C XO Ø Risk awareness Lønsomhed - PwC€¦ · FinTech er ved at ændre branchen udefra, og det...

Til toppen

CX

O M

AG

AS

INE

T #

8 C XOM A G A S I N E T

#8

2

01

6

Når virkeligheden er moving target

Digitale forretnings modeller og regulering i den fi nansielle sektor

PwC-Toolbox: Risk awarenessLønsomhedValue drivers

Ø

CX

O M

AG

AS

INE

T #

8 C XOM A G A S I N E T

#8

2

01

6

T O P L E D E R N E S M A G A S I N

PwC-Toolbox. Risk awarenessLønsomhedValue drivers

Ø

Thomas Borgen, Danske Bank

T O P L E D E R N E S M A G A S I N

tema

Anders Dam, Jyske Bank

Christian Baltzer, Tryg

Jesper Brandgaard, Novo Nordisk

Natalie Knight, Arla Foods

Til toppen

Indhold34 -37

Alle tjener på pensionssystemet i Danmark

Torben Möger Pedersen, administrerende direktør, PensionDanmark,

om at være foregangsmodel.

38 - 41

Pensionsselskaber flokkes om ejendomsmarkedet

Ejendomsinvesteringschef Peter Frische, Industriens Pension, om at

sikre medlemmernes afkast.

42 - 45

Balancen mellem regulering og vækst er tippet

Direktør Ulrik Nødgaard, Finansrådet, om fair regulering og vækstskabelse.

46-49

Made in Denmark

Mette Kynne Frandsen, CEO, Henning Larsen Architects om at internationa

lisere skandinavisk arkitektur.

50-51

LeisureFinanceLab: Laboratoriet for de

dygtigste finansstuderende.

52-57

C20+ Regnskabspriserne

58-66

PwC - Toolbox:Risk Awareness, Value Drivers i

Real Estate og Lønsomhed

4 - 45

FINANSSEKTOREN UNDER FORVANDLING

4 -13

Finanssektoren på sikker kurs mod ny vækst

Vi ser på resultater fra PwC’s CXO Survey 2016, og finanssektorens syn på trusler

og muligheder.

14 -17

Ny vækst kræver et skarpt kundefokus

Administrerende direktør Thomas Borgen, Danske Bank, om at skabe værdi

for kunderne.

18 -21

Pressede pengeinstitutter må acceptere spillets regler

Jyske Banks ordførende direktør Anders Dam om forsigtighed og at

udnytte organiske vækstmuligheder.

22 -25

SDC’s stille revolutionAdministrerende direktør i SDC Jesper

Scharff om ny strategi og ny kultur.

26 -29

Kunderne i forreste række

CFO i Tryg, Christian Baltzer, om disruption og større kunderelevans.

30 -33

Flere skal have hånden på kogepladen

Direktør for EKF Danmarks Eksportkredit, Anette Eberhard, gør udfordringer til muligheder.

Til toppen

Den finansielle sektor skal gribe mulighederne

Mogens Nørgaard MogensenSenior Partner og adm. direktør, PwC

kunder på og yder finansiel rådgivning på. Det kræver store investeringer inden for digitalisering, hvis man vil stå stærkt i konkurrencen.

PwC’s CXO Survey 2016 viser, at netop data og analytics ligger på en andenplads over primære investeringer i den finansielle sektor, kun overgået af kundetilfredshed, mens investeringer i deciderede teknologiske områder ikke er at finde i top 5, når vi ser på tværs af brancherne. Det handler om, at man med de rette investeringer og kompetencer har mulighed for at bruge data til at få en dybere forståelse for kundens behov og dermed til at udvikle forretningen.

Vores undersøgelser viser samtidig, at virksomhederne i den finansielle sektor har et godt overblik over, hvordan den teknologiske og digitale udvikling kommer til at påvirke deres virksomhed. Det svarer flere end 8 ud af 10 CXO’er i undersøgelsen, hvilket viser, at de har godt greb om udviklingen, og at de, ligesom størstedelen af deres ledelseskolleger i andre brancher, ser flere muligheder end trusler. Vi lever i en spændende tid, hvor det handler om at gribe mulighederne.

En meget stor tak til alle de erhvervsledere og organisationer, som har bidraget og stillet op til interview og givet os et værdifuldt indblik i deres overvejelser, beslutninger og løsninger. Det er vi i PwC dybt taknemmelige for. Inspirationen er hermed givet videre.

Rigtig god fornøjelse.

i dette nummer af CXO Magasinet sætter vi i temaet fokus på den finansielle sektor. Det gør vi, fordi netop denne sektor er præget af to afgørende tendenser – digitalisering og

compliance. Tendenserne er relevante for alle virksomhedsledere uanset branche, men den finansielle sektor kan i særlig grad byde ind med inspiration og løsninger, da den befinder sig i en intens konkurrencesituation med afgørende forandringer på flere fronter.

FinTech er ved at ændre branchen udefra, og det afspejler sig i sektorens investeringslyst inden for digitalisering, som vi ikke ser helt så udpræget i andre sektorer – endnu. PwC’s undersøgelse ”Blurred Lines: How FinTech is shaping Financial Services” viser i øvrigt, at de traditionelle finansielle virksomheder globalt regner med at miste 23 pct. af deres omsætning som følge af nye FinTechselskaber.

I takt med, at de finansielle virksomheder bliver stadigt mere digitaliserede, og flere banker i dag i højere grad minder om itvirksomheder snarere end traditionelle finansielle virksomheder, bliver rammevilkårene inden for fx digital infrastruktur også fortsat vigtigere.

Den altoverskyggende bekymring i den finansielle sektor er dog overregulering. Det svarer flere end 8 ud af 10 CXO’er inden for den finansielle sektor (mod 57 pct. af de øvrige CXO’er) i PwC’s seneste CXO Survey 2016. Og de nye regler for solvens og markedsadfærd øger da også sektorens omkostning er og skaber udfordringer med at overholde reglerne – at være compliant. Det kan fjerne ledelsens fokus på forretningen, og det er en alvorlig hæmsko for konkurrenceevnen.

Den digitale udvikling er eksponentiel, og udbredelse af nye datakilder og analyseteknikker medfører store ændringer i den måde, man kontakter

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/den-finansielle-sektor-skal-gribe-mulighederne

4 / CXO MAGASINET

Finanssektoren under forvandling

Finanssektoren

på sikker kurs

mod ny vækstVirksomhederne i den fi nansielle sektor er godt i gang med at tage afsked med fortiden og sige goddag til nye tider. Digitalisering, disruption og moving targets præger markedet og vender op og ned på alt det kendte. Men PwC’s nye CXO Survey 2016 viser, at fi nanssektoren har arbejdshandskerne på og er godt på vej.

Til toppen

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/finanssektoren-paa-sikker-kurs-mod-ny-vaekst

CXO MAGASINET / 5

Finanssektoren

Til toppen

Til toppen

6 / CXO MAGASINET


vis fremvæksten af digitale virksom-heder, der nærmest fra den ene dag til den anden vokser sig store og fl yt-ter kunder i enorme skarer, lød lidt for

fantasifuldt for få år siden, er det tydeligt i dag, at toplederne alligevel har lyttet og er i fuld gang med at ruste sig til fremtidens udfordringer. Så hvor det indtil for nylig stort set kun var bogholderiet, som var redet med på digitaliseringsbølgen, er der lige nu fuld gang i processerne hele vejen rundt i virk-somhederne. Det er med andre ord blevet tydelige-re end nogensinde, at der heri ligger et potentiale til ny vækst, hvis man forstår at udnytte det.

Og det gør de danske virksomheder. Nye ana-lyser fra PwC viser, at virksomhederne har været hurtige til at erkende realiteterne og endda været i stand til at bruge dem positivt til at skabe vækst og udvikling. Nye forretningsmodeller og modeller for håndtering af kunderne breder sig som ringe i vandet, næret af de digitale muligheder.

Udviklingen har medført, at ny teknologi og di-gitalisering i år er kommet helt øverst på CXO’ernes

agenda. Ifølge PwC’s CXO Survey 2016 har 47 pct. af erhvervslederne valgt dette som et af deres primære fokusområder i 2016 mod 25 pct. i 2015. Dermed er teknologi og digitalisering sprunget hele otte plad-ser – fra en niendeplads i 2015 til en førsteplads i 2016 – over fokusområder på virksomhedsniveau.

Finanssektoren er en af de brancher, der lige nu undergår den største forandring. Og her er digitali-sering på dagsordenen hos hele 51 pct. af erhvervs-lederne.

Erkendelsen af realiteterne er tydelig her, hvor fx Danske Banks adm. direktør, Thomas Borgen, slår fast, at ’alt, hvad der kan digitaliseres, vil blive digitaliseret’.

”Opgaven er at arbejde meget konkret med digital udvikling og investere store beløb i det, side-løbende med at vi skaber nye forretningsmodeller, så vi kan blive de første til at tilbyde kunderne bed-re løsninger. Vi skal udfordre og disrupte os selv for at vinde kundernes tillid til, at vi er på sikker kurs og er der for dem.”

At mange virksomheder i øjeblikket gennem-

h

Til toppen

CXO MAGASINET / 7

lever en dramatisk rejse på grund af hurtige og hyppige vindskift på markedet, er tydeligt for de fl este. Og PwC’s CXO Survey 2016 viser, at de danske erhvervsledere da også reagerer på den di-gitale udvikling, der særligt er karakteriseret ved sin enorme hastighed. At de først og fremmest ser muligheder frem for trusler ved den nye teknologi bekræftes af, at 47 pct. af erhvervslederne i den fi -nansielle sektor svarer dette i undersøgelsen, mens 38 pct. svarer, at de ser udviklingen både som en mulighed og en trussel. Meget få (4 pct.) ser ude-lukkende den digitale udvikling som en trussel.

”Hele fi nanssektoren er lige nu inde i en trans-formation, som vi selv er med til at drive, og som vil få kæmpe værdi for kunderne. Vi sidder ikke bare og venter på, at nogen overtager os. Så vi har ra-daren ude, samtidig med at vi sørger for en knald-hamrende effektiv drift, indtil vi kommer over i et nyt univers. Så jeg ser det, der sker rundt om os, som en kæmpe mulighedsgenerator mere end som en trussel. Det hjælper os til at professionalisere os yderligere,” siger Christian Baltzer, CFO i Tryg.

Opgaven er at arbejde meget

konkret med digital udvikling og investere store beløb i det, sideløbende med at vi skaber nye forretningsmodeller, så vi kan blive de første til at tilbyde kunderne bedre løsninger.

Thomas Borgen, adm. direktør, Danske Bank

“frygter cybercrime

eller manglende it-sikkerhed

Toplederne i �nanssektorenser overregulering som den

største forhindring for vækst

Trussel eller mulighed

84%frygter overregulering

frygter geopolitisk usikkerhed

47% af CXO’erne i �nanssektoren opfatter primært den teknologiske og digitale udvikling som en mulighed.

76%

58%

frygter et komplekst og u�eksibelt skatte-

system er bekymrede for

utilstrækkelig digital infrastruktur

58%56%

47%

4% af CXO’erne i �nanssektoren opfatter primært den teknologiske og digitale udvikling som en trussel.

4%

8 af 10 CXO’er i �nanssektoren mener, at den teknologiske udvikling vil påvirke virksomheden i høj eller nogen grad.

Kilde: PwC's CXO Survey 2016

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

8 / CXO MAGASINET


Jeg er ikke nervøs for udviklingen.

Men det er klart, at man hver dag skal stille sig selv spørgsmålet, om der er sket noget, som kræver handling eller ændring af retning.

Jeppe Christiansen, adm. direktør, Maj Invest

“27%

25%

36%

26%

39%

De �nansielle virksomheders primære investeringer i det kommende år handler om

kunderne

Kundefokusering og kundetilfredshed

Data og analytics

Innovation, produktudvikling og R&D

af CXO’erne i �nanssektoren �nder løbende nye koncepter/modeller for at imødegå de ændringer, den teknologiske og digitale udvikling medfører.

arbejder konkret med, hvad de gør, når/hvis den teknologiske udvikling påvirker deres forretningsmodel.


FOTO: MICHAEL BOTHAGER

Til toppen

CXO MAGASINET / 9

Ifølge PwC’s CXO Survey 2016 har mange fi -nansielle virksomheder (47 pct.) allerede ændret deres forretning afgørende på grund af den digita-le udvikling, og knap halvdelen af erhvervslederne (49 pct.) forventer, at dele af deres kerneforretning vil ændre sig grundlæggende eller være helt væk inden for de næste tre til fem år.

Det falder fi nt i tråd med Jan Damsgaards erfa-ring. Han er professor og institutleder ved Institut for IT-ledelse på CBS:

”Udviklingen er gået fra, at virksomhederne har brugt it til at få systemerne til at køre i bag-lokalet. Nu er det rykket helt ud i hænderne på kunderne, der faktisk har fået adgang til ret avan-cerede bankydelser fra deres mobiler eller tablets. Situationen er derfor nu den, at der er så meget it til stede i både bankerne og samfundet, at vi er kom-met til et egentligt faseskift – som jeg kalder digita-lisering. Nemlig dér, hvor det ikke længere er nok at indkøbe mere it, men hvor der er opstået behov for at ændre på forretningsmodellerne og dermed

bringe det op på direktions- og bestyrelsesniveau,” siger han og nævner som eksempler, at faseskiftet allerede er sket inden for brancher som musik, fi lm, elektronik, rejser, transport og hotel.

Han ser det i høj grad også undervejs i fi nans-sektoren, som – måske belært af dårlige erfaring er i andre brancher – ser ud til at gøre noget og komme udviklingen i forkøbet, som han siger.

Et af eksemplerne på, hvad bankerne gør, er Mobile Life – Danske Banks særlige udviklings-afdeling – som er et led i Danske Banks forsøg på at disrupte sig selv. Et skridt, der er taget, fordi man med topchef Thomas Borgens ord hellere selv må gøre det, frem for at andre gør det. Han ser dog ikke den konsekvens af udviklingen, at kerneforretning-en i bankerne ændrer sig. Og det gør heller ikke Ka-ren Frøsig, adm. direktør i Sydbank:

”Det handler jo ikke bare om teknologien, men om hele vores mindset, om at tænke anderledes, og tænke på, hvordan man kan bruge udviklingen til gavn for kunderne. Det betyder, at vi skal ændre

Det handler jo ikke bare om teknologien,

men om hele vores mindset, om at tænke anderledes, og tænke på, hvordan man kan bruge udviklingen til gavn for kunderne.

Karen Frøsig, adm. direktør, Sydbank

“

FOTO: LENE ESTHARE

Til toppen


10 / CXO MAGASINET

dele af vores forretningsmodel, men ikke nødven-digvis det hele. Og vores kerneforretning vil bestå,” siger hun.

Hun hæfter sig ved, at der er brancher, som fx luftfart og telekommunikation, som har været igennem store transformationer og har overlevet trods mange nye aktører på banen. Også i fi nans-sektoren ser hun mange nye på vej. Og det gør det så meget desto mere presserende for fi nansvirk-somhederne at skærpe deres fokus, mener hun og siger, at ”det nu gælder om for den enkelte bank at

blive ekstremt bevidst om, hvad det er for en for-retning, man driver, hvor man vil hen, og hvilken strategi man skal følge.”

I Maj Invest er direktør Jeppe Christiansen overbevist om, at de digitale muligheder vil med-føre store ændringer i fi nansbranchen som helhed. I første omgang på området for transaktioner, hvor han ser en bølge af disruption på vej, ligesom block-chain-teknologien og nye muligheder i kundeinter-face vil få konsekvenser. Omvendt mener han, at digitaliseringen ikke nødvendigvis vil ændre for-

Der er utvivlsomt nogen derude, som er i gang med at se på, om de kan lave en ’MobilePay’ eller ’Uber’ på vores område.

Det tvinger os til at være på tæerne og holde os skarpe og bliver på den måde en kærkommen udfordring.

Christian Baltzer, CFO, Tryg

“FOTO: MATHIAS LØVGREEN BOJESEN

Til toppen

CXO MAGASINET / 11

retningsmodellen, som bygger på tillid og viden.”Jeg er ikke nervøs for udviklingen. Men det er

klart, at man hver dag skal stille sig selv spørgsmå-let, om der er sket noget, som kræver handling eller ændring af retning,” siger han og tilføjer, at resten af finanssektoren heller ikke har grund til den store frygt:

”Når man benchmarker den danske finans-sektor op mod finanssektorer i resten af verden, så ligger den i førerfeltet. Både med homebanking og mobilbanking. Selvfølgelig er digitalisering og dis-ruption en udfordring, men jeg tror sagtens, at de skandinaviske finansvirksomheder kan klare sig i konkurrencen.”

Nye aktører presser påAt nye aktører – fx FinTech-selskaber – er med til at transformere hele finanssektoren, bekræftes af en ny rapport fra PwC. Den viser, at 7 ud af 10 tradi-tionelle finansielle virksomheder i Norden mener, at de risikerer at miste en del af deres omsætning til uafhængige FinTech-selskaber.

Det er særligt de mindre komplicerede dele af ’retail banking’, der forventes at opleve den stør-ste grad af disruption. Og undersøgelsen ”Blurred Lines: How FinTech is shaping Financial Services” fra PwC viser også, at finansselskaber globalt reg-ner med at miste 23 pct. af deres omsætning som følge af yderligere udvikling hos FinTech-selskaber.

“FinTech er ved at ændre den finansielle sektor udefra. PwC anslår, at den samlede FinTech-inve-stering på globalt plan inden for de kommende tre til fem år vil overstige 150 mia. US-dollars. Og ef-terhånden som skillelinjerne mellem traditionelle finansielle virksomheder, teknologivirksomheder og telekommunikationsselskaber udviskes, duk-ker der mange innovative løsninger op, fx inden for betalingsformidling, opsparing og lån,” siger Klaus Berentsen, partner og leder af Financial Services i PwC.

Men hvis FinTech-selskaberne skaber disrup-tion, er det indtil videre ikke noget, der får finans-sektorens topledere til at sove uroligt.

”Vi opfatter hele FinTech-industrien som spæn-dende samarbejdspartnere for os og leverandører af løsninger, som vi både mentalt, forretningsmæs-sigt og organisatorisk er parat til at byde indenfor. Så disruption er ikke en trussel, men en mulighed

81%

19%

81% af toplederne i den �nansielle sektor svarer, at de i deres virksomhed har overblik over, hvordan den teknologiske og digitale udvikling kommer til at påvirke deres virksomhed.

19% har svaret, at de i mindre grad har overblik over, hvordan den teknologiske og digitale udvikling kommer til at påvirke deres virksomhed.

Toplederne bevareroverblikket

51%

41%

35%

Ny teknologi og digitalisering

virksomhedskultur og -identitet

kundetilfredshed

Fokus har �yttet sig i de �nansielle virksomheder. I dag står ny teknologi og digitalisering øverst på

dagsordenen


Til toppen

12 / CXO MAGASINET


for os til at levere produkter i verdensklasse til kon-kurrencedygtige priser,” siger Torben Möger Peder-sen, adm. direktør i PensionDanmark.

Og også i forsikringsbranchen er der ekstra skub på transformationen som følge af de små, nye aktører, som her kaldes InsurTech. Men de store etablerede selskaber er klar:

”Der er utvivlsomt nogen derude, som er i gang med at se på, om de kan lave en ’MobilePay’ eller ’Uber’ på vores område. Det tvinger os til at være på tæerne og holde os skarpe og bliver på den måde en kærkommen udfordring,” siger CFO Christian Baltzer, Tryg.

Med kunden i centrumSer man nærmere på virksomhedernes primære investeringer i det kommende år, viser PwC’s CXO Survey 2016, at virksomheder i alle bran-cher generelt investerer i kunderne, i brand og positionering samt i innovation. Investeringer i deciderede teknologiske områder er ikke at fi nde i top 5. Mere traditionelle digitale områder som CRM-systemer (22 pct.) blander sig med de ny-ere digitale og teknologiske områder som data og analytics, herunder Big Data (19 pct.) og robotics (14 pct.) længere nede på listen over investerings-områder.

”Flere af vores analyser viser, at digitalisering kræver markante investeringer, hvis de skal slå positivt igennem på top- og bundlinje,” pointerer Klaus Berentsen.

Derudover påpeger han, at det kan være van-skeligt at afgøre, hvilke digitaliseringsområder der primært skal investeres i. Han henviser til PwC’s globale analyse om Industri 4.0, der viser, at de in-dustrielle virksomheder verden over forventer at investere ca. 5 pct. af deres årlige omsætning i di-gitalisering, hvilket svarer til en samlet investering på ca. 907 mia. US-dollars. Og mere end halvdelen af disse virksomheder forventer, at tilbagebeta-lingstiden på investeringerne er blot to år.

Udviklingen og de muligheder, som digitalise-ringen fører med sig, har altså ført til et skærpet fo-kus på kundetilfredshed og givet begrebet ’kunden i centrum’ en renæssance.

”Det handler om at forstå kunderne og identi-fi cere de værdier, som vores produkter kan tilføre dem. Og det handler om at få skabt nogle enklere

47%

62% 23%

49%

Finanssektoren er under forandring

Flertallet af CXO’erne i �nans-sektoren mener, de følger godt

med konkurrenterne,når det handler om at udnytte den teknologiske og

digitale udvikling til virksomhedens fordel.

47% af CXO’erne i �nanssektoren har foretaget grundlæggende ændringer i kerneforretningen på baggrund af den digitale og teknologiske udvikling inden for de seneste 3-5 år.

49% forventer, at dele af kerneforretningen vil ændre sig grundlæggende eller forsvinde i løbet af de næste 3-5 år i kraft af den teknologiske og digitale udvikling.

“Vi er på niveau med vores konkurrenter”

“Vi er foran vores konkurrenter”


Til toppen

CXO MAGASINET / 13

processer, der virker for kunderne. Overordnet kan du sige, at vi har vendt tingene på hovedet. Nu spørger vi, hvordan noget virker for kunderne, in-den vi spørger, hvordan det virker for os selv,” siger Christian Baltzer, CFO i Tryg.

Og også i Danske Bank er man klar til at følge med kunderne, uanset hvilken vej de går.

”Vores første tanke er, hvordan vi skaber værdi for kunderne, og hvordan vi udvikler produkter, der tilfredsstiller de eksisterende kunder og træk-ker nye ind i butikken. Sådan er fokus i dag i hver eneste afdeling i hele organisationen. Vi har ingen strategier, der ikke er kundevendt,” siger topchef Thomas Borgen.

Regulering skaber yderligere presI forhold til det øvrige erhvervsliv er der i den fi nan-sielle sektor endnu mere pres på for at skabe for-andringer i disse år. Det handler om love og regler.

Ifølge PwC’s CXO Survey 2016 frygter top-lederne først og fremmest (84 pct.) konsekvenserne af overregulering. De ser reglerne som en hindring

for at kunne udnytte potentialet i de aktuelle skift i markedet som følge af digitalisering og disruption og andet. Sådan behøver det dog ikke at være, hvis man spørger CFO Christian Baltzer i Tryg.

Han mener, at den lovgivningsmæssige og myndighedsbestemte regulering af branchen reelt giver nogle bedre spilleregler på markedet og ska-ber en entrybarriere, som giver de etablerede sel-skaber en betydelig konkurrencefordel.

”Reglerne sikrer på den ene side, at der ikke kommer nogen ind og ødelægger markedspladsen. Og på den anden side har de hjulpet os til at pro-fessionalisere markedet og skærpe vores måde at tænke risici på,” siger Christian Baltzer, og ser det således skubbe på muligheden for, at sektoren og de enkelte virksomheder kan bevare hånden på rorpinden.

Afslutningsvis påpeger Klaus Berentsen, leder af PwC’s Financial Services, at fremtidens vindere bliver de fi nansvirksomheder, som forstår at ud-nytte de digitale muligheder i en stadig mere regu-leret fi nanssektor. �

FOTO: SCANPIX

Til toppen


14 / CXO MAGASINET

Kundefokus

Nye tider Alle nye strategier er kundevendt.

Alt, der kan digitaliseres, skal digitaliseres.

Regulering og samfundsvækst hænger sammen.

93% af CXO’erne i bank sektoren rangerer teknologiske ændringer i top tre blandt årsagerne til kunder og andre stakeholderes ændrede forventninger. Ø

i

Ny vækst kræver et skarpt kundefokus

Danske Bank føler sig godt rustet til en mere omskiftelig og digital verden. Stive forretningsgange er på vej ud, og kunderne er på vej ind i fokus. Men skal bankerne være med til at skabe vækst i samfundet, kræver det en fornuftig balance i reguleringen af sektoren.

Danske Bank går talen ikke om en ’burning platform’, men om en ’burning ambition’. Ikke fordi der ikke er noget at bekymre sig for. For det er der. Stærke kræfter som

den teknologiske udvikling, ændrede kundevaner og forventninger og ikke mindst stigende konkur-rence medfører store forandringer i den finan-sielle sektor. Men i Danske Bank mener man, at udvikling en giver mange flere muligheder end udfordringer. Og man oplever at have en god mu-lighed for at tage føringen i transformationen, der vil gøre banken bedre i stand til at løse sine to op-gaver: at skabe en god forretning og smøre olie i samfundsmaskineriet for at være med til at skabe vækst og udvikling.

Spørger man administrerende direktør Tho-mas Borgen, er Danske Bank godt på vej. Bl.a. tak-ket være et soleklart kunde fokus. Siden han kom til som topchef for tre år siden, er kunderne så at sige sat op på en piedestal, hvor alle i banken kan se dem, og hvorfra de danner udgangspunktet for hver eneste beslutning, der bliver taget.

”Vores første tanke bør altid være, hvordan vi skaber værdi for kunderne, og hvordan vi udvikler produkter, der tilfredsstiller de eksisterende kun-der og trækker nye ind i butikken. Sådan er fokus i hver eneste afdeling i hele organisationen. Alle strategier og planer handler om, hvordan vi leverer de bedste løsninger og service til vores kunder,” si-ger Thomas Borgen.

En af forklaringerne på dette skift er, at den fi-nansielle sektor ikke har været god nok til at forstå kundernes behov og tænke på dem først. Men den går ikke længere. Og dette kundefokus er således et af de vigtige fire strategiske hjul, der lige nu driver Danske Bank fremad. De andre er digitalisering og

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/ny-vaekst-kraever-et-skarpt-kundefokus

Til toppen

CXO MAGASINET / 15

72% af CXO’erne i banksektoren ser ændringer i kundeadfærd som den største trussel for vækst.

93% af CXO’erne svarer, at det er på området for kundefokusering og kundetilfredshed, at virksomheden i det kommende år vil foretage de største investeringer.

Kilde: PwC’s CXO Survey 2016

Vores første tanke bør altid være, hvordan vi skaber

værdi for kunderne, og hvordan vi udvikler produkter, der tilfredsstiller dem.


“

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

16 / CXO MAGASINET


Nye spillere finder nye måder at levere værdi til kunderne på.

Det disrupter markedet og udfordrer de etablerede virksomheder.


“disruption, udnyttelse af det nordiske potentiale, og sidst, men ikke mindst, mennesker, medarbej-dere og kultur. Målene er klare: at blive nummer 1 på kundeoplevelserne og at blive anerkendt som den mest betroede finansielle partner i Norden.

Bag de nye strategier og fokusområder er også en ændret virkelighed, hvor især fire faktorer påvir-ker den finansielle sektor i dag. Først og fremmest er det makroøkonomien, fordi en finansiel sektor altid vil være et spejlbillede af den aktuelle økono-miske situation. Med andre ord: har kunderne det godt, har banken det også godt.

”Lige nu er vores markedsøkonomiske vilkår en lav vækst. Det opererer vi med frem mod 2020, hvilket vil sige fortsat lave renter og et fraværende inflationspres med lav efterspørgsel efter udlån. Desuden lægger vi til grund, at der vil være høj vo-latilitet i det finansielle marked,” lyder det.

Med en høj kapacitet og lav efterspørgsel falder priserne, hvorved bankens indtægtsgrundlag da-ler. En af de helt store opgaver er at skabe en langt mere omkostningseffektiv organisation, ifølge bankdirektøren.

Digitalisering og ændret kundeadfærdDet andet, der påvirker sektoren, er digitaliseringe n – ikke mindst i kombination med ændrede forvent-ninger fra kunderne. I Danske Bank mener man, at alt, der kan digitaliseres, vil blive digitaliseret, og at den teknologiske udvikling vil give mange nye muligheder for at skabe nye, bedre og billigere løs-ninger til kunderne.

”Vores opgave er at sørge for at digitalisere alle eksisterende processer og produkter, samtidig med at vi udvikler nye løsninger. Det er vigtigt, at vi ud-fordrer og disrupter os selv. For ellers gør andre det med fare for, at vi mister vores position,” siger Tho-mas Borgen.

Banken investerer årligt fire milliarder kroner i it. Og kadencen vil ikke blive mindre fremover. Hidtil er nogle af pengene brugt til at ansætte en god del mennesker, der er alt andet end bankfolk, og som får direktøren til spøgefuldt at sige, at ”vi har ansat de forkerte mennesker, der siger de for-kerte ting på de forkerte tidspunkter”. Det er folk, som tænker anderledes og ikke er vokset op i system et, og som derfor er gode til at drive enkel-hed, effektivitet og ekstremt kundefokus. Mange af dem arbejder i særlige enheder med egen ledelse og har mandat til og fokus på innovation og ny-tænkning. Den model har, ifølge Thomas Borgen, vist sig bæredygtig, og han nævner MobilePay som et eksempel på, hvad der sker, når kloge menne-sker ikke bare tænker ud af boksen, men også ud af bygningen. Et andet eksempel er Sunday, som er en ny onlinetjeneste, der gør det ekstremt nemt for boligkøbere at matche deres økonomi med deres boligdrømme og få en købsgodkendelse i løbet af få minutter.

”Når det handler om nye smarte, digitale løs-ninger, er kunsten at ’think large, start small and scale fast’. Og hvis det ikke fungerer, så ’fail fast’. Det er rigtig svært. Men det er nøjagtig det, vi er nødt til hele tiden,” siger Thomas Borgen og under-streger, at det kræver både handlekraft og en stor grad af agilitet.

Som konsekvens af digitaliseringen ser han nye konkurrenter på vej ind i finanssektoren. De skal findes blandt ’the Googles’, ’the PayPals’ og ’the Facebooks’ af i dag, plus mere end 10.000 FinTech-selskaber på globalt plan, som ønsker at få en bid af den finansielle værdikæde.

”95 pct. af deres idéer vil mislykkes, men 5 pct. vil lykkes og give vores kunder bedre, mere effek-tive og måske også billigere løsninger, end vi selv kunne have gjort. Derfor er vi nødt til at tage hand-sken op og finde ud af, om vi skal konkurrere mod eller med de nye aktører,” siger direktøren og næv-ner, at Danske Bank, foruden selv at skabe start-ups, i dag har et vidtforgrenet samarbejde med stadig flere eksterne leverandører og små FinTech-selskaber.

Balanceret reguleringEndnu en central faktor, der skaber de vilkår, som den finansielle sektor skal leve under, handler om

Til toppen

CXO MAGASINET / 17

regulering. De finansielle institutioner får løbende pålagt regler, de skal rette ind efter. Nogle af dem er gode, men lige nu skal man vare sig for over-regulering, mener Danske Bank-chefen og hejser et advarende flag.

”Vi har i finanssektoren ikke noget imod regler. Man skal bare være klar over, at en stor del af dem påvirker vores mulighed for at skabe forretning og dermed vores evne til at smøre samfundsmaskine-riet og understøtte vækst og udvikling. Det er, som om mange ikke har gjort sig klart, at det er sådan, tingene hænger sammen. Det er i hvert fald ret fra-værende i debatten. Og det bekymrer mig,” siger Thomas Borgen og tilføjer:

”Jeg kritiserer ikke, at finanssektoren reguleres. Men jeg mener, at det vil være klogt at vente og se, hvordan de eksisterende regler virker, inden man indfører flere. Og i mellemtiden skal vi tale meget mere om finansiel stabilitet i samfundet, og hvor-dan vi bedst skaber den. Det er så meget desto vig-tigere i en tid, hvor væksten er lav. Lige nu er der næppe tvivl om, at flere regler vil gøre det sværere for finanssektoren at tilføre nok af den olie, der skal til for at smøre hele samfundsmaskineriet.”

Vejen ud af lavvækstenThomas Borgens største bekymring i dag er dog hverken omskiftelighed, uro eller overregulering, men derimod den lave vækst, som ser ud til at have bidt sig fast.

”Jeg frygter, at vi ikke evner at komme ud af lavvæksten, og at det fortsætter længe endnu,” si-ger han og mener, at det kræver deltagelse, både fra politikerne og erhvervslivet, hvis der skal sæt-tes gang i væksten. Ønsket er politiske reformer til gavn for arbejdslivet, og kravet er nødvendige om-stillinger i erhvervslivet. Som led i kuren appellerer han også til, at virksomhederne forbereder sig på at få så meget som muligt ud af den 4. industrielle revolution.

”Den er jo en fantastisk mulighed for et land som Danmark med et højt omkostningsniveau. Netop her gælder det om at automatisere og om at bruge højkompetent arbejdskraft til at skabe vækst og ud-vikling. Opgaven skal vi løfte i fællesskab, og vi skal bruge meget mere tid på at få skabt os en fælles vi-sion og en ambition og dernæst få lagt en køreplan,” lyder opfordringen fra Thomas Borgen.

Om Danske Bank

Danske Bank blev stiftet i 1871 af Den Danske Landmandsbank, Hypothek og Vexelbank i Kjøbenhavn.

Kernemarkederne er Danmark, Norge, Sverige og Finland.

Fire forretningsenheder: Personal Banking, Wealth Management, Business Banking og Corporates & Institutions.

Antal kunder: 3,5 mio.

Antal netbankkunder: 2,2 mio.

Antal medarbejdere: ca. 19.000.

Thomas Borgen blev udpeget som administre-rende direktør i 2013. Han er den 13. direktør i bankens 145-årige historie og den første udlæn-ding i direktørstolen.

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

18 / CXO MAGASINET


Vækst

Finans i fremtiden Pengeinstitutterne presses af faldende indtjening og skærpede kapitalkrav.

Mindre banker vil fortsat blive nødt til at fusionere.

Der er ingen ‘disruptor’ i horisonten, der kan revolutionere banksektoren.

53% af CXO’erne er mere optimistiske mht. vækst i deres virksomhed i det kommende år, end de var for 12 måneder siden. Ø

vPressede pengeinstitutter må acceptere spillets regler

Anders Dam er kendt for at ruske op i den danske finanssektor. Men i en presset branche og en opbrudspræget verden er Jyske Banks svar forsigtighed, understreger topchefen.

ed du hvad, jeg vil lige vise dig noget,” siger Anders Dam, inden han rejser sig fra interviewet og med raske skridt fører an

ned ad direktionsgangen.Vi befinder os i Jyske Banks hovedkvarter i Sil

keborg. Den ordførende direktør er blevet bedt om at give sit bud på fremtiden i den finansielle sektor, men han stopper op ved en tidslinje, der går helt tilbage til år 1795. Tidslinjen fylder næsten en hel væg og viser alle de fusioner og opkøb, der har ledt frem til, hvad der i dag kendes som Jyske Bank A/S.

”Vi tager alle de nyansatte med herop og stiller spørgsmålet: Tror du, det stopper her?” siger Anders Dam og peger hen mod dér, hvor væggen endnu er hvid.

Heri ligger det centrale spørgsmål for interviewet. Hvad byder fremtiden på? Og hvad bliver svaret her fra kontoret med udsigten over Silkeborg Langsø?

I korte træk ser Anders Dam en trefoldig udfordring, som de danske pengeinstitutter vil blive konfronteret med de kommende år. Presset kommer på den ene side fra den lave rente, der i øjeblikket koster Jyske Bank et trecifret millionbeløb om året, fordi indlånsrenten i Nationalbanken er negativ, mens kunderne ‘slipper’ med nulrente på deres indlån.

På den anden side har lavrentemiljøet endnu ikke for alvor formået at prikke hul på det private opsparingsoverskud, der giver lav låneefterspørgsel. Og endelig vil pengeinstitutterne blive presset af udsigten til skærpede krav. Ikke mindst fra de kommende reguleringer som Basel IV og Mifid II.

”Et skønt sammensurium af pres fra forskellige sider,” som Anders Dam selv formulerer det.

Hans bedste bud er, at det skønne sammensurium vil få konsolideringen i branchen til at fortsætte, så vi i 2020 er nede på cirka 50 pengeinsti

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/pressede-pengeinstitutter-maa-acceptere-spillets-regler

Til toppen

CXO MAGASINET / 19

47% opfatter primært den teknologiske og digitale udvikling som en mulighed.

4% opfatter primært den teknologiske og digitale udvikling som en trussel. Flere CXO’er er bekymrede for den hastighed, udviklingen foregår i.


Vi tog en kæmpe chance, da vi

fusionerede med BRFkredit og forlod Totalkredit. Da var vi sårbare. Men forsigtighed er i min optik ikke at undgå at træffe beslutninger, men at have råd til de beslutninger, du træffer.

Anders Dam, ordførende direktør, Jyske Bank

“

FOTO: HENNING BAGGER

Til toppen

20 / CXO MAGASINET


tutter. Hvorvidt nogle af dem vil ende som et punkt på Anders Dams tidslinje, vender vi tilbage til.

En verden i opbrudFortiden har lært den 60-årige nordjyde, at det er svært at se ind i fremtiden.

”Jeg husker tilbage i 1982, da renten var på et par og tyve procent. Hvis jeg dengang havde sagt, at étårsrenten i 2016 ville blive negativ, havde folk sagt, ”ham dér, ham kan vi ikke bruge til noget,” griner Anders Dam.

Renten er imidlertid ikke det eneste, der har ændret sig siden 1982. For det første ser Anders Dam i dag en række opbrudstendenser i verdensøkonomien, hvor udbuddet af varer og arbejdskraft er steget eksplosivt. Samtidig befinder verden sig i en politisk urolig situation med krige, flygtninge, gældskriser og handelssanktioner. Og hvad er det silkeborgensiske svar så?

”Forsigtighed. Jo mere usikker verden ser ud, desto mere forsigtige skal vi være som finansiel virksomhed,” siger Anders Dam.

Han indrømmer, at det umiddelbart kan lyde paradoksalt. At den fandenivoldske bankdirektør maner til forsigtighed, efter at han som den første i lang tid har skabt ringe i vandet på det ellers fredfyldte realkreditmarked.

”Det er fuldstændig rigtigt, at vi tog en kæmpe chance, da vi fusionerede med BRFkredit og forlod Totalkredit. Da var vi sårbare. Men forsigtighed er i min optik ikke at undgå at træffe beslutninger, men at have råd til de beslutninger, du træffer. Det kan godt være, at vi slår lidt til systemet, men økonomisk forsigtige har vi altid været,” lyder det muntert fra Anders Dam.

Forsigtighed giver større spillerum, understreger han og nævner som eksempel, at der i begyndelsen af finanskrisen blev talt i direktionen om, at Forstædernes Bank måske kunne være et godt opkøb for Jyske Bank.

”Og så viste det sig efterfølgende, at der lå så mange tab gemt i den. Kunne du ikke se, vi havde taget sådan en beslutning? Så havde vi virkelig siddet i suppedasen, for det havde ødelagt vores frihedsgrader.”

Respekt for den digitale udviklingDen anden og meget fundamentale ændring, verden har gennemgået siden 80erne, er den digitale

FOTO: KÅRE VIEMOSE

Fakta: Strategien

■ Frem mod 2020 er topprioriteten at vokse på boliglån.

■ Det skal ikke mindst ske ved at hente de kunder tilbage, der blev ”tabt”, da banken måtte forlade Totalkredit.

■ Jyske Bank vurderer, at potentialet i udlån blandt de eksisterende kunder er 116 mia. kr. Målet er at nå 100 mia. kr. i 2020.

Om Jyske Bank A/S

■ Danmarks tredjestørste bank.

■ Har godt 4.000 heltidsmedarbejdere, 99 afde-linger i Danmark og en egenkapital på knap 30 mia. kr.

■ Opkøbte dele af Fjordbank Mors i 2011 og Sparekassen Lolland i 2013 og fusionerede med BRFkredit i 2014, hvorefter banken måtte forlade Totalkredit-samarbejdet.

■ Brander sig som ”boligejernes bank” og tilbyder både klassiske realkreditlån gennem BRF og en pendant til realkreditlån gennem banken selv.

Til toppen

CXO MAGASINET / 21

Kommer der nogen forbi vores dør, kigger vi på det. Men vi har rigeligt at gøre med at udnytte de organiske

vækstmuligheder, vi har.

Anders Dam,ordførende direktør, Jyske Bank “

udvikling. Teknologien er allerede blevet en bærende del af banksektoren herhjemme med komplekse it-systemer, Swipp og MobilePay, video opkald til bankrådgiveren og meget andet.

Anders Dam understreger, at meget af den vækst, Jyske Bank oplever i øjeblikket, sker på grund af digitale løsninger. For eksempel blev overtagelsen af Fjordbank Mors og Sparekassen Lolland muliggjort af, at man brugte de inaktive kriseår til at udskifte alle it-systemer.

”Jeg har meget stor respekt for den digitale udvikling, som jo kan forandre hele sektorer,” siger Anders Dam.

Generelt ser Jyske Banks direktør dog flere muligheder end trusler i FinTechbølgen, og han har svært ved at se, at der skulle gemme sig nogle ’disruptors’ i horisonten for den klassiske banksektor.

”Vi er ikke udfordret på det klassiske produkt. Så kan du tage crowdfunding, jeg siger bare velkommen, det er fint at nogen vil byde ind med risiko villig kapital. Men hvis du ser på, hvad der reelt er lånt ud, er det jo ikke store penge,” siger han.

Heller ikke mobilbetalinger har han bange anelser omkring, fordi de er svære at tjene penge på. For slet ikke at tale om Bitcoin, der af Anders Dam tidligere er blevet beskrevet som en avanceret udgave af Christianiamønten.

”Jeg har svært ved at se, at noget banebrydende skulle være på vej, men det kan jo også være min egen begrænsning. Lige nu ser vi ikke noget, der truer os fra den side, men alt kan jo blive ændret, hvis der dukker en finansiel pendant til Uber op,” siger han.

Nye regler ved hvert dommerfløjtI den forbindelse nævner Anders Dam en paradoksal fordel ved de mange krav, der efterhånden stilles til pengeinstitutterne. I modsætning til andre brancher, hvor der er sket en revolutionerende disruption, fungerer reguleringen af den finansielle sektor som en

”indtrængningsbarriere” mod nye konkurrenter.”Der er ikke mange, der har lyst til at kravle ind

i en sektor med så mange regler,” siger han.Selv er Anders Dam holdt op med at brokke sig

over reguleringen, og nu handler det bare om at tilpasse sig og få det bedste ud af situationen.

”Vi skelner mellem det, vi kan gøre noget ved, og det, vi ikke kan. Det svarer til, at du er fodboldspiller, og så ændrer de grundlæggende på spillets regler. Vil du stadigvæk spille fodbold? Ja, det vil du stadigvæk. Nå, men så må du spille efter de regler. Men det kan være frustrerende en gang imellem, at det virker til, at der kommer nye regler ved hvert dommerfløjt,” siger Anders Dam og smiler.

Og hvad er der så tilbage at gøre fra kontoret i Silkeborg, hvis branchen ikke bliver revolutioneret, og man har accepteret spillets regler? Jo, der er som bekendt den forsigtige tilgang. Frem mod 2020 kommer Jyske Bank primært til at være optaget af det uudnyttede potentiale, der findes i bank-ens egen kundebase.

”Vi har fået en god størrelse, hvor der er noget at arbejde med, og det er en gunstig situation at være i, når markedet er stagnerende,” siger Anders Dam.

På nuværende tidspunkt har Jyske Bank hentet 65 milliarder kroner i lån, efter at man efterlod nogle af bankens bedste kunder hos Totalkredit i forbindelse med skilsmissen. Ambitionen er at nå op på 100 milliarder, og det er et must-win battle at vokse på boliglån og få hentet kunderne ‘hjem igen’, understreger direktøren.

Spørgsmålet er så, om Jyske Bank skal hente andet end kunder. Om der skal føjes nye punkter til opkøbs-tidslinjen i Silkeborg i en finansiel fremtid, hvor nogle af de mindre banker måske viser sig at være for små.

”Kommer der nogen forbi vores dør, kigger vi på det. Men vi har rigeligt at gøre med at udnytte de organiske vækstmuligheder, vi har,” lyder det forsigtigt fra Anders Dam. ■

Til toppen

22 / CXO MAGASINET


Teknologi

Bankernes rygrad Fra it-afdeling til professionel serviceleverandør.

Vores konkurrenter er kundernes konkurrenter.

Regulering af banksektoren kan skabe ny forretning.

51% af CXO’erne inden for den finansielle sektor har ny teknologi og digitalisering øverst på dagsordenen.Ø

jSDC’s stille revolution

På tre år med ny topmand har SDC gennemført et strategiskifte og sat en ny vækststrategi i værk. Digitalisering er grundlaget. Rigtigt anvendt kan selv den voldsomme regulering af pengeinstitutterne bruges til at skabe ny forretning, mener SDC’s adm. direktør, Jesper Scharff.

esper Scharff er en venlig mand, uformel, næsten jovial; så åbenlyst en topchef, som ikke har behov for at udstråle magt. Men

man skal ikke tage fejl af ham.SDC’s adm. direktør har på godt tre år gen-

nemført en mindre revolution i virksomheden. An-tallet af ansatte er øget med en tredjedel. Virksom-heden har fået en ny strategi. Og en ny kultur.

Strategiens kerne er at være kundevendt – og kunderne er de pengeinstitutter, hvis it-systemer SDC driver. SDC’s opgave er at gøre kunderne kon-kurrencedygtige.

”Vores konkurrenter er vores kunders konkur-renter,” forklarer Jesper Scharff, der har været adm. direktør for SDC siden nytår 2013.

”Og vores kunder vil gerne være effektive og give deres kunder en god oplevelse af at være kun-der hos dem. Så det er også vores mål.”

Et eksempel på den nye strategi er SDC’s nyeste projekt: Advisor, et nyt rådgivningssystem til bank-rådgivere og til deres kunder. Kunden skal kunne kigge med hos rådgiveren, og på længere sigt er det meningen, at kunden skal kunne sidde hjemme hos sig selv og bruge systemet. Alt er intuitivt. Der er enkle symboler og ikoner. Systemet samler selv alle oplysninger fra alt, hvad der findes af digitale kilder. Man skal ikke over og slå op, hvad det nu er, man betaler i bilforsikring, eller hvad vuggestue-pladsen koster. Budgetter opstilles automatisk ud fra Danmarks Statistiks forbrugerundersøgelser, og kan man ikke lide de tal, kan man lægge sine egne ind. Man kan simulere og regne. Vil man se, hvordan ens økonomi vil se ud, hvis man køber en bil – så trækker man et bil-ikon ind i budgettet og tilføjer de nødvendige oplysninger – som systemet selv sørger for, at vi får fundet frem. Det tager højst ti minutter at lære at bruge system et.

Det er anvendt strategi for SDC’s kunder. For det er meget, meget effektivt.

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/sdcs-stille-revolution

Til toppen

CXO MAGASINET / 23

54% af CXO’erne i finanssektoren har svaret, at de er bekymrede for den hastige teknologiske udvikling.

72% af CXO’erne er bekymrede for cybercrime og manglende it-sikkerhed, men blot 12 % har valgt cybercrime og it-sikkerhed som et af deres største fokusområder.


Vores konkurrenter er vores kunders

konkurrenter.

Jesper Scharff, adm. direktør, SDC

“FOTO: LISELOTTE SABROE

Til toppen

24 / CXO MAGASINET


Vi tror, at vi kan vokse til to-tre gange vores nuværende

størrelse i Norden.

Jesper Scharff, adm. direktør, SDC

“”Vores kunder har den udfordring, at forbe-

redelsen til et møde med en kunde, det vil sige at fremfinde data mm., tager så lang tid, at rådgiveren faktisk kun kan nå ét kundemøde om dagen. Derfor er der et behov for at få effektiviseret og automatise-ret hele forberedelsesprocessen, så rådgiverne dels kan afholde op til fire kundemøder om dagen, dels kan fokusere på det væsentlige, nemlig selve råd-givningen. Det er projektet i en nøddeskal,” fortæl-ler Jesper Scharff.

”Og hvad skal der til? Det kræver, at kunderåd-giveren har alle papirer og oplysninger tilgængelig, og at man ikke først skal bruge en masse tid på at lave et budget for kunden. Grundlaget for det hele er digitalisering: Det sikrer, at alle data er til rådighed.”

Det er sådan, SDC gerne vil arbejde. I dialog med kunderne, altså bankerne, med blik for hvad kunderne og deres kunder har brug for.

Mere professioneltSådan var det ikke helt, da Jesper Scharff kom til SDC. Virksomheden var dengang lidt stillestående, lidt institutionspræget.

”En presset virksomhed på mange måder,” si-ger Jesper Scharff, der rykkede ind i en virksom-hed, som skulle professionaliseres, og hvor fokus på vækst og reduktion af omkostning erne var nød-vendig.

”Opgaven for os har været at gå fra at se os selv som en intern it-afdeling og til at være en profes-sionel serviceleverandør på internationalt niveau,” forklarer han.

”I dag arbejder vi mere professionelt, og vi har rekrutteret nye mennesker; gennemsnitsalderen er sænket, og halvdelen af de ansatte har været her mindre end to år. Det er nemmere at ændre kultur-

en, når man har vækst, fordi man så hele tiden får nye folk ind. Men man skal aldrig sige, at man vil have en anden kultur, for folk er altid stolte af den kultur, de har. Vi havde bare brug for i højere grad at se vores ejere som kunder.”

Og ud fra den erkendelse har man bygget stra-tegien op i et – for så vidt – helt klassisk forløb:

”Vi har delt det op i tre bølger. Lavet operative mål. Vi har brugt relativt meget tid på at sætte sce-nen, definere den brændende platform og opstille visionen. Og vi har defineret ’must-win-battles’.”

Vækst har SDC under alle omstændigheder: Fra 2012 til 2015 er omsætningen øget med 30 pct. og antallet af medarbejdere med 36 pct., mens brugen af eksterne konsulenter er reduceret kraftigt. Og væksten skal fortsætte.

”Det er vores overordnede strategi, ja. Vi tror, at vi kan vokse til to-tre gange vores nuværende størrelse i Norden. Så lige nu er den strategiske be-slutning at være i de nordiske lande, hvilket for os omfatter Finland og Baltikum. Vi er ikke i de lande på nuværende tidspunkt, men det indgår i vores strategiske område, og derfor er det selvfølgelig en mulighed.”

Samtidig har virksomheden fået formuleret en strategisk vision: at levere en god bankoplevelse til en konkurrencedygtig pris.

”Den gamle vision var noget med at være den foretrukne leverandør, men det kan jo betyde så meget,” siger Jesper Scharff. For ham skal en vision være konkret. Man skal kunne måle, om man nær-mer sig den.

Ejere er kunderIdéen bag fælles datacentraler er lige så gammel som it – i pengeinstitutter; ved at gå mange sam-men, kan man dele omkostningerne til udvikling. Det er stadig idéen. Og den indebærer stadig, at virksomheden er ejet af sine kunder. Det er et ele-ment, som SDC ikke har tænkt sig at slippe, selv om man har arbejdet målrettet på at se ejerne som kunder. Jesper Scharff bruger bevidst ordet ”fæl-lesskab”.

”Vi har et fællesskab, hvor man deler omkost-ningerne. Det er vores overordnede strategi.”

Men alligevel er der dog kommet flere og flere ”ikke-ejer-kunder” de senere år.

”Der opstår mange nye nichebanker, som ikke

Til toppen

CXO MAGASINET / 25

Fakta: SDC’s strategi

■ SDC er en full-service it-partner for penge-institutter med 121 kunder i Skandinavien, heraf de 33 i Danmark. 47 pct. af omsætning en kommer fra udlandet, og det tal er stigende.

■ SDC’s strategiske vision lyder: At levere en positiv bankoplevelse til vores kunder og deres brugere til en konkurrencedygtig pris.

■ Virksomheden følger en vækststrategi med klart fokus på bankdrift; SDC vil ikke ind i fx forsik-ring. Det strategiske marked er Norden inklusive Baltikum, og ambitionen er i hvert fald at blive dobbelt så stor som i dag.

■ Omsætningen var i 2015 1,6 mia. kr. og antallet af ansatte 607. Begge tal er øget med cirka en tredjedel siden 2012.

nødvendigvis kommer fra den traditionelle finans-verden. Der er Ikano, som kommer ud af IKEA, flyselskabet Norwegian driver bank nu, og vi har også Skandiabanken, som er udsprunget af et for-sikringsselskab.”

Og alle de nye, små pengeinstitutter er poten-tielle kunder for SDC. Men ikke nødvendigvis de-res ejere: Målet er at holde sig til pengeinstitutter; det er det, man ved noget om, så det er dér, man bedst kan hjælpe kunderne med at konkurrere.

”Vi har ikke tænkt os at kaste os over forsikring eller andet,” siger Jesper Scharff.

Til gengæld går man gerne udenlands og har al-lerede gjort det i så høj en grad, at det kun er lige godt halvdelen af omsætningen, der hentes i Danmark.

”Vi har den fordel, at vores systemer kan køre på tværs af landegrænser og valutaer. Det er vi de eneste, der kan – bortset fra Danske Bank. Vi er de eneste i Norden, som har en kerneplatform, der kan det,” fortæller Jesper Scharff.

Mindre regulering ønskesIntet har, som de senere års bølger af nye regler og lovkrav, givet arbejde til SDC og andre it-leveran-dører i pengeinstitutsektoren. Og niveauet og tem-poet er ved at være for voldsomt.

”Det er klart, at de regulative krav er blevet me-get store. Reguleringen er jo kommet efter nogle dårlige oplevelser. Men den er meget voldsom i øje-blikket, og der kommer hele tiden nye krav,” siger Jesper Scharff.

”Det giver omkostninger, og det koster vækst for vores kunder, som skal bruge tid og kræfter på reguleringen. Det gjorde ikke noget, om der blev en pause, og det tror jeg ikke, at du vil finde mange bankdirektører, som er uenige med mig i.”

Omvendt skal man også her huske at se mu-lighederne: Jesper Scharff siger, at reguleringen netop fremmer den digitalisering, som er forud-sætningen for et rådgiversystem som Advisor.

”Man kan bruge reguleringen aktivt, for man får jo en masse oplysninger og data, som kan brug-es til for eksempel at lave bedre kreditmodeller; man får simpelthen mere statistik om, hvad der går galt på kreditsiden,” siger Jesper Scharff.

”Men lige det vil de fleste nok sige, at det har de slet ikke tid til at arbejde med, fordi selve regulering en er så voldsom.” ■

FOTO: NIELS AHLMANN OLESEN

Til toppen

26 / CXO MAGASINET


Digitalisering

Kunden i centrum Fokus på forebyggelse.

Mere målrettede produkter.

Disruption – ja tak.

47% af CXO’erne i finanssektoren opfatter primært den teknologiske og digitale udvikling som en mulighed. Ø

dKunderne i forreste række

I forsikringsselskabet Tryg skal big data hjælpe selskabet med at komme tættere på kunderne, skabe større relevans og optimere tilbuddet til den enkelte kunde. Målet er en enklere og mere individualiseret kundeoplevelse. Udviklingen af digitale løsninger er i gang med at transformere branchen gennemgribende, og Tryg hilser al disruption velkommen.

e gør dig opmærksom på, at dit blodtryk er for højt og hjælper dig med at ændre livsstil. De råder dig til at give rørene i dit hus et eftersyn, fordi de kan se, at der

siver lidt vand ud. Og de kommer med nye tilbud, fordi de ved, at børnene er ved at flytte hjemmefra.

Lyder det en anelse science fiction-agtigt, er det faktisk på vej til at blive skinbarlig virkelighed for danske forsikringskunder. For kombinationen af big data, nye teknologier og omfattende digitalise-ring har sat tryk på innovationskedlen i forsikrings-branchen og givet startskuddet til en omfattende transformation. Og vel at mærke én, som selskab-erne selv er med til at drive, og som vil få enorm værdi for kunderne, mener Christian Baltzer, nytil-trådt CFO i skadesforsikringsselskabet Tryg:

”I Tryg har vi længe brugt data til at analysere på afgrænsede områder. Men lige nu genereres der data om hver enkelt af os i et tempo, som medfører helt nye muligheder. Vi ser det som et nyt værktøj, der kan hjælpe os til at blive mere relevante for kun-derne. Udnytter vi den nye viden rigtigt, kan vi me-get målrettet og præcist møde kunderne dér, hvor de er i deres liv lige nu. Måske kan vi endda begynde at vide noget om dem, før de selv gør det, og derved hjælpe dem med at forebygge en masse skader og ulykker – til glæde for både dem selv og for os. At kunne agere langt mere forebyggende ligger fint i tråd med vores mission om at skabe øget tryghed for vores kunder,” påpeger Christian Baltzer.

Samtidig kan de mange nye data også bruges til at identificere og opsøge nye, attraktive kunder, som Tryg gerne vil have ind i folden. For jo mere viden, man kan generere fra data, desto bedre kan man blive til at segmentere, optimere og dermed skræddersy sine tilbud til den enkelte kunde – med større sandsynlighed for, at de så også vælger Tryg, som direktøren siger. En af måderne, man arbejder med segmentering af kunderne på, er at

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/kunderne-i-forreste-raekke

Til toppen

CXO MAGASINET / 27

27% af CXO’erne i den finansielle sektor har angivet data & analytics som et af deres virksomheds primære investeringsområder i det kommende år.

4% af CXO’erne opfatter primært den teknologiske og digitale udvikling som en forretningsmæssig trussel.


Udnytter vi den nye viden rigtigt, kan vi

meget målrettet og præcist møde kunderne dér, hvor de er i deres liv lige nu.

Christian Baltzer, CFO, Tryg

“

FOTO

: MA

THIA

S LØV

GREEN

BO

JESEN

Til toppen

28 / CXO MAGASINET


Fakta: Tryg

■ Etableret i 1731 som Kjøbenhavns Brand.

■ Tryg har aktiviteter i Danmark, Norge og Sverige og er Nordens næststørste skadesforsikringsselskab. I Danmark er selskabet det største.

■ Præmieindtægter i 2015: 17.799 mio. kr.

■ Antal medarbejdere: 3.400.

■ Antal kunder: 2,55 millioner privatpersoner og mere end 140.000 virksomheder.

■ Antal skader: 950.000 på årlig basis.

gruppere dem i forhold til den risiko, de udgør, ud fra deres alder, bopæl, bolig, bilvalg og liv i øvrigt – sådan at man i stedet for at kategorisere kunden sammen med hans nabo, grupperer de kunder, der ligner hinanden i livsførelse.

Enklere kundevenlige processerSom led i Trygs målrettede fokus på kunderne har selskabet sat sig nogle konkrete mål for at hæve både kundeloyalitet og kundetilfredshed. Eksempelvis skal der ske en fordobling af den såkaldte Net Pro-motor Score (NPS), som er et mål for, hvor mange kunder der vil anbefale Tryg til andre. Desuden vil Tryg øge den andel af kunderne, som har tre eller flere produkter hos selskabet, da det viser sig at have positiv indvirkning på, hvor tilfredse kunderne er, og hvor længe de bliver. Disse mål driver en masse aktiviteter i selskabet, som bl.a. går på, at det skal være lettere for kunderne at komme i kontakt med Tryg – fx i form af udvidet digital selvbetjening, som er noget af det, kunderne efterspørger.

”Det handler om at få skabt nogle enklere proces-ser, der virker for kunderne. Overordnet kan du sige, at vi har vendt tingene på hovedet. Nu spørger vi, hvordan noget virker for kunderne, inden vi spørger, hvordan det virker for os selv,” siger Christian Baltzer.

”Vi er nødt til at følge med kunderne, uanset hvilken vej de går. Og ud over bedre processer og mere målrettede produkter handler det om øget transparens. Vi skal kunne kigges i kortene og tåle sammenligninger med konkurrenterne,” siger Christian Baltzer.

Alle disse bestræbelser på at imødekomme kunderne på den smarteste, nyeste og bedste måde er ikke mindst afgørende i en tid, hvor kun-derne let kan orientere sig på nettet og derfor er blevet mere mobile. Selv om Tryg er et af de sel-skaber, der er bedst til at holde på kunderne, skal der med en årlig kundeomsætning på omkring 13 pct. hentes over 1.000 nye kunder til selskabet hver eneste arbejdsdag for at holde status quo. Og det tal kan godt stige, hvis ikke Tryg satser alle kræfter på at ligge forrest i feltet i forhold til at kunne levere den tryghed og enkelhed, som kun-derne kræver i dag, mener CFO’en.

Nye forsikringsbehovI forlængelse heraf har selskabet en mere langsig-

FOTO: MATHIAS LØVGREEN BOJESEN

Til toppen

CXO MAGASINET / 29

At kunne agere langt mere forebyggende ligger fint i tråd med vores mission om at skabe øget tryghed for vores kunder.

Christian Baltzer, CFO, Tryg“tet strategi om at skabe ny omsætning med nye produkter. Overordnet set har varerne på hylder-ne ikke ændret sig stort i mange år. Men også her skyller forandringens bølger ind over branchen. I Tryg har man skilt en helt ny afdeling ud, så drifts-afdelingen kan koncentrere sig om at sørge godt for kunderne, mens den nye enhed ikke skal bestille andet end at innovere eksisterende produkter, kommercialisere kendte produkter i nye markeder og få gode idéer til helt nye produkter og services. En ting er et helt konkret behov for ny indtjening, fordi bilforsikringspræmierne falder på grund af mindre og mere sikre biler. Noget andet er, at for-sikringsbehovene ændrer sig hastigt i takt med tek-nologiens udvikling og nye livsmønstre.

”Lige nu bruger folk for eksempel rigtig mange penge på børn og kæledyr. Og det skal vi skabe nye produkter, der passer til,” pointerer Christian Baltzer.

Han ser desuden hele området for mikroforsik-ringer og ’pay per use’ udvikle sig voldsomt frem-over. Her er tendensen, at folk kun vil forsikre de-res mobiltelefon og måske et par andre ting, men ikke resten af deres indbo, og måske kun har brug for at forsikre deres bil noget af tiden.

Også erhvervsmarkedet har Tryg sat spotlight på og ser her udviklingen gå i retning af nye kon-sulentydelser og mere sparring og faglig ekspert-rådgivning.

”Vi har stor viden og ekspertise på rigtig man-ge områder, som vi kan udnytte bedre til at hjælpe virksomheder med at blive mere effektive på for-skellige felter,” siger Christian Baltzer.

En kærkommen udfordringEkstra skub på transformationen i forsikringsbran-chen kommer fra de små nye aktører i FinTech-branchen – eller InsurTech mere præcist.

”Der er utvivlsomt nogen derude, som er i gang med at se på, om de kan lave en ’MobilePay’ eller ’Uber’ på vores område. Det tvinger os til at være på tæerne og holde os skarpe og bliver på den måde en

kærkommen udfordring,” siger Christian Baltzer, der mere ser udviklingen som en ’mulighedsgene-rator’ end som en trussel.

I forsøget på at komme udviklingen i forkøbet og måske endda opnå en konkurrencefordel er Tryg gået sammen med en række internationale forsikringsselskaber og iværksætternetværket Rain-making Loft i London om at samle nogle af forsik-ringsverdenens førende iværksættere i et fælles start-up-miljø.

”Det giver os adgang til fremtidens gode idéer, som vi håber en dag bliver en konkurrencemæssig fordel for os,” siger Christian Baltzer.

”Det kan jo ikke udelukkes, at de får øje på nogle muligheder, som vi ikke selv har set. Derfor følger vi dem tæt for at vurdere, om vi kan bruge noget af det i vores måde at gøre tingene på; om der er noget, vi skal kopiere, om vi skal co-brande os eller skabe noget selv. Så vi ser på udviklingen med positive øjne. I Tryg vil vi hellere end gerne være med til at ’disrupte’ forsikringsmarkedet i Norden.”

I den proces anser han det dog for afgørende, at Tryg bevarer hånden på rorpinden og fortsætter sin effektiviseringsagenda. Og i den forbindelse mener han, at den lovgivningsmæssige og myndigheds-bestemte regulering af branchen giver nogle bedre spilleregler på markedet.

”Reglerne sikrer på den ene side, at der ikke kommer useriøse aktører ind og ødelægger mar-kedspladsen. På den anden side har de mange ak-tører været med til at professionalisere markedet og skærpe vores måde at tænke især risici på,” siger Christian Baltzer og tilføjer, at regler selvfølgelig også har en pris.

”Det koster som regel i administration, og det kan også godt være, at det af og til går for vidt med nye regler, fordi nogen mener, at Danmark skal være Europas duks. Men indtil videre har det ho-vedsageligt været til gavn for både markedet og for-brugerne, og det synes vi er positivt,” siger CFO’en i Tryg. ■

Til toppen

30 / CXO MAGASINET


Muligheder ogudfordringer

Eksportfremme Utraditionelle markeder erinteressante.

Der skal flere hænder påkogepladen.

De finansielle aktørerbytter roller.

47% af CXO’erne i finanssek-toren opfatter primært den tekno-logiske og digitale udvikling som en forretningsmæssig mulighed.Ø

jFlere skal have håndenpå kogepladen

EKF Danmarks Eksportkredithar de senere år været enstor hjælp for især små ogmellemstore virksomheder, somhar fået nej til finansiel støttefra bankerne. EKF holder doggodt fast i princippet om, atflere skal være med til at delesom de risici, der løbes.

o mindre omsætning, desto bedre. Denne for-mel for succes er der næppe mange, der kan nikke genkendende til. Men det er omtrent

sådan, den lyder for statslige EKF Danmarks Eksportkredit, som er til for at hjælpe danske

eksportvirksomheder, når den private del af den finansielle sektor må give fortabt.

Set i det lys har de senere år, lex finanskrisen, været gode for EKF, hvis omsætning steg gevaldigt fra 2009 for at nå en foreløbig top i 2014. Sidste år faldt den dog en smule. Og med EKF’s modcykliske succeskriterium kan det ses som et tegn på, at det går bedre i Danmark og i den finansielle sektor glo-balt.

”Vores succes baserer sig i høj grad på moving targets. Vi skal være klar til at træde til, når det pri-vate finansielle marked har det svært. Og det har det haft de senere år, hvor det har tabt penge og er blevet omgærdet af mange nye regler. Nu ser det imidlertid ud til, at vi skal være klar til at træde lidt tilbage. Og det er jo i realiteten et godt tegn på, at finansmarkederne er i bedring,” siger Anette Eber-hard, direktør for EKF siden 2007.

I årene fra 2009 til 2014 er EKF Danmarks Eks-portkredit gået fra en årlig omsætning på 5 til 15 milliarder kroner. Sidste år endte den på 14,1 mil-liarder kroner. Hos EKF’s udenlandske kolleger op-levede man endnu større fald i 2015 med udsigt til yderligere nedgang i de kommende år. Helt så klart et billede venter EKF’s direktør ikke at se i Dan-mark. For der er stadig elementer, der gør, at man her regner med at holde omsætningen oppe på et relativt højt niveau.

”Det har at gøre med Danmarks evner på det grønne område. Vi har nogle store og aktive sek-torer, som eksporterer grøn teknologi – primært inden for vind og biomasse. Og det er der masser af lande, der har brug for. Der mangler til gengæld

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/muligheder-og-udfordringer-flere-skal-have-haanden-paa-kogepladen

CXO MAGASINET / 31

81% af toplederne i den finansielle sektor svarer, at de i deres virksomhed har overblik over, hvordan den teknologiske og digitale udvikling kommer til at påvirke deres virksomhed.

19% af de finansielle CXO’er har svaret, at de i mindre grad har overblik over, hvordan den teknologiske og digitale udvikling kommer til at påvirke deres virksomhed.


Når EU og nationaleregeringer laver nye

regler (…) er det vigtigt,at man i processen ogsåhar øje for, hvad detbetyder for nogle af deandre dagsordener, somEU og regeringerne har.

Anette Eberhard,direktør, EKF

“

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

Til toppen

32 / CXO MAGASINET


finansiel kapacitet til at løfte det hele. Derfor bliver vi ved med at have en rolle,” siger Anette Eberhard.

Er EKF’s rolle langt fra udspillet, skifter den til gengæld lidt karakter. For hvor markederne for grøn teknologi hidtil primært har ligget inden for OECD’s grænser, rykker de nu i højere grad uden-for og bliver vanskeligere at gå til. Derfor regner direktøren med, at EKF’s omsætning på traditio-nelle markeder vil flade ud, mens den vil stige på nye markeder. Og med fortsat tryk på området for vindteknologi vil der være behov for garantier fra EKF for rundt regnet ti milliarder kroner om året i nogle år endnu, forventer hun.

Dristig, men ikke dumdristigI en for EKF-direktøren interessant og udfordren-de verden med moving targets er fondens rolle overordnet at være mere dristig end den private finansielle sektor – dog ikke dumdristig, som hun påpeger. Og hendes korte svar på, hvordan man ba-lancerer dette, lyder: mange års erfaring.

”I min optik er organisatorisk hukommelse meget vigtig. I hvert fald når man arbejder i lange cykler, som os. Inden for OECD samarbejder vi om at vurdere de politiske og kommercielle risici på lande over hele verden. Desuden samarbejder vi med EKF’s søsterorganisationer ude i verden. Og så har vi selv Danmarks dygtigste hold til kredithånd-værk, inklusive risikovurdering og finansiel struk-turering,” siger Anette Eberhard og understreger vigtigheden af netop holdindsatsen, hvor alle spe-cialistkompetencer spiller hver sin vigtige rolle.

Hun erkender, at en geopolitisk urolig verden van-skeliggør indsatsen for risikominimering. Af samme grund har EKF i 2014 hensat store beløb på tabskon-toen. Bl.a. på grund af nogle projekter i Ukraine, hvor

Nu ser det ud til, at vi skal væreklar til at træde lidt tilbage. Og

det er jo i realiteten et godt tegn på,at finansmarkederne er i bedring.

Anette Eberhard, direktør, EKF

“ ingen på tidspunktet for udstedelse af garantierne kunne forudse, hvordan landet ville ligge i 2015.

Lige nu oplever EKF en stor efterspørgsel på Egypten og Iran. Det er begge lige nu meget risi-kable markeder, men også markeder, som danske virksomheder rigtig gerne vil i lag med. Begge steder håber EKF-direktøren, at kreditfonden kan være med til at sikre, at danske virksomheder bli-ver nogle af de første, der kommer i gang dér.

Forhindringer for vækstMen lige som den geopolitiske situation rummer spændende muligheder, udgør den aktuelt også den største forhindring for vækst, set med Anette Eber-hards øjne. Væksten kommer jo typisk dér, hvor man roligt kan se lidt frem i tiden. Kan man ikke det, bli-ver beslutningsprocesser om investeringer og vækst meget lange, og dristigheden daler. Sådan er det mange steder i verden lige nu, konstaterer hun og forstår også godt, at alverdens topledere ser skiften-de regler som endnu en aktuel hindring for vækst.

”Når EU og nationale regeringer laver nye reg-ler, for eksempel for den finansielle sektor, er det vigtigt, at man i processen også har øje for, hvad det betyder for nogle af de andre dagsordener, som EU og regeringerne har. Og dér kunne man måske godt stille sig selv spørgsmålet om, hvordan Basel III egentlig påvirker mulighederne for økonomisk vækst,” anfører EKF-direktøren.

Men når talen er om regler, er det dog værd at notere sig, at de også kan have en positiv effekt, som hun ser det. For havde Danmark ikke tidligt lagt store afgifter på CO2-tung energi for at under-støtte en grøn dagsorden, havde vi næppe fået det grønne eksporteventyr, som i dag er en realitet. På den måde kan regler også være et incitament, me-ner hun og peger på, at samme taktik kunne over-vejes på andre områder, fx affaldshåndtering, for fremover at skabe flere danske eventyr.

Hjælp til flere SMV’er Når EKF de senere år mildest talt har haft susende travlt, skyldes det ikke alene den finansielle sektors udfordringer, men også en ændring i organisationens egen strategi. I efterkrisetiden har især små og mel-lemstore virksomheder, SMV’er, fået nej til finansie-ring i bankerne. Derfor blev EKF og de politiske ejere enige om, at man skulle hjælpe langt flere SMV’er,

Til toppen

CXO MAGASINET / 33

Fakta: EKF

■ EKF forsikrer dansk eksport for 53 milliarder kroner (2015).

■ Vindmøller alene tegner sig for næsten 60 pct. af EKF’s garantiansvar, mens cement og biomasse hver tegner sig for knap 10 pct.

■ EKF har 695 kunder. Små og mellemstore virksomheder udgør 80 pct.

■ I 2015 var EKF med til at sikre 12.300 jobs i Danmark.

■ EKF har i øjeblikket forretninger i 119 lande.

■ EKF garanterer i dag eksportforretninger for tre gange så mange virksomheder som før finanskrisen.

hvilket gav EKF en række nye redskaber – heriblandt eksportkautioner, som der har været meget stor ef-terspørgsel på. Ser man på fordelingen af kunder hos EKF, er det således også tydeligt, at SMV’erne i dag fylder mere end nogensinde. For mens antallet af store virksomheder, der får hjælp af EKF, ligger nogenlunde konstant på 110-120 årligt, er antallet af SMV’er siden 2008 steget fra 80 til 575 og udgør nu 80 pct. af kunderne. Samtidig gjorde man sidste år det, at man uddannede 160 erhvervsrådgivere i syv pengeinstitutter til at blive eksportambassadører for at gøre kunderne og pengeinstitutterne endnu skar-pere på mulighederne i eksportkredit.

Overordnet set har EKF’s rolle i den danske fi-nansielle verden været den samme siden 1922, hvor fonden så dagens lys. Og den rolle kan direktøren ikke få øje på behov for at ændre fremover. Når det er sagt, ser hun dog en finansiel sektor, der samlet set flytter sig og bytter lidt roller.

”I gamle dage havde bankerne penge, og det har de ikke mere, joker man med i dag. Men der er noget om det. Og det gør jo heller ikke noget. For i dag har vi store pensionskasser, der har masser af penge og hellere end gerne vil låne dem ud. Bank-erne tager så andre typer af risici, og vi nogle tredje. Så man kan sige, at den finansielle sektor gennem finanskrisen har udviklet sig til, at det i dag mest handler om at være partnere sammen – med det man nu har og er god til – frem for at enkelt aktører har det hele. Det ser vi stadig mere af, efter at både pensionskasser og forsikringsselskaber har meldt sig på banen. Det efterlader i højere grad pengeinstitut-terne som facilitatorer af finansielle løsninger,” siger EKF-direktøren.

Flere hænder på kogepladenAt bankerne kan finde på at bruge EKF som en und-skyldning for ikke at bidrage til den ønskede finan-siering, er EKF-direktøren sig fuldt bevidst. Derfor understreger hun også, at man aldrig vil komme til at se EKF som eneste garant, når der skal løbes risici.

”Vi kunne ikke drømme om at være alene om at finansiere store projekter. Andre skal med ind over, fordi det altid er godt at have fleres vurderinger af risikoen og også være flere om at dele den. Vi plejer at sige, at der skal være flere, der har hånden på ko-gepladen. Det er et godt princip, som vi ikke agter at fravige,” siger hun. ■

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

34 / CXO MAGASINET


Nye forretningsmodeller

En bæredygtig model Et velfærdssamfund i version 3.0.

Pensionssystemet som foregangsmodel.

Investeringer i stabile alternativer.

26% af CXO’erne i finanssek-toren arbejder konkret med, hvad de gør, når/hvis den teknologiske udvik-ling påvirker deres forretningsmodel.Ø

nAlle tjener på pensionssystemet i Danmark

Landets største arbejdsmarkedspensionsselskab, PensionDanmark, var det første herhjemme til at investere i alternative områder som infrastruktur. For en langsigtet investor giver det mulighed for på én og samme tid — at ’do good’ og ’do well’, som adm. direktør Torben Möger Pedersen siger.

år finanspolitikken i Danmark er bære-dygtig på den lange bane, skal årsagen ikke mindst findes i pensionssystemet, og

især udbredelsen af arbejdsmarkedspension er. Næste skridt i udviklingen på dette område kan meget vel blive et velfærdssamfund i version 3.0.

Fra toppen af PensionDanmarks domicil på Langelinie er adm. direktør Torben Möger Peder-sen ikke i tvivl om de lyse udsigter i horisonten. Ar-bejdsmarkedspensionsordningerne har vist vejen og danner nu model for, hvordan det danske vel-færdssamfund kan bevares i en tid, hvor presset på de offentlige udgifter stiger. Kombinationen af of-fentlige pensioner og private, opsparingsbaserede ordninger ovenpå har vist sig særdeles levedygtig. Og den model kan ligeledes anvendes på mange andre områder såsom uddannelse og sundhed.

”Vi er nødt til at tænke i alternative baner, fordi der er grænser for, hvor omfattende velfærdsydelser, der kan finansieres via skatterne, samtidig med at befolkningen efterspørger stadig flere ydelser. Ga-bet herimellem vokser i disse år. Og løsningen kan være også at bruge modellen fra pensionsområdet på andre områder,” siger Torben Möger Pedersen.

Et centralt element i velfærdssamfundet version 3.0 kan således blive kollektivt aftalte velfærdsord-ninger til supplement af de offentlige basisydelser. Præcis sådan som det er kendt fra pensionsområdet, hvor folkepensionen suppleres af egenfinansierede, opsparingsbaserede arbejdsmarkedspensioner.

Væk med samspilsproblemerneDet samfundsøkonomisk bæredygtige i pensions-systemet er, at der er en høj grad af privat opsparing via arbejdsmarkedspensionsordningerne. Man får fradragsret for indbetalingerne, der til gengæld be-skattes, når pengene udbetales. Det betyder, at de

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/alle-tjener-paa-pensionssystemet-i-danmark

CXO MAGASINET / 35

36% af CXO’erne fi nder løbende nye koncepter/modeller for at imødegå de ændringer, den teknologiske og digitale udvikling medfører.

47% af CXO’erne i fi nanssektoren har foretaget grundlæggende ændringer i virksomhedens kerneforretning som følge af digitaliseringen inden for de seneste 35 år. Det er næsten 50 % fl ere end CXO’erne udenfor fi nanssektoren.


Vi er nødt til at tænke i

alternative baner, fordi der er grænser for, hvor omfattende velfærdsydelser, der kan fi nansieres via skatterne, samtidig med at befolkningen efterspørger stadig fl ere ydelser.

Torben Möger Pedersen, adm. direktør, PensionDanmark

“

FOTO: LISELOTTE SABROE

Til toppen

Til toppen

36 / CXO MAGASINET


Fakta: PensionDanmark

Administrerer overenskomstaftalte pensionsordninger, sundhedsordninger og uddannelsesfonde.

684.000 medlemmer i 23.000 virksomheder.

Ejet af fagforbund og arbejdsgiverforeninger.

Etableret i 1992.

De årlige indbetalinger er på godt 12 mia. kr., og formuen har passeret 183 mia. kr.

Målt på medlemmer og præmier er PensionDanmark det største af arbejdsmarkedspensionsselskaberne. Målt på præmier er PensionDanmark det tredjestørste selskab i hele pensionsbranchen.

kommende generationer i højere grad vil bidrage til at fi nansiere deres egen tilbagetrækning.

”Det er en unik model, som rummer en stringent proces, fordi der er stor opbakning til modellen på begge sider, samtidig med at man kan bygge den støt og roligt op over tid og dermed gøre den forenelig med konkurrenceevnen,” påpeger direktøren.

Men den bæredygtige struktur i det danske pensionssystem rummer også en stor og aktuel udfordring, ifølge Torben Möger Pedersen:

”Vi har fået nogle alvorlige samspilsproblemer, fordi de offentlige pensionsregler løbende er blevet ændret, så en række offentlige ydelser nu i højere grad bliver nedsat, hvis du har supplerende pensionsindtægt af en vis størrelse. Dermed har vi for store grupper mistet en del af incitamentet til at spare op til egen pension. Og det bliver et problem, hvis ikke der sker ændringer meget snart.”

Med dette på plads, er buddet fra PensionDanmarks topchef, at vi i de kommende år vil opleve, at en række af de velfærdsydelser, som befolkningen efterspørger, vil blive leveret af private aktører.

Og han mener, at systemet med overenskomstbaserede ordninger har vist sig som en foregangsmodel, som indeholder en høj grad af solidaritet og ligger fi nt i forlængelse af den skandinaviske måde at tænke velfærd på.

Som eksempel nævner han det forebyggelsesprogram, som alle medlemmer af Pension Danmark i dag er omfattet af og som giver dem mulighed for at få gratis forebyggende behandlinger på 120 lokale sundhedscentre, der drives af pensionsselskabet sammen med Falck Healthcare.

Ved på denne måde at supplere det offentlige sundhedstilbud med en mere håndholdt indsats, som Torben Möger Pedersen kalder det, tjener alle på systemet – både den enkelte, virksomhederne, pensionsselskabet og samfundet.

Fremtidens pensionssektorMed et dansk pensionssystem, der danner model for mange lignende bestræbelser i andre lande, ser Pension Danmarkdirektøren på lidt længere sigt en pensionssektor herhjemme, der nok ligner den, vi har i dag – med pensionsselskaber, der håndterer enten overenskomstbaserede eller andre private ordninger – men hvor der er afgørende forskelle på især tre områder:

Disruption er ikke en trussel, men en

mulighed for os til at levere produkter i verdensklasse til konkurrencedygtige priser.


“

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

CXO MAGASINET / 37

1. endnu flere selskaber vil have bevæget sig væk fra garantiprodukter og over til ordninger, hvor mar-kedsafkastet bestemmer forrentningen, og hvor in-vesteringsrisikoen dermed bæres af kunden.2. mere og dybere rådgivning samt større fokus på individualiserede pensionspakker, der passer til den enkelte kundes behov.3. voldsom udvidet brug af digitalisering, fx i for-hold til kundekommunikation og med fokus på omkostningsreduktion.

International anerkendelsePensionDanmark er i dag ikke alene landets største selskab for arbejdsmarkedspensioner. Det er samti-dig det første, som valgte at satse massivt på investe-ringer i såkaldt stabile alternativer som energirelate-ret infrastruktur. De nye veje blev trådt første gang i 2010, hvor selskabet foretog sin første investering i en vindmøllepark med DONG som partner. Alter-native investeringer fylder nu i alt 20 pct. af den en-kelte kundes opsparing – med 10 pct. i infrastruk-tur og 10 pct. i ejendomme.

Når det gælder alternative investeringer som ejendomme og infrastruktur, har PensionDanmark som ansvarlig investor desuden stort fokus på bære-dygtighed. Således certificeres alle selskabets byg-gerier efter de højeste bæredygtighedsstandard er. Og på infrastrukturområdet har man investeret i mere end 2.500 MW grøn energikapacitet i vind-mølleparker og biomassekraftværker.

Denne investeringsstrategi giver ofte anled-ning til spørgsmål om, hvorvidt den skyldes, at man i selskabet har en grøn dagsorden. Hertil lyder svaret med Torben Möger Pedersens ord:

”Vores primære fokus er at sikre gode risikojusterede afkast til vores kunder. Og for at opnå det i en lavrenteverden, skal vi gå nye veje. Disse fører så til, at vi på den måde samtidig kan levere vores bidrag til at løse nogle af de store globale udfordringer inden for eksempelvis klimadags-ordenen. Derfor anerkender vi ikke modsætnin-gen mellem at ’do good’ og ’do well’. Vi mener, at det både er muligt og helt korrekt at tilstræbe at levere gode afkast og samtidig levere en anden bundlinje dér, hvor det ikke konflikter med af-kasthensynet.”

Den lave rente vil i lang tid fremover udgøre en stor udfordring for alle, som håndterer langsigtet

opsparing. For Torben Möger Pedersen er udfor-dringer dog lig med muligheder. Derfor er svaret på den lave rente at identificere nye investerings-muligheder inden for ejendomme, infrastruktur og energi, hvor potentialet er stort.

Herudover er PensionDanmark ved at bygge et program op med lån til virksomheder på områ-der, hvor risikoen er begrænset. Og det vil der blive mere af i takt med den nye arbejdsdeling mellem banker og pensionsselskaber, som pensionsdirek-tøren ser aftegne sig.

”Bankerne vil fortsat spille en rolle med hensyn til kortsigtet projektfinansiering, men vi er bedre langsigtede ejere af lange kreditter end bankerne,” som han siger.

Endnu et område, som Torben Möger Pedersen ser udvikle sig kraftigt de kommende år, er nye typer af offentligeprivate partnerskaber (OPP) in-den for byggeri og drift af byggerier.

”Vi kan se, at der generelt i Europa er et stort opbrud i opfattelsen af, hvordan offentlige og pri-vate partnere skal arbejde sammen. Det giver os helt nye spændende investeringsområder,” påpe-ger han.

For PensionDanmarks vedkommende er man allerede involveret i tre perspektivrige OPPprojekt er: et nyt psykiatrisk hospital i Vejle, et nyt sygehusafsnit i Slagelse og en ny retsbygning i Svendborg. Desuden er selskabet involveret i flere sygehusbyggerier i London og i Stockholm.

På den måde bliver pensionssystemet en stadig større forudsætning for et økonomisk bæredygtigt Danmark på langt sigt. Og så meget desto større grund er der til at få løst samspilsproblemerne her og nu, slutter Torben Möger Pedersen.

Vi mener, at det både er muligt og helt korrekt at tilstræbe at levere

gode afkast og samtidig levere en anden bundlinje dér, hvor det ikke konflikter med afkasthensynet.


“

Til toppen

38 / CXO MAGASINET


Innovation og transformation

Med ejendomme i fokus Nye aktører skærper konkurrencen på ejendomsmarkedet.

Beliggenheden er afgørende for merværdien.

Appetitten på ejendomme vil holde sig længe endnu.

62% af CXO’erne mener, at de er nogenlunde på niveau med deres konkur-renter, når det kommer til at udnytte den teknologiske og digitale udvikling til deres virksomheds fordel.

Ø

ePensionsselskaber flokkes om ejendomsmarkedet

Beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed... Som i mæglerbranchen er dette også mantraet i Industriens Pension, når man med en ny langsigtet strategi går ind og sikrer medlemmernes afkast med opkøb af kontorbygninger og boligejendomme.

n stadig større andel af danskerne bebor ejendomme, ejet af pensionsselskaberne. Og på samme måde er stadig flere kontor

bygninger ejet af pensionsopsparerne. Udviklingen har taget fart i årene efter krisen. Og lige nu er der tilsyneladende intet, der bremser den.

Hos Industriens Pension (IP) tror man da også, at den vil fortsætte, og man gav derfor for tre år siden grønt lys for denne form for investeringer. Det skete med ansættelsen af ejendomsinvesteringschef Peter Frische, som siden har brugt 2,5 milliarder kroner af medlemmernes penge på at købe kontor og snart også bolig ejendomme. Og går alt efter planen, vil han have brugt yderligere fem milliarder i løbet af de næste totre år, hvorefter ejendomme vil fylde ca. seks pct. af selskabets samlede portefølje. Dermed lægger IP sig op ad de øvrige pensionsselskaber. Og med god grund, mener Peter Frische:

”Vi vil gerne kunne levere et fornuftigt og stabilt afkast til vores medlemmer på deres pensionsopsparing. Og det kan vi ikke på samme måde som tidligere blot ved at sætte penge i aktier og obligationer, så længe renten er så lav. Derfor fokuserer vi nu på alternative investeringer, som ud over ejendomme omfatter infrastruktur og energi. Det er aktiver, som giver en stabil, løbende indkomst og er med til at sprede risikoen i forhold til andre aktiver,” siger han og tilføjer, at det løbende afkast på ejendomme desuden er inflationssikret, lige som der er mulighed for kapitalgevinster.

Indtil Peter Frische trådte til, havde Industriens Pension kun investeret lidt i ejendomme og kun via fonde, der typisk opererer på kortere sigt. Ved selv at investere i ejendomme har selskabet skiftet til en mere langsigtet strategi på dette marked. Dvs., at man køber for at beholde ejendommene og selv forvalte dem. Bag overvejelsen om det lange sigt

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/pensionsselskaber-flokkes-om-ejendomsmarkedet

Til toppen

CXO MAGASINET / 39

49% af CXO’erne i fi nanssektoren forventer, at dele af deres kerneforretning vil ændre sig grundlæggende eller helt forsvinde på grund af den teknologiske og digitale udvikling inden for de næste 3-5 år.

23% mener, at de er en del foran deres konkurrenter i forhold til at udnytte den teknologiske og digitale udvikling til egen fordel.


Alternative investeringer (…)

er aktiver, som giver en stabil, løbende indkomst og er med til at sprede risikoen i forhold til andre aktiver.

Peter Frische,ejendomsinvesteringschef, Industriens Pension

“

FOTO: NIKOLAI LINARES

Til toppen

40 / CXO MAGASINET


Fakta: Industriens Pension

■ Administrerer overenskomstaftalte pensionsordninger.

■ 400.000 medlemmer i 8.000 virksomheder.

■ Ejet af Dansk Industri og CO-industris medlemsforbund.

■ Etableret i 1992.

■ De årlige indbetalinger er på godt 8 mia. kr., og formuen er på 138 mia. kr.

ligger bl.a. usikkerheden om, hvornår markedet peaker. Derfor gælder det om at investere jævnt over hele konjunkturforløbet for også at opnå en jævn fordeling af afkastet, mener investeringschefen. Til fordel for det lange sigt taler også den ’præmie’, man opnår for illikviditeten, og at det er investeringer, som kræver mere aktiv management af driften, modsat børsnoterede investeringer.

Konkurrencen eskalererSelv om alle pensionsselskaberne efterhånden er rykket ind på ejendomsmarkedet, er strategierne nok overlappende, men investeringsbehovene alligevel forskellige, afhængigt af, om man er et ungt selskab, der vokser, eller et ældre med store udbetalinger. Det særlige kendetegn ved det unge IP’s langsigtede strategi baserer sig således på: beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed – fordi det minimerer risikoen for tomgang i udlejningen, som er den største omkostning på ejendomsmarkedet, og dermed maksimerer afkastet.

”For hver gang en lejer forlader dig, er der en tomgangsperiode uden indtægter samt omkostninger til at bygge lejemålet om. Men ved at satse på core beliggenhed får vi mere stabile lejere og har nemmere ved at genudleje og dermed mindre tomgang. Og det tror vi på skaber det bedste langsigtede cashflow og den største merværdi – både i forhold til drift og til fastholdelse af lejerne,” siger Peter Frische.

Noget andet er, at han også mener, at denne strategi passer bedst til selskabets aktuelle organisation, ressourcer og kompetencer på området. For vil man være god til at købe ejendomme på Vestegnen, som måske har 40 pct. tomgang, og vil man skabe merværdi ved at reducere tomgangen til fx 20 pct., så kræver det en langt større organisation, end Industriens Pension har. Derfor går selskabet efter centrale beliggenheder, som for hovedstadens vedkommende er City, havneområderne, Ørestad og LyngbyGladsaxe.

Med ejendomsmarkedets nye, velpolstrede aktører er konkurrencen selvfølgelig eskaleret, erkender Peter Frische. Men den rummer samtidig muligheder for at arbejde sammen på nye måder i pensionssektoren, hvilket typisk sker, når projekterne er tilstrækkeligt store og komplekse, og hvor det kan være en fordel at deles om risikoen. Et eksempel på sådan en fælles investering – club deal

FOTO: NIKOLAI LINARES

Til toppen

CXO MAGASINET / 41

– er Axel Towers på Axeltorv i København, hvor IP er gået sammen med ATP og PFA om opførelsen af en markant, cirkelformet kontorbygning, der spås en fremtid som byens nye vartegn.

Kritisk masse er måletFor ejendomsinvesteringschefen i Industriens Pension er fokus lige nu på at få skabt kritisk masse. Vejen hertil er at holde fast i den overordnede strategi ift. segmenter, typer af ejendomme og beliggenhed. I København og Aarhus handler det således om kontordomiciler med +7årige kontrakter og flerbrugerejendomme på 3-5-årige kontrakter.

”Tanken hermed er at bygge en portefølje op i disse byer, så vi får tilstrækkelig kritisk masse til at kunne tilbyde dem lejemål, afhængigt af deres aktuelle behov. Så kan vi nemmere fastholde dem og dermed nedbringe tomgangen i ejendommene,” påpeger Peter Frische.

For boligejendomme gælder en lidt anden strategi, da kunderne – lejerne – her agerer lidt anderledes. Kritisk masse på boligområdet kan opnås med langt færre kvadratmeter. Derfor ser IP bredere på boliger end på kontorer ift. beliggenhed og venter på længere sigt at investere i flere byer end de to største.

På spørgsmålet om, hvordan investeringerne har lønnet sig hidtil, lyder investeringschefen tilfreds. Ikke mindst i lyset af den hårde konkurrence:

”I den periode vi har været med, er priserne jo bare steget. Især har en ny stor interesse fra udenlandske investorer gjort markedet meget konkurrencepræget. København er rykket fra at være den 15. mest attraktive by til nu den 5. mest attraktive. Det skaber kamp om ejendommene. Og det har selvfølgelig også medført, at vores førsteårsafkast er faldet betydeligt i de sidste tre år for de bedst beliggende ejendomme.”

Set med Peter Frisches øjne er en af de helt store udfordringer i ejendomsmarkedet, at den aktuelle konkurrence vil fortsætte i hvert fald de næste tre år. Men det ændrer dog ikke grundlæggende ved IP’s strategi på området. Til gengæld er investeringer i udlandet hele tiden under overvejelse.

”Hidtil har vi holdt os til indirekte investeringer via fonde. Men det er klart, at det meget konkurrenceprægede marked herhjemme får os til at overveje egne direkte investeringer uden for Danmark. Vælger vi en dag at gøre det, vil min umiddelbare

vurdering være, at vi vil fokusere på større vækstbyer, hvor vi kan få en kritisk masse og følge samme strategi som herhjemme,” siger han.

Industriens Pension har i dag 4,5 mia. kr. investeret via ejendomsfonde, typisk i opportunistiske og value plusinvesteringer, hvor ejendomme udvikles og sælges igen.

Appetit på ejendomme længe endnuI forhold til investeringer i ejendomme tror Peter Frische ikke, at IP om fem år vil have undergået de store forandringer.

”Som verden ser ud nu, er der ingen tvivl om, at vi kommer til at se meget mere aktivitet i forhold til alternative investeringer. Og her er det for os hele tiden en balance: Har vi kompetencerne; kan vi få det afkast, vi skal have i forhold til de risici, vi påtager os; og får vi en tilstrækkelig præmie for dem? Det er klart, at jo flere aktører på markedet, desto større risiko er der for, at afkastet falder. Så hvis prissætningen bliver så skarp, at vi ikke længere kan hæve en risikopræmie, vil det blive aktuelt igen at vende blikket endnu mere mod noterede papirer,” siger Peter Frische, der dog ikke tror, at renteniveauet vil ændre på pensionskassernes appetit på ejendomsmarkedet de næste mange år. Heller ikke på trods af de ulemper, som denne type investeringer rummer.

Et helt aktuelt risikosegment på ejendomsmarkedet er butiksområdet. Som på det øvrige ejendomsmarked er IP’s strategi også her langsigtet, hvorfor man udelukkende har blik for strøgejendommene. Her har man dog endnu ikke fundet det opportunt at investere, fordi markedet er prissat meget aggressivt, ifølge Peter Frische.

”Men vi vil gerne ind. Så vi holder et vågent øje,” tilføjer han. Og her som alle andre steder altså med fokus på beliggenhed, b… , b…. ■

Ved at satse på core beliggenhed får vi mere stabile

lejere og har nemt ved at genudleje og dermed mindre tomgang.

Peter Frische, ejendomsinvesteringschef, Industriens Pension

“

Til toppen

42 / CXO MAGASINET


Regulering

Overregulering Tid til at bygge fleksibilitet ind i reglerne.

Den danske finanssektor er bedre kapitaliseret end andre.

Efterspørgslen efter lån skal op.

84% af CXO’erne inden for den finansielle sektor er bekymrede for overregulering, hvilket gør det til deres største bekymring.Ø

aBalancen mellem regulering og vækst er tippet

Selvfølgelig skal finanssektoren reguleres. Men det, der sker lige nu med Basel IV, giver ingen mening, lyder det fra Finansrådets direktør, Ulrik Nødgaard. Skal væksten i samfundet genoprettes, vil en mere fair regulering være en af vejene frem.

lternativet til regulering er ikke ingen regulering, men en regulering, der er rimelig og retfærdig. Og det kan man

lige nu godt kalde et strategisk mål for Finansrådet, hvor man mener, at balancen er tippet, at reglerne er blevet alt for mange og rimeligheden gået fløjten efter nogle år i halen på finanskrisen, hvor interna-tionale og nationale lovgivere og myndigheder har været ved at falde over hinandens ben for at ud-stede regler til styrkelse af den finansielle stabilitet.

Lige nu forsøger man i Finansrådet, sammen med den øvrige finansverden i Danmark, at råbe lovgivere og regelryttere op. I første omgang ar-bejder man på at få sat en stopper for dele af det seneste udspil fra Basel-komitéen. For i takt med, at Basel I er blevet til Basel II, siden III og nu med IV på vej, bliver det stadig mere tydeligt, at så detalje-ret og omfattende en regulering ikke kan fungere på internationalt plan, uden at det rammer skævt.

”Diskussionen handler ikke om regler eller ej. Og det er også fint med en komité, der udstikker globale regler med et erklæret mål om at styrke kapitalbeholdninger. Men udspillet til den aktu-elle reguleringsrunde – Basel IV – viser klart, at en ’one-size-fits-all’-løsning ikke duer. Dele af de kom-mende regler går ganske enkelt for vidt. I hvert fald har de den mærkværdige egenskab, at de straffer noget af det, der i Danmark er mindst risiko ved, nemlig boliglån, samtidig med at de indirekte kom-mer til at begunstige det at tage store risici,” siger Ulrik Nødgaard, direktør for Finansrådet.

Han mener, at reguleringen nu er blevet til overregulering. Finanssektoren har siden krisen polstret sig i flere omgange i takt med implemen-teringen af Basel III og ekstra danske regler. Men nu vil de krav, Basel-komitéen aktuelt arbejder på,

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/balancen-mellem-regulering-og-vaekst-er-tippet

Til toppen

CXO MAGASINET / 43

58% er bekymrede for et komplekst og ufleksibelt skattesystem.

56% er bekymrede for utilstrækkelig digital infrastruktur.


FOTO: JENS ASTRUP

Udspillet til den aktuelle reguleringsrunde

– Basel IV – viser klart, at en ’one-size-fits-all’-løsning ikke duer.

Ulrik Nødgaard, direktør, Finansrådet

“

Til toppen

44 / CXO MAGASINET


Tiden er kommet til, at man indbygger noget fleksibilitet, der afspejler landenes forskelligheder.

Ulrik Nødgaard, direktør, Finansrådet“medføre, at de finansielle institutioner skal polstre sig endnu mere – i en grad, der hverken er rimelig eller hensigtsmæssig, set med danske øjne. I et fæl-les dansk høringssvar til Basel-komitéen peger tre finansielle brancheorganisationer, Finansrådet, Realkreditforeningen og Realkreditrådet, således på, at forslaget, der ligger på bordet, rummer trus-ler på flere planer.

”Konkret frygter vi, at man vælger at indføre et permanent kapitalkravsgulv, baseret på en stan-dardmetode. Sådan et gulv vil fuldstændigt kappe forbindelsen mellem risikoen, kapitalkravet og dermed prisen på boliglån. Priserne vil stige bety-deligt, hvilket vil få ganske alvorlige konsekvenser for boligejere og virksomheder, for hvem lån med pant i fast ejendom spiller en kæmpe rolle i deres økonomi,” lyder det fra Finansrådets direktør.

Små tab og mindre polstringPå længere sigt vil kravet også udgøre en trussel mod den nordiske bankmodel, hvor lavrisikolån holdes på institutternes balance. Det vil give incita-menter til, at institutterne søger over i lånekatego-rier med større risiko og afkast, der bedre afspejler kapitalkravene – eller alternativt letter deres ba-lance for lavrisikolån.

Ulrik Nødgaard peger på, at Danmark og flere andre europæiske lande grundlæggende har ind-rettet deres boligmarkeder sådan, at tabene på bo-liglån er meget små. Som reglerne er i dag, betyder lån med lave tab, at bankerne ikke skal hensætte så meget kapital til tab på disse aktiviteter. Det er et snusfornuftigt princip, synes han, og ser derfor et stort problem i, at de nye regler siger: ’Det kan godt være, at I har lave tab, men I skal alligevel reservere kapital, som om lånet er væsentligt mere risikabelt, end det faktisk er.’

”Tiden er kommet til, at man må indrette reg-lerne, så de tager højde for de forskellige vilkår i de forskellige lande. Vi argumenterer for, at de fore-

slåede risikovægte for lån – sikret med pant i fast ejendom, for eksempel realkredit – reduceres bety-deligt, så de kan indrettes efter forholdene i lande med gode rammevilkår for en sådan långivning. Hvis der ikke kan dokumenteres holdbare, lave tabsrater, baseret på gode rammevilkår, bør myn-dighederne lokalt hæve risikovægtene af hensyn til den finansielle stabilitet,” siger Ulrik Nødgaard.

Konsekvenser skal tydeliggøresI forsøget på at blive hørt de rette steder sidder Finansrådet og de øvrige finansielle brancheorgani-sationer lige nu og regner præcist på de konsekven-ser, som udspillet til Basel IV vil få i første omgang for sektoren og i næste omgang for boligejerne, virksom-hederne og samfundet som helhed. Foreløbig har man regnet sig frem til, at det vil koste de finansielle institutioner tilsammen 85 mia. kr. i ekstra kapital. Det svarer til 12.500 kr. årligt for den enkelte bolig-ejer.

”Vi tror, at det vil gøre indtryk på lovgiverne og Basel-komitéen, hvis vi kan dokumentere det sam-lede negative samfundsøkonomiske regnskab, som jo rummer et lavere forbrug og en mindre økono-misk vækst,” siger Ulrik Nødgaard.

Han understreger, at dele af den nye regulering giver god mening. Fx forslaget om at gøre banker-nes modeller mere sammenlignelige. Dette og an-det er man i sektoren med på. Men det ensartede regelsæt for finansielle institutioner i alle lande er man altså ikke med på. Bl.a. fordi Danmark natio-nalt har været langt fremme i forhold til at sikre sektoren oven på finanskrisen, så den derfor ikke alene er meget robust, men også langt hen ad vejen er på plads i forhold til de kapitalkrav, som Basel III medførte, og som er ved at blive indfaset.

Vækst og regulering hænger sammenSpørgsmålet om regulering, eller rettere: hvor me-get regulering, er grundlæggende også et spørgs-

Til toppen

CXO MAGASINET / 45

Fakta: Finansrådet

Finansrådet er interesseorganisation for banker, sparekasser og andelskasser i Danmark. Med-lemsvirksomhederne har afgørende betydning for samfundsudviklingen, og det er Finansrådets væsentligste opgave at skabe gode rammevilkår for banksektoren, der beskæftiger ca. 40.000 medar-bejdere.

mål om, i hvor høj grad lovgivere og myndigheder ønsker at understøtte væksten. Balancen er hårfin, mener Ulrik Nødgaard og peger på, at hvis nye regler bliver så stor en udfordring for mindre og mellemstore pengeinstitutter og realkreditinstitut-ter, at de ikke kan fremskaffe den fornødne ekstra kapital, kan det hele blive et problem af bredere karakter, fordi det ofte er dem, der yder lån til min-dre og mellemstore virksomheder, hvor den største jobvækst er.

”Hvis mange pengeinstitutter og realkreditin-stitutter ikke kan låne ud i samme grad som tidlige-re, vil det uundgåeligt påvirke væksten i erhvervs-liv og samfund negativt,” siger finansdirektøren.

Optimismen skal tilbageSituationen er dermed kritisk. For i forvejen kæm-per Danmark med at komme helt ud af det boblen-de kølvand efter krisen, som Nødgaard ser det:

”Vi må konstatere, at Danmark er kommet mo-derat – negativt forstået – ud af finanskrisen, dvs. med en meget beskeden vækst. Forbrugerne er stadig temmelig forsigtige. Jeg har ikke løsningen i lommen, men vi skal på en eller anden måde have optimismen tilbage. Og med alt det, der sker i ver-den – politisk og økonomisk, overregulering, dis-ruption, digitalisering osv. – kan det lige nu være svært at se, hvor den optimisme skal komme fra.”

I den finansielle sektor mærkes stilstanden i Danmark via både private og erhvervslivets meget lille lyst til at låne penge.

”Vi er meget påvirkede af, at låneefterspørgs-len er så lav, som den er. Det betyder, at vi faktisk sætter penge til på hele indlånsdelen. Og i kombi-nation med, at vi har negative renter, lægger det et klart pres på indtjeningen i sektoren,” siger Finans-rådets direktør og konstaterer på den anden side, at mange SMV’er klager over, at de får nej fra banken til at låne penge:

”Jeg noterer mig, at nogle klager. Men man kan heller ikke komme udenom, at bankernes risiko-bevidsthed i kølvandet på finanskrisen er blevet styrket. Omvendt kan man også sige, at den tilgang til långivning, der var lige op til finanskrisen, må-ske heller ikke var det normale. Der var man meget ivrige efter at låne ud. Nu skal vi finde den nye nor-mal. Og så er vi tilbage ved balancen mellem regu-lering og vækst,” slutter Ulrik Nødgaard.

Hvem er Basel-komitéen

Basel-komitéen er en international komité, bestående af repræsentanter fra centralbankerne i verdens økonomisk stærkeste lande – bl.a. USA, Brasilien, Tyskland og Frankrig. EU er også repræ-senteret med Den Europæiske Centralbank.

Komitéen sidder i The Bank for International Settlements i Basel i Schweiz og sætter en global standard for reguleringen af finanssektoren i hele verden med det formål at styrke den finansielle stabilitet.

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

Made in Denmark

46 / CXO MAGASINET

er var engang… et arkitektfirma, der hed Henning Larsens Tegnestue. I dag er navnet Henning Larsen Architects. Og den lille forskel siger reelt det hele om

den forandring, som firmaet har undergået med Mette Kynne Frandsen ved tangenterne i over ti år. Det er i dag en fuldblods professionaliseret tegne-stue, dobbelt så stor som før og med et forandret DNA, hvor det kreative arkitektfirma har fået eks-portmuskler, så man kan arbejde med projekter så langt væk som i USA, Australien og Hongkong.

Følger man Mette Kynne Frandsens opskrift, går der en fin rød tråd fra Henning Larsen og hans kreative hoved til det moderne Henning Larsen Ar-chitects (HLA), som de senere år på mange måder har været frontløbere i den danske arkitektbran-

che. Opskriften har først og fremmest bestået i en internationalisering, som har medført, at virksom-heden i dag har datterselskaber seks steder i ver-den. En anden ingrediens har været at vælge en professionel bestyrelse med eksterne kræfter, og samtidig udvikle ejerskabet med flere partnere, der kan møde kunderne internationalt.

”Med den udvikling, efterspørgslen aftegnede, var der ingen tvivl om, at vi havde behov for en langt mere strategisk og professionel tilgang til op-gaven, hvis vi ville være en stor spiller på markedet og skabe vækst også i fremtiden,” siger Mette Kyn-ne Frandsen om baggrunden for den strategi og professionalisering, hun tog fat på som ny direktør.

I processen har en ny forretningsstrategi taget form. Hvor den før var at gå efter et enkelt projekt,

Arkitektur... er i dag meget mere end form

d

Det handler om mennesker. Med fokus på nye kompetencer og internationalisering af forretningen er Henning Larsens ærke-skandinaviske arkitektfirma de senere år fordoblet i størrelse og forvandlet til en international spiller, der konkurrerer med verdens største arkitektnavne.

FOTO

: JENS LIN

DH

E

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/arkitektur-er-i-dag-meget-mere-end-form

CXO MAGASINET / 47

FOTO: ADAM MØRK

Essensen af, hvad vi kan og gør, er derfor at lytte til behov, udfordringer og ønsker hos

parterne, så vi bliver i stand til at forstå helheden i projektet og dernæst forankre det i et design.

Mette Kynne Frandsen, CEO, Henning Larsen Architects

“Til toppen

Til toppen

48 / CXO MAGASINET

Made in Denmark

få nogle kreative idéer, gennemføre dem, og så gå efter det næste projekt, er tilgangen i dag meget mere strategisk med fokus på bestemte typer byg-gerier, nye ydelser og partnerskaber. På samme måde var arkitekten dengang helt optaget af de-signet og uden særlig megen dialog med nogen i øvrigt. Men i dag er godt design båret af viden og tværfaglighed – og der er kommet flere dimensioner ind i formgivningen.

”I dag skal arkitekten på et byggeprojekt i langt højere grad kunne samarbejde på kryds og tværs – med bygherren, entreprenøren, kommunen og andre aktører. Essensen af, hvad vi kan og gør, er derfor at lytte til behov, udfordringer og ønsker hos parterne, så vi bliver i stand til at forstå helheden i projektet og dernæst forankre det i et design. Det betyder, at vi er inde i langvarige processer med hyppig interaktion mellem mange mennesker un-dervejs. Og ofte er arkitekten den, der skal styre processen, rykke ud og være til stede. Vi har selv været med til at redefinere arkitektens rolle, så samarbejdsrelationerne og organiseringen af et projekt er kommet mere i centrum. At vi selv har været aktive i at skabe en ny rolle har været vig-tigt for den succes, som vi har opnået,” siger HLA direktøren.

En bredere vifte af ydelserSom en naturlig forlængelse heraf har HLA også ud-viklet på spannet af ydelser, så man udover kerne-kompetencen nu har flere, der ligger i randområdet af en traditionel arkitekturleverance. De omfatter i første række bygherrerådgivning og bæredygtig-hed. Således har tegnestuen været blandt de første

til også at ansætte ingeniører og igennem erhvervsph.d.’ere engagere sig i forskningsprojekt er, der har betydning for design og byggeri.

”Udgangspunktet for vores arbejde er tværfag-ligt. Vi har udviklet nye dimensioner på vores de-sign. Designet skal selvfølgelig formmæssigt være af høj kvalitet, og det skal understøtte den enkelte virksomheds strategi eller det konkrete universitets læringsmetoder,” fortæller Mette Kynne Frandsen og nævner som eksempel et aktuelt projekt med en tilbygning til universitetet i Lund, hvor HLAmed-arbejderne gør rigtig meget ud af at forstå, hvordan man på universitetet i dag indretter undervisningen, inden de begynder at tegne.

På samme måde peger hun på, at arkitektur i dag også er nødt til at rumme løsningen på frem-tidens klimamæssige udfordringer. Det betyder, at HLA i dag fra starten af et projekt indtænker, hvor-dan man for eksempel håndterer regnvandet og gør det til en integreret del af løsningen, hvordan man optimerer ift. energiforbrug, og hvordan man arbejder kløgtigt med solafskærmning osv.

”Den del af processen har ændret sig radi-kalt hos os. Fra at levere designarkitektur leverer vi nu også på, hvordan man med et projekt bedst kan løse både bygherrens og byens udfordringer, og hvordan man skaber et fremtidssikret byggeri i forhold til nye løsninger på klimaproblemer og i forhold til et meget tidligt og tæt samarbejde med entreprenøren, producenten og andre aktører,” si-ger topchefen i Henning Larsen Architects.

Som eksempel på dette nævner hun et andet aktuelt projekt i München, hvor opgaven med at bygge et nyt hovedsæde til Siemens også handler

Vores eksistens på markedet

forudsætter, at vi kan noget andet og mere end før.

Mette Kynne Frandsen, CEO, Henning Larsen Architects

“FOTO: HENNING LARSEN ARCHITECTS

Til toppen

CXO MAGASINET / 49

om at forstå storbyen og dens udfordringer og sik-re, at byggeriet skaber mere værdi til hele byen.

Yderligere konsolideringDenne helhedsorienterede tilgang til arkitektur er noget af det, der har været med til at sikre teg-nestuen opgave efter opgave verden rundt. Og det i en grad, så man i dag er klar til næste skridt i internationaliseringen af firmaet. Første del af strategien var at få nogle store internationale kon-trakter og siden bruge de relationer, som det gav, til at sikre en lokal tilstedeværelse. Sådan fik man bygget de nuværende seks kontorer op på uden-landske adresser, og det nye mål er nu at konso-lidere sig yderligere tre af disse steder foruden København.

Den nye strategi lægger således ikke op til en aggressiv vækst. For ønsket er også at minimere virksomhedens risikoprofil i en tid med store geo-politiske udfordringer.

”Finanskrisen ramte os hårdt. Derfor er det vigtigt for os at minimere vores risiko som følge af internationale økonomiske og politiske vilkår. Og det er vores nye strategi også et udtryk for, ved at vi ikke spreder os mere, men investerer mere langsig-tet centrale steder, så vi i stedet kan jonglere mere med opgaverne på tværs af vores lokationer. Det er en vigtig forudsætning for vækst i usikre tider,” si-ger Mette Kynne Frandsen.

I dag ser hun ikke så meget HLA som et dansk firma med enkelte udenlandske kontorer, men mere som en international virksomhed med et stærkt samarbejde mellem fire centrale kontorer forskellige steder i verden. Ud over at virksomheden på den måde vil kunne tiltrække de bedste medarbejdere overalt, underbygger det samtidig et grundlæggende ønske om at kunne benytte sig af strategiske partnerskaber.

”Vores vækstmodel bygger på organisk vækst, hvorigennem partnerskaber med både globale og lokale partnere skaber den synergi, der gør os i stand til at levere superkvalitet, samtidig med at vi er konkurrencedygtige. Det gør os mere agile og fleksible i forhold til at handle, når mulighederne opstår. Men det vigtigste er måske, at vi kan fast-holde vores designværdier og basere vores projekter på den faglige kultur, der kendetegner os,” siger hun.

Fakta:Henning Larsen Architects

Arkitekt Henning Larsen grundlagde tegnestuen i sit eget navn i 1959.

Igennem årene har Henning Larsen Architects tegnet mange markante projekter rundt om-kring i verden. Blandt de mest kendte projekter er Operaen i København, Moesgaard Museum ved Aarhus og koncerthuset Harpa på Island, der i 2013 vandt Mies van der Rohe-prisen.

Arkitektfirmaet har også tegnet en række frem-trædende kontorbyggerier, bl.a. Novo Nordisks nye hovedsæde i Bagsværd, Microsofts nye danske hovedsæde i Lyngby og Siemens’ globale hovedsæde i München.

Henning Larsen Architects er Danmarks mest internationale arkitektfirma med projekter i over 20 lande og datterselskaber i seks lande.

Virksomheden beskæftiger i dag ca. 300 med-arbejdere.

I 2003 overtog Mette Kynne Frandsen posten som administrerende direktør. Hun var kommet til firmaet i 1993 og blev en del af ledelsen i 1998.

Henning Larsen Architects’ kontor i København har siden 2001 ligget på Vesterbro i et nedlagt varehus.

FOTO: JENS ASTRUP

Til toppen

rganisationen for studerende målrettet den fi nansielle sektor hedder FinanceLab

og holder til på Copenhagen Business School. Arne Jacobsens ’Ægget’ er det eneste symbol på velstand og overskud i et mødelokale, der ellers på alle måder er temmelig studentikost. De seks unge mennesker om bordet er da også studerende inden for normal arbejdstid, men i fritiden – og ofte også i deres stu-diejobs – er de godt i gang med at eksekvere på en ambition om en stilling i en af de mest kompetitive og højest lønnede brancher: fi nanssektoren.

”En af grundtankerne bag FinanceLab er at dyr-ke den studieeksklusivitet, man har i USA, hvor de fl este universiteter har elitære, karriereorienterede studenterorganisationer. Det har vi ikke rigtigt i Danmark, og det er ærgerligt,” fortæller Christof-fer Tejs Knudsen, bestyrelsesmedlem i FinanceLab.

For et topjob i en international bank eller et in-vesteringsselskab i London er ikke for hvem som helst. Og det er ikke nok, at du er stærk fagligt; du skal også have mod til at sætte ord på, hvor sej du er, uden hensyntagen til de 5.000 andre, der kæmper om den samme stilling. Derfor giver det dyb mening allerede i studietiden at dyrke fællesskaber med li-gesindede, ambitiøse studerende og derigennem

etablere forbindelser til fremtidens drømmejob. Og svaret på, hvorfor de seks unge studerende er villige til at lægge mellem fem og tyve timer om ugen på det frivillige arbejde med FinanceLab, bliver da også sagt som med én tunge: ”Karrierefremme”.

”FinanceLab er et stort og stærkt netværk, der også rækker ud over uddannelserne og ind på ar-bejdsmarkedet. Der sidder tidligere FinanceLab-medlemmer i chefstillinger mange steder, hvilket giver os et rigtig godt afsæt til en fremtidig ansæt-telse qua vores engagement,” fortæller formanden, Jakob Ambrosius Garff, og fortsætter:

”Vi er en af de største og helt sikkert den mest professionelle af klubberne herude (på CBS, red.), og vi har en kø af mennesker, der gerne vil engage-re sig i vores arbejde på den ene eller anden måde. For det giver point i omverdenen at være med her.”

Endnu mere elitærFinanceLabs sponsorer – nogle af de væsentligste aktører fra den fi nansielle sektor – får adgang til at afvikle arrangementer og til at kommunikere med organisationens medlemmer. Årligt arrangerer Fi-nanceLab en studietur til fi nansverdenens navle i London, der for cirka halvdelen af de deltagende

o

50 / CXO MAGASINET

Leisure

FinanceLab: Laboratoriet for de dygtigste fi nansstuderende

Fremtiden ligger hos en af de store danske eller internationale virksomheder i fi nansverdenen. I dag studerer de, men med blikket fast rettet mod en topstilling i den fi nansielle sektor. Kampen mod fordomme og jantelov er hård. Vejen til sejr hedder FinanceLab.

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/financelab-laboratoriet-for-de-dygtigste-fi-nansstuderende

Til toppen

resulterer i et internship hos nogle af branchens mest attraktive virksomheder.

Fokus lige nu hos FinanceLab ligger derfor i høj grad på at gøre organisationen endnu mere attrak-tiv og anvendelig for de fremtidige arbejdsgivere.

”Vi er ved at introducere FL100, der skal være for de bedste 15 procent af landets studerende; også selvom vi måske ikke engang selv kan leve op til kravene. På den måde kan vi eksklusivt invitere de dygtigste til at søge en stilling hos eksempelvis Citigroup og på den måde spare arbejdsgiveren for en masse tid med at læse ansøgninger fra uegnede kandidater,” forklarer formanden og fortsætter:

”Det vil højne vores anseelse endnu mere hos

arbejdsgiverne og give de bedste studerende ad-gang til de mest attraktive stillinger først.”

I øjeblikket er det bestyrelsen, der screen er an-søgerfeltet – altså vurderer kvaliteten af sine med-studerende – før en ansøgning eller et CV ryger afsted til en potentiel arbejdsgiver. Det betyder na-turligvis, at der ikke sjældent ryger nogen i sving et.

”Sådan er gamet,” siger Christoffer Tejs Knud-sen og trækker lidt på skuldrene.

Men det er ikke fordi, at bestyrelsesmedlem-merne ikke tager deres ansvar alvorligt. Og det ansvar er ikke kun over for deres medstuderende, men i høj grad også over for det omdømme i om-verdenen, det har taget FinanceLab ti år at opbygge og har givet foreningen adgang til så prominente sponsorer som Morgan Stanley, Deutsche Bank og J.P. Morgan.

”Vi skal jo ikke jokke meget i spinaten, før Gold-man Sachs ikke gider snakke med os mere. Vores arv er et erhvervsliv, der sætter lighedstegn mellem FinanceLab og dygtige og kompetente mennesker. Det må vi ikke gå på kompromis med – ligesom vi ikke må gå på kompromis med kvaliteten af arran-gementer, vi tilbyder vores medlemmer og medstu-derende,” siger bestyrelsesmedlem Malte Kruse. ■

CXO MAGASINET / 51

Om FinanceLab

■ FinanceLab er landets største studenterorganisa-tion, målrettet den fi nansielle sektor og investment banking.

■ Organisationen har hovedsæde på Copen hagen Business School, men har medlemmer fra og arbejder sammen med studerende fra DTU, Københavns Universitet og Aarhus Universitet.

■ Formålet er, gennem arrangementer, praktisk ar-bejde og netværk, at fremme studerendes kendskab til arbejdet i den fi nansielle sektor og fungere som bindeled mellem uddannelserne og erhvervslivet.

■ FinanceLab ledes af en bestyrelse på ti personer og driver et ’investment panel’ på ligeledes ti personer, der foretager faktiske investeringer på børsmar-kederne. Organisationen har knap 3.000, der er tilmeldt mailinglisten, og 5.000 medlemmer i Facebook-gruppen.

■ I næste semester lanceres forventeligt FL100; et forum for de absolut bedste studerende – og dermed de mest attraktive kandidater – med interesse for og viden om fi nansielt arbejde.

FinanceLabs bestyrelse:

Jakob Ambrosius Garff (formand)Christoffer Tejs Knudsen (bestyrelsesmedlem)Winni Jensen (bestyrelsesmedlem, marketingansvarlig)Katrine Bonnerup (bestyrelsesmedlem)Malte Kruse (bestyrelsesmedlem, Investment Panel)Christoffer Pasieczny (bestyrelsesmedlem)

FOTO: JENS ASTRUP

RegnskabspriserneC20+


52 / CXO MAGASINET

Vi håber, at vores årsrapport kan være med til at etablere en

ny standard med enkel og direkte kommunikation til en klart defineret målgruppe og ved at give det overblik, som har størst interesse for brugerne.

Jesper Brandgaard, CFO, Novo Nordisk

“

Vi er glade for anerkendelsen og prisen.

Vi har arbejdet med at skære overflødigt indhold fra med henblik på at styrke budskaberne i årsrapporten og gøre den mere forståelig.

Natalie Knight, CFO, Arla Foods

“

Til toppen

Til toppen

Transparens er det bedste værktøj

Modtager af C20 Regnskabsprisen:Jesper Brandgaard, CFO, Novo Nordisk

Med C20 Regnskabsprisen 2016 anerken-des Novo Nordisk for sin bestræbelse på at sætte nye standarder i udformningen af årsrapporten. Bagved ligger bl.a. en be-vidst indsats, som begyndte med en klar definition af målgruppen, fortæller CFO Jesper Brandgaard.

Da Jesper Brandgaard tiltrådte som Novo Nordisks CFO i 2000, gav han klart udtryk for, at det ikke var nok for selskabet at kunne sammenligne sig med andre nordiske selskaber. Målet skulle være at bruge hele den globale farmaindustri som benchmark og stræbe efter den absolutte top. Og lød det jubeloptimistisk, er det i dag en kendsgerning, at det danske medicinalselskab kan måle sig med de bedste og største af slagsen i verden – helt ned på afdelingsniveau.

Dette er til dels muliggjort af, at Jesper Brandgaard lagde fra start med at få skabt et grundlag og en ensartet systemplatform, der sikrede transparens og gjorde benchmarking muligt, både indadtil og udadtil. Begge dele som forudsætning for at drive selskabet frem i kraft af løbende forbedringer og øget værdiskabelse.

”De mest holdbare mål er dem, som de enkelte ledere selv sætter. Og min overbevisning er, at hvis CFO’en kan skabe transparens på alle områder og stiller en værktøjskasse til rådighed, så skal hver enkelt leder nok forstå at sætte de ambitiøse mål og få sin afdeling til at bevæge sig fremad,” siger han.

Når Jesper Brandgaard skal beskrive sin rolle som CFO, hiver han gerne billedet frem af viceværten, der går rundt i brun kittel med kost i hånden og fejer og rydder op de steder, hvor der er sandet til.

”Mit fokus er hele tiden på, hvor vi kan gøre det bedre. Er der noget, vi ikke gør godt nok, ser jeg det som mit ansvar at sørge for, at vi gør det bedre fremover,” som han siger. Regnskabspriserne

FOTOS: PHILIP HØPNER

CXO MAGASINET / 53

Vi har de seneste år arbejdet for at skabe

et langt bedre overblik og forbedre både sprog og visuelle elementer. Vi vil gerne inspirere til, hvordan vi løfter den samlede regnskabskommunikation hos virksomhederne.

Jacob Aarup-Andersen, CFO, Danske Bank

“

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/transparens-er-det-bedste-vaerktoej

Men vicevært-rollen er kun en af de fire CFO-roller, han har defineret for sig selv. De øvrige går ud på at være ’guardian of values’, finansiel analytiker og kommunikator over for investorerne og internt i virksomheden. Alt sammen med det formål at sikre, at virksomheden bruger sine midler ordentligt, effektivt og respektfuldt over for kunderne, og så det samtidig giver økonomisk mening for investorerne.

”Disse elementer vil en stærk CFOrolle altid have i sig. Jeg ser dem ikke ændre sig stort fremover, om end de nok vil svinge i vægt i forhold til, hvad der er vigtigt, afhængigt af den agenda, som vilkårene i omverdenen sætter,” siger Jesper Brandgaard og spår, at vi i fremtiden kommer til at se flere CFO’er med MBA-baggrund, som med i bagagen har erfaringer fra direkte driftsledelse, fordi det er forudsætningen for at kunne udfylde de mange roller og være en god sparringspartner for CEO’en.

Nye ambitioner med årsrapportenEt af de mere synlige beviser på nye tider i Novo Nordisks finansdepartement med Jesper Brandgaard ved roret er årsrapporten. Var den før fyldt med regnskabstal og komplicerede noter, som ikke sagde de fleste ret meget, har han bevidst satset på at gøre den mere tilgængelig. Det er sket ved først og fremmest at definere kernemålgruppen – hvor valget faldt på ’den oplyste private investor’. Samtidig er det redaktionelle ansvar for den danske version af årsrapporten

flyttet fra afdelingen for Corporate Sustainability til kommunikationsafdelingen og er i dag resultatet af et teamwork, hvor IR deltager som en vigtig spiller. Resultatet af ændringerne er, at årsrapporten i dag kun rummer et summarisk overblik over regnskabet og i stedet for tal bruger tekst, grafer og billeder til at beskrive forretningen, og hvor den er på vej hen.

Noget af det, Jesper Brandgaard er særligt glad for, er hele noteapparatet, som i dag ikke i samme udstrækning rummer rigoristiske skemaer og tal, men er blevet gjort mere informativt. Og særligt på ét område er noterne forfremmet til at udgøre en egentlig delrapport af årsrapporten. Det handler om de oplysninger, som der i realiteten altid har været størst interesse for, nemlig ledelsens og bestyrelsens aflønning.

”Vi har på flere områder forsøgt at hæve standarden i årsrapporten og synes langt hen ad vejen, at vi er lykkedes. Derfor er jeg også stolt af Regnskabsprisen og håber, at vi kan være til inspiration for andre,” siger han.

FOTO: LISELOTTE SABROE


54 / CXO MAGASINET

Om C20 Regnskabsprisen

■ Uddeles til den C20-virksomhed, hvis årsrapport udmærker sig særligt inden for tre udvalgte temaer, og som kan skabe inspiration for andre virksom-heder.

Til toppen

Til toppen

Årsregnskabet skal vise personlighed og strategi, mener Arlas nye amerikanske CFO, Natalie Knight, der vil arbejde på at gøre mejeri gigantens finansafdeling til en vigtigere del af virksomheden.

At google. Jeg googler. Jeg googlede. Jeg har googlet. En tavle på Natalie Knights kontor afslører hendes fremskridt med danskundervisningen, som her på Arla Foods i Viby lader til at have fået et moderne twist.

Det er stadig under et halvt år siden, at den amerikanske økonom satte sig til rette her på kontoret og begyndte sit arbejde i koncernledelsen hos Arla Foods som organisationens nye CFO. Og alt imens hendes danskkundskaber er gået stille og roligt fremad, har der været et helt andet tempo over hendes arbejde som finansdirektør.

En stor omstrukturering og et intensivt arbejde med at få årsregnskabet klar var blot nogle af de ting, der ventede Natalie Knight i Danmark. Men for hende har det været en stor fordel, at hun skulle ”hit the ground running”.

”De første 100 dage var virkelig travle, men det er også et godt tidspunkt at komme ind på, fordi du hurtigt mærker den indflydelse, du kan have på organisationen,” siger hun.

En fremsynet finansafdeling Nu er tiden kommet til, at Natalie Knight, sammen med sit team og resten af topledelsen, skal have defineret, hvad der skal være finansafdeling ens rolle i Arla frem mod 2020. Og selvom den udadvendte amerikaner taler med stor iver om nutiden, mærker man en helt særlig gnist, når samtalen falder på fremtiden.

Hun mener, at finansafdelingen i enhver virksomhed traditionelt set har haft en ”bakspejlstilgang”, hvor man primært har fokuseret på, om de finansielle KPI’er er blevet mødt i løbet af året. Men fra kun at have fokus på regnskaberne er finans-

Arlas nye CFO: Vi skal kigge fremad

Modtager af Regnskabsprisen+:Natalie Knight, CFO, Arla Foods

afdelingen og dens CFO nu gået over til at være en integreret forretningspartner. En afdeling, der ikke bare holder styr på forretningen, men som også kan bidrage med et overblik over, hvor forretningen er på vej hen.

Og vigtigheden af en virksomheds finansielle team vil kun blive større i fremtiden, spår Natalie Knight. Det handler ikke bare om de finansielle KPI’er, men også om de strategiske, taktiske og operationelle. Det er den proces, hun brænder for, det er den tendens, hun ser på globalt niveau, og det var Arlaledelsens opbakning til denne kurs, der især gjorde hende begejstret over jobbet i Viby.

Det handler med andre ord ikke bare om at ramme salgstallet og forventningen til indtjening, men også om din markedsandel, værdien af dit brand, din bæredygtighed og interessenternes forventninger til virksomheden.

”For at skabe værdi skal vi være meget bedre til at kigge fremad og have et blik for, hvad der er virksomhedens næste store skridt. Den opgave med at finde balancen i, hvordan alle de ting passer sammen – det er nyt for finansafdelingen,” siger Natalie Knight.

Samtidig er vigtigheden af at kunne formidle sin virksomhed større end nogensinde (ikke

FOTO: BO AMSTRUP

CXO MAGASINET / 55

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/arlas-nye-cfo-vi-skal-kigge-fremad

Til toppen

mindst i et marked, hvor Arla er gået fra at konkurrere med øvrige danske mejerier til i fremtiden at skulle konkurrere med Nestlé, CocaCola og andre internationale sværvægtere, påpeger CFO’en).

Et af de områder, hvor den moderne finansafdeling således virkelig kan skinne igennem, er i årsregnskabet. Det er her, man på et begrænset antal sider stiller til skue, hvad virksomhedens værdi består i, og hvordan den ser på fremtiden. Og det på en måde, så det rammer den brede vifte af interessenter – fra banker og investorer til den enkelte landmand.

Derfor har Arla for første gang i årsregnskabet fra februar inkluderet, hvad der er virksomhedens målsætning fremadrettet, og samtidig er det gjort mere transparent, visuelt og forståeligt.

”Kommunikation er supervigtigt. Vi skal være sikre på, at folk forstår, hvad vi gør. Nogle gange kan virksomheder blive så fanget i formaliteterne ved et årsregnskab, at de glemmer, at det skal være autentisk. At man virkelig husker den del, hvor man ser personligheden bag virksomheden,” siger Natalie Knight.

Arlas nye CFO er oprindeligt fra Seattle i USA, men blev hentet til Østjylland fra en topstilling hos Adidas i Tyskland, hvor hun blandt andet arbejdede med årsregnskabet gennem sine 17 år i virksomheden. Og selvom Adidas er børsnoteret, ser hun mange ligheder i, hvordan årsregnskabet gribes an. Samtidig er hun hos Arla stadig tæt på forbrug-erne og har stadig et stærkt brand at arbejde med.

Så selv om sproget er fremmed og virksomheden ny, har det alt i alt ikke været et kæmpe kulturchok at komme til Danmark, fortæller hun.

”Jeg har boet i Tyskland i 20 år, og jeg voksede op i Seattle, hvor vi havde en masse regn, en masse blæst og en masse liberale og lykkelige mennesker, så det føles meget bekendt,” griner Natalie Knight.

Fra rapportering til værdiskabelse

Modtager af Dommerkomiteens særpris:

Jacob Aarup-Andersen, CFO, Danske Bank

CFO-rollen har de senere år været under kraftig udvikling og har rykket finansdirektøren tættere på CEO’en. Med digitali-seringen og big data får CFO’erne flere red-skaber, som vil give dem endnu mere power til at bidrage med at sætte retning og drive reel værdiskabelse, mener CFO i Danske Bank, Jacob Aarup- Andersen. Med sin økonomiuddannelse og sin fortid som investor ser CFO i Danske Bank, Jacob AarupAndersen, sig selv som et godt eksempel på, hvad der skal til for at kunne udfylde rollen som chef for finanserne anno 2016. For behovet har ændret sig betydeligt de senere år og har i høj grad gjort CFO’en til den strategisk tænkende businesspartner til CEO’en.

”CFO’en forventes i dag at være med til at sætte den strategiske retning og være med til at drive ikke bare planlægning og ressourceallokering, men også et rammeværk, der gør, at lederne kan tage de rigtige strategiske beslutninger,” siger Jacob AarupAndersen.

Mere udfordret på kompleksitetHan ser udviklingen som et naturligt skred, fordi CFO’en har den direkte adgang til alle de data, der danner grundlag for, hvor kursen skal sættes. Det har gjort det naturligt for CFO’en at være en drivende kraft og sammen med CEO’en have den strategiske dialog om bankens retning.

Bag udviklingen er dog også den kendsgerning, at kompleksiteten i de vilkår, virksomhederne skal agere i, er steget markant. Både ift. det markedsmæssige, produktmæssige og, for bankernes vedkommende, ikke mindst det regulatoriske.

”I dag har vi et regulatorisk tryk, konkurrenter, der ændrer sig i langt højere tempo end før, digitale spillere, der kommer ind fra højre, og en


56 / CXO MAGASINET

Om Regnskabsprisen+

■ Uddeles til den virksomhed blandt de 10 største ikke-børsnoterede virksomheder i Danmark, som aflægger årsrapport efter de internationale regnskabsregler, IFRS, (og som har offentliggjort sin årsrapport senest 1. maj), og hvis årsrapport ud-mærker sig særligt inden for tre udvalgte temaer, og som kan skabe inspiration for andre virksomheder.

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/fra-rapportering-til-vaerdiskabelse

Til toppen

makroøkonomi, der er langt mere udfordrende, end vi har været vant til. Derfor er virksomheden mere udfordret på kompleksiteten. Og det øger kravene til ledelsen, som i dag ofte også udgøres af teams, frem for af en enkelt mand,” siger Jacob AarupAndersen.

Klare digitale egenskaberSkredet bag ændringer i CFOrollen er ikke slut, som han ser det. Så mens CFO’en de senere år er gået fra at være rapporterende til at være businesspartner, vil han nu og fremover mere skulle spille rollen som ’value driver’ – altså den, der driver skabelsen af reel værdi for virksomheden.

”Det betyder, at CFO’en skal stille de rigtige redskaber til rådighed og hjælpe forretningen med at få etableret systemer og data, så lederne kan tage de rigtige beslutninger. ’Valuedrive’ er i høj grad at bruge al den information, man har, til at tage de store beslutninger om de store ressource allokeringer, de store porteføljeallokeringer osv. – og dermed hvor vi skal rykke forretningen hen, og hvor vi kan skabe værdi for kunderne,” siger Jacob AarupAndersen og ser som konsekvens øgede krav til CFO’en om at være ekstremt omstillingsparat og sikre, at klare digitale egenskaber er til stede.

For den største udfordring som CFO ’going forward’ er, som finansdirektøren siger, at begynde at bruge data og big data på en helt ny måde. Evnen til at analysere bliver langt mere central for virksomhedens finansdepartement end det rent transaktionsmæssige. Og det er nøjagtig her, at Jacob AarupAndersens egen indsats lige nu koncentrerer sig – at blive endnu bedre til at udnytte den viden, som de enorme datamængder rummer; fordi det er her, at kimen til vækst og værdiskabelse i Danske Bank ligger.

FOTO

: THO

MA

S LEKFELDT

CXO MAGASINET / 57

Om Dommerkomitéens særpris

■ Uddeles til en virksomhed, som har udmærket sig på særlig vis.

Til toppen

... sikrer den vedvarende gode performance og

skaber tillid

Risk awareness

Toolbox58

RISK AWARENESS:Sikrer den vedvarende gode

performance og skaber tillid

61VALUE DRIVERS I REAL ESTATE:

Optimér værdipotentialet for fast ejendom

64LØNSOMHED

En struktureret tilgang til lønsomheds-styring sikrer forretningsindsigt og

konkurrencefordele

I forhold til bankerne har Financial Stability Board, Basel-komitéen og G30 peget på, at en væsentlig forbedring af kulturen i bankerne er et spørgsmål om økonomisk nødvendighed og bære-dygtighed – og at det er bydende nødvendigt for at genvinde samfundets tillid.

Værdien af risk awarenessKan risk awareness-aktiviteter forhindre nye tilfæl-de af ikke-compliant adfærd i den fi nansielle sek-tor? Her er svaret et klart ja. De kan nemlig begræn-se skaden eller helt undgå, at den sker. Det er kort og godt en investering, der kan gøres effektiv, og som kan optimere din virksomheds bundlinje. Initiativet skal drives fra topledelsen, der bør være rollemodel-

Artiklerne i PwC - Toolbox er skrevet af: Helle Dreyer (risk awareness),

Kim Søberg Petersen (value drivers/real estate)og Frank Svendsen Nørrin g (lønsomhed).

58 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/risk-awareness-sikrer-den-vedvarende-gode-performance-og-skaber-tillid

Ø

Det seneste år har vi igen overværet sager, som alle handler om, at regler er blevet overtrådt. OW Bunker (ikke-finansieret spekulation i oliepriser), Libor-skandalen fortsat (aftalt lånerente blandt de største banker) og VW (svindel med Co2-udledning) er nogle af eksemplerne på dette. Hvad har de til fælles? At der hersker en kultur, hvor den type ikke-compliant adfærd får lov at trives, hvilket ofte medfører finansielle og omdømmemæssige tab.

Risk awareness

ler og signalere en høj grad af troværdighed. Hvordan griber man som ledelse dette an? Vi kan

vel alle erindre kedelige e-learning-programmer el-ler en nyhed på intranettet, hvor ledelsen fortæller, at det er vigtigt – og så har medarbejderne ikke hørt noget siden.

Risk awareness skal gøres konkret og nærvæ-rende, og det skal være en integreret del af forret-ningsmodellen. Det er desuden en virkningsfuld måde at aktivere alle medarbejderne på, da risk awareness-aktiviteter kan gennemføres ”top-down” og ”bottom-up” og dermed fremskynde forankring af fælles mål og værdier. Værdier, risiko-kultur og performance er en helhed, som hele tiden skal kunne tilpasse sig morgendagens udfordringer.

Risk awareness som rød trådRisk awareness bliver hermed en rød tråd i måden at arbejde på, at kommunikere på og skabe kon-stant fremdrift på. Dette kan accelerere virksom-hedens performance og sikre en stabil bundlinje. Der er nu skabt overensstemmelse mellem medar-bejdernes adfærd og ledelsens adfærd, hvilket gør det hurtigere at drive nye forandringer.

Og husk: Har I først påbegyndt rejsen, så er kunsten at være vedholdende, for ellers mister ini-tiativet sin troværdighed blandt medarbejderne, og det bliver næsten umuligt at begynde igen.

CXO MAGASINET / 59

Til toppen

Til toppen

Fjerde og sidste fase er måske den væsentligste, nemlig vedligehol-delsen. Den er med til at forstærke forankringen og baner vejen for forandringsledelse på en involverende måde. Alt andet lige bør dette styrke virksomhedens performance. Samtidig er der skabt en kul-tur, hvor non-compliance identificeres hurtigere, og dermed kan der handles og mitigeres hurtigere. Medarbejdere og ledere er nu blevet ambassadører for en sund risikokultur.

Tredje fase er implementeringen, herunder at synliggøre forandringen ved at gøre den målbar. Dette er et vigtigt parameter, og noget som sikrer, at ledelsen løbende kan kommunikere og dokumentere, hvordan virksomheden bevæger sig fra blot at ”have” værdier og en risikokultur til at ”leve” værdier og risikokultur.

En del af implementeringen er også den opfølgning, der fokuserer på at monitorere de adfærdsskabende faktorer på virksomheden:

Gør de (medarbejderne) det? (Adfærd)Kan de gøre det? (Kompetencer)Vil de gøre det? (Kultur)

Opfølgningen kan være en kombination af kvantitative mål og ledelsesmæssige værktøjer. Det kan fx være en målsætning at skabe en bedre rapporteringskultur, så fejl bliver mitigeret så tidligt som muligt. Dette kan der følges op på via data fra hændelsesrapporteringen. Samtidig kan ledelsen indføre ”grandfather interviews”, og i den forbindelse spørge ind til holdninger og adfærd ved bl.a. at bede om og give feedback.

Den første fase er selve diagnosen. Det er her en god idé at etablere en baseline, dvs. en række studier, der fortæller, hvor din virksomheds barometer er i forhold til risikokultur og modenhed. Områder som it, salg og kontrolmiljøet kan give oplysninger om den faktiske adfærd, herunder om der er uoverensstemmelse mellem medarbejdere og ledelse.

Et centralt skridt i den første fase er definitionen af en business case. Hvilken forandring ønsker I at skabe? Det kunne fx være tesen ”at forbedre risk awareness-kulturen skaber tillid hos vores kunder og sikrer en vedvarende performance”.

Anden fase går ud på at identificere løsninger rettet mod diagnosen. Her kan der arbejdes med flere til-gange, herunder en kombination af ”top-down” med ”bottom-up”-aktiviteter. Der skal dog altid startes med en ”top-down”-tilgang.

I denne fase udvikles konkrete læringsprogrammer og aktiviteter, som målrettes i forhold til den valgte business case. Her kan bruges et væld af løsninger, og bag disse løsninger ligger en konkret læringsmodel, som tager højde for, at indlæring bør foregå på mange måder, da mennesker er forskellige.

til arbejdet med risk awareness

Har du allerede risk awareness-aktiviteter i din virk-somhed, og får I en konkret værdi ud af investering-en? Hvad kunne fx være den optimale tilgang for netop din virksomhed? Du er altid velkommen til at kontakte PwC’s finansielle eksperter, hvis du har spørgsmål.

Risk awareness: Trin-for-trin

Trin 3: Risk awareness-planTrin 4: Gør det målbart og vedligehold planen

Trin 1: Diagnose Trin 2: Løsninger

Risk awareness-målsætningerne

Trin 1: Diagnose

Ejerskab & ‘Walk the talk’

Baseline studier

Udvikling af risk awareness-træning

Udvikling af ‘Train the trainer’-konceptOpfølgningsaktiviter. Et kursus er ikke nok

Risk awareness ‘Train the trainer’-konceptTræn med arbejderen, personligt commitment

Måle succes og forstærke ændringerSammenlign resultater med baseline

Risk awareness-træning – Ledelsen, personligt commitment

År 1

År 2

Trin 2: Løsning

Trin 3: Risk Awareness-plan

Trin 4: Vedligeholdelse

... Gode råd

60 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

Til toppen

Kommercielle forhold, der kan sikre en værdioptimering:■ Ejerlejlighedsopdelinger. For boligudlej-ningsejendomme vil der typisk være et positivt spænd op til salgsværdien som ejerlejlighed (be-nævnt vacant possesion value eller blot VPV). Også ældre boligudlejningsejendomme kan potentielt ejerlejlighedsopdeles, fx hvis ejendommen er fre-det, eller hvis ejendommen er opført efter 1966.

■ Byggeretter. Isolerede projektmuligheder, salg af byggeretter eller strategisk værdi i form af udvi-delse for eksisterende lejere.

■ Konverteringsmuligheder. En trend, der særligt er til stede i København og Aarhus. En ty-pisk ejendomskonvertering er fra kontor til bolig. Dette skyldes bl.a. et markedsskift med stigende af-kastkrav og faldende leje for visse centrale kontor-beliggenheder, mens udviklingen for boligsegmen-tet har oplevet en modsatrettet værdibevægelse.

■ Energirenovering kan være påkrævet for æl-dre boligudlejningsejendomme for at opnå mulig-hed for modernisering efter Boligreguleringsloven

§ 5.2. Investeringer er lagt for at få ejendommen op i energiklasser kan i sig selv aflede lejereguleringer og således være en kommerciel investering.

■ Tilskud til energirenoveringer. Har du gen-nemført renoveringer, er der mulighed for at få til-skud til arbejdet under visse omstændigheder.

■ Lejepotentialer. Et kontinuerligt fokus på leje-udvikling samt regulering og kontraktgrundlag er nødvendigt for at optimere lejeindtægter.

■ Areal og indretningsgennemgang. Der er ofte ganske markante afvigelser mellem BBR-area-ler, udlejningsarealer og arealer opgjort efter byg-gereglementer eller lovbekendtgørelser. Afvigel-serne har oftest naturlige årsager, men kan rumme muligheder eller risici.

■ Driftsbudget. En kritisk gennemgang af om-kostningsposter kan forbedre driftsresultatet og forøge markedsværdien af ejendommen.

■ Dokumentation. Overholdelse af lejeretlige regelsæt og systematisk arkivering er centrale pa-rametre i en risikovurdering – og derved også et centralt parameter for ejendomsværdien.

Ved handel med fast ejendom bliver ejendomsejeren ofte opmærksom på en række værdiudviklingsmuligheder, der hidtil ikke er blevet udnyttet. Få indsigt i de centrale områder, hvor du via optimering, strukturering og udvikling kan opnå en større værdi af din faste ejendom. Alle områder, der er mindst lige så relevante i forbindelse med en hold-strategi som ved et påtænkt salg.

værdipotentialet for fast ejendom

Optimér CXO MAGASINET / 61

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/optimer-vaerdipotentialet-for-fast-ejendom

Til toppen

■ Parkering. Et område under udvikling, drevet af urbanisering, og deraf afledt øget parkeringsefter-spørgsel, samt stigende priser på offentlig parkering.

■ Sale and lease back. Som bruger af en ejen-dom kan en strategisk overvejelse være at sælge ejendommen med sig selv som lejer.

Finansieringsforhold:■ Ændret værdigrundlag. Uagtet den kon-krete drift af ejendommen vil markedsafkastet bevæge sig både op og ned. Dette kan fx føre til æn-drede finansieringsmuligheder eller risiko for krav om gældsnedbringelse. Det er centralt, at man som ejer adresserer disse forhold rettidigt.

■ Forhandling af lånestruktur. En gennem-gang af låneporteføljen kan betyde optimering af belåningsgrad, lånevilkår, sammensætning af lø-betider og lånetyper, samt forbedret kapitalbered-skab.

■ Finansieringsstruktur. Uagtet om en ejen-dom erhverves via et K/S eller via et selskab, skal der sikres en optimal finansieringsstruktur, bl.a. under hensyntagen til reglerne om tynd kapitali-sering, renteloftet og EBIT-reglen. Dette har også afgørende betydning for afkastet efter skat.

Momsretlige aspekter:■ Struktur. Særligt ved udvikling, og forud for handel med fast ejendom, er det centralt med strukturovervejelser knyttet til moms. Området gennemgår aktuelt store forandringer, og som ejer bør man gennemtænke hele processen.

■ Momsfritaget vs. momspligtig anven-delse. Der er fordele og ulemper forbundet ved begge scenarier. Overvejelserne omfatter bl.a. frasalgspriser, driftsoptimering, lejeforhandlin-ger, ændret lejersammensætning og opgørelses-principper (ved blandede projekter kan der ske en skønsmæssig opgørelse af fradragsretten frem for etageareal, som også danner grundlag for senere momsregulering).

■ Moms på grundstykker. Landsskatteretten og SKAT ser ikke nødvendigvis ens på det moms-

retlige udgangspunkt i relation til, hvorvidt et areal med bygninger kan handles uden moms, uagtet at køber river bygningen ned.

Afgifter: ■ Godtgørelse af energiafgifter. Godtgørelse af energiafgifter tilfalder forbrugeren af energien og rammer direkte ned på virksomhedens bund-linje. Afgørende for godtgørelsen af energiafgifter er ofte selve anvendelse af energien; om der er tale om udlejning, samt hvordan eventuelle fælles area-ler fordeles osv.

■ Konkurrencefordel. Reglerne for godtgørelse af energiafgifter kan være komplekse, men et over-blik og en let adgang til godtgørelse for lejer udgør et stærkt konkurrenceparameter ved udlejning af er-hvervsejendomme. Lejer vil desuden ud fra en brut-tobetragtning kunne bære en højere lejebetaling, hvis han/hun kan få godtgjort afgifter hos SKAT.

Skat: ■ Dækningsafgift. Betaling af dækningsafgift afhænger af ejendommens anvendelse samt nær-mere fordeling heraf. I tilfælde af at anvendelsen eller bygningsarealer ændres, vil dette kunne have implikationer for, hvorvidt der betales dækningsaf-gift.

■ Ejerskabsstruktur. Særligt i forbindelse med køb af fast ejendom bør der fokuseres på, at der opnås en optimal og konkret tilpasset struktur. Strukturen har bl.a. betydning for forpligtigelser i forhold til betaling af kildeskat på rente/udbytte, samt om der skal betales tinglysningsafgift.

■ Skattefri exit. Hvis aktierne i det selskab, der ejer den pågældende ejendom, afstås, vil dette ofte ikke udløse beskatning i Danmark. Hvis ejendom-men derimod ejes af en person, eller der ligger flere ejendomme i det pågældende selskab, kan den opti-male struktur ofte opnås ved at gennemføre en for-udgående skattefri omstrukturering. Afhængig af de konkrete forhold vil en sådan omstrukturering evt. skulle gennemføres tre år forud for et påtænkt salg.

62 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

Til toppen

Ø

Få gode råd med på vejen: ■ Opmåling. Uanset om en landinspektør-opmå-ling afviger positivt eller negativt i forhold til ud-lejningsarealet, er viden om ejendommens reelle areal vigtigt ved lejeforhandlinger og afklaring af byggeretter.

■ Udvikling af potentiale i ejendommen ska-ber ikke kun værdi ved forøgelse af pengestrømme fra drift eller bedre afkastkrav, men skaber også grundlaget for at optimere kapitalstrukturen.

■ Afgifter. Du kan også få godtgjort store dele af din energiafgift bagudrettet. Læs mere om dette i PwC’s Afgiftsvejledning 2016 på www.pwc.dk/af-gifter.

■ En boligejendom, der opdeles i ejerlejligheder, giver ikke kun en forøget værdi, men også en alter-nativ exit-strategi af investeringen.

■ Fredede ejendomme har en række særegne karakteristika. Et af disse er et særligt skattemæs-sigt afskrivningsgrundlag, hvilket imidlertid kan mistes, hvis ejendommen opdeles i ejerlejligheder.

■ Udskudt skat i et selskab er en forpligtelse, som køber overtager, men som potentielt kan handles, hvorfor en skattemæssig struktur, der fastholder udskudt skat i selskabet, kan være værdiskabende.

■ Konverteringsprojekter nødvendiggør bl.a. også en grundig stillingtagen til momsretlige aspekter. Den seneste udvikling inden for moms-

regulering betyder, at en række budgetposter ikke indgår i den omkostningsopgørelse, der ligger til grund for 25/50-reglen. Læs mere om dette på: http://www.pwc.dk/da/nyt/skat/moms/moms-ved-ombyggede-ejendomme.html. Det kan her være en løsning at indhente et bindende svar fra SKAT, fx i forhold til hvorvidt der skal erlægges moms på grundstykker, hvor der står en bygning.

■ Det er ikke alle lejere, der kan udligne moms. En gennemgang af en ejendoms momsforhold kan afdække, at en frivillig momsregistrering eller af-registrering af ejendommen kan forøge ejendom-mens cash flow.

Læs mere om markeds-udviklingen i europæisk perspektiv. Download PwC’s Emerging Trends in Real Estate-rapport her:

Download på www.pwc.dk/da/arrangementer/emerging-trends-in-real-estate.html

CXO MAGASINET / 63

http://www.pwc.dk/da/arrangementer/emerging-trends-in-real-estate.html

http://www.pwc.dk/da/nyt/skat/moms/moms-ved-ombyggede-ejendomme.html

Til toppen

64 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

En struktureret tilgang til lønsomhedsstyring sikrer forretningsindsigt og konkurrencefordele

Uanset din virksomheds strategiske målsætning er indsigten i, hvor og hvordan indtjening skabes, afgørende for at være ledende i markedet. ”If your goal is anything but profitability - if it’s to be big, or to grow fast, or to become a technology leader - you’ll hit problems”, som professor i management og økonomi, Michael Porter, er citeret for at sige. Har din bank, dit pensionsselskab eller forsikringsselskab indsigt i, hvor overskuddet genereres, og hvilke kunder, produkter og salgskanaler der er de mest rentable, både set i forhold til omsætning, omkostninger og risici? Hvis ikke, så hent inspiration her.

talforbrug som et element i deres lønsomhedsbe-regning.

Lønsomhedsstyring er ikke kun et tema for banker – eller for danske virksomheder generelt. PwC’s Global CEO Survey 2016 viser bl.a., at over halvdelen af de adspurgte CEO’er mener, at der ikke er tilstrækkelig transparens i den information, de får stillet til rådighed – specielt i forbindelse med måling og kommunikation af risici.

Og transparens og troværdighed er uden tvivl to vigtige elementer for specielt virksomhedens CFO. Når CEO’en fx påpeger, at den største barri-ere for at drive og udvikle forretningen er begræns-ning på omkostninger, kapital og likviditet, så skal

Lønsomhedsstyring er vigtigt for virksomhedenEn PwC-undersøgelse af bankers lønsomhed fra 2015 viser, at en stor del af de danske banker ikke har implementeret en tilstrækkelig troværdig løn-somhedsmåling. Faktisk mener hele 45 % af de adspurgte banker, at deres lønsomhedsmåling har brug for forbedringer, og blot 10 % mener, at deres lønsomhedsstyring er meget troværdig, dvs. afspejler den reelle lønsomhed. Derudover er integrationen af de regulative krav i forhold til funding, likviditet og kapital i lønsomhedsbe-regningerne et område, som er udfordret. Kun ca. halvdelen af bankerne inkluderer således fx kapi-

WWW

http://cxomagasinet.dk/08-2016/en-struktureret-tilgang-til-loensomhedsstyring-sikrer-forretningsindsigt-og-konkurrencefordele

Til toppen

CXO MAGASINET / 65

CFO’en kunne svare på spørgsmålet om, hvordan virksomhedens knappe ressourcer bedst kan prio-riteres. Over 60 % af de adspurgte i PwC’s Global Finance Benchmark Report mener fx, at transpa-rent og god ledelsesrapportering er meget vigtigt, mens kun under 20 % er tilfredse med niveauet i den information, de får fra økonomifunktionen.

Det er tankevækkende resultater, at økonomi-funktionen ikke i højere grad formår at skabe en tydelig lønsomhedsvurdering, der sammenkobler de knappe faktorer: Omkostninger, kapital og li-kviditet.

Vender vi igen tilbage til de danske banker, så svarer over halvdelen, at tilgængelighed af data er den primære udfordring, ligesom modelkomplek-sitet og manglende metode giver problemer i løn-somhedsstyringen.

Værdi for kunderneEn del virksomheder ved, hvordan de skaber værdi for kunderne, men mange kæmper stadig for at forstå den sande rentabilitet af deres kunder og produkter. Traditionelle resultatopgørelser ”graver

ikke dybt nok ind” i de enkelte kunder eller seg-menter, og derudover så ”ejes” resultatopgørelsen typisk af en forretningsenhed og er ikke opbygget med udgangspunkt i, hvordan kunder og produk-ter leverer til virksomhedens bundlinje.

Forståelsen af lønsomhed set i forhold til pro-dukter, distributionskanaler og kunder gør det muligt at segmentere og foretage en højere grad af pris- og servicedifferentiering. Desuden skabes der en gennemsigtighed i omkostninger, kapital og likviditetsforbrug. En øget indsigt i lønsomhed medfører ofte, at det bliver muligt at differentiere priser og serviceydelser, justere produktpaletten, vurdere markedstilstedeværelse og ”trimme” de knappe ressourcer – og dét på en mere intelligent måde, der matcher kundernes efterspørgsel, værdi og risiko.

I lønsomhedsprojekter anvender PwC meto-den ”360-grader rentabilitet”, som systematisk ud fra fx et kunde- eller produktperspektiv sikrer en sammenhæng mellem omkostninger, kapitalfor-brug, priser og omsætning. Baseret på en række lønsomhedsprojekter i globalt regi har PwC udvik-

KundeProfitabilitet

Kunde

Omsætning

Sortiment ogsegmentering

Prissætning og differentiering

Markeder og kanaler

Cost-to-serve & cost-to- make

Capital-to-serve

Liquidity-to-serve

Omkost ninger, kapital og likviditet

Til toppen

66 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

let værktøjet ”Equazion”, der kan tilbyde kunderne et review af deres virksomheds lønsomhed koblet med dynamisk modellering, hvor konsekvensen af mulige strategiske valg bliver anskueliggjort.

Case: Hvordan skabes konkrete re-sultater med lønsomhed?En virksomhed stod foran en strategiproces, hvor retning og fokus skulle fastlægges for de kom-mende tre år. For at understøtte den strategiske be-slutningsproces ønskede ledelsen at øge gennem-sigtigheden i produkt og kunderentabilitet samt generelt at skabe transparens på omkostnings- og kapitalsiden. Via et fokuseret forløb blev nøgleper-soner interviewet, og fordelingspools blev kortlagt, analyseret og tilknyttet aktiviteter. Rentabilitets-modellen blev udviklet og muliggjorde rentabili-tetsmodellering af strategiske valg og fravalg.

Den nye rentabilitetsmodel var med til at skabe et bedre overblik over, hvilke produkter, distributi-onskanaler og markeder der var rentable, og hvilke som ikke var. Gennemsigtigheden i omkostnings-strukturen og omsætningen blev øget, og poten-tielle omkostningsbesparelser identificeret. Analy-sen gav et dokumenteret grundlag og medførte en reduktion i antallet af produkter, differentierede serviceydelser samt en fokuseret markedstilstede-værelse. Modellen er stadig aktivt i brug og har se-nest skabt transparens på udvalgte serviceydelsers store omkostnings- og kapitaltræk samt har været udgangspunkt for en analyse, hvor procesineffekti-vitet blev elimineret og dermed signifikant reduce-ret ”time-2-market” for en specifik ydelse.

Fem konkrete råd til arbejdet med lønsomhed:

■ Definer formålet med jeres model.

■ Modellen skal komplimenteres af governance, proces og standard templates.

■ Samarbejd på tværs af virksomheden, både under udvikling og drift.

■ Øget datakvalitet sænker behovet for datavalidering og rettelser.

■ Tænk 360 grader rundt om din omkostnings- og indtægtsbase.

Det er PwC’s erfaring, at lønsomheds-udfordringerne findes i mange virk-somheder. Med de øgede regulatoriske krav, konkurrencen fra nye udbydere, udfordringer med kundetilfredshed og kundedialog gennem digitale platforme, er der grobund for en revurdering af den lønsomhedsmodel, der i væsentligt omfang skal danne udgangspunkt for fremtidige forretningskritiske beslut-ninger.

Simpelt og klar til brug

Effektivforretningsanalyse Produkt- og

kunderelaterede beslutninger

Profitabilitet fra et 360-graders perspektivÉn platform,

ét sprog

Understøtter forandring

Interativt ogstabilt/holdbart/bæredygtigt

Indhold

Udgiver: PwC

8. udgivelse 2016, oplag: 90.000 eks. ISBN 9788791837999

Ansvarshavende redaktion:Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwCKim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwCLars Baungaard, direktør og markedsleder, PwCPernille Stokholm Bøg, partner, marketing og kommunikationschef, PwCFor temanummeret om den finansielle sektor udvidet med Klaus Berentsen, partner og leder af PwC’s Financial Services

I samarbejde med: Morten Asmussen, direktør, Public ImpactJournalister: Berit Andersen, Anders Kanberg, Uffe Gardel og Mads AnnebergGrafisk design: Anette Riemann og Per HeilmannGrafik: Anette Riemann Forsidefoto: Scanpix

Disclaimer: Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. Alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Læs CXO Magasinet på din pc, tablet eller smartphone. Gå ind på www.cxomagasinet.dk. Her kan du også læse de omtalte analyser PwC’s CXO Survey 2016 og “Blurred Lines: How FinTech is shaping Financial Services”.

cxo Magasinet

Til toppen

http://www.cxomagasinet.dk

Til toppenS U C C E S S K A B E R V I S A M M E N

PRIS: DKK 100,-

Revision. Skat. Rådgivning.

CX

O M

AG

AS

INE

T #

8 C XO

S U C C E S S K A B E R V I S A M M E N

PRIS: DKK 100,-

Revision. Skat. Rådgivning.

CX

O M

AG

AS

INE

T #

8 C XO

T O P L E D E R N E S M A G A S I NT O P L E D E R N E S M A G A S I N

Til toppen

C XO Ø Risk awareness Lønsomhed - PwC€¦ · FinTech er ved at ændre branchen udefra, og det...

Documents

Transcript of C XO Ø Risk awareness Lønsomhed - PwC€¦ · FinTech er ved at ændre branchen udefra, og det...