BPM y BA - IIBA

El BPM desde la perspectiva del Análisis de Negocios

Febrero, 2017 - año 10 Nro. 65

El BPM

desde la perspectiva del

Análisis de Negocios

La Gestión de Procesos de Negocios (BPM)

desde la Perspectiva del Análisis de

Negocios (BA) conforme el IIBA®

por Sergio Salimbeni

Febrero 2017 Basado en el “A GUI D E TO T H E BUS I N ES S A N A LYS I S BODY O F KNOWL EDGE ® v.3”

2 www.activus.com.ar [email protected]

BI & BA - IIBA

Febrero 2017

La Gestión de Proceso de Negocios desde la

Perspectiva del Análisis de Negocios

Introducción

La Gestión de Procesos de Negocios o BPM1, es una

metodología empresarial y disciplina de gestión,

cuyo objetivo es mejorar el desempeño y la

optimización de las organizaciones. Se realiza a

través de la gestión de los procesos que se deben

diseñar, modelar, organizar, documentar y

optimizar en forma continua; por lo tanto, la

Gestión de Procesos de Negocios, puede ser

descripta como un proceso de optimización de

procesos.

La Gestión por Procesos es el entendimiento,

visibilidad, modelado y control de los procesos de

una organización, y representa una serie discreta de

actividades o pasos que pueden incluir personas,

aplicativos, eventos, tareas y organizaciones.

El modelo de gestión por procesos, se refiere al

cambio operacional de la organización, al migrar de

una operación funcional a una operación

administrada por procesos, tal como se observa en

las siguientes ilustraciones.

1 Business Process Management

Ilustración 1 - Organización Funcional

Ilustración 2 - Organización por Procesos

La Perspectiva de la Gestión del Proceso de

Negocios

La Perspectiva de la Gestión de Procesos de

Negocios destaca las características del análisis de

los negocios cuando se practica en el contexto de

desarrollar o mejorar los procesos del mismo.

El BPM es una disciplina de gestión y un conjunto de

tecnologías facilitadoras que:

• se centra en cómo la organización realiza el

trabajo para ofrecer valor a las partes interesadas y

clientes, a través de múltiples áreas funcionales;

• apunta a una visión de entrega de valor que

abarque a toda la organización, y

• ve a la organización a través de una mirada

centrada en el proceso.

http://www.activus.com.ar/


BI & BA - IIBA

Febrero 2017

Una iniciativa BPM ofrece valor al implementar

mejoras en la forma en que se realiza el trabajo en

una organización.

El BPM determina cómo se crean, modifican,

cancelan y gobiernan los procesos manuales y

automatizados.

Las organizaciones que mantienen una visión

centrada en el proceso tratan al BPM como un

esfuerzo contínuo y una parte integral de la gestión

y operación en curso de la organización.

1. Alcance del Cambio

Los analistas de negocio que trabajan dentro de la

disciplina del BPM, pueden abordar un único

proceso con un alcance limitado, o pueden abordar

todos los procesos de la organización.

Los analistas de negocios frecuentemente se

enfocan en cómo los procesos de una organización

pueden ser cambiados para mejorar y cumplir con

los objetivos de la organización.

Los ciclos de vida del BPM generalmente incluyen

las siguientes actividades:

• Diseño: es la identificación de procesos y la

definición de su estado actual, cómo es, y la

determinación de cómo llegar al estado futuro. La

brecha entre estos estados puede utilizarse para

especificar las expectativas de las partes

interesadas acerca de cómo se debe ejecutar el

negocio.

• Modelado: es la representación gráfica del

proceso, el cual se documenta, así como la

comparación del estado actual con el futuro. Esta

fase del ciclo de vida del BPM proporciona la

entrada a los requisitos y la especificación del

diseño de la solución, así como analiza su valor

potencial. La simulación puede utilizar datos

cuantitativos para poder analizar y comparar el

valor potencial de las variaciones en el proceso.

• Ejecución y monitoreo: proporcionan el mismo

tipo de entrada que el modelado, pero en términos

de la ejecución real de los procesos. Los datos

colectados como resultado del flujo real de

procesos empresariales son muy confiables y

objetivos, lo que lo convierte en un activo muy

importante en el análisis del valor y la

recomendación de alternativas para la mejora del

diseño.

• Optimización: es el acto de repetición o iteración

de las fases en curso. Los resultados de la ejecución

y supervisión de procesos de negocio son utilizados

para modificar modelos y diseños de modo que se

eliminen todas las ineficiencias agregando más

valor.

La optimización puede ser una fuente de requisitos

y definiciones de diseño de soluciones que vienen

directamente de las partes interesadas y de la

comunidad de usuarios. La optimización de los

procesos también es una buena manera de

demostrar el valor de una modificación o cambio

sugerido, y justificar iniciativas de mejora de

procesos y productos.

1.1. Amplitud del cambio

El objetivo del BPM es asegurar que la entrega de

valor se optimice en los procesos de extremo a

extremo. Una iniciativa integral de BPM puede

abarcar toda la empresa. Una sola iniciativa de BPM

puede hacer que una organización se vuelva más

centrada en el proceso al proporcionar información

sobre los mismos.

Los procesos de una organización definen lo que

hace y cómo lo hace. Poseer un conocimiento

profundo de sus procesos permite a las partes

interesadas ajustar a los mismos para satisfacer las

necesidades cambiantes tanto de la organización

como de sus clientes.

Las iniciativas individuales pueden mejorar procesos

y subprocesos específicos. La división de procesos



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

mayores y más complejos en subconjuntos más

pequeños y simples, permite a los analistas de

negocio comprender mejor lo que cada proceso

está haciendo y cómo optimizarlos.

1.2. Profundidad de Cambio

Los analistas de negocios utilizan marcos -

“frameworks” - para facilitar el análisis y la

comprensión detallada de los procesos de la

organización. Dichos marcos son conjuntos o

descripciones de procesos para una organización

genérica, industria específica, área profesional o

tipo de flujo de valor.

Los Marcos de BPM definen niveles particulares de

procesos a lo largo de la arquitectura de procesos

de la organización. Como ejemplo, los analistas de

negocio realizan análisis de cadena de suministro

(SCM2) como un medio de evaluar procesos

específicos en una organización. El análisis de la

cadena de suministro se realiza con frecuencia

mediante la descomposición de los procesos a nivel

de grupo en subcomponentes individuales y luego

descomponiéndolos en individuos que realizan

tareas específicas.

Los analistas de negocios que participan en la

gestión de procesos de negocios están

frecuentemente involucrados en actividades de

mejora continua, ya que son a menudo los más

familiarizados con el BPM.

1.3. Valor y soluciones entregados

El objetivo del BPM es mejorar el desempeño

operacional (eficacia, eficiencia, adaptabilidad y

calidad) y reducir los costos y riesgos.

Los analistas de negocios consideran

frecuentemente la transparencia en los procesos y

2 Supply Chain Management

las operaciones como un valor central común de las

iniciativas del BPM.

La transparencia en los procesos y las operaciones

proporciona a los responsables de la toma de

decisiones una visión clara sobre las consecuencias

operacionales de las decisiones relacionadas con los

procesos anteriores.

Los esfuerzos de análisis de negocios a menudo

comienzan con la identificación de la necesidad

comercial de los clientes.

Las necesidades se conocen generalmente como

inductores BPM.

Los inductores de BPM incluyen:

• iniciativas de reducción de costos,

• aumento de la calidad,

• aumento de la productividad,

• competencia emergente,

• gestión de riesgos,

• iniciativas de cumplimiento,

• automatización de procesos de próxima

generación,

• la implementación del sistema básico,

• innovación y crecimiento,

• racionalización posterior a la fusión y adquisición,

• iniciativas de normalización,

• programas de transformación importantes,

• establecimiento de un Centro de Excelencia BPM,

• mayor agilidad, y

• velocidad o procesos más rápidos

1.4. Abordaje de Entrega



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

El abordaje de los entregables para las iniciativas de

BPM a través de las organizaciones, abarca desde

un conjunto de métodos tácticos centrados en la

mejora de los procesos individuales, a una disciplina

de gestión que afecta a todos los procesos de una

organización. El principal propósito de la

transformación del proceso es ayudar a las

organizaciones a identificar, priorizar y optimizar

sus procesos de negocio para ofrecer valor a los

interesados.

Las organizaciones llevan a cabo evaluaciones

periódicas de los procesos clave, y participan en la

mejora continua para lograr y mantener la

excelencia del proceso. El éxito del BPM se puede

medir por lo bien que la iniciativa BPM se alinea con

los objetivos establecidos para el BPM en la

organización.

Existen varios mecanismos que se pueden utilizar

para implementar BPM:

• Re-ingeniería de procesos de negocio: son

métodos que apuntan a procesos principales de

rediseño en toda la empresa.

• Modalidades evolutivas de cambio: son métodos

que tienen objetivos generales establecidos para el

proceso, y luego se implementan cambios

individuales encaminados a poner subprocesos en

línea con esos objetivos.

• Descubrimiento sustancial: estos métodos se

utilizan cuando los procesos organizativos no están

definidos, o si la versión documentada del proceso

es sustancialmente diferente del proceso real en

uso. El descubrimiento sustancial consiste en

revelar los procesos reales y es un método para el

análisis organizacional.

• Análisis comparativo de procesos: compara los

procesos empresariales y las métricas de

desempeño de una organización con los patrones y

mejores prácticas de la industria. Las dimensiones

típicamente medidas son: calidad, tiempo y costo.

• Aplicaciones BPMS especializadas: están

diseñadas para soportar iniciativas de BPM y

ejecutar directamente los modelos de proceso.

Estas aplicaciones son herramientas que

automatizan las actividades de BPM. A menudo, los

procesos de la organización deben cambiarse para

que coincidan con el enfoque automatizado.

Los enfoques de mejora de procesos pueden

clasificarse en función de su punto de origen y si sus

soluciones son principalmente organizativas

(basadas en las personas) o tecnológicas (basadas

en TI3). Las organizaciones pueden entender mejor

la metodología de mejora de procesos, como se

mencionó en el párrafo anterior, para aplicar sobre

la base de los siguientes principios organizativos:

• Desde arriba hacia abajo: las iniciativas son

típicamente orquestadas desde un punto central de

control por la alta dirección, y tienen implicaciones

que abarcan toda la organización, dirigidas a

procesos de extremo a extremo o a partes

importantes del negocio.

• Desde abajo hacia arriba: las iniciativas son

típicamente enfoques tácticos para mejorar los

procesos individuales y flujos de trabajo

departamentales, o subprocesos en partes más

pequeñas de la organización.

• Centrado en las personas: iniciativas en las que el

cambio principal es el de las actividades y los flujos

de trabajo de una organización.

• Centrado en TI: iniciativas centradas con

frecuencia en la automatización de procesos.

1.5. Supuestos principales

La siguiente es una lista de los principales supuestos

de la disciplina BPM:

• Los procesos son generalmente apoyados por

sistemas de tecnología de la información, pero el

3 Tecnologías de la Información



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

desarrollo de esos sistemas no está cubierto por la

mayoría de los métodos BPM. Los analistas de

negocios pueden sugerir requisitos de negocio

adicionales basados en sistemas de TI existentes.

• Las iniciativas de BPM cuentan con el apoyo de la

alta dirección. El analista de negocios puede estar

involucrado en sugerir requisitos de negocios

adicionales basados en estrategias organizacionales.

• Los sistemas BPM requieren de una estrecha

integración con la estrategia organizacional, pero la

mayoría de los métodos no abordan el desarrollo de

la estrategia que está fuera del alcance de esta

perspectiva.

• Las iniciativas de BPM son inter-funcionales y de

extremo a extremo en la organización.

2. Alcance del Análisis de Negocio

2.1 Patrocinador del cambio

Las iniciativas de BPM de toda la empresa suelen

ser comenzadas por ejecutivos que están centrados

en el valor y los resultados, y, a continuación,

vinculan estos objetivos estratégicos a los procesos

de negocio correspondientes.

Las iniciativas de BPM son frecuentemente

provocadas por una situación externa que genera

una necesidad empresarial.

Las prácticas de análisis de negocios se aplican para

desarrollar un caso de negocio para una iniciativa

de BPM.

Las mejoras de un proceso suelen ser iniciadas, o al

menos administradas, por un gestor de procesos en

cualquier nivel de la organización. El alcance del

proceso o subproceso generalmente determina la

autoridad del gestor de procesos.

2.2. Objetivos del Cambio

Los posibles objetivos principales del Cambio para

una iniciativa de BPM son:

• Cliente: es el principal interesado en cualquier

iniciativa de BPM. El foco principal está en el cliente

externo pero los clientes internos también son

considerados. Dado que BPM está centrado en el

cliente por naturaleza, el cliente forma parte de las

iniciativas de BPM con el fin de validar la efectividad

del cambio de proceso. Involucrar temprano al

cliente en la iniciativa minimiza el riesgo de fracaso

asegurando que las metas de entrega del proceso

estén alineadas con las expectativas del cliente.

• Regulador: es una parte interesada en cualquier

iniciativa de BPM debido a la evolución de los

requisitos hacia el cumplimiento y la gestión de

riesgos por parte de algunas organizaciones. Los

reguladores pueden desencadenar una iniciativa de

BPM debido a los cambios en las regulaciones en

asuntos tales como seguridad pública,

transparencia, igualdad de oportunidades y no

discriminación.

• Propietario del Proceso: es el actor clave en

cualquier iniciativa de BPM y tiene la

responsabilidad y autoridad para tomar la decisión

final sobre cualquier cambio en los procesos

afectados. El propietario del proceso también es

responsable de medir el desempeño del mismo.

• Participantes del proceso: son las partes

interesadas que participan directa o indirectamente

en el proceso que se está evaluando. Estos

participantes definen las actividades del proceso.

Con el fin de garantizar que los intereses de los

participantes en el proceso se cumplan, el

propietario del proceso se compromete durante el

diseño del mismo.

• Gerente de Proyecto: administra la iniciativa BPM

y es responsable de decisiones de entrega y

conducción. El Gerente del proyecto trabaja con un

equipo que incluye analistas de procesos,

propietarios de procesos y diseñadores de

procesos. El Gerente del proyecto es responsable de



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

la planificación, programación, gestión de la

comunicación, gestión del cambio y gestión del

riesgo.

• Equipo de Implementación: convierte los planes

de la iniciativa BPM en funcionamiento de los

procesos empresariales. El éxito de una iniciativa de

BPM es la capacidad de integrar todas las funciones

que satisfacen las necesidades del cliente.

2.3. Posición del Análisis de Negocio

Los analistas de negocios que trabajan dentro de la

disciplina de gestión de procesos de negocios

pueden asumir una variedad de funciones, a saber:

• Arquitecto de procesos: responsable de modelar,

analizar, desplegar, monitorear y mejorar en forma

continua los procesos de negocio. Un Arquitecto de

procesos sabe cómo diseñar procesos de negocio y

cómo mejorar procesos manuales o automatizados

en una plataforma BPM. Los arquitectos de

procesos dirigen y toman decisiones sobre qué

conocimiento de proceso, metodología y tecnología

se requieren para cumplir con los objetivos de la

organización con respecto a una iniciativa de BPM

en particular. Mejoran y transforman procesos de

negocio en plantillas de proceso técnicamente

mejoradas y ejecutables. Dependiendo de la

iniciativa de BPM, los arquitectos de procesos

pueden estar enfocados en la administración del

desempeño del negocio, o en la tecnología de

mapeo para las operaciones comerciales. Los

arquitectos de procesos son responsables de

desarrollar y mantener estándares y el repositorio

de modelos de referencia para productos y

servicios, procesos empresariales, indicadores clave

de desempeño (KPI4) y factores críticos de éxito

(CSF5). Están involucrados en el análisis de procesos

y en iniciativas de transformación.

4 Key Perfomance Indicators 5 Critical Success Factors

• Analista de Procesos / Diseñador: tiene un

conocimiento detallado del proceso, habilidades e

interés. Son expertos en documentar y comprender

el diseño de procesos junto con las tendencias de

desempeño. Los analistas / diseñadores de procesos

tienen interés en la optimización de procesos de

negocios con el fin de aumentar el desempeño

general de la empresa. Esta meta requiere de una

comprensión del proceso detallado e incluye

realizar el análisis necesario para la optimización del

proceso.

Realizan el análisis y la evaluación de los procesos

en marcha, evalúan las opciones alternativas de

diseño del proceso, y hacen recomendaciones para

el cambio basadas en diversos marcos.

• Modelador de Procesos: captura y documenta

los procesos empresariales (tanto actuales como

futuros). El modelador de procesos es con

frecuencia un analista de procesos que trabaja para

documentar un proceso para la implementación o

soporte de un sistema de tecnología de la

información. El analista de proceso / diseñador y las

funciones de modelador de proceso

frecuentemente residen dentro de una sola

posición.

Ilustración 3 - Roles del Analista de Negocios en una iniciativa BPM

2.4. Resultados del Análisis de Negocios

Los Resultados para analistas de negocio que

trabajan dentro de la disciplina del proceso de

negocio Incluyen:

• modelos de procesos empresariales,



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

• reglas del negocio,

• mediciones del desempeño del proceso,

• decisiones empresariales, y

• evaluación del desempeño del proceso.

Modelos de procesos empresariales

Los modelos de procesos de negocio comienzan al

más alto nivel como un modelo de extremo a

extremo de todo el proceso, y pueden llegar a ser

tan específicos como modelar un flujo de trabajo

determinado.

Los modelos de procesos de negocio sirven como

salida y punto de partida para el análisis del

proceso. Están divididos en modelos de estado

actual (tal como está) y futuro estado (a-ser). Los

modelos de estado actuales representan el proceso

tal como funciona actualmente, sin ninguna mejora.

El modelo de estado futuro prevé cómo se vería el

proceso si se incorporan todas las opciones de

mejora. El beneficio de desarrollar el modelo de

estado actual es justificar la inversión en el proceso

permitiendo al analista de negocios medir el efecto

de las mejoras del proceso y dar prioridad a los

cambios en el proceso. Los modelos de transición

describen los estados provisionales requeridos para

pasar del proceso de estado actual al proceso de

estado futuro.

Reglas del negocio

Las reglas del negocio orientan los procesos

empresariales y están destinadas a afirmar la

estructura del negocio o controlar el

comportamiento del mismo. Las reglas de negocio

se identifican durante la elicitación6 de los

requisitos y el análisis del proceso, y, a menudo, se

centran en los cálculos de negocio, los problemas

6 Traspaso de información

de control de acceso y las políticas de una

organización. La clasificación de las reglas de

negocio puede ayudar a decidir cómo se

implementarán mejor. El análisis de reglas de

negocio brinda información sobre cómo funciona el

negocio y cómo los procesos contribuyen a alcanzar

las metas y objetivos de la organización. Los

analistas de negocios analizan las razones de la

existencia de una regla de negocio y estudian su

impacto en el proceso de negocio antes de

mejorarlo o rediseñarlo. Las reglas empresariales

pueden ser asignadas, en su caso, a procesos

individuales a través de las decisiones que influyen,

a menos que estén relacionadas estrictamente con

el desempeño del proceso.

Mediciones de desempeño del proceso

Las medidas de desempeño del proceso son

parámetros que se utilizan para identificar

oportunidades de mejora de procesos. Las medidas

de desempeño del proceso se definen y despliegan

para asegurar que los procesos estén alineados con

las necesidades del negocio y los objetivos

estratégicos de la organización. Las medidas de

desempeño del proceso pueden abordar muchos

aspectos de un proceso incluyendo calidad, tiempo,

costo, agilidad, eficiencia, efectividad, capacidad de

respuesta, adaptabilidad, flexibilidad, satisfacción

del cliente, velocidad, variabilidad, visibilidad,

variedad, reelaboración y volumen.

Muchas de las medidas de desempeño del proceso

buscan medir la efectividad y la eficiencia del

proceso, así como el grado en que se alcanzan los

objetivos del mismo. Cuando se despliegan en toda

la empresa, las medidas de desempeño del proceso

pueden indicar el nivel de madurez de la cultura del

proceso en una organización y generar una

comprensión compartida del desempeño del

proceso. Las medidas de desempeño son claves

para definir los acuerdos de nivel de servicio en los

que una organización presta servicios a sus clientes.



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

Decisiones empresariales

Las decisiones empresariales son un tipo específico

de tarea o actividad en un proceso de negocio que

determina cuál de un conjunto de opciones será

actuado por el proceso.

Las decisiones deben ser tomadas (usando una

tarea o actividad) y luego actuar sobre (a menudo

con una compuerta o rama en el proceso). Las

decisiones pueden ser manuales o automatizadas,

se modelan de forma independiente y se describen

mejor utilizando reglas empresariales. Las reglas de

decisión, a menudo implementadas a través de un

motor de reglas de negocio, permiten automatizar

estas decisiones empresariales.

Evaluación del desempeño del proceso

El éxito de cualquier iniciativa de BPM se basa en la

intención y la capacidad de medir y supervisar

continuamente el desempeño de los procesos de

negocio objetivo. La evaluación puede ser estática y

documentarse con informes de evaluación y

cuadros de mando, o dinámica y ser entregada a

través de paneles. Proporciona la información

necesaria a los responsables de la toma de

decisiones de una organización para redistribuir y

ajustar los recursos con el fin de cumplir con las

metas de desempeño del proceso.

3. Marcos, metodologías y técnicas

3.1. Marcos

La siguiente tabla enumera los marcos que se usan

comúnmente dentro de la disciplina de

administración de procesos empresariales.

BPM Frameworks

Framework Breve Descripción

ACCORD Un marco metodológico que

mapea modelos de estado

actual, así como datos no

estructurados, a modelos

conceptuales.

eTOM - Enhanced

Telecommunications

Operations Map

Un marco jerárquico

desarrollado para la industria

de las telecomunicaciones que

ha sido adoptado por otras

industrias orientadas al

servicio.

GSRM - Governments

Strategic

Reference Model

Un marco de ciclo de vida que

proporciona procesos y

patrones genéricos de gobierno

para cada etapa de la madurez

organizacional.

MIPI - Model based and

Integrated Process

Improvement

Un marco cíclico cuyas etapas

incluyen evaluar la preparación,

esbozar el proceso bajo

revisión, detallar la recopilación

de datos, formar el modelo del

proceso actual, evaluar y

rediseñar el proceso,

implementar procesos

mejorados y revisar el proceso.

PCF - Process Classification

Framework

Un marco de clasificación que

detalla los procesos y se utiliza

para el benchmarking y la

medición del desempeño.

3.2 Metodologías

En la siguiente tabla se enumeran las metodologías

que se utilizan comúnmente en la disciplina de

gestión de procesos empresariales.

Metodología Breve Descripción

ACM - Adaptive Case

Management

Método utilizado cuando los

procesos no son fijos o estáticos

por naturaleza y tienen mucha

interacción humana. Un proceso

ACM puede ser diferente cada

vez que se realiza.

BPR - Business Process

Reengineering

El fundamental replanteamiento

y rediseño de los procesos de

negocio para generar mejoras en

las medidas críticas de

desempeño, tales como costo,

calidad, servicio y velocidad.

CI - Continuous

Improvement

El monitoreo y ajuste continuo de

los procesos existentes para



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

acercarlos a metas o metas de

desempeño. Esto representa un

compromiso permanente de la

organización para cambiar y debe

ser una parte importante de su

cultura.

Lean Una metodología de mejora

continua que se centra en la

reducción de desperdicios en un

proceso, definido como un

trabajo que el cliente del proceso

no pagará.

Six Sigma Una metodología de mejora

continua que se centra en la

eliminación de las variaciones en

el resultado de un proceso. Está

orientado estadísticamente y

centrado en los datos de

desempeño.

TOC - Theory Of

Constraints

Una metodología que mantiene

el desempeño de una

organización puede ser

optimizada mediante el manejo

de tres variables: 1)el desempeño

de un proceso, 2)el gasto

operacional para producir ese

desempeño y 3)el inventario de

productos.

El desempeño de un proceso está

dominado por una restricción

clave en un momento dado, y el

proceso sólo puede ser

optimizado mejorando el

desempeño de esa restricción.

TQM - Total Quality

Management

Una filosofía de gestión que se

atiene al principio subyacente de

que los procesos de la

organización deben proporcionar

al cliente y a las partes

interesadas, tanto internas como

externas, productos y servicios de

la más alta calidad y que estos

productos o servicios cumplen o

exceden las expectativas de los

clientes y de las partes

interesadas.

3.3. Técnicas

La tabla siguiente enumera técnicas que no se

incluyen en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK7®

y que se usan comúnmente en la disciplina de BPM.

Técnica Breve Descripción

Análisis de Costos Una lista del costo por actividad

totalizado para mostrar el costo

detallado del proceso y es

utilizada con frecuencia por las

empresas para obtener una

comprensión y apreciación del

costo asociado a un producto o

servicio. El análisis de costos

también se conoce como costo

por actividad o costo basado en

actividades ABC.

CTQ - Critical to Quality Un conjunto de diagramas, en

forma de árboles, que ayudan a

alinear los esfuerzos de mejora

del proceso con los

requerimientos del cliente. CTQ

es una técnica utilizada en Six

Sigma, pero no es exclusiva de

ella.

Cycle-time Analysis El análisis de tiempo de ciclo es

un análisis del tiempo que cada

actividad toma dentro del

proceso. El análisis del tiempo

de ciclo también se conoce

como análisis de duración.

DMADV - Define Measure

Analyze Design

Verify

Una hoja de ruta estructurada

basada en datos utilizada para

desarrollar procesos nuevos o

mejorar los existentes. DMADV

es una técnica utilizada en Six

Sigma pero no es exclusiva de

ella.

DMAIC - Define Measure

Analyze Improve

Control

Una hoja de ruta estructurada

basada en datos usada para

mejorar los procesos. DMAIC es

una técnica utilizada en Six

Sigma pero no es exclusiva de

ella.

DBR - Drum-Buffer-Rope Un método usado para

asegurar que la restricción del

sistema siempre funcione a la

máxima salida posible,

asegurando que haya

suficiente buffer (regulador) de

materiales justo antes de la

7 Business Analysis Body of Knowledge



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

restricción para mantenerlo

ocupado continuamente.

Puede usarse en BPM para

asegurar la eficiencia del

proceso.

FMEA Failure Mode and

Effect Analysis

Un método sistemático de

investigación de fallas y

defectos de procesos e

identificación de posibles

causas. FMEA es una técnica

que ayuda a localizar

problemas en el “as-is”,

procesarlos y corregirlos.

House of Quality/

Voice of Customer

Una matriz que relaciona los

deseos del cliente y las

características del producto con

las capacidades de una

organización. Es una técnica

que podría ser utilizada en el

desarrollo de los procesos

futuros.

IGOE - Entradas, Guía,

Salidas, Activadores

Un diagrama que describe el

contexto de un proceso,

enumerando las entradas y

salidas del mismo, las guías que

se utilizan para informar la

ejecución del proceso y las

herramientas de apoyo y la

información requerida por él.

Kaizen Event Un esfuerzo enfocado y rápido

para mejorar la entrega de

valor en una actividad o

subproceso específico.

Simulación de Proceso Un modelo del proceso y un

conjunto de variables aleatorias

que permitan evaluar múltiples

variaciones de un proceso y

desarrollar una estimación de

su desempeño en condiciones

reales.

SIPOC - Suppliers Inputs

Process Outputs

Customers

Una tabla que resume las

entradas y salidas de múltiples

procesos. También conocido

como COPIS, que es

simplemente SIPOC deletreado

hacia atrás.

TOC - Teoría de las

restricciones, procesos de

pensamiento

Un conjunto de modelos de

causa y efecto lógicos utilizados

para diagnosticar conflictos,

identificar las causas raíz de los

problemas y definir los estados

futuros de un sistema que

resuelva con éxito esas causas

raíz.

Los procesos de pensamiento

de TOC son una técnica que

ayuda a localizar problemas en

el proceso tal cual y corregirlos

al desarrollar los procesos.

Análisis de Valor Agregado Mira, para el cliente, el

beneficio agregado en cada

paso de un proceso, con el fin

de identificar oportunidades de

mejora.

Análisis del flujo de valor Se utiliza para evaluar el valor

agregado por cada área

funcional de una empresa al

cliente, como parte de un

proceso de extremo a extremo.

5Ws - Who What When

Where Why

Un conjunto de preguntas que

forman la base para la

recopilación de información

básica.

Los 5Ws también pueden

incluir “Cómo” para convertirse

en los 5Ws y un H.

4. Competencias Subyacentes

Los analistas de negocios que trabajan dentro de la

disciplina de la gestión de procesos de negocios son

necesarios para desafiar el statu quo, profundizar

para entender las causas de un problema, evaluar

por qué las cosas se están haciendo de una manera

particular, y animar a los expertos ideas y enfoques

para hacer sus procesos más efectivos. También se

les exige que comprendan, articulen y se muevan

entre las opiniones internas y externas de los

procesos bajo análisis.

Debido a los efectos que los cambios en los

procesos tienen en los hábitos de trabajo de las

personas, las habilidades de interacción son valiosas

en una iniciativa de BPM. Los analistas de negocios

negocian frecuentemente y arbitran entre

individuos con diferentes opiniones, y exponen y

resuelven conflictos entre diferentes grupos dentro

de la organización. El analista de negocios es un

facilitador neutral e independiente del cambio.

Es probable que las iniciativas de BPM involucren a

todos los niveles de la organización y el analista de

negocios deba comunicarse tanto dentro de los



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

límites de la organización, así como fuera de la

misma.

5. Impacto en las Áreas de Conocimiento

En este apartado se explica cómo se asignan las

prácticas de análisis de negocio específicas en la

gestión de procesos empresariales a las tareas y

prácticas de análisis de negocio definidas en la Guía

BABOK®. Esta sección también describe cómo cada

área de conocimiento se aplica o se modifica dentro

de la disciplina de administración de procesos

empresariales.

Cada área de conocimiento enumera técnicas

relevantes para una perspectiva de gestión de

procesos de negocio. Las técnicas de la guía

BABOK® se encuentran en el capítulo Técnicas de la

Guía BABOK® y serán descriptas detalladamente en

nuestros futuros artículos.

Existen otras técnicas de análisis de negocios que

no se encuentran en dicho capítulo, pero se

consideran particularmente útiles para los analistas

de negocios que trabajan en la disciplina de gestión

de procesos de negocio. Esto no pretende ser una

lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar

los tipos de técnicas utilizadas por los analistas de

negocios al realizar las tareas dentro del área de

conocimiento.

5.1. Planificación y monitoreo del análisis de

negocios

La elaboración progresiva es común en la

planificación de las iniciativas de BPM debido al

hecho de que la cantidad de información disponible

para una planificación completa puede ser limitada

en las etapas iniciales. Las iniciativas de BPM

implican actividades de mejora continua y una

causa común de fracaso de las iniciativas de BPM es

el fracaso en planificar el monitoreo continuo del

efecto de los cambios en el proceso. En las

iniciativas de BPM, el enfoque inicial del trabajo de

análisis de negocios consiste en analizar y mejorar

el proceso empresarial antes de examinar la

tecnología utilizada para soportar el proceso y

cualquier cambio que pudiera ser necesario para las

aplicaciones de software o los procedimientos de

trabajo.

Técnicas de la guía BABOK®

• Estimación

• Seguimiento de ítems o artículos

• Modelado de procesos

• Revisiones

• Lista de interesados, Mapa o Personas

• Talleres

Otras técnicas de análisis de negocios

• Entradas, Guía, Salidas, Activadores (IGOE-

Inputs, Guide, Outputs, Enablers-)

5.2. Elicitación y colaboración

Para que la iniciativa BPM sea exitosa, el alcance de

la iniciativa y el alcance del proceso afectado deben

ser definidos y entendidos. El modelado de

procesos y el análisis de partes interesadas se

utilizan generalmente durante la fase de elicitación

de una iniciativa de BPM. Durante la elicitación, el

analista de negocios se centra en la causa y el

efecto de ambos, el cambio de los procesos

existentes y mantener los procesos como son a

través de la elicitación y el esfuerzo de

colaboración. A medida que se cambia un proceso

existente, se considera el efecto de cualquier

mejora de proceso identificada en la organización,

las personas y la tecnología.



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

Los mapas de procesos son una herramienta

importante para impulsar la elicitación en las

iniciativas de BPM y las partes interesadas son

frecuentemente consultadas durante su desarrollo.

La elicitación y la colaboración eficaz son

fundamentales en el análisis del modelo de proceso

y en el trabajo de diseño.

Los cambios en el proceso pueden tener impactos

significativos en toda la organización, por lo que la

gestión de las partes interesadas y sus expectativas

es particularmente crítica. Sin una gestión eficaz de

los accionistas, los cambios en el proceso pueden

no ser implementados con éxito o los cambios

pueden no cumplir con las metas y objetivos de la

organización.


• Tormenta de ideas

• Análisis de documentos

• Grupos focales

• Análisis de interfaces

• Entrevistas

• Métricas e indicadores clave de desempeño (KPI)

• Observación


• Prototipos

• Revisiones

• Análisis de Causa Raíz

• Modelado del Alcance


• Encuesta o cuestionario

• Casos de uso y escenarios

• Historias de usuario

• Talleres


• Casa de Calidad / Voz del Cliente

5.3. Gestión del ciclo de vida de los requisitos

E BPM es un conjunto de enfoques que se centran

en las formas de ofrecer valor a través de múltiples

áreas funcionales a través de una lente centrada en

el proceso. La entrega de valor adicional suele estar

relacionada con la realización deliberada de

cambios, pero también podría resultar de una

solicitud o revisión de procesos ad-hoc.

El impacto de las actividades de BPM en la gestión

del ciclo de vida de los requisitos es importante, ya

que puede eliminar las necesidades del negocio, lo

que resulta en nuevos cambios de diseño,

codificación, implementación y posterior a la

implementación. Es responsabilidad del analista de

negocios mantener esta conexión y asegurar que la

comunicación se lleve a cabo de manera efectiva

con las partes interesadas y los propietarios de

procesos que son los tomadores de decisiones

finales cuando se trata de procesos, cambios y

soluciones de soporte.

La documentación de los procesos de negocio está

disponible para todas las partes interesadas, ya que

se utiliza en la operación diaria del negocio. Si el

proceso se automatiza a través de un BPMS, la

representación del proceso puede ser directamente

ejecutable.


• Criterios de aceptación y evaluación

• Gestión de reservas



BI & BA - IIBA

Febrero 2017


• Análisis de reglas de negocio

• Análisis de necesidades no funcionales

• Priorización

• Análisis de procesos


• Prototipos

• Modelado del Alcance

• Talleres


• ninguna

5.4. Análisis de la estrategia

En un contexto de BPM, el análisis de la estrategia

implica comprender el papel que desempeña el

proceso en una cadena de valor empresarial. Como

mínimo, debe considerarse cualquier proceso que

interactúe con los procesos afectados por la

iniciativa.

Es probable que el estado actual sea descrito por la

cadena de valor de “como si” y las medidas de

desempeño actuales para el proceso de negocio. El

estado futuro será descripto por la cadena de valor

y las medidas de rendimiento objetivo. Los métodos

de mejora continua pueden centrarse simplemente

en las medidas de rendimiento para determinar la

estrategia. La estrategia de cambio implicará la

identificación de posibles cambios en el proceso.



• Descomposición funcional

• Entrevistas

• Lecciones aprendidas

• Análisis de procesos



• Drum-Buffer-Rope

• Casa de Calidad / Voz del Cliente

• IGOE

• Procesos de pensamiento TOC

5.5. Análisis de los requisitos y definición del

diseño

El análisis de los requisitos y la definición del diseño

se centrarán en la definición del modelo de

proceso. Es probable que la arquitectura de

requisitos incluya el modelo del proceso, las reglas y

decisiones empresariales asociadas, los requisitos

de información y la estructura organizativa. Las

opciones de solución típicamente incluyen cambios

en TI necesarios para dar soporte al proceso,

subcontratación de aspectos del proceso y cambios

similares.


•Benchmarking y análisis de mercado

•Análisis de reglas de negocio

•Modelado de decisiones

•Estimación

•Descomposición funcional



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

• KPIs

•Priorización

•Prototipos

•Modelado del Alcance

•Lista de interesados, Mapa o Personas

•Talleres


• Evento Kaizen

• Simulación de procesos

5.6. Evaluación de la solución

La evaluación de la solución ocurre repetidamente

durante las iniciativas de BPM con el fin de evaluar

el rendimiento del proceso de negocio. A medida

que los procesos son evaluados para diferentes

escenarios, pueden ser refinados y los resultados

son monitoreados. Las tareas de evaluación de la

solución proporcionan información sobre la

comprensión del impacto de las mejoras de proceso

y el valor proporcionado por el cambio del proceso

empresarial. La solución también puede implicar la

minería de procesos que utiliza técnicas tales como

pistas de auditoría o registros de transacciones para

obtener detalles del proceso.

La tarea de rendimiento de la solución de análisis se

realiza para comprender las diferencias entre el

valor potencial y el valor real. Este análisis se realiza

para descubrir por qué existe una variación entre el

potencial y el valor real, para determinar si una

solución puede funcionar mejor u obtener más

valor. La evaluación examina las oportunidades o

limitaciones de la solución implementada, cómo

satisface las necesidades o cómo podría mejorarse.

Esto puede desencadenar una mayor optimización

del proceso y una repetición del ciclo de vida del

BPM.


• Criterios de aceptación y evaluación

• Balanced Scorecard

• Benchmarking y análisis de mercado


• Análisis de Capacidad Empresarial

• Análisis de reglas de negocio

• Análisis de decisiones


• Estimación

• Entrevistas

• KPIs

• Observación

• Modelación Organizacional


• Revisiones

• Análisis y Gestión de Riesgos

• Análisis de Causa Raíz


• Encuesta o cuestionario

• Análisis FODA


• Evento Kaizen

• FMEA



BI & BA - IIBA

Febrero 2017

• Simulación de procesos

• Análisis del flujo de valor

CONCLUSIONES

La Gestión de Procesos de Negocios, desde la

perspectiva de la disciplina del Análisis de Negocios,

se practica con el fin de desarrollar o mejorar los

procesos de una organización.

El BPM (Business Process Management) es una

disciplina de gestión y un conjunto de tecnologías

facilitadoras que se centra en cómo la organización

realiza el trabajo para ofrecer valor a las partes

interesadas, incluyendo obviamente a sus clientes,

a través de múltiples áreas funcionales; apunta a

una visión de entrega de valor que abarque a toda

la organización, y ve a la misma a través de una

mirada centrada en el proceso. El IIBA™ aborda esta

temática desde la mirada del Analista de Negocios.

Sergio Salimbeni

[email protected]


BPM y BA - IIBA

Engineering

Transcript of BPM y BA - IIBA