Motivacin: de conceptos a aplicacionesAdministracin por objetivos: Enfatiza la fijacin de metas tangibles, verificables y mesurables, Drucker la propuso para motivar a la gente ms que para controlarla. En la APO los objetivos caen en cascada en toda la organizacin, los objetivos globales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para el nivel siguiente dentro de la organizacin.*APO funciona desde base hacia arriba y viceversa, cada persona realiza una contribucin al desempeo de la unidad, si todos alcanzan sus metas se alcanzan la meta de la unidad y los objetivos globales de la organizacin se harn realidad.Cuatro ingredientes de los programas de APO: (1) Especificacin de metas, (2) Toma de decisiones participativa, (3) Periodo de tiempo explcito y retroalimentacin de desempleo. Objetivos de APO deben ser declaraciones concisas de logros que se esperan.*APO sustituye metas impuestas con metas determinadas de manera participativa, superiores y subordinados deciden las metas y estn de acuerdo en cmo se medirn. *APO tiene objetivos especficos y plazos estipulados, se proporciona retroalimentacin continua a individuos de manera que puedan controlar y corregir sus acciones esto se complementa con evaluaciones peridicas de administracin en las que se revisa el avance y se aplica tanto a la cima de la organizacin como a la base.Vinculacin de APO y teora de fijacin de metas: APO tiene mxima eficacia cuando las metas sean difciles e involucre esfuerzo para alcanzarlas, rea de desacuerdo entre APO y fijacin de metas se relaciona con la participacin (APO aboga fuertemente por ella, en tanto fijacin de metas cree en la asignacin de metas).APO en la prdica: APO es una tcnica popular, no siempre funciona bien, pocas veces se puede culpar de los problemas a los componentes bsicos de la APO. Ms bien, los culpables tienden a ser factores como expectativas irreales, falta de compromiso de administracin superior, imposibilidad de asignar recompensas de acuerdo con el logro de las metas, APO proporciona a los administradores el vehculo para implantar la teora de fijacin de metas.*CO (Comportamiento Organizacional) en noticias, administradores todava se quejan de una carencia de metas claras para puestos.*Hay bastante espacio para mejoramiento si se proporciona a los administradores metas clara y normas de desempeo, as como retroalimentacin sobre el desempeo. Si la claridad de metas disminuye parece razonable concluir que tal vez la mitad o ms empleados percibirn la ausencia de metas clara para puestos.Modificacin del comportamiento: Se conoce como modelo del CO, representa la aplicacin de la teora de reforzamiento en individuos en el ambiente de trabajo.Qu es el modelo del CO? 5 Pasos para la solucin de problemas: (1) Identificacin de comportamientos relacionados con desempeo (con impacto considerable sobre desempeo de empleado); (2) Medicin de dichos comportamientos (a travs de la administracin); (3) Identificacin de contingencias conductuales (consecuencias del desempeo); (4) Implantacin de una estrategia de intervencin (fortalecer comportamientos deseables de desempeo y debilite los indeseables); (5) Evaluacin de mejoramiento en desempeo.Vinculacin del modelo del CO y teora del reforzamiento: Teora de reforzamiento confa en reforzamiento positivo, el modelado y reconocimiento de impacto de diferentes programas de reforzamiento sobre el comportamiento. Modelo del CO utiliza estos conceptos para proporcionar a administradores un medio poderoso y comprobado para cambiar comportamiento de empleados.Modelo de CO en la prctica: Se utiliza para mejorar productividad, reducir errores, ausentismo, retrasos y porcentaje de accidentes, es eficaz en organizaciones deportivas, la filosofa detrs del modelo del CO, afecta la forma de las relaciones administradores y empleados, en clase y cantidad de retroalimentacin que dan, en el contenido de evaluaciones de desempeo y tipo y asignacin de recompensas organizacionales.Criticas a modelo de CO: Es poco tico, manipula a la gente, disminuye libertades.Programas para involucramiento de los empleados: Abarca ideas como participacin de empleados o administracin participativa, democracia en lugar de trabajo, poder a empleados de decidir y actuar, la asociacin con empleados para que participen como socios al drsele acciones.Involucramiento de empleados: Proceso participativo que utiliza toda la capacidad de los empleados, y est diseado para estimular mayor compromiso con el xito de la organizacin, empleados mas motivados, productivos y satisfechos, al tener ms autonoma, capacidad de decidir, controlar de cierta manera sus vidas en trabajo*Participacin es un trmino ms limitado, es un subconjunto dentro de marco ms grande del involucramiento.Ejemplos de programas de involucramiento de empleados: Administracin participativa: Utilizacin de toma conjunta de decisiones (subordinados y superiores), no es apropiada para todas las organizaciones ni para todas unidades de trabajo, para que funcione debe haber un tiempo adecuado para participar, los asuntos deben ser del inters de los trabajadores, empleados tienen que tener habilidad para participar y cultura de organizacin debe apoyar este involucramiento.*La Participacin permite que contribuyan personas que saben ms, resultando mejores decisiones, interdependencia de tareas que los empleados desarrollan requieren de consultas con gente de otros departamentos y unidades de trabajo, esto incrementa necesidad de equipos, comits, etc. Participacin proporciona recompensas intrnsecas a los empleados. Puede hacer que sus puestos sean ms interesantes y significativos, uso de la participacin no es medio seguro para mejorar desempeo de los empleados.Participacin representativa: Representacin por un pequeo grupo de empleados que realmente intervienen, es la forma de involucramiento de empleados ms ampliamente legislada en el mundo, la meta de eso es la redistribucin del poder dentro de una organizacin colocando a trabajadores con administradores y accionistas.Formas comunes que presenta la participacin representativa: (1) Consejos de trabajo: Vinculan empleados con administracin, grupos de empleados nominados a los que se l consulta cuando la administracin toma decisiones que involucran a personal; (2) Representantes en el consejo de administracin: Empleados que tienen un puesto en dicho consejo y representan los intereses de los trabajadores.*Consejos de trabajo dominados por administracin y tienen poco impacto sobre empleados u organizacin, si se quiere cambiar actitudes de empleados o se quiere mejorar desempleo organizacional la participacin representativa sera una mala eleccin.Crculos de calidad: Son grupos de trabajo formados por 8 a 10 empleados y supervisores que tienen un rea compartida de responsabilidad, se renen con regularidad para analizar problemas de calidad, investigar causa, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. *Crculos de calidad afectan positivamente productividad, poco efecto sobre satisfaccin, se ha discontinuado su uso dado que no proporcionan beneficios mesurables. *Crculos de calidad se han convertido en un desastre dado que se involucra poco al empleado, tambin por que se ven como un mecanismo que no crea real cambio, planeacin y compromiso de administracin superior contribuye a fracaso de crculos de calidad.Planes de propiedad accionaria de los empleados: Empleados adquieren acciones como parte de prestaciones adicionales, se crea un fondo de propiedad accionaria para empleados, compaas contribuyen con acciones o dinero para comprar acciones que se destinan al fondo y despus de distribuyen entre empleados, generalmente no pueden tomar posesin fsica de ellas o venderlas mientras sean empleados de la compaa. *PPAE incrementa satisfaccin de empleado y mejora desempeo y motivacin, pero los empleados deben tener inters financiero en compaa, necesitan estar informados peridicamente de la situacin del negocio y poder ejercer influencia.CO en las noticias: PPAE mejora moral, productividad y servicio, empleados no solo formulan sugerencias, le dan seguimiento.Vinculacin de programas de involucramiento de los empleados con teoras de motivacin.*Teora Y es consistente con Administracin participativa, *Teora X estilo autocrtico tradicional de administrar personal, *Teora motivacin higiene: programas de involucramiento proporcionaran motivaciones intrnsecas mediante incremento de oportunidades de crecimiento, responsabilidad e involucramiento en trabajo mismo; involucramiento de empleado es consistente con teora ERC y esfuerzos para estimular necesidad de realizacin.Programas de involucramiento de los empleados en la prctica: Programas de involucramiento que destacan su participacin se han convertido en norma. *Crculos de calidad; muchas organizaciones han eliminado sus crculos de calidad y lo han sustituido con estructuras ms amplias basadas en equipo. *PPAE, forma ms popular de propiedad de empleados.Programa de pagos variable: Planes de pago a destajo, incentivos de sueldo, participacin de utilidades, bonificaciones, participacin en ahorros provenientes de mejora de productividad son todos programas de pagos variables. *En vez de pagar por su antigedad, se le paga al empleado en base a desempeo individual u organizacional, no obliga a pago anual. Con pago variable, los ingresos fluctan hacia arriba o hacia debajo de acuerdo con medida de desempeo, es esto lo que lo hace atractivo para administradores, se reducen gastos cuando el desempeo disminuye, empleados de bajo desempeo se estancan en sus remuneraciones y los de alto desempeo disfrutan de incrementos proporcionales a su contribucin.Pago a destajo es una forma popular de pago para trabajadores de produccin en planes de pago por pieza: Trabajadores reciben suma fija por cada unidad de produccin que terminen. Cuando empleado no tiene sueldo base y se le paga solo por lo que produce es un plan a destajo puro. *Muchas organizaciones utilizan plan modificado de pago a destajo en el que los empleados ganan salario base por hora ms un diferencial por pieza producida (piso de ingresos + incentivo de productividad).*Bonificaciones pueden pagarse a ejecutivos o a todos los empleados, se amplia para incluir a empleados de ms bajo nivel, estos planes combinan variables de desempeo individual, grupal y organizacional.Planes de participacin de utilidades: Programas a nivel de toda la organizacin, distribuyen recompensas con base de alguna frmula establecida, diseada alrededor de utilidades de la empresa, consiste en egresos directos de efectivo o paquetes accionarios.Participacin de ahorros: Plan de incentivos de grupo, se basa en una frmula, mejoramiento de productividad del grupo de un periodo a otro, determina la cantidad total de dinero que se asigna, se reparte el dinero 50-50 en la compaa, no es lo mismo que participacin de utilidades, empleados en plan de participacin de ahorros, pueden recibir incentivos aunque la organizacin no tenga utilidades.*Funcionan programas de pagos variables? Motivan y hacen producir? Si con ciertas reservas, aspectos negativos de estos pagos es la imposibilidad de predecirlos por parte de los empleadosVinculacin de programa de pagos variables con teora de expectativas: La Relacin de desempeo y recompensas que reciben, recompensas se asignan totalmente de acuerdo con factores que no forman parte del desempeo, entonces es probable que los empleados reduzcan su esfuerzo. *Incentivos a nivel grupo y toda organizacin refuerzan y estimulan empleados a sublimar metas personales en aras de los mejores interese de su departamento o de organizacin. Al vincular recompensas a desempeo de equipo se alienta a empleados que hagan un esfuerzo extra para contribuir al xito del equipo.Programa de pagos variables en la prctica: Pagos variables estn sustituyendo al incremento anual por costo de la vida, da poder motivacional. *Pago por desempeo est de moda para incrementar productividad, popularidad de participacin de ahorros parece tener enfoque limitado entre grandes empresas.Las Empresas que no han introducido programas de compensacin basados en desempeo tienden a tener preocupaciones comunes, administradores estn preocupados por lo que constituye el desempeo y la forma de medirlo. Tienen que dejar la creencia de mantener sueldos en base a inflacin. Otras barreras incluyen escalas de salarios que se orientan por lo que paga por competencia; desde el punto de vista de empleado la preocupacin principal es una baja en su remuneracin.Planes de pago basados en habilidades: Fijan niveles de pago sobre la base del nmero de habilidades que tienen los empleados o nmero de puestos que puedan desempear, su atractivo desde la administracin es su flexibilidad (empleados ms capaces de atender todas las necesidades), estimula en empleados a adquirir gran gama de habilidades, tambin facilita la comunicacin a travs de la organizacin debido a que los empleados tienen mayor conocimiento de los puestos de otras personas, disminuye comportamiento disfuncional de proteccin de territorio propio, ayuda a satisfacer necesidades de empleados ambiciosos que no tienen oportunidad de avanzar en su trabajo y tiende al mejoramiento del desempeo y productividad.Desventajas: La gente puede aprender todas las habilidades lo que puede frustrar a los empleados que desafan un ambiente de aprendizaje, crecimiento y continuo incremento de sueldo, tambin las habilidades pueden volverse innecesarias en algn momento, lo que perjudicara a administradores.Vinculacin de planes de pago con base en habilidades con teoras de motivacin: Son consistentes con teora ERC, entre empleados cuyas necesidades de orden inferior ya estn satisfechas, la oportunidad de experimentar desarrollo puede ser un elemento motivador, tambin pagar a gente para que incremente habilidades es consistente con necesidad de realizacin, grandes realizadores tienden a querer aprender nuevas habilidades, lo que el pago basado en habilidades debe actuar como reforzador.Equidad: Cuando empleados realizan comparaciones esfuerzo-resultados, las habilidades pueden proporcionar un criterio ms equitativo de esfuerzo para la determinacin del pago que factores como antigedad; uso de pago basado en habilidades puede incrementar percepcin de equidad y ayudar a optimizar motivacin del empleado.Pago basado en habilidades en la prctica: Se est ampliando y suele llevar a ms satisfaccin, desempeo y productividad del empleado, incorpora menor rotacin y menores costos de operacin. *Este tipo de pago parece ser fuerte en organizaciones que tienen una agresiva competencia extranjera y aquellas que tienen una vida de producto ms corta y preocupaciones por la rapidez de acceso al mercado. *Nos estamos convirtiendo en sociedad basada en habilidades, nuestro valor de mercado est unido a lo que podemos hacer. Prestaciones flexibles: Permite que los empleados elijan un paquete de beneficios que se ajusten a sus propias necesidades y situacin individual, sustituye a planes tradicionales de un solo plan de prestaciones. *Una organizacin establece una cuenta de gastos flexible para cada empleado, generalmente basada en un porcentaje de su sueldo y se fija un precio a cada prestacin, empleados seleccionan sus prestaciones hasta que llegan al total permitido en su cuenta.Vinculacin de prestaciones flexibles con la teora de expectativas: Prestaciones flexibles convierten el costo de prestaciones en motivador, en consistencia con la teora de expectativas de que las recompensas organizacionales deben estar vinculadas con metas de cada empleador, las prestaciones flexibles individualizan recompensas y permiten que cada empleado escoja el paquete que mejor satisfaga sus necesidades actuales.Prestaciones flexibles en prctica: Es probable que existan en compaas de menos de 50 empleados, para empleados la flexibilidad es atractiva porque pueden ajustar sus prestaciones a sus necesidades, desventaja principal es que el costo de las prestaciones se incrementa de modo que pueden comprar menos beneficios; desde el punto de vista de la organizacin las prestaciones flexibles frecuentemente originan ahorros pero estos planes son ms difciles de supervisar por la administracin y resulta cara la administracin de la misma.Valor comparable: Discriminacin basada en el sexo, puestos dominados por mujeres pagan menos que puestos dominados por hombres, aunque tengan valor comparable igual o mayor.*El valor comparable significa que los puestos que tienen un valor igual para la organizacin deben recibir una compensacin igual, ya que, sea el contenido de trabajo de esos puestos similar o no (se les debe pagar igual sin que importen factores externos de mercado, el valor comparable argumenta que se deben evaluar y clasificar los puestos con base en cuatro criterios: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo).*El valor comparable es un concepto que crea controversia, supone que pueden comparar puestos que son completamente diferentes.Valor comparable y teora de equidad: Igual salario por trabajo igual, es una aplicacin de teora de la equidad; mujeres se comparan con ellas en trabajos dominados por ellas, para mujeres que ocupan clase de puesto donde hay discriminacin la aplicacin del concepto de valor comparable debe reducir las desigualdades e incrementar motivacin en el trabajo (Ontario, Canad trabaja con valor comparable).Valor comparable en la prctica: (Ontario, Canad trabaja con valor comparable), empresas comerciales no ven favorable la nocin de valor comparable debido a altos costos asociados a correccin de desigualdades salariales, ejecutivos comerciales estn en contra de ella, partidarios del valor comparable demuestran que cultura y sistemas sociales crean discriminacin con base en el sexo en determinadas clases de trabajo.Temas especiales de motivacinMotivacin de los profesionales: Profesionales tienen satisfaccin intrnseca de su trabajo, tienden a estar bien remunerados, profesionales tienen compromiso profundo y de larga duracin con su disciplina (ms leales que con su patrn), tienen que estar al da con sus conocimientos. El dinero y ascensos se encuentran al fin de su lista de prioridades, les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones, profesionales valoran el apoyo, desean que las otras personas piensen que lo que desarrollan es importante. *Si se trata motivar a profesionales se le deben proporcionar desafos, dar autonoma, recompensarles con oportunidades educativas (capacitaciones).Motivacin de trabajadores temporales: Trabajan duro con la ilusin de ser trabajadores permanentes, oportunidad de capacitacin puede ayudarle a desarrollar habilidades que puede ofrecer en el mercado de trabajo, entonces aumenta su motivacin, Cuando trabajadores permanentes trabajan con temporales es posible que se vea perturbado el desempeo de temporales, la separacin de dichos empleados o inclusin de pago basado en habilidades puede ayudar a disminuir este problema.Motivacin de fuerza trabajo diversificada: Atento a flexibilidad: Hay que estar preparado para disear programas de trabajo, planes de compensaciones, prestaciones, ambiente fsico de trabajo que refleje las variadas necesidades de los empleados. Esto puede incluir cuidado de hijos, horarios flexibles, puestos compartidos para empleados con responsabilidades familiares. O bien polticas de permisos flexibles para inmigrantes que desean hacer viajes a sus pases de origen, equipos de trabajo para miembros de pases colectivistas o permitir a empleados que estudian mucha flexibilidad.Resumen e implicaciones para administradoresReconozca las diferencias individuales: Empleados tienen distintas necesidades, no todos son iguales, es necesario comprender que es necesario para cada uno, metas, nivel de participacin y recompensa se tienen que ajustar a necesidades individuales. Utilice metas y retroalimentacin: Metas difciles, especificas, y retro alimentacin de cmo se desempean en consecucin de esas metas.Permita que empleados participen en decisiones que le conciernen: Tomar decisiones, fijar metas de trabajo, fijar sus prestaciones, solucionar problemas de productividad y calidad. Su intervencin puede mejorar su productividad, su compromiso con metas, la motivacin y la satisfaccin en el puesto.Vincule recompensas con desempeo: Es Importante que los empleados perciban que existe claro vnculo entre ambos, individuos se dan cuenta de que esta relacin es baja y vern que habr bajo desempeo, reduccin de satisfaccin en el puesto y un incremento en las estadsticas de rotacin y ausentismo.Revise el sistema en bsqueda de equidad: Empleados deben percibir que recompensas son proporcionales a insumos que traen al puesto, experiencia, capacidades, habilidades, esfuerzo y otros insumos deben explicar las diferencias en el desempeo, por tanto la de los sueldos, nombramiento de puestos y otras recompensas obvias.Secreto del sueldo: Tribunales gringos han apoyado que el sueldo sea secreto, propiedad de la administracin, la mayora de empleados desea que su sueldo se mantenga en secreto; mantenerlos en secretos tambin reduce la posibilidad de comparacin entre empleados y se revelen desigualdades; diferencias de sueldo son justificadas pero difciles de explicar; secreto de sueldos ahorra penas a empleados subpagados y de bajo desempeo; secreto de sueldos proporciona mayor libertad a administradores para manejarlos, porque no tienen que explicar diferencia de sueldos.Sin secreto del sueldo: Genera comunicacin y confianza en la administracin; flujo libre de informacin sobre lo que gana la gente; se mejora la justicia dentro de la organizacin; reducen el poder y control administrativo; aumenta la percepcin de que el desempeo o algo impuesto determina los sueldos, se subestiman los de los administradores y sobreestima de los subordinados.*A los ejecutivos se les paga mucho y no es generalmente por su desempeo (Gringolandia).