Sibiu, 2016

Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Facultatea de Stiinţe Economice

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor în domeniul Turismului

Studiu de caz :Hotel Ana airport

Conf. univ. dr. Cosmin TILEAGĂ

Masterand:

Boar-Nistor Denisa-Maria

Specializare :B2,An 1

CuprinsIntroducere……………………………………………….....................................................3

Cap. 1 Serviciile hoteliere şi calitatea în turism……….………….......................................5

1.1. Conceptul de serviciu. Definire. Conţinut…………………………………......................5

1.2. Serviciile hoteliere…………………………………………………………………..........6

1.3. Caracteristicile serviciilor turistice ………………………………………………............8

1.4. Conceptul de calitate a serviciilor………………………………………………….........10

1.5. Posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor………………………………..............12

Cap.2 Prezentarea unitatii turistice de cazare “Ana Airport Hotel”......................................................................................................................................14

2.1. Descrierea ofertei şi a tarifelor practicate.........................................................................15

2.2. Structura organizatorică a Hotelului Ana Airport............................................................20

2.2.1Organigrama Hotelului an

2016.......................................................................................21

2.2.2. Fişa

postului..................................................................................................................22

2.2.3. Regulamentul de Ordine Interioară la Hotelul

AnaAirport...........................................22

2.2.4. Instrumente de control ale calităţii

serviciilor...............................................................26

2.3. Aspecte ale organizării muncii la complexul Capitol..........................................................26

2.3.1. Relaţia lucrătorilor hotelieri cu

clientul.........................................................................26

22.4 Clienţii Hotelului Ana Airport ...........................................................................................27

2

2.5 Metode de promovare folosite de hotel pentru promovare si atragerea de noi

clienti...........................................................................................................................................30

2.6 Analiza SWOT.......................................................................................................................31

Cap.3 Posibilitati de imbunatatire a calitatii serviciilor in cadrul Hotelului Ana

Airport.....................................................................................................................................32

Concluzii si propuneri ..............................................................................................................35

Bibliografie ...............................................................................................................................36

Introducere

Activitatea turistică se numără printre cele câteva fenomene care s-au impus în epoca

contemporană. Prin dimensiunea atinsă astăzi de turism, în toate componentele sale, prin

implicaţiile sale asupra dezvoltării economiei, dar şi asupra calităţii mediului putem aprecia că

într-adevăr turismul are implicaţii în trei domenii esenţiale: economice, sociale şi mediu.

Organizarea şi conducerea activităţii de turism necesită, astfel, un proces de ordonare a

componentelor aparatului turistic aşa încât să se asigure funcţionarea ansamblului şi obţinerea

unui profit. Se urmăreşte sincronizarea şi corelarea acestui domeniu cu celelalte ramuri şi

activităţi, precum şi stabilirea unor atribuţii astfel încât sa se asigure desfăşurarea activităţii

turistice.

Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific civilizaţiei moderne,

puternic ancorat în viata societăţii şi, ca atare, influenţat de evoluţia ei. Adresându-se unor

segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează prin mai mult

dinamism, atât la nivel naţional, cât şi la nivel internaţional. De asemenea, prin caracterul său

de masă şi conţinutul complex, turismul antrenează un vast potenţial material şi uman, cu

complicaţii importante asupra evoluţiei economice a societăţii şi asupra relaţiilor

internaţionale.

3

Prin natura sa, turismul se integrează în sfera terţiarului. Apartenenţa turismului la sfera

terţiarului derivă din însuşi conţinutul activităţii, care să ia forma unei suite de prestaţii.

Turismul reprezintă unul din domeniile terţiarului, poate chiar singurul unde nu se

operează cu servicii pure. Activitatea sa are un conţinut complex, iar produsul turistic constă în

fapt în unitatea organică a efectelor resurselor bunurilor şi serviciilor.

Apartenenţa turismului la ramura prestărilor de servicii este pusă în evidenţă şi din

modul în care se realizează unele din trăsăturile sale definitorii, cum ar fi dinamismul,

mobilitatea, capacitatea de adaptare la exigenţele fiecărui consumator turist.

Activitatea de turism îşi măreşte valenţele în condiţiile timpului liber şi a facilităţii

oferite în procesul de „mişcare” a populaţiei în interior, cât şi în exterior, turismului revenindu-

i responsabilităţi multiple:

- asigurarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor;

- spaţii de cazare adecvate, preparate culinare de calitate, rafinate;

- condiţiile de ambianţă, agrement, distracţie adecvate.

Ca problemă socială turismul poate fi privit din mai multe unghiuri. Primul poate fi

acela al capacităţii sale de asigurarea unor locuri de muncă, a unor venituri adecvate angajaţilor

din domeniu.

În acest context lucrarea de faţă doreşte să evidenţieze unele propuneri directe de

îmbunătăţire a calităţilor servirii şi serviciilor la “HOTEL ANA AIRPORT”, din cadrul ANA

HOSPITALITY GROUP ,din care mai fac parte inca doua hoteluri Golden Tulip Ana Tower –

Sibiu si Golden Tulip Ana Dome –Cluj.

Studiul realizat, “Îmbunătăţirea calităţii serviciilor hoteliere”( Studiu de caz:

“HOTEL ANA AIRPORT”), este structurat în 4 capitole astfel:

4

1. Serviciile hoteliere şi calitatea în turism – capitol de factură teoretică (realizat prin

consultarea unei bogate bibliografii în domeniu) în care sunt detaliate noţiuni

teoretice de interes pentru problema practică abordată;

2. Prezentarea unităţii turistice “HOTEL ANA AIRPORT” SIBIU - cuprinde elemente

de caracterizare a societăţii comerciale având profil turistic.

3. Posibilităţiile de îmbunătăţire a calitatii serviciilor şi servirii în cadrul “HOTEL

ANA AIRPORT”- vine să argumenteze obiectivul prezentului studiu. Cercetarea

realizată a pus în evidenţă modul în care sunt percepute de către turişti prestaţiile

unităţii, nivelul lor calitativ. Pe baza opiniilor exprimate prin răspunsurile date la

întrebările chestionarului au putut fi formulate concluziile finale, de îmbunătăţire a

calităţii servirii şi serviciilor în cadrul complexului şi în mod particular la hotelul

Ana Airport.

4. Concluzii finale şi propuneri.

CAPITOLUL 1

SERVICII HOTELIERE SI CALITATEA IN TURISM

Creşterea ponderii şi importanţei practice a serviciilor şi în particular a celor turistice,

au determinat şi intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, astfel dezvoltându-se

5

noi concepte, noi abordări ale diferitelor aspecte, focalizate, în principal, pe creşterea calităţii,

simultan cu cea a eficienţei pentru optima satisfacere a nevoilor turiştilor.

1.1. Conceptul de serviciu. Definire. Conţinut

Mult timp importanţa activităţilor de servicii nu a fost recunoscută, serviciile fiind

neglijate de economişti şi încadrate, se părea o dată pentru totdeauna, în sfera

neproductivă.1Această stare de spirit s-a schimbat profund în cursul ultimelor 2-3 decenii, pe

baza, în principal, a următoarelor date: numai serviciile pot crea locuri de muncă în număr

suficient pentru a limita sau a rezolva problema şomajului; sectorul terţiar nu este „îngrădit”

decât de reglementari care sunt repuse în discuţie în cadrul unui proces de liberalizare a

schimburilor internaţionale; oferta de servicii diferenţiale şi adaptare la cerere este un element

esenţial al competitivităţii întreprinderilor, oricare ar fi domeniul lor de activitate.2

Preocupările specialiştilor de a depăşi relativa rămânere în urmă a teoriei economice în

raport cu dezvoltarea rapidă a sectorului serviciilor, cu deosebire în ultimele decenii, s-au

concentrat, aşa cum era firesc, în primul rând asupra definirii conceputului de serviciu.

Sensurile cuvântului şi noţiunii de serviciu au evoluat de-a lungul timpului.

Definiţiile date variază de la cele bazate pe un singur criteriu de diferenţiere între

bunuri şi servicii, până la cele detaliate care enunţă câteva (mai multe) caracteristici ale

serviciilor sau diferitelor genuri de activităţi de natura serviciilor.

Majoritatea definiţiilor accentuează în special ca serviciile sunt “activităţi ale căror

rezultat este nematerial” şi deci, nu se concretizează într-un produs cu existenţă de sine

stătătoare.

Aşa, de exemplu, Asociaţia Americana de Marketing defineşte serviciul ca: „activitatea

oferită la vânzare care produce avantaje şi satisfacţii fără a antrena un schimb fizic sub forma

unui bun”.3 Cu toate că astfel de definiţii par acceptabile, evidenţiind deosebirea dintre bunuri

1 Ioncică Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p. 102 Ioncică Maria, ş.a., Economia serviciilor – ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999, p. 103 Olteanu, V.,Cetina, I. Marketingul serviciilor,Editura Marketer -Expert ,Bucureşti, 1994, p. 26-27.

6

şi servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguităţi. Astfel, există foarte multe servicii care se

concretizează în bunuri materiale cum ar fi, de exemplu: serviciile cinematografice, editoriale,

de informatică, alimentaţie publică.

În ceea ce priveşte „serviciile” oferite de natură, acestea trebuie privite ca un aport

deosebit de important al resurselor naturale la realizarea producţiei de servicii, mai ales în

anumite domenii, cum ar fi: turismul, ocrotirea sănătăţii etc.4

Prin urmare, ca efecte economice, serviciile trebuie înţelese ca rezultatul activităţilor

sociale utile, prin care se satisfac necesităţi materiale şi spirituale ale populaţiei,

întreprinderilor, organizaţiilor economice şi instituţionale.5

1.2. Serviciile hoteliere

Pentru a asigura clienţilor o gamă largă de servicii, un hotel este împărţit de regulă, în

mai multe departamente, fiecare având anumite funcţii şi atribuţii. Pentru funcţionarea eficientă

şi armonioasă a unui hotel, este necesar ca diferitele departamente sa conlucreze.6

Cu excepţia hotelurilor tip exploataţie individual, foarte mici, de familie, activităţile

specifice unui hotel sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau departamente.

Serviciul este un grup de lucrători care efectuează operaţiuni omogene sau

complementare, îndeplinesc o funcţie specifică în cadrul hotelului şi acţionează sub conducerea

unui responsabil (şef serviciu).

Serviciile regrupate formează departamente, iar ansamblul departamentelor formează

hotelul însuşi.

În cadrul serviciilor, pot fi constituite compartimente.birouri, sectii, brigazi, partizi,etc.7

Departamentele de bază ale unui hotel

Datorită varietăţii serviciilor de alimentatie şi cazare asigurate de un hotel, şi pt. a oferi

clienţilor servicii eficiente, este necesară împarţirea activităţii hotelului în departamente

distincte. Într-un hotel cu servicii complete, principalele departamente/divizii sunt cele

prezentate în figura următoare8:

Fig. 1 Structura organizatorică a unui hotel

4 Ioncică Maria,op. cit., p. 115 Ioncică Maria,op. cit., p. 126 Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2005,p. 317 Lupu, N.,op. cit., p. 318 Lupu, N., op. cit., p. 32

7

Proprietarii hotelului

Managerul hotelului

Alimentaţie Vânzări Contabilitate Întretinere Securitate Personal Cazare

şi marketing şi training

După Băltescu C., Suport curs: Gestiunea hotelieră şi restaurante, p. 2

Cu cât hotelul este mai mare, cu atât sunt mai numeroase facilităţile oferite, şi cu atât

fiecare departament va deveni mai specializat. Aceasta înseamnă că numărul secţiunilor dintr-

un departament va creşte.

Dintre cele menţionate în figură, putem distinge departamentele operaţionale, respectiv

cele care vând clienţilor bunuri şi servicii şi, deci, aduc, creează veniturile hotelului, şi

departamentele funcţionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele

operaţionale.

Departamentele operaţionale, la rândul lor, sunt:

- departamente operaţionale principale sau primare, precum cele de cazare şi

alimentaţie;

- departamente operaţionale secundare sau auxiliare, între care

spălătoria/curăţătoria pentru clienţi, dotările recreative, telefoane, centre de

afaceri.

Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizează în mod direct servicii către clienţi,

deci nu generează venituri directe. Acestea sunt departamentele de vânzări şi marketing,

contabilitate, întreţinere, securitate, personal şi training.

Departamente „de faţada” şi departamente „din spate”

O metoda alternativă de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este măsura

în care acestea sunt implicate în contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului pot fi

împărţite în „departamente de faţada” şi „departamente din spate”.9

1.3. Caracteristicile serviciilor turistice10

Evidenţierea principalelor trăsături caracteristice ale serviciilor este importantă pentru

indentificarea şi delimitarea lor faţă de celelalte componente ale activităţii economice şi

9 Băltescu C., Suport curs :Gestiunea hotelieră şi restaurante, p. 210 Ioncică Maria,op. cit., p. 14

8

sociale. În această privinţă, opiniile specialiştilor sunt mult mai unitare, existând totuşi unele

diferenţieri referitoare la numărul caracteristicilor, denumirea şi implicaţiile asupra producţie şi

comercializării serviciilor.

Serviciile turistice prezintă, aşadar, o suită de trăsături distinctive ce decurg din modul

particular de desfăşurare a activităţii, din natura proprie a producţiei şi a muncii.

A. Din grupa TRĂSĂTURI DE ORDIN GENERAL a serviciilor turistice, meţionăm:

1) Imaterialitatea prestaţiei

Aspectul imaterial al serviciului turistic face evaluarea sa dificilă şi adesea

subiectivă. Spre deosebire de produs, care există prin el însuşi, serviciul este

impalpabil, intangibil, nu poate fi văzut, încercat, gustat, etc. (din acest motiv,

serviciile sunt denumite şi „invizibile”, iar comerţul cu servicii: „comerţ invizibil”).

2) Nestocabilitatea

Neavând, de regulă, o formă materială, serviciile nu por fi stocate şi păstrate în

vederea unui consum ulterior. În literatura de specialitate această caracteristică mai

apare şi sub denumirea de perisabilitate.

3) Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului

Reprezintă o altă caracteristică importantă a serviciilor. Ca şi absenţa

stocurilor, aceasta determină ca orice neconcordanţă de timp sau loc să se soldeze

cu pierderi de ofertă şi/sau cu cereri nesatisfacute.

4) Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum şi a

utilizatorului

Prin modul de desfăşurare, serviciile turistice sunt INSEPARABILE DE

PERSOANA PRESTATORULUI, ele încetând să existe în momentul încheierii

acţiunii acestuia.

5) Intangibilitatea

Aceasta caracteristică exprimă faptul că ele nu pot fi percepute cu ajutorul

simţurilor, ceea ce generează un complex de probleme privind organizarea

9

producţiei şi comercializării lor. Pe de altă parte, se creează avantaje în sensul

simplificării sau chiar eliminării unor etape (şi costuri) în procesul distribuţiei, pe

de altă parte, apar dificultăţi în vânzarea şi promovarea lor.

6) Dependenţa de persoana prestatorului are drept consecinţă o pondere mare a

cheltuielilor cu munca vie, mai mare decat in alte ramuri component ale

sectorului tertiar.

B. Din grupa TRĂSĂTURILOR SPECIFICE se remarcă:

1) Personalizarea serviciilor, particularizarea lor la nivelul grupului sau chiar al

individului.

2) Urmând îndeaproape evoluţia cererii serviciile turistice se caracterizează şi printr-o

dinamică înaltă. Acest lucru se datorează, în primul rând, caracterului lor variabil,

flexibil în raport cu celelalte componente al ofertei.

3) Totodată, serviciile turistice manifestă şi o puternică fluctuaţie (variaţie)

sezonieră, rezultat al oscilaţiilor cererii turistice, al concentrării acesteia în anumite

momente ale anului calendaristic.

4) Prestaţia turistică se particularizează şi prin complexitate, produsul turistic este -

aşa cum s-a arătat - rezultatul diferitelor combinaţii între elemente decurgând din

condiţiile naturale şi antropice specifice fiecărei destinaţii şi serviciile (de transport,

cazare, masa, distracţie) furnizate de organizatori.

5) Caracteristica de substituibilitate, asociată, mai ales, prestaţiilor, trebuie

fructificată în scopul diversificării ofertei şi stimulării interesului pentru consumul

turistic şi nu pentru acoperirea unor deficienţe organizatorice sau de altă natură.

6) O altă caracteristică distinctivă a serviciilor turistice, determinată de conţinutul

complex al acestora, este eterogenitatea (variabilitatea), ea apare în relaţie atât cu

10

întreg sistemul serviciilor turistice, cât şi cu fiecare în parte şi este rezultatul

dependenţei acestora de dotările materiale şi persoana prestatorului.

Celor de mai sus se pot adăuga şi alte trăsături cum ar fi:

1) Preţul serviciului este un preţ al cererii. Orice client care utilizează un serviciu

face o alegere între: „a-şi face singur serviciul” sau „a-l cumpăra”. În momentul în

care decide să cumpere serviciul, cumpărătorul are în vedere o scara de valori şi de

utilităţi, care corespunde unei scări de preturi.

2) Lipsa proprietăţii reprezintă de asemenea, în opinia unor specialişti, o

caracteristică a serviciilor. Astfel, un serviciu oferă consumatorului un avantaj sau

satisfacţie fără a avea drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru. Aşa

de exemplu, un turist poate beneficia de serviciile unui hotel fără a avea loc însă un

transfer de proprietate. Din lipsa proprietăţii, furnizorii de servicii trebuie să facă

eforturi speciale pentru a-şi fideliza clientela, oferind diferite stimulente

consumatorilor sau creând cluburi, lăsând impresia că se oferă un drept de

proprietate.

În încheiere, se impune precizarea că datorită procesului permanent de dezvoltare a

serviciilor, de apariţie a unor noi tipuri, sfera lor îşi lărgeşte continuu dimensiunile, se

îmbogăţeşte cu noi caracteristici.

1.4. Conceptul de calitate a serviciilor

În general, calitatea unui produs este definită ca „aptitudinea” sa de a satisface nevoile

utilizatorilor.11

În privinţa serviciilor, calitatea implică, de regulă, o comparaţie între serviciul

furnizat şi cel aşteptat de consumatori. Având în vedere această comparaţie, Nightingale

(1987) a propus pentru măsurarea calităţii serviciilor şi referirea la „standardele de serviciu

ale producătorului”.12

11 Ioncică Maria, op. cit., p. 36112 Ioncică Maria, op.cit., p. 363

11

Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul

activităţii în orice moment, cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.13

Nu este suficient ca o firmă să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui serviciu de

calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor. Calitatea serviciilor trebuie

conturată, exprimată, definită.

Reprezentanţii şcolii suedeze de marketing14 al serviciilor propun 6 criterii pentru

determinarea calităţii serviciilor, şi anume:

1. profesionalismul privind calificarea corespunzătoare a angajaţilor firmei;

2. atitudinea şi comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în rezolvarea

problemelor consumatorului;

3. accesibilitatea sediului firmei şi flexibilitatea programului de funcţionare;

4. siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor (promisiunilor)

firmei;

5. capacitatea firmei de a soluţiona o problemă neprevăzută, apărută pe parcursul procesului

prestării serviciului;

6. reputaţia şi credibilitatea firmei, convingerea cosumatorului că firma prestează servicii de

valoare.

Specialiştii americani în marketing15 propun următoarele cinci elemente definitorii

pentru calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaşi condiţii de bază pe care o

firmă de servicii trebuie să le îndeplinească:

1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea

promisiunii şi executarea lui în cele mai bun condiţii;

2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elemente tangibile) ale serviciului, care

trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal

îngrijit îmbrăcat etc.);

3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitatea şi dorinţa de

a răspunde solicitărilor consumatorilor;

4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;

5. înţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea nevoilor,

cât şi personalizarea relaţiilor.

13 Cetină Iuliana, Marketing competitiv în sectorul serviciilor, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 363 - 36614 http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=701415 http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=7014

12

În sfârşit, nu trebuie uitat că principalul mijloc de cunoaştere a reacţiei consumatorilor la

serviciile firmei este comunicarea. Printr-o comunicare regulată, multe probleme pot fi evitate

şi satisfacţia consumatorului va fi mai mare. În primul rând, consumatorul trebuie să aibă acces

la servicii, să ştie pe cine şi cum să contacteze în caz de necesitate. În al doilea rând,

comunicaţiile dintre client şi firmă trebuie iniţiate atât de client, cât şi de firmă. Consumatorii

apreciază mai mult relaţiile cu firma când aceasta face eforturi să menţină un contact

permanent. În al treilea rând, îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor deschide calea spre

depăşirea lor.

1.5. Posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor

Obţinerea calităţii este o problemă dificilă, mai ales în domeniul serviciilor unde pe

lângă alţi factori mai intervine şi comportamentul consumatorului. Unul din modelele vizând

îmbunătăţirea calităţii serviciilor ia în considerare 3 grupe de elemente (fig. 2)16:

- materiale (echipamente şi instalaţii) şi procedeele de prestare a serviciilor;

- pregătirea profesională a personalului (cunoştinţe, aptitudini etc.);

- comportamentul personalului.

Fig. 2 Elemente luate în considerare pentru creşterea calităţii serviciilor

Pregătirea profesională

Materiale şi procese Comportamentul personalului

După: Ioncică Maria, op.cit., pg. 332

16 Cetină I., "Marketingul Serviciilor- teorie si aplicatii", Editura Uranus,Bucuresti, 2006, p. 371-378

13

Modelul reprezentat în fig.2, sub forma unui triunghi, arată că pentru a atinge un nivel

ridicat de calitate, întreprinderea trebuie să echilibreze cele 3 grupe de elemente. Astfel, o

insistenţă prea pronunţată asupra echipamentelor şi procedeelor poate da impresia clienţilor că

nu sunt decât numere. Această abordare poate, de asemenea, antrena personalului în a se

concentra mai mult asupra conformităţii decât asupra eficacităţii. Aceasta atitudine este

frecvent asociată cu birocraţia. O prea mare insistenţă asupra comportamentului poate antrena

personalul să se arate foarte amabil, dar să nu satisfacă efectiv nevoile clienţilor.

O întreprindere care insistă asupra pregătirii profesionale nu trebuie să neglijeze

eficacitatea sau comportamentul. În caz contrar, clienţii pot să conteze mai puţin decât

problema pe care întreprinderea o are de rezolvat.

Pe scurt, este clar că cu cât întreprinderea consacră eforturi mai mari concepţiei

sistemelor de prestare, detaliilor de furnizare a serviciilor, formării şi comportamentului

personalului, cu atât este mai probabil că va atinge nivelul de calitate dorit.

14

Capitolul 2 : Prezentarea Unitatii Turistice “ Hotel Ana Airport “

Denumirea firmei SC.PRITAX INVEST .SRLAnul infiintarii :Hotelul s-a infiintat in cadrul societatii Ana Oil in anul 1998 sub

incadrarea de motel .Din anul 2001 motelul s-a extins aria construind o aripa noua si renovand partea ce a

fost motel si a primit incadrarea de Hotel de Trei Stele.Incepand cu anul 2014 Hotelul a fost Preluat de Firma Pritax invest SRL ,avand ca

proprietari pe Ghise Ana si Ghise DumitruFirma este platitoare de T.V.A si este inregistrata la Registru Comertului :

J12/1232/1995 . Capital social este de 23.766.800 Ron.

Sediul mare este in Cluj-Napoca,Observatorului 129 ,iar punctul de lucru in Sibiu este pe Sos.Alba Iulia Nr.120,unde este si adresa Hotelului Ana Airport.

ANA AIRPORT HOTEL  a fost primul deschis de către ANA HOSPITALITY GROUP, fiind urmat de hotelul Golden Tulip Ana Tower Sibiu şi hotelul Golden Tulip Ana Dome din Cluj Napoca.

Localizare

15

Localizat la 3.2 km de centrul orasului ,4 km de gara,1.4 de aeroportul international Sibiu si la 183 de metri de statia de transport in comun.

Ana Airport Hotel este locul ideal pentru a începe planificarea călătoriei dumneavoastră la Sibiu, fie că este în interes de afaceri sau sejur turistic. ANA AIRPORT HOTEL  este privit de majoritatea oaspeţilor noştri ca unul din cele mai primitoare hoteluri din Sibiu.

Este cea mai apropiată unitate de cazare de Aeroportul International Sibiu -sub 2 minute - şi la doar câteva minute de mers cu maşina de centrul orasului.

Hotelul de trei stele ANA AIRPORT HOTEL este unul modern şi elegant, care oferă cu mândrie servicii care depăşesc clasificarea sa.

De asemenea, în imediata apropiere a hotelului se află cunoscuta staţiune balneo-climaterică Ocna Sibiului, faimoasă pentru lacurile sărate.

Un punct forte al Hotelului este faptul ca este plasat in zona industriala a orasului, ceea ce face

ca sa fie un punct de atractie pentru companiile din zona ,care au nevoie sa isi cazeze partenerii

de afaceri si pentru un drum si un timp mai scurt de calatorit de la spatiu de business la spatiu

de cazare.

Obiectivul hotelului ANA AIRPORT HOTEL  este acela de a îndeplini nevoile oaspeţilor săi şi

de a-i face să se simtă cât mai bine, prin oferirea de servicii personalizate care nu doar

îndeplinesc, ci depăşesc standardele de clasificare şi aşteptările clienţilor noştri, atât în hotel,

cât şi în restaurant.

2.1. Descrierea ofertei şi a tarifelor practicate

Posibilităţile oferite de Hotelul „Ana Airport” sunt diverse, putându-se opta pentru

cazare sau restauraţie, în funcţie de necesităţile celor care apelează la aceste servicii. Totodată

se oferă posibilitatea organizării de întâlniri, seminarii, simpozioane.

Hotelul cuprinde spatiu de cazare , restaurant,lobby bar si 3 sali de conferinta. La parter

se află holul de primire care include recepţia, restaurantul, iar pe celelalte 4 nivele sunt dispuse

spaţiile de cazare. La subsolul clădirii se află depozitele, centrala termică şi atelierele de

întreţinere.

16

Cazare

Hotelul „Ana Airport” încadrat conform normativelor în vigoare în categoria celor de

trei stele, dispune de 151 de locuri de cazare, structurate în 85 de camere duble, confortabile,

cochete, mobilate în stil modern, dotate cu tot ce este necesar pentru petrecerea unui sejur cât

mai plăcut, precum: televizoare color, minibaruri, telefoane.

Structurarea camerelor este facuta astfel :

25 single

30double

26 double twin

2 triple

2 apartamente

Tarife pentru cazare la ANA AIRPORT HOTEL sunt :

Camera single 49euro/noapte

Camera dubla 59euro/noapte

Camera tripla 69euro/noapte

Apartament 79euro/noapte

Toate tarifele includ micul dejun bufet, parcarea gratuită în limita locurilor disponibile, internet gratuit şi toate taxele aferente. 

Hotelul „Ana Airport ” a beneficiat în timp de modernizări şi redotări, acestea având ca

scop ridicarea gradului de confort şi al stadingului.

Astfel, în 1998 s-au achiziţionat televizoare color care au fost racordate la un sistem de

captare a programelor T.V. prin cablu; în 1998 s-a achiziţionat o centrală telefonica digitală de

ultimă generaţie; în 1998 – 1999 s-a instalat o centrală electronică de avertizare şi sesizare a

incendiilor şi restaurantul a fost dotat cu instalaţie de ventilaţie; începând cu 1998 s-a

17

computerizat gestiunea hotelieră intr-un program clasic in care se putea introducea doar

camerele si persoanele cazate si se retineau sub forma de baze de date .

Incepant cu anul 2008 s-a procurat Programul International de informatizare si gestiune

hoteliera FIDELIO 8 care a permis largirea zonei si structurarea si usurarea muncii

receptionerilor deoarece acest program detine inregistrari de cazare,rapoarte de

cazare,restaurant,cameriste,baze de date clienti,nr de inoptari,istoric,posibilitate de actualizare

a datelor,de facturare,de introducerea de functii suplimentare.

In 2000 hotelul a fost racordat la sistemul electronic de verificare a cărţilor de credit

printr-un terminal POS pentru eliberare de numerar.

In 1999 - 2000 s-a înlocuit tâmplăria veche cu tâmplărie din aluminiu şi geamuri tip

termopan.

In 1998 – 1999 s-au achiziţionat aspiratoare de praf şi maşini de spălat

industriale ,uniforme.etc.

În acelaşi ritm cu restaurantul a fost supus lucrărilor de modernizare, dintre acestea

remarcându-se amenajarea unui spălător de vase dotat cu echipamente automatizate,

amenajarea unei linii moderne de autoservire cu posibilităţi de păstrare a produselor culinare la

cald sau rece etc.

In anul 2013 a fost renovata toata fatada hotelului si redecorate camerele si restructurat

si modernizat restaurantul creindu-se o capacitate mai mare de locuri.

Restaurantul

Restaurantul cu o capacitate de 210 persoane,asigură servirea micului dejun care este

inclus în tariful camerei, la cerere chiar şi în camere, precum şi pensiune completă sau

demipensiune în funcţie de doleanţele consumatorilor, acest lucru datorându-se programului

nerestrictionat de funcţionare.

18

Restaurantul are un mediu divers deoarece contine preparate din bucataria

romaneasca,germana,italiana,frantuzeasca toate reinventate spre a aduce un plus de gust

clientiilor.

Lobby bar

Aflat în holul ANA AIRPORT HOTEL Sibiu, în imediata proximitate a recepţiei şi a sălilor de conferinţă, Lobby Bar poate acomoda un număr mare de persoane şi vă întâmpină cu o varietate de băuturi fine, sortimente de ceai şi cafea care, cu siguranţă, vă vor face şederea şi mai plăcută în hotel.Clienţii hotelului se pot relaxa la un joc de BILIARD, free .• OrarDe la 10:00 pâna târziu în noapte.• ŢinutaOcazională

Sali de conferinta

Hotelul dispune de 3 săli de conferinţă sala Ana,Dumbrava si Subarini , modern utilate şi potrivite pentru organizarea unor evenimente diverse: conferinţe, întâlniri, cocktail-uri, completate cu mese festive sau pauze de cafea.

Toate sălile dispun de:

Internet wireless; Posibilitatea servirii de coffee break; Videoproiector; Ecran de proiectie; Izolatie fonica pentru asigurarea intimitatii.

Sala ANA Sala Dumbrava Sala Sub Arini

-Tip aranjament/Capacitate

-Teatru, potrivita pentru 50persoane;

-Classroom, potrivita pentru 30 persoane;

-U-Shape, potrivita pentru 18  persoane;

-Closed U, potrivita pentru 20 persoane;

-Tip aranjament/Capacitate

-Teatru, potrivita pentru 50persoane;

-Classroom, potrivita pentru 30 persoane;

-U-Shape, potrivita pentru 18 persoane;

-Closed U, potrivita pentru 20 

-Tip aranjament/Capacitate

-Teatru, potrivita pentru 140  persoane;

-Classroom, potrivita pentru 50 persoane;

-U-Shape, potrivita pentru 54persoane;

-Closed U, potrivita pentru 60 persoane;

19

-Board, potrivita pentru 14 persoane;

-Cocktail, 35  persoane.

persoane;

-Board, potrivita pentru 14 persoane;

-Cocktail, 35  persoane.

-Board, potrivita pentru 40  persoane;

-Cocktail, 120  persoane.

Circulaţia personalului şi a turiştilor în cadrul unităţii este asigurată prin intermediul a:

două lifturi pentru clienţi, două lifturi de serviciu şi prin scările de incendiu.

În completarea ofertei de cazare şi masă, Hotelul "Ana Airport " întâmpină oaspeţii cu o

întreaga gamă de servicii suplimentare cu sau fără plată, acoperind astfel o bună parte a

dorinţelor clientelei.

Dintre serviciile suplimentare cu plată oferite clienţilor se pot enumera:

20

Camere

Aer conditionat si clima reglabila in majoritatea camerelorConexiune la internet in majoritatea camerelor Birou de lucru mare Adaptor priza Fier si masa de calcat Televiziune prin satelit, digi tv  Mini bar  Uscator de par, Sampon si gel de dus, Sapun, Casca de baieSet pentru cusutCrema de pantofi Telefon cu posibilitate directa de apelare internationala Balcon in unele camere Ciocolata de 'noapte buna'Seif la receptie 

Servicii gratuite

Schimb valutarPrimire faxuri si copii foto (nu mai mult de 10 pagini)Ajutor la bagajeConcierge (tururi de oras, rezervari la restaurant, inchirieri masini,etc.)Confirmarea zborurilor (de la aeroport)Aparat pentru curatat incaltaminteaZiarul de dimineata la mic-dejunCamere de nefumatoriSistem de alarma in caz de incendiu Acces cu card magnetic  Depozitarea bagajelor pentru clienţii hotelului;Furnizarea de informaţii;Sortarea şi distribuirea corespondenţei pasagerilor;Transmiterea de mesaje;Rezervarea de locuri cazare în alte hoteluri din tara;Rezervarea de mese în restaurantele din Sibiu;Păstrarea de obiecte de valoare în safeuri sau în cel al recepţiei;Păstrarea obiectelor uitate de clienţi în camere;Serviciul de convorbiri telefonice în interiorul hotelului Serviciul de treziri la ora solicitată;Comenzi de taxiuri;Birou cu laptop conectat la

internet la discretia clientiilor in

zona de langa repetie.

Servicii cu plata

Ingrijire copil

Spalatorie

Room-service

Apelare doctor

Transport de la aeroport

Schimb valutar;

Serviciul de telefon interurban şi

internaţional;

Serviciul de fax;

Serviciul de copiere

(xerox),printare documente;

Parcare inchiriata

21

Politica managerială în privinţa tarifelor este una neagresivă, ponderată de venire în

întâmpinarea clienţilor în funcţie de cererea pieţei. Au fost situaţii când au fost acordate

discounturi importante, inclusiv cu prilejul organizării unor manifestări ştiinţifice şi cultural-

sportive. În prezent, tarifele practicate sunt diferenţiate după:

caracterul sezonier al circulaţiei turistice;

structura turiştilor (romani - străini);

structura camerelor;

sistemul de decontare (la "vedere" sau turism organizat).

2.2. Structura organizatorică a Hotelului Ana Airport

În general, structura organizatorică constă în gruparea funcţiilor, activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea lor pe grupuri de lucru şi

salariaţi în vederea concretizării condiţiilor care asigură realizarea obiectivelor fixate apriori

ale organizaţiei17. Situaţia se prezintă întocmai şi la Hotelul ana airport. Sarcinile fiecărui

angajat şi procedurile de control sunt definite cu precizie. Reprezentarea structurii

organizatorice a complexului se realizează prin:

ORGANIGRAMA;

DESCRIEREA POSTURILOR (FIŞA POSTULUI).

17 Lupu, N., op. cit., p. 210

22

2.2.1 Organigrama Hotelului an 2016 Organigrama este un instrument utilizat pentru a exprima structura organizatorică

a unităţii. Ea este reprezentarea schematică în toate detaliile a subordonării şi a legăturilor

dintre compartimentele şi sectoarele din cadrul unităţii. Aceasta schematizează

principalele componente, sectoare, posturi, funcţii, în sistem ierarhic pe nivele

manageriale şi relaţiile intercompartimentale. Adesea organigrama cuprinde numărul de

personal pe compartimente, birouri, departamente.18

18 Lupu, N., op. cit., p. 215

Manager de hotel

Manager de vanzari

Guvernanta Tehnician ReceptionerManager de restaurant

Camerista Spalatorie Bucatar Sef de sala

Ajutor de bucatar

Ospatari

Contabil

Gestionar /aprovizionareBarmani

23

2.2.2. Fişa postului

Fişa postului este un document operaţional important, care prezintă în detaliu

toate elementele necesare unui salariat pentru a-şi putea exercita în condiţii normale

postul atribuit. Aceasta cuprinde denumirea postului, sarcinile, autoritatea,

responsabilităţile, relaţiile cu alte posturi, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile necesare

realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.

Fisa postului este un document organizatoric necesar fiecărui salariat, căruia îi

furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente şi, de asemenea, este un

suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului.19

Cu titlu de exemplu, în anexă se prezintă profilul unor posturi mai importante în

desfăşurarea activităţilor de prestări servicii aşa cum sunt ele întocmite în cadrul

Hotelului „Ana Airport”şi anume:

- RECEPŢIONER-PRINCIPAL;

- RECEPŢIONER-HOTEL;

- CAMERISTĂ;

- OSPĂTAR;

2.2.3. Regulamentul de Ordine Interioară la Hotelul AnaAirport

Ca o preocupare permanentă a conducerii complexului pentru creşterea calităţii

prestaţiilor către consumatorii – turişti, considerăm oportună prezentarea conţinutului

Regulamentului de Ordine Interioară (ROI) al complexului. Acesta stabileşte condiţiile

de muncă, iar aplicarea lui este obligatorie pentru orice situaţie care nu este reglementată

19 Lupu, N., op. cit., p. 219

24

printr-un text legal sau convenţie colectivă. Se poate afirma fără a greşi că ROI

garantează, tuturor vizitatorilor sau turiştilor (clienţilor) complexului Capitol, calitatea

serviciilor de care aceştia vor beneficia. ROI stipulează personalului din unitate un

anumit mod de acţiune, astfel încât calitatea muncii lor să se păstreze în timp (deci să nu

se deterioreze) şi să se răsfrângă în mod corespunzător asupra nivelului calitativ al ofertei

unităţii. Regulamentul are ca obiectiv stabilirea condiţiilor de muncă din interiorul

unităţii. El se aplică tuturor salariaţilor care îl acceptă, fără limitări sau rezerve.

ROl va putea fi completat sau modificat prin note de informare aduse la

cunoştinţă personalului prin afişaj sau personal, în scris.

Orariile de muncă, stabilite conform reglementărilor în vigoare, sunt afişate. Prin

durata muncii se înţelege timpul de muncă efectiv, cu excluderea timpului afectat altor

activităţi, cum ar fi: îmbrăcarea şi dezbrăcarea uniformei, luatul mesei etc. Colaboratorii

trebuie să se conformeze duratei muncii necesare bunului mers al societăţii. Orice absenţă

trebuie să fie justificată în 24 de ore.

Pentru o bună pregătire şi păstrare a ţinutei personalului, la dispoziţia acestuia

sunt puse vestiare regulamentare. Salariaţii care primesc în folosinţă din partea unităţii

îmbrăcăminte sau obiecte de muncă sunt obligaţi să le păstreze în stare bună, ştiind că, în

caz de deteriorare sau pierdere, pot fi făcuţi răspunzători.

Salariaţii complexului Capitol sunt obligaţi să respecte dispoziţiile şi instrucţiunile

legale, în special reglementările de muncă şi igienă, precum şi obligaţiile care le sunt

aduse la cunoştinţă prin notele de informare. Nerespectarea acestor obligaţii va fi

considerată ca greşeală gravă. Pentru aceasta, personalul trebuie să se supună examenelor

medicale sistematice prevăzute prin reglementările în vigoare. În particular, personalul

trebuie să se conformeze:

25

ordinelor primite din partea şefului unităţii sau şefului de serviciu;

înştiinţărilor, dispoziţiilor şi prescripţiilor care-i sunt aduse la cunoştinţă prin

instrucţiuni, scrisori, circulare, note de serviciu etc.;

Personalului îi este interzis:

să-şi neglijeze serviciul, să-l părăsească fără motiv sau fără aprobare;

să vorbească nepoliticos clientelei;

să aducă în unitate obiecte sau alimente;

să folosească telefonul în scopuri personale, fără aprobare;

să se consacre treburilor personale la locul de muncă;

să introducă alcool în unitate;

să între la locul de muncă în stare de ebrietate;

să introducă sau să înlesnească introducerea în unitate a persoanelor străine;

să rămână la postul sau de muncă în afara orelor prevăzute prin program;

să fumeze în locurile pentru care direcţia a stabilit o interdicţie;

să introducă în unitate mărfuri pentru a fi vândute;

să facă sau să fie complice la orice formă de comerţ clandestin în unitate;

să deturneze în interesul său numerarul încasat, oricare ar fi consumaţia aferentă.

ROI prevede, pentru încălcarea sa, unele penalizări, în funcţie de gravitatea faptei.

2.2.4. Instrumente de control ale calităţii serviciilor

Aşa cum am precizat anterior, ca o dovadă a preocupărilor pentru calitatea

serviciilor prestate la complexul Capitol este utilizat instrumentul managerial denumit

sugestiv check-list (lista de control), specific în managementul hotelier, şi reprezintă lista

care înglobează totalitatea obiectivelor de control. Fiecare nivel managerial şi fiecare

26

compartiment trebuie să-şi elaboreze propria listă pentru ca activitatea de control să fie

cât mai precisă.

Deoarece prima impresie a turiştilor sosiţi la hotelul Ana Airport este percepută

prin compartimentul de FRONT OFFICE, am considerat oportună prezentarea

documentului check-list pentru acesta.

Obiectivele de control în cazul compartimentului FRONT OFFICE sunt:

1. Spaţii exterioare:

- parcare curată;

- spaţiile verzi şi bordurile bine întreţinute;

- peronul hotelului curat;

- funcţionarea tuturor sistemelor de iluminat nocturne;

2. Spaţii interioare - publice:

a) Aspectul general al holului de primire şi a celui de aşteptare:

- geamuri, perdele şi draperii curate;

- mese şi scrumiere curăţate;

- scrumiere cu picior curate;

- mocheta aspirată;

- marmora spălată şi curăţată;

- decoraţia florală bine întreţinută şi plantele şterse de praf;

- funcţionarea tuturor surselor de iluminat;

- maşina de lustruit pantofi în stare de funcţionare;

- cabinele telefonice curate;

- mobilierul bine întreţinut;

- planul oraşului la dispoziţia clientului;

27

- orarul mersurilor trenurilor la dispoziţia clienţilor;

b) Toaleta:

- lavabourile, vasele WC, pişoarele şi oglinzile curate;

- pereţii, pardoselile, uşile şi plafoane curate.

3. Comptoir - ul:

- pupitru cu scrumiere şi vaze cu inscripţia hotel "Ana Airport";

- materialele publicitare al societăţii "Postăvarul" S.A. pe peretele recepţiei,

- panou schimb valutar;

- panou cu numerele de telefon ale Directorului general al societăţii, ale

Agenţiei pentru Protecţia Consumatorului şi al Ministerului Turismului;

- panou cu tarifele practicate atât pentru străini, cât şi pentru români;

- panou cu serviciile suplimentare cu plată şi fără plată prestate de hotel;

- panou cu ordinul de clasificare al hotelului şi autorizaţia de funcţionare;

- panou cu numărul de telefon al pompierilor.

4. Personalul:

- tot personalul în uniformă cu ecuson;

- curăţenie corporală şi vestimentară (unghii, pantofi, lipsa de mirosuri);

- personalul front office - ului trebuie să cunoască toate spaţiile de cazare,

tarifele, taxe şi facilităţile hotelului.

2.3. Aspecte ale organizării muncii la complexul Capitol

28

Activitatea desfăşurată în cadrul complexului „Capitol” poate fi analizată pentru

cele trei compartimente:

1) Compartimentul de cazare cu serviciile: - front-office;

- de etaj;

2) Compartimentul de restauraţie cu serviciul de alimentaţie publică;

3) Compartimentul tehnic cu serviciul de întreţinere.

Optimizarea organizării acestor compartimente se obţine printr-un sistem de

comunicare bine pus la punct între toate sectoarele acestora, care se concretizează în

următoarele sisteme relaţionale:

1. sistemul relaţional intercompartimental;

2. relaţiile interumane dintre lucrători;

3. relaţiile lucratorilor cu clientul.

2.3.1. Relaţia lucrătorilor hotelieri cu clientul

La baza relaţiilor dintre personalul hotelier şi client, stă comportamentul

profesional al personalului, care, în cazul complexului Capitol este stipulat printr-un

ansamblu de reguli. Acestea urmăresc satisfacerea clientului şi automat sporirea

profitului unităţii, simultan cu asigurarea calităţii serviciilor prestate. Conţinutul setului

de reguli care stipulează relaţia lucrătorilor hotelului şi clienţii este redat în continuare:

- scopul hotelului Capitol este de a avea cât mai mulţi clienţi care să revină şi să

fie mulţumiţi;

- este foarte importantă tratarea egală a tuturor clienţilor fără a se face nici o

discriminare;

- trebuie să existe unicitate a tratamentului aplicat fiecărui client;

29

- tot personalul hotelier are obligaţia de a urmări şi a asigura securitatea

clientului şi a bunurilor acestuia;

- în relaţia directă cu clientul trebuie să existe discreţia absolută din partea

personalului;

- calitatea şi noutatea serviciilor prestate duc la formarea şi păstrarea imaginii

hotelului;

- pentru orice hotel este important păstrarea clienţilor şi fidelizarea lor deoarece

ei sunt purtătorii imaginii hotelului;

- orice activitate în cadrul hotelului se cere a fi desfăşurată în linişte.

2.4. Clienţii Hotelului Ana Airport

Clientela hotelului şi restaurantului Capitol se împarte în doua mari

categorii:

clientela de afaceri – care reprezintă aproximativ 90in totalul clienţilor;

clientela de agrement.

Majoritatea grupurilor de turişti pe care Hotelul Ana airport îi găzduieşte sunt

formate din turişti străini : americani, greci, israelieni, turci, germani, polonezi, belgieni,

francezi, japonezi. Ponderea acestor clienţi în total reprezintă însă doar 60 %. Diferenţa

de 40% este reprezentată de turiştii români – 30% din aceştia constituind turismul de

afaceri, iar 10% turismul de odihnă.

Analiza activităţii specifice desfăşurată în cadrul unităţii hoteliere s-a realizat pe

baza datelor culese în cadrul acesteia. Analiza se prezintă în viziune dinamică pe

perioada 2013 – 2015, ceea ce a permis aprecierea evolutivă a activităţii, cu punctele

sale tari sau slabe, prin indicatori specifici.

Inoptari perioada romani straini

30

2013 9162 11303

2014 9850 12109

2015 9755 13.171

RAPORT INOPTARI 2013,2014,2015

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

2013 2014 2015

ROMANI

STRAINI

TOTAL

Din acesta diagrama putem aprecia faptul ca Hotelul Ana Airport este totusi un hotel

tranzitat mai mult de clientii straini ,axat pe partea de business in special .Acesta are un mare

avantaj deoarece este in zona industriala si pt companiile care au un aport destul de mare ca si

numar de camere cazate ,este un beneficiu faptul ca isi au colaboratorii aproape de ei .

31

0

20

40

60

80

100

120

2013 2014 2015

AGENTII INTERNE

TARIF MEDIU NET VENITDIN CAZARETARIF MEDIU BRUTVENIT DIN CAZARE

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2013 2014 2015

AGENTII EXTERNE

TARIF MEDIU NET VENITDIN CAZARE

TARIF MEDIU BRUTVENIT DIN CAZARE

100

102

104

106

108

110

112

114

116

118

120

2013 2014 2015

COMPANII

TARIF MEDIU NET VENITDIN CAZARE

TARIF MEDIU BRUTVENIT DIN CAZARE

32

NR TOTAL DE CAMERE REZERVATE 2013.2014.2015

8590

8595

8600

8605

8610

8615

8620

8625

2013 2014 2015

NR TOTAL DE CAMEREREZERVATE

Din diagrama de mai sus relatam faptul ca gradul de ocupare al agentiilor externe a scazut considerabil si clientii au preferat sa vina mai mult prin intermediu companiilor sau agentiilor romanesti .Prin pierderea calitatii serviciilor treptat s-a pierdut si increderea strainilor de a mai lucra cu hotelul si pentru cei veniti din agentiile externe era un inconvenient distanta mare fata de centrul orasului.O parte semnificativa din clientii importanti ai hotelului s-au mutat la Hotelul Golden Tulip Ana Tower,fiind mai aproape de zona centrala.

0 2000 4000 6000 8000

2013

2014

2015

NR.CAMERE COMPANII

NR.CAMERE AGENTIIEXTERNE

NR.ICAMERE AGENTIIINTERNE

33

2.5 Metode de promovare folosite de hotel pentru promovare si atragerea de noi clienti

A) Promovarea prin flyere si bannere.B) Promovarea facuta direct de clientii directi.C) Promovarea prin touroperatori,agentii,companii,aeroportul sibiu.D) Promovarea prin site-ul propriu.E) Detinerea unui site de publicitate pe facebook pe care sunt afisate promotiile hotelului.F) Promovare facuta de angajatii hotelului.Promovarea prin oferte:

Oferte personalizate in functie de evenimente :botez,nunti,majorat,conferinte,banchete,petreceri firmei,traininguri,team building,

Negocierea tarifelor direct la receptie.

2.6 Pentru a putea vedea situatia actuala a Hotelului am facut o analiza SWOT :

Puncte tari Puncte slabe

-tarifele sunt foarte fluctuante se pot negocia in functie de situatie,persoane,eveniment ceea ce duce mai usor la convingerea unui client de a

-nemotivarea personalului-nemultumirea personalului fata de atitudinea managerului.

34

alege sa lucreze cu noi.-localizare in zona industriala si locatie aproape de aeroport si in zona de tranzit.-internet gratuit prin cablu sau wifi.-ofera discounturi de 10% la evenimentele care se tin in ziua de duminica.-forta de munca calificata (dar nu pe toate posturile.)-receptionerii vorbesc toti cel putin o limba internationala.-curatenia -Personal amabil-parcare proprie

-lipsa trainingurilor pentru performanta-modalitate de promovore foarte restransa-persoane promovate fara specialitate in domeniu sau cunostinte clare a ce implica postul.lipsa chestionarelor si a evaluarilor.-televizoare invechite.-pierderea de contracte importante cu cei din zona industriala dincauza deteriorarii calitatii oferite.-spatii mari nefolosite .-forta de munca necalificata.-departe de centru si gara.-galagia prea mare in zona unde e restaurantul si la etajul de deasupra lui.-fluctuatia personalului destul de mare .

Oportunitati Amenintari-crearea unuor noi spatii-diversificarea ofertei-crearea profilului firmei bazat pe bussines si leasure (pachete pentru familii ,pentru seniori,pentru tineri)-obtinerea unei francize-obtinerea unui ajutor financiar din partea hotelurilor surori-mediatizare tvImplicarea in diverse proiecte umanitare pentru reclama.-acordarea impozitului pe profit unei scoli,gradinite sau diferite ONG –uri in schimbul unei reclame verbale, distribuirea de flyere ale hotelului, aplicarea unui banner cafirma sponsorizatoare in curtea sau pe imobilul firmei.

-Competitie acerba-Situatia momentana a serviciilor si a hoteluluinu mai este la categoria de stele la care este clasificata.-personal insuficient

Capitolul 3

Posibilitatile de imbunatatire a calitatii serviciilor in cadrul Hotelului „ Ana Airport”

In urma studiului facut in cadrul societatii Ana Airport am observat ca modalitatiile de promovare si de imbunatatire a calitatii serviciilor ar putea fi :

1) Principala metodă de obţinere a datelor primare este ancheta.Beneficii:

35

Oferă posibilitatea feedback-ului, adică a convingerii subiecţilor de a

participa la interviu şi de a da răspunsuri la întrebări care, altfel, ar rămâne

fără răspuns;

Oferă posibilitatea obţinerii unor răspunsuri mai precise;

Asigură o rată ridicată de participare a subiecţilor la desfăşurarea anchetei.

2) Efectuarea de chestionare cu scopul de a afla situatia hotelului vazuta prin ochii clientiilor,companiilor,agentiilor ,a angajatiilor.

3) implementarea conceptului de management al calităţii totale (TQM) prin

implicarea tuturor angajatilor, şi în primul rând a echipei manageriale pentru

realizarea unor prestaţii orientate prioritar spre satisfacerea clienţilor - turişti;

4) Implicarea mai riguroasa si mai atenta spre informatiile oferite de catre angajatii

desprea clientii hotelului si despre doleantele si problemele angajatiilor.

5) Plata orelor suplimentare si promovarea sau mustrarea angajatiilor cu scopul de a

performa la momentul necesar .

6) implementarea unei „culturi” a serviciului în hotel;

7) îmbunătăţirea cooperării intrecompartimente în vederea formării unui climat

favorabil lucrului în echipă, orientat spre calitate;

8) Scaderea fluctuaţiei angajaţilor care trebuie să aibă un nivel de pregătire

corespunzător, cât şi însuşiri fizice plăcute;

9) creşterea gradului de implicare a personalului, ceea ce permite utilizarea eficientă

a resurselor umare şi dezvoltarea personalităţii oamenilor şi implicit a unităţii;

10) Schimbarea mochetei,a televizoarelor si diversificarea programelor TV.

11) procurarea unui aparat de EXPRESS CHECKOUT SERVICE care ajuta la : check in-completarea fisei de cazare digital fara a mai astepta la front desk sau

pentru clientii fideli se trece doar cardul de credit si dupa furnizarea datelor apare rezervarea si datele clientului care necesita doar semnatura si check in.

Check-out:clientii trec cardul de credit si fac plata in functie de soldul aparut pe factura digitala fara a mai astepta la ghiseul de front desk.Acest serviciu este foarte avantajos pentru clientii care se grabesc si trebuie sa prinda un avion sau un alt mijloc de transport.

12) Crearea de tarife pentru familii numeroase (de la doi copii in sus).13) Participarea anuala la targuri de turism pentru promovarea hotelui.14) Dividente obtinute de la celalate doua hoteluri sa fie investite pentru renovarea Hotelului

Ana in caz de imposibilitate financiara(obtinerea unui profit mult mai mic fata de Hotelurile Surori).

15) Obtinerea unei francize dintr-un anumit lant hotelier.

36

16) Crearee unui spatiu de joaca in incinta hotelului in locul unde este garderopa langa restaurant si mutarea garderopei in holul paralel.

17) Utilizarea spatiului de la subsolul hotelului unde se poate face parcare subterana ,garaj pentru masini parcate pe o perioada mai lunga, un centru spa cu piscina ,sala de fitness, zona de bowling,sau procurarea de biciclete care pot fi puse la dispozitia clientiilor free sau contra cost,sala de conferinta pentru 400 de persoane,zona de recreere cu spatiu de joaca ,cofetarie si bar etc.

18) Preturi si conditii pentru persoane cu dezabilitati.19) Largirea ofertei prin oferte de week-and prelungit (de exemplu rezerva 3 zile si daca mai

vrea sa stea si ziua de luni ii oferi un dicont intre 10-50 % in functie de gradul de ocupare si sezonalitate.

20) Oferi ocazia de rezervari early booking cu discounturi in functie de perioada ,in functie de momentul platii si modalitatea de plata ( plata in vans achitata integral are discount mai mare).

21) Creezi un card de grup in care clientii fideli sa acumuleze puncte care le pot folosi la toate cele trei hoteluri ca modalitate de plata sau discount in orice departament.

22) Celor din club le rezervi camere mai bune fiind privilegiati in functie de numarul de inoptari si in functie de serviciile consumate si punctele acumulate)

23) La sfarsit de an celor mai fideli clienti le trimiti carti de vizita sau ii premiezi prin obiecte cu sigla hotelului.

24) Imbunatatirea micului dejun si te folosesti de trucul de a pune produsele mai scumpe ,sofisticate mai in spate si cele mai ieftine mai in fata si creezi o forma de amfiteatru.

25) Crearea de tarife si oferte pentru seniori . 26) Simplificarea meniului si specializarea pe anumite preparate aducand la nivel inalt27) Organizarea o data pe an la un dineu ,unde sa oferi spre degustare produsele de la micul

dejun,preparate pentru pranz si cina ,unui segment de clienti alesi prin invitatie si colaboratori de la firme si agentii locale.

28) Angajarea de persoane pregatite si specializate si schimbarea posturilor celor care nu isi au locul sau pregatirea necesara.

29) Oferirea unor bonusuri lunare receptionerilor care au cele mai multe cazari la liber si ospatarului sau bucatarului care are cele mai multe feedback-uri din partea clientilor.

30) Organizarea de chestionare din care sa regasim situatia hotelului vazuta prin ochii clientiilor,chestionare pentru firme si agentii din care sa reiasa situatia actuala a firmei.

31) Oferirea unei bauturi gratuite nonalchoolice la check in persoanelor care vin saptamanal,lunar.

32) Discount pentru pranz sau cina de 10% sub forma unui voucher clientiilor care vor sa ia cina in restaurant cu scopul de promovare a restaurantului.

33) O degustare de vin cand restaurantul e mai plin.34) In zilele cand sunt meciuri importante oferirea de promotii happy hour in care sa pui cola

+ cafea si cipsuri 10 lei sau popcorn,alune.....35) Oferirea spre loc de expozitie in lobby pentru creatorii de arta .hand made .promotii

tombole in perioade disponibile.(reclama directa .)

Modalitatiile de promovare si de imbunatatire a calitatii serviciilor se pot realiza doar prin introducere treptata intr-un interval de timp.Nici o schimbare nu se poate face brusc din lipsa fondurilor si a competitiei acerbe de pe piata hoteliera.

37

Concluzii si propuneri

ConcluziiLa nivel macroeconomic situaţia economică este deosebit de dificilă, caracterizându-se prin instabilităţi, disfuncţionalităţi multiple cu intercondiţionări complexe şi în diferite sensuri, structuri imobile şi învechite, productivitate medie, competivitate acerba .Situatia Hotelului Ana Airport pleaca de la o conducere manageriala deficitara (managerul viind promovat de la sef de receptie la director fara sa aiba cunostiinte de specialitate si a ceea ce impune postul exact).Mediul intern este foarte instabil deoarece :

38

schimbarea de personal este foarte frecventa si asta produce probleme in comunicarea intre angajati

cunoasterea a ceea ce impune postul fiecaruia angajati nestimulati financiar sau moralManagementul conduce pe conceptia orice angajat poate fi inlocuit.Decizii luate pripite pe termen scurt ,neluarea de decizii de lunga durata.Din cauza fluctuatiei de personal firma a pierdut multi clienti importanti deoarece calitatea a scazut considerent.Desi situatia este una medie spre precara hotelul si-a pastrat totusi contracte importante cu agentii de renume si s-au axat pe grupuri de persoane ,organizarea de evenimente de calitate si contractarea unor bucatari care oferacalitate in bucatarie.Singura problema e ca atunci cand sunt multe comenzi fiind doar un bucatar pe tura si un ajutor de bucatar ,nu fac fata si comenziile dureaza mai mult decat de obicei si nu sunt toate scoase la nivelul de calitate dorit.

PropuneriPropunerea mea ar fi ca profitul sa fie folosit in primul rand pentru schimbarea calitatii serviciilor si pentru hotel.Angajarea unei firme de cosultanta in scopul de a cauta metode de promovare si exploatare a hotelului.Schimbarea s-ar putea face sistematic in timp in functie de prioritati ,calitate servicii.salarii angajati,etc.Angajarea unui manager cu vechime si experienta in domeniu si incercarea de fidelizarea a angajatiilor si a clientiilor.Incercarea obtinerii unei francize sau scoaterea de actiuni pe piata in scopul de obtinere de fonduri de finantare.Hotelul din punctul meu de vedere are un potential foarte mare doar ca nu este exploatat corect si de persoane specializate in domeniu.

Bibliografie

1. Catoiu Iacob, coord, Cercetari de marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 20022. . Olaru Marieta, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 19953. Olteanu, V.,Cetina, I. Marketingul serviciilor,Editura Marketer -

Expert ,Bucureşti, 1994,4. Ioncică Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p. 10

39

5. Ioncică Maria, ş.a., Economia serviciilor – ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999

6. Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2005,p. 31

7. http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=7014 8. Băltescu C., Suport curs :Gestiunea hotelieră şi restaurante,9. www.Anaairporthotel.ro

40