Gestión del Valor Ganado (EVM)Horario es diferente

Resumen

Gestión del Valor Ganado (EVM) es un sistema de gestión maravillosa, la integración, en una manera muy interesante, el coste horario de ... ... y el rendimiento técnico. Se trata de un sistema, sin embargo, que causa dificultad para los que acaban de ser introducidos en sus conceptos. EVM medidas horario rendimiento no en unidades de tiempo, sino en el costo, es decir, dólares. Después de superar este obstáculo, que más tarde descubre otro capricho de la EVM: en la realización de un proyecto que se tarde, horario de varianza (SV) es igual a cero, y la Lista Índice de Rendimiento (SPI) es igual a la unidad. Sabemos que el proyecto terminado a fines, sin embargo, los valores de los indicadores dicen que el proyecto tiene perfecto calendario de ejecución ... había! Un alto ejecutivo de recibir el proyecto informe sobre la ejecución, mínimamente conocedor de la EVM, no puede entender por qué él tiene un cliente enojado gritando:-Su entrega del producto es tarde! "En este trabajo se analiza el dilema con los indicadores de programación EVM, SV y SPI. Un método que estamos utilizando para resolver el problema se presenta en el documento. Se muestra que el resultado del método de programación son los indicadores tener el mismo comportamiento que los de coste.

Dentro de la División de Software de Tinker AFB hemos utilizado Gestión del Valor Ganado (EVM) durante varios años. Ha demostrado ser una ayuda tremenda para nuestra planificación de proyectos, seguimiento, y la toma de decisiones. Y, los métodos de presentación de informes de la EVM servir como una buena herramienta para comunicarse con la gerencia. Con los años, hemos desarrollado nuestra aplicación de la EVM. Nosotros Ahora se aplican técnicas estadísticas para predecir los resultados del proyecto, y está utilizando los datos históricos de planificación de nuevos proyectos.

Para aplicar los datos de confianza EVM para la predicción de resultados y planificación de proyectos, los números deben reflejar el rendimiento real del proyecto. Se sabe que los calendarios indicadores de EVM no proporcionan una buena información, nominalmente, en el último tercio del proyecto, sino que absolutamente desglose si el proyecto se está ejecutando más allá de su fecha de finalización prevista.

Para superar esta deficiencia, estamos empezando a emplear un concepto que hemos denominado -Ganado Lista ". El resto de este artículo analizamos el concepto, su programa de asociados indicadores y su comportamiento.

Conceptos básicos del valor ganado

Antes de proceder a las partes detallada de este trabajo, vamos a revisar los conceptos básicos del valor Ganado . La Figura 1 ilustra tres características S-curvas de costo en función del tiempo. Las curvas son etiquetadas, CPTP (costo presupuestado de trabajo programado), CPTR (costo presupuestado para el Trabajo Realizado), y CRTR (Costo real por el trabajo realizado). La curva muestra el CPTP ruta prevista, el coste previsto es decir, en función del tiempo, a la terminación del proyecto. La curva CRTR es un gráfico del costo real contra el tiempo. Por último, la curva de CPTR representa el valor del ganado. "Fundamentalmente, las tareas se han completado el proyecto acumula el coste previsto para esas tareas como valor acumulado.

La Gestión del Valor Ganado (EVM) indicadores se derivan de las tres curvas-S. Como se muestra en la Figura 1, Variación de programación (SV) es la diferencia de costes calculados, CPTR - CPTP, mientras que el costo de varianza (CV) es CPTR - CRTR. La Lista índices de rendimiento y costo, CPI y SPI, respectivamente, son relaciones. SPI se calcula a partir de la relación, CPTR / CPTP, mientras que el IPC es igual a CPTR / CRTR. Ambos conjuntos de indicadores se calculan en momentos específicos, por lo general mensual.

La referencia de este documento, el libro de Fleming Quentin, Costo / Lista de Control / Sistema de Criterios, La Guía de Gestión de C / SCSC, proporciona una gran discusión más profunda de la EVM y sus indicadores de gestión [1]

Tiempo

Figura 1. Conceptos básicos del valor ganado

El problema de la

Para empezar, la referencia la figura 2, Costo y calendario variaciones, y la figura 3, costo y Calendario de los índices de rendimiento. Observe cómo los indicadores de costos (CV, el IPC) se comportan, a continuación, ver los indicadores de programación (SV, SPI). Los indicadores de costos se comportan de manera diferente de las de horario. Los indicadores de costes parecen establecer una tendencia con algunas variaciones. Del mismo modo, el indicador horarios inicialmente parecen establecer una tendencia, pero con el tiempo comienzan a moverse hacia un resultado final, la variación de cero y un valor de índice igual a la unidad. Este comportamiento peculiar de SV y SPI se produce sin excepción para todos los proyectos con acabados finales .... No importa lo tarde.

El comportamiento programa de los indicadores es especialmente molesto para los jefes de proyecto tratar de presentar sus indicadores del proyecto de semi-analfabetos ejecutivos EVM. ¿Cómo explicar que el proyecto es estimado para entregar el producto tarde (posiblemente, ya está vencida), cuando la tendencia horario indica que el proyecto se está recuperando y parece encaminarse a un tiempo de finalización de? Se trata de un duro vender a los indicadores de la demanda significa nada, y además tienen una más siniestro podría interpretarse ... el jefe piensa que el director del proyecto es tratar de tirar-uno un rápido. "En el largo de ejecución, este comportamiento anómalo de los indicadores de horario con su acompañamiento malas interpretaciones y malentendidos debilita la iniciativa de ampliar la aceptación y la aplicación del EVM.

Ciertamente, los creadores de EVM a mediados de la década de 1960 no intencionalmente crean un sistema de gestión, sistema, que etiqueta a los jefes de proyecto como mentirosos. Por el contrario, EVM fue creado para una mejor Comprensión y controlar el desempeño de los proyectos, tanto el costo como el horario. Creyendo esto, entonces .... ¿Por qué este capricho-"existen para los indicadores de horario? La pregunta sin respuesta es probable, sólo la gestión de los creadores del sistema podrían proporcionar este telón de fondo. Lo mejor que podemos hacer es describir la causa del extraño comportamiento

Nota: La finalización del proyecto estaba prevista para el 02 de enero, pero se completó 02 de abril.

Figura 2 Costo Horario y Variaciones.

Para empezar este debate, tenga en cuenta cómo se hace referencia a los costos en comparación con lo previsto. Los indicadores de costes se hace referencia a los costes reales (CRTR), mientras que los indicadores de programación se hace referencia a los rendimientos de referencia (CPTP). Es esta referencia a CPTP, el que hace el problema para los indicadores de lo previsto. El punto final de CPTP es el coste previsto para el proyecto de Presupuesto en Finalización (BAC). El punto final para el valor del trabajo (CPTR) es, asimismo, BAC. Así, como el valor acumulado se acerca a la finalización del proyecto, que converge con el costo previsto. En el caso de un proyecto final, CPTP es igual a BAC, mientras que CPTR gradualmente alcanza el valor. De esta explicación, que ahora debe comprender fácilmente el comportamiento de los indicadores de calendario que vemos en Figuras 2 y 3. Variación de programación deben converger a 0.0 al finalizar el proyecto, mientras que la Lista Índice de Rendimiento concluye en 1.0.

El comportamiento irregular de los indicadores de calendario causa problemas adicionales a los gerentes para el proyecto . En algún momento se hace evidente cuando el SV y los indicadores SPI han perdido su gestión del valor. Sin embargo, hay una zona gris anterior, cuando el administrador no puede estar seguro de si debe o no creer que el indicador y posteriormente reaccionar ante ella. A partir de este momento de la incertidumbre hasta la

finalización del proyecto, el administrador no puede confiar en los indicadores de calendario parte de EVM.

En este punto voy a inyectar un poco de opinión personal. Es mi observación, la mayoría de gestores de proyectos con EVM deben prestar más atención al costo de lo que se programe. Mi creencia de este enfoque en el coste es la causa, en gran parte, debido a la falta de fiabilidad de la programación de los indicadores EVM . El foco en el costo también puede ser causado por el hecho de que la medición de horario se hace el uso de cantidades de costos. Por lo tanto, implícitamente, la impresión que se transmite si el costo es administrado, la programación seguirá. Como todos sabemos, existe una correlación entre el costo y el horario, pero no ha sido definida una relación matemática. Por lo tanto, el proyecto de programa de actuación del que no se puede dar por concedida, sino que debe ser gestionado, también

Nota: La finalización del proyecto estaba prevista para el 02 de enero, pero se completó el 02 de abril.

Figura 3. Coste y rendimiento de índices Lista

Nuestra Solución

Al pensar en cómo resolver el problema con el calendario de indicadores EVM, SV y SPI, la idea de simplementar el promedio de los valores mensuales individuales se consideró. Sin embargo, de pronto se dieron cuenta que el método del promedio todavía no resolvía la cuestión de cuándo los indicadores serían cuestionables, y, además, presentó otro problema. El promedio de los valores mensuales del SPI se convierten en indeterminados los proyectos al completarse más tarde de lo previsto, el valor del divisor se convierte en 0.0 al llegar al punto de culminación prevista para el horario porque el CPTP ha llegado a su punto de valor final, BAC, y no cambia a partir de entonces.

Reconociendo esta complicación adicional, la idea de limitarse a un promedio mensual de los datos o SV SPI se descartó rápidamente como una solución potencial. El segundo enfoque consiste en crear el concepto de-Ganado Lista. "La idea de Ganado El horario es análoga a la del valor acumulado. Sin embargo, en lugar de utilizar el costo para la medición del rendimiento de horario, que el uso del tiempo. Calendario de ganado se determina comparando el acumulado CPTR ganado a la línea base de rendimiento, CPTP. El tiempo asociado con CPTR, es decir, ganado Lista, se encuentra desde el CPTP S-curva. Este concepto de proyección CPTR en CPTP no es verdaderamente nuevo. Se ilustra en muchos libros se ocupan de EVM (incluyendo el libro del Sr. Fleming [1]).

La importancia de utilizar el concepto Crédito Horario, es que el calendario de los indicadores asociados Se comportan adecuadamente durante todo el período de ejecución del proyecto.

Más explícitamente, Lista ganado (ES) se calcula como se ilustra en la Figura 4. La valor acumulado de SM se encuentra utilizando CPTR identificar en qué incremento de tiempo de CPTP el valor de costo se produce. El valor de SM es entonces igual al tiempo acumulado al comienzo del que el incremento (por ejemplo, meses), más una fracción de ella. La cantidad fraccionaria es igual a la porción de CPTR extiende en el incremento de tiempo incompleto, dividido por el total previsto para CPTP mismo período de tiempo.

Uso de ES, los indicadores pueden ser formados de manera adecuada y que se comportan de forma análoga a los indicadores de costos:

Variación de programación: SV (t) = ES - A

Horarios de funcionamiento: SPI (t) = ES / EN Donde A es el tiempo real

Tiempo

Figura 4. Calendario de ganado La Lista de varianza, SV (t), es positiva cuando el ES excede AT, y, por supuesto, es negativo cuando se retrasa. La Lista Índice de Rendimiento, SPI (t), es mayor que 1.0 cuando excede ES EN, y, por supuesto, es menos de 1.0 ES es menor que AT. Estos indicadores propuestos son completamente análogos a los indicadores de costos EVM, CV y el IPC. El calendario de indicadores propuesto le hace referencia a datos reales ", tal como son los indicadores de costos EVM.

Aplicación

Para demostrar el concepto de Programa Ganado, los datos teóricos fueron creados para CPTP y CPTR. Los datos, junto con los resultados calculados para ES, SV y el SPI se tabulan en la tabla 1, de fin temprano del proyecto, y la Tabla 2, final del proyecto de última hora. Antes de analizar los datos de las dos tablas, vamos a realizar un cálculo de algunos ejemplos. Utilizando los datos de la Tabla 2, vamos a calcular el ES de agosto:

CPTR de agosto = $ 1,900 CPTP de julio = $ 1805

CPTP de agosto = $ 2135

El valor de CPTR de agosto es mayor que CPTP de julio. Por lo tanto, ES está en el 8vo. mes de la línea base del proyecto. Por lo tanto,

ES = 7 + (1900 - 1805) / (2135 de 1805) = 7,288 meses

Como puede ver, el cálculo de SM es en extremo complejo. Se trata de una simple relación de interpolación de la cantidad de lo previsto al crédito para el mes terminado parcialmente.

E F M A M J J A S O N D

Tabla 1. A principios de fin del proyecto (los valores acumulativos) Con el valor ES calculado para agosto, se puede calcular SV y SPI usando las ecuaciones presentadas a principios de:

SV (t) = ES - EN = 7,288 - 8

= -0,722 Meses

SPI (t) = 7.288 / 8 = 0.911

La interpretación de los indicadores es muy fácil de entender. La variación del cronograma indica el proyecto se queda su rentabilidad esperada por 0.722 meses. El índice de rendimiento horario nos dice que el proyecto está avanzando a un ritmo de 0.911 meses previstos para cada mes de tiempo real.

Si un jefe de proyecto desea analizar la evolución mensual de SV (t) y SPI (t), que puede fácilmente derivan de los valores acumulativos. Los valores mensuales de SM y AT se calculan de las diferencias en sus respectivos valores acumulados durante meses sucesivos. Así, las fórmulas mensuales para SV y SPI son:

Donde el subíndice n es el número del mes desde el inicio del proyecto.

E F M A M J J A S O N D E F M

Tabla 2. A finales de fin del proyecto (los valores acumulativos)

Para la mayoría de los proyectos, la diferencia en los valores sucesivos de AT (semen) es de 1,0. Si el real tiempo al principio o al final de un proyecto no incluye un mes entero, el valor de AT para ese mes se calcula utilizando la fracción de mes trabajado. La fracción es el número de día previsto trabajadas dividido por los días de trabajo normal en el mes. Para aclarar este cálculo, supongamos que tenemos un proyecto, que comenzó el 18 de febrero, Día de los Presidentes, un día Festivo de los federales. Así, el primer día no es un día de trabajo previsto. Hay 8 días de trabajo previsto del 18 de febrero al 28 de febrero. Febrero tiene 19 días de trabajo normal.

Por lo tanto, el real tiempo para el mes a partir de nuestro ejemplo es:

AT (febrero) = 8.19 = 0,421 meses

Para los cuadros 1 y 2, hemos creado la gestión del proyecto de referencia a partir del 1 de enero y que concluye el 31 de diciembre. Así, cada mes dentro de las dos tablas es un mes completo, no hay fracciones de meses para calcular al principio o al final de cualquiera de principios de los años o el proyecto tarde.

Los valores calculados de SV para la tarde y los primeros proyectos se muestran gráficamente en Figura 5. El método EV de retratar SV utilizando las diferencias de costes (que se muestra como SV ($)) se correlaciona bastante bien la tendencia-racional con el método de ES (tal como se SV (t)) hasta septiembre. SV (t) empieza el aumento del valor de septiembre, mientras que SV ($) muestra un cambio y hacia abajo para arriba. Sabemos que el proyecto terminado un mes de anticipación. Usando los métodos descritos para ES, se calculó SV (t) que se un mes de anticipación, el valor calculado es igual a la ejecución del proyecto conocido. El EVM método de cálculo SV, como se explicó anteriormente, se obtiene un resultado que es difícil de comprender, es no en unidades de tiempo.

Figura 5. Lista Comparación Diferencia Para la ejecución tardía, las tendencias gráficas de SV ($) y (t) paralelo SV durante los primeros 70 a 80 por ciento de las veces el rendimiento, tal como lo hicieron para el proyecto de fin anticipado. SV ($) comienza a disminución de la varianza en noviembre, y concluye, sin sentido, con cero variación en el proyecto finalización en marzo. Sabemos de lo contrario,. ... El proyecto es completado con 3 meses de retraso! Por el contrario con el comportamiento de SV ($), SV (t) sigue en aumento desde noviembre hasta marzo, concluyendo con un valor negativo de 3 meses. El Crédito Horario indicador, SV (t), los rendimientos valores calculados que la igualdad de los resultados de los proyectos al término de los dos principios de los años y al final de los proyectos acabados.

En la Figura 6, se observa el comportamiento de SPI($) y SPI(t) para la temprana y tardía los proyectos. Para el proyecto de principios, se ve que el SPI($) y SPI(t) la pista bastante bien hasta octubre, con la excepción del mes de febrero. El SPI(t) de un valor para febrero es inferior al SPI($), ya que el ES método de cálculo tiene en cuenta el aumento de los recursos previstos para marzo, mientras que el método de EV no. En mi opinión, el SPI(t) el valor de febrero mejor retrata el real calendario de actuación en relación con la línea base de rendimiento. Una observación similar se hace para la comparación de la SV($) para SV(t) para el proyecto inicial; SV($) se incrementó entre enero y Febrero, mientras que SV(t) se redujo.

Figura 6. Lista Índice de Rendimiento

Del mismo modo para el proyecto tarde, los valores del SPI para los dos métodos de cálculo son hasta octubre, y luego mostrar el resultado de la divergencia comparables desde noviembre hasta el proyecto finalizando en marzo. A partir de noviembre, SPI($) comienza su ascenso en el valor final 1.0 ... el final perfecto anómala. Contrariamente al comportamiento de la SPI($) indicador, SPI(t) proporciona números de interés a través de la conclusión del proyecto

Resumen y Conclusiones

Desde el momento del desarrollo de la Gestión del Valor Ganado (EVM) los indicadores, se ha Se sabe que el calendario de indicadores son deficientes y presentan un comportamiento extraño en las últimas tercera parte del proyecto, cuando el rendimiento es pobre. Por esta razón, los indicadores de calendario no han sido vistos por los directores de proyecto, siendo tan fiable como los indicadores de costo. En consecuencia, la gestión de costes ha hecho hincapié sobre lo previsto. En este artículo se ha presentado el concepto de Ganado Lista (ES), con sus métodos de cálculo de acompañamiento de la Diferencia de Lista (SV) y el Índice de Rendimiento Horario (SPI). datos nocional de CPTP y CPTR se utiliza para demostrar los métodos de cálculo propuesto. A continuación, posteriormente, la calculada valores de los métodos de ES fueron comparados, tanto numérica como gráficamente, a los valores calcula utilizando las fórmulas de EVM.

El análisis indica que el comportamiento aberrante de los indicadores horario EVM, SV y SPI, se supera mediante el empleo de la Lista Ganado (ES) métodos de cálculo. El Calendario de aplicación de ganado proporciona un conjunto de indicadores de horario, que se comportan correctamente durante todo el período de ejecución del proyecto.

Calculo de las curvas “S” con Excel.

Macro earned_schedule_es_1_1.

En caso de no presentarse en la barra de Menu la opcion Reporte, procedemos a crear una.

Procedimiento.

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