BusinessProcess Management

Business Process Management

Carlos Rafael Robles NúñezACIS- Julio 16 2009

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Mitos sobre BPMDefinición de BPMComponentes de BPMBPMMBPMMFactores Críticos de éxitoMejores PrácticasMejores PrácticasSistemas de Gestión

C i i i l Mit BPMComo inicia el Mito BPM

Promotores de conceptos lanzan con bombos y platillosestudios, casos de éxito, publicidad sobre el tema.Promotores echan por la borda todo lo antiguo yPromotores echan por la borda todo lo antiguo ypromueven que lo nuevo es mejor.Se muestra lo nuevo como muy simple y fácil dei l timplementar.Vendedores asignan una nueva etiqueta a susproductos y servicios, es así como salen al mercadotantos sabores de BPM como vendedores.

Mit BPM ú J t & N liMitos BPM según Jeston & Nelis

MITO REALIDAD

Es mejor que todas las opciones Es tan bueno como sea su del pasado. aceptación por la organización y la

alta gerencia.

U N l l t l í dUsa nueva ymejor tecnología.

No es solo la tecnología usada.

Viene acompañado de una metodología robusta.

Realmente no existe una metodología que cubra todo BPM.

Mit BPM ú J t & N liMitos BPM según Jeston & Nelis

MITO REALIDAD

BPM es simple. BPM no es simple. Por estar alineado al negocio es tan complejo como el negocio en si mismo.

Si it l S l l i i i i iSiempre se necesita personal externo experto en BPM.

Solo al principio, si se quiere agilizar el proceso, la idea es que la empresa capitalice el conocimiento en BPM.

Mit BPM ú G tMitos BPM según Gartner

MITO REALIDADBPM es un proyecto. BPM es una disciplina gerencial

BPM es una tecnología y un j t d h i t

La tecnología no lo es todo. Es un tconjunto de herramientas. componente.

Se necesita vender a la alta Se puede iniciar en unSe necesita vender a la alta gerencia.

Se puede iniciar en un departamento.

Mit BPM ú G tMitos BPM según Gartner

MITO REALIDADEs una aplicación típica. No es otra aplicación, es el

negocio en sí mismonegocio en sí mismo.

No tiene porque cambiar la En realidad si Aparecen nuevosNo tiene porque cambiar la organización.

En realidad si. Aparecen nuevos roles, incluso nuevos departamentos de acuerdo a la madurez de la solución.

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Definición de Business ProcessDefinición de Business Process Management

Es una disciplina degestión empresarialque combina losprocesos, las personasy las tecnologías paray las tecnologías paraapoyar el desarrollo delas estrategias dellas estrategias delnegocio.

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C t BPMComponentes BPM

ProcesosPersonasPersonasTecnología

Componentes BPMComponentes BPM Procesos

Conjunto de actividades interrelacionadas que convierten unas entradas en salidas qagregando valor.Mapa de procesos/Arquitectura deMapa de procesos/Arquitectura de procesos/ Enfoque sistémico principio de Calidad ISOCalidad ISO.

Componentes BPMComponentes BPM Procesos

Modelado: Business ProcessModeling Notation BPMN.Gerencia: Control decambios, dueños de

iprocesos, cruzan variasdependencias funcionales,manejo de la transiciónmanejo de la transición.

Componentes BPMComponentes BPM Personas

LiderazgoAdversos al controlAdversos al controlNuevos CargosC i i t t l d OYMCrecimiento natural de OYM

Componentes BPMComponentes BPM Tecnología

BPMS: Business Process Management Systemy


ModelamientoHerramientas de modelamiento en BPMN :Herramientas de modelamiento en BPMN : Evaluar cumplimiento de BPMN, algunas tienen piel de BPMNUtilitarios para simulaciónExportar a XPDL: XML Process Definition Language


Implementación e IntegraciónDesarrollo de módulosDesarrollo de módulosConsumo de Web Services/SOAConfiguración de parámetros/BREConfiguración de parámetros/BRE


Ejecución del procesoBPEL: Business Process Execution Language (No está presente en todos los BPMS)está presente en todos los BPMS)Dependiendo de la orientación de la herramienta Human Centric o System Centric.BPEL4People extiende la parte de Human TaskBPEL4People extiende la parte de Human Task

Trazabilidad automática de todas las actividades, incluyendo fecha de inicio, fecha de fin gestor y toda la información ingresada porfin, gestor y toda la información ingresada por cada actividad.


Control y GestiónMétricas y KPI’sBusiness Activity Monitoring: BAMConexión con Business Intelligent : BIOrigen de problemas

Proceso mal definido/falta detalleFalta recursosPersonal mas calificado

Segmentación y Cosechas

Componentes BPMComponentes BPM Tecnología: Ejemplos de BAM


¿Como lo puedo montar? Rta: Depende del presupuesto

Herramienta Comercial BPMSHerramientas LibresM d l d i l d t ió d l t dModelador con simulador + construcción del motor de procesos (Grafos como estructuras de datos)Desarrollo in house (no recomendable a menos queDesarrollo in house (no recomendable, a menos que quiera comercializarla)


Aspectos importantes a tener en cuentaManejo de masivos/lotesManejo de masivos/lotesAlertas y correos electrónicosBPMS suple funcionalidad dinámicamenteBPMS suple funcionalidad dinámicamente que posteriormente puede ser delegada.

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BPMMBPMM Business Process Maturity Model

Estado 1: InicialEstado 2: RepetibleEstado 3: DefinidoEstado 4: AdministradoEstado 5: OptimizadoEstado 5: Optimizado

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Factores Críticos de ÉxitoFactores Críticos de ÉxitoLiderazgoGerente experimentado en BPMAlineamiento con la estrategia de la organizaciónArquitectura de procesosLos procesos rigenAproximación a una implementación estructurada

AS-ISTO-BEDesarrollo e implementaciónDesarrollo e implementaciónMejora continuaEvaluar con los interesados

Gestión del cambioEmpoderamientoEmpoderamientoEmpalme del inicio y fin del proyectoDesempeño sostenibleAgregación de valor (cada vez mas complicado)

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M j P á tiMejores Prácticas

Modelamiento BPMNDibujo “limpio”Dibujo limpioCodificar las actividadesNombre de las actividadesNombre de las actividadesArcos virtualesGranularidad apropiadaGranularidad apropiadaPatrones

Mejores PracticasMejores Practicas

PersonasInvolucre al personal conflictivo como parteInvolucre al personal conflictivo como parte de la soluciónVenda la idea desde el punto de vista de payuda y no de policíaSe deben brindar las herramientas para autogestionar el trabajo

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Si t d G tióSistemas de Gestión

ISO 9000Seis SigmaSeis SigmaCMMI-SVC

ISOISO

Principio 1: Enfoque en el clientePrincipio 2: LiderazgoPrincipio 3: Participación del personalPrincipio 3: Participación del personalPrincipio 4: Enfoque en los procesosPrincipio 5: Gestión basada en los sistemaspPrincipio 6: Mejora continuaPrincipio 7: Toma de decisiones basada en hechosP i i i 8 R l ió t t b fi i lPrincipio 8: Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores

S i SiSeis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el clientePrincipio 2: Dirección basada en datos y hechosPrincipio 3: Los procesos están donde está la acciónPrincipio 4: Dirección ProactivaP i i i 5 C l b ió i bPrincipio 5: Colaboración sin barrerasPrincipio 6: Busque la perfección

CMMI SVCCMMI-SVC

Áreas de procesos relacionadas con procesos de negocio.

O i ti l P D fi itiOrganizational Process DefinitionOrganizational Process FocusOrganizational Process PerformanceOrganizational Process PerformanceProcess and Product Quality Assurance

Service System TransitionStrategic Service Management

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