Calidad Total - Gestión de Servicios - Valarie Zeithaml

CALIDAD TOTAL EN LA GESTIN DE

SERVICIOS

VALARIE A. ZEITHAML A. PARASURAMAN Y LEONARD L. BERRY

CALIDAD TOTAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS Cmo lograr el equilibrio entre las

percepciones y las expectativas de los consumidores

Ttulo original: "Delivering Quality Service".

Publicado con el consentimiento de la editorial "The Free Press" A Divisin of Macmillan, Inc. USA

The Free Press, 1990 A Divisin of Macmillan, Inc.

Ediciones Daz de Santos, S.A., 1993 Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (Espaa)

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

I.S.B.N. en lengua inglesa: 0-02-935701-2 I.S.B.N. en lengua espaola: 978-84-7978-061-6 Depsito Legal: M 37.581-1992

Diseo de cubierta: Estuart, S.A. Madrid Traduccin: Claudio L. Soriano Soriano Fotocomposicin: Montevideo, S.L. (Madrid) Impresin: Lavel, S.A. Humanes (Madrid)

Al Instituto Cientfico de Marketing por alentar y sostener las sucesivas investigaciones sobre las que est basado este libro.

A mi padre, John McKinley Hoyle, por pensar siempre grandes ideas.

-V.Z.

A mi madre y en memoria de mi padre. -A.P.

A Lester Gold, un to muy especial, que me ense a ponerme en contacto con lo bsico.

-L.B.

CONTENIDO

PREFACIO xi

1. El liderazgo en el servicio significa beneficios ............................... 1 2. El punto de vista del consumidor sobre la calidad de los

servicios .............................................................................................. 17 3. Causas potenciales de deficiencias de la calidad de los servicios 39 4. Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios .................... 57 5. Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad

equivocadas ........................................................................................ 79 6. Deficiencia 3: Deficiencias en la realizacin del servicio .............. 101 7. Deficiencia 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que

se entrega ........................................................................................... 131 8. Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio............................... 155 9. Retos que plantea la calidad del servicio en la dcada de los 90 183

Apndices Apndice A. SERVQUAL y sus aplicaciones .................................. 205 Apndice B. Mtodos para medir las deficiencias en el servicio

ofrecido por los proveedores y sus causas .................................. 219

Notas y Referencias.................................................................................. 239 ndice ........................................................................................................ 251

PREFACIO

N 1983 presentamos nuestra primera propuesta al Marketing Science Institute (MSI) para realizar un estudio preparatorio

sobre la calidad del servicio. No sabamos, entonces, que estbamos embarcndonos en un viaje tan infinito como el propio tema.

Al preparar este prefacio nos encontramos a seis meses de comenzar la dcada de los 90 y an estamos en nuestro viaje de investigacin bajo los auspicios del MSI, aproximndonos al trabajo de campo de la fase IV. La fase I supuso un intenso estudio cualitativo del servicio a los clientes y a los ejecutivos de empresas de servicio que, como resultado, nos permiti desarrollar un modelo de la calidad del servicio. La fase II fue un estudio emprico a gran escala que se centr en el punto de vista del cliente en nuestro modelo de calidad del servicio. A partir de esta fase desarrollamos una metodologa para medir la calidad del servicio (que llamamos SERVQUAL) y maduramos nuestras conclusiones respecto a los patrones que el cliente tiene para juzgar la calidad de un servicio.

La fase III, que consisti en un estudio emprico centrado en la otra mitad de nuestro modelo: los proveedores de servicios, ha constituido nuestro ms complejo y ambicioso esfuerzo hasta la fecha. Slo la fase III llev consigo una investigacin en 89 oficinas pertenecientes a cinco empresas de servicios que operan a nivel nacional. Las tres fases de la investigacin unidas incluyen entrevistas, sesiones de grupos con clientes, sesiones de grupos para empleados, entrevistas en profundidad a ejecutivos, estudios del consumidor, sondeos a directivos y empleados de primera lnea de atencin al pblico. Estudiamos seis reas del sector servicios: reparacin de equipos, tarjetas de crdito, compaas de seguros, llamadas de larga distancia, servicios bancarios y corredores de inversiones.

La fase IV se centr en las expectativas que tienen los clientes sobre el servicio; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores claves que afectan a ese proceso. La poltica de nuestra investigacin ha sido

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la de explorar mediante investigaciones cualitativas, disear un modelo con nuestros hallazgos y, luego, estudiar cuantitativamente las relaciones que se establecen en los modelos. Continuamos esa poltica en nuestras investigaciones sobre las expectativas, realizando un gran nmero de sesiones de grupo en la fase IV. Incluimos otros servicios que no habamos estudiado hasta ese momento (servicios automotrices, servicios de equipamiento industrial, hoteles y alquileres de camiones) y que no habamos incluido en las primeras fases.

En este libro presentamos los frutos de nuestro viaje exploratorio hasta la fecha. Utilizando nuestro modelo como estructura central, procuramos demostrar que uno puede hacerse con la calidad del servicio, entenderla y hacer algo con ella. Constituye un tema que induce por s mismo a ms profundas investigaciones y a aplicaciones prcticas en la gestin empresa- rial.

Desde el inicio, en 1983, de nuestra investigacin, hemos estado interesados en tres preguntas centrales:

Qu es la calidad del servicio? Cuales son las causas de los problemas en la calidad de los servicios? Qu pueden hacer las organizaciones para resolver estos problemas y

mejorar sus servicios?

Completadas las primeras tres fases de investigacin, creemos que tenemos algo que decir sobre cada una de esas tres preguntas y hemos escrito este libro para decirlo. A pesar de que hemos publicado una serie de artculos y estudios monogrficos sobre varias facetas de nuestra investigacin, ste constituye nuestro primer intento de publicar todo en un solo volumen: nuestro modelo, nuestras metodologas, nuestros hallazgos y nuestras conclusiones. Pero vamos tambin ms all de los hallazgos formales de nuestra investigacin y presentamos muchas ideas, citas, casos e historias de empresas que hemos recogido a lo largo de nuestro "viaje". Al haber dedicado una parte importante de los ltimos siete aos a la vivencia de la calidad de los servicios leyendo todo lo que estuvo a nuestro alcance, conversan- do con quienes pudiesen hablar al respecto, realizando nuestros estudios formales, convirtindonos en los ms severos crticos del servicio en nuestras propias vidas como clientes tenemos al respecto, en nuestro sentir inter- no, modelos y matices que tambin deseamos compartir.

Nuestros objetivos para este libro los podemos resumir de una forma muy simple:

atacar la mstica, el sentimentalismo y los mitos que rodean los temas sobre la calidad del servicio y limitan su progreso;

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ofrecer una estructura que los directivos puedan utilizar en la prctica para entender y mejorar la calidad de los servicios;

ofrecer pautas especficas y prcticas para mejorar los servicios y transmitir el sentido de urgencia que percibimos que existe en EEUU

para mejorar la calidad de los servicios.

Nuestro libro est dirigido a directivos con mucha o poca experiencia en cualquier tipo de organizacin de servicios. Va especialmente dirigido a los ejecutivos de lnea y no slo a los ejecutivos que realizan funciones de staff. A pesar de que utilizamos los trminos empresa o compaa a nuestra con- veniencia, estamos seguros de que los directivos de organizaciones sin fines de lucro pueden sacar provecho de este volumen y esperamos que hagan el esfuerzo.

Todas nuestras investigaciones formales han sido realizadas en los EEUU y, en consecuencia, ellos son el escenario de nuestra discusin. Con esto no queremos decir que nuestros hallazgos puedan necesariamente aplicarse en otras naciones al no poseer bases empricas que nos hagan deducir tal cosa; de cualquier manera, podemos decir que las universidades en todo el mundo estn utilizando nuestras investigaciones como base para sus propios estudios, una grata evolucin que qued patente en el Seminario Internacio- nal de Investigaciones de Marketing realizado en el sur de Francia, durante mayo de 1988, y en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios celebrado en Karlstad, Suecia, en agosto del mismo ao.

Tenemos que agradecer a muchas personas su apoyo financiero e intelec- tual a nuestra investigacin. Primero, y por encima de todo, deseamos ex- presar nuestro profundo reconocimiento al Marketing Science Institute (MSI) de Cambrigde, Massachusetts, una de esas joyas de la organizacin que se basan en la bsqueda del liderazgo acadmico en inters de las empresas que lo patrocinan. Sabemos que no existe otra organizacin en los EEUU que haya hecho tanto para crear un puente entre lo acadmico y las comunidades empresariales e incrementar el conocimiento del marketing como lo ha hecho el Marketing Science Institute (MSI).

Tenemos una gran deuda con Diane Schmalensee, jefe del departamento de investigacin del MSI. En las fases I-III y en los inicios de la fase IV, trabaj incansablemente para ayudarnos a salir airosos en nuestro trabajo. Katherine Jocz, directora de operaciones de investigacin, tambin nos ofre- ci una importante ayuda, al igual que John Farley y Frederick Webster, quienes sirvieron como directores ejecutivos del MSI durante nuestras investigaciones. Alden Clayton, anterior presidente del MSI, fue un gran apoyo durante los primeros y cruciales das de nuestro viaje de investigacin.

Incluyendo la fase IV, ms de 15 de las ms importantes empresas de los

xiv PREFACIO

EEUU se implicaron directamente en la investigacin. Esperando no ofen- der a ninguna persona que pudisemos omitir, deseamos mencionar algunos ejecutivos que han sido para nosotros una fuente importante de ayuda e inspiracin: Mike English, John Falzon, Tom Gillett, Donald Hughes, Lin- da Kanner, Dawn Lesh, Mary Lo-Sardo, Claudia Marshall, David Richard- son y Fred Thiemann. Deseamos agradecer tambin a Alien Paison y Jeffrey Marr, de Walker Research, de Indianpolis, quienes nos dieron una asisten- cia logstica importante para llevar a cabo el esfuerzo de recoleccin masiva de datos que realizamos durante la fase III.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, damos las gracias a Bob Wallace, director de The Free Press, quien crey en este libro desde sus inicios, y a Glenda Bessler, una increblemente buena secretaria y amiga de los miembros del grupo de Texas. Glenda emple largas horas frente a su or- denador escribiendo y reescribiendo los esquemas de nuestros captulos. Hizo un maravilloso trabajo, como lo hizo Michael Guiry, estudiante de postgrado, y Bridget Clayton, secretaria de la Universidad de Duke. Michael y Bridget contribuyeron significativamente a completar los artculos prepa- rados en Carolina del Norte. Su diligencia, atencin a los detalles y respon- sabilidad fueron excelentes ejemplos de lo que es calidad del servicio en accin.

En lo que respecta a nosotros tres, nos sentimos sumamente complaci- dos de brindar al pblico el producto de nuestra colaboracin. Hemos sido compaeros intelectuales y amigos durante muchos aos y es para nosotros una satisfaccin personal publicar este trabajo. Compartimos equitativamen- te la preparacin del libro.

Valarie Zeithaml A. Parasuraman Leonard L Berry

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EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA

BENEFICIOS

OY da en EEUU la calidad del servicio constituye un tpico fundamental. En una reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron

el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y de los productos tangibles como el reto individual ms importante en los EEUU.

Una de las razones para que la calidad de los servicios se haya convertido en un problema tan importante es que la economa norteamericana se ha convertido en una economa de servicios. La participacin del sector servicios es de aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto y genera nueve de cada diez nuevos empleos que crea la economa. Como David Birch escribe:

Solamos ser buenos para desarrollar cosas. Todava lo somos, pero virtualmente ya no hay personas implicadas en ese proceso. Los empleos agrcolas han pasado de ser algo ms de la mitad de todos los empleos a apenas un dos por ciento del total.

Solamos ser buenos haciendo cosas. Todava lo somos, pero con muy poca gente implicada... Hoy, slo el nueve por ciento de los obreros norteamericanos trabajan en el sector industrial.

Sin embargo, hemos creado millones de puestos de trabajo... No es una sorpresa que lo que hace toda esta gente, en vez de construir cosas, es prestar servicios1.

Prcticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u otra, en el rea del servicio. Es difcil mencionar un sector en el que el servicio no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas industriales, como Ford Motor Company y Corning Glass Works, se encontrar que el

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2 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS

servicio juega un papel importante en las mismas. Aun ms, a medida en que avance la dcada de 1990, ms y ms ejecutivos de empresas industriales dedicarn mayor inters a la calidad del servido, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del rea de la salud y del transporte. En la medida en que los ejecutivos de las organizaciones industriales encuentran ms dificultades para crear ventajas tecnolgicas competitivas y dura- deras, debern prestar una mayor y ms directa atencin, as como destinar recursos al valor aadido que representa el servicio como una verdadera fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez ms en el rea del servicio, existir cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de servicios.

El servicio es tambin crucial en el futuro de los EEUU como competi- dor mundial. El gobierno de los EEUU espera que, en la dcada de los 90, un crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios juegue un papel clave en la solucin del problema que representa la balanza comercial del pas. Aun ms, la balanza comercial neta positiva del sector servicios ha venido decreciendo a lo largo de los aos 80 y algunos observa- dores sugieren que los EE UU tendrn que afrontar tambin en el sector servicios el mismo descenso que ha sufrido, a nivel internacional, en el sector industrial. Aparentemente, la causa ms importante radica en un servicio de mediocre calidad. Como Quinn y Gagnon sealan:

Esta situacin requerir un trabajo duro y de mucha dedicacin para no perder a nivel internacional nuestro liderazgo en servicios, tal y como nos sucedi en el sector industrial. Muchas de las mismas causas que provocaron la prdida de esa posicin de liderazgo industrial estn comenzando a aparecer. A diario vemos los mismos factores que antes afectaron severamente el liderazgo industrial: falta de atencin a la calidad, un nfasis excesivo en las economas de escala (en vez de orientar la operacin hacia el consumidor) y una orientacin financiera demasiado centrada en objetivos a corto plazo2.

El papel central que han asumido los servicios en la economa norteamericana constituye el factor clave que subyace detrs de la creciente importancia de la calidad del servicio como tpico institucional y social. El servicio constituye una parte importante de todo lo que, como nacin, pro- ducimos, consumimos y exportamos y lo sorprendente sera que no estu- visemos preocupados por su calidad.

El segundo factor clave detrs del inters por la calidad del servicio es que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora. McDonald's, Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American Express, L.L. Bean, Domino's Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corporation,

EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 3

Marriott, IBM. Hasta en el ltimo rincn de la economa de servicios, las empresas lderes del mercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes; utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad de los consumidores; utilizan el servicio para difundir positiva publicidad "boca-a-odo"; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensacin de "proteccin" a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia.

El servicio de calidad produce ms altos beneficios debido a las razones que desarrollaremos en detalle, ms adelante, en este mismo captulo. Con un servicio de calidad todo el mundo gana. Ganan los consumidores. Ga- nan los empleados. Ganan los directivos. Ganan los accionistas. Gana la co- munidad. Gana el pas.

LA NECESIDAD URGENTE DE ALCANZAR EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO

Cmo explicar la incongruencia de que la calidad del servicio produzca beneficios y todava existan tan pocos proveedores que se preocupen por ella? Los signos de indiferencia, descuido y servicio incompetente los podemos encontrar en todas partes en EEUU.

En un estudio realizado por la banca nacional se encontr que tres de cada diez usuarios recordaban haber tenido algn tipo de problema con la institucin financiera que utilizaban o que haban utilizado; tpicamente, la razn principal de disgusto era que haba sucedido algn error de una u otra clase. Ms de la mitad de los entrevistados recordaban problemas que les haban afectado tan seriamente que haban decidido cambiar de institucin financiera o cerrar sus cuentas3.

Atlanta Journal y Atlanta Constitution realizaron un sondeo entre sus lec- tores y el 91 por 100 de los encuestados respondi que la calidad del servicio haba disminuido a lo largo de los ltimos 20 aos. Un lector escribi: Los animales estn dirigiendo el zoolgico4.

Recientemente, la revista Time dedic el tema de su portada al problema del servicio, afirmando que Los servicios personales se han convertido en el mercado norteamericano en una mercanca enloquecedoramente escasa5.

El peridico Wall Street Journal, en un artculo sobre los servicios en el rea de la salud, declar que: Los problemas son variados: Diagnsticos equivocados, cirugas innecesarias, alto ndice de infeccin en los hospita- les, errores en los anlisis de laboratorio, aparatos mdicos defectuosos, doc- tores alcoholizados o adictos a las drogas6. Lowell Levin, de la escuela de medicina de la Universidad de Yale, recomienda a los pacientes de ciruga


utilizar un rotulador "mgico" para sealar el lugar exacto de sus cuerpos donde se les ha de intervenir. Su consejo no debera parecer ridculo si la gente conociera la frecuencia con que se cometen errores7.

Stanley Marcus, presidente retirado de Neiman-Marcus, acusa a las tiendas especializadas y a los grandes almacenes de haber olvidado su herencia de buen servicio en la venta. Marcus escribe:

La pobreza de actitud en cuanto a la venta me ahorr 48.373 dlares en el ao 1983. Ese ao decid que no comprara nada que no necesitase, a menos que alguien me lo vendiera. Cuando encontraba algo que deseaba, pero no vea persuasin en la venta, no lo compraba. A final de ao mis ahorros fueron de 48.373 dlares8.

LA DIRECCIN NO ES SUFICIENTE

La investigacin que presentamos en este libro documenta el papel central que desempea el liderazgo en la prestacin de un excelente servicio. Hemos visto de forma directa que un fuerte compromiso de los niveles directivos con la calidad en el servicio vigoriza y estimula a la organizacin a perfeccionar su nivel de servicio. Tambin hemos comprobado que un papel ambiguo en los niveles directivos, un escaso trabajo en equipo y otros elementos irritantes que surgen en un entorno sin directrices claras y sin un liderazgo definido afectan negativamente al nivel de calidad del servicio de una organizacin.

El verdadero liderazgo en el servicio crea una tnica de excelencia que prevalece sobre las complejidades operativas, sobre las presiones externas que genera el mercado o sobre cualquier otra barrera que exista y que pudiese afectar a la calidad del servicio. En EEUU, el servicio mediocre es algo normal pero no es inevitable. En todos los sectores tenemos ejemplos de empresas que ofrecen un servicio excelente. Un servicio excelente no es una ilusin; es posible sobreponerse a las condiciones que provocan la medio- cridad en el servicio. La clave radica en un genuino liderazgo de servicio en todos los niveles de la organizacin, que sea capaz de transmitir la direccin y la inspiracin necesarias para mantener y potenciar el compromiso entre los servidores.

Dirigir no es suficiente. El trabajo en el rea de los servicios puede ser difcil y desmoralizante. Los clientes pueden ser groseros. Las normas de la empresa pueden ser sofocantes. Darle servicio a un gran nmero de clientes puede resultar abrumador. La fatiga del final del da puede dar lugar a des- equilibrios. El trabajo extra puede provocar que los empleados sean menos eficientes debido a la fatiga acumulada, aunque tengan la experiencia tcni- ca necesaria para producir resultados ptimos.


Escuchemos cmo describe el psicoanalista James Carr la forma en que una novela que ley sobre un circo le hizo reconocer la transformacin que l mismo sufri cuando tuvo que asumir un rol de servicio:

No fue el argumento lo que me influy. Fue la descripcin de la atmsfera social en la que se movan los personajes. Todos los que vivan por debajo de los niveles ms altos (los individuos anormales, los acrbatas y hasta los animales) eran seres reales los unos para los otros. Todos los dems (especialmente los que integraban la audiencia) eran irreales.

... Record mi desesperacin cuando, al servir como vendedor de billetes de tren durante la Segunda Guerra Mundial, trataba intilmente de prestar atencin individual a las masas de viajeros que ruidosamente trataban de llegar a algn lugar. . . y record la irritacin que senta cuando las tropas se volvan incontrolables en varios de los mostradores en los que trabaj en mi juventud. Hubo momentos en los que me pareci que la nica solucin era olvidar mi propsito de implicarme con los individuos y dedicar mi atencin exclusivamente al trabajo que tena entre las manos. Cuando hice esto, los usuarios se convirtieron en objetos irreales, sin personalidad ni sentimientos. En aquel momento no pensaba en ellos como irreales, pero, oh, qu apropiado result este trmino al encontrarlo... Aun cuando he tratado personas de esa misma forma (con frecuencia considerndolo como una simple actitud de negocios) comprend que siempre haba conservado el resentimiento que sent por haber sido tratado como un irreal9.

A muy pocos de nosotros, como a Carr, les gusta ser tratados como irreales por los proveedores de servicios. Al igual que Carr, muy pocos de los proveedores de servicios comienzan su trabajo dispensando a los consumidores un trato de ese tipo. Casi siempre, el comportamiento robot en la prestacin de servicios se produce con el desarrollo del propio trabajo.

El personal que trabaja en servicios necesita una visin en la que pueda creer, una cultura de logros permanentes que le desafe a dar siempre lo mejor de s, un sentido de equipo que le nutra y le anime y determinadas normas y reglas que le muestren el camino. Esa es la esencia del liderazgo.

Bennis y Nanus, en su libro Leaders: The Strategies for Taking Cbarge, sealan que la principal diferencia entre los lderes y los directivos radica en que los lderes ponen el nfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organizacin, en sus valores y aspiraciones, mientras que los directivos ponen el nfasis en los recursos fsicos de la organizacin, como las materias primas, la tecnologa y el capital10.


El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la razn de que el servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios frutos que ofrece la calidad del servicio) radica en la ausencia en la mayora de las empresas de un fuerte liderazgo de servicio. Muchas de las personas que trabajan en el rea del servicio estn siendo dirigidas en exceso, pero sin liderazgo. Las rgidas normas y polticas que se establecen confan en el buen juicio de los empleados de primera lnea. Las directrices que emanan desde los niveles superiores sustituyen a la relacin "cara-a-cara" con el personal y disminuyen, ms que fomentan, el dilogo con los empleados. La meta de obtener beneficios tiene prioridad sobre la meta de proveer un servicio que sea tan bueno que la gente est dispuesta a pagar cierta diferencia para obtenerlo11.

Para perfeccionar el servicio de forma tangible, deberemos dedicar ms energa y atencin en nuestras empresas y escuelas de negocios a desarrollar los valores y capacidades del liderazgo. De otra forma, la tentacin de ofrecer un servicio mediocre seguir imponindose sobre la promesa de un servicio de calidad.

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES DEL SERVICIO

Los lderes del servicio existen en todas las formas y tamaos. No surgen de una especie de cortador mgico de galletas. Dicho esto, debemos sealar que existen algunas caractersticas del liderazgo del servicio de las que resulta til hablar en general. He aqu algunas de las caractersticas ms importantes:

1. Visin del servicio: los lderes conciben la calidad del servicio como la clave del xito. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organizacin, no como algo perifrico. Creen fundamentalmente que un servicio mejor es la estrategia del xito, la mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos de mercado, del portafolio de servicios o de las polticas de precios seguidas, los lderes del servicio conciben la calidad del servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ngulo que se mire, la idea del servicio de calidad constituye la idea fundamental.

Los lderes del servicio nunca ceden en su compromiso de ofrecer calidad. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la opcin efectiva es insistir en la bsqueda de una mejor calidad cada da de cada semana de cada mes de cada ao. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rpidas, ni frmulas mgicas, ni "pildoras de calidad" que se puedan tomar.

Los lderes del servicio entienden que la calidad requiere una permanen-


te y repetida vigilancia. Entienden que una empresa no puede tratar el tema del servicio como si se tratase de abrir o cerrar un grifo. El presidente de L.L. Bean, Inc., Len Gorman, sostiene que: Mucha gente tiene cosas fan- tsticas que decir sobre el servicio al cliente, incluido yo. Pero slo una actitud de da a da, sin pausas, sin fin, constante y siempre perseverante, es la que asegurar su logro12.

2. Altos estndares de calidad: los verdaderos lderes del servicio aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las dems.

Los lderes del servicio estn interesados en los detalles y matices del servicio, ven oportunidades en pequeas acciones que los competidores podran considerar triviales. Creen que la forma en que una empresa sepa llevar los pequeos detalles define el estilo con el que se llevarn los grandes. Tambin creen que las pequeas cosas aadidas en beneficio del usuario marcan una diferencia. Por esto Jim Daniel, Director Ejecutivo del Friendly Bank de la ciudad de Oklahoma, hace que se pula a diario el piso del ves- tbulo del banco. Y por esto, Robert Onstead, Director Ejecutivo de las tiendas Randall Foods and Drugs de Houston, insiste en iluminar el aparca- miento tan intensamente que los clientes podran leer el peridico a media noche, si as lo desearan13.

Los lderes del servicio se muestran celosos en dar el servicio adecuado desde la primera vez. Valoran el objetivo de cero defectos y se esfuerzan continuamente para potenciar la fiabilidad del servicio. Saben que un 98 por ciento de los usuarios valora la fiabilidad del servicio y que slo un dos por ciento no lo hace. Por ello Will Potter, Director Ejecutivo de la empresa de transporte de Maryland Presten Truck Company, insiste en que cada empleado establezca por escrito su compromiso personal de cumplir la filosofa de servicio de la empresa que, en una de sus partes, dice:

Siempre que llegue a un compromiso con un usuario o un compaero, prometo cumplirlo a tiempo. Cumplir mis compromisos cuando diga que lo har... Entiendo que una queja o una equivocacin es cometer errores en exceso. Prometo hacer bien mi trabajo desde el principio y buscar continuamente nuevas formas para mejorarlo.

3. Liderazgo sobre el terreno: los lderes de servicio dirigen las operaciones a donde est la accin, en vez de dar rdenes desde un escritorio. Estn siempre visibles para los empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persua- diendo, alabando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen el nfasis en mantener una comunicacin de dos vas con su perso-


nal porque saben que es la mejor manera de darle forma, substancia y credibilidad a la visin del servicio y porque, al mismo tiempo, es la mejor manera de aprender qu es lo que realmente est pasando en el "terreno de juego".

Los lderes en el servicio tambin utilizan un enfoque de permanente mo- tivacin para conseguir un clima de trabajo en equipo en la organizacin. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfeccin en el servicio (y no slo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.

Sam Walton, presidente y fundador de la gigantesca cadena de tiendas minoristas Wal-Mart, Inc., practica el liderazgo sobre el terreno tanto como cualquier otro ejecutivo de los EEUU de hoy. Walton y otro alto ejecutivo de su empresa invierten la mayor parte de su tiempo en visitar cada semana las tiendas, "predicar el evangelio" y escuchar el sonido del mercado y de la empresa. Cada viernes, el equipo de direccin de Wal-Mart se rene en Betonville, Arkansas, sede de esas reuniones obligatorias, en las que comparten informaciones respecto a su visin sobre cul es la situacin en el "terreno de juego". Al da siguiente, varios cientos de miembros del personal de la sede central y directores que provienen del "terreno", se renen en la famosa reunin del sbado por la maana de Wal-Mart, en la que se presentan una serie de informes sobre los resultados logrados o sobre nuevos planes, se comparten saludos y felicitaciones, se tratan temas sobre la filosofa de la empresa y se hacen reconocimientos a las personas destaca- das, adems de exhortaciones para el desarrollo personal hechas por el mismo Sam Walton. Con su propia red de comunicacin va satlite, Wal-Mart transmite en directo las incidencias de sus reuniones sabatinas a todas las sucursales. El analista de seguros Joseph Ellis seal en un discurso que: Wal-Mart opera como una pequea empresa en lo que respecta a la forma en que se comunica con su gente14.

4. Integridad: una de las caractersticas esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La ms importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los lderes asignan un valor extra, premium, al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como resultado, ganan la confianza plena de sus colaboradores. Como seala Peter Drucker: El ms alto requisito de un liderazgo efectivo es la posibilidad de generar a su alrededor un halo de confianza. De otra manera, no tendran seguidoresy la nica definicin de un lder es aquel que crea seguidores15.

Los lderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en una empresa cuya direccin carece de integri-


dad. Reconocen la estrecha relacin que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepcin que tienen los empleados de una direccin justa.

Cuando los ejecutivos compran y venden empresas como si fuesen ran- chos, demuestran muy poco inters en lo que les sucede a sus empleados y clientes; cuando inflan los precios o marcan rpidamente precios ms bajos slo para utilizar la palabra rebajas; cuando capacitan y entrenan al personal de ventas para utilizarlo como cebo y recurren a otras tcticas poco ti- cas para presionar al usuario a que compre lo que no necesita, esos ejecutivos minan completamente su propia credibilidad en lo que respecta a la calidad del servicio. Los empleados ven por s mismos que la direccin no est totalmente preocupada por el servicio y la satisfaccin de los consumidores. Y eventualmente la mayora de los empleados se cuestionan a s mismos: Por qu darme por entero a una empresa que carece de integridad? Por qu destrozarme por una empresa en la que no creo?16 .

La calidad y la integridad son inseparables. Este es el enfoque central de un ensayo titulado The Quest for Quality:

Como sugiere la frase el honesto trabajador, la esencia del trabajo est fundamentada en la integridad personal. Los que estn imbuidos de este concepto no sienten ms que desprecio por la suciedad, la mezquindad, la mala calidad, por el liderazgo demasiado astuto y por los falsos lmites. En consecuencia, si la esencia del trabajo pudiese ser transmitida a toda la poblacin, sus resultados podran ir ms all de los simplemente econmicos. En una sociedad de calidad, la honestidad, la categora y el principio de dar un valor total por lo que recibimos pueden convertirse en una regla de conducta tanto para las relaciones comerciales como para las relaciones personales. Lo que se inici como un esfuerzo para mejorar la calidad puede terminar en un desarrollo de la calidad total de vida17.

LA RENTABILIDAD DE LA CALIDAD

Los lderes del servicio, como hemos sealado, creen fundamentalmente que la alta calidad produce resultados positivos en la lnea final de sus estados financieros. Sin embargo, muchos ejecutivos no estn tan seguros de ello. Muchos no estn convencidos todava de que las inversiones que rea- licen para mejorar el servicio se transformarn en beneficios.

Y estos ejecutivos pueden estar en lo cierto. Las inversiones que se realizan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en beneficios.


Efectivamente, muchas empresas pierden cada ao una gran cantidad de dinero en nombre del perfeccionamiento de la calidad. Es comn ver cmo en muchas organizaciones, en la bsqueda de un ms alto nivel de calidad en el servicio, se tira el dinero con decisiones que van desde aadir al servicio costosas caractersticas que son poco importantes para el usuario hasta invertir torpemente en programas de formacin. Tal y como confiesa un agente de alquiler de automviles: La formacin sobre el manejo de ordenadores fue realmente buena. Yo s cmo manejar todos los aspectos tcnicos, pero nadie me prepar para tratar con tantos tipos de personas diferentes18.

En la actualidad, mejorar el servicio desde la ptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios.

La relacin positiva que existe entre la calidad percibida y la rentabilidad est documentada empricamente. La masiva base de datos que aporta el estudio sobre el Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing (mejor conocido por las siglas PIMS, que provienen del nombre formal en ingls: Profit Impact ofMarket Strategy) demuestra esa inequvoca relacin. En el libro The PIMS Principies, Buzzel y Gale lo sealan con la mayor claridad con que pueden hacerlo.

A largo plazo, el factor individual ms importante entre los que afectan al comportamiento positivo o negativo de un negocio es la calidad de sus productos y servicios en relacin a los de sus competidores. La calidad ofrece ventajas competitivas de dos formas:

A corto plazo, la calidad superior permite incrementar los beneficios por la va del aumento de los precios. Como seal Frank Perdue, un conocido avicultor: Generalmente, los consumidores se desvan del camino para comprar un producto superior y usted puede cargarles el peaje por el viaje. De acuerdo con la teora de Perdue, las empresas estudiadas en el programa PIMS cuyo nivel de calidad las sita en la tercera parte superior de la escala de evaluacin venden sus productos y servicios, por trmino medio, de un cinco a un seis por ciento por encima (en relacin a la competencia) de las que se sitan en la tercera parte inferior de la escala.

A largo plazo, la calidad superior y/o mejorada en trminos relativos constituye el camino ms efectivo para que una empresa crezca. La calidad produce tanto una expansin de los mercados como una mayor participacin de mercado. El crecimiento que se produce en los volmenes de operaciones se traduce en que las empresas que compiten cen-

Figura 1.-1 Relacin entre calidad y rentabilidad. FUENTE: Robert D. Buzzell y Bradley T. Gale, The PIMS Principies (New York: Free Press, 1987), p. 107.

trndose en la calidad alcanzan ventajas de costes sobre sus rivales debido a las economas de escala. Como resultado, aun cuando existan costes a corto plazo relacionados con el perfeccionamiento de la calidad, a largo plazo estos costes se ven ampliamente compensados por las economas de escala. Una evidencia de esto es el hecho de que, por trmino medio, las empresas que ofrecen una calidad superior tienen costes prcticamente iguales a los de sus principales competidores. En tanto que sus precios se mantengan dentro de ciertos lmites tolera- bles, esas empresas continuarn creciendo mientras, al mismo tiempo, obtienen mrgenes de beneficio muy superiores a los de sus competi- dores19.

La figura 1-1, que fue tomada de la base de datos PIMS, muestra grfica- mente la relacin positiva que existe entre la calidad relativa percibida y los beneficios sobre las ventas o sobre la inversin.

LA CALIDAD CREA VERDADEROS CLIENTES

La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes que se sienten contentos al seleccionar una empresa despus de experimentar sus servicios, clientes que utilizarn la empresa de nuevo y que hablarn de la empresa en trminos positivos con otras personas.

Los verdaderos clientes son como los alquileres: se mantienen y generan ingresos a los fondos de la empresa. Stew Leonard, de la empresa Norwalk



de Connecticut, una de las tiendas de comestibles que ms se anuncia y que produce anualmente unos 3.000 dlares por pie cuadrado, entiende mejor que nadie la analoga con el alquiler:

Nunca debemos permitir que un cliente abandone la tienda descontento, porque vemos a cada cliente como un activo con un valor de 50.000 dlares. Por trmino medio, un cliente gasta 100 dlares por semana en alimentacin. Esto representa ms de 5.000 dlares al ao y ms de 50.000 dlares en diez aos. El servicio al cliente es un gran negocio cuando se tiene una visin a largo plazo20.

La esencia del marketing de los servicios es el servicio. Mientras que los libros de texto de marketing ponen el nfasis en las cuatro P del marketing (producto, plaza, promocin y precio), en el sector servicios el arma competitiva ms importante es la quinta P (de performance, en ingls, o sea: actuacin, funcionalidad, cumplimiento, prestacin). Es el nivel de prestacin del servicio lo que distingue a una empresa de servicios de las otras; es el desempeo, el nivel de prestacin del servicio, lo que crea verdaderos usuarios que compren ms y que sean ms leales (que paguen el peaje que exige Frank Perdue por el viaje) y que difundan verbalmente publicidad positiva.

El servicio de categora diferencia a una empresa de sus competidores de una forma que es importante para los clientes. Mientras las empresas que compiten en el sector servicios frecuentemente tienen instalaciones, equipos y portafolios de servicios similares, las empresas que ofrecen un servicio de calidad no son percibidas como similares por los clientes. Una calurosa y genuina felicitacin recibida de un proveedor de servicios o la eficacia en responder a una solicitud muy especial, pueden ayudar a que, para sus clientes, una empresa parezca muy diferente a los proveedores de servicios similares.

En consecuencia, resulta decisivo establecer la diferencia entre servicios y servicio. En trminos generales, los competidores ofrecen los mismos servicios y un diferente servicio. Por eso James Robinson, Director Ejecutivo de Ameri- can Express Company dice que: La calidad es la nica forma de lograr una patente que nos proteja21.

De hecho, las empresas de servicio excelentes muestran un mejor desempeo financiero porque actan mejor ante sus clientes. Los clientes responden mejor a esas empresas porque perciben ms valor en sus ofertas que en las ofertas de la competencia. El valor est representado por la evaluacin global que hacen los consumidores respecto a la utilidad de un producto, segn su percepcin de lo que reciben y de lo que les es dado22. El concepto del valor permite explicar el hecho de que con mucha frecuencia las empresas con una fuerte reputacin de servicios puedan fijar precios ms


altos que sus competidores. Los consumidores tienen que gastar algo ms que dinero para utilizar un servicio; tienen que afrontar ciertos precios no monetarios, como son, por ejemplo, el tiempo y el coste fsico implcitos en la accin de compra23. Esos clientes podran estar dispuestos a asumir ms costes monetarios con el fin de reducir los costes no monetarios y/o obtener un mejor servicio.

LA CALIDAD PRODUCE EFICACIA

La base de datos aportada por el estudio PIMS demuestra que las empresas en las que se percibe una alta calidad tienen costes de operacin similares a sus principales competidores. Y esto es as a pesar de que los programas para perfeccionar la calidad implican mayores inversiones en tecnologa, investigaciones de marketing, formacin del personal, sistemas para la medicin de la actuacin de los empleados, sistemas para el reconocimien- to y compensacin del personal, etctera, etctera.

Lo que produce una significativa reduccin en los costes es el crecimien- to de la participacin de mercado. Las empresas que logran una alta participacin de mercado obtienen beneficios por la va de las economas de escala. Las empresas que ostentan una alta participacin de mercado lograda por la va de la alta calidad se benefician de las economas de escala y de los ms altos ingresos generados por los altos volmenes de ventas y por los niveles ms altos de precios que fijan.

La mejora de la calidad conduce a una subida de la eficacia operacional que produce resultados que van ms all de los que usualmente se relacio- nan con las economas de escala. La realidad es que los errores en el servicio y la necesaria labor de seguimiento de los mismos aaden costes al sistema de "entrega" del servicio. Desde el mayor uso de tiempo de los ordenadores hasta ms lneas telefnicas para atender los problemas de los clientes, los descuidos en el servicio afectan directamente el saldo final de beneficios de las empresas.

A principios de la dcada de los 80, un estudio realizado por Merrill Lynch & Company, Inc., concluy que los costes de la organizacin directamente relacionados con la prestacin de sus servicios eran de unos 210 millones de dlares al ao. Estos incluan los costes del personal de los de- partamentos dedicados a la correccin de errores y a la solucin de proble- mas24. Una auditora realizada por Technical Assistance Research Programs, Inc. (TARP) a ms de una docena de organizaciones de servicios financieros concluy que las deficiencias en el servicio y la ineficacia de la comunicacin con los clientes ocasionan ms de una tercera parte de la carga del trabajo total25.


Raymond Larking, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la empresa American Express, puntualiza:

Nunca insistir lo suficiente en que la calidad es lo que indica lo que una organizacin podr alcanzar en su nivel de rentabilidad. Eso es verdad tanto en el sector servicios como en el industrial. Por ejemplo, en nuestro negocio de tarjetas de crdito, el trabajo es doble si los errores se cometen en un principio, si las remesas no se procesan correctamente, si las facturas contienen errores, si no se les paga a tiempo a los establecimientos afiliados, si no se comunican apropiadamente los beneficios de los usuarios de nuestra tarjeta. Todo esto genera preguntas y trabajo de procesos adicionales (que es lo que llamamos inputs evitables). Reducir los inputs evitables en el sector servicios equivale a la reduccin de las piezas defectuosas en el sector industrial26.

Los beneficios potenciales de la calidad del servicio son considerables. La calidad es rentable. Sabemos esto gracias a las investigaciones del PIMS. Tam- bin gracias a las investigaciones del TARP. Lo sabemos, adems, gracias a muchas compaas en las que hemos trabajado y a las que hemos observa- do de cerca a lo largo de los aos. Y tambin por nuestra propia investigacin emprica sobre la calidad del servicio. Y para compartir lo que sabemos es por lo que hemos escrito este libro.

UNA OJEADA AL LIBRO

Este libro integra los conceptos, ideas y hallazgos que hemos logrado como resultado de un ininterrumpido estudio sobre la calidad del servicio que iniciamos en 1983 y que se desarroll en diferentes fases. A partir de esa investigacin, patrocinada por el Marketing Science Institute de Cam- bridge, Massachusetts, desarrollamos un modelo conceptual de la calidad del servicio y una metodologa para medir las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio. Tambin desarrollamos muchas ideas sobre lo que deben hacer las empresas para mejorar la calidad de sus servicios.

Hemos utilizado nuestro modelo como un marco general para el desarrollo del libro, dado que provee una estructura para el entendimiento de lo que es la calidad del servicio y una gua para establecer lo que debe hacerse para medirlo, para sealar sus problemas y para lograr su solucin, que son los aspectos en los que deben centrar su atencin los ejecutivos que deseen mejorar sus niveles de servicios. Nos referimos al modelo como el modelo de las deficiencias, porque muestra las discrepancias, vacos o deficiencias que


necesitan ser vigiladas de cerca si se pretende ofrecer un servicio excelente. En el Captulo 2, desarrollamos la parte que, en nuestro modelo, le corres- ponde al cliente, definiendo el concepto y estableciendo las dimensiones de un servicio de calidad. En el Captulo 3, presentamos la gestin o forma de manejar el modelo, centrndonos en las cuatro deficiencias que causan los problemas que se presentan en el logro de un alto nivel de calidad en el servicio. Del Captulo 4 al 7 presentamos una visin ms profunda y de- tallada de esas cuatro deficiencias; en cada captulo analizamos las razones ms importantes para que se produzcan las deficiencias y hacemos sugerencias sobre cmo solucionarlas. En el Captulo 8, ofrecemos sugerencias sobre cmo iniciar los esfuerzos orientados a la mejora de los servicios, un desafo que muy a menudo se plantea como una tarea abrumadora. Y en el Captulo 9, el ltimo, discutimos algunos aspectos relacionados con el creciente inters por la calidad del servicio y los desafos que presenta la dcada de los 90. Los apndices del libro incluyen una descripcin de los m- todos e instrumentos que utilizamos en nuestra investigacin.

2

EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE LA CALIDAD

DE LOS SERVICIOS

L iniciar nuestro programa de investigacin sobre la calidad del servicio esperbamos encontrar una rica y variada bibliografa que nos

sirviese de gua. La realidad es que no encontramos nada! Por el contrario, la que encontramos estaba dedicada casi exclusivamente a las normas de calidad que se aplican en el rea de los productos tangibles, definidas de acuerdo con las especificaciones de los procesos industriales1. En consecuencia, los principios y prcticas de control de calidad que encontramos, relacionados todos con la evaluacin y control de la calidad de bienes fsicos, eran inadecuados para comprender en qu consiste un buen nivel de calidad en el rea de los servicios. Esta inadecuacin surge de las tres facetas fundamentales que definen las diferencias que existen entre los servicios y los bienes fsicos y que se refieren a la forma en que son producidos, en que son consumidos y en que son evaluados.

Primero, los servicios son bsicamente intangibles. Ya que son prestaciones y experiencias ms que objetos, se hace sumamente difcil establecer especificaciones precisas para su elaboracin que permitan estandarizar su calidad. Contrariamente a cuanto acontece con los automviles y los audio- cassetes, en el transporte areo y los ejercicios aerbicos los resultados no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de la venta. Ms aun, cuando lo que se vende es una simple prestacin, los criterios que utilizan los consumidores para evaluarla pueden ser muy complejos y difciles de establecer con precisin.

Segundo, los servicios (principalmente los que requieren mucha colaboracin humana) son heterogneos: por lo general, la prestacin vara de un productor a otro, de un usuario a otro y de un da a otro. La calidad de la

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A


interaccin que los cajeros de los bancos o los asistentes de vuelo o los agentes de seguros establecen con los clientes muy raras veces puede ser estan- darizada dentro de normas que permitan asegurar su calidad, como puede hacerse en una planta de productos manufacturados.

Tercero, la produccin y el consumo de muchos servicios son inseparables. En trminos generales, la calidad de los servicios se produce durante su entrega o prestacin (usualmente como fruto de la interaccin entre cliente y proveedor), en vez de ser estructurada y controlada en la planta de produccin, lo que permite que el producto obtenido se entregue sin alteracio- nes al consumidor. A diferencia de los productores de bienes fsicos, los proveedores de servicios no tienen el beneficio que les aporta toda una estructura que acta como un colchn amortiguador y que suaviza y matiza la relacin entre la produccin y el consumo. Con frecuencia, los usuarios de los servicios se encuentran all donde stos se producen, observando y evaluan- do el proceso de produccin a medida que experimentan el servicio.

Debido a que la bibliografa sobre la calidad est predominantemente orientada hacia los productos tangibles, hay pocas contribuciones centra- das en la calidad de los servicios2. De esas contribuciones surgen los siguientes aspectos:

Para el usuario, la calidad de los servicios es ms difcil de evaluar que la calidad de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean ms difciles de comprender para el personal de marketing. La forma en que un usuario evala los servicios de inversin que ofrece un corredor de bolsa es mucho ms complicada y variada que la forma en que se evaluaran los materiales aislantes. La evaluacin del nivel de calidad de los servicios de salud es mucho ms compleja y difcil que la valoracin de la calidad de los automviles.

Los usuarios no slo evalan la calidad de un servicio valorando el resultado final que reciben (por ejemplo, la apariencia del pelo del cliente despus de un corte de pelo), sino que tambin toman en consideracin el proceso de recepcin del servicio (por ejemplo, la implica- cin, el inters y el trato amistoso que mostr el estilista durante el corte de pelo).

Los nicos criterios que realmente cuentan en la evaluacin de la calidad de un servicio son los que establecen los clientes. Slo los usuarios juzgan la calidad; todos los dems juicios son esencialmente irre- levantes. Especficamente, la percepcin de la calidad del servicio se es- tablece en funcin de lo bien que el proveedor realiza la prestacin, evaluada en contraste con las expectativas que tena el cliente respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.

PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS 19

ESTUDIO EXPLORATORIO DE LOS CLIENTES

La escasa bibliografa disponible sobre la calidad de los servicios aporta algunas ideas generales. En realidad, la informacin contenida en ella no era suficiente como para desarrollar una base conceptual global que facili- tase la comprensin y el perfeccionamiento de la calidad de los servicios. Una serie de preguntas claves quedaba sin respuesta: De qu forma exacta- mente evala el cliente la calidad de un servicio? Hace directamente una evaluacin global o valora facetas especficas del servicio para llegar a una evaluacin total? Si la forma utilizada es esta ltima, cules son las diferentes facetas o dimensiones que utiliza para evaluar un servicio? Esas dimensiones, varan en funcin de los distintos servicios y los diferentes segmentos del mercado? Si las expectativas de los clientes desempean un papel vital en la valoracin de la calidad de un servicio, cules son los factores que dan forma e influyen en esas expectativas?

En la bsqueda de las respuestas a esas preguntas, realizamos un estudio exploratorio entre los consumidores que consisti en la celebracin de 12 sesiones de grupo, tres grupos para cada uno de los cuatro sectores de servicio seleccionados: banca minorista, tarjetas de crdito, corredores de valores y reparacin y mantenimiento de aparatos. Estas reas presentan varian- tes en funcin de los atributos clave utilizados para categorizar los servi- cios3. Por ejemplo, la banca minorista y los servicios de tarjetas de crdito producen un beneficio inmediato al usuario, mientras que los corredores y los servicios de reparacin aportan beneficios a un plazo ms largo. Aun- que los servicios de reparacin y mantenimiento de aparatos giran en torno a bienes tangibles, los otros tres servicios estn relacionados con valores intangibles; en este caso, financieros. La banca y los servicios de los corredores de valores requieren una mayor intervencin de la labor humana y de la interaccin que los otros dos.

Para los fines de nuestro estudio, seleccionamos un amplio espectro de usuarios de servicios porque estbamos tratando de lograr, en la primera fase de nuestra investigacin, una visin sobre la calidad del servicio que fuese suficientemente profunda pero que, al mismo tiempo, no estuviese li- mitada a un nico sector del rea de los servicios. Tambin variamos la composicin de los integrantes de las sesiones de grupo para asegurarnos de que nuestros hallazgos pudiesen generalizarse en distintas direcciones. En el apartado que presentamos a continuacin bajo el ttulo de Sesiones de Grupo, aparecen detalles adicionales sobre la composicin y conducta de stas.


SESIONES DE GRUPO

Controlamos la composicin de los integrantes de las doce sesiones de grupo (tres grupos en cada rea de servicios) siguiendo los proce- dimientos tradicionalmente aceptados en el campo de las investigaciones de marketing. Especficamente, hicimos una seleccin de los entrevistados para asegurarnos que haban realizado, durante los ltimos tres meses previos a la celebracin de las sesiones, una o ms tran- sacciones con el rea de servicio seleccionada. As, cada grupo estuvo integrado por usuarios recientes de uno de los cuatro servicios. En cada grupo participaron de 8 a 12 personas. Para mantener la homogenei- dad entre los miembros y asegurar la mxima participacin, distribuimos a los entrevistados en los distintos grupos en funcin del sexo y de la edad. Seis de los doce grupos incluyeron slo hombres y seis slo mu- jeres. De todas maneras, entrevistamos por lo menos a un grupo mas- culino y a otro femenino para cada uno de los cuatro tipos de servicio analizados. Los entrevistados de cada grupo se situaron, aproximadamente, dentro de los mismos niveles de edad; pero las tres sesiones llevadas a cabo para cada categora de servicio cubrieron los diferentes niveles de edad, con el fin de asegurarnos de reunir los puntos de vista de la ms amplia diversidad lpsible de clientes.

Realizamos ocho de las sesiones' de grupo en un rea urbana del Sur- oeste de los Estados Unidos. Distribuimos las restantes sesiones de grupo (una en la costa Este, otra en el medio Oeste y dos en el Este) para lograr diversidad geogrfica.

Una reconocida empresa, con operaciones a nivel nacional, pertene- ciente a cada uno de los cuatro sectores de servicios seleccionados, patrocin y particip en nuestro estudio. Sin embargo, no revelamos la identidad de esas empresas a los participantes en las sesiones de grupo porque estbamos interesados en conocer cul era la evaluacin que hacan, en trminos generales, los usuarios sobre la calidad de los servicios y no su opinin sobre las empresas que participaron en el estudio.

Uno de los miembros del equipo investigador sirvi como moderador en cada sesin. Las preguntas formuladas para estimular las discusio- nes cubrieron tpicos como, por ejemplo, razones de la satisfaccin o insatisfaccin con los servicios; descripciones del servicio ideal (por ejemplo, el banco ideal o la tarjeta de crdito ideal); el significado de la calidad del servicio y las expectativas existentes respecto a la actuacin o prestaciones esperados en los servicios.


HALLAZGOS APORTADOS POR LAS SESIONES DE GRUPO

Como resultado de las sesiones de grupo aprendimos mucho acerca de cmo visualizan los usuarios la calidad del servicio. Los clientes hablaron sobre muchas cosas: sus expectativas, sus prioridades, sus experiencias. Nos hablaron sobre la baja y la alta calidad. Tambin sobre diversos atributos, algunos que tienen que ver con el servicio en s, otros con las personas que suministran el servicio.

A pesar de que los ejemplos y las experiencias que los participantes compartieron con nosotros se referan especficamente a la categora del servicio que se estaba analizando en esa sesin, detectamos la existencia de un cierto nmero de patrones subyacentes en sus respuestas; patrones que eran notablemente consistentes en las respuestas de los cuatro grupos en que di- vidimos las sesiones. Esos patrones nos dieron una valiosa visin sobre cmo definen y evalan los clientes la calidad de los servicios.

Definicin de la calidad del servicio: Todos los grupos entrevistados apoya- ron decididamente la nocin de que el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Una seora participante describi esta situacin cuando se refiri al caso de un tcnico que no slo repar un apa- rato daado, sino que le explic en qu consista el dao y cmo poda re- pararlo ella misma en caso de que volviese a suceder. Ella calific este servicio como excelente, ya que sobrepas las expectativas que tena respecto al mismo. Un participante, al responder en una sesin de grupo dedicada a los servicios bancarios, describi la frustacin que sinti al ir a su banco y no poder hacer efectivo el cheque de su sueldo, emitido por una bien co- nocida empresa, porque haba sido fechado un da despus. Cuando alguien en el grupo seal que existen razones legales que impiden a los bancos hacer ese tipo de operacin, l respondi: Bueno, nadie en el banco me explic eso. Al no recibir una explicacin por parte del banco, este cliente entendi que el banco no quera (en vez de que no poda) hacerle efectivo el cheque. Como resultado, esta situacin produjo una percepcin de mala calidad del servicio de ese banco.

Experiencias similares, tanto positivas como negativas, fueron descritas por los usuarios en cada sesin de grupo. Estaba claro para nosotros que los juicios sobre la alta y baja calidad del servicio dependen de cmo perciben los clientes la realizacin del servicio en contraste con sus expectativas. De todas maneras, la calidad del servicio, desde la ptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones.

2 2 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS

Factores que influyen en las expectativas: los temas comunes que surgieron de las sesiones de grupo sugieren la existencia de varios factores clave que podran dar forma a las expectativas de los clientes. En primer lugar, lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios (la denominada comunicacin boca-a-odo) constituye uno de los factores potenciales en la determinacin de las expectativas. Por ejemplo, algunos de los que respondieron en la sesin de grupo de enfoque dedicada a la reparacin de aparatos indicaron que la alta calidad de servicios que esperaban de las empresas encargadas de realizar las reparaciones se originaba en las recomendaciones que recibieron de sus vecinos y amigos.

En segundo lugar, en cada uno de los cuatro sectores en que se dividie- ron las sesiones de grupo, las expectativas de los usuarios mostraban varia- ciones dependiendo de sus caractersticas y circunstancias individuales, lo que sugiere que las necesidades personales de los clientes pueden, hasta cierto punto, condicionar sus expectativas. Por ejemplo, en las sesiones dedicadas a analizar las tarjetas de crdito se encontr que mientras algunos usuarios deseaban que las empresas emisoras les concediesen el mximo lmite de crdito posible, otros clientes preferan que esas empresas fuesen ms restric- tivas de lo que eran.

En tercer lugar, la extensin de las experiencias que se han tenido con el uso de un servicio puede influir en el nivel de las expectativas del cliente. Por ejemplo, los participantes ms experimentados en el rea de los corredores de valores mostraban niveles de expectativas muy bajos en relacin a los atributos relacionados con el comportamiento personal de los agentes, como cortesa y trato amistoso, mientras que mostraban un ms alto nivel de exigencias respecto a los conocimientos tcnicos y a la efectividad de los agentes.

En cuarto lugar, la comunicacin externa de los proveedores del servicio juega un papel clave en la conformacin de las expectativas del cliente. Dentro del concepto de comunicacin externa incluimos una variedad de mensa- jes, directos e indirectos, que emiten las empresas de servicio dirigidos a los clientes. El anuncio impreso de un banco ofrece los cajeros ms amistosos y amables de la ciudad, un anuncio de televisin de una tarjeta de crdito vende la aceptacin de la misma en todo el mundo, la recepcionista de una empresa de reparaciones garantiza la llegada de un representante del servicio a la hora concertada o el lujoso folleto promocional de una organizacin de corredores de valores lleva implcita la promesa de un servicio superior.

Un factor que influye en las expectativas y que subyace en la influencia general de la comunicacin externa es el precio. Este factor juega un importante papel en ajustar las expectativas, particularmente a los clientes potenciales de un servicio. Por ejemplo, para aquellos clientes que deciden la


compra de servicios de corretaje por primera vez, el precio influye en su seleccin de uno u otro tipo de corredor de valores (un servicio completo venus un corredor de descuentos), as como sus expectativas respecto al corredor elegido. En las sesiones de grupo que realizamos entre usuarios de servicios de corredores de valores, a pesar de que asistieron personas que ya estaban utilizando esos servicios, se revelaron diferencias en las expectativas entre los que utilizaban un servicio completo y un corredor de descuentos, lo que implica la existencia de una fuerte relacin entre nivel de precios y nivel de expectativas.

Dimensiones de la calidad del servido: quiz, lo ms revelador y lo ms profundo que obtuvimos de las sesiones de grupo se relacion con los criterios utilizados por los clientes al juzgar la calidad del servicio. Los numerosos ejemplos y experiencias que los entrevistados compartieron con nosotros en los 12 grupos de enfoque nos proporcionaron una rica informacin de las expectativas de los clientes, como est reflejado en las preguntas especficas que los clientes hacen y responden en relacin con la valoracin de la calidad del servicio. Despus de examinar cuidadosamente estas preguntas varias veces, qued claro que subyaca un mismo criterio general detrs de los grupos de preguntas especficas de servicio que abarcaban los cuatro sectores. Identificamos diez criterios generales o dimensiones y las llamamos elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesa, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicacin y comprensin del cliente. La figura 2-1 contiene definiciones concisas de estos criterios e ilus- tra cada criterio con preguntas especficas evaluativas del servicio que emer- gen de los grupos de enroque.

Las diez dimensiones definidas e ilustradas en la figura 2-1 no son necesariamente independientes unas de otras. Por ejemplo, las facetas de credibilidad y seguridad deben efectivamente coincidir parcialmente en algo. Como nuestra investigacin de sesiones de grupo fue exploratoria y cuali- tativa, la medicin de posibles coincidencias entre las diez dimensiones tuvo que esperar una subsecuente fase de investigacin cuantitativa (descrita en la siguiente seccin). Estamos convencidos de que la colocacin de los diez criterios generales de la calidad del servicio es exhaustiva y apropiada para valorar la calidad en una amplia variedad de servicios. Aunque los criterios evaluativos especficos pueden variar de servicio en servicio, las dimensiones generales que subyacen bajo esos criterios estn incluidas en los diez que nosotros proponemos.

En resumen, como resultado de nuestro estudio exploratorio estuvimos en disposicin de: (1) definir el servicio de calidad como la diferencia o discrepancia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios; (2) sugerir la existencia de algunos factores clave que condicionan las

Figura 2-1.- Las diez dimensiones de la calidad del servicio.

Figura 2-1.- Continuacin.


Figura 2-2.- Evaluacin del cliente sobre la calidad del servicio.

expectativas de los consumidores: comunicacin boca-a-odo, necesidades personales, experiencias y comunicaciones externas; y (3) identificar diez dimensiones generales que representan los criterios de evaluacin que utilizan los consumidores para valorar la calidad de un servicio. En la figura 2-2 mostramos un diagrama resumido de esas diez dimensiones.

SERVQUAL: UN INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO

Basados en la definicin conceptual de la calidad del servicio y en los diez criterios valorativos que encontramos en nuestra investigacin exploratoria, nos embarcamos en la fase cuantitativa de la investigacin con el propsito de desarrollar un instrumento que permitiese medir las percepciones de los usuarios sobre la calidad de los servicios. Para asegurarnos de que nuestro instrumento pudiese tener slidas propiedades estadsticas y fuese ampliamente aceptado, esa fase de nuestra investigacin implic el estudio de los usuarios de cinco diferentes sectores de servicio: reparacin y mantenimiento de aparatos, banca minorista, llamadas de larga distancia, corredores de valores y tarjetas de crdito. Los detalles de esas investigaciones aparecen resumidos en el apartado Desarrollo de SERVQUAL.


Nuestra fase de investigacin cuantitativa concluy con la elaboracin de un instrumento (SERVQUAL) que comprende dos secciones: (1) la primera, dedicada a las expectativas, contiene 22 declaraciones dirigidas a identificar las expectativas generales de los usuarios en relacin al servicio y (2), una seccin dedicada a las percepciones, que se estructura en funcin de la combinacin de 22 declaraciones para medir la percepcin de calidad de una empresa especfica dentro de la categora de servicios analizada. Las ins- trucciones y declaraciones para las dos secciones de SERVQUAL se incluyen en el Apndice A4.

DESARROLLO DE SERVQUAL

En el desarrollo de SERVQUAL (nuestro instrumento para la medicin de la percepcin de los usuarios sobre la calidad de los servicios), para disear escalas de medicin que permitiesen valorar algunos procesos que no son directamente observables, recurrimos a mtodos y proce- dimientos generalmente aceptados en el desarrollo de este tipo de anlisis. Desarrollamos 97 tems que incluyen los 10 criterios de la calidad del servicio identificados en nuestra fase exploratoria. Luego, condensamos cada artculo en pares de declaraciones: unos para medir las expectativas respecto a la generalidad de las empresas que se sitan dentro de la categora del servicio que est siendo investigada y los otros para medir las percepciones que se tienen respecto a la empresa en particular cuya calidad de servicio est siendo investigada.

Ejemplo de declaracin de expectativa: Cuando esas empresas prometen hacer algo en un tiempo especfico, deben hacerlo. Ejemplo de declaracin de percepcin: Cuando la empresa XYZ promete hacer algo en un determinado tiempo, lo hace.

Una escala de 7 puntos, que va de 7 (muy de acuerdo) a 1 (muy en desacuerdo), acompaa cada declaracin.

Seleccionamos y condensamos el instrumento de 97 tems por medio de una serie repetida de recopilacin de datos y varios pasos de anlisis. Aplicamos a estos instrumentos varios procesos de depuracin para eliminar los tems que demostraron ser incapaces de discriminar con precisin entre los entrevistados con diferentes percepciones de calidad respecto a las empresas evaluadas. Posteriormente, recopila- mos informacin sobre el instrumento de 97 tems que habamos selec- cionado inicialmente investigando una muestra estratificada de 200 usuarios, dividida en partes iguales en usuarios femeninos y masculi-


nos. Incluimos en la muestra usuarios recientes de uno de los cinco servicios siguientes: reparacin y mantenimiento de aparatos, banca minorista, llamadas de larga distancia, corredores de valores y tarjetas de crdito. Trasladamos la informacin en bruto obtenida de los cuestionarios a una puntuacin (score) que muestra la valoracin "expectativas-menos-percepciones" para los diferentes tems. En esa puntuacin, que va desde +6 a -6, las puntuaciones positivas mayores representan una ms alta calidad de servicio percibida. Analizamos las diferencias de puntuacin recurriendo a distintos anlisis estadsticos. Esos anlisis dieron como resultado la eliminacin de aproximadamente las dos ter- ceras partes de los tems seleccionados en principio y la consolidacin de algunos criterios que mostraban un alto nivel de coincidencia en varios criterios nuevos y combinados. Para verificar la fiabilidad y validez de la escala condensada, la aplicamos en cuatro muestras independientes de aproximadamente 190 usuarios cada una. Reunimos informacin sobre la calidad del servicio de cuatro empresas conocidas a nivel nacional y de una empresa de servicios telefnicos de larga distancia. El anlisis de los datos provenientes de las cuatro muestras nos permiti depurar aun ms el instrumento y confirmar su fiabilidad y validez. El instrumento final est compuesto por 22 tems, que incluyen los cinco criterios de la calidad del servicio descritos en este captulo: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia.

Los distintos anlisis estadsticos que se utilizaron en la estructuracin de SERVQUAL mostraron la existencia de una importante correlacin entre los tems que representan varios de los diez criterios iniciales. En particular, las correlaciones sugirieron la consolidacin de los ltimos siete criterios enumerados en las figuras 2-1 y 2-2 dentro de dos amplios criterios que denominamos seguridad y empatia. Los criterios restantes {elementos tangibles, fiabilidad y capacidad de respuesta) permanecieron sin cambios a lo largo del proceso de desarrollo y seleccin de la escala. La figura 2-3 muestra la correlacin existente entre los 10 criterios originales y los cinco criterios contenidos en SERVQUAL.

Cuando examinamos el contenido de los tems finales que integraban los dos nuevos criterios (seguridad y empatia), encontramos que esos tems tambin representan las caractersticas clave de los siete criterios que habamos considerado. En consecuencia, aunque SERVQUAL tiene slo cinco criterios diferenciados, stos incluyen todas las facetas de los diez criterios que originalmente habamos conceptualizado. Los tems resultantes de los criterios consolidados tambin plantean definiciones concisas de los mismos.


Figura 2-3.- Correspondencia entre los criterios de SERVQUAL y los diez criterios

iniciales de evaluacin de la calidad del servicio.

Esas definiciones, junto con las definiciones de los tres criterios originales que permanecieron intactos, aparecen a continuacin:

Elementos tangibles

Fiabilidad

Capacidad de respuesta

Seguridad

Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin. Habilidad para realizar el servicio pro- metido de forma fiable y cuidadosa. Disposicin y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido. Conocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.


Empatia Atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores.

IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS CRITERIOS DE SERVQUAL

Los cinco criterios de SERVQUAL, dado que constituyen el resultado del anlisis sistemtico de las evaluaciones realizadas por cientos de entrevistados en varios sectores del servicio, conforman una representacin precisa de los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de los servicios. En consecuencia, es razonable concluir que los usuarios podran considerar muy importantes los cinco criterios, sin excluir ninguno. De hecho, cuando les pedimos a los usuarios de tarjetas de crdito, de servicios de reparacin y mantenimiento, de llamadas de larga distancia y de la banca minorista que valoraran la importancia de cada uno de los criterios de SERVQUAL en una escala del 1 (nada importante) al 10 (sumamente importante), encontramos que los cinco criterios fueron considerados fundamentales. Como re- vela la figura 2-4, los valores ms altos fueron asignados a fiabilidad, capacidad de respuesta y seguridad, mientras que empatia obtuvo una calificacin siempre por encima de 9 en las cuatro reas de servicio; en lo que respecta a la valoracin de los elementos tangibles y a pesar de que puede parecer un poco baja en comparacin con las otras dimensiones, es de destacar que se encuentra en el tramo superior de la escala de 10 puntos, al recibir califica- ciones que fluctuaron entre 7,14 y 8,56.

Anticipndonos a la posibilidad de que los valores de mayor importancia pudiesen no revelar un panorama claro y preciso de la importancia relativa de los cinco criterios, tambin les preguntamos a los entrevistados cul de los criterios seleccionaran como el ms relevante en su valoracin de la calidad de un servicio. Las selecciones de los entrevistados, que aparecen resumidas en la figura 2-4, muestran que la fiabilidad es el criterio ms crtico, sin importar el tipo de servicio que se est analizando. Los resultados que aparecen en la figura 2-4, al ser considerados en conjunto, constituyen un importante mensaje que envan los usuarios a los proveedores de servicios: ofrecer una apariencia pulcra y organizada, responder con eficacia, mostrar- se seguros, empticos y, sobre todo, fiables: haga siempre lo que dice que va a hacer.

Hemos utilizado el instrumento SERVQUAL en muchos estudios diferentes desde que iniciamos su desarrollo y prueba. Los resultados de esos estudios han demostrado consistentemente que la fiabilidad es el criterio ms importante y que los elementos tangibles son el menos importante.


Figura 2-4.- Importancia de los criterios de SERVQUAL en cuatro sectores de servicio.

Importancia media Porcentaje de valorada en una respuestas que indican

escala 10* el criterio ms importante

Usuarios de tarjetas de crdito (n = 187) Elementos tangibles 7,43 0,6 Fiabilidad 9,45 48,6 Capacidad de respuesta 9,37 19,8 Seguridad 9,25 17,5 Empatia 9,09 13,6

Clientes de reparaciones y mantenimiento (n = 183) Elementos tangibles 8,48 1,2 Fiabilidad 9,64 57,2 Capacidad de respuesta 9,54 19,9 Seguridad 9,62 12,0 Empatia 9,30 9,6

Clientes de llamadas telefnicas de larga distancia (n = 184) Elementos tangibles 7,14 0,6 Fiabilidad 9,67 60,6 Capacidad de respuesta 9,57 16,0 Seguridad 9,29 12,6 Empatia 9,25 10,3

Usuarios bancarios (n = 177) Elementos tangibles 8,56 1,1 Fiabilidad 9,44 42,1 Capacidad de respuesta 9,34 18,0 Seguridad 9,18 13,6 Empatia 9,30 25,1

* Rangos en una escala que va desde 1 (nada importante) a 10 (sumamente importante).

Ms recientemente, le pedimos a los miembros de varias muestras (que por trmino medio incluan cada una unos cuatrocientos usuarios de cinco empresas reconocidas a nivel nacional dos bancos, dos compaas de seguros y una empresa de servicios telefnicos de larga distancia) que utilizando una escala de 1 a 100 puntos calificaran la importancia que perciban en cada uno de los cinco criterios. Basados en las respuestas de 1.936 usuarios, el porcentaje recibido por los cinco criterios se muestra en la figura 2-5. El

Figura 2-5.- Importancia relativa de los criterios SERVQUAL cuando los

usuarios utilizaron una escala de 100 puntos.

comportamiento de la calificacin de cada una de las cinco empresas fue esencialmente igual al que aparece consolidado en el grfico de la figura 2-5. Aun cuando es posible que la calificacin relativa de los criterios vare en el futuro en funcin de las percepciones de los usuarios, estamos convencidos de que la preocupacin nmero uno de los usuarios de hoy en da, al margen del tipo de servicio, se refiere a la fiabilidad; y que, en trminos generales, la faceta que menos importancia tiene para los usuarios en la valoracin de la calidad del servicio es la de los elementos tangibles (sin embargo, la importancia de los elementos tangibles como "pista" de la calidad de un servicio puede ser mayor en el caso de los consumidores potenciales).

EVALUACIN DE LA PRESTACIN EN LOS CRITERIOS DE SERVQUAL

Desde la ptica de las percepciones de los usuarios, qu tal lo estn haciendo las empresas de servicios evaluadas segn los criterios de SERV- QUAL? Los resultados de nuestra investigacin sobre las cinco empresas antes citadas son muy reveladores. La figura 2-6 muestra el valor medio o promedio de las puntuaciones SERVQUAL (por ejemplo, puntuacin de la diferencia entre percepciones y expectativas) para cada uno de los cinco criterios sobre el total de la muestra de usuarios. En esa figura, cuanto ms negativa sea la puntuacin de SERVQUAL, ms serias sern, desde la pti-


Figura 2-6.- Promedio de las puntuaciones de SERVQUAL en funcin de los criterios sobre el servicio (n = 1,936).

ca de los usuarios, las deficiencias en la calidad del servicio. Ntese que el criterio ms importante del servicio, la fiabilidad, tiene la puntuacin ms baja en SERVQUAL. Y el segundo criterio ms importante, la capacidad de respuesta, tiene la segunda puntuacin ms baja en SERVQUAL. El criterio menos importante, los elementos tangibles, muestra una ligera puntuacin positiva en SERVQUAL, lo que quiere decir que las empresas de nuestra investigacin sobrepasan, por trmino medio, las expectativas de los usuarios en ese criterio! Puede verse con toda claridad que existe una definitiva discrepancia entre las prioridades expresadas por los usuarios y los niveles de calidad ofrecidos por esas empresas.

La figura 2-7 muestra la puntuacin media de SERVQUAL (sumados los cinco criterios) para cada una de las empresas de nuestro estudio. Se muestran dos tipos de puntuaciones para cada empresa: una puntuacin no ponderada, que muestra el promedio simple de puntuacin recibido sobre los cinco criterios, y una puntuacin ponderada, es decir, un promedio que toma en consideracin el peso relativo asignado por los usuarios cuando utilizaron la escala de 100 puntos para calificar los cinco criterios. (Los pro- cedimientos utilizados para calcular las puntuaciones ponderadas y no ponderadas, as como otras aplicaciones potenciales de la escala y las informaciones que aporta SERVQUAL, aparecen en el Apndice A.)

Las puntuaciones SERVQUAL negativas (tanto ponderadas como no pon-



Figura 2-7.- Puntuacin SERVQUAL, promedio por empresa, ponderadas y

no ponderadas.

deradas) que aparecen en la figura 2-7 muestran claramente que hay espacio para el perfeccionamiento de la calidad del servicio en todas las empresas evaluadas en nuestro estudio. Aun ms significativo es que la puntuacin ponderada es ms negativa que la no ponderada en las cinco empresas! Esto indica que las cinco empresas estn actuando con menos eficacia en las reas que son ms relevantes para los usuarios. La discrepancia entre la puntuacin ponderada y no ponderada de cada empresa sugiere la existencia de una oportunidad potencial para mejorar las percepciones de la calidad del servicio por medio de un cambio en el nfasis y los recursos que dedican a las reas ms importantes del servicio.

IMPACTO DE LOS PROBLEMAS DEL SERVICIO EN LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD

Influye en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio el hecho de que hayan experimentado o no recientemente un problema con el servicio? La solucin satisfactoria de los problemas con el servicio, mejora la percepcin de su calidad? Exploramos esas preguntas en el estudio de las cinco empresas. Los resultados obtenidos, que resumimos en la figura 2-8, son reveladores.


Figura 2-8.- Puntuacin SERVQUAL para diferentes muestras.

La figura 2-8 muestra el promedio de la puntuacin SERVQUAL (sumados los cinco criterios para las cinco empresas), dividida en los siguientes "pares" de subgrupos de usuarios: (1) usuarios que haban experimentado recientemente un problema con el servicio y aquellos que no y (2), entre los usuarios que haban experimentado algn tipo de problema con el servicio, aquellos que consideraron que sus problemas haban sido resueltos satisfactoriamente y aquellos que no lo consideraron as5. Se puede ver claramente que cuando los usuarios experimentan un problema con el servicio, su percepcin sobre la calidad del mismo se ve adversamente afectada. Aun ms, las empresas actan ms eficazmente cuando evitan por comple- to que se produzcan problemas con el servicio; el peor comportamiento es el de no resolver satisfactoriamente los problemas de los usuarios.

Las implicaciones de los hallazgos resumidos en la figura 2-8 son claras: lo ms importante que puede hacer una empresa de servicio es ser fiable, es decir, prestar un servicio que sea fiable y cuidadoso ... y hacerlo bien desde la primera vez. Sin embargo, cuando aparece un problema con el servicio, no todo est perdido . . . a menos que las empresas lo ignoren. En otras palabras, solucionando el problema a plena satisfaccin del usuario (es decir, realizando el servicio muy bien la segunda vez), la empresa puede incrementar significativamente su ndice de retencin de clientes.

En una poca en la que muchas empresas tratan con desprecio a los clientes que les presentan alguna queja (en las palabras de uno de los participantes a una de las sesiones de nuestra investigacin exploratoria: Cuando tie- nes algn problema con sus servicios, te tratan como si tuvieras una enfer- medad contagiosa!), las empresas que estn verdaderamente interesadas en


la solucin satisfactoria de los problemas pueden cosechar considerables dividendos. Una investigacin realizada por Technical Assistance Research Programs, Inc. (TARP), una organizacin de consulting especializada en el estudio de las reclamaciones de los consumidores, mostr que el porcentaje de beneficio sobre las inversiones realizadas en la gestin satisfactoria de las reclamaciones y solicitudes de informacin de los usuarios va desde un 100 por cien (en las empresas que comercializan artculos duraderos, como la- vadoras y refrigeradores) hasta un 170 por ciento (en el caso de los bancos)6. Las empresas que muestran un comportamiento ejemplar en la calidad de sus servicios son muy conscientes de los excelentes dividendos que produce solucionar satisfactoriamente los problemas planteados por los usuarios. Maryanne Rasmussen, vicepresidente de calidad, a nivel mundial, de una de esas empresas, American Express, resume apropiadamente los beneficios que aporta la solucin eficaz de los problemas: La frmula I que aplicamos es la siguiente: una mejor gestin de las quejas es igual a una mayor satisfaccin de los usuarios, lo que es igual a mayor lealtad a la marca, lo que es igual a mayor rentabilidad7.

IMPACTO DE LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD SOBRE LAS RECOMENDACIONES ESPONTNEAS

Las recomendaciones "boca-a-odo" (por ejemplo, recomendaciones de amigos y familiares) desempean un papel ms importante en la compra de servicios que en la compra de bienes tangibles8. A la luz de la importancia de la comunicacin boca-a-odo, examinamos la asociacin que poda existir entre la percepcin de la calidad del servicio ofrecido por una empresa y la predisposicin a recomendar esa empresa a los amigos. Los resultados (sumados para las cinco empresas) aparecen resumidos en la figura 2-9.

Como demuestra la puntuacin SERVQUAL, representada por las barras que aparecen en la figura 2-9, hay una gran diferencia entre las percepciones de calidad de los usuarios que estaran dispuestos a recomendar la empresa a sus amigos y los que no. Puede verse con toda claridad que es necesario un incremento sustancial en la percepcin de la ca

Calidad Total - Gestión de Servicios - Valarie Zeithaml

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