}مقاله{ ) BSC(كارت امتيازدهي متوازن

شاهكاري از كاپالن و نورتن

)دانشجوكارشناسي ارشد مديريت بازرگاني( سيد هادي منافي : گردآوري

)دانشگاه علوم تحقيقات تهران (

) 88بهار (

:چكيده

كالسيك ها بر نقش ساختار در سازمان. سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است در مورد

سازمانهاي مكانيكي ، . كنند و نئو كالسيك ها به انسان توجه اساسي دارند تاكيد مي

ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از سازمانهاي

اما يكي از استعاره هاي . ديگر كه هريك از زوايه اي خاص به سازمان مي نگرند تعاريف

، تشبيه سازمان به انسان است ، دراين تفكر به سازمان به مثابه مورد سازمان جالب در

اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي . زنده نگريسته مي شود موجودي

آيا سازمان نيز عاليم. ! دارد كه از آنها به عنوان عاليم حياتي نام برده مي شود وجود

و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون

باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سالمت يا عدم سالمت

يكي ( Balance Score Card ) آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان

بناي عوامل حياتي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برم از روشهاي

و نحو پياده سازي آن در سازمان BSC اين نوشتار به معرفي. پذير مي سازد آن امكان

.مي پردازد

يك مفهوم نوين مديريتي مي باشد كه به همه مديران در همه كارت ارزيابي متوازن

ت روبر. فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند سطوح كمك مي كند تا بتواند

آفرينندگان اين شاهكار (D.NORTON) نورتون و ديويد (R.KAPLAN) كاپالن

آنهاپيشنهاد كردند كه مديران ، اطالعاتي در .عرصه كنترل استراتژيك به شمار مي روند

كارت جمع آوري نمايند و به تحليل را در يك (Perspective) خصوص چهار منظر

.آنها بپردازند

: CBSديدگاه اصلي در 4 }مشتري{ ديدگاه -1

} و كار فرايندهاي داخلي كسب{ ديدگاه -2

} رشد و نوآوري و يادگيري سازماني{ ديدگاه-3

} مالي { ديدگاه-4

: عبارت ديگر سازمان به چهار سوال اساسي زير پاسخ مي دهد به

به سازمان مي نگرند؟ مشتريان چگونه -

بليت اساسي دارد؟سازمان در چه زمينه هايي قا -

آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟ -

چگونه به سازمان مي نگرند؟ سهام داران -

براي سازمان را چنين بر BSC كليدي روبرت كاپالن و ديويد نورتون در مورد مزاياي

: مي شمارند

سازمان از طريق معيارهاي كليدي ايجاد امكان كنترل جامع -

يكپارچگي ميان طرحها ي سازمان -

تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه گيري در سطح كسب و كار -

:: اهميت و نقش كنترل در سازمان با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد

مالحظه اي بين عملكرد تفاوت قابل اگر. استانداردهاي از قبل تعيين شده مي باشد

اهداف . وظايف اصالحي را انجام دهد مدير بايد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد،

ايجاد و اجراي مكانيزم هايي براي اطمينان بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند

ازمان بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در س شايد به جرأت. از حصول اهداف مي باشد

.هاي الزم نسبت به آن به عمل آمده باشد قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترل

نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به

كنترل ابزار كار . اصالح آنها را پيدا مي كند پيگيري و عنداللزوم سنجش و! يافته و قدرت

مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن ختلف سازمان ازمديران در رده هاي م

سازمان بدون وجود يك سيستم . احساس كرد را در مراتب مختلف به سادگي مي توان

نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق

كند استفاده

: BSC سازي پياده

.در شش قدم امكان پذير است BSC يساز پياده

.مورد ارزيابي قرارگيرد در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان :قدم اول

-5اهداف بلند و كوتاه مدت -4 موقعيت مالي -3رقبا -2فرصت هاي بازار -1: مانند

موريت سازمان بهره بايد از ما شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي كند در اين راه

. گرفت

ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز

كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود

. است

-5بازارها -4فناوري -3محصول -2مشتريان -1: از اجزا ماموريت سازمان عبارتند

SWOT حوزه جغرافيايي البته اگر پروفايل -7 توجه به كاركنان -6توجه به مردم

در اين پروفايل نقاط قوت و ضعف ، . مجدد نيست سازمان تهيه شده است نياز به ارزيابي

.ارزيابي مي گردد فرصت ها و تهديدات سازمان معرفي و

.گردد سب و كار تدويندر اين گام بايد استراتژي كالن ك :قدم دوم

به مولفه هاي كوچكتري پس از تدوين استراتژي، الزم است اين استراتژي: قدم سوم

.تقسيم شوند

.هاي اساسي استراتژي هستند اهداف قسمت. اين مولفه اهداف نام دارند

را در جهت رقابت موفق در بازار براي مثال شركت ساوت وست اير الين استراتژي خود

. طوط پر جمعيت تجاري تدوين كرده استخ

•تعميرات سريع •نوآوري •: هاي اساسي استراتژي اين شركت عبارتند از بلوك

فركانس باالي پرواز •درصد باالي اجاره هواپيما •بدون بليط مسافرت هاي

.اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد : قدم چهارم

.نقشه استراتژيكي از استراتژي كالن سازمان ترسيم مي شود دم چهارمدر ق

، شاخص ها و مقادير هدف BSC از قراردادن اهداف در چارچوب پس :قدم پنجم

.آنها تعيين مي شوند

براي دستيابي به اهداف مورد نظر در آخرين قدم طرحها و برنامه هايي كه: قدم ششم

.ي گردندضروري مي باشند، تعيين م

: BSC مثالي از يك سيستم

:مثالي ذكر شده است bscديدگاه اصلي 4در اين مثال،ذر رابطه

افزايش آميخته درآمد : اهداف مالي ديدگاه -1

درآمد: شاخص •

درصد در 40درصد در محصول ب 20محصول الف درصد در 10: مقدار هدف •

محصول ج

ايجاد كانال جديد بازاريابي - ارتقاء فروش: طرح ها •

كاالهاي جديد توليد و توسعه: اهداف فرايندهاي داخلي ديدگاه -2

درصد درآمد حاصله از كاالهاي جديد: شاخص •

درصد 90: هدف مقدار •

ايجاد پايگاه دانش –آموزش هاي سفارشي : طرح ها •

هاي استراتژيك توسعه مهارت: اهداف يادگيري و رشد ديدگاه 3-

آموزش ها: شاخص •

درصد در سال 60 2005درصد در سال 50 2004درصد درسال 15: مقدار هدف •

2006

مشتريان الكترونيكي –برنامه ها تحقيق و توسعه : طرح ها •

افزايش رضايت مشتريان: اهداف مشتريديدگاه -4

ت مشتريانرضاي بهبود كيفيت كاال و ارتقاء: شاخص •

درصد در سال 90 2005درصد در سال 85 2004درصد درسال 75: مقدار هدف •

2006

مهم مديريتي به شمار خالصه و نتيجه گيري كنترل يكي از وظايف CRM : طرح ها •

به مراتب مهم تر مي مي رود وآنگاه كه به مسائل و حوزه هاي كليدي مي رسد اين وظيفه

.شود

كليدي سازمان را تحت پايش تا چارچوب وسيستمي الزم است كه حوزه هايدر اين راس

مفيدترين ابزارهايي است كارت ارزيابي متوزان ، يكي از. و كنترل استراتژيك قراردهد

كسب و كارهاي خود كه مي تواند مديريت ارشد سازمان را در راه كنترل استراتژيك

مشتريان ، مالي ، حوزه مهم 4رد و در چارچوبي كه نگاهي همه جانبه دا. ياري دهد

.فرايندها و رشد و يادگيري كنترل استراتژيك را هدايت مي كند

همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي هاي مديران ارشد

براي اين منظور از روشهاي ارزيابي عملكرد به عنوان ابزاري جهت كنترل خود بوده اند،

.ها استفاده كرده اند راي استراتژياج

كارامدي روشهاي ارزيابي عملكرد اما ويژگيهاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطالعات،

.سنتي را به شدت زيرسوال برده است

شــرايطي، روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي درچنين

و ديويد نورتون مشاور ام دانشگاه هارواردكاپالن استاد صاحب ن توسط رابرت

مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مديريت و برجسته مديريت آمريكا

.مديران سازمانها قرار گرفت

از آخرين پيشگفتار كه به معرفي روش ارزيابي متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده

تاكنون اين كتاب. متن اصلي كتاب معرفي شده استمنابع علمي تدوين و قبل از ورود به

جهاني و قابليت به بيش از بيست زبان زنده دنيا ترجمه شده كه نشانه و تاييدي بر مقبوليت

.اجرايي آن است

مبتني بر دانش، توانايي سازمانها براي توسعه و نويسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت

در اا، قابليتها، و انگيزه هاي كاركنان، پايگاهها و ملي حياتيبسيج دارائيهاي نامشهود، عا

و پاسخگو، نوآوري در محصوالت و خدمات، روابط فناوري اطالعات، فرايندهاي كارا

اجتماعي را پوشش دهند و روش ارزيــــابي متوازن را مشتري، مقبوليت قانوني، سياسي، و

.ملكرد سازمانها توصيه كرده انددر سنجش ع به عنوان راه حلي براي اين مسئله

قسمت ، اما ازينجا به بعد. بود BSCصرفا يك چكيده اي از قسمت فوق

اميدوارم اصلي و كاملتر در رابطه با كارت امتيازدهي متوازن ميباشد ،

)منافي . ( استفاده الزم را ببريد

نوشته شده است، كه اين شماره مربوط به صفحه در مقاله زير در انتهاي برخي پاراگرافها شماره اي: نكته

.مي باشد) كتاب كاپالن ( منبع مقاله

: معرفي روش ارزيابي متوازن

ميالدي، مقاالت متعددي در نشريات مديريتي درمورد ناكارامدي 1980اواخر دهه در

ا سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدت. ارزيابي، عملكرد شركتها منتشر شد روشهاي

.سنجشهاي مالي هستند كه در عصر اقتصاد صنعتي كارامدي داشتند متكي بر

مبتني بر دانش، فعاليتهاي ارزش آفرين سازمانها فقط متكي به دارائيهاي در عصر اقتصاد

ابزار سنجش عملكرد با معيارهاي مالي داراي نارسائيهايي است كه . نيست مشهود آنها

:تبه شرح زير اس عمده ترين آنها

هستند؛ معيارهاي سنجش مالي عمدتا كوتاه مدت و غير استراتژيك - 1

ارزيابي مبتني بر اطالعات تاريخي است؛ - 2

بعدي است؛ ارزيابيها عمدتا يك - 3

مانند، كيفيت، ارزيابيها فقط به اطالعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي - 4

.لحاظ نمي شودنوآوري، و رضايت مشتريان در آن

رابرت كاپالن استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ،1990در اوايل دهه

آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي بود، طرحي تحقيقاتي را به ديويد نورتون كه در

نتايج در مقاله اي . دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردند منظور بررسي علل توفيق

اشاره شد كه شركتهاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به يد و در آنمنتشر گرد

نيستند، بلكه خود را از سه منظر ديگر نيز موردارزيابي قرار مي سنجشهاي مالي متكي

.دهند

تحقيق بيانگر اين واقعيت بود كه اكثر شركتهاي موفق اهداف استراتژيك خود را نتيجه

فــرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد تعييـــن مي كنند و از منظر مالي، مشتري، در چهار

بنابراين، استفاده از روش ارزيابي متوازن. چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند اين

در سازمان، جايگاهي ويژه و مهم دارد، زيرا برخالف شاخصهاي سنتي ارزيابي عملكرد،

.دارداين ارزيابي روابط علت و معلولي وجود در

مقاله در اين زمينه تعدادي از سازمانها روش ارزيابي طي چهار سال پس از انتشار اولين

اين سازمانها از اين . موفقيت آميز سريعي به دست آوردند متوازن را پياده كرده و نتايج

عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت كنترل نحوه اجراي روش نه تنها براي ارزيابي

به اين ترتيب روش مذكور نه تنها به عنوان يك ابزار .ي خود استفاده كردنداستراتژي ها

بلكه به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي به جامعه نيرومند براي ارزيابي عملكرد

.مديريت معرفي گرديد

:دو عامل مهم استنويسندگان بقا و موفقيت سازمان درگرو به نظر

.به ذينفعان مختلف سازمان عرضه مي كنيدكه شما ارزشها و منافعي - 1

.روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت توانمندي شما در انتقال اين - 2

داليل . استراتژيك، موضوع پياده سازي استراتژي است اما مسئله مهمتر در فرايند مديريت

ا مانع نسبت داده استراتژي هايشان را به چهار نوع محدوديت ب ناكامي سازمانها در اجراي

:هريك از موانع راه حلهايي نيز ارائه شده است اند كه براي برطرف كردن

استراتژي؛ مانع مربوط به عدم انتقال - 1

مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛ - 2

مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛ مانع - 3

.مانع مربوط به عدم تخصيص منابع الزم - 4

:روش ارزيابي متوازن از جهات زير توازن برقرار مي كند

موردنظر ذينفعان و عوامل ايجاد و انتقال اين ارزشها؛ توازن بين ارزشهاي

غيرمالي؛ توازن بين معيارهاي مالي و

توازن بين عوامل داخلي و بيروني؛

.مدت توازن بين اهداف بلندمدت و كوتاه

رويكرد زن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يكامروزه روش ارزيابي متوا

. تنوين براي مديريت بر استراتژي اس

:: مزاياي كارت امتيازدهي متوازن

چشم انداز را تبيين مي كند؛ - 1

اتفاق نظر به وجود مي آورد؛ - 2

ســـــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد؛ - 3

را يكپارچه مي كند؛ استراتژيكبرنــــــامه ريزي - 4

موجب تخصيص بهينه منابع مي شود؛ - 5

.اثربخشي مديريت مي گردد موجب بهبود - 6

: ايجاد سازمان استراتژي محور

داد كه توانايي اجراي استراتژي به مراتب مهمتر از كيفيت خود نتايج يك تحقيق نشان

ا سازمانها در پياده سازي استراتژي با بنابراين، سوال اين است كه چر .استراتژي است

يكي از مشكالت اين است كه ارزش آفريني سازمانها درحال تغيير .مشكل مواجه اند

مطالعات اخير نشان . سنجش استراتژي ها پابه پاي آنها تغيير نكرده اند هستند ولي ابزارهاي

درصد 15تا 10ا فقط پايان قرن بيستم، ارزش دفتري دارائيهاي مشهود شركته داده كه در

.شركتها را تشكيل مي دهد ارزش بازار

دارائيهاي مشهود به مديريت فرصتهاي ارزش آفريني درحال جابه جايي از مديريت

دارائيهاي نامشهود يك استراتژي هاي دانش پايه اي است كه هدف آنها به كارگيري

(38. (سازمان است

كه روش ارزيـــابي متوازن را با موفقيت به كار مطالعات نويسندگان درمورد شركتهايي

، دانشگاه سن ديه AT&T CANADA شركت بسته اند، مانند شركت نفت موبيل،

مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي نشان دهنده يك الگوي... گو كاليفرنيا، و

، آهنگ با اين چالش به طريق متفاوت اگرچه هريك از اين سازمانها. استراتژيك است

اصل يكسان درعمل مشاهده شده كه متفاوت و توالي متفاوت برخورد كرده اند، ولي پنج

:نام نهاده اند اصول سازمان استراتژي محورآنها را

استراتژي را به اصطالحات عملياتي ترجمه كنيد؛ - 1اصل

را درجهت استراتژي همسو سازيد؛ سازمان - 2اصل

ر هر روز هركس سازيد؛استراتژي را كا - 3اصل

استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد؛ - 4اصل

(62( .ازطريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد تحول را - 5اصل

در عصر كاركنان دانشگر، استراتژي مي : اصطالحات عملياتي ترجمه استراتژي به - 1

بايست رفتارشان را تغيير دهند و افراد مي. اجرا شود بايست در همه سطوح سازمان

اين انتقال و جابجايي با قراردادن استراتژي در مركز كليد. ارزشهاي جديدي را بپذيرند

مبتني بر دانش، امروزه، ارزش پايدار ازطريق توسعه در اقتصاد. فرايند مديريت است

مشتريان و تامين و دانش نيروي كار، ارتباط شركت با دارائيهاي نامشهودي نظير مهارتها،

.پذير ايجاد مي شود كنندگان، فضاي سازماني نوآوري

كمك كنند، اما عوامل هريك از اين دارائيهاي نامشهود مي تواند در ارزش آفريني

مي شوند كه متعددي كه نظامهـــاي سنجش مالي مورداستفاده قرار مي دهند باعث

آفريني مرتبط نها را به فرايند ارزشنگذارند اين دارائيها موردسنجش قرار گيرند و آ

(132. (سازند

استراتژي ازطريق مرتبط روش ارزيابي متوازن چارچوب جديدي براي تشريح يك

.فراهم مي سازد ساختن دارائيهاي مشهود ونامشهود در فعاليتهاي ارزش آفرين،

اين . ري كندارزشگذا ارزيابي متوازن سعي نمي كند تا دارائيهاي نامشهود سازمان را

(135. (مقياسهاي پولي روش، دارائيهاي نامشهود را موردسنجش قرار مي دهد ولي نه با

به منظور امكان پذير ساختن استراتژي يادگيري و رشد، دارائيهاي نامشهود موردنياز

عملكرد باالتر را تعريف مي اجراي فعاليتهاي سازمان و روابط مشتريان در يك سطح

فناوري هاي : استراتژيك، ب قابليتهاي: منظر سه گروه اصلي شامل الفدر اين . كند

رشد نقطه آغاز واقعي استراتژي يادگيري و. فضاي كار وجود دارد: استراتژيك، و پ

(172. (براي هر تحول پايدار بلندمدت است

ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژي به اصطالحات عملياتي نويسندگان در

هاي استراتژي در شركتهاي بخش خصوصي را در تعدادي از گونگي ساختن نقشهچ

داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزيابي متوازن ســـازمانها تشريح كرده و نشان

(213. (مي توان نقشه هاي استراتژي را برپا كرد براي استراتژي هاي اتخاذ شده

اما . ستراتژي محور در همه بخشها قابل اجرا استسازمان ا اصول اساسي براي ايجاد يك

(249. (مالحظاتي است كه در مقوله مشتريان وجود دارد تفاوت اساسي در اين بخشها،

يك سازمان استراتژي محور براي : براي ايجاد هم افزايي همسوسازي سازمان - 2

و كارش از به چيزي بيش از استفاده واحدهاي كسب مديريت بر يك استراتژي بزرگ،

حداكثر ساختن اثربخشي، استراتژي ها و معيارهاي براي. روش ارزيابي متوازن نياز دارد

اين . همسو گرديده و به يكديگر مرتبط شوند ارزيابي همه اين واحدها مي بايست

(253. (تلقي مي شود اتصاالت به عنوان معماري استراتژيك سازمان

سيستم به دقت ساخته شركت عبارت است از يكيك استراتژي برجسته در سطح كالن

دارائيها، مهارتها -شركت اين همسويي به وسيله طبيعت منابع. شده از اجزاي به هم وابسته

عالي بين واحدها حاصل مي هم افزايي از تعامل. و قابليتهاي خاص آن به وجود مي آيد

(259. (شود كه بايد به صورت صريح در استراتژي ها ديده شود

فراتر از همسويي واحدهاي كسب و كاري كه محصوالت و خدمات خود را به مشتريان

بيروني مي فروشند، سازمانها مي توانند ازطريق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه

چالشي كه وجود دارد اين است . مشترك عرضه مي كنند هم افزايي ايجاد كنند خدمات

مي شود، پاسخگوي استــــــــراتژي ها و نيازهاي به طور متمركز عرضه كه خدماتي كه

(294. (كاري كه بايد موردپشتيباني قرار گيرند، باشد واحدهاي كسب و

براي واحدهاي خدمات مشترك فرصت يكپارچگي و هم افزايي مدلهاي ارزيابي متوازن

ه اين اين مدلها نشان مي دهند كه چگون. مي آورند را تعريف كرده و آن را به وجود

(316) .سازمانها ارزش آفريني مي كنند

خود، فارغ از سازمانها براي نيل به اهداف: تبديل استراتژي به كار هر روز هركس - 3

راستاي استراتژي هم نوع فعاليت، نياز دارند كه همه افراد و اجزاي سازماني خود را در

قلبها و مغزهاي همه گونهچالش سازمانهاي امروزي اين است كه چ. جهت و هم سو كنند

مشتريان چه كساني كاركنان بايد درك كنند كه. كاركنان خود را به خدمت بگيرند

.آنها بيايند هستند تا بتوانند روشهايي جديد و مبتكرانه جهت ارزش آفريني براي

همه كاركنان سازمانهاي استراتژي محور به خوبي اهميت همسوسازي و درگير كردن

كه استراتژي نهايتا اين كاركنان هستند. هت استراتژي سازمان درك مي كنندخود را درج

سه فرايند سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزيابي متوازن در. را پياده خواهندكرد

(224: (مجزا براي همسوسازي كاركنان خود با استراتژي استفاده مي كنند

آموزش و برقراري ارتباط؛ - 1

اهداف فردي و گروهي؛توسعه - 2

.سيستم هاي پاداش و بهره وري - 3

عناصر استراتژي خود را به يكديگر بسياري از شركتها براي انتقال اينكه چگونه همه

آنها كاركنان را درمورد . اند مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژي مبادرت ورزيده

. تحت آموزش قرار مي دهند خودسنجه هاي به كار گرفته شده در روش ارزيابي متوازن

)351)

كاركنان با معني باشد، اهداف و آرمانهاي فردي اگر مي خواهيم كه استراتژي واقعا براي

اهداف فردي بر پا شده در چارچوب . قرار گيرد بايد با اهداف سازماني در يك راستا

زماني كه . باشد اي، درازمدت، و استراتژيك روش ارزيابي متوازن مي بايست بين وظيفه

شخصي يا ازطريق يكپارچگي با فرايند پياده اهداف فردي ازطريق روش ارزيابي متوازن

منابع انساني توسعه يابد، اين ساختار به فرايندي سازي نظام كيفيت و يا فرايندهاي توسعه

(377. (رسمي تبديل شده است

شركتها ه زماني رخ مي دهد كهاتصال نهايي استراتژي كالن وسطح باال به عمليات روزمر

مديران .برنامه هاي پرداخت مزايا و پاداش كاركنان را به روش ارزيابي متصل مي كنند

تر را ارشد متعددي اهميت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه هاي عيني تر و نتايج پايه

. كرده اند نسبت به نظامي كه مبتني بر سنجه هاي مربوط به وظايف و فعاليتها است تاكيد

(397) .آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتايج اقدامات و تالشها متصل شود

فرايند سازمانهاي استراتژي محور از يك: تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر - 4

استراتژي يكپارچه بهــره مي برند كه مديريت بر بودجه را با مديريت بر» دوحلقــــه اي«

ريزي و بودجه بندي يكپارچه سازي روش ارزيابي متوازن با فرايندهاي برنامه. مي كنند

(413. (سازمان، براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور حياتي است

برنامه ها بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي سازد، بودجه استراتژيك

با بهبود موفقيت آميز، و عملكردي كهو اقدامات الزم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد

برنامه .مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار مي دهد

تحقق ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در

ندمكانيكي فراي به اين ترتيب، بودجه از يك) 431. (اهداف استراتژيك خود استفاده كند

ابزار مديريتي و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالي كوتاه مدت متمركز است، به يك

استراتژيك معطوف مي تبديل مي شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه هاي حياتي و

(441. (سازد

پياده سازي : رهبـــــري مديريت ارشد بسيج و به حركت درآوردن تحول ازطريق - 5

مي خواهد » جان كاتر«وقتي . است استراتژي هاي جديد مستلزم تحول در مقياس وسيع

. به دقت تمايز قائل مي شود دگرگوني را تشريح كند بين واژه مديريت و واژه رهبري

ارزيابي متوازن، با رهبري آغاز مي فرايند بنيادنهادن سيستم مديريت با استفاده از روش

رهبراني كه مي خواهند . ايجاد مي كند تغيير را در سازمانشود كه احساس ضرورت براي

ارزيابي متوازن را يك ابزار مديريتي تحولي اساسي را در سازمان خود ايجاد كنند، روش

(489. (خواهند يافت بسيار موثر براي برانگيختن و تحقق تحول مطلوب،

ه نيز، براي تحول ايجاد انگيزه آيند رهبران موثر مي توانند ازطريق ارائه يك تصوير زيبا از

توصيه اين است . سازي تحول هستند دهها سال است كه شركتها در تالش براي پياده. كند

.به روش ارزيابي متوازن همراه شود كه برنامه هاي تحول، با تغيير سيستم ارزيابي شركت

جهت به حركت ايجاد مي كند به نوعي ائتالف مديريت ارشد كه روش ارزيابي متوازن را

فرايند برپايي اين نظام، هم گروههاي كاري و .درآوردن تحول در سازمان دست مي يابد

سازد و معيارهاي ارزيـــابي متوازن، وسيله اي هم تعهد آنان را در مقابل استراتژي مي

(504. (استراتژي سازمان اجرايي شود فراهم مي سازد تا چشم انداز و

سيستم تعاملي سازمان درنظر گرفته شود، ي بايست به عنوانروش ارزيابي متوازن م

ها و گفتمان بين همه افراد سازمان، اين سيستمــــي براي تشويق پرسشها، بحثها، مناظره

يادگيري و هدايت پرسشها به سوي آينده نظام زماني توانمند است كه براي تحريك

.استفاده شود

ت پياده سازي روش ارزيابي متوازن، مربوط به براي شكس بيشتريـــن علتهاي مشترك

حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرايندها در پروژه .ضعف فرايندهاي سازماني است

نويسندگان مشاهده شد كه به تفصيل موردبحث و هاي ارزيابي متوازن شركتها توسط

.بررسي قرار گرفته اند

: ديدگاه ما در حوزه مديريت استراتژيك

اند؛ اما هاي اخير فعاليت نموده ريزي استراتژيك در سال برنامه اوران متعددي در عرصهمش

ريزي استراتژيك اذعان هاي برنامه هاي مخاطب پروژه سازمان در عمل اغلب ايشان و

گروه آريانا با بررسي . شايسته و در خور توجهي به بار ننشسته است دارند كه نتايج عملي

27ها ـ از جمله بررسي حدود ريزي و عملياتي نمودن استراتژي طرح هاي مختلف روش

هاي ها و چالش مشاوران مختلف انجام پذيرفته است به تعدادي از دام پروژه كه توسط

ريزي ها وقوف يافته و از اين رو مدل تلفيقي ذيل را با هدف طرح پروژه متداول فرا روي

.ار بسته استها به ك كشف و تسري استراتژي اثربخش فرآيند

(BSC)ها كارآمد تسري استراتژي كارت امتيازي متوازن ابزار

ها به سطوح عملياتي و تسري استراتژي كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي

ابزار كه حدود يك دهه از عمر آن اين. است كارهاي جاري افراد سازمان طراحي شده

تجارب . توسعه داده شده است الن و دكتر نورتنگذرد نخستين بار توسط دكتر كاپ مي

روبه ” هاي محور هاي استراتژي سازمان” با ارايه كتاب 2001تا سال 1992ايشان از سال

هاي فهرست فورچون درصد شركت 80 ، بيش از2000تكامل نهاد و بر مطابق آمار سال

.اند داده ، اين روش را مبناي مديريت استراتژيك خود قرار500

ايم، آن را انـدوخـته تاكنون 78ما بر اساس تجاربي كه در به كارگيري اين روش از سال

تحقـق ريـزي مسـير ابـزاري كارآمـد براي تحـليـل قابليـت و طـرح

عملياتي هاي ها و برنامه و در نتيجه انتخاب استراتژي (Strategy) Mapها استراتژي

.ايم پشتيبان يافته

در مدل BSC به توصيه تصريحي كه عالوه بر موارد ياد شده با توجهالزم به ذكر است

افزايش چشمگيري يافته است ، اقبال عمومي به اين روشEFQM ملي تعالي سازماني و

: گسترش استفاده از كارنامه متوازن .

2000 در سال (Zahirul Hague & Wendy James) زهيرالحق و وندي جيمز

شركتها در مورد ين معيارهاي كارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازارتحقيقي درباره رابطه ب

اند اين نتيجه رسيده آنها براثر اين تحقيق به. اند شركت توليدي استراليايي انجام داده 66

وه بر آن موسساتي عال .كه استفاده از كارنامه متوازن براي موسسات بزرگتر مناسب است

استفاده از معيارهاي ت جديد دارند، داراي تمايل بيشتري به كه سهم بيشتري از محصوال

زيادي با استفاده وضعيت بازار يك موسسه، ارتباط. ت جديد هستند مربوط به محصوال

رتبط است با عملكرد بهتر م استفاده بيشتر از كارنامه متوازن. بيشتر از كارنامه متوازن ندارد

.محصول و وضعيت بازار ندارد ولي اين ارتباط رابطه معنيداري با اندازه سازمان، عمر

استفاده از كارنامه متوازن رابطه دهد كه بين اندازه شركت و نتيجه تحقيق نشان مي

شود، استفاده از كارنامه متوازن در مي هرچه اندازه سازمان بزرگتر. معنيداري وجود دارد

.شود مي تر و مفيدتر صميمگيري راهبردي عمليمورد ت

و خدماتي، علت گسترش استفاده از مفهوم كارنامه متوازن از سوي شركتهاي توليدي

:زير بيان كرد صه به شرح توان به طور خال سازمانهاي غيرانتفاعي و واحدهاي دولتي را مي

يارهاي غيرمالي را به صورت ازمع گيري غيرمالي، استفاده سيستمهاي مبتني بر اندازه •

سازد و يك گيرد ممكن مي قرار مي چك ليستهايي كه فقط به وسيله مديران مورد استفاده

كارنامه متوازن بر مرتبط بودن معيارها كه سيستم جامع با معيارهاي مرتبط نيست، در حالي

دهند، تاكيد هاي راهبرد را توضيح مي فرضيه با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولي كه

گيري و راهبرد، نقش معيارهاي غيرمالي را از اندازه ارتباط نزديكتر بين سيستمهاي. دارد

.دهد كارگيري راهبرد ارتقا مي جامع براي به يك چك ليست عملياتي به يك سيستم

يابنده تكنولوژي و مزيت رقابتي را در دهه آخر قرن بيستم كارنامه متوازن ماهيت تغيير •

صنعتي قـرنهـاي نـوزدهـم و بيستـم، شـركتهـا مـزيتهـاي در رقابت عصر. كند عكس ميمن

، خود و مديريت داراييهاي مشهود مانند موجودي كاال گذاري رقـابتـي را از سرمايه

در اقتصاد وابسته به داراييهاي . آوردند به دست مي ت آال ساختمان، تاسيسات و ماشين

صورت . گذاريها در ترازنامه شركت مناسب بود سرمايه راي ثبتمشهود، معيارهاي مالي ب

استفاده از اين داراييها را براي ايجاد درآمد و سود هاي توانست هزينه سودوزيان نيز مي

در . بيستم، داراييهاي نامشهود منبع اصلي مزيت رقابتي شد نشان دهد، ولي در پايان قرن

درصـد ارزش سـازمـانهاي صنعتي را 62د داراييهـاي مشهـو ارزش دفتري 1982سال

درصد كاهش يافته بود درپايان قرن بيستم، 38نسبت به ده سال بعد اين. گرفت دربرمي

درصد ارزش بازار شركتها بود راهبردهاي 20از ارزش دفتري داراييهاي مشهود كمتر

تغيير يافت مشهود به راهبردهاي مبتني بر دانش ايجاد ارزش از طريق مديريت داراييهاي

روابط با : كند؛ ازجمله ايجاد و از آن استفاده مي كه داراييهاي غيرمشهود سازمان را

و پاسخگو، مهارت و فرايندهاي اجرايي با كيفيت باال و خدمات جديد، مشتريان، كاالها

كنـد و مـوسسـه را عات كه نيـروي كـار را تقـويـت مـي اطال دانش نيروي كار، تكنولوژي

سازد و فضاي سازماني كه نوآوري، حل مسئله و فروشندگانش مرتبط مي ا مشتـريان وبـ

.كنند مي بهبود را تشويق

عاتي كه درباره اطال. نبودند گيري مناسب داراييهاي نامشهود خود اما شركتها قادر به اندازه

ها كه بسياري از شركت سرگذشت مديران در كتابهاي مديريت مطرح شده، نشان داد

آنها نتوانستند آنچه را .نتوانستند راهبردهاي جديد خود را در اين محيط به اجرا درآورند

.گيريش نبودند، اداره كنند كه قادر به شرح و اندازه

:: ارزشگذاري داراييهاي نامشهود

شده كه داراييهاي نامشهود سازمان را در ترازنامه نشان بدهند و آنها از حسابداران خواسته

.پذيرتر كنند گذاران مشاهده و سرمايه را براي مديران

:داراييهاي نامشهود در ترازنامه است عوامل بسياري مانع ارزشگذاري اتكاپذير

داراييهايي از قبيل دانش و . غيرمستقيم است ارزش حاصل از داراييهاي نامشهود -يكم

شرفتهايي كه در داراييهاي پي. سود دارند تكنولوژي به ندرت اثر مستقيمي بردرآمد و

روابط علت و معلولي و در دو يا سه مرحله هاي شود، از طريق زنجيره نامشهود ديده مي

ارتباطات موجود كه در زنجيره سود مديريت مثال گذارند؛ اي بر نتايج مالي اثر مي واسطه

:است خدمات وجود دارد شامل مراحل زير

انجامد، كنان، به بهبود كيفيت خدمات ميگذاري در آموزش كار سرمايه -الف

شود، كيفيت بهتر خدمات منجربه رضايت بيشتر مشتريان مي -ب

انجامد، رضايت بيشتر مشتريان به ثبات و توسعه بيشتر مشتريان مي - پ

.شود توسعه بيشتر مشتريان موجب افزايش درآمد و حاشيه سود مي ثبات و -ت

شود كه تعيين ارزش مالي يك دارايي نظير تواناييهاي نيروي جب ميپيچيده مو اين ارتباط

.قي كاركنان، اگر غيرممكن نباشد، بسيار دشوار باشد ارزشهاي اخال كار يا

اين . ناشي از داراييهاي نامشهود به زمينه كار و راهبرد سازمان بستگي دارد ارزش -دوم

اراييهاي نامشهود را به نتايج مالي تبديلتوان از فرايندهاي سازماني كه د نمي ارزش را

ترازنامه، هر طبقه از. ترازنامه يك مدل خطي جمع شونده است. كنند، جدا كرد مي

كند و جمع داراييها را از طريق جمع كردن ارزش دفتري هر داراييها را جداگانه ثبت مي

در هر يك ازگذاري اما ارزش ايجاد شده از طريق سرمايه. كند دارايي محاسبه مي

مديران كارامد و شايسته براي يك. داراييهاي نامشهود نه خطي است و نه جمع شونده

نامشهود ارزش داراييهاي. كنند سازمان، الزاما همان ارزش را براي سازمان ديگر ايجاد نمي

ن نامشهود در آ به بستر آن يعني سازمان و راهبردش و داراييهاي ديگر كه داراييهاي كامال

.گيرد، بستگي دارد مورد استفاده قرار مي

آنها بايد همراه با يك دارايي معموال. به ندرت خود داراي ارزشند داراييهاي نامشهود

راهبرد فروش مبتني بر مثال. ديگر باشند تا بتوانند ارزش ايجاد كنند مشهود يا نامشهود

هاي د كاركنان فروش، سامانهدانش جديد درباره مشتريان، آموزش جدي رشد، مستلزم

گذاري فقط در يكي از سرمايه. است ساختار سازماني جديد و نظاير آن عات، جديد اطال

گذاري در همه آنها بجز يكي از آنها، ممكن است منجربه شكست راهبرد سرمايه اينها يا

اني ارزش ماند، بلكه زم در هر يك از داراييهاي نامشهود به تنهايي باقي نمي ارزش. شود

فرايند . شود كه يك سلسله دارايي در راستاي راهبرد مربوط ايجاد شده باشد مي ايجاد

.ارزش در اين مورد، چند بعدي است و خطي نيست ايجاد

:::: كننده گزارشگري مالي رايج كارنامه متوازن تكميل

نه گزارش براساس قيمت تاريخي آنها جداگا ترازنامه شركتها، داراييهاي مشهود را

مناسب بود كه از تركيب و انتقال منابع اين شيوه براي شركتهاي دوران صنعتي. كند مي

هاي تملك و توليد افزايش ميزان هزينه تي كه ارزش آنها به مشهود خود به محصوال

ك و بهاي حسابداري مالي مربوط به استهال ضوابط. دادند يافت، كار خود را انجام مي مي

كرد كه صورت سود و زيان ارزشي فراهم مي ي فروخته شده اين امكان را تمام شده كاال

ت و تملك و تبديل داراييهاي جاري به محصوال هاي انجام شده براي را كه مازاد بر هزينه

.گيري كند اندازه شود، خدمات تكميل شده ايجاد مي

ا كه براي آموزش مخارجي ر شركتها به دنبال آنندكه همانند داراييهاي مشهود خود،

عاتي و تبليغات براي اطال كاركنان، انجام تحقيق و توسعه، خريد و گسترش بانكهاي

دارايي منظور كنند و سپس آنها را دهند، به حساب ت ، انجام مي آشنايي بازار با محصوال

بازيافتني ايجاد شده از طريق اما اين مخارج تخمين ضعيفي از ارزش. مستهلك كنند

.گذاري در اين داراييهاي نامشهود است سرمايه

اين داراييها كنند ولي نه به معني آنكه داراييهاي نامشهود براي سازمانها ارزش ايجاد مي

ارتباطات سازماني بسياري از فرايندهاي داخلي و. اي داشته باشند ارزش بازار جداگانه

ت و را به محصوال نامشهودمانند طراحي، تحويل و خدمات بايد ارزش بالقوه داراييهاي

.خدماتي كه ارزش مشهود دارند، تبديل كنند

براي ايجاد چارچوب جديدي به منظور توصيف راهبردهاي ايجاد ارزش كارنامه متوازن

كارنامه متوازن در پي آن نيست . مشهود و نامشهود معرفي شده است مرتبط با داراييهاي

رزشگذاري كند ولي اين داراييها را با مقياسي بجز يك سازمان را ا كه داراييهاي نامشهود

.كند گيري مي اندازه واحد پولي

شيوه مناسب به سايرين منتقل اگر اجزاي كارنامه متوازن به خوبي طراحي شده باشد و به

آنها را تشويق كند كه اقدامات خود تواند بر مديران سطح پايين موثر واقع شود و شود، مي

وجود دارد كه طراحي نامناسب شواهد اتكاپذيري. رد شركت بنا نهندرا براساس راهب

سازمان به اشخاص ديگر در آن وجود كارنامه متوازن يا كاستيهايي كه در انتقال راهبرد

و روابط بين مديران سطح باال داشته باشد، موجب به دست آمدن نتيجه معكوس در

آيد كه طراحي كارنامه متوازن، مي پديد اين تنشها به اين دليل. شود مديران مياني مي

.كند آينده تشديد مي فات جدي را بين ديدگاههاي آنها با شرايط اختال

هدفهاي راهبردي خود شود آنها در اجرا از مدت، موجب مي ا بر معيارهاي مالي و كوتاه

.فاصله بگيرند

چهار فرايند مديريت راهبردي

جديد مديريت را معرفي دهد كه چهار فرايند ن امكان را ميكارنامه متوازن به مديران اي

شدن هدفهاي كنند كه هم هر يك به طور جداگانه و هم در مجموع موجب مرتبط

:از اين چهار فرايند عبارتند. شود راهبردي درازمدت با عمليات كوتاهمدت مي

انداز تفسير چشم .1

. نداز و راهبرد سازمان درخور دفاع شودا شود چشم موجب مي انداز فرايند تفسير چشم

در انداز كه مثال هاي بلند پروازانه چشم ي سازمان و بيانيه باال مقاصد عالي مديران سطح

شود، مطرح مي <داراي بهترين كيفيت> يا <بزرگترين فروشنده> شكل آنها سازمان به

م كارها در داخل سازمانشوند تا راهنماي مفيدي براي انجا مفاهيم عملياتي تبديل مي به

صورت ها بايد به انداز و بيانيه راهبرد، اين بيانيه براي اجرايي كردن بيانيه چشم. گردند

اي از هدفها و معيارهاي مرتبط با يكديگر تعريف شوند كه همه مديران ارشد مجموعه

.اجرايي در مورد آن توافق داشته باشند

شان چگونه در تحقق بدانند كه كارهاي روزمره نبين بيانيه ماموريت و اينكه كاركنا

انداز شركت بايد با چشم. وجود دارد انداز شركت سهم دارد، فاصله زيادي چشم

.هايي كه براي همه مفهوم است، روشن شود واژه

انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف.2

دهد كه راهبرد امكان را مي يران اينفرايند انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها به مد

و آن را با هدفهاي قسمتها و تر و پايينتر در سازمان منتقل كنند خود را به سطوح باال

شان طريق عملكرد مـالي طور سنتي از قسمتهاي يك سازمان به. اشخاص مرتبط سازند

دت ارتباط كـوتـاهمـ شوند و نظامهاي انگيزش شخصي با هـدفهـاي مـالـي ارزيابي مي

راهـبــرد درازمــدت شود كه همه سطوح ســـازمـــان كارنامه متوازن موجب مي. دارند

شخصــــي آنــهــــا در سـازمان را بفهمند و مطمئن شوند هـدفهـاي قسمتها و هدفهاي

.راســتـــاي يكديگرند

به زمان بيشتري كاركنان در تنظيم كارنامه متوازن گرچه مشاركت گسترده مديران و ساير

:اين مزايا عبارتند از. نماياند منطقي مي كه آن را كامال نياز دارد، داراي مزايايي است

كند؛ دريافت شده از تعداد بيشتري از مديران، هدفهاي داخلي را تعيين مي عات اطال -الف

آورند؛ مديران درك بهتري از هدفهاي راهبردي درازمدت شركت به دست مي - ب

مشاركت گسترده كاركنان، ضمانت اجرايي بيشتري در دستيابي به هدفها ايجاد - پ

.كند مي

بموقع يكي از هدفهاي شركت برآورده كردن انتظارات مشتريان از نظر تحويل اگر مثال

باشد، رسيدن به آن ممكن است موجب تغيير در چندين فرايند داخلي فعاليت از قبيل

براي اين كار شركت بايد كاركناني را كه با مشتريان سروكار دارند. فراوري سفارش شود

.عاتي را كه در اختيار آنها قرار دارد، بهبود بخشد بازآموزي كند و سيستم اطال

آنكه با. شود كنند، شروع مي اجراي يك راهبرد، با آموزش اشخاصي كه آن را اجرا مي

بيشتر كنند، نزديك به مديران عالي حفظ مي برخي از شركتها راهبرد خود را در محدوده

. و منتشر كرد ترين تا پايينترين رده سازمان تفهيم آنها معتقدند كه راهبرد را بايد از باال

اهداف شاخصي برنامه ارتباط گسترده و مشاركت همه كاركنان براي موفقيت راهبرد و

.كه بايد به دست آورد، ضروري است

بــه عـنــوان دربرگيرنده راهبرد واحد تجاري بايد موجب ارتباط ــوازنكـــارنـــامــه مـت

ي شركت شود تا كاركنان هم از نظر اجرا و هم از نظر انعكاس باال سطوح پايين با سطوح

.بهبود آن با اداره مركزي و هيئت مديره، همكاري كنند نقطه نظرات خود براي

تـواننـد راهبـردهـاي درازمدت خود را از ي مـيواحدهاي تجــار بـا كـارنـامه متوازن،

معيارهاي مالي و غيرمالي براي مديران ارشد اجرايي از نظر طريق مجموعه جامعي از

شود مديران اجرايي و ايـن ارتبـاطـات، مـوجب مي. منتقل كنند مقداري تعيين و به آنها

موفقيت در رقابت كه آيا راهبردهاي درازمدت كه براي هيئت مديره مطمئن شوند

اين معيارها مبنايي براي بازخورد و پاسخگويي . خير اند صحيح هستند يا طراحي شده

دهد يا دهد كه راهبرد درازمدت يا پاسخ نمي نشان مي وقتي ساير معيارها. كند فراهم مي

هدفهاي كوتاهمدت مالي نبايد نشاندهنده عملكرد شود، دستيابي به خوب اجرا نمي

.يز باشدآم موفقيت

ريزي تجاري برنامه.3

هاي فعاليت تجاري خود را با سازد كه برنامه شركتها را قادر مي ريزي تجاري فرايند برنامه

هاي متنوعي برخوردارند امروزه تقريبا همه سازمانها از برنامه. همراه كنند هاي مالي برنامه

ر كدام بخشي از زمان، انرژي ن و مشاوران خاص خود را دارند و ه كدام مسئوال كه هر

مديران براي تنظيم . دهند منابعي را كه در اختيار آنان است به خود اختصاص مي مديران و

شوند و اين امر ها در جهت رسيدن به هدفهاي راهبردي خود با مشكل مواجه مي برنامه اين

هدفهاي ران مجموعهها ميانجامد ولي هنگامي كه مدي غالبا به دست نيافتن به نتايج برنامه

تخصيص منابع بلندپروازانه خود را در مورد معيارهاي كارنامه متوازن به عنوان مبنايي براي

را هماهنگ كنند تا به توانند اولويتها را تعيين و آنها برند، مي و تعيين اولويتها به كار مي

.سوي هدفهاي راهبردي درازمدت سوق داده شوند

بندي در بيشتر ريزي راهبردي، تخصيص منابع و بودجه هاي برنامهسازماني و روش ساختار

هاي راهبردي، مديران ارشد اجرايي هرساله بندي برنامه براي فرمول. متفاوت است شركتها

ريزي و توسعه يا مشاوراني خارج از محيط شركت جمع روزي با مديران برنامه چند

.كنند اله براي شركت تدوين مييك برنامه راهبردي سه، پنج يا ده س شوند و مي

بندي جداگانه ديگر كاركنان امورمالي نيز يك فرايند تخصيص منابع و بودجه از طرف

گذاري در سال آينده تعيين ها، سود و سرمايه مالي از قبيل درآمدها، هزينه براي هدفهاي

اد مالي است كهشود، تقريبا فقط شامل اعد اي كه به اين ترتيب تهيه مي بودجه .كنند مي

. رابطه اندكي با هدفهاي منظور شده در برنامه راهبردي دارد معموال

در طول سال و در نشستهاي ماهانه و فصلي فقط بودجه مورد بررسي قرار در عمل،

اي بر مقايسه نتايج واقعي و بودجه در مورد هر قلم متمركز بررسيهاي دوره زيرا. گيرد مي

نه مورد بررسي قرار امه راهبردي با عملكرد واقعي در جلسات ساالمقايسه برن شود و مي

ريزي راهبرديشان را با فرايند شود شركتها برنامه ايـن فـرايند موجب مي. گيـرد مـي

.ها براساس راهبردهاي آنان است بندي مرتبط كنند تا مطمئن شوند كه بودجه بودجه

آنها را ز معيارها را انتخاب و اهداف مربوط بهكنندگان از كارنامه متوازن، برخي ا استفاده

كنند كه چه اقداماتي آنها را به آن اهداف هدايت سپس مشخص مي. كنند تعيين مي

بعد از آن مراحل كوتاه مدت را كه پيشرفت آنها را در راستاي مسيرهاي راهبردي. كند مي

شود كه متوازن موجب ميبه اين ترتيب ايجاد كارنامه . كنند اند، تعيين مي مشخص كرده

.هاي مالي خود را با اهداف راهبردي خود مرتبط كند شركت بودجه

كند، چند محرك اساسي را كارنامه متوازن كه اهداف راهبردي را روشن مي فرايند ايجاد

. آورد هاي مختلف سازمان پديد مي چارچوبي براي مديريت تغيير برنامه كند و تعيين مي

مجدد، تقويت كاركنان، مديريت مبتني بر زمان و مديريت كيفيت يبا انتخاب مهندس

شوند كه نتايج مـورد نظر را به دست آورند محركها، مديران متعهد مي جامع از ميان ساير

دستيابي به محدودترين منابع از جمله زمان و توجه مديريت ارشد، با ساير و ضمنا در زمينه

.كنند رقابت مي ها برنامه

كند مديران را وادار مي محض تعيين راهبرد و مشخص شدن محركها، كارنامه متوازنبه

است و مهندسي مجدد كه بر بهبود فرايندهايي كه براي موفقيت راهبردي سازمان بهتر

راهبرد مرتبط و همسو گونه است كه كارنامه متوازن عمليات را با اين. آنها، تمركز كنند

.كند مي

هدفهاي كوتاهمدت خاص يا مراحل كردن راهبرد با اقدامات، تعيين گام نهايي همسو

.شاخص براي تعيين معيارهاي كارنامه متوازن است

بازخورد و آموزش.4

. شود ايجاد ظرفيت يادگيري راهبردي توسط شركتها مي فرايند بازخورد و آموزش موجب

آنچه شركت، قسمتهاي آن يا فرايندهاي بررسي، بر در وضعيت فعلي در زمينه بازخورد و

با . شود اند، تمركز مي بودجه شده خود دست يافته هر يك از كاركنان به اهداف مالي

تواند روي نتايج سيستمهاي مـديـريت، شركت مي استقرار كارنامه متوازن در مركز

مشتريان، فرايندهاي داخلي مناسب و يادگيري انداز اضافي يعني كوتاهمدت اين سه چشم

به اين ترتيب كارنامه . عملكرد اخير ارزيابي كند رشد متمركز شود و راهبرد را نسبت بهو

كند كه راهبردهاي خود را به طور متناسب فراهم مي متوازن براي شركتها اين امكان را

.كننده يادگيري در زمان واقعي باشند ترتيب منعكس ح كنند تا بدين اصال

اين كار مانند . توان راهبرد را مورد آزمون قرار داد مي ن هموارهبا استفاده از كارنامه متواز

دهد كه در مي كارنامه متوازن به مديران ارشد اين امكان را .تحقيق در زمان واقعي است

اند، كارايي دارد يا شوند كه آيا راهبردي كه آنها فرمولبندي كرده هر نقطه از اجرا، متوجه

.خير و اگر نه چرا

ساختن آن انداز، انتقال راهبرد و مرتبط فرايند اصلي مديريت يعني تفسير چشم گرچه سه

پيشبيني ريزي تجاري براي اجراي راهبرد اساسي هستند ولي در دنياي با هدفها و برنامه

يك . دهند مي آنها با هم يك فرايند يادگيري يكجانبه مهم را تشكيل. ناپذير،كافي نيستند

ريزي شده به برنامه ماند و هرگونه انحراف از مسير هدف ثابت مي جانبه به اين مفهوم كه

يكجانبه به آزمون مجدد اين فرايند. ح شود شود كه بايد اصال عنوان اشكال ديده مي

.نياز ندارد راهبرد يا روشهاي به كاررفته براي اجراي آن در شرايط جاري

كنند كه گرچه در مي يچيده عملاغلب شركتها امروزه در محيطي آشفته با راهبردهاي پ

كند، تجاري تغيير مي اند ولي وقتي شرايط اند، با ارزش بوده زماني كه به جريان افتاده

دائما شرايط جديد گونه شرايط محيطي، وقتي در اين. دهند ارزش خود را از دست مي

دگيري دو جانبه بتوانند از يا كند شركتها بايد اي بروز مي شود و رفتارهاي تازه ايجاد مي

روابط علت و معلولي تغيير استفاده كنند كه در فرضيات و تئوريهاي اشخاص درباره

.كنند ايجاد مي

تواند مديران ارشد ابزارهاي مديريت بر مبناي مالي نمي اي و ساير بررسيهاي بودجه

دگاه به اين ابزارها فقط از يك دي دوجانبه كند زيرا اوال اجرايي را درگير يادگيري

.شوند ثانيا درگير يادگيري راهبردي نمي كنند و عملكرد نگاه مي

هايي كه راهبرد برمبناي آوري بـازخورد، آزمون فرضيه جمـع يـادگيـري راهبـردي شـامـل

.زم است ت ال تعديال آنها ايجاد شده و انجام

گيريهاي د و درباره نتيجهجدي بگيرن ها را مديران بايد شواهد مبتني بر تاييد نشدن فرضيه

بازار، سهم فروش به مشتريان، رفتار رقبا و هايي مانند شرايط مشترك خود راجع به فرضيه

بررسيهايي ممكن است گرفتن تصميمي باشد نتيجه چنين. امكانات داخلي تجديدنظر كنند

بين معيارهاي آنها تاييد كند ولي رابطه مقداري كه مجددا اعتقاد آنها را به راهبرد جاري

از طرف ديگر ممكن است آنها به اين نتيجه . نمايد راهبردي را در كارنامه متوازن تعديل

شرايط بازار و تواناييهاي داخلي، واحد به راهبرد برسند كه در سايه دانش جديد درباره

.ديگري نياز دارد

تداوم راهبرد خود كند كه درباره متوازن، مديران اجرايي كليدي را وادار مي كارنامه

شود، وجه تمايز كارنامه ظرفيت يادگيري كه در سازمان ايجاد مي. ياد بگيرند نكاتي را

.است متوازن

سامانه اگر چه شركتها در ابتدا اولين كارنامه متوازن خود را به قصد مشخص كردن

اجرايي رشدبرند، ولي پس از استفاده از آن، مديران ا مديريت راهبردي جديد به كار نمي

از كند و در نتيجه بر بسياري شوند كه كارنامه متوازن چارچوبي فراهم مي متوجه مي

ريزي فعاليت فرايندهاي بحراني مديريت مانند تعيين هدفهاي فردي و قسمتي، برنامه

شوند، تجاري، تخصيص سرمايه، نقاط شروع راهبردي، و بازخورد و آموزش متمركز مي

آن فرايندها هماهنگ نشده بود و اغلب به عنوان هدفهاي عملياتي حالي كه قبال در

.گرفت كوتاهمدت مورد نظر قرار مي

اند كه اينك از اجرايي فرايند تغييري را شروع كرده با ايجاد كارنامه متوازن، مديران ارشد

.ارزيابي عملكرد شركت بود، كامال فراتر رفته است ايده اصلي كه توسعه معيارهاي

BSC خالصه گزارشي از يك ميزگرد در سازمان مديريت صنعتي راجع به

) ارزيابي متوازن كارت(

90منتشر گرديد حدود براساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو

دليل عمده اين عدم درصد از سازمانها دراجراي استراتژي هاي خود ناموفق هستند كه

استراتژي هاي كانيزم هاي الزم جهت حصول اطمينــان از تحققموفقيت، بكارنبردن م

اقتصاد مبتني بر اين درحالي است كه عصر حاضر را عصر اطالعات و عصر. آنها مي باشد

بزرگ صنعتي و در چنين عصري تقريبا تمامي سازمانها و بنگاههاي. دانش ناميده اند

خود را جزو ز و استراتژي سازمانياقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم اندا

مديران ارشد بي دليل نيست كه امروز. اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمانها مي دانند

گيرند تا در سازمانها تالش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي هاي خود به كار مي

ها، چقدر درعمل ژياما استرات. سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خـــود بپردازند

پيشبرد يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه گذشته درجهت. قابل پياده شدن هستند

جدايي استراتژي هـــا توسط سازمانهاي پيشرو به كــــار گرفته شده است و امروز جزء

ناپذير فرايند مديريت استراتژيك به حساب مي آيد، ابزار يا روش ارزيابي متوازن

(BALANCED SCORECARD) است.

معرفي روش ارزيابي متوازن به عنوان بررسي داليل و چرايي عدم اجراي استراتژي ها و

صحبتهاي آقاي پرويز بختياري، مشاور ابزاري براي پيشبرد استراتژي ها، محورهاي مهم

بازاريابي و امور مشتريان سازمان ارشد و عضو هيأت علمي كارشناسي ارشد و مدير

.امور مديريت ايراد كردند ي بود كه در جمع مديران و كارشناسانمديريت صنعت

برنامه ريزي استراتژيك اشاره و چنين آقـــــاي بختياري در ابتدا به تاريخچه شكل گيري

كتابي (SUN-TZU) به نام سان تزو سال قبل از ميالد مسيح سردار چيني 340: گفتند

مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي ياري ازتحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بس

تجربيات مهم و استراتژيك مربوط وزارت دفاع آمريكا، 1960در اوايل دهه . شده است

ريزي استراتژيك را پايه گذاري به جنگ جهـــاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه

استاد دانشگاه ، (ALFRED CHANDLER) دو سال بعد آلفرد چندلر. كرد

اين مفاهيم را در (KENETH ANDREWS) كنت اندروز 1965ارد و در سال هارو

، مديرعامل شركت (I.ANSOFF) ايگورانسوف. دنيـــــاي كسب وكار مطرح ساختند

اين ايده را در شركت خودبا موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به الكهيد،

تاكنون برنامه ريزي استراتژيك 1960ه برنامه ريزي استراتژيك جلب شد و از ده رويكرد

اما استراتژي چيست؟ آيا استراتژي . مطــــرح ترين مفاهيم مديريت بوده است يكي از

.معناي بهتر كاركردن است يا معناي جامع تري را دربرمي گيرد صرفا به

درتعريف استراتژي به نقل از مايكل پورتر مي گويد، استراتژي انجام آقاي بختياري

وي در ادامه . ازگذشته و يا انجام همان كارها به شيوه اي متفاوت است كارهايي متفاوت

مديريت استراتژيك را اين گونه (FRED.R.DAVID) فرد ديويد چنين مي افزايد،

.تعريف كرده است

منظور مديريت استراتژيك، هنر وعلم تدوين، اجرا وارزيابي تصميمات همه جانبه به

قسمت عمده ادبيات. سازمان دردستيابي به اهداف اساسي موردنظر استتوانمندسازي

مديريت استراتژيك، حول محور چگونگي تدوين استراتژي است و فرض بر اين است كه

.استراتژي به خوبي فرموله شود، كار تمام است اما درعمل اين گونه نبوده است اگر

در مجله فورچون 1999ه در سال مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، به تحقيقي ك

(FORTUNE) چاپ شد اشاره كرد و افزود، دراين تحقيق آمده است كه دليل ،

درصد از مديران ارشد شركتها، شكست آنها در اجراي استراتژي هايشان ناكامي هفتاد

حاصل از يك تحقيق در اين زمينه آمده است كه نود درصد سازمانها، نتايج. بوده است

درصد ازكاركنان، استراتژي ها 5استراتژي هاي خود نمي شوند، زيرا فقط اجرايموفق به

در . درصد از مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي ها مي يابند 20تنها را مي فهمند و

درصد از مديران كمتر از يك ساعت از وقت خود 85مذكور ثابت شده است كه تحقيق

درصد از سازمانها بودجه و برنامه 40اختصاص مي دهند و تنها استراتژي ها را در ماه به

.را با استراتژي ها مرتبط مي سازند عملياتي خود

:منابع

سازمان استراتژي محور: نام كتاب -1

انتشارات سازمان مديريت صنعتي

رابرت اس، كاپالن، ديويد پي نورتون :نويسندگان

پرويز بختياري: مترجم

)قسمت مقاالت و ميزگردها ( مجله تدبير -2

: توضيحي راجع به كتاب

استراتژي محور با معرفي روش ارزيابي متوازن، داراي فهرست مطالب، كتاب سازمان

مترجم، پيشگفتار تحت عنوان معرفي روش ارزيابي متوازن، مقدمه مقدمه ناشر، مقدمه

.فحه منتشر شده استص 559فصل است كه در 14 نويسندگان، پنج بخش و

نيازهاي اساسي جامعه مديريت كشور ترجمه و تدوين اين كتاب كه براي پاسخ به يكي از

ارزيابي متوازن است كه بستر اصلي مقوله سازمان شده داراي پيشگفتاري با عنوان روش

بنابراين، مطالعه آن براي ورود به موضوع كتاب .محور محسوب مي شود -استراتژي

.ا استراهگش