CAF y su experiencia en la implementación de cadenas productivas en la región

JAIRO TIUSABÁ

Lima, 29 de octubre de 2014 Vicepresidencia de Políticas Públicas y Competitividad, CAF

I. Qué es CAF

II. Agenda de desarrollo en la región

III. Agenda transformación productiva CAF

IV. Desarrollo empresarial local

– Cadenas de valor

– Capacidad institucional

V. Casos regionales apoyo cadenas productivas

VI. Retos en competitividad

Agenda

• Institución financiera multilateral de identidad latinoamericana y

proyección iberoamericana

• Misión:

El desarrollo sostenible

La integración regional

• Presta servicios bancarios múltiples a clientes del sector público y

privado en sus países socios

• Institución versátil, ágil y competitiva regional y globalmente

• Como intermediario financiero, moviliza recursos desde los mercados

internacionales hacia América Latina promoviendo inversiones y

oportunidades de negocio.

• Sede principal en Caracas. Oficinas de País en Asunción, Bogotá,

Buenos Aires, Brasilia, Ciudad de Panamá, La Paz, Lima, Madrid,

Montevideo, México, Port of Spain y Quito

CAF: Presencia en la Región

2014 18 países

14 bancos

comerciales

1970

Bolivia

Colombia

Ecuador

Perú

Venezuela

1990-2012

México (1990)

Brasil (1992)

Chile (1992)

Trinidad & Tobago (1994)

Panamá (1997)

Paraguay (1997)

Jamaica (1997)

Argentina (2001)

Uruguay (2001)

Costa Rica (2002)

España (2002)

República Dominicana (2004)

Portugal (2009)

Agenda de Desarrollo en la Región

CAF y su agenda de desarrollo: Componentes del desarrollo integral

Inversión en todas las formas de capital

Inserción internacional inteligente

Calidadinstitucional

Transformación productiva

Emprendimiento

e inversión

Ciudades

competitivas

Comercio e

integración

productiva

Capacitación

técnica y

tecnológica

CAF y su agenda de desarrollo: Líneas de acción de la agenda de competitividad

Clusters

Enfoque en sectores con potencial

exportador, preferiblemente de

base tecnológica y creativa

Innovación

Innovación a nivel territorial, con énfasis

empresarial sectorial (procesos, servicios, mejora

de calidad, etc.) anclados en la demanda

Sostenibilidad

Incorporar variables medioambientales y

sociales que garanticen una mejora produc-

tiva y competitiva de las intervenciones

CAF y su agenda de desarrollo: Componentes de los proyectos de la agenda de

competitividad

Agenda Transformación Productiva CAF

Corea del Sur: Exportaciones y Clúster

Fuente: Observatorio de Complejidad Económica , Harvard-MIT

Perú: Exportaciones y Clúster

Fuente: Observatorio de Complejidad Económica , Harvard-MIT

Transformación

Productiva

Innovación y Emprendimiento

Interna-cionalización

de PYMES

Cadenas Productivas

Gobierno Corporativo

Capacitación Técnica y

Tecnológica

Banca de Desarrollo y Políticas Públicas

Mercados capitales y capital de riesgo

Regulación y acceso financiero

Integración comercial y promoción de inversiones

Desarrollo Empresarial Local • Cadenas de valor • Capacidad institucional

Creación de ventajas competitivas dinámicas en la ciudad

Se requiere trabajo articulado entre Gobiernos (Nacional, Regional, Local) y actores locales del sector público y privado alrededor de importantes sectores productivos de la ciudad y/o la región

Este trabajo permitirá la construcción y/o el fortalecimiento de capacidades locales productivas que permitan al sector empresarial mejorar sus condiciones competitivas a nivel nacional e internacional

Proceso en el cual las instituciones del sector público local y nacional servirán como catalizador y promotor para fomentar el crecimiento de la capacidad empresarial local de manera sostenible

Conceptos APL

Herramientas para Desarrollo

de APL

• Mapa de productos líderes de clúster

• Análisis de cadenas de valor

• Análisis de tendencias de mercado

Clúster y Cadenas de

Valor

• Relevamiento de servicios existentes

• Índice de capacidad pública

Capacidad Institucional

• Sistema de monitoreo

• Sistema de sostenibilidad

Monitoreo y Sostenibilidad

Herramienta de análisis: Descomposición de la cadena de valor y sus costos

asociados

Porter: Ventaja Competitiva (1990)

Logística

interna Operacion

es

Logística

externa

Marketing

y ventas Servicio

Infraestructura de la empresa

Dirección de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Realización

Ejemplo de análisis de cadena (café)

Preparación

de terreno 1.8%

Agricultura

15.5%

Proceso de export/

Admin

49.0%

Post-Cosecha

35.5%%

Mano de obra 4.0%

Cosecha

35.2%

Mantenimient

o de Planta

0%

Fertilizante

50.2%

Fumigando/

Deshierbe 12.8%

Recibir Transporte

24.2%

Admin/

OH 16.1%

Entrega/ Transporte

0.8%

Embolsado/

Cargado

25.8%

Secado

0.4%

Red. a pulpa

32.7%

Distorsiones típicas de Mercado

y política identificado y cuantificado por el IVCA:

Baja asociación entre

miembros del clúster (limita severamente el crecimiento del

sector)

Disponibilidad baja/costoso de insumos auxiliares (embalaje,

carga, etc.), despacho de aduanas requieren mucho

tiempo

Electricidad no fiable/costoso

Acceso a financiamiento

baja/costoso

Aranceles, impuestos y

honorarios altos

Costo de

desgravamen

alto

Los tres componentes de la

mejor costo (resaltos rojo, amarillo verdes) se

identifican; intervención en

estas áreas probablemente produzcan mayor impacto

descompone con mayor

detalle para entender precisamente lo que

constituye estos costos y

establecer las cuestiones de competitividad del mercado

y política relacionadas con

la cadena de valor del

clúster.

Se proporciona un análisis de la cadena de valor detallado por

cada componente. Por ejemplo, la etapa de valor agregado de

reduccion a pulpa se desglosa de la siguiente forma abajo y cuantifica los precios de electricidad no competitivos que

enfrenta el sub-clúster de pulpa en el país:

Otro

2%

Mano de obra

61%

Región A – Región B:

300 km

Costo de Transporte:

USD 0.149/km-ton

Admin/

OH

11.6%

CIC

Levy 17.6%

Tasa

Portuaria

9.2%

Transporte

24.9%

Seguro

1.2%

Pérdida de

Peso 13.9%

Interés

18.5%

Honorarios

Agente 2.1%

Docs. de

Flete 0.7%

Costo alto de

financiamiento

Fuente: Global Development Solutions, LLC

Costo Comparativo de Electricidad, 20XX

USD/kWh

País A 0,19

País B 0,04

País C 0,07

etc.

Costo de Benchmarking de Transporte Terrestre, 20XX

USD/km-ton

India 0,019

Indonesia 0,023

País A 0,149

South África 0,200

etc.

Material 96.0%

Energía

47%

Felling, bucking, pre-

dimensioning done by

chainsaw at felling site

causing high waste rates

(>50%). Waste is not recovered.

Approx US$20

per 40cm DBH

Fernán Sánchez;

poor in-forest

access but

relatively good

road to Cuenca.

Stumpage

24.9%

Transport to

Cuenca

23.9%

Felling/ pre-

dimensioning

23.0%

Admin/OH

10.9%

In-forest

transport

17.4%

Truck hire

81.3%

Load/unload

18.7%

Extraction/ transport licenses officially

are US$4 per m3 but to “certify” illegally

extracted wood for transportation,

licenses sold on the black market for more than 4 times face value.

Although less than 5% of the total distance

traveled from felling site to Cuenca, in-forest

transport is 42.2% of overall transport cost; 47.2% of total if load/unload is excluded.

Lumber cost:

$77.00/m3

Transport cost:

$66.40/m3

Distance: >650 km

(Esmeraldas - Cuenca)

Profit margin: ≈ 30%

Source: Global Development Solutions, LLC

Ejemplo de análisis de cadena:

Muebles de madera en Cuenca

Adecuación de vías de acceso a la cosecha de

madera

© 2013 Global Development Solutions, LLC

Tube Forming

5.2%

Metal Cutting/Forming

23.5%

Painting

Formed Grill Surface Treatment 1.7% Assembly Admin/OH

0.1% 0.8% 15.6% 11.1%

Enameling

3.0%

Pre-Assembly

33.3%

Quality

0.7%

Caso: Cocinas

Ejemplo de análisis de cadena:

Línea blanca en Cuenca

Identificación de piezas pre-

ensambladas con potencial

de producción a menor costo

y mayor calidad

Herramientas de análisis:

Encuesta a oferta y demanda

Estrictamente público

Estrictamente privado

Criterios evaluados

• Coordinación con entes

externos

• Eficiencia

• Orientación al

beneficiario

• Calidad de los procesos

• Rendición de cuentas

• Aprendizaje institucional

Herramientas de análisis:

Resultados generales

Herramientas de análisis:

Resultados generales

Público

centralizado

Público

descentralizado

Mixto Privado

Programas y Áreas de Intervención

Posible Agenda Público Privada

Políticas Públicas Sector Privado Universidades

Clúster Metal Mecánica

• Mejorar integración de clúster con PYMES

• Desarrollar instituciones para mejora de calidad.

• Promover lazos entre productores y universidades

• Facilitar exportaciones a través de ferias y contactos

• Facilitar IED en el sector

• Potenciar productos líderes

• Mejorar tecnología en las plantas de producción

• Implementar sistemas de control de calidad

• Promover productos en mercados locales e internacionales

• Centros de investigación

• Laboratorios • Apoyos para mejoras

de calidad • Relación con

universidades extranjeras para pasantías.

Clúster Madera y Muebles

A nivel de clima económico

• Aumentar inversión en infraestructura

• Desarrollar capacitación y capital humano

• Reducir tramitología

• Participar en cofinanciamiento de inversiones

• Mejorar cadena de suministro y logística

Ejemplo de agenda resultante de diagnósticos formulada por foro

público-privado

Fuente: Basado en Banco Mundial 2009 “Cluster for Competitiveness”

Desarrollo Integral

Apoyo Integral de CAF

APL

Aglomeraciones Productivas Locales

Análisis de Cadenas de Valor

Fortalecimiento Institucional

Foro Público Privado y Sostenibilidad

Financiamiento de INFRAESTRUCTURA

Financiamiento de PYMES y Micro finanzas

Financiamiento estructurado sin garantía soberana para grandes empresas

Construcción de Política pública

CAF

Factores de éxito

1. Compromiso de las partes involucradas: Trabajo

conjunto de sectores público, privado y academia, y

liderazgo de una agencia de desarrollo (o entidad que

haga sus veces) con alta credibilidad y capacidad

técnica.

2. Visión de cadenas: Las empresas de toda escala son

igualmente importantes y trabajan de manera coordinada

3. Enfoque comercial internacional: El mercado local es

generalmente muy pequeño y la orientación hacia el

mercado externo rompe el patrón de competencia interna,

además de aprovechar “océanos azules”

Apoyo Cadenas Productivas

Acceso a mercados: Modelo de Competitividad

de la trucha de exportación (Perú)

Objetivos

• Fortalecer la capacidad de exportación de truchas producidas cerca del Lago Titicaca acorde a los estándares ambientales y sostenibles.

Alcance

•Desarrollo de capacidades técnico - productivas apropiadas para la mejora de la calidad de producción

• Implementación y difusión de estándares de higiene (salud) y ambiente en la producción

•Mejora del acceso al mercado para la comercialización

Impacto

•Mayor volumen de producción con el consecuente mejoramiento en los flujos económicos para pequeños productores de truchas

•Productores de truchas pueden solicitar certificados de BPA y BPM

Logística: Clúster de exportación

de Espárragos (Perú)

Objetivos

• Determinar problemas de logística en un clúster piloto en Perú

• Definir posibles mejoras en la cadena logística del clúster de espárragos

Alcance

• Identificar los nodos principales en la cadena de valor, particularmente para la cadena de logística en el clúster en Perú

Impacto

• Disminución del costo logístico y tiempo muerto en la cadena

• Fortalecimiento de la cadena de asociatividad

• Coordinación de la inversión privada

• Mejora de competitividad del sector

Acceso a Mercados: Desarrollo de proveedores

de autopartes (Colombia)

Objetivos

• Mejorar la cadena de suministro de autopartes incorporando proveedores en el mercado internacional

• Promover la transferencia de conocimiento entre universidades y centros de desarrollo tecnológico

Alcance

• Alrededor de 46 firmas se han unido para convertirse en proveedores internacionales

Impacto

• Se implementó un esquema complejo combinando la cultura organizacional, gerencia estratégica, gerencia de recursos humanos, sistema de producción, calidad y gerencia de logística

Logística en la industria de la floricultura:

proyecto MERLIN (Colombia)

Objetivos

•Generar e implementar un modelo técnico logístico para agroexportadores en transportes multimodales, certifi-cación de calidad, adición de valor e incremento de competitividad de una selección de flores, frutas, vegetales y hierbas

Alcance

•El proyecto estima alcanzar el 30% de la cuota de mercado, así como también el potencial sea replicado en Perú y Ecuador

Impacto

• La implementación permitida prueba la viabilidad y logística de sustituir transportación aérea por marítima para un número selecto de productos perecederos

Acceso a Mercados: Bodegas vinícolas de

Mendoza (Argentina)

Objetivos

• Identificar oportunidades y retos para la internacionalización de medianas bodega vinícolas

• Transferencia de conocimiento entre bodegas vinícolas

Alcance

• Alrededor de 32 bodegas vinícolas han trabajado en su plan de negocio para desarrollar nuevas estrategias de internacionalización

Impacto

• Incremento del 66% de exportaciones, 7% en promedio de precio y 52% en rotación

Retos en materia de competitividad / Lecciones aprendidas

Retos de competitividad para

América Latina

La construcción de una agenda de mayor sofisticación empresarial, orientada a incorporar procesos de innovación y emprendimiento dinámico para promover mejoras productivas.

Agregar mayor valor a la oferta exportadora, actualmente poco diversificada y de bajo valor tecnológico.

Disminuir la brecha entre oferta y demanda de capacitación en mercados laborales. La oferta existente es de bajo contenido técnico y tecnológico.

Desarrollar nuevas capacidades institucionales tanto públicas como privadas para el desarrollo empresarial, en las que las agencias y bancos de desarrollo están jugando un papel cada vez más preponderante.

Promover una mayor integración intrarregional a nivel productivo y comercial

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