CAMPUS SÃO CARLOS TECNOLOGIA EM PROCESSOS...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO –
CAMPUS SÃO CARLOS
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA
TÉCNICA DE UMA EMPRESA DE DIAGNÓSTICO VEICULAR UTILIZANDO
FERRAMENTAS PARA GESTÃO
BRUNO CESAR PEGORIN
LUIS CARLOS RICCI JUNIOR
SÃO CARLOS – SÃO PAULO
2016
BRUNO CESAR PEGORIN
LUIS CARLOS RICCI JUNIOR
APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA
TÉCNICA DE UMA EMPRESA DE DIAGNÓSTICO VEICULAR UTILIZANDO
FERRAMENTAS PARA GESTÃO
Monografia apresentada ao Instituto Federal
de São Paulo – campus São Carlos, como parte
das exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Orientadora: Profa. Dra. Tatiane Fernandes
Zambrano Brassolatti
SÃO CARLOS – SÃO PAULO
2016
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – DIAGRAMA BÁSICO DE CAUSA-EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE ................................ 9
FIGURA 2 – GRÁFICO DE CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP). ................................. 10
FIGURA 3 – DEPARTAMENTO ANTES DA PRIMEIRA ETAPA DE MUDANÇAS. ............................. 18
FIGURA 4 – DEPARTAMENTO ANTES DA PRIMEIRA ETAPA DE MUDANÇAS. ............................. 18
FIGURA 5 – DEPARTAMENTO ANTES DA PRIMEIRA ETAPA DE MUDANÇAS. ............................. 19
FIGURA 6 – DEPARTAMENTO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DOS 5SS. ............................................ 20
FIGURA 7 – DEPARTAMENTO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO 5S. ............................................... 21
FIGURA 8 – DEPARTAMENTO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO 5S. ............................................... 21
LISTA DE TABELAS
QUADRO 1 – SIGNIFICADO DOS 5S E ALGUNS SINÔNIMOS. ......................................................... 6
QUADRO 2 – FASES PARA A REALIZAÇÃO DE BRAINSTORMING. ................................................ 7
QUADRO 3 – SÍMBOLOS UTILIZADOS NO FLUXOGRAMA VERTICAL. ......................................... 10
QUADRO 4 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA O REGISTRO DE RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES.. 11
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO – 6 MESES. .......................................................... 25
GRÁFICO 2 – ORÇAMENTOS MATRIZ – 6 MESES. ....................................................................... 25
GRÁFICO 3 – ORÇAMENTOS DIÁRIOS – MATRIZ – SETEMBRO/2016. ......................................... 26
GRÁFICO 4 – QUANTIDADE DE APARELHOS EM ASSISTÊNCIA – MATRIZ – SETEMBRO/2016. ... 27
GRÁFICO 5 – EVOLUÇÃO DO TEMPO DE PERMANÊNCIA – MATRIZ – 6 MESES. ......................... 28
GRÁFICO 6 – EVOLUÇÃO REINCIDÊNCIA DE REPAROS – MATRIZ – 6 MESES. ........................... 29
SUMÁRIO
RESUMO .......................................................................................................................... i
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 2
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 3
2.1 FERRAMENTAS PARA GESTÃO ........................................................................... 5
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 14
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................... 14
3.2 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 15
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 16
4.1 A EMPRESA .......................................................................................................... 16
4.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................................. 17
4.3 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS PARA GESTÃO .............................. 20
4.4 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................... 29
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 30
i
RESUMO
Garantir a qualidade de seus serviços é essencial para que uma empresa seja
competitiva no mercado e para isso é necessária atenção nos procedimentos por ela
executados. Pensando nisso foi proposto o uso de ferramentas para gestão para remodelação
dos procedimentos adotados pela assistência técnica, visando a melhoria na gestão do
departamento e acompanhamento dos resultados obtidos. Para tal foram aplicadas as
ferramentas de 5S, brainstorming, 5W2H, o ciclo PDCA e a criação de indicadores de
desempenho para acompanhamento dos resultados. Cada uma das ferramentas para gestão foi
aplicada de forma interligada, com os resultados obtidos sendo aproveitados pela etapa
seguinte e gerando dados que pudessem ser analisados para que a melhoria contínua pudesse
ser atingida. Com base nas informações coletadas é possível concluir que o uso de tais
ferramentas proporcionou resultados positivos para o departamento e a possibilidade de
extensão para outros departamentos e filiais.
Palavras-chave: 5S; brainstorming; 5W2H; PDCA; ferramentas para gestão.
ABSTRACT
In market competition, it is important for a company to ensure the quality of its
services, which demands attention to the procedures. In order to improve management, it was
proposed the use of management tools for remodeling these procedures, usually adopted by
technical assistance, and to monitor the achieved results. Thus, some tools of quality were
applied such as 5S, brainstorming, 5W2H, PDCA and performance indicators. Each
management tool was applied in an interconnected way, and the results obtained were used
for the next stage, generating data for analysis and continual improvement. Therefore, this
study highlights the use of tools of quality in providing positive results for technical
assistance department and the possibility of extension to other departments and subsidiaries.
Keywords: 5S; brainstorming; 5W2H; PDCA; management tools.
1
1 INTRODUÇÃO
Devido às mudanças frequentes em nossa sociedade, é fundamental que uma empresa
se adeque as necessidades de seus clientes visando sempre prestar um serviço de qualidade e
manter-se competitiva no mercado em que atua.
De acordo com Campos (1992), para um produto ou serviço ter qualidade deve atender
perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura, e no tempo correto as necessidades do
cliente ou consumidor. Especialmente no mercado de tecnologia, as mudanças são constantes
e oferecer qualidade é um fator importante para tornar-se referência e buscar a posição de
líder de mercado.
A empresa foco do estudo atua no setor de tecnologia eletrônica, produzindo
equipamentos para diagnóstico veicular e também oferecendo assistência técnica nos
equipamentos adquiridos por seus clientes. O estudo será limitado ao departamento de
assistência técnica. Para o controle de diversos processos da assistência técnica é utilizado um
software de gestão que registra atividades como entrada/saída de equipamentos para
manutenção, abertura de orçamentos, criação de ordens de serviços, controle de peças
utilizadas na manutenção do equipamento, controle de estoque interno do departamento e
custos.
Mesmo com um sistema gerenciando essas tarefas, o controle do departamento é
prejudicado pelos procedimentos adotados, refletindo-se em longos prazos para atender aos
clientes, ausência de um critério para definir qual deles terá prioridade no atendimento, sendo
a ordem sujeitada pela preferência do técnico responsável, fazendo com que equipamentos
com problemas mais sérios e que deveriam demandar maior atenção sejam, muitas vezes,
colocados de lado, para privilegiar atendimentos rápidos.
Diante destas situações, as ferramentas para gestão têm se mostrado efetivas para o
auxílio desses processos.
Segundo Abrantes (2009), a utilização das ferramentas da qualidade ajuda a
estabelecer melhorias continuas nos processos operacionais, reduzindo custos, propondo
soluções aos problemas identificados e com isso levando a melhores níveis de qualidade aos
produtos e processos.
Perante esta análise é posta a seguinte pergunta: como a utilização de ferramentas para
gestão pode melhorar o atendimento aos clientes e aperfeiçoar a gestão da assistência técnica?
2
1.1 OBJETIVOS
O objetivo do estudo é buscar através das ferramentas para gestão, melhorar o
atendimento aos clientes e aperfeiçoar a gestão da assistência técnica aumentando assim sua
credibilidade perante os clientes e diretores da empresa.
Serão abordados:
Análise da situação atual do departamento;
Aplicação do brainstorming para análise de um método para o atendimento dos
clientes, que aperfeiçoe a execução do trabalho;
Implementação das ferramentas para gestão:
Os Cinco sensos
Brainstorming
5W2H
Ciclo PDCA
Criação de Indicadores e gestão à vista.
1.2 JUSTIFICATIVA
O estudo possui a prerrogativa de tornar o departamento de assistência técnica mais
eficiente, beneficiando a empresa com a redução de custos, melhor aproveitamento de mão de
obra e espaço. Um atendimento rápido e de qualidade podem ser transformados em
fidelização e maior satisfação para o cliente, crescimento econômico da empresa favorecendo
a região onde está instalada e construção de conhecimento por parte dos idealizadores do
projeto, tornando uma solução benéfica de modo geral.
3
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para o correto entendimento do conceito de gestão/controle de qualidade é necessário
olhar para trás na história, especificamente para o Fordismo e para a padronização.
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade das
peças, tornou-se importante investir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, sistema
de medidas e especificações, para garantir a intercambialidade das peças, ou seja, era
necessário um mínimo de qualidade para que uma peça encaixasse em outra.
“Embora o foco do controle da qualidade ainda fosse a inspeção, já se encontravam elementos
importantes do que viria a ser o conceito de qualidade” (CARVALHO, 2005).
Carvalho (2005, p.3) também explica que:
Um pouco depois em 1924, o conceito de controle da qualidade deu um novo salto,
quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle, ao fundir conceitos de
estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone
Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act) que
direcionaria as atividades de análise e solução de problema. Na década de 1930, o
controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de
medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do surgimento de
normas específicas para essa área.
Shewhart ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade,
desenvolveu algumas das ferramentas mais utilizadas na gestão da qualidade até hoje. O seu
discípulo W. Edwards Deming tinha o mesmo interesse pelas ferramentas estatísticas
aplicadas ao controle de processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio
do ciclo PDCA, onde mais tarde com sua vivência nas empresas japonesas, onde participaria
dos trabalhos e da administração, percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria
contínua, muito buscado pelas empresas (CARVALHO, 2005).
Os conceitos da qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo. De
simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas
melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos
elementos fundamentais do gerenciamento das organizações, tornando-se fator
crítico para a sobrevivência não só da função básica da qualidade decorre,
diretamente, da crescente concorrência que envolve os ambientes em que apenas cria
uma visão ampla da questão, mas, principalmente, atribui a ela um papel de extrema
relevância no processo gerencial das organizações (CARVALHO, 2005, p. 26).
A gestão da qualidade como estratégia competitiva vem do princípio de que a
conquista e manutenção de mercados dependem de foco no cliente e em suas necessidades,
4
para se identificar requisitos e expectativas e oferecer produtos ou serviços de valor ao
mercado.
Para isso, as empresas não só necessitam identificar requisitos, mas precisam também
se organizar de forma que esses requisitos identificados sejam devidamente transmitidos por
todo o ciclo do produto/serviço (CARPINETTI, 2010).
A gestão da melhoria contínua requer um esforço de análise da situação atual, visando
o planejamento e implementação de melhorias. Caracteriza-se como um processo de contínuo
aperfeiçoamento de produtos, serviços e processos na direção de grandes melhorias de
desempenho, sendo um processo cíclico, ou seja, a partir da avaliação dos resultados, da
investigação e conhecimento adquiridos com uma ação de melhoria sobre um determinado
objeto de estudo, podem-se propor novas ações de melhoria, o que levaria a um ciclo virtuoso
de melhoria (CARPINETTI, 2010).
A participação do setor de serviços na economia vem aumentando nas últimas
décadas. Esta evolução tem gerado uma participação crescente do setor de serviços, nos
últimos anos, especialistas da área de gestão de qualidade têm desenvolvido ferramentas e
técnicas voltadas a esse setor (CARVALHO, 2005).
A qualidade do serviço é realizada levando em consideração o serviço prestado e
comparando com o esperado pelo consumidor, porém cada consumidor terá sua ideia de
serviço de qualidade.
Diante disso, uma organização que busca qualidade em seus serviços prestados pode
gerar uma lista de aspectos de desempenho que a ajude a focalizar seus esforços.
Carvalho (2005, p. 344) lista as dimensões da qualidade, sendo elas:
Tangíveis: aparência das facilidades físicas, equipamento, pessoal e comunicação
material.
Atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes.
Confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido de forma confiável e
acurado.
Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos.
Competência: possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o serviço.
Consistência: grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o serviço
prestado.
Cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato pessoal.
Credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço.
Segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida.
Acesso: proximidade e contato fácil
Comunicação: manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda.
Conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios
entregues pelos serviços.
Velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço.
Flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente.
Entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades.
5
Assim, uma organização que busca a qualidade de seus serviços prestados pode usar
esta lista de aspectos de desempenho para que ajude a focalizar seus esforços de forma correta
e consiga atender as necessidades dos seus diferentes clientes.
2.1 FERRAMENTAS PARA GESTÃO
Inicialmente, para se compreender o valor da qualidade para organizações e clientes,
deve-se entender a evolução desse conceito, o significado da qualidade a partir de seus
atributos e o impacto que causa sobre as atividades das organizações e das pessoas (SELEME,
2008).
As ferramentas para gestão são técnicas utilizadas com a intenção de definir,
mensurar, analisar e indicar soluções para problemas que são encontrados nos processos de
trabalho, onde são de grande ajuda para alinhar os sistemas de gestão, sendo um conjunto de
ferramentas estatísticas muito consagradas para a melhoria de produtos, serviços e processos.
“O uso de ferramentas estatísticas por empresas está associado à visão de que ao identificar e
remover as causas dos problemas se obtém maior qualidade e produtividade” (TOLEDO,
2014, p. 195).
Algumas das ferramentas para gestão são:
5Ss,
Brainstorming,
5W2H,
Diagrama de Causa e Efeito,
Fluxograma,
Gráficos,
Lista de Verificação,
Diagrama de árvore ou de fluxo de sistemas,
Para a implementação da melhoria contínua, as mudanças serão baseadas no método
de gestão criado por Shewhart e popularizado por Deming, o ciclo PDCA.
6
2.1.1 Os Cinco Sensos
Os Cinco Sensos ou 5Ss, originário do Japão, é umas das ferramentas para gestão
usada para a implementação de ordem organizacional, e busca elevar a capacidade de
discernimento do indivíduo, fazendo com que o mesmo passe a organizar melhor suas
atividades. Os Cinco Sensos é comumente empregado na manufatura enxuta, criada no Japão
pós-2ª Guerra Mundial.
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na
interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o
inglês, foi possível encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um
significado aproximado do original em japonês. No entanto, o mesmo não ocorreu
com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a
abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o
termo "Senso de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do
significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua
portuguesa (LAPA, 1998, p.2).
Abaixo, tem-se o significado dos 5Ss e alguns sinônimos.
Quadro 1 – Significado dos 5S e alguns sinônimos.
Fonte: LAPA (1998, p.2).
Japonês Inglês Português
1º S Seiri Sorting Senso de
Utilização
Arrumação
Organização
2º S Seiton Systematyzing Senso de
Seleção
Ordenação
Sistematização
Classificação
3º S Seisou Sweeping Senso de Limpeza
Zelo
4º S Seiketsu Sanitizing Senso de
Asseio
Higiene
Saúde
Integridade
5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de
Autodisciplina
Educação
Compromisso
7
2.1.2 Brainstorming
Brainstorming é uma das ferramentas para gestão voltada para a geração de ideias.
A palavra brainstorming vem do inglês, e significa “tempestade cerebral”, traduzindo-
se ao pé da letra, para entender melhor, pode-se traduzir como uma chuva de ideias, ou seja,
muitas ideias apontadas em um determinado espaço de tempo, com um foco em específico.
Para TOLEDO (2014, p.208), “essa técnica pretende potencializar a criatividade de
todas as pessoas que participam para que expressem, sem temor e de modo espontâneo, sem
censura nem crítica, todas as ideias que vão surgindo em suas mentes”.
Um dos pontos favoráveis do brainstorming é a possibilidade de participação de
qualquer pessoa envolvida com a empresa, e de ser utilizada em todas as etapas do processo
de solução de problemas, criando e respondendo perguntas para se chegar a um resultado
final.
De acordo com TOLEDO (2014), algumas etapas devem ser seguidas:
1) Planejamento prévio: é conveniente definir o enunciado do tema a ser tratado
e comunicá-lo aos participantes antes do desenvolvimento da sessão.
2) Realização: a etapa de realização do brainstorming divide-se em:
a. Preparação;
b. Explicação do problema;
c. Produção das ideias – etapa individual;
d. Produção das ideias – etapa em grupo.
3) Racionalização das ideias: as ideias poucos claras são explicadas. A seguir,
eliminam-se as ideias duplicadas e, finalmente, procede-se à crítica e à seleção das
melhores ideias.
Quadro 2 – Fases para a realização de Brainstorming.
Fonte: Seleme e Stadler (2008).
8
2.1.3 5W2H
O uso do 5W2H, segundo WERKEMA (1995), tem-se mostrado eficiente para ajudar
na resolução dos problemas percebidos ao aplicar um novo processo de gestão. Suas etapas
consistem de:
QUE (“WHAT”): define-se a tarefa que será feita, mediante um plano de execução.
QUANDO (“WHEN”): cria-se um cronograma para o cumprimento da tarefa.
QUEM (“WHO”): determina-se qual serão as pessoas responsáveis pelas tarefas.
ONDE (“WHERE”): determina-se em que local a tarefa deverá ser executada.
PORQUE (“WHY”): significa a razão pela qual a tarefa deve ser executada.
COMO (“HOW”): estabelece-se a maneira mais racional pela qual a tarefa deve ser
executada.
QUANTO ("HOW MUCH"): estabelece-se o custo da ação a realizar (custo, duração,
intensidade, etc.).
O 5W2H possui em cada medida tomada a busca para a correção das causas do
problema auxiliando no planejamento da implementação de uma solução por meio das
respostas das perguntas formuladas anteriormente.
2.1.4 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
“O Diagrama de Causa e Efeito foi criado por Kaoru Ishikawa na Universidade de
Tóquio em 1943 para uso pelos Círculos da Qualidade (CCQs)” (TOLEDO, 2014, p. 203).
Também é conhecido como “espinha de peixe” por sua aparência na construção do
diagrama, é utilizado para mostrar a relação entre um efeito e as prováveis causas principais e
secundárias que podem estar acontecendo para que um problema ocorra, e ajudar na análise
dos processos em busca de melhorias.
Sua construção envolve traçar uma linha na horizontal, apontando ao final para um
retângulo, onde está descrito o problema. Através de um brainstorming, a equipe deve separar
o maior número de prováveis causas para a ocorrência daquele problema, e agrupar as causas
em categorias seguindo o padrão 6M (máquina, mão-de-obra, método, material, meio
ambiente e medida) ou como melhor convir no caso. Após esse processo, entra a análise das
causas e a tratativa, em busca da solução.
9
Figura 1 – Diagrama básico de causa-efeito ou espinha de peixe
Fonte: Seleme e Stadler (2008).
2.1.5 Fluxograma
Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação gráfica que apresenta a
sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis
e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
Seu principal objetivo é evidenciar uma sequência de operações, permitindo a
visualização dos processos passo-a-passo de forma detalhada e ordenada. O fluxograma é
bastante utilizado para se entender um processo e encontrar melhorias e, por ter uma
linguagem padrão e lógica, é de fácil entendimento.
Para que o entendimento seja fácil, definiu-se uma simbologia padrão para
representação do fluxograma, esses símbolos têm como objetivo evidenciar a origem, o
processamento e o destino das informações, processos e pessoas envolvidas, traçando o
caminho que percorrem até o final pretendido.
10
Quadro 3 – Símbolos utilizados no fluxograma vertical.
Fonte: OLIVEIRA (2005).
2.1.6 Gráficos
Os gráficos são utilizados para melhor visualização de dados e informações,
facilitando seu entendimento, mostrando tendências, fazendo comparações e tornando mais
evidentes pontos importantes que devem ser mostrados.
Figura 2 – Gráfico de controle estatístico de processo (CEP).
Fonte: Seleme e Stadler (2008).
11
2.1.7 Lista de Verificação
A lista de verificação estabelece, por meio de um formulário, os itens que serão
marcados quando forem realizados, serve como um controle e certificação das etapas ou
passos concluídos ou para verificar em qual nível de avanço estão, para uma melhor
organização do processo.
Quadro 4 – Folha de verificação para o registro de reclamações dos clientes.
Fonte: Seleme e Stadler (2008).
2.1.8 Diagrama de Árvore ou de Fluxo de Sistemas
É usado na identificação de caminhos para a solução de um problema. O diagrama de
árvore detalha de forma crescente os caminhos e tarefas para realizar os objetivos.
Graficamente, assemelha-se a um organograma horizontal (MIGUEL, 2001, p. 149).
Em sua construção deve ser selecionado um objetivo básico e consideradas ações
diretas, através do qual será construído o caminho para a solução do problema. Caso os meios
não sejam concretos o bastante para indicar ações práticas, então se tornam objetivos, levando
à definição de novos meios mais concretos.
12
2.1.9 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA permite o controle do processo em estudo e garante padronização e
melhoria contínua com ações (corretivas – excluir).
Foi criado por Walter A. Shewhart, mas foi William Edward Deming, que o
popularizou, PDCA é uma sigla formada pelas palavras Plan de planejar; Do de fazer ou agir;
Check de checar ou verificar; e Action de ação, no sentido de corrigir ou agir de forma
corretiva, sendo cada uma delas uma etapa do ciclo.
1. Plan: nesta parte do ciclo são estabelecidas as metas, assim como o método que será
usado para alcançá-las.
2. Do: execução de tudo o que foi planejado na etapa anterior. Também são coletados
os dados para a utilização na próxima etapa, e é de suma importância que as pessoas
participantes dessa melhoria sejam educadas e treinadas, e que estejam dispostas e
comprometidas com esse processo.
3. Check - Os dados coletados são comparados com a meta especificada, para a
verificação podem ser utilizados índices tais como: Gráfico de Pareto, Histograma, Intervalo
de Confiança, Gráfico de Controle, Índice de Capacidade de Processos e Confiabilidade.
4. Action - Esta etapa assume um papel importante no processo, dando a possibilidade
de ocorrer duas alternativas.
Caso a meta seja atingida, será adotado o plano proposto e executado para a melhoria
do processo. Caso a meta não seja atingida: deve-se então, com o auxílio das ferramentas para
gestão, identificar a causa da falha, e agir sobre ela.
Para que não haja retrocessos, faz-se necessária a utilização de outras ferramentas de
gestão para a manutenção e continuidade da melhoria do processo, pois segundo CAMPOS
(1992), o ciclo PDCA é apenas a primeira parte do processo caracterizado como melhoria.
Normalmente, quando as etapas do ciclo não são seguidas, a tendência é que as coisas caiam
na rotina, e depois sejam esquecidas, fazendo com que tudo volte a ser como antes,
provocando o efeito “dente de serra”, ou seja, o sobe e desce num ciclo de melhorias. Com
base nesses fatos, CAMPOS (1992) acrescenta uma nova fase ao ciclo de melhoria, chamada
de padronização (standard), que serve para manter os resultados obtidos. Neste novo ciclo,
conhecido por SDCA, troca-se o planejar do ciclo PDCA por S onde depois de verificado por
meio de indicadores, o método funcional é adotado como padrão e busca-se manter uma
melhoria contínua dos processos através de ferramentas de gestão.
13
2.1.10 Indicadores e Gestão à Vista
Com o intuito de monitorar os objetivos, metas e desempenhos de forma detalhada, os
indicadores exibem o grau de satisfação e desenvolvimento de um processo, produto ou
serviço, sendo essenciais para saber se os resultados são os desejados.
Os indicadores por sua vez permitem a compreensão de prioridades de atuação, o
monitoramento de melhorias implementadas em processos produtos e serviços e de seus
resultados, a medição do grau de satisfação do cliente, entre outros.
Com os indicadores de processos, pode-se medir a eficiência e a eficácia de um
processo interno, colaborando para o gerenciamento e manutenção do mesmo, medindo a
produtividade e qualidade.
Já os indicadores de produtividade são voltados para a eficiência dentro dos processos
internos, tratando assim da utilização de recursos para a distribuição de produtos e/ou
serviços.
Com o intuito de cada vez mais promover uma gestão eficiente, com foco em
resultados e capaz de envolver todo o ambiente organizacional, é imprescindível conseguir
integrar todas as equipes de uma organização em prol dos mesmos objetivos.
Deste modo, a aplicação da gestão a vista é de grande ajuda para comunicar e engajar
os colaboradores nas metas da empresa, já que todas as informações relevantes que os
funcionários necessitam saber, está exposta, permitindo o acompanhamento de indicadores,
status de novos projetos na empresa ou novas tendências.
Além disso, a gestão a vista também auxilia na tomada de decisão, já que mostra os
dados atualizados de forma ampla, diminuindo problemas e prejuízos.
Um dos métodos mais comuns de implementação da gestão a vista são os Painéis de
gestão. Esses painéis englobam informações relevantes em uma série de indicadores para que
seja acompanhado o desenvolvimento da empresa ou setor em questão, sendo atualizados
constantemente para que seja mantida o valor das informações, trata-se de uma forma rápida
de entender o que está ocorrendo na empresa, para que não haja burocracia na tomada de
decisão.
14
3 METODOLOGIA
Toda a pesquisa nasce de algum problema e então começa a investigação para a sua
solução, e para que haja uma solução é fundamental que exista uma metodologia por trás das
ações que envolvem a elaboração do projeto de pesquisa. Para Gil (2002, p.162), “Nesta parte
descrevem-se os procedimentos a serem seguidos na realização da pesquisa. Sua organização
varia de acordo com as peculiaridades de cada pesquisa”.
Através de estudos e de referencial teórico surgem então os métodos e as técnicas
utilizadas para a realização da pesquisa, onde são descritos todos os dados coletados e todas
as análises referentes ao assunto abordado.
Segundo Cervo (1981, p.19) “Por método entende-se o dispositivo ordenado, o
procedimento sistemático, em plano geral. O processo (técnica), por sua vez é a aplicação
específica do plano metodológico e a forma especial de executar”.
Pode ser dito então que a técnica depende do método para poder ser aplicado, pois sem
o conhecimento obtido pelos métodos não se consegue colocar nada em prática.
Nesta pesquisa serão utilizados métodos específicos, citados um pouco mais adiante,
onde buscasse estudar e analisar todos os fatos e procedimentos com base em fundamentação
teórica.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
"Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos" (GIL, 2002, p.17).
As pesquisas podem ser classificadas em três partes, por sua natureza, por sua
abordagem ao problema e por seus objetivos (GIL, 2002), sendo que a pesquisa aqui presente
está classificada como pesquisa aplicada, segundo sua natureza, gerando conhecimento para
aplicação, dirigida à solução de um problema em específico. Tem sua abordagem do problema
de modo qualitativo, possuindo como foco principal a melhoria de qualidade de um processo.
É descritiva do ponto de vista de seus objetivos, visando à identificação, e análise das
características do processo estudado, pois segundo GIL (2002, p.44) "As pesquisas descritivas
têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
15
3.2 COLETA DE DADOS
O método de pesquisa utilizado será o estudo de caso. Neste método é utilizada mais
de uma técnica para a obtenção das informações, assim garantindo qualidade ao obter os
resultados (GIL 2002).
Uma entrevista pode ser conduzida de diversas formas, segundo Gil (2002, p.117):
A entrevista pode assumir as mais diversas formas. Pode caracterizar-se com
informal, quando se distingue da simples conversação apenas por ter como objetivo
básico a coleta de dados. Pode ser focalizada quando, embora livre, enfoca tema
bem especifico, cabendo ao entrevistador esforçar-se para que o entrevistado retorne
ao assunto após alguma digressão. Pode ser parcialmente estruturada, quando é
guiada por relação de pontos de interesse que o entrevistador vau explorando ao
longo do seu curso. Pode ser, enfim totalmente estruturada quando se desenvolve a
partir de relação fixa de perguntas.
Para este estudo, a pesquisa irá focar no tema com a finalidade de coletar informações
relevantes para o desenvolvimento do projeto, com perguntas formuladas de forma
semiestruturadas, para melhor compreensão do caso estudado e para sanar novas dúvidas ou
novos fatores que venham a surgir.
Também será propostas o uso das ferramentas de controle de qualidade, onde seu
detalhamento foi mostrado anteriormente.
Com o auxílio desses métodos, será clara a definição de quais problemas e
dificuldades o setor da assistência técnica, está enfrentando, em que momento está
acontecendo, onde está a maior incidência do problema e com base nestas informações, serão
propostas melhorias.
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4 ESTUDO DE CASO
4.1 A EMPRESA
A Empresa foco de estudo possui sua matriz eletrônica e de distribuição localizadas na
cidade São Carlos, possuindo aproximadamente 200 funcionários distribuídos entre suas duas
unidades.
Contando também com células de operação, como por exemplo, engenharia, produção,
qualidade, serviços, entre outros. A empresa estudada é responsável por todo o projeto e
produção de seus produtos e serviços.
Fundada na década de 80, desde o começo de suas atividades vem desenvolvendo
projetos de equipamentos para atender aos usuários do setor da reparação da mecânica
automotiva, procurando sempre acompanhar o avanço tecnológico que, de alguns anos pra cá,
sofreu muitas modificações principalmente com a implantação dos sistemas de injeção
eletrônica de combustível e outros sistemas de eletrônica embarcada nos veículos.
Alguns de seus principais equipamentos envolvem o diagnóstico de centrais veiculares
por meio de scanners, alinhamento tridimensional por meio de câmeras, troca e reparação de
pneus por meio de máquinas de desmontar e balancear pneus e reciclagem e troca de fluidos
para ar-condicionado veicular.
Sua visão de mercado é oferecer sempre produtos de alta tecnologia, mas de fácil
operação, criando um vínculo com seus clientes buscando sempre possibilitar aos mesmos,
oficinas melhores equipadas e de alto desempenho.
Devido às mudanças frequentes em nossa sociedade, é fundamental que a empresa se
adeque as necessidades de seus clientes visando sempre prestar um serviço de qualidade e
manter-se competitiva no mercado em que atua. No mercado de tecnologia, as mudanças são
constantes e oferecer qualidade é um fator importante para tornar-se referência e buscar a
posição de líder de mercado.
Diante disso, a empresa oferece além de seus produtos, todo o suporte de atendimentos
a clientes, assistência técnica especializada em seus produtos, palestras cursos e treinamentos
para que seus clientes saibam como operar os equipamentos de forma correta. A empresa
também possui suporte via telefone feito pelo apoio técnico, auxiliando os clientes nas mais
diversas situações.
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4.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
Durante este estudo, o departamento de assistência técnica vem sofrendo por não
possuir uma gestão de processos e de pessoas mais efetiva e organizada, sendo prejudicado
pela desorganização do departamento, pelos procedimentos adotados e escolhas equivocadas.
Há também a falta de uma ordem de prioridades e de sequências de manutenção bem
definidas a serem seguidas para que o departamento mantenha o foco no atendimento ao
cliente.
Isso cria um ambiente onde equipamentos com problemas mais sérios e que deveriam
demandar maior atenção sejam, muitas vezes, colocados de lado para privilegiar atendimentos
rápidos.
Além disso, o departamento não possui uma forma concreta de mensurar alguns
aspectos como faturamento, produtividade, número de orçamentos diários e mensais, entre
outros, deixando os gestores, os funcionários do departamento e a diretoria, sem indicadores
de uma melhora ou piora no departamento.
Esta situação é refletida em longos prazos para atender aos clientes que muitas vezes
dependem dos equipamentos para que sua oficina funcione com toda a tecnologia disponível,
gerando insatisfação e reclamação ao setor.
Bem como desconforto por parte da diretoria da empresa, que precisa que seus
departamentos funcionem de modo adequado, para serem considerados como uma empresa
que possui esse diferencial.
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Nas Figuras 3, 4 e 5 está ilustrado o departamento antes da aplicação dos 5Ss.
Figura 3 – Departamento antes da primeira etapa de mudanças.
Figura 4 – Departamento antes da primeira etapa de mudanças.
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Figura 5 – Departamento antes da primeira etapa de mudanças.
Nas Figuras 3, 4 e 5 nota-se um número excessivo de ferramentas, caixas e demais
itens desorganizados e deixados pelo caminho, dificultando ou mesmo impedindo a passagem
segura dos trabalhadores do setor, o mesmo é visto nas bancadas de trabalho, onde
ferramentas e componentes para a manutenção são deixados de qualquer forma, podendo cair
e quebrar, gerando custo para a empresa ou ainda ferir algum funcionário aumentando muito
as chances de um acidente de trabalho.
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4.3 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS PARA GESTÃO
Diante da atual situação do departamento de assistência técnica, foram necessárias
mudanças nos processos e organização do setor, sendo utilizadas para tal, algumas das
ferramentas citadas anteriormente neste estudo.
4.3.1 Os Cinco Sensos
Por meio da implementação dos 5Ss foi possível, reestruturar fisicamente o
departamento, deixando-o mais organizado, com mais espaço para tarefas necessárias,
descartando tudo o que não era utilizado.
Foram definidos para a manutenção da limpeza e organização do departamento que
todos os dias dez minutos antes do encerramento do expediente, os técnicos ficarão
responsáveis pela organização e limpeza de suas bancadas, e todas as sextas-feiras serão
utilizados trinta minutos para a organização geral do departamento.
Nas Figuras 6, 7 e 8, têm-se algumas fotos do departamento após a implementação dos
5Ss:
Figura 6 – Departamento após a implementação dos 5Ss.
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Figura 7 – Departamento após a implementação do 5S.
Figura 8 – Departamento após a implementação do 5S.
Após a implementação do 5S, nota-se uma mudança crítica em como os itens
pertencentes ao setor são guardados e organizados, sem obstrução dos corredores, criando
assim uma passagem mais segura para os colaboradores. Há também uma demarcação no
piso, onde é feito o armazenamento e manutenção de máquinas grandes que não são
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consertadas em bancadas. Esse espaço também serve para alertar as pessoas que só é possível
circular dentro da faixa usando o EPI correto, neste caso o sapato de segurança.
4.3.2 Brainstorming
Com o auxílio da ferramenta brainstorming, foram lançadas diversas ideias para a
melhoria do processo do departamento, estas foram anotadas e por um consenso geral
escolhidas para a implementação no departamento. Em seguida, têm-se as ideias:
Definição de processo de recebimento de orçamento e entrega de ordem de serviço.
Criação de ordem de prioridade nos equipamentos para manutenção. Adoção do
método: “primeiro que chega, primeiro que sai”, ou seja, os equipamentos devem ser
analisados de acordo com a ordem de chegada.
Definição dos dias para a manutenção dos cabos e acessórios a parte.
Definição de encaminhamento de ordem de serviço para os armários corretos.
Adoção do procedimento: “Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, caso o
equipamento em manutenção não apresentar problemas, entrar em contato com o
cliente no mesmo dia para verificação.
4.3.3 5W2H
Com a ajuda do 5W2H que auxiliou no planejamento da implementação das mudanças
no departamento foi possível o desenvolvimento da tarefa de maneira eficiente e com bons
resultados em um tempo considerável.
Em seguida, tem-se um exemplo da utilização do 5W2H:
5W2H – DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA.
O que: organização e limpeza do departamento de assistência técnica.
Por quê: para melhorar o ambiente de trabalho, gerando economia do tempo e
melhorando a satisfação dos clientes e diretoria.
Onde: no departamento de assistência técnica da empresa matriz.
Quando: após a utilização da ferramenta brainstorming.
Por quem: todos os envolvidos no departamento de assistência técnica.
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Como será feito: Será executado o 5S no departamento, junto com as mudanças
obtidas através do brainstorming, no dia 30 de abril de 2016 das 8h às 18h.
Quanto custará: Foi contratado uma caçamba para a remoção de tudo o que não fosse
necessário ao departamento, no valor de R$159,00. Também será pago horas extras
aos funcionários que trabalharem no dia segundo o cálculo: Número de horas
trabalhadas x 1.60 x Valor recebido por hora por cada funcionário.
4.3.4 PDCA
Todas as mudanças e as ferramentas para gestão usadas foram baseadas no conceito da
melhoria contínua, tendo como base principal o ciclo PDCA.
No início do projeto e ao longo das modificações executadas em cada uma das fases,
foi executada uma nova análise utilizando o ciclo PDCA, para comparar se a meta definida foi
atingida.
Planejamento: melhorar a gestão processual do departamento através das ferramentas
5S, Brainstorming, 5W2H e verificar as metas por meio de indicadores;
Fazer: organizar fisicamente o departamento, realizar a limpeza e reestruturação da
distribuição de bancadas, armários, e ferramentas, definição de prioridade para os
equipamentos que passarão pela assistência, criação de indicadores;
Checagem: através dos indicadores de tempo de permanência dos equipamentos para
assistência, quantidade de aparelhos em assistência, quantidade de orçamentos diários
e evolução das reincidências em reparos, verificar o avanço do departamento nos
últimos seis meses.
OBS: por se tratar da implementação não se tem o comparativo com indicadores
anteriores a implementação das ferramentas;
Ação: com a evolução mostrada nos indicadores criados, foi possível ver pela primeira
vez, como está a situação, fazendo com que isto seja padronizado, e também, abrindo
possibilidade para criação de novos indicadores e metas para a próxima etapa do ciclo.
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4.3.5 Indicadores
Para mensurar as melhorias realizadas no departamento, verificar se as mudanças
foram efetivas, e quais os pontos ainda precisam ser melhorados, foram criados alguns
indicadores. Estes estão disponíveis para que todos os funcionários tenham acesso,
caracterizando assim a implementação de uma gestão à vista.
Para a manutenção e atualização dos indicadores, serão feitas reuniões trimestrais para
análise dos dados e possíveis correções em situações que fujam do esperado.
Em seguida, têm-se os indicadores da assistência técnica:
No indicador de Evolução do Faturamento tem-se uma amostragem dos meses de
Abril a Setembro de 2016, onde se pode verificar que nos primeiros três meses há um maior
faturamento com relação aos últimos três meses.
Excluindo fatores externos a empresa, como situação atual da economia, observa-se
uma queda no faturamento do departamento.
Durante este estudo notou-se que o setor atende equipamentos em garantia, que é um
serviço prestado pela empresa onde não há faturamento, e também, a existência de
equipamentos da empresa que são sazonais o que leva a essa diferença exibida no gráfico.
Para verificação dessa sazonalidade e dos equipamentos enviados no prazo de
garantia, é preciso o acompanhamento dos indicadores de faturamento e quantidade de
aparelhos em assistência, para que seja feita uma análise com maior precisão.
A criação do indicador de quantidade de aparelhos em assistência foi a primeira ação
para identificar as causas da oscilação do faturamento nos meses detalhados abaixo.
O indicador de evolução do faturamento que foi criado em Abril de 2016 após o
termino das implementações das ferramentas para gestão.
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Gráfico 1 – Evolução do faturamento – 6 meses.
Fonte: Empresa estudada (2016).
Nos indicadores de orçamentos abertos nota-se que nos meses de Julho e Agosto
(2016), foram os meses de maior envio de equipamentos por parte dos cliente, porém apesar
dos números mais expressivos nesses meses, é possível notar que também foram os meses de
menor faturamento da empresa. Isso ocorre por que o departamento cobre também as
garantias, onde não há faturamento para a empresa com prestação de serviços, nesses meses o
número de garantias em assistência técnica foi superior aos demais.
Gráfico 2 – Orçamentos Matriz – 6 meses.
Fonte: Empresa estudada (2016).
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Abaixo, no indicador de orçamentos diários em assistência técnica é possível
acompanhar sua variação.
Este indicador foi criado no mês de Setembro de 2016.
Gráfico 3 – Orçamentos Diários – Matriz – Setembro/2016.
Fonte: Empresa estudada (2016).
No indicador de Quantidade de aparelhos em assistência, é mostrada a incidência de
quais os tipos de equipamentos mais vão para a assistência técnica, e também destes
equipamentos, quais e quantos são garantias.
No caso abaixo o total de garantia representa 10,94% dos equipamentos em
assistência.
Equipamentos em garantia influenciam diretamente o gráfico de faturamento do
departamento, pois são prestações de serviços onde não há cobrança para os clientes.
Este indicador foi criado no mês de Setembro de 2016.
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Gráfico 4 – Quantidade de aparelhos em assistência – Matriz – Setembro/2016.
Fonte: Empresa estudada (2016).
No Gráfico 5, é mostrado o indicador de tempo de permanência dos equipamentos em
assistência técnica desde sua abertura até a emissão de nota fiscal de devolução do
equipamento.
É possível observar que mesmo com um aumento em Julho de 2016, a meta foi
mantida.
Porém, caso a meta não seja atingida, será necessário um levantamento das causas,
partindo do estudo dos indicadores para identificar alguma anomalia e agir sobre ela.
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Gráfico 5 – Evolução do tempo de permanência – Matriz – 6 meses.
Fonte: Empresa estudada (2016).
Pelo grafico de “evolução reincidência de reparos” criado em Abril de 2016 é possivel
observar que houve uma melhora significativa nas reincidências.
Com a meta definida em 3,5%, observa-se que os meses que não atigiram essa meta
foram Abril e Junho de 2016. Porém, a partir de Julho, nota-se uma tendência de decréscimo
das reincidências. Isso é refletido diretamente na satisfação do cliente, o que melhora a
imagem da empresa.
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Gráfico 6 – Evolução reincidência de reparos – Matriz – 6 meses.
Fonte: Empresa estudada (2016).
4.4 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
Para próximas melhorias ao departamento, além das análises dos indicadores para a
percepção de pontos fracos e melhoria continua. Estão:
1 – Metas para faturamento com reajuste anual de acordo com o IPCA.
2 – Sugestão de implementação das melhorias para outros departamentos e filiais.
3 – Criação de novos indicadores, com inclusão das filiais.
4 – Criação de uma Pesquisa de Satisfação de Clientes.
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5 CONCLUSÃO
O objetivo inicial deste trabalho era buscar através das ferramentas para gestão,
melhorar o atendimento aos clientes e aperfeiçoar a gestão da assistência, aumentando assim
sua credibilidade perante os clientes e diretores da empresa.
No estudo acima, foi mostrada a situação do departamento de assistência técnica antes
da implementação das ferramentas para gestão, a reestruturação do setor por meio da
implementação da ferramenta 5S, a criação de um processo regular e efetivo para o
departamento tendo como base a ferramenta brainstorming, auxiliando na criação de ideias
para a mudança dos processos do departamento, fazendo com que o mesmo apresente um
padrão que satisfaça uma ordem de prioridades e um fluxo contínuo de manutenção que
garanta que os equipamentos em assistência sejam vistos na ordem correta.
Houve também, a utilização da ferramenta 5W2H que foi fundamental no
planejamento das mudanças no departamento deixando o desenvolvimento da tarefa eficiente,
com bons resultados em um curto intervalo de tempo.
E por fim, a criação de indicadores de desempenho e qualidade, onde pela primeira
vez foi possível acompanhar a evolução do departamento, desde Abril de 2016 até Setembro
de 2016, como mostrado neste estudo.
A criação destes indicadores abre um novo mundo para o departamento, e com a
implementação da gestão à vista, todo funcionário pode obter informações sobre como está o
andamento do departamento e propor melhorias. Além disso, garante a partir de agora a
manutenção e atualização contínua das metas, a verificação da necessidade de novos
indicadores, e também um olhar crítico sobre metas não alcançadas, sendo possível um
levantamento de informações, uma análise da situação atípica e uma ação corretiva em um
tempo consideravelmente menor.
Com análises trimestrais das metas, é possível identificar um problema e agir sobre ele
buscando resultados para os próximos três meses, desburocratizando o que poderia ser um
processo lento e de difícil identificação.
Por meio destas informações aqui presentes é possível concluir que as ferramentas
aplicadas desempenharam grande ajuda para a melhoria do departamento, atingindo os
objetivos desejados.
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