Bouwen aan organisatie identiteit DEF...Het boek is dan ook opgezet vanuit de drie-eenheid:...

5

INHOUDSOPGAVEVoorwoord 9

Introductie 11

Opzet van het boek 13

DEEL I ORGANISATIE IDENTITEIT ALS FUNDAMENT

1 Naar een strategische en geïntegreerde benadering van corporate branding 171.1 Veranderend denken over corporate branding 20

1.1.1 Reden 1: noodzaak alignement organisatiecultuur 221.1.2 Reden 2: merkoriëntatie en winstgevendheid 271.1.3 Reden 3: vormgeven aan een collectieve ambitie 28

1.2 De uitdaging: bouwen aan organisatie identiteit 301.3 Samenvatting 32

2 De essenties van organisatie identiteit 332.1 Vijf hardnekkige mythes 342.2 Organisatie identiteit en identificatie 37

2.2.1 Identiteit als handelingsperspectief 382.2.2 Identiteit als unieke constellatie 412.2.3 Niveaus van identificatie 432.2.4 Motieven voor identificatie 45

2.3 Identiteit vormt organisatie en reputatie 472.3.1 Identiteit is een voorwaarde voor doelgerichte samenwerking 482.3.2 Identiteit harmoniseert individu en organisatie 482.3.3 Identiteit beïnvloedt waarneming en betekenisgeving 492.3.4 Identiteit stuurt interactie tussen organisatie en doelgroepen 502.3.5 Identiteit is de basis voor zelfrepresentatie 512.3.6 Identiteit beïnvloedt issuedetectie en reactie 51

2.4 Hoe identiteit wordt gevormd 522.4.1 Processen tussen cultuur en imago 532.4.2 Behoeften en belangen vanuit management-, medewerker- en

klantperspectief 552.4.3 Bronnen voor identiteitsconstructie op individueel niveau 58

2.5 Samenvatting 63

6

INHOUDSOPGAVE

DEEL II IMPLICATIES VOOR (MERK)STRATEGIE

3 Positioneren 673.1 Positioneren: creëren van een relevant en onderscheidend

handelingsperspectief 683.1.1 Traditioneel onderscheid tussen business- en merkpositionering 683.1.2 Wederzijdse consequenties van business- en merkpositionering 703.1.3 Identiteit stuurt ook keuzes in het businessdomein 713.1.4 Coherentie als succesfactor 71

3.2 Naar één centraal handelingsperspectief 723.2.1 De vijf pijlers van een centraal handelingsperspectief 733.2.2 De eerste pijler: waartoe bestaan wij? 733.2.3 De tweede pijler: wat zijn wij? 763.2.4 De derde pijler: hoe maken wij verschil voor klanten? 783.2.5 De vierde pijler: waarin excelleren wij? 793.2.6 De vijfde pijler: wat vinden wij belangrijk? 79

3.3 Kwaliteitseisen aan het handelingsperspectief 833.3.1 Aansluiten bij trends en ontwikkelingen 833.3.2 Verbinden van management-, klanten medewerkerperspectief 843.3.3 Valideren voorkomt narcisme 863.3.4 Interne consistentie geeft duurzaam concurrentievoordeel 863.3.5 Plausibiliteit geeft geloofwaardigheid, vertrouwen en beweging 87

3.4 Het proces 873.4.1 Een collectief proces 883.4.2 Inside-out én outside-in 88

3.5 Samenvatting 90

4 Merkportfoliostrategie 934.1 Van marketingvraagstuk naar identiteitsvraagstuk 94

4.1.1 Organisatiemerken centraal 944.1.2 Van labels naar handelingsperspectieven 954.1.3 Merkportfolio- en organisatie-inrichting zijn verbonden 954.1.4 Merkportfoliovraagstukken zijn verandervraagstukken 96

4.2 Taak van de merkportfolio 974.3 Drie kenmerken van een effectieve merkportfolio 98

4.3.1 Efficiëntie: resources en helderheid 994.3.2 Toegevoegde waarde: relevantie en onderscheid 994.3.3 Synergie: imago en organisatie 100

7

INHOUDSOPGAVE

4.4 Strategisch keuzekader 1004.4.1 Meerdere strategieën tegelijk 1014.4.2 Merkassociatietransfer is extern en intern sturend 1024.4.3 Opties binnen het strategisch keuzekader 103

4.5 Overwegingen vanuit drie perspectieven 1104.51 Managementperspectief 1104.5.2 Klantperspectief 1114.5.3 Medewerkerperspectief 112

4.6 Keuzes maken 1134.6.1 Scheid de discussie over handelingsperspectieven en labels 1134.6.2 Transparant en valide overzicht van argumenten 1144.6.3 Collectief proces 1144.6.4 Maatwerk 1154.6.5 Realiseer alignement 115

4.7 Samenvatting 115

DEEL III DE ORGANISATIEKANT VAN MERKVRAAGSTUKKEN

5 De merkgerichte organisatie 1195.1 Merkgerichte organisaties 1205.2 Negen dimensies van merkoriëntatie 122

5.2.1 Benaderingswijze 1235.2.2 Participatie topmanagement 1235.2.3 Taakverdeling en verantwoordelijkheden 1235.2.4 Ontwikkelen en beschermen van de identiteit 1245.2.5 Implementatie waardengedreven organisatie 1245.2.6 Operationele ontwikkeling 1245.2.7 Opbouwen en onderhouden van relaties met alle stakeholders 1255.2.8 Evaluatie: doelen stellen, meten en leren 1255.2.9 Customer insight 125

5.3 Vijf uitdagingen 1275.3.1 Topmanagement on board 1275.3.2 Focus op signature processes 1285.3.3 Het merkontkoppelpunt 1335.3.4 Organisatie van marketing en communicatie 1345.3.5 Meten van identiteit 135


8

INHOUDSOPGAVE

6 Verandering en verankering van identiteit 1396.1 Identiteit en verandering 140

6.1.1 Bronnen van weerstand 1416.1.2 Proces van ontwikkeling en verandering 1446.1.3 Vier aspecten van het veranderproces 145

6.2 Zestien inzichten 1466.2.1 Reflecteren 1466.2.2 Definiëren 1506.2.3 Leiden 1536.2.4 Verankeren 157


Tot slot 163

9

VOORWOORDIdentiteit gaat over het verhaal van de organisatie. Dat verhaal wordt op drie

momenten geschreven. In de toekomst. In het heden. En in het verleden. We schrijven het verhaal in de toekomst doordat we ons een beeld vormen over ‘wat de organisatie kan worden’. We schrijven het in het heden doordat we actief invulling geven aan het verhaal dat we voor ons zien met ons ‘handelen’. Bovendien schrijven we het in het verleden, doordat we terugkijken in de tijd en betekenis geven aan wat de organisatie volgens ons is geweest. Dat is vervolgens weer een basis om vooruit te kijken en na te denken over de toekomst van de organisatie.

Hetzelfde geldt – voor mij althans, maar ik denk voor velen – voor het schrij-ven van een boek. Ook dit boek is op deze drie momenten geschreven. De hoofdlijnen ervan heb ik tien jaar geleden al geschreven, toen ik, net van de universiteit, ging wer-ken bij de Positioneringsgroep. Het concept ‘organisatie identiteit’ kende ik nog niet, maar toen al was er ergens de overtuiging dat merkvraagstukken feitelijk ook organi-satievraagstukken zijn en niet voornamelijk marketing- en communicatievraagstukken. De competenties, cultuur en cognitie van de organisatie zijn die de basis vormen voor het bouwen van een sterk corporate merk. In de afgelopen tien jaar zijn die hoofd -lijnen steeds scherper geworden en de kaders, die door die hoofdlijnen ontstonden, steeds verder ingevuld. Door de adviesopdrachten waaraan ik mocht werken. Door me te verdiepen in de thema’s ‘organisatie identiteit’ en ‘organisatieverandering’. En door een groeiende stroom aan onderzoek die me steeds weer bevestigde in de potentie van dit idee. Tegelijkertijd is dit boek geschreven door terug te kijken. Dan blijkt dat ik al tijdens mijn tienerjaren een ervaring had met de dynamiek van organisatie identi-teit (zie paragraaf 2.2.4 over ‘motieven voor identificatie’). Het boek is de optelsom van al mijn ervaringen tot nu toe, gestructureerd in een logisch samenhangend verhaal. Ik hoop althans dat u van die structuur en samenhang overtuigd bent na het lezen er-van.

De meeste verhalen schrijven we niet alleen voor onszelf. Wij schrijven ze om ze met anderen te delen. Om anderen te inspireren. Om hen er hun voordeel mee te laten doen en zichzelf te verbeteren. Om hen de mogelijkheid te geven zich aan ons te verbinden omdat ze zich in het verhaal herkennen. En om gezamenlijk verder vorm te geven aan dat verhaal. Dat geldt voor het verhaal van organisaties en dat geldt voor het verhaal in dit boek. Ik hoop dat mijn verhaal inspireert, dat – mede dankzij dit boek – organisatie identiteit een thema is waar steeds meer mensen zich mee verbonden voelen en dat steeds meer mensen doelgericht en doelbewust vorm willen en kunnen geven aan de identiteit van hun organisatie.

10

VOORWOORD

Een verhaal schrijf je niet alleen. Het verhaal van de organisatie wordt geschre-ven door meerdere mensen, door steeds weer nieuwe mensen en door mensen van bin-nen én buiten de organisatie. Ook een boek schrijf je niet alleen. Zonder inspiratie te krijgen van anderen die schrijven en verhalen vertellen over organisatie identiteit was dit boek er niet geweest. Dan had ik mij niet aan het thema organisatie identiteit kun-nen verbinden en er vervolgens zelf weer vorm aan kunnen geven. Bovendien had ik dit boek niet kunnen schrijven zoals het nu is, zonder de feedback van anderen op eerdere versies van de tekst. Mijn dank gaat wat dat betreft uit naar: Mignon van Halderen, Koenraad van Hasselt, Wiro Kuipers, Evert Haverkamp , Wim Elving en Aty Boers.

Bovendien wil ik voor de nodige taalkundige correcties heel graag mijn moeder bedanken.

En natuurlijk gaat mijn dank – en liefde – uit naar Janne, Isa en Bruno! Voor het mooie verloop van het andere verhaal in mijn leven en de ruimte om dit verhaal te schrijven.

Tibor van BekkumAmsterdam, september 2013

11

INTRODUCTIEWeinig concepten spelen zo’n centrale rol in het functioneren van een organisatie

als organisatie identiteit. Identiteit maakt doelgerichte samenwerking mogelijk, geeft richting aan strategische en operationele keuzes, harmoniseert het denken en doen van individuen met dat van de organisatie en beïnvloedt hoe organisaties zich manifesteren richting hun omgeving en hoe ze hun reputatie opbouwen. Bovendien is sturen op een relevante en onderscheidende organisatie identiteit de basis voor een sterk corporate merk, het vergroten van de winstgevendheid en succesfactor voor cultuurverandering.

Dit boek laat zien hoe merk en organisatievraagstukken vervlochten zijn. Het laat zien hoe het corporate merk doelgericht en doelbewust ingezet kan worden om vorm te geven aan de identiteit van de organisatie. Bovendien laat het boek zien hoe organisatie identiteit, andersom, de basis is voor het bouwen van een duurzaam sterk corporate merk en een duurzaam sterke organisatie.

Verwacht in dit boek niet enkel voorbeelden van de Apples, Googles, Facebooks, McDonalds en dergelijke van deze wereld. Organisatie identiteit speelt overal: van we-reldconcern tot basisschool en alles wat daar tussenin zit. Dat maakt het concept ook zo krachtig. Het is niet de zoveelste managementhype of goeroefilosofie. Organisatie identiteit betreft een heel fundamenteel aspect van organisaties, met grote invloed op het functioneren ervan. Het is mijn ambitie om dat met dit boek te laten zien.

Dit boek demystificeert organisatie identiteit. Zonder het ‘plat te slaan’ en het ‘vast te kunnen pakken’ is het schier onmogelijk effectief vorm te geven aan de identiteit van organisaties. Organisatie identiteit is geen zweverig of esoterisch concept. Het is net zo concreet als de gevolgen die het heeft voor organisaties en reputaties. Dat laat dit boek zien.

Bouwen aan organisatie identiteit geeft concrete handvatten aan diegenen die willen werken aan organisaties die duurzaam het verschil maken. Bovendien is het ge-schreven op een goed wetenschappelijk fundament. Het is daarmee een boek voor pro-fessionals en voor studenten in het (post-)hbo, wo en postdoctoraal onderwijs.

Ik hoop dat de ambities die in dit boek besloten liggen, wat u betreft worden waargemaakt.

13

OPZET VAN HET BOEKMerk en organisatie zijn twee kanten van dezelfde medaille die organisatie iden-

titeit heet. Het boek is dan ook opgezet vanuit de drie-eenheid: identiteit, merk en or-ganisatie.

In deel één staat organisatie identiteit centraal als fundament voor duurzaam sterke merken en organisaties. Hoofdstuk 1 beschrijft de verandering van een marke-tingen campagnebenadering van corporate branding, naar een strategische en geïnte-greerde benadering van corporate branding. Een benadering die focust op het bouwen van een relevante en onderscheidende organisatie identiteit. Menig organisatie experi-menteert met deze benadering. En terecht, want het is de meest potente route voor het bouwen van sterke merken en organisaties. Deze benadering is overigens even aantrek-kelijk als uitdagend. Die uitdaging kunnen we het beste aangaan als we goed begrijpen wat organisatie identiteit is (en niet is!), hoe het organisaties en reputaties vormt en hoe organisatie identiteit zelf gevormd wordt. Hoofdstuk 2 focust dan ook op de essenties van organisatie identiteit. Een diepgravend inzicht hierin de basis is voor succes.

Inzicht in het hoe en waarom van organisatie identiteit is één ding. Corporate branding inzetten om er sturing aan te geven is iets heel anders. Dat is het onderwerp van deel twee van dit boek. Hoofdstuk 3 gaat over positioneren, de kern van merkstra-tegie. Sturing geven aan organisatie identiteit vraagt om het herdefiniëren van positio-neringstrategie. In plaats van te focussen op ‘het kiezen van een breinpositie bij klanten’ zullen we met de positionering moeten focussen op ‘het creëren van een handelingsper-spectief voor de organisatie’. Een radicale transitie als je het mij vraagt. Bovendien zal het ontwikkelen van een positionering een veranderkundige interventie moeten zijn en niet alleen een analytische en creatieve oefening. Hoofdstuk 4 gaat over merkportfolio-strategie, het tweede merkstrategisch vraagstuk waar menig organisatie voor staat. Ook hier zullen we anders moeten gaan kijken, denken en opereren. Merkportfoliovraag-stukken zijn in eerste instantie vraagstukken die het aantal gewenste handelingsperspec-tieven en hun onderlinge relatie betreffen. Het is de taak van de merkportfolio om de gewenste handelingsperspectieven van de organisatie te etaleren en symboliseren. Beide hoofdstukken bieden concrete handvatten om aan het werk te gaan met de strategische en geïntegreerde benadering van corporate branding.

In het derde en laatste deel van dit boek staat de organisatiekant van merk-vraagstukken centraal. Sterke merken worden immers alleen gebouwd door organisa-ties die sterke merken kúnnen bouwen. In hoofdstuk 5 wordt het concept merkoriën-tatie belicht en staan de negen kenmerken van een merkgerichte organisatie centraal.

Bovendien staan we stil bij vijf uitdagingen waar organisaties mee te maken krijgen als ze werken aan hun merkgerichtheid en hoe organisaties hiermee kunnen omgaan. Hoofdstuk 6, tenslotte, belicht de veranderkant van merkvraagstukken. Als merk en organisatie vervlechten, dan is merkverandering organisatieverandering. We staan stil bij vier fundamentele aspecten van het veranderproces en zestien concrete inzichten om identiteitsverandering en verankering vorm te geven.

DEEL I

ORGANISATIE IDENTITEIT ALS FUNDAMENT

17

HOOFDSTUK 1

NAAR EEN STRATEGISCHE EN GEÏNTEGREERDE BENADERING VAN CORPORATE BRANDING

“Corporate branding will end up becoming one of the few cross-disciplinary concepts that can establish cohesion between a companies’

strategy, organization and marketing”1

Dit eerste hoofdstuk is een beknopte introductie tot wat genoemd wordt ‘de strategische en geïntegreerde benadering van corporate branding’. Een benade-ring waarin organisatie identiteit centraal staat en merken organisatieontwikke-ling hand in hand gaan. We staan achtereenvolgens stil bij:

• Het onderscheid ten opzichte van de marketing- en campagnebenadering van corporate branding.

• Drie dwingende redenen om de strategische en geïntegreerde benadering te hanteren.

• De observatie dat het, helaas, slechts een beperkt aantal organisaties lukt vorm te geven aan een relevante en onderscheidende identiteit.

Het laatste punt laat zien dat er nog een wereld te winnen is. Dit boek kan daar-bij helpen.

1 Schultz, M., Antorini, Y., Csaba F. F. (2005) Corporate Branding: Purpose/People/Process, Copen-hagen Business School Press

18

DEEL IORGANISATIE IDENTITEIT ALS FUNDAMENT

Het corporate merk heeft de afgelopen twintig jaar een ferme opmars gemaakt in bestuurskamers en aan directietafels. Een sterke reputatie en voorkeurspositie bij doelgroepen wordt door vele CEO’s, bestuurders, directeuren en managers gezien als essentieel voor het duurzaam succes van de organisatie. Maar daar blijft het niet bij. Het corporate merk – of corporate branding – wordt in toenemende mate ingezet om te bouwen aan een relevante en onderscheidende organisatie identiteit. Een identiteit die strategie, organisatie en marketing eenduidig met elkaar verbindt. Het corporate merk etaleert en symboliseert daarbij de gewenste identiteit van de organisatie. Het werkt als richtpunt dat bindt en betekenis geeft. Die nieuwe rol voor het corporate merk is meer dan aantrekkelijk. Want een relevante en onderscheidende identiteit is een voorwaarde voor een sterke reputatie, creëert concurrentievoordeel, draagt bij aan winstgevendheid en is succesfactor voor cultuurverandering.

• Mobiele-telecomaanbieder E-plus richt zijn organisatie begin deze eeuw naar de nieuwe merkwaarden: be simpler, offer the most competitive prices, be more human, be a challenger in the market, and always deliver.2 Die merkwaarden zijn leidend voor marketing, distributie, R&D, ketenmanagement, administratie-ve processen en daarmee voor cultuurontwikkeling binnen E-Plus. Tussen 2003 en 2013 groeit het aantal klanten van 8,2 naar 24,4 miljoen en de omzet van 2,5 naar 3,4 miljard euro; de winst groeit tussen 2002 en 2012 van 672 miljoen naar 1.290 miljoen euro.3 Het marktaandeel van E-plus groeit van circa 12 procent in 2003 naar circa 20 procent in 2011, gemeten naar het aantal klanten.4

• Philips herpositioneert zich in 2004 met de merkbelofte Sense & Simplicity. Die belofte is een ijkpunt voor een breed organisatieontwikkelingstraject. Philips herontwerpt zijn innovatieproces om te verankeren dat nieuwe producten (en processen door de hele keten heen) de Simplicity-test doorstaan, past zijn belo-ningsbeleid aan om gedrag te stimuleren dat consistent is met de merkbelofte en gaat de discussie aan met onderdelen die producten maken die volgens consu-menten niet voldoen aan de belofte van Sense & Simplicity. Ook werkt Philips bijvoorbeeld hard aan het brengen van eenvoud in zijn eigen financiële rapporta-ges, want ook die moeten simpeler en zinvoller.5

2 Harter, G., Koster, A., Peterson, M., Stomberg, M. (2005) Managing Brands for Value Creation, Booz Allen Hamilton GmBH

3 http://eplus-gruppe.de/english/investor-relations-en/facts-figures4 http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Mobilfunk-Netzbetreiber_Deutschland.svg5 Op basis van presentatie van Lucas Kreutzer (2009), senior manager Global Brand Communica-

tions van Philips, tijdens de Wetenschap Praktijk Ontmoetingen over Merkoriëntatie van SWOCC

19

HOOFDSTUK 1NAAR EEN STRATEGISCHE EN GEÏNTEGREERDE BENADERING VAN CORPORATE BRANDING

• Nationale Nederlanden laat alle medewerkers meedenken over de uitgangspun-ten voor de merkstrategie. Om – als deze eenmaal is vastgesteld – vijfhonderd managers met hun teams te laten nadenken over hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de nieuwe merkstrategie. CEO Lard Friese zegt hierover het vol-gende: “Nationale Nederlanden gaat terug naar de essentie van verzekeren: het bieden van zekerheid in dienstverlening, deskundigheid en betrouwbaarheid. We moeten terug naar de kern, naar de klanten en naar wat belangrijk voor hen is: hun thuis, hun gezinssituatie en het inkomen voor later. De essentie van verzeke-ren is het wegnemen van onzekerheden en oplossingen bieden voor levensechte vragen van particulieren en bedrijven. (…) Het is onze verantwoordelijkheid onze positie, schaal, competenties én historie in te zetten om een verbetering te realiseren.” Met de klant als vertrekpunt zijn de uitgangspunten van het bedrijf aangepast aan deze tijd en is het uiterlijk opgefrist met een vernieuwd logo en bijbehorende huisstijl. Dit symboliseert alle veranderingen die NN op dat mo-ment ondergaat. De positioneringstrategie is het richtpunt voor de hele organi-satie. NN communiceert niet alleen dat het bedrijf teruggaat naar de essentie van verzekeren, de hele organisatie wordt hierop ingericht: marketing, communica-tie, HRM, plannen van de businessunits, bedrijfsprocessen, et cetera. Alles moet passen.6

• Ook organisaties waarvan je het wellicht niet zou verwachten werken vanuit de strategische en geïntegreerde benadering. De J.P. Coen School – een zogeheten ‘zwarte’ basisschool in Amsterdam-Oost – weet een gemengde school te worden door zichzelf te herpositioneren naar ‘buurtschool’ met de belofte samen wonen = samen leren = samen investeren. Die belofte is belangrijk ankerpunt voor alle activiteiten. Adjunct-directeur Jannie Tuin zegt hierover: “Het heeft samenhang gebracht in een hele hoop dingen die we deden, het gaf ons een helder en overtui-gend verhaal en daarmee een relevant ankerpunt voor onze organisatie. En het werkt. Nu, acht jaar later, zijn we de gemengde buurtschool die we voor ogen hadden.”7

6 Zie: Bekkum, T. (2009) Met Merk Meer Mans: het corporate merk als strategisch managementin-strument, Communicatie, september 2010

7 Voor een uitgebreider inzicht in deze casus, zie: Bekkum, T. (2005) Blij met de buurtschool: zes dimensies voor strategieontwikkeling, Communicatie, december 2005

20


1.1 Veranderend denken over corporate branding

De belangrijkste verandering in het denken over corporate branding is de groei-ende focus op het bouwen van een relevante en onderscheidende organisatie identiteit, in plaats van voornamelijk te focussen op imago-ontwikkeling. Het is de uitdaging een identiteit te bouwen die de visie van topmanagement op de organisatie belichaamt, die aansluit op de behoeften van externe doelgroepen én waarmee medewerkers zich kun-nen identificeren. Een identiteit die visie, imago en cultuur verbindt zodat de richting van de organisatie (visie) aansluit op de capaciteiten en prestaties van de organisatie (cultuur) en de verwachtingen en behoeften van doelgroepen (imago).8

Een nieuw paradigma wordt vaak pas helder als je het kunt afzetten tegen het oude. Terugkijkend op de ontstaansgeschiedenis van corporate branding kunnen we twee benaderingen onderscheiden: (1) een marketing- en campagnebenadering en (2) een strategische en geïntegreerde benadering.9 De marketing- en campagnebenadering ziet corporate branding vooral als product branding, maar dan op organisatieniveau. Kenmerkend voor deze benadering is de verkoopgedreven, tactische en visuele focus. Campagnes en design voeren de boventoon en corporate branding is de verantwoorde-lijkheid van marketing- en communicatieprofessionals. De strategische en geïntegreerde benadering daarentegen ziet corporate branding als instrument om door disciplines heen sturing te geven aan de organisatie. Corporate branding wordt opgevat als een continu proces waarin de organisatie – in interactie met stakeholders – een relevante en onderscheidende identiteit ontwikkelt. Een identiteit die belangrijke doelgroepen bindt aan de organisatie, die focus en samenhang brengt in de organisatie en die de organisa-tie aangesloten houdt op een veranderende omgeving. De meeste organisaties hebben kenmerken van beide perspectieven in zich. De ambitie van veel organisaties ligt echter in de strategische en geïntegreerde benadering, en terecht, want daar is het meest te halen.

8 Hatch, M. J., Schultz, M. (2001) Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand?, Har-vard Business Review, February 2001

9 Schultz, M., Antorini, Y., Csaba F. F. (2005) Corporate Branding: Purpose/People/Process, Copen-hagen Business School Press

21


Marketing- en campagnebenadering Strategische en geïntegreerde benadering

Uitgangs-punt

Corporate branding is een marketing-perspectief

Corporate branding is een strategisch en cross-functioneel perspectief

Focus Ontwikkelen imago Ontwikkelen identiteit

Doel Corporate branding is gericht op het optimaliseren van de transactie met klanten

Corporate branding is gericht op waardecreatie die de organisatie duurzaam bestaansrecht geeft

Verankering Corporate merk wordt gebouwd door marketing- en communicatie-professionals

Corporate merk wordt gebouwd door een collectieve inspanning van de organisatie

Succes Succes wordt gedefi nieerd in termen van marktaandeel

Succes wordt gedefi nieerd als de mate van alignement tussen manage ment, medewerkers en externe stakeholders

Proces Projectmatig, lineair en statisch proces

Continu, dynamisch en interactief proces

Tabel 1: Twee benaderingen van corporate branding

Beide perspectieven ontstaan in de jaren negentig van de vorige eeuw. Aanvan-kelijk is het de marketing- en campagnebenadering die een grote vlucht neemt en de boventoon voert in de praktijk en wetenschap van corporate branding. Deze benade-ring sluit echter steeds minder aan op de eisen die aan organisaties worden gesteld. De geïntegreerde en strategische benadering wint dan ook aan belang. Ten eerste omdat het bouwen van een sterk corporate merk meer dan ooit vraagt om overeenstemming tussen de beloftes van de organisatie en de prestaties van die organisatie. Duurzaam sterke corporate merken worden gebouwd door organisaties waarin merk en cultuur met elkaar in overeenstemming zijn. Een tweede reden is van financiële aard. Organi-saties die het merk als richtpunt gebruiken en er organisatiebreed sturing mee geven, presteren substantieel beter. Er is dus ook een belangrijke bedrijfseconomische reden om het merk als richtpunt te gebruiken. De derde reden, tot slot, is de groeiende behoefte binnen veel organisaties aan het ontwikkelen van een collectieve ambitie. Een ambitie die intern richting en binding geeft. Organisatie identiteit speelt hierin een essentiële rol. De strategische en geïntegreerde benadering geeft duidelijk betere antwoorden op deze uitdagingen dan de marketing- en campagnebenadering.

22


1.1.1 Reden 1: noodzaak alignement organisatiecultuur

Reputatie is het oordeel over de manier waarop de organisatie tegemoetkomt aan de verwachtingen en wensen van stakeholders.10 Het is de som van de kennis van – en mening over – de prestaties van de organisatie. De verwachting ten aanzien van de prestaties van een organisatie en onze waardering voor die prestaties bepaalt reputatie. Hoe beter de prestaties van een organisatie aansluiten op onze behoeften, hoe groter onze voorkeur voor die organisatie. Van Apple verwachten we eenvoud, schoonheid, intuïtief bedieningsgemak en gebruikers die hip en creatief zijn. Van Triodos Bank ver-wachten we duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid in alles wat ze doen, van het verstrekken van krediet tot hun beleggingen. Van McKinsey verwachten we excellente en cijfermatig uitmuntend onderbouwde adviezen. Komen deze verwach-tingen tegemoet aan de wensen en behoeften van klanten en andere stakeholders én is de organisatie in staat de prestatie ook daadwerkelijk waar te maken, dan groeit repu-tatie en voorkeur. Anderzijds, als we verwachten dat een organisatie prestaties levert die niet aansluiten bij onze wensen en behoeften dan neemt reputatie en voorkeur af. Van verzekeraars verwachten we – hoe onwenselijk we dat ook vinden – dat ze hun eigen belang uiteindelijk laten prevaleren ten koste van hun klanten. We zijn sceptisch ten aanzien van hun intenties en vertrouwen hen niet. Van vakbonden verwachten we dat ze zich hard maken voor het collectief en niet voor ons als individu, met een sterk afnemende voorkeur voor vakbonden tot gevolg.

Zowel onze verwachtingen ten aanzien van de prestaties van de organisatie, als onze ervaringen ermee, worden in sterke mate bepaald door organisatiecultuur. Orga-nisatiecultuur gaat over ‘de wijze waarop een organisatie de dingen doet’ of ‘de wijze waarop een organisatie de dingen gedaan krijgt’.11 Het gaat over de patronen in denken en doen van een organisatie. Cultuur bestaat dus feitelijk uit twee componenten. Ten eerste is dat een gedeelde en emotioneel geladen set van diepgewortelde overtuigingen over de organisatie en de wijze waarop de organisatie het beste kan functioneren. Ten tweede is dat de manifestatie van die overtuigingen in het gedrag en de communicatie van de organisatie.12

10 Fombrun, C. & Van Riel, C. (2004) Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Strategies, Upper Saddle River: Financial Times Prentice Hall books

11 Deal & Kennedy (1982): in Hatch, M. J. (1997) Organization Theory: Modern Symbolic and Post-modern Perspectives, Oxford: Oxford University Press

12 Trice & Beyer (1993): in Hatch, M. J. (1997) Organization Theory: Modern Symbolic and Post-modern Perspectives, Oxford: Oxford University Press

23


Deze patronen in denken en doen worden gevormd in periodes waarin een or-ganisatie zich moet aanpassen aan externe of interne veranderingen. Organisatiecultuur is dus het resultaat van een leerproces van de organisatie. Het is de manier waarop een organisatie heeft leren omgaan met een specifiek soort uitdaging. De patronen raken ingesleten omdat ze effectief zijn, of in ieder geval waren, voor de organisatie en/of de leden van de organisatie. Ze gaven een succesvol antwoord op een situatie waarin de organisatie zich bevond.

CASE: DE IMPACT VAN ORGANISATIECULTUUR OP DE REPUTATIE EN VOORKEUR VOOR VAKBONDEN

Vakbonden verliezen hun voorkeurspositie. Het percentage werknemers dat lid is van een vak-bond daalt al zeker twee decennia gestaag (zie figuur 1). Steeds minder mensen zien de toege-voegde waarde van het lidmaatschap van een vakbond. Het percentage jongerenleden daalde van 15% in 1995 tot 7% in 2010. Het percentage ouderen (>45jr.) dat lid is van een vakbond daalde in diezelfde periode van 38% in 1995 tot 30% in 2010.

% van de werknemers29

28

27

26

25

24

23

22

21

Bron: CBS

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Figuur C1: Percentage werknemers dat lid is van een vakbond 1994 – 2008

Waarom (h)erkennen steeds minder mensen de toegevoegde waarde van lidmaatschap van een vakbond? Een belangrijk deel van het antwoord ligt in de mismatch tussen de behoeften die mensen hebben in hun werk en de associaties die men heeft bij wat een vakbond is. Het beeld dat ‘we’ hebben van vakbonden kenmerkt zich door associaties over: demonstraties, meer geld eisen, staken, FNV, contributie betalen, socialistisch, tegen, uit de mode, AOW, col-lectief, protest, van vroeger, macht. Het verhoudt zich slecht tot de behoeften die we anno 2013 hebben in relatie tot ons werk.

24


individueel

samen

heden

verleden

tegen

persoonlijkmaatschappelijk

collectief

behoeften werknemers

kernpropositie vakbonden

voldoening,ontwikkeling,zelfverwezen-

lijking

waardering enrespect, relatie met

werkgever

arbeidsomstandigheden,veiligheid, rechten,CAO, vakbonden

sociaal: erbij horen, ergensdeel van uitmaken

inkomen, geld,bestaanszekerheid

behoeften

vakbonden

Figuur C2: Behoeftepiramide arbeid & behoeften werknemers versus associaties vakbonden

Vakbonden worden gezien als iets uit het verleden. Zij worden gezien als socialistische emanci-patiebewegingen met een nadruk op het maatschappelijk belang, terwijl mensen meer op zoek zijn naar iets dat hun persoonlijk belang dient. Vakbonden denken vanuit het collectief, terwijl mensen steeds meer denken vanuit het individu en zich in dat collectief niet meer herkennen. En de associatie dat vakbonden altijd ‘tegen’ zijn staat haaks op de behoefte aan een harmoni-euze relatie met de werkgever.

25


Learning

Vakbonden zijn ontstaan aan het begin van de 20ste eeuw als gevolg van de sociale bewust-wording van arbeiders die zich niet langer wilden laten uitbuiten en onderdrukken. Collectief verzet bleek een effectief middel voor het verbeteren van arbeidsomstandigheden. De emanci-patieambities, denken in collectiviteit en het strijden tegen, zijn tot op de dag van vandaag leer-ervaringen die de patronen in denken en doen van de vakbonden vormgeven. Denk aan de CAO (collectieve arbeidsovereenkomst) als het belangrijkste product en demonstreren als meest zichtbare drukmiddel. De prestaties en het bijpassende beeld dat we hebben van vakbonden is direct te relateren aan hun ontstaansgeschiedenis.

De patronen in denken en doen bepalen de prestaties van de organisatie. Or-ganisatiecultuur heeft dus grote invloed op de reputatie van en de voorkeur voor een organisatie. Of zoals Tony Hsieh, ex-CEO van Zappos, stelt:

“Vandaag de dag vraagt het bouwen van een merk echt iets anders dan vijftig jaar geleden. Vroeger kwamen er een paar mensen bijeen in een kamer, bepaalden de merkpositionering en spendeerden veel geld aan reclame om mensen te vertellen waar hun merk voor stond. Als je maar genoeg te spenderen had, was je in staat je merk te bouwen. […] (Bij Zap-pos) geloven we dat merk en organisatiecultuur feitelijk twee kanten van dezelfde medaille zijn”13

Of om het nog nadrukkelijker te stellen:

“Your brand is just a lagging indicator of your companies’ culture”14

Bouwen aan een sterk corporate merk vraagt dus om werken aan een relevante en onderscheidende organisatiecultuur. Dit gold natuurlijk altijd al, maar het besef groeit dat dit noodzakelijk is. Hiervoor zijn tenminste drie redenen aan te geven. Ten eerste dat organisaties tegenwoordig veel beter op hun feitelijke prestaties te beoordelen zijn. De toenemende connectiviteit en transparantie in onze samenleving maakt dat organisatie-cultuur zich niet meer onttrekt aan het oog van de buitenwereld. In een fractie van een seconde zijn feiten, meningen, ervaringen en overtuigingen van iedereen gedeeld met

13 http://blogs.zappos.com/blogs/ceo-and-coo-blog/2009/01/03/your-culture-is-your-brand14 Hsieh, T. (2010) Delivering Happiness: a Path to Profits, Passion, and Purpose, New York:

Hachette Book Group

26


bijna iedereen. Denk aan Youp van ’t Hek die T-Mobile via twitter, een column in NRC en een daaropvolgend optreden in De Wereld Draait Door publiekelijk aansprak op haar cultuur van dienstbaarheid. Hij bleef twitteren en zijn 45.503 volgers bleven re tweeten.15 Overigens niet alleen klanten stellen ons op de hoogte van hun ervaringen met een organisatie. Ook medewerkers geven ons actief inkijk in de praktijken van hun organisatie. Denk aan medewerkers van zorgorganisatie Humanitas DMH die een – in hun ogen – exorbitante factuur van een interim manager lekten via klokken-luidersplatform Publeaks. Verschillende media pikten het op en vervolgens dook heel Nederland er bovenop. Een ware vloedgolf van kritiek was het gevolg. In no time was de desbetreffende interimmanager teruggetreden, vanwege dreigingen aan zijn adres en dat van zijn gezin. Bovendien vertrok kort daarna de Raad van Toezicht, die verant-woordelijk was voor de aanstelling van de interimmanager.

Een tweede reden, naast de groeiende transparantie en connectiviteit, is de maat-schappelijke eis dat organisaties zich dienen te gedragen als good corporate citizens. Anno 2013 gaat maatschappelijk verantwoord ondernemen veel meer over de zelf-regulatie van een organisatie ten aanzien van haar businessmodel, dan over het steunen van goede doelen of een nobel project. Maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat in hoofdzaak over dat wat een organisatie in essentie doet: wat en hoe zij produceert, vermarkt en levert. Het vraagt van organisaties dat hun patronen in denken en doen aansluiten op de verwachtingen die vanuit maatschappelijk perspectief aan hun gesteld worden. Zeker in een tijd waarin businessmodellen veel frequenter veranderen, vraagt het om een organisatiecultuur die voeling heeft met maatschappelijke normen en waar-den.

Een derde belangrijke reden voor het groeiend besef dat merk en cultuur ver-bonden moeten zijn, zijn de aansprekende voorbeelden van organisaties waar de organi satiecultuur overduidelijk slecht aansloot op het klantbelang. Denk bijvoor-beeld aan DSB Bank. De cowboycultuur en verachting van het klantbelang binnen DSB Bank bracht mensen uiteindelijk meer financiële problemen dan oplossingen. Hoewel het merk die oplossingen toch echt beloofde. Het nuchtere en daarmee betrouwbare Noord-Hollandse imago van voorman Dirk Scheringa, altijd met geitenwollensokken, stond in schril contrast met de risicovolle producten die verkocht werden en met de agressieve verkoop methoden.

15 http://www.nrcnext.nl/blog/2010/10/25/youp-vant-hek-brengt-t-mobile-imagoschade-toe/

27


1.1.2 Reden 2: merkoriëntatie en winstgevendheid

Dat merken bijzonder waardevolle assets zijn, is gemeengoed. De waarde van ’s werelds grootste merken, zoals Apple, Google, General Electric, Coca Cola, Microsoft of IBM, loopt in de tientallen miljarden. Menig merkranking laat ons dat zien. Denk bijvoorbeeld aan de ranking van merkbureau Interbrand (Most Valuable Brands) of de ranking van onderzoeksbureau Millward Brown (Brandz Top 100 Most Valuable Global Brands).

Tot een jaar of tien geleden ging het onderzoek naar de waarde en winstgevend-heid van merken vooral uit naar die zaken die een directe positieve invloed hebben op de verkoop van producten en diensten. Denk aan merkbekendheid, imago, klantloyali-teit, marktaandeel, distributiepositie en dergelijke. Er is vooral gefocust op die factoren die het keuzeproces van (voornamelijk) de consument direct beïnvloeden. Het past ge-heel binnen de marketing- en campagne-benadering van corporate branding.

Pas recentelijk is er aandacht ontstaan voor de relatie tussen de capaciteiten van een organisatie om een sterk merk te bouwen en de winstgevendheid van organisaties. Hoe groter deze capaciteiten, hoe meer merkgeoriënteerd de organisatie is. En hoe meer merkgeoriënteerd, hoe winstgevender organisaties zijn. De relatie tussen merkoriëntatie en winstgevendheid van organisaties wordt in meerdere (internationale) studies gevon-den en is sectoronafhankelijk. Een paar voorbeelden:

• Onderzoek onder Europese ondernemingen laat zien dat bedrijven met de hoog-ste merkoriëntatie in de bankensector een return on equity hebben van 19 pro-cent ten opzichte van 8 procent voor de andere spelers in de markt. Datzelfde onderzoek toont dat de meest merkgeoriënteerde bedrijven in de sector indus-triële goederen een gemiddeld EBITDA16 van 17 procent hebben ten opzichte van 10 procent gemiddeld voor de andere spelers in de markt.17

16 EBITDA staat voor ‘Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization’. Het wordt gebruikt als maatstaf voor de winst die een onderneming haalt met haar operationele activiteiten zonder dat hier kosten en opbrengsten van de financiering in verwerkt zitten.

17 Harter, G., Koster, A. Peterson, M., Stomberg, M. (2005) Managing brand for Value Creation, Booz Allen Hamilton GmBH

28


• Onderzoek onder de Top 500 ondernemingen in Zweden kijkt sectoronafhanke-lijk en laat zien dat de meest merkgeoriënteerde bedrijven gemiddeld een EBITDAhebben van 14 procent ten opzichte van respectievelijk 11, 9 en 8 procent voor de groepen bedrijven die minder merkgeoriënteerd zijn.18

• Onderzoek onder Nederlandse bedrijven vertoont vergelijkbare uitkomsten: de gemiddelde brutowinstmarge van de echt merkgeoriënteerde bedrijven is bijna 11 procent ten opzichte van ruim 8 procent voor gevorderden en 7 procent voor beginners. Voor de nettowinstmarge geldt ruim 10 procent voor de echt merk-georiënteerde bedrijven, ruim 8 procent voor de gevorderden en ruim 6 procent voor de beginners.19

De mate waarin organisaties georiënteerd zijn op hun merk hangt dus positief samen met hun financiële prestaties. Naarmate organisaties meer merkgeoriënteerd zijn, het merk meer als richtpunt gebruiken, zijn ze winstgevender. Dat is een tweede be-langrijk argument dat pleit voor de strategisch geïntegreerde benadering van corporate branding.

Hoewel het onderzoek naar merkoriëntatie nog in de kinderschoenen staat, spre-ken bovengenoemde resultaten tot de verbeelding. Merkgeoriënteerde organisaties zijn gericht op het merk: datgene wat ze willen zijn en wat ze voor anderen willen beteke-nen. Feitelijk focussen merkgeoriënteerde organisaties zich dus op het ontwikkelen van een relevante en onderscheidende organisatie identiteit die de vermogens van de orga-nisatie – haar geëigende patronen in denken en doen – verbindt met de behoeften van stakeholders. Het merk is hierbij hun instrument.

1.1.3 Reden 3: vormgeven aan een collectieve ambitie

De derde reden voor veel organisaties om te werken vanuit de strategische en ge-integreerde benadering van corporate branding, is van organisatiekundige aard. Menig organisatie probeert vorm te geven aan een collectieve ambitie. Een gedeelde overtui-ging over de bestaansreden of het hogere doel van de organisatie (noem het purpose, noem het why) waar medewerkers zich mee identificeren, dat betekenis, richting en binding geeft.

18 Gromark, J. & Melin, F. (2010) The Underlying Dimensions of Brand Orientation and its Impact on Financial Performance, Journal of Brand Management, (2011) 18, 394-410

19 Voskuyl, I. (2009) Merkoriëntatie als succesrecept, Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Com-merciële Communicatie, Amsterdam

29


Mechanische, bureaucratische, en op ‘bevel en beheersing’ gerichte opvattingen over organiseren sluiten nog maar beperkt aan bij de eisen die gesteld worden aan orga-nisaties in de eenentwintigste eeuw. Kenniswerkers en professionals maken een groeiend deel uit van onze economie. Zij zijn veelal intrinsiek gemotiveerd en functioneren beter in een context die hen faciliteert dan domineert. Leidinggevenden die gefocust zijn op beheersbaarheid en controle frustreren die intrinsieke motivatie. Sturen op een collec-tieve ambitie, een collectief doel waar medewerkers zich mee kunnen identificeren, is het antwoord daarop. 20

Ook de behoefte aan flexibiliteit, lenigheid en het vermogen mee te bewegen met veranderingen verhoudt zich slecht tot planning, controle en efficiency als hoofdbe-standdelen van de besturing van organisaties. Organisaties die over een periode van en-kele decennia goed presteren, hebben de capaciteiten zichzelf steeds weer te vernieuwen. Ruimte en autonomie voor medewerkers, spannende uitdagingen en de mogelijkheid een betekenisvolle bijdrage te leveren zijn daarvoor essentieel.21 Hoogleraar organisa-tieverandering Jaap Boonstra stelt op basis van twee jaar onderzoek naar succesvolle cultuurverandering van Nederlandse organisaties dat “… het erom gaat dat organisa-ties in verandering hun eigenheid weten te behouden, hun kernkwaliteiten inzetten om vernieuwing te realiseren en zich weten te onderscheiden door waarde te creëren voor hun klanten … [] … Geen crisis, maar een heldere zijnswaarde (lees: identiteit) ligt ten grondslag aan succesvolle cultuurverandering in alle onderzochte organisaties.”22

Of, andersom bekeken, zoals onderzoekers Bouchikhi en Kimberly stellen: 23

“Attempts at change that are in conflict with an organizations core iden-tity are often doomed to failure”

Tegenover de afbrokkelende mechanische visie op organisaties staat de groei-ende behoefte van organisaties aan sturingsmechanismen die de collectieve ambitie voe-den, die identificatie van medewerkers met de organisatie versterken, die medewerkers aangesloten houden op behoeften en belangen van stakeholders en die medewerkers

20 Weggeman, M. C. D. P. (2008) Leidinggeven aan professionals? Niet doen!: over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Schiedam: Scriptum

21 Keller, S. & Price, C. (2011) Beyond Performance: How Great organizations Built Ultimate Com-petitive Advantage, New jersey: John Wiley & Sons

22 Boonstra, J. J. (2010) Leiders in Cultuurverandering: Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen, Assen: Van Gorcum

23 Bouchikhi, H. and Kimberly, J.R. (2003) Escaping the Identity Trap, MIT Sloan Management Re-view, Vol. 44, No. 3, pp. 20-26

30


aangesloten houden op een veranderende omgeving en gecoördineerde zelfsturing en vernieuwing mogelijk maken. Het is de voedingsbodem voor de groeiende aandacht en interesse voor organisatie identiteit. Niet als aardigheid, maar als noodzaak; zoals mooi verwoord in het volgende citaat:

“… wanneer de omgeving van organisaties dynamischer en complexer wordt, zullen organisaties steeds organischer moeten worden. Het af-vlakken van hiërarchie, de nadruk op teamwork en empowerment, het uitbesteden van competenties die niet tot de kern behoren, enzovoorts zijn allemaal middelen voor het creëren van flexibele pools van geavan-ceerde capaciteiten. … In toenemende mate zal een organisatie verankerd moeten zijn in de hoofden en harten van haar leden. De afwezigheid van bureaucratische structuren vraagt om een geïnternaliseerde cognitieve structuur die aangeeft waar de organisatie voor staat en waar zij heen wil. Kortom: een helder idee over de identiteit van de organisatie. Een gevoel van identiteit dient als kompas voor het navigeren in moeilijke wateren”24

1.2 De uitdaging: bouwen aan organisatie identiteit

Bouwen aan organisatie identiteit met het corporate merk als richtpunt is evenzo aantrekkelijk als uitdagend. Het vraagt om doelbewust en doelgericht werken aan een organisatie die over de volle breedte is gericht én ingericht op het creëren en etaleren van toegevoegde waarde voor haar doelgroepen.

Ondanks de pogingen van heel veel organisaties om vorm te geven aan een rele vant en onderscheidend corporate merk en dito organisatie identiteit, moeten we constateren dat het maar weinig organisaties lukt het gewenste reputatiekapitaal te vergaren, duurzaam concurrentievoordeel te creëren, hun winstgevendheid structu-reel te verbeteren en succesvol te veranderen. Hoeveel organisaties weten merk en cul-tuur duurzaam en relevant te verbinden? Hoeveel organisaties weten te groeien in hun merkoriëntatie en daar financieel de vruchten van te plukken? En hoeveel organisaties weten werkelijk sturing te geven vanuit een collectieve ambitie? Dat zijn er maar een paar. Het lukt maar weinig organisaties een bestendig plekje in de hall of fame van hun stakeholders te verwerven. En als het lukt, is het keihard werken om die positie vast te houden.

24 Albert, S., Ashforth, B.E. and Dutton, J.E. (2000) Organizational Identity and Identification: Charting New Waters and Building New Bridges, Academy of Management review, Vol. 25, No. 1, pp. 13-17

Bouwen aan organisatie identiteit DEF...Het boek is dan ook opgezet vanuit de drie-eenheid:...

Documents

Transcript of Bouwen aan organisatie identiteit DEF...Het boek is dan ook opgezet vanuit de drie-eenheid:...