BÖLÜM 1 · 2016. 12. 4. · BÖLÜM 1 : GİRİŞİMCİLİK DÜNDEN BUGÜNE GİRİŞİMCİLİK VE...
Transcript of BÖLÜM 1 · 2016. 12. 4. · BÖLÜM 1 : GİRİŞİMCİLİK DÜNDEN BUGÜNE GİRİŞİMCİLİK VE...
BÖLÜM 1 : GİRİŞİMCİLİK
DÜNDEN BUGÜNE GİRİŞİMCİLİK VE 21.YÜZYILDA GİRİŞİMCİLİĞİN ÖNEMİ
1. Girişimciliğin Tanımı, Önemi, Nitelik ve İşlevleri
Bugüne kadar yapılan birçok tanım ile girişimciliğin açıklanmaya çalışılmasını, kavramın
önemine yapılan atıflar olarak kabul etmek gerekir. Hemen hemen tüm iktisat ekolleri,
girişimciliğin kapitalist ekonominin gelişmesine yaptığı katkıları kabul etmektedir. Ancak iktisat
teorisinde emek, sermaye ve doğal kaynaklar yanında dördüncü üretim faktörü olan
girişimcinin önemi, hiçbir iktisatçı tarafından Joseph A. Schumpeter gibi ağırlıkla vurgulanmış
değildir (Demirez, 2005).
Girişimcilik kavramı, gerek işletme gerekse iktisat bilimde uzunca bir süredir kullanılmaktadır.
Fransız iktisatçı J.B. Say’dan itibaren, girişimcilik dördüncü üretim faktörü olarak genel kabul
görmüştür. Konu, Schumpeter’in dinamik girişimcilik kavramıyla daha büyük bir önem
kazanmıştır. Schumpeter dinamik girişimciyi; yeni tedarik kaynakları, yeni satış piyasaları, yeni
ürünler, yeni süreçler ve yeni organizasyon şekillerini uygulayarak eskiyi yeni ile ikame eden,
kısaca sürekli bir yenilik (innovasyon) süreci içinde eskiyi terk edip daha etkin yeni yolları ve
yöntemleri devreye sokarak (yıkıcı yaratıcılık) yaşayan kişiler olarak tanımlamış ve bu kişilerin
ekonomik büyümenin en önemli aktörü olduğunu iddia etmiştir (Müftüoğlu ve Durukan,
2004).
Girişimci, ihtiyaçları karşılamak üzere iktisadi mal ve hizmet üretiminin gerçekleştirilebilmesi
için üretim faktörlerini bir araya getiren kişi olarak tanımlanabilir (Karalar, 2001: 13). Diğer bir
tanımda ise girişimciler; risk ve belirsizlik ortamında yeni iş imkanlarını üretebilmenin yanında
fırsatları ve kaynakları, kazancı artırmak ve büyüyebilmek için kullanabilen kişiler olarak ifade
edilmektedir (Bozgeyik, 2005).
Girişimcinin faaliyetlerindeki asıl hedef, kar elde etmektir. Yani girişimci, bir yandan risk altına
girmekte diğer taraftan üretim faktörlerini temin ederek işletmektedir. Bu nedenle girişimcide,
yöneticilik özelliklerinin de bulunması gerekir. Girişimciler birer manav, tamirci, perakendeci
olabilecekleri gibi büyük marketler, fabrikalar, holdingler kuran kişiler de olabilir (Durukan,
2005: 131). Burada dikkat edilmesi gereken nokta, “girişimcinin kim olduğu” konusudur. Bu
konuda yapılan çeşitli tanımların hepsinde ortak olan noktalar tespit edildiğinde, girişimcinin
temel unsurlarının “başkalarının baktığı ama göremediği fırsatları görüp, bunları birer iş fikrine
dönüştürebilmesi” ve “risk almaya yatkınlığı” olduğu sonucuna ulaşılır (Titiz, 1994: 3).
Diğer taraftan, girişimcilik ile para sahipliğinin birbirinden kesinlikle ayrılması gerekmektedir.
Çünkü girişim kavramı, paranın varlığından çok yeni ürün ve üretim tekniklerini, geniş bir
vizyonu veya değişen koşullara uyum yeteneğini çağrıştırır. Dolayısıyla, girişimcilik
yeteneklerine sahip fakat yeterli sermayesi olmayan kişiler potansiyel birer girişimci olarak
tanımlanmaktadır (Durukan, 2005: 132). Girişimcilikle karıştırılan kavramlardan biri, hukuki bir
kavram olan “işveren”dir. Yine benzer kavramlardan biri de “patron” dur. Patron, girişimci
olabileceği gibi sermaye sahipliği, işveren ya da yöneticilik kavramlarının yerine de
kullanılabilir. Bir diğer kavram olan “sermayedar”, aslında para sahipliği anlamına gelmez. Mal
ve hizmet üretimi için kullanılan üretim araçlarını ifade etmede kullanılan bir kavramdır.
Girişimcilik ise, tüm bunlardan farklı olarak devamlı risk almak suretiyle diğerlerinin
göremediği ya da cesaret edemediği iş fırsatlarını değerlendiren kişidir (Durukan, 2005: 132,
Titiz, 1994: 4, Müftüoğlu; 2004: 10-11).
Geri kalmış toplumların en önemli sorunlarından biri, girişimci niteliklerine sahip kişilerin az
olması ya da mevcudun yeterince desteklenememesidir. Bir ülkenin kalkınması ve gelişmesi;
hızla değişen koşullara uyum sağlayabilme yetisine sahip, ekonomik büyümeye katkı
sağlayabilecek girişimciler yetiştirebilmesine bağlıdır. Girişimcilerin değeri, kazandıkları büyük
miktarlardaki paralarla değil aksine oluşturdukları ekonomik değerlerle ölçülmektedir.
Kenneth Lawyer’e göre başarılı girişimcilerin ortak özellikleri şöyledir (Durukan, 2005: 132,
Titiz; 1994: 4, Müftüoğlu; 2004: 10-11;
Bozgeyik, 2005):
Kabul edilebilir riskleri göze alan kişidir, gereksiz risklere atılmaz zira o bir kumarbaz
değildir.
Kararlıdır, ne istediğini bilir.
Çok yönlüdür.
İş bitiricidir.
Kendine güvenir, eksiklerini görür.
Tavizsizdir, işlerin zamanında ve doğru yapılmasını ister.
Değişiklikleri benimseyebilen kimsedir.
Charles Handy’e göre, “büyük girişimciler; yanlışları, eksikleri ve dünyaya uygun olmayanları
görerek, düzeltmek, tamir etmek, boşlukları doldurmak ve yenilik meydana getirmek için
çalışmaktadırlar”. O halde, girişimci kimliğine sahip kimselerin bazı sorumluluk ve görevleri de
vardır. Bunları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Bozgeyik, 2005):
Bir iş düşüncesini hayata geçirerek üretim ve pazarlama yapmak,
Başkalarının göremediği fırsatlardan yararlanmak,
İleri teknoloji kullanarak yüksek kalitede ürünler üretmek,
Yeni tedarik kaynakları bulmak,
İstihdam artışına katkı sağlamak.
Küresel ekonomide geleneksel üretim faktörleri olan emek ve doğal kaynaklar giderek daha
büyük oranlarlarda ikincil duruma düşmektedir. Küresel bir nitelik kazandığı ve herkesçe elde
edilebilir hale geldiği için, artık para da dünya piyasasında tek bir ülkeye rekabet avantajı
sağlayacak bir üretim faktörü olmaktan çıkmıştır. Döviz kurları ancak kısa süreler için önem
taşımaktadır. Bütün bunlara karşın yönetim, üretimin belirleyici faktörü olma niteliğini
kazanmıştır. Dolayısıyla günümüz bilgi toplumunda yönetici ve buna paralel olarak da
girişimcilik merkeze oturmuştur (Durukan, 2005: 138).
21. yüzyılda yaşadığımız hızlı değişim sürecinden en çok etkilenen kavramların başında, hiç
şüphesiz yönetim ve liderlik gelmektedir (Akın, 2005). Bu süreçte girişimciliğin öneminin
artması ve nitel değişimlere uğraması nedeniyle, girişimcilikte liderlik fonksiyonunun da
giderek daha önemli bir hale geldiği görülmektedir (Şenkal, 2005). Ayrıca, bu değişim
ortamında büyüme ve dinamizm sağlayan en önemli unsurun da “strateji” olduğunu belirtmek
gerekmektedir. (Eren, 2002: 8).
Günümüze kadar, insanlık tarihi ekonomik ve sosyal olarak birçok aşamalardan geçmiştir. Bu
aşamalar; doğa ve avlanmaya dayalı ilkel toplumdan, yerleşik hayata geçilmesinin ardından
tarım toplumu, buhar gücünün sanayide kullanılması ile başlayan sanayi toplumu ve bilginin
bir kaynak olarak ön plana çıkması ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeleri izleyerek
günümüzdeki durumuna ulaşan bilgi çağı veya toplumudur (Bayraktaroğlu ve Tunçbilek, 2005).
Bilgi toplumunun tanımı hakkında henüz literatürde bir görüş birliği bulunmamakla birlikte,
bilgi toplumunun tanımı, sınırları ve özellikleri, sanayi toplumundan farklı olan yönleri ortaya
konulmak suretiyle belirtilmektedir. Bu bağlamda bilgi toplumu, kitle üretimi ve tüketimini,
standartlaşmayı, merkezileşmeyi ve kitleselleşmeyi savunan sanayi toplumu anlayışının
aksine; bireyselleşmeyi, kültürel yerelleşmeyi, ademi merkeziyetçiliği ve mistik eğilimleri
savunmaktadır (Tekin ve Çiçek, 2005).
21. yüzyıl bilgi çağına geçiş, toplumların kültürlerini değiştirdiği gibi yönetim ve liderlik stillerini
de değiştirmektedir. Bilgi çağında insan, sosyal ve ekonomik yapının merkezindedir. Bilgiyi
üreten, kullanan ve yöneten insandır. Girişimci piyasadaki talep boşluklarını gören kimsedir.
Bunun için bilgi toplumu girişimcisinin bilgiye ve bilgiyi yönetebilme kapasitesine ihtiyacı vardır
(Yeniçeri, 2002: 57). Jim Collins, bilgi toplumundaki girişimci liderlik ile ilgili eserinde, “5. seviye
liderlik” adını verdiği yeni bir kavram geliştirmekte ve artık günümüzde tuttuğunu koparan,
gözü pek, atak, cesur, girişimci liderlik tipinin gözden düştüğünü; sessiz, sakin, alçak gönüllü,
kendini çok fazla ön plana çıkarmayan liderlerin daha fazla tercih edildiğini belirtmektedir (Gül,
2005). Rowan Gibson ise, Jim Collins’in aksine bilgi toplumu girişimci liderlerinin güçlü ve zayıf
tarafları ile birlikte çevresel tehdit ve fırsatların da farkında olan diğer bir ifadeyle SWOT analizi
yapabilen, rakipleri izleyen, kaşif ruhlu ve maceraperest kişiler olacağını ileri sürmektedir.
Gibson, geleceği kaos ve belirsizlikten oluşan bir dünya olarak görmekte, Jennifer James ise bu
tür bir geleceği anlamanın gittikçe daha zorlaştığını ifade etmektedir (Gibson, 1997: 3-9).
Belirsizliklerle dolu ve anlaşılması iyiden iyiye zorlaşan, gelecek endişesi taşıyan bilgi
toplumunun girişimci liderlerinin, iç ve dış parametreler arasındaki ilişkiyi iyi bir şekilde analiz
edip en fazla kazanç ve en az zararla değişimi kendi lehlerine çevirebilmeleri gereklidir. Buna
örnek olarak, Samsung firmasının ürünlerinin eskiyen imajını değiştirmek için yenilikçiliğe ve
tasarıma odaklanmak istemesi ve Yönetim Kurulu Başkanı Kun-Hee Lee’nin zor bir kararla karşı
karşıya kalması gösterilebilir. Firmada bu zor karar verildikten sonra, ilk önce kitlesel
perakendecilerin raflarından tüm ürünler geri çekilmiş ve bu ürünler daha üst gelir düzeyine
sahip kitlelere satış yapmayı hedefleyen mağazalara konulmuştur. Samsung bu sayede
kendisi için doğru olan müşteri kesimine ulaşmış ve gelirlerini önemli ölçüde artırmıştır. Firma,
2003 yılı satış hasılatını 36.9 milyar dolar olarak açıklamıştır (Süzer, 2005).
Jennifer James, bilgi toplumunda girişimcilik yapacak liderlerinin sahip olması gereken
özellikleri aşağıdaki şekilde sıralamıştır (Gül, 2005):
Dünyaya Yeni Bir Gözle Bakma: Tecrübe, bilgi ve kültür düzeylerinin gerçekleri görmekten
alıkoymalarını engellemek için, çevreye ve kendilerine karşı sorgulayıcı bir gözle bakarlar.
Mit ve Sembolleri Kullanma: Çevresel unsurları, kültür ve iletişimi etkin bir biçimde kullanarak
yeni fikirlerin gelişmesi için gerekli ortamı hazırlarlar.
Geleceği Tanıma: Geleceği tanıma çerçevesinde, günümüzdeki gelişmelerin itici kuvvetlerinin
etkilerini izlemek zorundadırlar.
Daha Hızlı Yanıt Verme: Çevresel değişikliklere hızla uyum sağlayabilecek çevikliğe ve müşteri
talebine hızla tepki verecek esnekliğe sahiptirler.
Kaynakları Rasyonel Kullanma: İşletmelerinin kıt kaynaklarını daha rasyonel kullanarak atıl
kapasite ve kaynak israfı gibi sorunların üstesinden gelirler.
Çeşitlilikten Yararlanma: Farklı kültürel, sosyal, dinsel ve zihinsel çeşitlilikten yararlanırlar.
Buraya kadar olan açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi, girişimci lideri başarıya taşıyacak
özellikleri; başarıya duyulan ihtiyaç, azimle çalışmak, hatalardan ders almak, vizyon sahibi
olmak, öncü olmak ve liderliğe istek duymak, sorumluluk sahibi olmak ve güçlü bir kişilik olarak
özetlemek mümkündür (Peker, 2000: 59-61). Girişimcilerde bulunması gereken niteliklerin
yanında, Türkiye’de girişimciliğin yeterince gelişmesini engelleyen bir takım unsurlar da
bulunmaktadır. Bu unsurlar, aşağıda yer almaktadır.
Sonuç
Girişimci, etkin bir rekabet ortamında risk üstlenebilen, ekonomik değerler yaratabilen ve
yarattığı ekonomik değerlerin sonucunda işletmesini de kar edebilir duruma getirebilen kişidir.
Girişimcilik kavramı ise, hızla küreselleşen dünyamızda bilgi toplumuna girerken çok önem
kazanan, fakat aynı zamanda da popülerleşen bir kavramdır. Bu kavram son yıllarda ülkemiz
için de geçerlidir. Zira bilgi toplumunda insanın fiziki gücünün ekonomik değeri hızla azalırken,
fikri emeğin ekonomik değeri daha büyük bir hızla artmaya başlamıştır. Girişimcilik ise yönetim
ve araştırma-geliştirme faaliyetleri ile birlikte fikri emeğin en önemli boyutunu
oluşturmaktadır.
Bilgi toplumunda ekonomik arenanın dominant unsuru olacağı tahmin edilen girişimciyi,
sanayi toplumunun sermayedar, kapitalist, patron ve işadamından ayırmak gerekmektedir. Bu
ayrımdan yola çıkarak, girişimcilik kavramına yeni bir içerik kazandırılmalı; özellikle insan
unsurunun, risk üstlenme ve piyasalaşma boyutları ile ekonomik değer yaratma niteliği ön
plana çıkarılmalıdır. Diğer taraftan, girişimcilik sosyal ve kültürel bir olgudur. Bu nedenle farklı
sosyo-kültürel özelliklere sahip toplumlarda farklı girişimcilik nitelikleri önem kazanmaktadır.
Belirli bir toplumda girişimciliğin geliştirilmesine ilişkin politika ve stratejilerin
oluşturulmasında; eğitim, danışmanlık ve bilgilendirme programlarının geliştirilmesinde ve
yürütülmesinde, kısaca girişimcilikle ilgili teşvik tedbirlerinin alınmasında toplumsal niteliklerle
sosyo-kültürel yerel özelliklerin de dikkate alınması gerekir. Diğer bir ifadeyle, başarılı bir
uygulama için girişimciliğin evrensel nitelikleri yanında yerel nitelikleri de belirlenip ortaya
konmalıdır.
Yrd. Doç. Dr. Tülin DURUKAN, Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
BÖLÜM 2: TEKNO GİRİŞİMCİLK
TEKNO GİRİŞİMLERİN BAŞARI ÖYKÜLERİ
APPLE
Amerika Birleşik Devletleri’nin en çok bilinen bilgisayar firması olan Apple ilk kurulduğu
zamanlar bir elma çeşidinin adı olan “Macintosh” ismiyle anılıyordu.Daha sonra Steve Jobs
İncil’de yer alan Adem ile Havva’daki elmayı kullanmaya başladı.
Zehirli Elma
Isırılmış elma figürünün bugünkü anlamda ilk bilgisayarların üretiminde görev alan ve zehire
batırdığı elmayı ısırarak intihar eden Alan Turing’e ithafen kullanıldığı da söylenmektedir.
Ingiltere’nin savaş dönemlerinde yaptığı katkılar hiçe sayılıp dışlanan Turing bir gün evinde ölü
bulunmuştur. Masa başında intihar eden Turing’in elinde ısırılmış bir elma bulunmuştur.Bilim
insanları bu büyük dâhinin değerini bildi ve onu asla unutmadı.
Apple’ın Kuruluşu
Steve Jobs ve arkadaşı Steve Wozniak’ın teknolojiye olan ilgileri, 1972 yılında Hawlett-Packard
şirketinde yarım günlük işe girmelerini sağlamıştı. Bu dönemde ev yapımı bilgisayarlar
üzerinde çalışmaya başlayan ikili, ticari açıdan da birbirini tamamlamaktaydı.
Hem Jobs, hem Wozniak, ilerleyen yıllarda yaptıkları açıklamalarda, Apple’ın kuruluşuna giden
yolu birbirlerini iyi tamamlayan bir ikili olmalarına bağlıyorlar. Onlara göre Wozniak’ın
bilgisayar konusundaki bilgisi ve olağanüstü yeteneği, Jobs’un bilgisayarlara olan ilgisi ve
pazarlama yeteneği ile birleşerek Apple’ın kurulmasını sağladı.
1976 yılında, Apple’ın üçüncü kurucusu olan Ron Wayne’ı da aralarına alarak, Apple şirketini,
Jobs’un aile evindeki garajda kurdular. İlk bilgisayarları ise, Steve Wozniak’ın çabalarıyla
sağladıkları sermayeyi kullanarak kurdukları, MOS 6502 işlemciye sahip Apple I oldu.
Gece gündüz bir garajda çalışarak ortaya çıkardıkları 200 adet Apple I bilgisayarı satan ekip,
sonraki bilgisayarları üzerinde çalışmaya başladılar ve ortaya, daha başarılı olan Apple II çıktı.
Bu başarılarını daha üst seviyeye taşımayı ve ofislerde IBM’e rakip olmayı hedefleyen ekip,
Apple III’ü geliştirdi.
Büyük hedeflerle Apple III’ü piyasaya süren ekip, beklenmeyen bir sorunla karşılaştı. Bir
tasarım hatasından dolayı, aşırı ısınma sorunu yaşayan ve hasar gören yüzlerce Apple III geri
çağırıldı. Ancak bu talihsizlik bile Apple’ın başarısına engel olamadı ve 12 Aralık 1980 tarihinde
Apple şirketi halka arz edilerek rekor bir sermayeye kavuştu.
Bir anda kendini dev bir şirketin başında bulan Steve Jobs ilk hatalı kararlarından birini vererek,
şirketin ticari yeterliliğe sahip bir yöneticiye ihtiyacı olduğuna karar verdi. Bunun üzerinde John
Sculley, 1983 yılında Apple’ın başına geçti.
Apple içinde tam bir yeniden yapılanma başlatan Jobs, ilk çevrimiçi Apple Store’un açılmasını
sağladı.Apple, müzik çalar piyasasına 2001 yılının son çeyreğinde iPod ile girdi.Bununla birlikte
gelen iTunes yazılımı aynı zamanda iPod’un en popüler müzik çalar olmasını sağladı.Çevrimiçi
müzik mağazası olan iTunes Store ise Nisan 2003’de hizmete girdi.
Jobs’un işi devralmasıyla birlikte estetiği ön planda tutan yazılım ve donanım ürünlerinin yanı
sıra, internet yatırımları yapan Apple, tüm bu girişimlerinin karşılığını fazlasıyla alarak tarihinin
en başarılı dönemine girdi.Tüketici elektroniği şirketi olma yolunda ilk adımını atan Apple,
2007 yılında bu yoldaki asıl adımını attı. Apple’ın telefon geliştirdiği söylentileriyle başlayan bu
girişim, 2007 yılında iPhone’un piyasaya sürülmesiyle sonuçlandı.
iPhone’un Apple açısından bir diğer başarısı da App Store oldu ve daha açıldığı hafta içersinde
10 milyon iPhone uygulaması App Store üzerinden indirildi.
IBM (International Business Machines Corporation)
International Business Machines Corporation ya da IBM, Merkezi Armonk, New York, ABD’de
olan, dünyanın en büyük bilişim teknolojisi şirketidir. 1911 Yılında Kurulmuştur.
410.000’i aşkın çalışanı ile 170’den fazla ülkede faaliyet göstermektedir.Faaliyet gösterdiği
alanlar arasında bilgisayar ve donanım üretimi, yazılım, servis hizmetleri, sunucu servisleri ve
AR-GE bulunmaktadır. Dünyada her yıl en fazla yeni patent alan şirket durumundadır.
Herman Hollerith delikli kart teknolojisinin mucidi , Bilgisayarın atası,İskoç matematikçi
Babbage’ın hayal gücünden doğar. Harvard Hesap Müzesinde sergilenne makine hiç bir zaman
çalışmadı! İkinci aşamada Amerikalı istatikçi Herman Hollerith’ı görürüz. Sayım görevlisiyken
1880 yılında delikli kart teknolojisini icat eder. Gelecek vaat eden bir icat! 1911’de aralarında
İTR(international Time Recording) ve IBM’in (İnternational Business Machines Company)de
bulunduğu kasap terazisi, zaman kaydedici, tabulatris ve delikli kartlar imalatında uzmanlaşmış
üç şirket Computing Tabulating Recording Company (CTR) adı altında birleşir. Yönetim kurulu
üyeleri arasında, HErman Hollerith da vardır.
Thomas J. Watson, IBM’in “THİNK” sloganının yaratıcısı 1914 yılında genel müdürlük görevine
Thomas J. Watson’un gelişiyle,işletmenin kaderi değişir. Watson’un ilkesi “think” yani “düşün”
dür.
1920’de şirket bülteni yazıcılı hesap makinesinin üretildiğini duyurur. Bu yeni makine, çağdaş
bilgi işleme yönteminin başlangıç noktasıdır. Beyaz bir taşla işaretlenmesi gereken bir tarih :
14 Şubat 1924’te CTR,IBM, yani İnternational Business Machines Corporation (Uluslararası İş
Makineleri Şirketi) adını alır. Bu yeni sim şirketin şirketin kaydettiği evrimin göstergesidir.
Ayrıca Fransa’nın her zaman muhafazakar bir ülke olmadığını da kanıtlar. 15 Temmuz 1914’te
İTR merkezini paris’e taşır ve IBM_Fransa olur.
1930’lu yıllar boyunca, şirket faaliyetlerini Avrupa,Uzakdoğu ve latin Amerika’da yaygınlaştırır.
İlk elektirikli yazı makinesi 1935’te, ilk elektromekanik hesap makinesi ( Beş Ton
Ağırlığındadır!) 1948’de, İlk Bilgisayar ise 1952’de ortaya çıkar.
Bu sonuncunun ismi IBM 701 olup saniyede iki bin iki yüz çarpım işlemi yapabilmektedir. Bu
devrimin merkezinde, toplama,çarpma, stoklama ve kıyaslama işlemlerinin elektronik olarak
yapılmasını sağlayacak şekilde elektrik sinyallerinin değiştirilmesine imkan tanıyan elektronik
tüp vardır. Elektronik tüp olmadan transistor devre kullanılan ilk IBM ürünü 1957’de piyasaya
sürülen 608 olmuştur.
Paralel şekilde proglamlama dillerinin çıkması da yazımı kolaylaştırmıştır. Bilgi işlem alanında
büyük bir sıçrama – asla sonuncu sıçrama değil- yapılmıştır.
Big Blue’yla elde edilen işletmedeki kostümlerin mavi olması nedeniyle IBM’e verilen lakap -o
kadar büyüktür ki, Amerikan hükümeti antitröst yasası adına 1952’de İBM’e karşı saldırıya
geçer.
1956’da Tom Watson Jr. babasının yerini alarak grubu yönetmeye başlar. Devir uluslararası
olma dönemidir. O tarihte grup ABD dışında sekiz ülkede faaliyet göstermektedir.
Sonu gelmeyen bir icatlar zincirinin ilk halkası gerçek zamanlı verilerin işlenmesi 1958’de
üretilen Sage (Semi-Automatic Ground Environment) adlı bilgisayarla gerçekleşir. Ağırlığı Yüz
on üç tondur!
1950’li yıllardan itibaren IBM adını uzayın fethi projesine yazdırır. Programcılar milyonlarca
talimat yazmak zorundadır. 1964 yılında IBM 360’la grup aynı yazılım ve çevre brimlerini
kullanan dünyadaki ilk büyük bilgisayar ailesini oluşturur.
Uyumluluk büyülü kelimeye dönüşür. Entegre devreler transistorlari müzeye gönderir.
1981’de bilgi işlem dünyasında çalkantı vardır. Apple’dan sonra IBM kişile bilgisayar PC’yi
çıkarır.
İkisi 1986’da, İkisi 1987’de olmak üzere dört nobel fizik ödülü, dünya çapında dörtyüzbinden
fazla çalışanı bulunan bir grubun araştrmacılarını taçlandırmıştır.
IBM 3090 ile 1986’da çipler ortaya çıkar. Yine de kriz görünüşte güçlü , özde çürük devin
kapısını çalar. O devirde rekabetin adı Apple,Compaq,Microsoft ve İntel’dir. Ve Kral tahtını
kaybeder. 1993’te idareyi ele alan Louis Gerstner’in baskısıyla grupta bir iç devrim başlatılır.
ve yazılımlara daha fazla önem verilmeye başlar.
1996’da ABD’de art arda dördüncü kez, IBM kendisine ait patent alma rekorunu (1867) kırar.
“Küçük bir gezegen için çözümler!” Aynı yıl IBM yeni e-ticaret kavramını ortaya atar. İnternet
çağına giriş Ogilvy&Mather tarafından yönetilen dünya çapında bir iletişim kampanyasıyla
başlar.
Bir arobaz(@) olarak takdim dilen kırmızı “e” IMB’in ismine yapıştırılmıştır. 1998’de Big Blue
makine çağından, soyut çağa geçince ” e-ticaret” “e-kültür” olur.
Interbrand’ın “2010 yılı Dünya’nın en değerli markaları” listesinde 2. sırada yer almaktadır.
2010 Faaliyet Raporu’na göre IBM’in dünya çapındaki geliri 99,870 milyar USD, net karı ise
14,833 milyar USD’dir. Forbes dergisinin Dünya’nın en büyük yazılım şirketleri listesine göre
IBM, Microsoft’un da önünde yer alarak dünyanın en büyük yazılım şirketi olarak ilan edilmiştir
IBM Watson
Amerika’da yayınlanan Jeopardy yarışmasını arka arkaya 74 kez kazanan Ken Jennings ile
yarışmadan 3,3 milyon dolar kazanarak bir rekora imza atan Brad Rutter IBM’in “Watson”
isimli bilgisayarına karşı yarıştı.14 Şubat’ta gerçekleşen yarışmanın ilk gününde Watson
sorulan 30 sorudan 25’ine doğru cevap vererek 35.734 dolar kazandı. Yarışmanın son günü,
Watson diğer yarışmacıları geride bırakıp 77.147 dolar ile yarışmayı bitirirken, Jennings 24.000
dolar, Rutter ise 21.600 dolar ile tamamlayabildiler.
Böylece Watson insan dilini anlayarak, günlük dilde kullanılan sözdiziminin anlamını çözen ilk
bilgisayar olarak kayıtlara geçti. Daha önce yine IBM’in “Deep Blue” adlı bilgisayarı dünya
satranç şampiyonu Gary Kasparov’u yenmişti.
DELL
Tam adı Michael Saul Dell olan ABD’li iş adamı, 23 Şubat 1965 yılında Houston, Teksas’ta
dünyaya geldi.
Dell ailesi ABD’ye göç etmeleriyle birlikte Almanca/Yiddish vadi anlamına gelen Tal soyadlarını
Dell ile değiştirdiler. Michael Dell küçük yaşlardan itibaren iş hayatına meraklı oldu. İlkokulu
Houston, Teksas’ta okudu, ilk hesap makinesini henüz yedi yaşındayken edindi. Gençlik
yıllarından itibaren part-time işlerden biriktirdiği paralarını değerli madenler satın alarak
borsada değerlendirmenin yoluna gitti. 15 yaşındayken Apple II marka ilk bilgisayarını satın
aldı, alır almaz da nasıl çalıştığını anlayabilmek için parçalara ayırdı. Lise yıllarında, yazları
telefon satışı yöntemiyle Houston Post aboneliği sattı. Bu satışlar sırasında çok önemli bir şey
fark etti. İnsanlar en çok hayatlarında veya yaşadığı yerlerde kalıcı bir değişiklik yaptıklarında
abonelik satın alıyordu. Bunun üzerine evlilik ilanları ve ev kredileri bilgilerini kullanarak satış
yapmayı denedi ve Michael Dell o sene ekonomi veya tarih öğretmeninin yıllık gelirinden daha
fazla para kazanmayı başardı.
Michael Dell, Teksas Üniversitesi’nin henüz birinci sınıfındayken, üniversite yurdundaki 2713
no’lu odasında gayri resmi olarak yedek parçalarla kişisel bilgisayar geliştirme işine girişti. Bir
süre sonra ise Teksas eyaletinden ihalelere giriş lisansı alarak henüz bir dükkânı bile yokken
ihaleler kazanmaya başladı.Ocak 1984’te klasik toptancı satış ağından vazgeçip direk satış
yaparak rekabetçi fiyatlara ulaşılabileceğini fark eden Dell, aynı yılın mayıs ayında ‘Dell
Computer Corporation’ olarak değiştireceği şirketini kurdu. Şirketin sermayesi 1000 dolardı ve
şirket birkaç satış elemanı ve Dell’in tabiriyle birkaç ‘üretim elemanı’ndan oluşuyordu. Dell’in
üretim elemanı dediği aslında bir masanın etrafında toplanmış ellerinde tornavidalar olan
gençlerden başka bir şey değildi.
Dell 1992 yılında henüz 27 yaşındayken Fortune dergisinin en büyük 500 şirketi listesindeki en
genç CEO unvanını elde etti. Şirket internet üzerinden aracısız satışlarına 1996 yılında başladı.
Kısa süre sonra da internet üzerinden yapılan satışların günlük 1.000.000 USD ciroya ulaştığı
bildirildi. 2001 yılının ilk yarısında ise şirket Pazar payını yüzde12,8’e yükselterek, o güne
kadarki en büyük bilgisayar üreticisi konumundaki Compaq’ı geride bıraktı ve birinciliğe
yükseldi.
1998 yılında Michael Saul Dell, adının baş harflerinden esinlenerek, şahsi birikimlerini
değerlendirmek amacıyla MSD Capital LP’yi kurdu. Şirket, finansal alanda 80 çalışanıyla New
York, Santa Monica ve Londra’daki ofislerinde faaliyet gösteriyor. Michael Dell 2012 yılında
15,9 milyar dolarlık servetiyle 2012 Forbes Milyarderler listesinde 41. sırada yer aldı. Forbes’in
servetinin sadece 3,5 milyar dolarlık kısmı halen yüzde 12’sini tuttuğu Dell Inc.’ten
kaynaklanıyor. Geri kalan yaklaşık 12 milyar dolarlık kısmı ise MSD Capital bünyesinde değişik
şirketlere ve finansal enstrümanlara yapılmış yatırımlar olarak değerlendiriliyor.
1989’da Susan Lynn Lieberman ile evlenen ve dört çocuğu ile Austin, Teksas’ta yaşayan
Michael Dell, 1999’da kurduğu Michael ve Susan Dell Vakfı vasıtasıyla sahip olduğu servetini
toplum yararına birçok faaliyet için de kullanıyor. Vakıf Teksas Üniversitesi’nde birçok tıp
merkezi ve bilgisayar merkezi yaptırırken 2010 yılı itibarıyla ABD, Hindistan ve Güney
Afrika’daki çocuklar için yapılan yardımlar 650 milyon doları geçmiş bulunuyor. Halen Teksas
üniversitesi dâhilinde olacak ve 2016’da öğrenci alacak Dell Tıp Fakültesi’nin kuruluş
çalışmalarını yürüten vakıf bugün itibarıyla 450 milyon doların üstünde bir menkul ve
gayrimenkul malvarlığına sahip durumda bulunuyor.
4 Şubat 2004 tarihinde Harvard Üniversitesi 2006 sınıfı öğrencisi Mark Zuckerberg tarafından
kurulan facebook, öncelikle Harvard öğrencileri için kurulmuştu. Daha sonra Boston
civarındaki okulları da içine kapsayan facebook, iki ay içerisindeki Ivy Ligi okullarının tamamını
kapsadı.
İlk sene içerisinde de; Amerika Birleşik Devletleri´ndeki tüm okullar facebook´da mevcuttu.
Üyeler önceleri sadece söz konusu okulun e-posta adresiyle (.edu, .ac.uk, vb.) üye olabiliyordu.
Daha sonrasında da ağ içine liseler ve bazı büyük şirketler de katıldı. 11 Eylül 2006 tarihinde
ise facebook tüm e-mail adreslerine, bazı yaş sınırlandırmalarıyla açıldı. Kullanıcılar diledikleri
ağlara; liseleri, çalışma yerleri ya da yaşadığı yerler itibarıyla katılım gösterebilmektedirler.
Temmuz 2007 itibarıyla, 34 milyon kullanıcısıyla dünyanın en büyük üniversite tabanlı
kullanıcılarına sahip oldu.
Alexa istatistiklerine göre facebook 20 Ekim 2007 itibarıyla; Dünya´nın en fazla ziyaret edilen
7´inci sitesidir. Bunun yanı sıra; Kanada, Güney Afrika ve Norveç´in en fazla ziyaret edilen sitesi;
İngiltere ve İsveç´in 2. en fazla ziyaret edilen sitesi, Mısır ve Panama´nın 3., ABD, Avustralya ve
Türkiye´nin de 5. en fazla ziyaret edilen sitesidir. Aynı zamanda Türkçe, Facebook´da İngilizce
dışında en çok kullanılan dildir.
Facebook ismini “paper facebooks”´dan alır. Bu form A.B.D. üniversitelerinde okulların
öğrencilerine, öğretmenlere ve çalışanlara doldurduğu onları tanıtan bir formdur. Şu anda 400
milyondan fazla kullanıcısı bulunmaktadır.
Site kullanıcılara ücretsizdir ve gelirini banner reklamlarından ve sponsor gruplarından
almaktadır (Nisan 2006´da gelirlerin haftalık 1.5 milyon dolar olduğu öne sürülmüştür).
Kullanıcılar profilleri fotoğrafları, ilgi alanları, gizli ya da açık mesajları ve arkadaş grupları
sergilemektedir. Profillerin gösterimi sadece arkadaşlara görünecek şekilde veya belli ağların
dışındakilere açık olmayacak şekilde sınırlandırılabilir. TechCrunch´a göre; A.B.D.´deki
üniversitelerdeki öğrencilerin %85´inin facebook´da bir hesabı bulunmakta ve bunların %60´ı
her gün bağlanmaktadır. %85 her hafta, %93 her ay bağlananlar arasındadır. Facebook sözcüsü
Chris Hughes ise kullanıcıların her gün ortalama 19 dakika facebook´da vakit geçirdiğini
söylemektedir.
13 Mart 2009 itibarıyla facebook´un yeni arayüzü tüm hesaplarda kullanılmaya başlamıştır.
Ancak bu arayüz, kullanıcılar arasında ikilik yaratmıştır. Bazı kullanıcılar bu arayüzü çok başarılı
bulurken, bazı kullanıcılar protesto etmektedir. Facebook yöneticileri ise bu yeni arayüz için
ısrar etmektedirler.
Teknik açıdan ise facebook, web otoriteleri tarafından en başarılı Web 2.0 uygulamalarından
biri olarak gösterilmektedir.
2006 yılında, MySpace´in News Corporation´a satılmasıyla facebook´un da satılacağı
söylentileri çıkmıştır. Zuckerberg ise facebook´u satmak istemediğini belirtmiş ve söylentileri
yalanlamıştır.
İlk teklifin Viacom tarafından 975 milyon dolar olduğu öne sürülürken; Eylül 2006´da Yahoo 1
milyar dolar teklifte bulunmuştur. Ekim ayında ise; Google YouTube´u satın aldıktan sonra,
facebook için 2,3 milyar dolar teklifte bulunmuştur.
24 Ekim 2007´de; Microsoft facebook´un %1,6´lık hissesini 240 milyon dolar ödeyerek satın
almıştır. Google ve diğer şirketler de benzeri bir yöntemle facebook hisselerine yönelmektedir.
2008 Ağustos´unda Facebook´un aylık 100 milyon aktif kullanıcısı vardı. İnsanlar birbirini
Facebook´a çağırdı ve bu sayı 7 ayda iki katına çıktı. 2009 Nisanı´nda ise bu sosyal ağın ulaştığı
insan sayısı 200 milyondu. 2009 Temmuz´unda ise dört aydan kısa bir sürede Facebook
kullanıcı sayısı 50 milyon daha artarak 250 milyona ulaşmıştır.
Facebook yöneticilerinden Peter Thiel ise, Facebook´un iç değerinin 8 Milyar dolar olduğunu
ve proje gelirlerinin 2015 yılı için 1 milyar dolar olduğunu söylemiştir.
MARKAFONİ
Venteprivé, bizim bugün bildiğimiz adıyla özel indirim siteleri, adını ilk dönemlerdeki işleyiş
şekli olan yalnızca arkadaşların daveti ile üye olunan bir alışveriş sitesi olmasından alıyor.
Ticaret siteleri arasında en zor iş modelinin bu olduğunu, gözü kara olması sayesinde de bu işe
girebildiğini söylüyor Tolga Bey. 5 kişilik bir ekiple 50-100 m2lik bir oda ve bir depo ile işe
başlanmış. Pek çok girişimcilik hikayesinde olduğu gibi ilk etapta en büyük zorluk markaları
ikna etmek etmek olmuş. O dönemde büyük bir yüzde ile erkekler internetten alışveriş
yapmaktaydılar. Bu model ile kadınlar da internette alışverişe dahil edilmiş olacaktı ancak
şöyle bir soru işareti vardı, o da kadınların giyim ve ayakkabı alışverişlerini denemeden nasıl
yapacaklarıydı. Bu nedenle, bu modelin işlemeyeceğini düşünenlere birbiri ardına açılan siteler
ve satış rakamları cevap vermiş olmuşlar.
İlk haftada 4 ürün satılmış, bir sene sonunda 1 milyon lira sınırı geçilmiş bu defa da farklı bir
zorlukla karşılaşılmış, bu zorluk da diğer girişimcilik hikayelerinde karşılaştığımız bir konu: hızlı
büyümeyi kontrol etmek. Bu zorluğu da yeni çalışanların ekibe katılması ile aşan Markafoni
kurucularının arasına ikinci yıllarının sonunda Sina Afra’nın da katılmasıyla çalışanların sayısı
da 300’ü geçmiş.
İşler bu şekilde ilerlerken yapılan hatalardan da ders alındığını belirtiyor Tolga Bey, bunların
arasında da şirketin taşınma zamanı için yanlış bir dönemi seçmeleri sonucu 30000 kullanıcını
kaybedilmesinden bahsediyor, bu noktada artık hata yapma şanslarının olmadığını da ekliyor.
Avustralya, Yunanistan, Ukrayna, G. Kore’de de satışlara başlamışlar ancak G. Kore’deki site 6
ayın sonunda kapanmış. Bunun nedeni olarak da ülkeler arasındaki kültürel farklılıktan
bahsediliyor. G. Kore milliyetçi bir toplum, orada her şey online mecrada gerçekleşiyor ama
halkın benimsemesi çok önemliymiş. Onlar için işin Avrupalı görünmesi fakat Koreli hissi
vermesi gerekiyor. Çok oturmuş bir e-ticaret sistemleri var ancak yukarıda bahsedilen
engellerden dolayı, Markafoni orada 6 ayda sadece 100 ürün satabilmiş. Orada yaşanan
problemin yanı sıra Yunanistan’da kriz olmasına rağmen satışlar oldukça iyi gidiyormuş.
Ukrayna’da da ülkeye göre farklılaşma gerçekleştirerek ödemeyi kapıda aldıkları belirtiliyor,
çünkü Ukrayna’da kredi kartı kullanımı yaygın değilmiş.
Biraz da iş modeline baktığımızda, Tolga Bey Markafoni’nin kar marjı çok düşük olan bir model
olduğunu belirtiyor. Satışta olan ürünler ya sezon sonu ürünler ya da geçen sezondan kalan
ürünler, bu nedenle de indirimli fiyatlar üzerinden satış yapılıyor. Günlük satışlar için önceden
belirlenen bazı slotlar varmış, örneğin günlük olarak beş tekstil, iki ayakkabı kampanyası
sunmak gibi… Artan satışlarla birlikte artık tedarikçinin elinde geçen senenin ürünlerinin
kalmadığı noktalara gelinmiş. Her markayla çalışılmıyormuş, deposu, stoğu ve kalitesi belirli
seviyeyi yakalayan markalara sitede yer veriliyor. Bazı markaların ürünleri depoya alınıyor,
bazılarında ise ürünler firmanın deposunda bloklanıyor. Ödeme zamanı da markadan markaya
değişebiliyormuş, satış öncesinde ve sonrasında da yapılabiliyormuş. Lojistik de diğer
noktalarda olduğu gibi markaya göre değişiyormuş. Yani tedarik, ödeme, stok vs. bütün
koşullar markalarla ilişkiye ve koşullara göre esneklik göstermekte. Ürünlerin satış fiyatlarını
da markalar belirlemekte. Tolga Bey kendilerinin YKM ve Boyner’le aynı işi yaptıklarını
belirtiyor, komisyon yok, mal üzerinden kar elde ediliyor; normal bir perakendeci hizmeti
veriliyor.
Bütün bu cazip satış rakamlarına rağmen bir noktaya dikkat çekiliyor, o da 40 milyon internet
kullanıcısından henüz 6-9 milyonunun internet üzerinden alışveriş yaptığı ve internetten gelen
paranın perakendenin henüz %3’ü olduğu. Pazarın giderek genişleme eğiliminde olduğu da bu
sonuçlardan görülmektedir. Yapılan araştırmalar ile de bir kişinin gün içinde ziyaret ettiği özel
alışveriş sitelerinin ortalama sayısının 2,2 olduğu belirtiliyor. Bu sayı içerisinde Markafoni her
zaman yerini korurken ikincilik de Limango ve Trendyol arasında değişmekteymiş. İki yılın
sonunda gelinen noktada rekabet artmış durumda. Bugün, Markafoni’de günde 35000 paket
kargoya veriliyormuş, rekor sayıları da günde 50000 paket olmuş.
Geçen zaman içerisinde iş modeli Fransa’dan alınan orijinalindeki gibi kalmamış,
farklılaştırılmış da. Dünyadaki modellerde olmayan bazı yeni yaratımlarla da pazarın daha de
genişlemesi için atılımlar yapılmaktaymış. Dünyada ne gibi değişiklikler yapıldığı inceleniyor, o
değişikliklerden Türkiye’ye uyacak olanlar Markafoni’ye de uygulanıyormuş.
Ürünlerin hazırlanmasında 85 kişilik bir prodüksiyon ekibi çalışıyormuş, 17 tane fotoğraf
stüdyosunda fotoğrafçı, asistan ve stilistlerden oluşan ekiplerle ürünler fotoğraflanıyormuş.
Her gün, her ürünün 5 farklı şekilde, toplamda 2500 tane fotoğrafı çekiliyormuş.
İnternette gerçekleşen işlemler sırasında ciddi bir veri birikimi oluşuyor, bu nedenle de IT
biriminin de önemi büyük, ayrıca sitede ürünlerin nasıl sergileneceğinin belirlenmesi için ayrı
bir layout birimi oluşturulmuş.
Çok hızlı büyüyen bir şirket olduğu için yatırımlar yapılmış, çok yatırımcı da talepte bulunmuş.
Zaman zaman şirketin farklı yüzdeleri için şirkete yatırım alınmış, bu şekilde birkaç yatırım ile
büyüme sağlanmış ve en son gelinen noktada da diğer bütün irili ufaklı yatırımcılardan da
hisseler toplanarak 129 ülkede faaliyet gösteren, 23 milyar dolarlık multimedya devi Naspers’a
bağlı MIH – Allegro tarafından %70’lik hisse satın alınmış. Şirketin yönetimi kurucu ekipte ve
Markafoni bugün kurucu ekibin stratejileri ile yönetilmekte.
Yapılan bu yatırımlar sayesindeki maddi destek ile Polonya’ya açılmışlar. Tolga Bey, büyüme
sırasında yatırımın kademeli olarak alındığını belirtiyor. Yurtdışındaki bu hamleler de
Markafoni için gelecek stratejiler arasında bulunuyor.
Girişim hikayelerinde önemli bir nokta olarak şirketin belirli bir büyüme oranına sahip olduktan
sonra yatırım almaları dikkat çekmekte. Bir girişimcinin, bir işi yapabileceğinin gözlerindeki
ışıktan belli olacağını belirtiyor Tolga Bey. Girişimcilik için çok heves duymak gerektiğinin de
altını çiziyor. 18 yaşından beri çeşitli girişimcilik denemelerinde bulunan Tolga Bey,
Markafoni’nin çatısı altında Zizigo ve Mispera e-ticaret sitelerini de açtıklarını belirtiyor.
Bu girişimcilik hikayesinde de diğerlerinde gördüğümüz birkaç ortak nokta dikkat çekmekte.
Bunlardan biri, kurucu kişinin girişimci ruhu taşıyarak, günü takip etmesi ve geleceği
öngörmesi. Ayrıca bununla paralel olarak başka ülkelerdeki iş modellerinin de takip edilerek,
iş fırsatına dönüştürülmesi. Bu aşamada ikinci önemli nokta olarak, bu modelin Türkiye’ye göre
değiştirilmesi ile modelin daha çok benimsemesi, onun yanı sıra G.Kore’de olduğu gibi pazarı
tanımadan girildiği takdirde de nasıl sonuçlarla karşılaşıldığının görülmesi. Başarılı bir girişimde
büyüme hızlı gerçekleşmekte ve bunun kontrolünün iyi yapılması önem kazanmaktadır. Doğru
zamanda da doğru yatırımcılarla çalışılarak destek alınması da girişimcilikte dikkate alınması
gereken bir unsur olarak Markafoni’de karşımıza çıkıyor. Başarılı bir girişimde, hataların da iyi
değerlendirilmesi ve ders alınması gerekmektedir.
DERLEME YAPILMIŞTIR.
BÖLÜM 3: İNOVASYON
İNOVASYON YÖNETİMİ: İNOVASYON NEDİR, NASIL YAPILIR VE NASIL PAZARLANIR?
Giriş
İnovasyonun (yeniliğin) son dönemlerin çok sık kullanılan bir kavramı olmasına karşın, ne
ifade ettiği, nasıl gerçekleş- tirilebileceği ve nasıl pazarlanabileceği hakkında yeterince içinin
doldurulamadığı da açıktır. Özellikle, işletmelerimizin uluslararası pazarda rekabet üstünlüğü
sağlayabilecek inovatif hamleleri ile Avrupa, Amerika ve Japon patent ofislerine kayıtlı patent
sayıları dikkate alındığında inovas- yon konusunda toplum, devlet ve işletmeler olarak işin
başında olduğumuzu daha net görebilmekteyiz. Buradan hareketle ülkemizde, inovasyon
konusundaki farkındalığın güçlendirilmesi, işletmelerimizin inovatif çalışmalarının ba-
şarılarının ne şekilde artırılabileceğine dair bir perspektifin kazandırılması ve bu konuda bazı
ipuçları sunulması ama- cına yönelik olarak bu yazı kaleme alınmıştır.
Her Yeni Olan İnovasyon mudur?
Yenilik kavramı, inovasyonun ifade ettiği anlamların tamamını kapsamadığı için inovasyon
yerine kullanılamayacağı yaygın bir kabuldür. Ancak zamanla yenilik kavramının içeriğinin,
inovasyon kavramının da içeriğiyle doldurularak kullanılması, kendi dilimizi korumak
açısından daha doğru bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Ancak, yeni olan her şeyin bir
inovasyon olarak değerlendirilemeyeceğinin al- tını çizmek belki de inovasyonun kapsamının
anlaşılması açısından önemli bir adım olacaktır. Çünkü inovasyonun temel dinamiğini “yeni
olan her şey değil, ekonomik ve sosyal bir katma değere dönüşen ya da dönüştürülen ye-
nilikler” oluşturmaktadır. Dolayısıyla ekonomik ve sosyal bir katma değeri olmayan bir şeyin
ne kadar yeni, farklı, orijinal ya da yaratıcı olursa olsun inovasyon olarak
değerlendirilemeyeceği açıktır. Ekonomik ve sosyal değerin bir yenilik için ne ifade ettiğini
kısaca açıklayalım.
Ekonomik değer dar anlamda; inovasyonu gerçekleştiren tarafa ekonomik bir geri dönüş
sağlanması olarak düşünülebilir. İnovasyon, her kim ya da kuruluş tarafından ortaya
çıkarılmış ve ticarileştirilmiş ise mutlaka onun için ekonomik bir fayda sağlaması
gerekmektedir. Bu faydayı ya da ekonomik getiriyi daha geniş anlamda ele aldığımız- da ise;
inovasyonun ortaya çıktığı bölgesel ve ulusal ekonomilerin, bu inovasyonun dışsallığından
yararlanarak rekabetçi bir takım kazanımlar elde etmesi olarak değerlendirmek mümkündür.
Bu yönüyle inovasyon, hem ortaya çıkış süreci hem de ticarileştirilmesiyle birlikte
oluşturabileceği değer ve dışsallıklar itibariyle farklı tarafların birbirleriyle işbirliğini (birey,
toplum, işletmeler ve devlet) kaçınılmaz kılmaktadır. Bu etkileşim ve iletişim süreci yazının
ilerleyen bölümünde incelenecektir.
İnovasyonun sosyal değer boyutu ise onu kullanan taraflara bir fayda sağlamasını ifade
etmektedir. Başka bir ifadeyle yeni olan bir şey, kullanıcısının bir ihtiyacını mevcutlardan
daha yüksek düzeyde karşılama özelliğine sahip olduğu ya da mevcutlardan olmayan çok
daha yeni bir takım değerler sunabildiği oranda inovasyon özelliği taşıyabilecektir. Bu
yönüyle inovasyonun mevcutlarla re- kabet edebilecek ve benimsenme oranı yüksek
olabilecek bazı özelliklere de sahip olmasının kaçınılmazlığı ortaya çıkmaktadır.
Bu çerçevede inovasyonu “yeni olan bir şeyin ekonomik ve sosyal bir katma değere
dönüştürülecek şekilde ticarileştirilmesi olarak” tanımlamak yanlış olmayacaktır. Ancak
burada ekonomik ve sosyal değerin yaratılabilmesinin yolunun ise yeni olan şeylerin başarılı
bir şekilde ticarileştirilebilmesinden ya da pazarlanabilme- sinden geçtiğinin de altını çizmek
gerekmektedir. Ülke- mizde ve dünyanın birçok yerinde inovasyon konusundaki yapılan
hatalardan birisi de inovasyonu sadece bir Ar-Ge hareketi olarak görüp yalnızca yeni şeylerin
ortaya çıkarılması/üretilmesi üzerine odaklanılmasıdır. Nitekim Avrupa, Amerika’dan daha
fazla Ar-Ge yatırımı yaptığını ancak geri dönüşüm açısından Amerika’dan daha geride
olduğunu gördüğü yıllarda, bunun önemini fark etmiş ve inovasyo- nun ticarileştirilmesinin
de en az gerçekleştirilmesi kadar önemli olduğunun farkına varmıştır. Avrupa paradoksu
olarak da nitelendirilen bu olay, yeniliğin sadece Ar-Ge den ibaret olmadığını açıkça gözler
önüne sermesine rağmen bazı ülkeler ve işletmeler bunun öneminin henüz yeterince farkına
varamamışlardır. Oysa inovasyonları başarılı bir şekilde ticarileştiremeyip; ondan yeterli
sosyal ve ekonomik katma değeri elde edemediğinizde hem rekabetçilik açısından hem de
kullanılan kaynakların etkinliği ve verim- liliği açısından dezavantajlı bir durumda olacağınız
açıktır.
İnovasyonun Önemi
İnovasyon, hem günümüz ulusal ekonomileri hem de iş- letmeler için vazgeçilmez bir
dinamizm kaynağı haline gelmiştir. Bu yönüyle inovasyonun ekonomi, toplum ve işletmeler
için önemini üç başlık altında toplamak müm- kündür. İnovasyon;
-Ulusal ve bölgesel ekonomiler için sürdürülebilir ekono- mik büyümenin,
-Toplumlar için sosyal kalkınma ve refah düzeyinin,
- Hem işletmeler hem de ulusal ekonomiler için rekabet gücünün temel dinamiği haline
gelmiştir.
Yukarıdaki temel dinamikler çerçevesinde inovasyonun gerek ülke ekonomileri gerekse
toplum ve işletmeler için ortaya çıkaracağı olumlu sonuçları daha ayrıntılı bir şekilde
aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Uzkurt, 2008; 269- 270):
İşletmeye yönelik sonuçlar:
Rekabet üstünlüğü sağlama,
Maliyetlerde düşüş sağlama,
Verimlilik artışı,
Pazar payının artması,
Karlılık artışı,
Hammadde kullanımında etkinliğin sağlanması,
Kalite artışı,
Bilginin ekonomik bir değere dönüşmesi,
Yeni pazarlar oluşturma,
Ürün hattının ve karmasının genişletilmesi,
Müşteri tatmininin maksimize edilmesi,
Yeni pazarlara girişte kolaylık sağlama,
Üretimde, tedarik ve pazarlama da esneklik sağlama,
Ürün ve hizmetlerin üretim sürelerinin kısalması ve firelerin minimizasyonunun
sağlanması,
Çalışma şartlarının iyileştirilmesi,
Müşteri, tedarikçi ve aracılarla iletişimin geliştirile- rek bilgi paylaşımının sağlanması.
Yeni olan her şeyin bir inovasyon olarak değerlendirilemeyeceğinin altını çizmek
belki de inovasyonun kapsamının anlaşılması açısından önemli bir adım olacaktır.
Çünkü inovasyonun temel dinamiğini “yeni olan her şey değil, ekonomik ve sosyal bir
katma değere dönüşen ya da dönüştürülen yenilikler” oluşturmaktadır.
Toplum ve ekonomilere yönelik sonuçlar:
Toplumsal refah artışı,
Yaşam standartlarının artması,
Sürdürülebilir ekonomik büyümenin sağlanması,
İstihdam artışı,
Kaynakların etkin ve verimli kullanılması,
Yeni hammadde kaynaklarının ortaya çıkarılması,
İhracat artışı sağlama,
Patent sayılarında artma,
Bölgesel kalkınmaya katkı sağlama,
Enerji kaynaklarının etkin kullanımı,
Girişimciliğin artması,
Dışa bağımlılığın azalması.
İnovasyonun bu etkilerinden yararlanabilmek ve bu etkileri maksimize edebilmek için
öncelikle birey, toplum, kurum ve kuruluşlar açısından belirli düzeyde bir farkındalığa sahip
olunması, inovasyonun öneminin kavranması, gerekli mekanizmaların kurularak bu
mekanizmalar arasındaki iletişim ve etkileşimin sağlanması gerekmektedir. Bunun
sağlanabilmesi için birçok ülke öncelikle bir ulusal yenilik sistemi kurarak bu sistemi küresel
yenilik sistemiyle güçlü bağları olan bir entegrasyona dönüştürmeye çalışmaktadır. Ulusal
inovasyon sistemlerinin etkinliğinin yüksek olması ve katma değeri yüksek inovatif
faaliyetlere zemin hazırlaması ise devletin, bu sistem içerisinde üsteleneceği role ve
belirlenecek ulusal inovasyon stratejisine bağlı olarak değişecektir. Bu yönüyle günümüz
ulusal inovasyon sistemlerinin özelliklerine kısaca değinmek yararlı olacaktır.
Ulusal İnovasyon Sistemlerinin Dönüşümü ve Yapısı
İnovasyon sistemleri 1990’lı yıllara kadar Ar-Ge, üretim ve pazarlama arasındaki etkileşime
dayanan bir özellik göstermekteydi. Başka bir ifadeyle inovasyon sistemleri Ar-Ge, üretim ve
pazarlama departmanlarının etkileşimin- den oluşan dışa kapalı bir sistem görünümündeydi.
İno- vasyonlar, işletme içerisindeki bu üç departmanın kendi aralarındaki faaliyetlere bağlı
olarak gerçekleşiyordu. 90’lı yıllardan sonra teknolojinin itici ve pazarın çekici gücünün
dikkate alınmasıyla birlikte bilimsel gelişmelerin de yakından takip edildiği dışa açık, interaktif
inovasyon sistemleri geliştirilmeye başlandı. Bu sistemlerde pazarlama, Ar-Ge ve üretim ile
bilim ve pazar arasında karşılıklı bir etkileşim kurulmaya başlandı.
Özellikle 2000’li yıllardan sonra, çevresel faktörlerdeki değişim, teknolojinin hızlı gelişmesi ve
bilişim teknolojisindeki ilerlemeler daha sistemik ve öğrenen ulusal ağ sistemlerinin
doğmasına zemin hazırladı. Artık işletmelerin ya da ülkelerin inovatif faaliyetlerini
gerçekleştirdikleri içe kapalı sistemler yerine dışa açık, bilginin ve teknolojinin karşılıklı
paylaşımına dayalı çevredeki değişimlerden hareket eden ve diğer ulusal inovasyon
sistemleriyle etkileşim ve işbirliğine dayanan inovasyon sistemleri geliştirilmeye başlandı.
Sistemik ve öğrenen ağ modeline dayalı ulusal inovasyon sisteminin etkinliği ise önemli
ölçüde;
- Devletin bu sistem içerisindeki rolü ve desteğine,
- Devlet, toplum ve işletmelerin bu sürece aktif katılı- mına,
- Üniversite ve sanayinin işbirliğine,
- Çevresel değişimlerin seyrinin ve etkilerinin analizine ve
- Bilginin elde edilmesi ve paylaşımına bağlı olarak şekil- lenmektedir.
Toplumun ve bireylerin sürece katılımı sistemin etkin işleyişi açısından oldukça önem arz
etmektedir. Ancak toplumun sisteme katkısını artırmak inovatif bir kültürün benimsenmesi
ile mümkün olabilecektir. İnovatif ve yaratıcı bireylere sahip olmanın yolu ise okul öncesi
eğitimden başlayan sürecin bu yönde şekillendirilmesiyle mümkün olabilecektir. Dolayısıyla
eğitim sistemi, inovatif bir toplum (hem yaratıcı hem de yeniliğe açık) kültürü oluşturmanın
en temel dinamiği olarak görülmelidir. Toplumun inovatif bir kültüre sahip olması, o
toplumun bireylerinden oluşan işletmelerin de inovatif kültüre sahip olmasında önemli
katkılar sağlayacaktır.
Küresel inovasyon sistemiyle etkili iletişim ve etki- leşim halinde dinamizm kazanacak olan
ulusal inovasyon sistemlerinin, kendi etkinliklerini artıracak bölgesel ve sektörel inovasyon
sistemlerinin kurulmasına ve di- namik bir şekilde işlemesine zemin hazırlayacak bir yapıya
sahip olması oldukça önemlidir. Çünkü ulusal yenilik siste- mi içerisinde oluşacak bölgesel ve
sektörel yenilik sistem- leri, bölgelerin ve sektörlerin özel sorunlarını çözmede ve bölgesel
gelişmeyi tetiklemede önemli fonksiyonlar icra edeceklerdir.
Bu yeni sistemde işletmelere düşen ise; doğal, ekono- mik, teknolojik ve pazar çevresindeki
değişimleri iyi analiz ederek bunları birer fırsata dönüştürmek ve ulusal ya da uluslararası
kurum/kuruluşlarca geliştirilen bilgi ve tekno- lojiden yararlanabilecek ağları geliştirebilmek
ve dinamik hale getirmek olacaktır.
Devletin bu sürece katkısı ve sistemdeki rolünün önemi günümüz için oldukça artmıştır.
Devletin yenilik sistemine bir aktör olarak katılımını zorunlu kılan nedenleri ise;
- İnovasyonun temelini oluşturan bilginin kamusal bir özelliğe sahip olması,
- İnovasyon sürecinde problem oluşturabilecek (işlet- meler tarafından aşılması güç
olan) bazı belirsizliklerin olması,
- Teknolojinin yayılması için uygun altyapının tesis edil- mesi
- Tamamlayıcı bazı disiplin ve değerlere ihtiyaç duyul- ması ve
- İnovasyonla ilgili politikaların belirlenmesine ihtiyaç duyulması (Afuah, 2003; 307)
olarak sıralamak mümkündür.
Bu sistemde devletin üstlenebileceği çeşitli roller bulunmaktadır. Bu roller farklı zamanlarda
farklı şekillerde devlet tarafından icra edilebilecektir. Bu rolleri;
- Ar-Ge faaliyetlerine finansman sağlama,
- Çevresel ve yasal düzenlemelerin mimarlığını üstlen- me,
- Eğitmenlik yapma,
- Öncü kullanıcı olma,
- Enformasyon merkezi oluşturma,
- Makroekonomik gereklilikleri yerine getirme,
- Yeniliği teşvik eden politikaları uygulama,
- Yeniliğe yardımcı unsurları sağlama olarak sıralamak mümkündür.
DOÇ. DR. CEVAHİR UZKURT , Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi, İşletme Bölümü
BÖLÜM 4: TEMEL BECERİLER
GİRİŞİMLERDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER İLE GİRİŞİMCİLİK EĞİTİMİ:
GİRİŞİMCİ VE ÖĞRENCİ GÖRÜŞLERİ
1. Girişimci Tanımı ve Özellikleri
Girişimcilik teorisine önemli katkılarda bulunan Hisrich ve Peters (2001, s.9) girişimciyi; “emek,
hammadde ve diğer varlıkları daha büyük değer/imkân yaratacak şekilde bir araya getiren kişi”
olarak ifade etmektedirler. Girişimci; riskle karşılaşabileceği halde, fırsatları değerlendirerek,
belirsizlik altında büyüme ve kâra ulaşma amacıyla, sermaye yaratabilmek için gerekli
kaynakları toplayarak, yeni iş ya da işletme oluşturan kişidir (Zımmerer ve Scarborough, 1998,
s.3). Müftüoğlu ve Durukan’a göre (2004, s.15) girişimci üretim faktörlerini bir araya getirerek,
iktisadi mal ve hizmet üretimi için gerekli girişimi başlatan, üretim için gerekli finansman
kaynaklarını ve üretimin değerlendirileceği pazarları bulan kişidir.
Bu tanımlar farklılıklar içermesine rağmen, aslında yazarların bazı ortak noktalarda
buluştuğunu söylemek mümkündür. Bu noktalar, risk alma, fırsatları yakalama, yeni bir iş
kurma, yeni ürün üretme vb. yönler olarak sayılabilir.
Girişimcilik sosyal ve kültürel bir olgudur. Bu nedenle faklı sosyo-kültürel özelliklere sahip
toplumlarda farklı girişimcilik nitelikleri önem kazanmaktadır. Girişimciler her şeyden önce
insan olarak yaşadıkları sosyo-ekonomik ortamın bir ürünüdür. Pek çok çalışmada girişimcinin
özelliklerinden bahsedilmesine rağmen, literatürde genel kabul gören bir özellikler listesi
görmek ve oluşturmak oldukça zordur. Değişik araştırmacılar tarafından girişimcilerin;
yenilikçi (Herron, 1992; Geisler, 1993; Drucker, 1998; Daft, 2005; Hisrich vd., 2005; Hitt
vd., 2005),
risk alan (Geisler, 1993; Johnson ve Hayes, 1996; Drucker, 1998; Hisrich vd., 2005; Hitt
vd., 2005; Zhao vd., 2005; Hewison ve Badger, 2006),
değişim odaklı (Luchsinger ve Bagby, 1987; Herron, 1992; Hisrich vd., 2005; Hitt vd.,
2005),
fırsatlara odaklanmış (Corbett ve Hmieleski, 2005; Hitt vd., 2005)
yaratıcı (Daft, 2005; Hitt vd., 2005; Hewison ve Badger, 2006)
gelişmiş iletişim becerisi (Hitt vd., 2005),
proaktiflik (Hisrich vd., 2005),
yüksek başarı güdüsü (Daft, 2005),
duygusal zekâ (Zakarevičius ve Župerka, 2010; Chuluunbaatar ve Luh, 2010) ve
kararlarında ısrarcı olma (Hitt vd., 2005) özelliklerinin oldukları belirtilmiştir.
Türkiye’de girişimcilik özellikleri ile ilgili yapılan çalışmalarda da benzer sonuçlar elde
edilmiştir:
Risk alma (Sosyal, 2010; Akın 2010, Özkul ve Dulupçu, 2007; Şahin, 2009; Kutanis,
2006; Başar, 2004; İrmiş vd., 2010)
Kendine güven (Sosyal, 2010; Akın 2010, Okay ve Karahan, 2010; Şahin, 2009;
Çelik ve Akgemci, 1998; Ceylan ve Demircan, 2001; İrmiş vd., 2010)
Başarma ihtiyacı (Bozkurt, 2007; Kutanis, 2006; İrmiş vd., 2010)
Yenilikçi (Sosyal, 2010; Özkul ve Dulupçu, 2007; Arıkan, 2002)
Yaratıcılık (Sosyal, 2010; Başar, 2004; Çelik ve Akgemci, 1998)
İyi iletişim kurma (Sosyal, 2010; Şahin, 2009; Ceylan ve Demircan, 2001)
Problemleri kolaylıkla çözebilme (Sosyal, 2010; Ceylan ve Demircan, 2001)
Duygusal zekâ (Yelkikalan, 2007)
2. Girişimci Özellikleri İle İlgili Bulgular
Araştırmada elde edilen bulgular iki aşama için ayrı ayrı değerlendirilmiştir. İlk olarak
girişimcilerin “bir girişimcide olması gereken en önemli özellikleri” sorusuna verdikleri
cevaplar daha sonra içerik analizine tabi tutularak incelenmiştir. Tablo 1’de girişimcilerin en
önemli gördükleri girişimci özellikler ve bu özelliklerin girişimciler tarafından ilk olarak ifade
edilme (daha çok önemsenme) sıraları verilmiştir.
Tablo 1: Girişimcilerde Olması Gereken Kişilik Özelliklerinin Önem Sırasına Göre Dağılımı
Kişilik özellikleri Önem
dereceleri A. Puan ve Oran Önem
sırası
1. 2. 3. A. puan A. oran
Özgüven 34 8 2 120 34,5 1. Dürüstlük, ticari ahlak 7 11 10 53 15,2 2. Risk üstlenme 6 9 5 41 11,8 3. Yenilikçilik 4 5 14 36 10,3 4. Sosyal olma 1 10 7 30 8,6 5. Yaratıcılık 3 5 9 28 8,0 6. Bağımsız karar alma 2 6 3 21 6 7. Tutarlı ve ilkeli olma --- 2 8 12 3,4 8. Fırsatları görebilmek 1 2 --- 7 2 9. Toplam 58 58 58 348 100
Ağırlıklı puan: (1. derece frekansı x 3 + 2. derece frekansı x 2 + 3. derece frekansı x1) Ağırlıklı
Oran : (ağırlıklı puan / ağırlıklı puanlar toplamı)*100
Tablo 1’de görüldüğü üzere girişimciler ile gerçekleştirilen mülakatlarda sıklıkla literatürde yer alan girişimci özelliklerinden bahsetmişlerdir. Bu özelliklerden en fazla üstünde durdukları girişimci özelliğin ise “özgüven” olduğu görülmüştür. Bu özelliği “iş yaşamında dürüst olma, ticari ahlaka sahip olma”, “risk üstlenme”, “yenilikçi düşünme” ve “sosyal olma” özellikleri izlemiştir. Girişimcilerin üstünde durdukları bu girişimci özellikler genel olarak iktisadi ve idari bilimler
alanında eğitim almış ve son sınıfa gelmiş üniversite öğrencilerine yöneltilmiştir. Bu
özelliklerden en önemli 3 (üç) tanesinin işaretlenmesi istenmiştir. Ancak öğrencilerden,
işaretlemeleri yaparken herhangi bir önem sırası yapmaları istenmemiştir. Burada amaç;
öğrenciler nezdinde, girişimcilerin belirttikleri özelliklerinden en önemli gördükleri 3 özelliği
belirlemektir. Tablo 2’de de bulgulara yer verilmiştir.
Tablo 2: Girişimcilerde Olması Gereken Kişilik Özelliklerinin Öğrenciler Açısından Önem Sırasına Göre
Dağılımı
Girişimci Kişilik özellikleri
En önemli 3 girişimci özelliğini ifade eden öğrenci sayısı
Özgüven 89
Risk üstlenme 73
Fırsatları görebilme 68
Yenilikçi düşünme 66
Dürüstlük 41
Yaratıcılık 22
Bağımsız karar alma 10
Tutarlı ve ilkeli olma 10
Sosyal Olma 7
Tablo 2’de görüldüğü üzere öğrenciler, girişimcilerin belirttiği özellikler
kapsamında en önemli gördükleri 3 (üç) özellik içerisine en fazla özgüveni almaktadırlar. Bu özelliği risk üstlenme, fırsatları görebilme, yenilikçi düşünme ile dürüstlük ve ticari ahlak özellikleri izlemektedir.
Girişimcilerin önemsedikleri girişimci özellikler ile öğrencilerin önemsedikleri girişimci özellikler büyük oranda benzerlik göstermektedir. Bu bilinç benzerliği sevindirici olarak algılanmıştır. En azından öğrenci; başarılı bir girişimci olmak için nasıl özelliklere sahip olması gerektiğini mevcut girişimcilerin görüşleri doğrultusunda doğru bilmektedir. İki taraf da özgüvenin girişimci olmada en önemli özellik olduğunu düşünmektedir. Dürüst bir anlayışla bireyler yenilikçi düşünmeli ve risk almakta cesaretli olmalıdırlar. Ancak öğrencinin benzer oranda önemsemediği ancak girişimcinin önemli olduğunu vurguladığı sosyal olma özelliği de gözden kaçırılmamalıdır. Günümüzde ilişki sermayesi adı altında bahsedilen değer oldukça kritik ve taklit edilemez bir değer olabilmektedir. Bu anlamda sosyallik özelliği çerçevesinde iyi iletişim becerileri iyi bir girişimci için olmazsa olmazların arasında yer almaktadır.
3. Girişimcilik Eğitimi İle İlgili Bulgular
Çalışmanın teorik kısmında da bahsedildiği üzere girişimcilik eğitimi üzerine yurt dışında çok fazla çalışma olmasına rağmen Türkiye’de araştırma sayısının yeterli olduğu söylenemez. Girişimcilik eğitiminin nasıl olması gerektiğini en önemli olarak ifade edecek kesimin alanında başarılı olmuş girişimciler olduğu düşünülmektedir. Teorik alt yapının uygulama sahasından kopukluğunun giderilmesi adına onların önerilerinin önemli olduğu düşünülmektedir. Bu düşünce doğrultusunda örneklem dahilindeki 58 girişimciden üniversitelerdeki girişimcilik eğitiminin içeriğine yönelik önerileri alınmıştır. Bu öneriler alındıktan sonra oluşan ifadeler üzerinden bir de öğrencilerin düşünceleri sorgulanmıştır.
Öğrencilerden girişimcilerin girişimcilik dersine yönelik önerilerini 1=hiç etkisi olmaz ‘dan 5= çok etkili olur yargıları arasında puanlandırmaları istenmiştir. İki kesimin düşüncelerinin karşılaştırılması aşağıda Tablo 3’te sunulmuştur.
Girişimciler Tablo 3’te görüldüğü üzere 20 farklı öneride bulunmuşlardır. Öğrencilerin önerilere verdikleri puanlara bakıldığında (4 ve üzeri), bu önerilere büyük oranda katıldıkları görülmektedir. Öğrencilerin önerilere verdikleri puanlar sıralamaya sokulduğunda, girişimcilerin önerilerinin sıralamasıyla aynı olmadığı tespit edilmiştir. Girişimciler özellikle derslerin uygulamalı olması ve kendilerinin derslere veya konferanslara çağırılıp deneyimlerini aktarmaları üzerine vurgu yapmışlardır. Öğrencilerin cesaretlendirilerek, araştırmanın ilk kısmında bahsedilen özelliklerin kazandırılmasını, teorik bilginin ise ikinci planda olmasını önermişlerdir. Girişimciler, öğrencilerin ilgi duydukları alanlara daha erken ve projeler kapsamında yönlendirilmesi gerektiğini ifade etmektedirler.
Tablo 3: Girişimcilerin ve Öğrencilerin Üniversitelerde Okutulan Girişimcilik Dersi ile İlgili Önerileri
Karşılaştırması
Girişimcilerin Üniversitelerde Okutulan Girişimcilik Dersi ile İlgili Önerileri
Girişimcilerin Söylem Sayısı
Öğrencilerin Verdikleri Cevapların Ortalaması
Dersler uygulama ağırlıklı olmalı 33 4,2326
Başarılı girişimciler konuşmacı olarak çağırılmalı, tecrübeler aktarılmalı
18 4,3953
(4.sırada)
Girişimci olabilecek öğrenciler cesaretlendirilmeli
17 4,3488
Girişimcilik özellikleri kazandırılmalı (cesaret, özgüven, yaratıcılık, yenilikçilik, sosyal olma, fırsatları görebilme vb. )
15
4,5271 (2.sırada)
Teorik bilgi olmalı ancak ikinci planda kalmalı 13 3,8682
Öğrencilere iş yerleri gezdirilmeli 9 4,1473
Piyasa şartları ve mevzuat hakkında bilgi verilmeli (verilen teşvikler, iş kurma vb.)
9 4,3101
Projeler yaptırılmalı 8
4,3876 (5.sırada)
Girişimcilerin Üniversitelerde Okutulan Girişimcilik Dersi ile İlgili Önerileri
Girişimcilerin Söylem Sayısı
Öğrencilerin Verdikleri Cevapların Ortalaması
İleride kendi işini kurmak isteyen öğrencilerin ilgi duydukları alana yoğunlaşması sağlanmalı
7 4,4031
(3.sırada)
Girişimcilikle ilgili seminer ve konferanslar düzenlenmeli
6 4,1783
İş ahlakı öğretilmeli 5 4,2093
Staj zorunluluğu olmalı 5 3,7969
Bu dersi başarılı girişimcilere verdirmeli 4 4,3672
Ekonomi, teknoloji, hukuk konularında desteklenmeli
3 4,2266
Rekabet etme konusunda bilgi verilmeli 3 4,2422
Kişisel gelişim dersleriyle desteklenmeli 2 3,9766
Teknolojiye uygun eğitim sistemi olmalı 2 4,3281
Fizibilite hazırlatılmalı 1 4,1094
Girişimcilik dersine daha fazla zaman ayrılmalı 1 3,7031
Öğretim elamanın bilgi ve deneyimi yeterli olmalı
1 4,6328
(1.sırada)
Öğrencilerin bütün önerilere yüksek düzeyde katıldığı ortalama puanlarından da
görülmektedir. Ancak öğrenciler girişimcilik dersi veren öğretim üyelerinin uygulama bilgisinin
daha fazla olması gerektiği (1.sırada) üzerine daha fazla yoğunlaşmışlardır. Ayrıca kendilerine
girişimcilik özelliklerinin bu ders ile kazandırılması gerektiğini (2.sırada) vurgulamışlardır.
Ancak bunun sadece üniversitedeki bir dersin sağlayacağı bir kazanım olamayacağı da
bilinmelidir. Literatürdeki araştırmalar göstermektedir ki (Bozkurt, 2007; İrmiş ve Barutçu,
2012; Balaban ve Özdemir, 2008; Güney ve Nurmakhamatuly, 2007; Örücü vd., 2007; Özdemir
ve Mazgal, 2012; Durak, 2011; Ören ve Biçkes, 2011; Korkmaz, 2012) bireylerin aileleri,
yaşadıkları yerler, bugüne kadar ki ekonomik yaşamları, kişilik özellikleri hatta fiziksel
özellikleri girişimci özelliklere sahip olmalarında bir dönemde alınan girişimcilik dersinden
çok daha etkin rol oynamaktadır.
Bu anımsatmadan sonra devam etmek gerekirse, öğrenciler daha çok, ileride kurmak
istedikleri iş ile ilgili alanlara yoğunlaşmayı (3.sırada), sektörden başarılı girişimci ve iş
adamlarının derse konuşmacı olarak davet edilmesini (4.sırada) ve uygulamaya yönelik
projelerin yaptırılmasını (5. sırada) önemsemektedirler.
Sonuç
Girişimcilik özellikleri konusu; yerli ve yabancı literatürde geniş yer bulan ve hala da üzerinde
ampirik çalışmaların sıklıkla yapıldığı bir alan durumundadır. Bu özelliklerin ekonomik, sosyal
ve kültürel yaşamda yaşanan hızlı değişimler ile değişebileceği veya önem düzeylerinin
değişiklik göstereceği düşünülmektedir. Ayrıca yabancı literatürden alınan girişimcilik
özelliklerinin Türkiye’deki bireylerin sahip olup olmadığını tespit etmekten çok, ulusal
özelliklere özgü girişimcilik özelliklerinin neler olduğunu ortaya koymak daha fazla
önemsenmektedir. Bu bağlamda yapılan çalışmada kendi kurduğu işletmede yöneticilik yapan
kişilere, çağımızda ve Türkiye bağlamında en önemli girişimci özellikleri sorulduğunda önem
sırasına göre özgüven, dürüstlük, risk alma, yenilikçi düşünme ve sosyal olma gibi yanıtlar
çoğunluktadır. Bu özelliklerin önem sırası bir de işletmecilik eğitimi alan öğrencilere
sorulduğunda kısmen benzer yanıtlar alınmıştır. Ancak öğrenciler sosyal olma özelliğini kısmen
daha az önemsemekte ve fırsatçı davranmanın daha önemli olduğunu düşünmektedir.
Araştırmaya katılan girişimcilere göre, bir girişimcide olması gereken esas özellikler; özgüven,
risk üstlenme, fırsatları görebilme, dürüstlük, yenilikçi düşünme, sosyal olmadır. Buna göre
bu özelliklerin geliştirilmesi yönünde girişimcilik dersinin içeriği yeniden düzenlenmelidir.
Öğrencilere mezuniyet sonrasında kendi işlerini kurma ve yönetme becerileri ile özgüven
kazandırılmalıdır. Böylece, verilecek girişimcilik eğitimi hedefine varacak ve etkin sonuçlar
alınabilecektir. Değişik iş fırsatlarını görebilecek projelerin hazırlanması ve öğrencilerin teşvik
edilmesi oldukça önem kazanmaktadır. Girişimciler girişimcilik derslerinin teoriden ziyade
uygulama ağırlıklı olmasını vurgulamışlardır. Öğrenciler de, kendilerine bu eğitimi veren ilgili
akademisyenlerin yeterliliğini önemsemişlerdir. Yani derslerin sadece ilgili akademisyen
tarafından, teorik ve sınıf ortamında işlenmesini kısmen eleştirmektedirler. Bu bulgular
sonucunda; girişimcilik ders içeriğinin, girişimcilerin ve öğrencilerin görüşleri doğrultusunda
bir revizyona ihtiyacı olduğu söylenebilir. Öğrenciler ilgi alanlarına göre yapacakları projeler
ile iş piyasasına yönlendirilmelidir. Derslerin önemli bir bölümüne farklı sektörlerden başarılı
girişimciler davet edilmelidir. Sektörden uygulama örnekleri, iş adamları ve örnek hikâyeler
öğrenciler ile girişimcilik dersi kapsamında etkileşim içine sokulabilir.
Bunların yanında Türkiye’de bilimsel anlamda girişimcilik eğitimi üzerine yapılacak çalışmalara
ağırlık verilmelidir. Bu konudaki araştırma sayısının artmasının girişimcilik eğitimine büyük
katkı sağlayacağı şüphesizdir. Çalışma Antalya ili ve Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi öğrencileri
ile sınırlandırıldığından genelleme yapılamamaktadır. Bu nedenle farklı çalışmalarda farklı
üniversitelerdeki ve illerdeki durum tespitinin yapılması yerinde olacaktır. Özellikle girişimcilik
eğitimi üzerine yapılacak araştırmalar, üniversitelerdeki girişimcilik ders
içeriğinin değiştirilmesini, iyileştirilmesini ve uygulama ile daha etkileşimli hale gelmesini
sağlayacaktır. Çünkü ailesine veya devlete güvenen bireyler yerine, kendine güvenen
ve başarısını kendi girişimciliğinde arayan gençleri yetiştirecek, ulusal kalkınmaya
gerçek fayda sağlayacak, girişimci nitelikte bireyleri yetiştiren bir eğitim sistemine ihtiyaç
vardır.
Yrd. Doç. Dr.Özlem ÇETİNKAYA BOZKURT, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay
U.T.İ.Y.O. [email protected]
Araş. Gör. Dr.Ali Murat ALPARSLAN, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay
U.T.İ.Y.O. [email protected]
BÖLÜM 5: İŞ FİKRİ ÜRETME VE GELİŞTİRME
İŞYERİNDE KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME YÖNTEMLERİ
1. Karar Verme Süreci
Amaç Belirleme ve Sorun Tanımlama
Kişinin içinde bulunduğu şartları değerlendirerek amacını belirlemesi ve eğer bir sorun
yaşıyorsa bu sorunu net bir şekilde tanımlaması karar sürecinin ilk ve en önemli aşamsıdır. Bu
aşamada doğru hareket edilmez ise sürecin geri kalan aşamaları büyük bir ihtimalle problemli
bir şekilde gerçekleşecektir. Amaç belirleme kısaca kişinin gelecekte nerede, hangi
pozisyonda ve hangi şartlar altında bulunmak istediğinin netleşmiş bir ifadesi şeklinde
tanımlanabilir.
Amaç belirleme aşamasının birtakım ilke ve kriterleri bulunmaktadır. Bunlar Tamer Koçel
(2001)’e göre:
a. Amaç ifadeleri doğrudan bir faaliyete işaret etmelidir, niyet ve istek belirtmekle
kalmamalıdır.
b. Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.
c. Amaçlar zaman bakımından da ifade edilmelidir.
d. Amaçlar motive edici olmalıdır.
e. Birden çok amaç varsa öcelikli olanlar belirlenmelidir
Amaçları İrdeleme ve Öncelikleri Belirleme
Amaçların nasıl belirlendiğinin detaylı olarak irdelenmesini ifade eden bu aşamada Balık
Kılçığı, Sebep-Sonuç Analizi, Pareto Analizi, Akış Diyagramları gibi bazı teknikler kullanılabilir
(Koçel, 2001,s.61). Bu teknikleri ilerleyen kısımlarda daha detaylı olarak göreceğiz.
Alternatif Belirleme
Bu safha kişisel özelliklerin, becerilerin, yenilikçilik ve yaratıcılığın en çok ortaya çıktığı
aşamadır. Bu aşamada mevcut durum ve şartlara göre en uygun görülen alternatiflerin listesi
oluşturulur. Alternatifleri belirlemek için en çok kullanılan yöntemlerden birisi beyin fırtınası
tekniğidir (Koçel, 2001, s. 65).
Alternatiflerin Kıyaslanması
Bir önceki aşamada listelenen alternatifler uygulanabilirliği, arzu edilirliği, muhtemel faydası,
gerektirdiği muhtemel kaynaklar, başarı ihtimali, çevresel şartlara uygunluğu gibi kriterler
açısından kıyaslanır (Koçel, 2001, s.66).
Seçim Yapma
Bu aşamada en önemli kavram seçim kriteridir. Seçim hangi kritere göre yapılacaksa mutlaka
belirlenmelidir (Koçel,2001,s.66). Eğer kişi için arzu ettiği işin ücreti birinci kriterse alternatifler
arasından en çok ücreti sağlayan iş seçilmelidir. Fakat kişi için sosyal statü ve ünvan ilk kriterse
daha yüksek pozisyon öneren iş teklifi daha seçilmeye yakın olan alternatif haline gelecektir.
Günlük hayatta kişilerin bu ve benzeri kriterlerin sadece birisini tercih etmekle kalmayıp
kendilerince bir ağırlık merkezi oluşturarak her kriterin olabildiğince yüksek temsil edildiği bir
seçim yapmaya çalıştıkları söylenebilir. Görüldüğü gibi kişisel tercih ve krtierler kararı
doğrudan belirleyici etki yapmaktadır.
Bir başka kaynakta (Bağmancı, s.54) karar verme süreci benzer şekilde fakat daha çok sayıda
basamaktan oluşan bir süreç olarak gösterilmektedir. Buna göre karar süreci;
1. Durumu (sorunu) tanımlama
2. Veri toplama
3. Sorunun nedenlerini belirleme
4. Alternatif çözümler üretme
5. Alternatifleri değerlendirme
6. En iyi alternatifi seçme
7. Uygulama
8. Sonuçları değerlendirme şeklinde gerçekleşmektedir. 2. Karar Verme Sürecini Etkileyen Faktörler
Karar verme sürecini etkileyen faktörler genel olarak içsel ve dışsal faktörler olarak iki
başlıkta sınıflandırılabilir. Ġçsel faktörler karar verici konumda olan bireyle ilgili iken dışsal
faktörler ise çevre ile ilgilidir.
Bu faktörler genel olarak (Sağır, 2006, ss.45 – 83);
Karar vericiden kaynaklanan faktörler
Kararın önem derecesi
Çevresel faktörler
Zaman faktörü
Seçeneklerin çokluğu (sayısı)
Kısıtlılıklar olarak belirtilebilir.
İçsel faktörler ise (Sağır, 2006, s.45);
1. Kişilik 2. Değerler
3. Algı
4. Karar vericinin riske karşı tutumu
5. Karar vericinin diğer insanlarında katkısını alma eğilimi şeklinde özetlenebilir.
3. İyi Bir Kararın Nitelikleri
Bir kararın iyi bir karar olarak nitelendirilebilmesi için taşıması gereken birtakım özellikler
vardır. Bunlar (Alver, 2003, s.65);
1. İyi bir karar daha önce belirlenen amaca ulaştıran veya en çok yaklaştıran karardır. 2. İyi karar ne acele edilerek ne de çok zamana yayılarak verilen karardır. Ġyi karar tam
zamanında alınan karardır.
3. İyi bir karar mevcut sorunu çözerken aynı anda veya gelecekte başka sorunlara yol
açmayan karardır.
4. Karar Verme Sürecindeki Sistematik Hatalar
Karar verme sürecinde genel olarak karar vericiden kaynaklanan temel bazı
hatalar bulunmaktadır. Bu hatalar (Alver, 2003, ss. 69 – 70);
1. Bireyler geçmişte benzer durum ve sorunları hangi karar tipi ile çözmüşlerse yeni fakat
benzer durumlarda da aynı kararı almaya eğilimlidirler. Bu durum hafıza kolaycılığı olarak da
adlandırılmaktadır.
2. Bireyler zihinlerinde kolay geri çağırabildikleri olaylar hakkında önyargı oluşturmaya
eğilimlidirler.
3. Bireyler daha önce birlikte yaşanan farklı olay ve durumların tekrarlanma ihtimalini
abartma eğilimindedirler.
4. Bireyler örnek aldıkları ve kararlarını oluştururken referans yaptıkları grubun sayısını ve
büyüklüğünü abartma ve genelleştirmeye eğilimlidirler.
5. Bireyler aşırı güvenden dolayı yanlış kararlara eğilimli olabilirler.
6. Bireyler kararlarına temel teşkil edecek verilerin doğruluğunu ispat etmeye eğilimli
olduklarından zayıf ve yanlış verileri gözden kaçırabilirler.
PROBLEM (SORUN) VE ÇÖZME TEKNİKLERİ
Problem kısaca istenmeyen bir durum veya istenen durumu bozan bir durum olarak,
problem çözme ise bu istenmeyen durumun giderilmesi şeklinde tanımlanabilir. Ġş
hayatında bireyin karşılaştığı birçok problem vardır. Her problemin çözülmesi bireyin iş
tatminini artırırken çözümü uzun süren veya çözülemeyen sorunlar ters etki yapmaktadır.
Problemler bazı durumlarda aniden ortaya çıkabilirse de çoğu kez oluşumu ve gelişimi uzun
sürede gerçekleşen ve kendisini belli eden yapıdadırlar. Problemlerin genelde birden fazla ve
kompleks yapıda nedenleri vardır (Gökçe, s.3).
Problem Türleri
Bireyler iş hayatında veya öncesinde aynen günlük hayatta olduğu gibi birçok farklı türde
problemle karşılaşabilmektedir. Bunlar genel olarak (Keçeci, ?, s.5);
Maddi problemler
Soyut problemler
Sosyal problemler
Psikolojik problemler olarak sınıflandırılabilir.
Problem Belirleme Süreci
Bireylerin problem çözme tekniklerinden ve sürecinden önce problemi belirleme süreci
hakkında kendi farkındalıklarını artırmaları gerekmektedir. Çünkü teşhisi olmayan sorunun
tedavisi imkânsızdır. Bireyler öncelikle kendi problem belirleme yeteneklerini test
etmelidirler. Bu amaçla kendilerine şu soruları sorabilirler (Gökçe, s.5).;
Bir sorunun farkına varmakta yetersiz ve geç kalıyor muyum?
Sorunlarla yüzleşmek yerine onları görmezden geliyor muyum?
Sorunları çözmek yerine kabullenerek birlikte yaşamayı seçiyor muyum?
Sorunu tam olarak belirlemeden hızlıca çözmeye kalkıp yanlış adım attığımı fark
edince hevesim kırılıyor mu?
Bu soruların çoğuna hayır cevabı veren bir birey problem tanıma ve belirleme konusunda
içsel yeterliliğe oldukça sahip denilebilir.
Problem Çözme Sürecinin Aşamaları
Ünlü Amerikalı eğitimci John Dewey tarafından ortaya konulan problem çözme süreci 6
adımdan oluşmaktadır. Bunlar (Gökçe, s.6);
1. Problemin farkına varma 2. Problemi tanımlama ve sınırlarını belirleme 3. Çözümü sağlamaya yardımcı olabilecek bilgileri toplama 4. Çözüme ulaştıracak alternatifleri belirleme 5. En uygun alternatifi seçme 6. Problemi çözme
Problem çözme sürecine ilişkin son yıllarda özellikle işletmelerde çok sık kullanılan ve popüler
hale gelen 8D – 8 Disiplin olarak adlandırılan kavram da dikkat çekmektedir. Bu kavramda
ifade edilen unsurları bireysel açıdan da değerlendirmek mümkün gözükmektedir.
8D kavramının aşamaları
D0: Problem Çözmek İçin Hazırlık D1: Problem Çözüm Ekibini Oluşturmak (Bireyler açısından problemin çözümüne katkı sağlayabilecek kişilerin tespit edilmesi) D2: Problemi Tanımlama D3: Geçici Önlem Alma ve Durumu Kontrol Etme D4: Kök Sebeplerin Tespiti D5: Düzeltici Faaliyetleri Seçme ve Doğrulama D6: Kalıcı Önlemleri Uygulama ve Geçerli Kılma D7: Problemin Tekrar Etmemesi Ġçin Tedbir Alma D8: Ekibi Tebrik Etme (Katkı sağlayanlara teşekkür etme) şeklinde sıralanmaktadır.
Elbette problem çözmenin birçok yöntemi ve tekniği bulunmaktadır. Bunların önemli bir
kısmı işletmelerde ortaya çıkan problemlerin işletme çalışanları ve yönetimce nasıl
çözüldüğünü açıklayan teknikler olmakla birlikte biz bu bölümde bu tekniklerin bireysel
açıdan nasıl kullanılabileceğine değineceğiz.
Tüm problemlerin tanımlanması için sorulması gereken temel sorular vardır. Bu soruların
cevaplanmasıyla hem problem teşhis edilmiş hem de problemin çözümü yönünde adımlar
atılmaya başlanmış olur. Bunlar; Ne? Nerede? Ne zaman? Nasıl? Niçin? Kim? sorularıdır.
(CRM Yönetim Danışmanlık, s.15)
KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
Karar verme teknikleriyle ilgili bilgiler incelendiğinde genel olarak bireysel karar verme
tekniklerine az yer verildiği daha çok iş yeri ortamında işletme ile ilgili kararların yönetimce
nasıl alınması gerektiğine yönelik birtakım tekniklere ağırlık verildiği dikkat çekmektedir.
Fakat burada iş öncesinde ve iş ortamında bireylerin karar alma tekniklerini nasıl
kullandıklarına ilişkin bilgi verebilmek bizim öncelikli amacımız olduğundan çeşitli teknikleri
bireysel açıdan inceleyeceğiz.
Fayda Maliyet Analizi
Bu teknik işletmelerin bir karar verme öncesinde ilgili durumun muhtemel fayda ve zararlarını
belirleyerek bunların hangisinin daha ağırlıklı olduğunu tespit etmeye çalışmasıdır. Bireysel
açıdan bakıldığında kişiler iş ararken veya iş ortamında herhangi önemli bir karar
vermek durumunda olduklarında kendileri açısından bu tekniği kullanabilirler. Bireyler
öncelikle daha önce karar süreci açıklanırken ifade edilen aşamaları yapmalıdır. Alternatifleri
belirledikleri aşamada her bir alternatifi seçmeleri durumunda kendileri açısından muhtemel
zararlarını bir sütuna muhtemel faydalarını bir sütuna yazarak kıyaslama yapmalıdırlar. En
çok istedikleri faydayı sağlayan alternatifleri öne çıkarmalı, en çok kaçındıkları zarara yol
açabilecek alternatifi ise arka plana atmalıdırlar. Bu şekilde bireysel açıdan bir fayda maliyet
analizi yapılabilir. Elbette bu analiz sayısal ve kesin bir takım verilere dayandırıldığı ölçüde
daha kullanılabilir olmaktadır. Örneğin bir iş değişikliği konusunda karar verme durumunda
olan birey hangi alternatifin kendisine ne kadar gelir sağlayacağını hangi alternatifin ne kadar
gelir kaybettireceğini sayısal olarak kıyasladığında rasyonel bir karar verme olasılığı artmış
olacaktır.
Yaratıcı Düşünce
Gerek yönetsel seviyede ve takım çalışmalarında gerekse bireysel düzeyde yaratıcı düşünme
ve fikir üretme problem çözümünün en temel yetenek gerekliliklerindendir. Yaratıcı düşünce
sayesinde zihnimizde birtakım engeller ve şartlanmalar olmaksızın özgürce çözüm önerileri
ortaya koyabilir ve bunlar içerisinden en uygun olanları seçebiliriz.
Beyin Fırtınası
Beyin fırtınası tekniği ile problem çözme çoğunlukla işletmelerde birçok kişinin bir araya
gelerek fikirlere engel konulmaksızın yeni fikirler ve çözümler bulma uygulamasıdır. Bireyler
bu tekniği iş ortamında karşılaştıkları bireysel problemin çözümünde de rahatlıkla
kullanabilirler. Bunu yaparken iş arkadaşlarından kendilerine yakın hissettikleri kişilerle veya
aileleri ile bu yöntemi uygulayabilirler. Hatta tek başına iken bile ilgili problemi çözme
yönünde bir fikir üretme uygulamasına giderek aklına gelen her türlü fikri not ederek daha
sonra bu fikirleri değerlendirme yoluna gidebilirler. Burada önemli olan bireyin olabildiğince
çok sayıda fikir üretmesidir.
Çoklu Oylama Probleme ilişkin çözüm alternatiflerinin bireyin çalışma arkadaşlarının ya da güvenebileceği
kişilerin katılımıyla oluşturulan bir grup tarafından oylanması yoluyla seçilmesi tekniğidir. Bu
teknikte her bir fikir oylanır, grup üyesi sayısına oranla önemsenmeyebilecek kadar az sayıda
oy alan fikirler elenir. Kalan fikirler tekrar oylanır, bu süreç bir fikrin seçilmesine kadar devam
eder.
Nominal Grup Tekniği Herhangi bir yöntemle üretilen fikirlerin eşit katılımla önem sırasına göre sıralanmasına
nominal grup tekniği denir.
Sebep – Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Tekniği) Problem ana konulara ve alt konulara ayrılarak bir çizimle gösterilir. Her ana konunun birkaç
alt konusu ve her birinin çok sayıda sebepleri olduğundan ortaya çıkan çizim balık kılçığını
andırır. Bundan dolayı balık kılçığı ismiyle de anılan bu teknik kişilerin sistematik bir şekilde
düşünmesine yardımcı olur.
Pareto Analizi Bir problemi oluşturan nedenleri ortaya koyarak önemlileri önemsizlerden ayırmaya yarayan
bu yöntem problemi çözmekten daha çok hangi sorunların daha önce çözülmesi gerektiğini
teşhis etmeye yardımcı olmaktadır. Birçok alanda kullanılan Pareto analizinin temel vurgusu
problemlerin %80’i sebeplerin %20’si tarafından meydan gelir şeklindedir.
PUKÖ Döngüsü
Bu yöntem esasen bir yönetim ve planlama sistematiğidir. Hiç bitmeyen, sürekli birbirini takip
eden Planlama, Uygulama, Kontrol Etme ve Önlem Alma aşamalarından oluşmaktadır.
Serkan Bayraktaroğlu ve Kemal Demir (2011). İş ve Meslek Danışmanlığı Derneği Yayınları,
Ankara, ss.466-476.
BÖLÜM 6 : PAZARLAMA
POSTMODERN PAZARLAMA YAKLAŞIMIYLA MODERN PAZARLAMA YÖNTEMLERİ: GÜNCEL
ŞİRKET UYGULAMALARI
1. Güncel Pazarlama Trendleri
Küresel rekabet arenasında, ekonomik, politik, teknolojik ve kültürel değişim ve gelişmelere
paralel olarak her alanda olduğu gibi pazarlama alanında da bazı aşamalardan geçilmiş ve
bugünkü düzeye ulaşılmıştır. Günümüzde küreselleşmeye bağlı olarak hızla değişen rekabet ve
çevre koşulları, işletmelerin, rakiplerine göre avantaj sağlayabilmesi için, pazarlama
anlayışlarında değişiklik yapmalarını ve güncel yaklaşımları takip etmelerini zorunlu
kılmaktadır. Günümüz pazarlama anlayışının geçmişle kıyaslandığında oldukça farklı bir
noktada olduğu görülmektedir. Başarılı işletmeler, geleneksel pazarlama anlayışından modem
pazarlamaya geçişlerini tamamlamış, müşteri odaklı pazarlamanın devamı olan ve uzun
dönemli müşteri ilişkisini esas alan ilişkisel pazarlama uygulamalarını pazarlama stratejisi
olarak benimsemişlerdir.
Günümüz şirketlerinin pazarlama stratejilerinde “pazarlama zekâsı” kavramı ön plana
çıkmaktadır. Bu zekâya sahip marka ve şirketlerin; ürünlerin birbirine benzediği; elle tutulur
kalite değerleri yerine soyut kavramların söz konusu olduğu; marka, logo ve sloganlarının
birbirini andırdığı; tüketicilerin iletişim yoğunluğunda gürültüden bunaldığı; rekabetçi,
dengesiz ve değişken günümüz pazarlama arenasında fark yaratan fikirler üretmek için
çalıştıkları görülmektedir.
Geleneksel yöntemlerin yerini bütünsel pazarlama yaklaşımına bırakmasıyla “bireysel
müşteri” kavramı önem kazanmıştır. Bireysel müşteri yönetimini temel alan pazarlama
stratejilerine odaklanan işletmeler, oluşturdukları müşteri veri bankaları üzerinden pazarlama
faaliyetlerine yön vermektedirler. Bireysel müşterin demografik, sosyoekonomik, kültürel,
psikolojik yapılarının analizi, hedef müşterilerin özelliklerine göre gruplara ayrılması,
gelecekteki pazarlama taktik ve stratejilerin belirlenmesini daha kolay hale getirmektedir. Bu
yönde gelişen hedef pazarlama anlayışında piyasa; marka kesimi, niş ve pazar hücresi gibi alt
piyasa düzeylerine ayrılmaktadır (Kotler, 2003: 84-86). Bu yaklaşımla çalışan başarılı
işletmelerin stratejilerinin temelinde, hedef piyasalarındaki bireysel müşterilerin çok yakından
izlenmesi ve pazarlama aktivitelerinin müşteri ihtiyaçlarına göre adapte edilmesi gerçeği
yatmaktadır. Bu da pazarlama stratejilerinde sadakat ve istikrarı doğurmaktadır.
Aşağıda güncel pazarlama yöntemleri açıklanacaktır.
Yeşil Pazarlama (Green Marketing)
Günümüzde müşterilerin değişen isteklerine karşı işletmelerin sorumlulukları da
güncellenmiştir. Artık müşteriler işletmelerden topluma karşı şeffaf ve hesap verebilir olmasını
beklemektedirler. Bugünün müşterileri artık ürünün veya hizmetin yanı sıra örgütün sosyal
sorumluluk niteliğini de göz önünde bulundurarak karar mekanizmalarını çalıştırmaktadır.
Müşterilerin çevre konularına ilişkin duyarlılıkları ve kullandıkları ürünlerin çevreye olan
etkileri hakkında bilgileri arttıkça, satın alma kararlarında çevreyi bir ölçüt olarak
değerlendirme oranları da artmaktadır (Kotler, 2000: 47-49). Yeşil pazarlama, pazarlama
faaliyetlerinin, bütün aşamalarda ve unsurlarda yeşil kaliteyi içermesini öngörür (Yüksel, 2002:
85-86). Tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini yerine getirirken işletmenin de hedeflerine
ulaşmasını sağlayacak doğa ile dost ürünlerin tasarlanmasından, ürünün kullanım sonrasına
kadar uzanan süreçleri planlayan ve yöneten pazarlama faaliyetlerini kapsar. Yeşil pazarlama,
tüketicileri bilgilendirici işaret ve açıklamalara, ürün veya hizmeti sunum aşamasında öncelik
verir.
Küreselleşen dünya ile kıt kaynak durumunda olan çevrenin korunması işletmeler için amaç ve
hedeflerden biri durumuna gelmiştir. Çevre faktörünün önem kazanması ile birlikte
işletmelerin üretim, mamul veya hizmet oluşumu, bunlara bağlı olarak pazarlama stratejileri
önemli ölçüde değişmektedir. Doğaya dost ürün tasarımları yapılmaya başlanmış ve bu ürünler
“Yeşil Pazarlama” kavramı içinde müşterilere ulaşılmaya çalışılmaktadır.
Çevre sorunlarına sebep olan etmenler; hızlı nüfus artışı, bilinçsiz sanayileşme, düzensiz
şehirleşme, doğal kaynakların bilinçsiz kullanılması, nükleer silahlar ve nükleer santral
patlamaları, orman tahribatı, çığ, ozon tabakasının delinmesi ve buzulların erimeye başlaması
gibi olayların doğal denge üzerinde olumsuz etkiler yaparak ekosistemlerin bozulmasına yol
açması vb. olaylardır. Son dönemde artan bilinçten dolayı artık çevre ile ilgili konular medyada
daha fazla yer almakta, çevreyle ilgili faaliyetler yaygınlaşmakta ve tüketiciler de bundan dolayı
çevre dostu ürün ve hizmet sunan markaları tercih etmektedir. Bu alandaki çalışmalar henüz
istenen noktaya ulaşmamıştır ancak çevreci bilinç pazarı oluşturan değerler zincirinin tüm
unsurları tarafından her geçen gün artmaktadır. Örneğin bu alandaki çalışmalar literatüre yeni
kavramlar kazandırmıştır: “Karbon Ayak İzi” insanların veya kurumların doğaya saldığı sera
gazlarının genel toplam içindeki payıdır (Wever, 1996: 65).
Gerilla Pazarlama (Guearilla Marketing)
Gerilla, küçük bir pazara sahip olan veya küçük bir pazarda büyük bir paya sahip olan işletmeler
için kullanılan bir tanımdır (Michaelson vd., 2007: 97).
Gerilla ruhu; sabırlı, inatçı, duyarlı, cömert, enerjik, değişime açık karaktere sahip insanları
ifade etmektedir. Gerilla tekniğinin en önemli ilkelerinden biri, pazarda savunulabilecek ve
lider olunabilecek kadar küçük bir dilim bulup, o dilime sonuna kadar sahip çıkmak olarak
görülmektedir (Ries vd., 1996: 101). Gerilla pazarlama, gerilla pazarlama gurusu Levinson
tarafından, özellikle küçük işletmelerin büyük işletmeler karşısında durabilmeleri için
kullanabilecekleri etkili ve çok daha küçük bir bütçeyle uygulanabilecek bir takım pazarlama
uygulamaları olarak ifade edilmektedir (Levinson, 1998: 10). Gerilla pazarlama, alışılmışın
dışında taktiklerle ve beklenmeyen yerlerde, beklenmeyen zamanlarda yürütülen
pazarlama kampanyalarına verilen isimdir (Kaya, 2010: 157). Gerilla pazarlama, mümkün olan
en küçük bütçeyle, geleneksel araçların yaratacağı etkinin üstüne çıkan bir etki yaratacak
pazarlama yöntemlerini bulmak ve uygulamak şeklinde tanımlanabilir. Gerilla Pazarlama tıpkı
bir gerilla savaşcısı gibi dikkati başka bir tarafa çekmeye çalışır. Bunu yaparken de uyguladıkları
politikalar “değişik, şaşırtıcı, orijinal, eğlendirici”dir. Her şey küçük bir bütçeyle yapılmaya
çalışılır ancak etkilerinin büyük olması beklenir. Gerilla Pazarlamanın amacı işletmelerin kendi
mallarına, hizmetlerine, tekliflerine olan ilgiyi zirveye çıkarırken bu uğraş için harcanılan
kaynakları, masrafları en aza indirmektir.
Gerilla Pazarlama, ilk ortaya çıktığı yıllarda sadece küçük firmaların büyük firmalarla daha iyi
mücadele edebilmesi için kullanılmıştır (Levinson vd. 2006; 96-98). Günümüzde türlü
sektörlerde kullanılabilir. Bu tekniği kullanan kurumlar, reklam, tanıtım, slogan ve logolarında
hem yaratıcı, hem eğlenceli hem de vurucu içerikleri kullanmakta ve umulmadık zamanlarda
ve yerlerde müşteriye ulaşmaktadırlar.
Gerilla Pazarlamada esneklik çok önemlidir. Şirketler yayılma alanlarının, kârlarının,
aktivitelerinin azalmasını önlemek için her duruma karşı esnek olmalıdırlar. Kaynaklarını yeni
fırsatlara hızlı ve en etkin bir şekilde yönlendirebilmelidirler. Pazarda oluşabilecek her türlü
durumu önceden tahmin etmek, sonsuz rekabet ortamında ayakta kalabilmek için de
bulundukları durumu iyi analiz etmelidirler.
Günümüz Gerilla Pazarlama teknikleri, büyük oranda İnternetten beslenmektedir. Firmayı
tanıtabilmek için müşterilere doğrudan posta kartları göndermek, e-posta kampanyaları
düzenlemek, ücretsiz bilgi sağlamak için web sitesi hazırlamak, forumlara üye olmak gibi
yöntemler gerilla pazarlamanın en çok kullanılan yöntemleridir (Peltekoğlu, 2010: 27-29).
Veri Tabanlı Pazarlama (Data Base Marketing)
Günümüzün rekabet koşulları içersinde pazarlama çevresi ve müşterilere ilişkin bilgiler birçok
firma için stratejik rekabetin en önemli anahtarı haline gelmiştir. İşletme ve pazarlama
çevresindeki bu gelişmeler, bilgi teknolojilerinin pazarlama stratejilerinin hazırlanması ve
uygulanmasında artan rolünün de etkisiyle firmaları bilgiye daha duyarlı hale getirmektedir.
İşletmelerde bilginin değerinin artması ve müşteri odaklı pazarlama anlayışının gelişmesiyle
beraber; şirketler ilişkide bulundukları müşteriler hakkındaki bilgileri toplamak, depolamak ve
bu bilgileri yararlı bir şekilde kullanmak yönünde sistematik çalışmalara yönelmişlerdir. Bu
yöneliş ile Veri Tabanlı Pazarlama kavramı ortaya çıkmıştır. Veri Tabanlı Pazarlama; artan
bilgisayar kullanımıyla birlikte internetleşen dünyada, bu teknolojik dönüşümün yarattığı
sonuçlardan birisidir.
Veri Tabanlı Pazarlama, mevcut ve olası müşterilerin geçmişleri ile ilgili verilerin, satın alma
alışkanlıkları ya da statüleri hakkındaki değişiklikleri sürekli araştırmak ve bu verileri gözden
geçirmek, bunları kullanarak müşteriler ile ilişkilerin geliştirilmesi ve pazarlama stratejilerinin
oluşturulması için sistamatik olarak biriktirilmesi sürecidir (Akın, 1999; 12). Bu şekilde Veri
Tabanlı Pazarlama yöntemiyle firmalar; hedef kitlesinin gelişmesine yardım eden, onların
taleplerini karşılayan, mevcut ve potansiyel müşteriler ile ilgili ticari ve ticari olmayan her türlü
bilgiyi ve iletişim çabalarını elektronik ortamlarda saklayan, güncelleştiren ve gerektiğinde
görüntüleyen ve bu sayede müşteriler ile yakın ilişkiler kurulmasına zemin hazırlayan bir firma
profiline sahip olurlar (Kotler, 2001: 36-42).
Veri Tabanlı Pazarlama; müşterilerin demografik, sosyo ekonomik özelliklerine, satın alma
alışkanlıklarına ve müşteri iletişim bilgilerine sahip olmak ve bunları pazarlama için yararlı bir
unsur olarak değerlendirmek şeklinde tanımlanabilir. İşletmeler ile bu işletmelerle ilişki içinde
olan ya da potansiyel müşterilerin bilgilerinin yer aldığı bir bilgi havuzu (database)
oluşturulmaktadır. Bu bilgiler bazen bizzat işletmelerin ilgili bölümleri tarafından bazen de
tamamen bu alanda hizmet veren platformlar tarafından toplanmakta ve analiz edilmektedir.
Bu bilgiler ilgili işletmeler tarafından amaçları doğrultusunda kullanılmaktadır. Bu bilgi
havuzlarındaki bilgiler, tüketicilere bireysel ya da toplu e-posta gönderme, anket vs. gibi
araçlara kaynak yaratmaktadır.
Etkileşimli Pazarlama (Viral Marketing)
Viral etkiye sahip ağızdan ağza pazarlama yöntemleridir. Günümüz teknolojileri sayesinde
tüketicilerin deneyimlerini büyük kitlelere aktarma olanakları ortaya çıkmış, bu sebeple de
Etkileşimli Pazarlama yöntemlerinin kullanım alanları ve etkileri artmıştır. Etkileşimli
Pazarlama, kişilerin bir pazarlama mesajını diğer insanlara aktarmalarını teşvik eden stratejiyi
tanımlanmakta ve bu şekilde mesajın yayılımında önemli bir potansiyele işaret etmektedir
(Helm, 2000: 158-161). Etkileşimli Pazarlama, firmaların mal ve hizmetleri hakkında bir fısıltı
veya söylenti yaratmanın en etkili ve maliyet etkin yöntemlerinden biridir. Virüslere benzer
şekilde Etkileşimli Pazarlama stratejileri mesajın binlerce kişiden milyonlarca kişiye yayılmasını
sağlayarak avantaj yaratır.
Bu anlayış içinde, bireyleri tüketime teşvik eden etkilerin başında sosyal etkilerden bahsetmek
gerekir. Etkileşimli Pazarlama Yöntemleri uygulamada farklı şeklilerde karşımıza çıkmaktadır.
Bu yöntemlerin arasında bazen çok küçük yöntem farklılıkları vardır. Bunlara evanjelist
pazarlama, referral programs, conversation marketing, influencer marketing, cause-related
marketing örnekleri verilebilir (Yomamato, 2005: 55-62).
Ağızdan Ağıza Pazarlama (Word Of Mouth Marketing- WOMM)
Ağızdan ağza iletişim aslında insanlık tarihi kadar eski bir yöntemidir. Yeni olan, insanların
doğasında var olan bu özelliğin bir pazarlama aracı olarak kullanılmaya başlanmasıdır.
Günümüzde pazarlama alanında Ağızdan Ağıza Pazarlama yönteminin yeniden yükselişi dikkat
çekici düzeylere ulaşmıştır. Tüketici, satın alma karar sürecinin her aşamasında etkin olan
Ağızdan Ağıza Pazarlama faaliyetleri, hızla değişen teknoloji ve özellikle İnternet’in
yaygınlaşmasıyla çok tercih edilen bir pazarlama yöntemi haline dönüşmüştür.
Ağızdan Ağıza Pazarlama kavramı, temellerini ağızdan ağıza iletişimden almaktadır. Ağızdan
ağıza iletişim bir hedef nesne (firma, marka gibi) hakkındaki bilginin, bir kişiden diğerine kişi ya
da diğer iletişim aracıları vasıtasıyla transferi olarak tanımlanmaktadır (Brown vd., 2005: 123-
138.). Ağızdan Ağıza Pazarlama ise, profesyonel pazarlama teknikleri ile tüketiciden tüketiciye
iletişimi, bilinçli şekilde etkilemek olarak tanımlanmaktadır (Kozinets vd., 2010: 71–89.).
Herhangi bir ürünü ya da hizmeti satın alan ve kullanan tüketicilerin, o ürün veya hizmet
hakkında olumlu tecrübelerini çevrelerine aktarmasına Ağızdan Ağza Pazarlama denir.
Tüketiciler olumlu tecrübelerini aktardıkça ürünün veya hizmetin pazarlama mesajı ücretsiz ve
güvenilir bir şekilde yayılır. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken unsur tüketiciler arasında
kötü bir tecrübenin iyi bir tecrübeden daha çabuk yayılması ve konuşulmasıdır. Bu noktada
işletmelerin tüketicilere sürpriz ve merak odaklı içeriklerle yaklaşmaları olmalıdır. Bu içerikler
iyi tecrübelerinin de kötü bir tecrübe kadar çabuk yayılması sağlanabilecektir. Çünkü
tüketiciler kendilerine yapılan sürprizler hakkında konuşmayı severler.
2. Pazarlama Trendleri Ekseninde Uygulama Örnekleri
Uluslararası tüketici trendlerini izleyen “Trendwatching.com” her yıl, yaptığı araştırmalar
sonucunda en önemli tüketici trendlerini biraraya getirerek yayınlamaktadır. Çalışmanın bu
bölümünde “Trendwatching”’in 2012 yılı için yayınladığı raporundan seçmeler çalışmaya
uyarlanmıştır. Aşağıda bu uygulama şirket örneklerine yer verilmiştir.
•2012’de dünyanın her yerindeki işletmeler özellikle, dünya ekonomisi içerisinde ağırlıkları ve
yükselişleri hızla artan Çin, Hindistan, Brezilya gibi ülkelerin müşterilerini, hazırladıkları ekstra
pazarlama içerikleri ile buluşturmaya başlamışlardır. Bu ülkelerin global tüketim arenasındaki
konumları bu sonucu doğurmuştur. Dünyanın hemen hemen her yerindeki mağaza, havayolu,
otel, eğlence parkı ve müzelerin, şehirlerin bu tür müşterilere aşırı ilgi ve itibar gösterdiği,
onları kişiye özel hizmet ve avantaj yağmuruna tuttuğu pazarlama uygulamaları 2012 yılına
damgasını vurmuştur.
•2012 yılında pazarlama alanındaki “kendin-yap konsepti” sağlık alanına taşınmıştır. Yeni çıkan
uygulama ve cihazlar tüketicilerin kendi sağlık durumlarını takip etmelerine olanak sağlayacak
türden içeriklere sahiptirler. Örneğin 2011 yılı sonu itibariyle Apple’ın App Store’unda toplam
9,000 adet mobil sağlık uygulaması satılmakta idi (1,500’e yakın kardiyo fitness uygulaması,
1,300’ün üzerinde diyet uygulaması, 1,000’in üzerinde stress önleme ve rahatlamaya yönelik
uygulama ve 650’den fazla kadın sağlığına yönelik uygulama). Bu sayının 2012 yılı sonlarında
15,000’lere ulaşması tahmin edilmektedir (mobihealthnews.com, ET: Eylül 2011). Bir başka
örnek bir otomobil firmasından: Amerikalı otomobil üreticisi Ford Ekim 2011’de üç yeni araba-
içi sağlık takip uygulamasının tanıtımını yaptı. Ford tarafından geliştirilen SYNC Applink
yazılımıyla bağlantılı çalışan bu mobil uygulamalar, sürücülerin şeker hastalığı, astım ve saman
nezlesi gibi kronik sağlık problemlerini araba kullanırken takip altında tutmalarına imkân
sağlamaktadır.
•Son yıllardaki pazarlama trendlerinden biri de şirketlerin Eko-dönüşüm (Eco-Cycology) yani
geri dönüşüm alanında yaptıkları çalışmalardır. Eco-Cycology; şirketlerin eski ürünleri
müşterilerinden geri alıp, bunları faydalı bir şeye dönüştürmelerine denilmektedir. Markaların
ürettikleri ürünleri kısmen ya da tamamen geri almaları ve bu ürünleri sorumlu bir şekilde ve
yenilikçi yöntemler kullanarak geri dönüştürmeleri pek çok pazarlama yöntemini etkisi altına
alan bir trenddir. Örneğin Nike şirketi “Reuse-A-Shoe (Ayakkabıları Yeniden Kullanma)”
programı kapsamında müşterilerinden eski Nike ayakkabılarını toplamaktadır. Üretim
sürecinden artan parçalar da biriktirilmekte ve bir araya getirilen ayakkabı ve parçalar kesilip
ayrıldıktan sonra öğütülerek Nike Grind denilen bir materyalin içine karıştırılmaktadır. Üretilen
son malzeme atletizm ve oyun parkı yüzeylerinde ve bazı Nike ürünlerinin yapımında
kullanılmaktadır. Birbaşka örnek; Nisan 2011’de Fransız güzellik ürünleri markası Garnier’in
merkezi Amerika’da olan çevre koruma yardım kuruluşu Terracycle ile beraber Personal Care
& Beauty Brigade (Kişisel Bakım ve Güzellik Ekibi) programını yürütmeye başlamasıdır. Ekip
Amerika’yı şehir şehir dolaşarak her tür kişisel bakım ve güzellik ürününü tüketicilerden
ücretsiz olarak toplayıp geri dönüşümünü gerçekleştirmiştir. Katılımcılar ambalajların geri
dönüşümüne bizzat katılabiliyor ve karşılığında puan ya da para kazanıyorlardı. Yine
katılımcılar tarafından biriktirilen ambalajlar geri dönüşüm merkezlerine ücretini Garnier’in
karşıladığı UPS kargo ile de gönderilebiliyordu. Ekip tarafından atık ambalajlardan elde edilen
geri dönüşüm malzemesinin Amerika’daki oyun parklarında kullanıldığı açıklanmıştır.
•Son yılların bir başka pazarlama trendi de “nakitsiz hayat (Cash-less)”. Nakitsiz alışveriş
yöntemleri tüketicilere hem rahatlık ve kolaylık sağlamakta hem de bu tür yeni nesil ödeme
sistemleri, ödül ve fırsat mekanizmalarıyla yepyeni bir eko-sistemi beraberinde getirmektedir.
Örneğin Amerikalı online ödeme işlemcisi PayPal Haziran 2011’de Android telefonlar için
geliştirilmiş bir mobil ödeme uygulamasının tanıtımını yapmıştır. Uygulamayı telefonlarına
indiren ve aktive eden kullanıcılar, akıllı telefonu ve PayPal hesabı olan bir başka kullanıcıya
anında para transferi gerçekleştirebiliyor ve kendi hesabına transfer kabul edebiliyorlar.
Sonuç ve Değerlendirme
Son yıllarda yaşanan küresel gelişmelerle birlikte artan ve değişen tüketici ihtiyaç ve
beklentileri teknolojik gelişmelerin de bir sonucu olarak pazarlama yöntemlerini doğrudan
etkilemektedir. Günümüzde pazarlama artık geleneksel metotların kullanıldığı ortamları
çoktan aşmıştır ve yepyeni boyutlara ulaşmıştır. Pazarlama ve pazarlama iletişimi sektörleri
dünyanın en hızlı değişen sektörleri olarak kabul edildiğinde sürecin bu şekilde devam edeceği
kaçınılmaz bir sonuç olarak öngörülebilir.
Günümüz işletmeleri açısından pazarlamanın öneminin bu denli artması, işletmeleri rekabette
farklı pazarlama yöntemleri kullanmaya itmektedir. Bu ortamda başarılı bir şekilde
faaliyetlerine devam etmek isteyen işletmelerin öngörülemeyen bu pazarlama tredlerine yön
vermeleri gerekmektedir. Gelişen teknoloji ve küreselleşen dünya kavramları içinde işletmeler
hızlı değişime uyum sağlayabilmek için esnek bir yapıya sahip olmalıdırlar. Her gün yeni çıkan
kavramlar, yükselen trendler hızlı bir değişimle işletmelerin karşısına çıkmaktadır. Söz konusu
değişim ve yenilik sadece işletmeler için geçerli değildir. Aynı zamanda işletmelerin organik
olarak bağlı bulunduğu müşterileri için de geçerlidir.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi
Dr. Mehmet YILDIZ Özel Sayısı 2014, ss. 225-232
BÖLÜM 7: FİNANS
GİRİŞİMCİLER İÇİN ALTERNATİF BİR FİNANSMAN YÖNETİMİ: KİTLESEL FONLAMA
1. Giriş
Yeni doğan(start-up) ve genç işletmelerin en hayati meselelerinin başında büyümelerini
sağlayacak sermayeyi yaratmak gelmektedir. Uygulamada bu tür işletmelerin ilk girişimcilik
adımlarının maliyeti genellikle girişimcilerin kendilerinin veya aile ve arkadaşlarının kaynakları
ile finanse edilmektedir (Irwin ve Scott, 2010; Agrawal vd., 2011; Gulati, 2014). Çünkü
girişimciler özellikle de yeni doğan işletme kurucuları, genellikle piyasaya ve iş hayatına yeni
giriyor olmaları nedeniyle iş tecrübesine, piyasada tanınırlığa sahip değildirler. Üstelik
geleneksel finansman sisteminde bankacılık ve diğer finansal hizmetler, tipik olarak maddi
kaynakları güçlü, yeterli teminatı gösterebilen girişimcilere fon sağlama eğilimi taşırlar.
Dolayısıyla da özellikle yeni doğan ve genç işletme sahipleri banka kredisi, risk sermayesi gibi
kurumsal finansman kaynaklarına erişmekte zorluk çekmektedirler (Cosh vd., 2009; Fink,
2012). Bu tür firmalar için can simidi olarak gösterilen melek yatırımcılar dahi girişimcilerin fon
ihtiyacını karşılayacak potansiyeli gösterememektedir. Melek yatırımcı sayısının dünyada ve
ülkemizde sınırlı oluşu bunun en belirgin nedenidir. 2013 verilerine göre ABD’de 300 bine yakın
(RockthePostReport, 2013), AB’de 20 bin civarında melek yatırımcı varken (EBAN Report,
2014), Hazine Müsteşarlığının 2014 yılı Aralık ayında yayınladığı "Bireysel Katılım Sermayesi
İlerleme Raporu"na göre, yayınlandığı tarih itibariyle Türkiye’de 275 melek yatırımcı
lisanslanmıştır. Benzer şekilde ülkemizde girişim sermayesi yatırım ortaklığı vasfıyla faaliyet
gösteren sadece 6 oluşum mevcuttur. Öte yandan, gerek melek yatırımcılar, gerekse risk
sermayesi şirketleri sadece az sayıdaki seçilmiş bir girişimci grubuna katkı sağlamaktadırlar
(Ordanini vd., 2011: 448; Fisch’den aktaran Stembler, 2013; Macht ve Weatherston, 2014;
Valanciene ve Jegeleviciute, 2013). Örneğin Türkiye’de girişim sermayesi yatırım ortaklıklarının
yaptıkları toplam yatırım sayısı, çıkış yaptıkları yatırımlar dikkate alınmadan 26’dır. Akredite
melek yatırımcıların ise Aralık 2014 itibariyle 7’dir (Hazine Müsteşarlığı, 2014). Dolayısıyla
mevcut finansman kaynaklarına alternatif olabilecek her yeni model girişimci ve girişimci
adaylarının ilgi ve takip alanını oluşturmaktadır.
Son yıllarda Türkçe karşılığı “kitlesel fonlama” olarak çevrilebilecek “crowdfunding” yöntemi,
yeni doğan ve genç işletmelerin fon yaratma zaafiyetini giderebilme potansiyeline sahip,
alternatif bir finansman mekanizması olarak uluslararası ve ulusal literatürde yer almaya
başlamıştır. En basit ifadeyle kitlesel fonlama, girişimci veya proje sahiplerinin gerçekleştirmek
istedikleri girişime veya projeye, Internet üzerinden ulaştıkları büyük kitlelerden küçük
miktarlarda para toplayarak fon yaratmasıdır. Kitlesel fonlama girişimcilerin kurumsal
finansman kaynaklarına bağımlı kalmadan ihtiyaç duydukları fonları kitlelerin gücünden
yararlanarak yaratmalarını sağlamaktadır. Dünya Bankası sektör raporu, kitlesel fonlama ile
2012 yılında dünya çapında yaklaşık 2.7 milyar$’lık bir sermayenin yaratıldığını göstermektedir
(The World Bank report, 2013). Kitlesel fonlama sisteminin ekonomik potansiyeli son
dönemde daha da belirgin hale geldiğinden, bu sistemin kullanıcıları dramatik bir biçimde
artmıştır.
Uluslararası medya ve uygulamacılar arasında yoğun şekilde tartışılıyor olmasına rağmen, bu
yeni alan akademik literatürde henüz gereken ilgiyi görebilmiş değildir (Lehner, 2013; Mollick,
2014; Macht ve Weatherson, 2014). Türkçe literatür incelendiğinde de konuya ilişkin mevcut
akademik ilginin yok denecek kadar az olduğu söylenebilir. Halbuki kitlesel fonlamanın iddia
edildiği gibi başlangıç aşamasındaki işletmeler için alternatif bir finansman yolu olup
olamayacağının; temel dinamikleri, mevcut teorilerle ilişkisi, yasal gereklilikleri ve uzun
dönemli etkileri açısından incelenmesi girişimcilerin kitlesel fonlama kararına temel
oluşturması bakımından gereklidir. Bu çalışma bu gereklilikten yola çıkarak, kitlesel fonlamaya
ilişkin mevcut literatürü incelemek suretiyle bu finansman yönteminin temel dinamiklerini ele
almaktadır. Makalede kitlesel fonlamanın geçmişi, tanımı ve kapsamının ele alınacağı ilk
bölümü, kitlesel fonlama türleri, temel aktörleri ve işleyişini inceleyen bölümler izleyecektir.
Ardından Dünyada ve Türkiye’de sistemin mevcut durumuna, yasal mevzuata, üstün ve zayıf
yönlerine, başarı kriterlerine ilişkin tespitler yer alacaktır. Makale sonuç ve değerlendirme
bölümüyle sona erecektir.
2. Kitlesel Fonlamanın Geçmişi, Tanımı ve Kapsamı
Literatürde kitlesel fonlama kavramının kökleri, crowdsourcing (kitlesel kaynaklardan yararlanma) ile
mikro-finansman yaklaşımına dayandırılmaktadır (Ordanini vd., 2011; Collins ve Pierrakis, 2012).
Bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler, özellikle de Web 2.0 teknolojisi, internetin geleneksel tek
yönlü yapısını değiştirerek etkileşimli bir web ortamı oluşturmuş; internet kullanıcılarını içerik
üretebilen dolayısıyla da kaynak niteliği taşır hale getirmiştir. 2000’li yılların başlarında “Kitlelerin
Bilgeliği (Wisdom of the Crowd)” adlı kitabında James Surowiecki, büyük kitlelerin bazı işleri uzman
kişilerden daha etkin ve doğru bir şekilde yapabileceğini ve işletmelerin bu düşünceyi hayata
geçirmeye başladığından bahsetmiştir (Surowiecki, 2009). 2006 yılında Jeff Howe, Wired dergisinde
yayınlanan “The Rise of Crowdsourcing” başlıklı makalesinde bu olguyu “crowdsourcing” terimi ile
ifade etmiştir. Kalabalık veya kitleler (crowd) ile dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing)
kavramlarının birleşimini ifade eden bu yeni kavram, kurumsal faaliyetlerin geliştirilmesinde fikir,
geribildirim ve çözüm yolları aramak için kalabalıklara başvurulmasını ve onların önerilerinin
kullanılmasını ifade etmektedir. Schweinbacher ve Larralde’ye (2010) göre, kitlesel kaynaklardan
yararlanma (crowdsourcing) bir firmanın belirli işleri, hatta çözülemeyen problemleri geniş kitlelere
Internet üzerinden açık çağrıda bulunarak yaptırmasına olanak vermektedir. Örneğin, Wikipedia
projesi kitlelerin bilgeliğinin veya kolektif zekanın mükemmel bir örneği olarak gösterilebilir (Nieder
ve Van Dijck, 2010; Pazowski ve Czudec, 2014).
Diğer yandan mikro-finansman yaklaşımı ise Nobel ödüllü Prof. Muhammed Yunus’un yoksulluğun
azaltılması için geliştirdiği, küçük miktarlardaki krediyle insanlara iş olanağı yaratılması uygulaması
olarak bilinmektedir (Morduch, 1999). Bu yaklaşım, kurumsal bankacılık ve finansal hizmetlere
erişemeyen kendi hesabına çalışan mikro girişimciler ile çoğunlukla kırsal kesimde veya kentsel
alanlarda yaşayan düşük gelirli kişilere finansal hizmetlerin ulaştırılmasını amaçlar. Bu yaklaşımla
birlikte sosyal finansman modelleri geniş kitlelerce tanınır hale gelmiştir.
Kitlesel kaynaklardan yararlanma yönteminde tüketiciler bir ürünün geliştirilmesine fikir niteliğinde
girdi sağlarken, kitlesel fonlamada bu girdi küçük miktarlarda yapılan parasal katkıya dönüşmektedir.
Dolayısıyla, kitlesel kaynaklardan yararlanma ve mikro finansman yönteminden esinlenen kitlesel
fonlama sisteminin özünde, çok sayıda kişiden düşük miktarlarda fon sağlamak olduğu söylenebilir.
Kitlesel fonlama için araştırmacılar farklı tanımlamalar yapabilmektedir (Tablo 1). Bu tanımlardan
bazıları daha kapsamlıyken, diğerleri kitlelerin niteliği, kitlelere ulaşım şekli, fon miktarları, fon
yaratma yeteneği gibi temel bazı özelliklerine vurgu yapmaktadır.
Kitlesel fonlama, modern bir finansal kaynak yaratma sistemi olup, fikir sahiplerinin girişimlerini veya
projelerini hayata geçirebilmeleri için ihtiyaç duydukları finansal desteği ortak bir ağ üzerinde buluşan
ve finansmana konu olan girişime/projeye ilgi duyan kitleler sayesinde elde etmeleri anlayışı
doğrultusunda çalışır (İşler, 2014). Özellikle geleneksel finansman kaynaklarından yeterli desteği
bulamayan girişimcilerin yaratıcı ve yenilikçilik yönü olan projelerine ihtiyaçları olan fonu Internet
üzerinden kitlelere açık çağrıda bulunarak fon toplamasıdır. Girişimciler projelerini bu konuda
uzmanlaşmış platformlar/web siteleri aracılığıyla yayınlarlar ve açık çağrılarını kitlelere hazırladıkları
yazılı ve görsel malzemelerle iletirler. Fon sağlayıcı niteliği taşıyan kitleler ise beğendikleri projelere
yine ilgili platformlar vasıtasıyla küçük miktarlarda para yatırırlar. Kitlesel fonlama platformlarını,
girişimciler sadece fon yaratmak için değil, ayrıca ürünlerini test etmek, tutundurmak ve pazarlamak
ve bu yolla tüketicilerin tercihleri konusunda daha detaylı bilgi edinmek için de kullanabilmektedirler.
Kısaca bu sistemde girişimci, yatırımcı ve tüketicinin online platformlarda buluşması sağlanır.
Kitlesel fonlamanın önemli bir özelliği ödül sistemidir. Yatırımcı girişime/projeye sağladığı para
desteği karşılığında sosyal (bir projenin hayata geçirilmesine katkı sağlama bilgisi ve duygusu),
finansal (şirket hissesi, kardan pay veya yatırım faizi) veya maddesel (ulaşılması zor bir ürüne erişim
sağlanması) nitelikte bir fayda elde eder (Silver vd., 2013; Belleflamme vd., 2014). Bu faydalar bir
sonraki bölümde detaylı incelenecek olan kitlesel fonlama türlerinin de temelini oluşturur.
3. Kitlesel Fonlama Türleri
Kitlesel fonlama uygulamaları, dünyada yaygın olarak kullanılan dört temel fonlama modelinden
oluşmaktadır. Bu fonlama modelleri kendi içerisinde, sonuçları itibarıyla, finansal olmayan fonlama ve
finansal fonlama olarak iki başlık altında gruplanmaktadır. Finansal olmayan fonlama; bağış ve ödül-
ön alım temelli fonlama uygulamalarını, finansal fonlama; hisse senedi ve borçlanma temelli fonlama
uygulamalarını içerir (İşler, 2014).
Bağış Temelli Fonlama
Bağış temelli kitlesel fonlama, herhangi bir getiri beklentisi olmadan başkalarına destek vermek veya
sadece projeye katkıda bulunmak amacıyla sosyal motivasyon; hayırseverlik ve özgecilik temelinde
gerçekleşen fonlama modelidir. Bu modelde fon sağlayıcılar kar amacı gütmeyen, hayır amaçlı
destekçilerdir (Griffin, 2012; Gulati, 2014). Bu sistem Türkiye’de yasal engeller nedeniyle uygulamada
önemli problemlerle karşılaşmaktadır. Zira mevcut durumda ülkemiz mevzuatı yalnızca kamu yararına
uygun olarak, amaçlarını gerçekleştirmek, muhtaç kişilere yardım sağlamak ve kamu hizmetlerinden
bir veya birkaçını gerçekleştirmek veya destek olmak üzere gerçek kişiler, dernekler, vakıflar, spor
kulüpleri, gazete ve dergilerin yardım toplamasına izin vermekte ve bu durumda bunun dışında kalan
tüzelkişi ortaklıkları (internet platformları) ve girişimcilerin yardım veya bağış toplaması da yasal
düzenlemelere takılmaktadır (Herdem, 2014).
Ödül/Ön-Alım Temelli Fonlama
Ödül ve ön-alım temelli fonlama, kitlesel fonlamanın en yaygın şekli olup genellikle birlikte
kullanılmaktadır. Bu fonlama modelinde projesi için destek isteyen girişimci, sağladığı destek
karşılığında finansal değeri olmayan bir ödül sunmaktadır. Ödüller, “teşekkür ederim” telefonundan,
bir T-shirt veya kitap armağanına veya bir kitabın önsözünde katkı verenlerin isimlerinin geçmesine
değin geniş bir yelpazede olabilmektedir. Ön alım temelli modellerde ise kitlesel fonlamaya katılan
katılımcılara, girişimcinin piyasaya süreceği ürünü ücretsiz veya daha ucuz bir fiyatla önceden satın
alma hakkı verilmektedir. Örneğin ABD'de Pepple adlı saat firması e- ink ekran teknolojisi ile
üretilecek olan akıllı saat projesinin Ar&Ge çalışmaları için ihtiyaç duyduğu 100.000$’ı, ödül
karşılığında kitlesel fonlama sistemini kullanarak finanse etmek istemiştir. Firma yapılan her
100$’lık yatırım karşılığı, projenin tamamlanması halinde fon sağlayıcıya ücretsiz bir saat verme
taahhüdünü "ödül" olarak belirlemiştir.
Borçlanma Temelli Fonlama
Borçlanma veya kredi temelli kitlesel fonlamada girişimciler kitlelerden borç niteliğinde fon toplarlar
ve belirlenen dönem sonunda faiziyle birlikte borcun geri ödenmesi yükümlülüğünü üstlenirler.
“Kiva.org” gibi fakirlikle mücadele amacına hizmet eden ve gelişmemiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki
girişimcilere küçük miktarlarda kredi yaratılmasına aracılık eden platformlarda, verilen borç
karşılığında yatırımcının faiz istemediği de görülebilmektedir (Griffin, 2012).
Hisse Temelli Fonlama
Hisse senedi temelli kitlesel fonlamada, yatırımcılar fon desteğini hisse senedi veya kâr payı ödemesi
karşılığında yaparlar. Buna göre başlangıç sermayesi için destek arayan girişimciler sağlanan destek
karşılığında yatırımcılara işletme hissesi veya oy kullanma hakkı vermektedirler. Kabaca bakıldığında
girişim sermayesi yapısı ile benzerlik gösteren hisse karşılığı kitlesel fonlamada, internet platformları
ilgili projenin arzı öncesinde genellikle fona ihtiyaç duyan işletmelerden kapsamlı bir inceleme raporu
(due diligence) istemekte ve bu raporu yayınlamaktadırlar. Sistemin işleyişi tek başına doğrudan
platforma yatırım tutarının aktarılması ile sonlanmayıp, hisse edinimine ilişkin gerekli sözleşmelerin
de imzalanmasını gerektirmektedir. Bu yöntemde internet platformları aracı konumunda olup hisse
karşılığı yatırılan tutarlar bir bankadaki emanet hesapta (escrow account) tutulmakta ve internet
platformunun işlemin tamamlandığına ilişkin bilgilendirmesi ve talimatı üzerine aktarımı
sağlanmaktadır (Herdem 2014).
Bu yapıların içinde hisse temelli kitlesel fonlama en karmaşık ve yasal altyapısı en güçlü olması
gereken yatırım türüdür. Bu nedenle, bugüne kadar kitlesel fonlama modelleri içinde en yavaş gelişen
mekanizma hisse temelli kitlesel fonlama olmuştur. Kitlesel fonlama türlerinin karşılaştırmalı bir özeti
Tablo 2’de görülebilir.
4. Kitlesel Fonlama Sürecindeki Temel Aktörler ve Motivasyonları
Kitlesel fonlama girişimci, kitlesel fonlama platformu ve yatırımcılar/fon sağlayıcılar arasındaki
etkileşime dayanan bir mekanizmadır.
Yatırımcılar; esas olarak kitlesel fonlamada projelere/girişimlere fon sağlayanlar yatırımcı geçmişi
olmayan halkın içinden sıradan insanlardır. Ümit vaad ettiğini düşündükleri projelere/girişimlere
küçük miktarlarda para yatırırlar. Ancak melek yatırımcı akreditasyonu veya yatırımcı özelliği olan
kişiler de kitlesel fonlama yöntemini kullanarak yatırım yapabilirler. Ordanini vd.’nin (2011)
çalışmasında yatırımcıların yenilikçilik yönü olan kişiler oldukları ve projeyle ve/veya girişimciyle
kendilerini güçlü bir biçimde özdeşleştirdikleri görülmüştür. Dünyada en çok bilinen Amerikan kökenli
kitlesel fonlama platformu Kickstarter’da yatırım yapan 124 yatırımcının profiline yönelik yapılan bir
çalışmada, kitlesel fonlama yoluyla projelere fon sağlayan katılımcıların %52’sinin 35 yaşın altında,
%56’sının geçen 3 ayda bir veya iki kez bir projeye fon aktardıklarını, yatırımcıların ortalama yatırım
miktarının 6$ ile 50$ arasında değiştiğini ve katılımcıların yarısına yakınının da diğer yatırımcıların
görüş ve kararlarına dayanarak projelerini seçtiklerini göstermiştir (Van Wingerden ve Ryan’dan
aktaran Macht ve Weatherston, 2014: 5).
Coğrafi konum açısından girişim/proje sahipleri ile yatırımcıların aynı yerde olmaları
gerekmemektedir. Kitlesel fonlama platformlarının görülebildiği ve kullanılabildiği her yerde
olabilirler. Zaten kitlesel fonlama mekanizmasının can alıcı özelliğinin potansiyel yatırımcıların coğrafi
dağılımının genişliği olduğu iddia edilmektedir (Agrawal vd., 2011).
Yatırımcıların motivasyonları temelinde kitlesel fonlama modeli kullanımları farklılaşmaktadır.
Finansal olmayan kitlesel fonlama modellerinde hayırseverlik, özgecilik, kendi hayatlarını ve toplumu
sosyal anlamda iyileştirme fırsatı, aynı görüşteki kişileri veya belirli bir amacı destekleme isteği,
işletmenin başarısına katkı yapmaktan kaynaklanan kişisel kazanım duygusu, sosyal itibar, sosyal
ağlarındaki kişilerle ilişkileri güçlendirme isteği, ödül elde etme ve yeni ürünlere ücretsiz veya ucuz
fiyatla erken erişim imkanı temel motivasyonlar olarak belirlenmiştir (Lambert ve Schwienbacher,
2010; Ordanini vd., 2011; Gerber vd., 2012; Burtch vd., 2013; Agrawal vd., 2013; Gulati, 2014).
Finansal kitlesel fonlama modelleri kullanıldığında ise yatırımcıların hisse sahibi olma, kar payı
sağlama, faiz elde etme şeklinde ekonomik faydalarla güdülendikleri görülmüştür (Lambert ve
Schwienbacher, 2010; Ordanini vd., 2011).
Girişimci/Proje sahibi: iş fikrini/projesini ticarileştirmek için fon toplamak amacıyla kitlelere açık
çağrıda bulunan kişilerdir. Kitlesel fonlamayı tüm sektörlerden girişimciler kullanabilmektedir.
Şimdiye değin, başta müzik albümü ve film çekimi olmak üzere sanat projeleri, sosyal sorumluluk
projeleri ve hatta bilimsel araştırma projeleri için bile kitlesel fonlama kullanılmıştır (Gerber vd., 2012;
Valanciene ve Jegeleviciute, 2013; Wash, 2013). Ancak projenin cazibesinin yenilikçilik niteliğine sahip
olmasıyla arttığı özellikle belirtilmektedir (Schwienbacher ve Larralde, 2010).
Lambert ve Schwienbacher (2010) çalışmalarında kitlesel fonlamayı kullanma konusunda
girişimcilerin üç temel motivasyona sahip olduklarını belirlemişlerdir. Bunlar:
- Sermaye oluşturmak
- İşletme veya proje için kamu farkındalığı yaratmak ve
- Ürün/hizmetin piyasaya sürüldüğünde kabul görüp görmeyeceğini test etmektir.
Aynı faktörler başka araştırmacıların çalışmalarında da vurgulanmıştır (Gerber vd., 2012; Gulati,
2014). Yanı sıra, kitlesel fonlama ile sermaye yaratmanın ötesinde ürün veya hizmete ilişkin değerli
bilgiler üretmeniz ve dünyanın her yerinden sizin projenizle ilgilenmeye hazır yatırımcılara daha kolay
ulaşabilmeniz sermaye maliyetini düşürmektedir. Sermayenin maliyetinin daha düşük olma ihtimali
ise girişimcileri kitlesel fonlamaya yönlendirebilmektedir (Agrawal vd., 2013: 10-11; Gulati, 2014).
Kitlesel fonlama platformları: Yatırımcı ile girişimcileri birbirine bağlama amacı güden aracı niteliği
taşıyan web siteleridir. Aracıların rolü kitlesel fonlamanın başarısında önemlidir çünkü kitlesel
fonlama sürecinin yürütülme şeklini belirleyen onlardır. Kitlesel fonlama platformlarının kuruluş
amacına göre içerik ve uygulama şekilleri de farklılaşmaktadır (Ordanini vd., 2011).
Platformların başvuru ve seçim süreçleri de birbirinden önemli şekilde farklılaşabilmektedir. Internet
üzerinden sadece bir form doldurmak suretiyle başvuru yapılabildiği gibi, platform danışmanlarıyla
toplantılar veya ayrıntılı özgeçmiş incelemeleri gibi daha karmaşık süreçler de görülebilmektedir.
Kampanyanın süresi genellikle aracıların belirledikleri süre kısıtları ile belirlenmektedir. Ayrıca,
aracılar kampanya belirlenen süre sonunda başarısız olursa toplanan paranın ne yapılacağı
konusunda da farklı modeller kullanmaktadırlar. “Hepsi veya hiç” modeli, amaca ulaşılamazsa
toplanan paranın yatırımcılara geri ödenmesi prensibiyle çalışırken, “hepsini tut” modeli, amaca
ulaşılamazsa bile toplanan paranın girişimciye ödenmesi prensibine dayanmaktadır (Valanciene ve
Jegeleviciute, 2014).
Kitlesel fonlama platformları ağırlıklı olarak kar amacı güden işletmelerdir. Çoğu, başarılı projelerden
%5 ile %10 arasında komisyon ücreti almaya dayanan bir gelir modeli uygular. Bu itibarla, amaçları
başarılı projelerin sayısını ve büyüklüğünü arttırmaktır. Bu, hem fon sağlayıcı hem de girişimci
anlamında büyük kitleleri platformu kullanmaya çekebilmeyi, ve yüksek kaliteli projeleri cezbedecek,
hileleri azaltacak ve fikirlerle sermaye arasında etkili bir eşleşmeyi kolaylaştıracak bir şekilde pazarı
kurgulamayı gerektirmektedir (Agrawal vd., 2013).
5. Kitlesel Fonlamanın Üstün ve Zayıf Yönleri
Kitlesel fonlamanın ilk ve en önemli üstünlüğü, fon yaratma kabiliyetleri kısıtlı olan özellikle yeni
doğan ve genç girişimlerin, kuruluş ve büyüme sermayesi için ailelerine, arkadaşlarına ve kişisel
kaynaklarına olan bağımlılığını kaldırarak, yeni yatırımcı tabanına, büyük kitlelere erişmelerine olanak
vermesidir (Gelfond ve Foti, 2012; Griffin 2012; Macht ve Weatherston, 2014). Sistem, bu tür
firmaların sermaye oluşturmasını kolaylaştırmakta ve aynı zamanda çabuklaştırmaktadır.
Diğer yandan, kitlesel fonlama, sermaye oluşumunun coğrafik sınırlarını ortadan kaldırmaktadır
(Gelfond ve Foti, 2012). Geleneksel finansman kuramlarında girişim sahibiyle yatırımcı arasındaki
mesafe uzaklaştıkça, iki taraf arasında etkileşim kurulamaması, kontrol kabiliyetinin azalması, bilgi
toplamanın ve girdi sağlamanın zorlaşması gibi nedenlerle yatırımcının projeye yatırım yapma
ihtimalinin düştüğü belirtilmektedir (Agrawal vd., 2011; Lehner, 2013). Tersine, kitlesel fonlama
yatırımcıları geniş kapsamlı bir coğrafi dağılım göstermektedir. Yani proje sahipleri dünyanın her
yerinden yatırımcı bulma şansına sahiptirler (Agrawal vd., 2011). Üstelik, Agrawal vd. (2011)
Sellaband platformuna yatırım yapan tüketicilerin coğrafi konumlarını incelemiş ve girişimci ile
yatırımcı arasındaki ortalama uzaklığın 4800 km ye çıkmış olduğunu tespit etmişlerdir. Bunun
geleneksel kuramlarda vurgulanan coğrafi yakınlığın rolünü azalttığı iddia edilmiştir.
Kitlesel fonlama büyük sayılarda potansiyel yatırımcıya ulaşmanın en etkili yolu olup, zaman alıcı bir
süreç olan yatırımcı arama, ilişki kurma, ikna etme sürecini kolaylaştırmaktadır (Macht &
Weatherston, 2014). Girişime/projeye gerçekten ilgi duyan yatırımcıların yatırım yapmasını
sağlamaktadır. Fon sağlayıcıların geri bildirimleri, ürün modifikasyon önerileri gibi bilgi üretme
kabiliyetinin yüksek oluşu da cazip bir yönüdür. Tüm bu faktörler kitlesel fonlamayı kullanmayı seçen
girişimciler için sermaye maliyetini düşürmektedir (Agrawal vd., 2013; Gulati, 2014)
Kitlesel fonlama ile girişimciler, pazara sunmadan evvel ürün veya hizmetlerine ilişkin pazar
potansiyelini test etme ve tüketiciler arasında farkındalık yaratma şansına sahip olurlar (Belleflamme
vd., 2010; Macht ve Weatherston, 2014; Burtch vd., 2013). Ürün veya hizmet pazara sürüldükten
sonra ise fon sağlayıcılar gerçek tüketicilere dönüşebilir ve eğer girişimin hissedarlarından biri
olduysalar, bilgi yayma işlevini de üstlenebilirler ki bu, şirketlerin pahalı reklam kampanyaları ile
hedefledikleri sonuçtur (Schwienbacher ve Larralde, 2010).
Öte yandan, girişimin kitlesel fonlama yoluyla kitlelerden onay aldığını görmek, melek yatırımcı ve risk
sermayesi şirketleri için girişimin cazibesini arttıran bir faktör olabilir. Melek yatırımcılar ve risk
sermayedarları bunu, piyasada kendini kanıtlama ve dolayısıyla riskin azalması olarak
görebilmektedirler (Valanciene ve Jegeleviciute, 2013: 601). Bu açıdan, kitlesel fonlama ilerideki
fonlama imkânlarını kolaylaştırabilen bir mekanizma olarak da görülebilmektedir (Macht ve
Weatherston, 2014: 8).
Önemli üstünlükleri ve gelişme potansiyeline rağmen, kitlesel fonlama mekanizmasının iyileştirilmeye
açık unsurları da yok değildir.
Girişimcilik süreci genellikle yeni bilgiler ışığında planların değiştirilmesini gerektirir, fakat kitlesel
fonlamayla fonlanan girişimler bu yetenekten yoksundurlar çünkü girişim sürecinin henüz en başında
belirledikleri bütçeyi kullanarak projelerine fon ararlar. Hâlbuki işletmenin hayata geçirilmesi ve
büyümesi için gerekli fon miktarının kesin olarak önceden tahmin edilmesi çok zordur. Bu, kitlesel
fonlama projelerinin gecikme hatta başarısızlık riski taşıdığını akla getirmektedir (Mollick, 2014: 11).
Kitlesel fonlama sonrası, gerçek hissedarların sayısı potansiyel olarak binlerce olabilir. Üstelik bu
kişilerin büyük bir kısmı deneyimsiz ve profesyonel olmayan yatırımcılardır. Bu kadar çok sayıda kişiyi
yönetmek, onlarla ilişki kurmak zaman alıcı ve sıkıntı vericidir (Collins ve Pierrakis, 2012; Kitchens ve
Torrence, 2012; Agrawal vd., 2013: 17). Binlerce bilinmeyen yatırımcı binlerce farklı beklenti ve bu
beklentileri karşılanmazsa firma aleyhine gelişebilecek tavırlar demektir (Schwienbacher ve Larralde,
2010; Gelfond ve Foti, 2012). Dolayısıyla kitlesel fonlamayı kullanma kararından önce girişimciler,
kontrolü muhafaza etmelerine imkan verecek bir örgüt yapısına ve ilgili stratejilere karar
vermelidirler (Gelfond ve Foti, 2012).
Kitlesel fonlamada yatırımcıların sunulan projeye fon sağlaması, girişimcinin işi ve piyasaya sunmak
istediği ürün/hizmetle ilgili kitlesel fonlama platformunda sunacağı bilgilere dayanır. Özellikle hisse
temelli kitlesel fonlamada sunulan bilgi ne kadar zengin; iş fikrini, ürün/hizmetin yenilikçi yönünü,
gelir modelini, ne kadar iyi anlatırsa, yatırımcının gözünde o derece cazip hale gelir. Ancak bu bilgi
ifşası, fikri hakların korunması ile ilgili problemler doğurabilir ve girişimcilerin rakiplerin platformlarda
yayınlanan iş fikrine ilişkin bilgilere erişebilecekleri konusunda endişelenmelerine yol açabilir
(Schwienbacher ve Larralde, 2010; Agrawal vd, 2013: 16; Gulati, 2014: 8).
Diğer yandan kitlesel fonlama kullanımı, girişimcileri melek yatırımda veya girişim sermayesinde
görülen değerli mentörlük sürecinden yoksun bırakabilir. Melek yatırımcılar ve girişim sermayesi,
girişimcilere sermayenin yanı sıra, genç bir firmanın büyümesi için hayati önem taşıyan mentörlük,
endüstri bilgisi, statü, sosyal ağlara erişim gibi ek değerler de yaratırlar (Agrawal vd., 2013). Bunlar,
küçük bir işletmenin işler zorlaştığında ayakta kalmasını sağlayacak görünmeyen varlıklardır. Kitlesel
fonlamada girişimcilerin bu tür kaynaklara erişimleri kısıtlıdır.
Konuya fon sağlayıcıların açısından bakıldığında ise, girişimci veya proje sahiplerinin,
girişimlerini/projelerini başarılı bir şekilde gerçekleştirememeleri veya gecikmeleri riski; her ne kadar
platformlar hileli durumların oluşmaması için başvuru sürecinde çeşitli filtre mekanizmaları kullanıyor
olsalar da, halkı kandırmak amaçlı sahte girişimlere/projelere para yatırma riski gibi durumlar
dezavantaj yaratabilecek konulardır (Agrawal vd., 2013: 19; Gulati, 2014; Valanciene ve Jegeleviciute,
2013).
Nuray ATSAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, [email protected]
Eda ORUÇ ERDOĞAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
BÖLÜM 8: İNSAN KAYNAKLARI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ÇALIŞANLARIN KENDİLERİNE DOĞRU YOLCULUK
YÖNTEMİ: YETENEK YÖNETİMİ
1. Giriş
Değişimin çok hızlı yaşandığı günümüz dünyasında işletmeler, müşterilerine karşı fark
yaratmalarını sağlayacak, yeni ve yaratıcı fikirlerle kendilerini başarıya götürecek ve küresel
rekabet ortamında üstünlük sağlamalarına en büyük katkıyı yapacak temel faktörün, yetenekli
çalışanları elde tutmak ve onlardan işletme amaçları doğrultusunda en iyi şekilde yararlanmak
olduğunun farkına varmaya başlamışlardır.
Küreselleşme, değişen rekabet koşulları, bilgi ve iletişim teknolojilerinin sürekli gelişimi, insan
kaynakları yönetiminin çalışanlarına olan bakış açısını değiştirmiştir. Geçmiş bakış açılarında
maliyet olarak görülen çalışanlar, daha sonra işletmelerin en değerli varlıkları haline gelmiş,
günümüzde ise her çalışan işletmede katma değer yaratan birer yetenek olarak
değerlendirilmeye başlamıştır. Çalışanları kaynak gibi kullanma anlayışı yerini yeteneklerin
yönetilmesine bırakmıştır. Günümüz işletmeleri için “birey” başarıya ulaşmanın odağına
yerleşmiştir ve ayrıca yönetim uygulamalarındaki gelişmeler de bireye yönelmenin gerekliliğini
ortaya koymaktadır. Bu nedenle de işletmeler yetenekli bireyleri kendilerine çekmek ve sahip
oldukları çalışanlardan da etkin bir şekilde yararlanabilmek için onlara çeşitli fırsatlar sunmaya
başlamışlardır.
İşletmelerin öncelikli konularından biri haline gelen yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi,
işletmede tutulması ve bağlılıklarının sağlanmasında, eğitim ve kariyer geliştirme olanaklarının
varlığı ve liderlerin çalışanlarına koçluk yapabilmesi önemli noktalar olarak
değerlendirilmektedir. Çalışanlar artık kendilerini geliştirebilecekleri, yenileyebilecekleri ve
sürekli öğrenebilecekleri işletme ortamlarını tercih etmekte ve liderlerinden de kendilerine
değer vermelerini, fikirlerine saygı göstermelerini ve onları teşvik etmelerini beklemektedirler.
İşletmeler arasında insan kaynakları konusunda yaşanan rekabete bakıldığında da,
çalışanlarına bu ortamı sağlayamayan işletmelerin başarı yakalayamayacağı söylenebilecektir.
Önemi giderek artan insan kaynaklarının başarıya ulaşması, çalışanların bireysel gelişimlerinin
sağlanmasına bağlıdır. İnsan faktörünün gelişimi ve kendini tanıması, yeteneklerinin farkında
olması son derece önemlidir ve bunun özü de yetenek yönetimidir.
Bu çalışmada öncelikle yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetimine geçiş süreci ve bu bakış
açısının önem kazanmasının nedenleri üzerinde durulacak, sonra yeteneğin ne olduğuna,
yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulmasında neler yapılması
gerektiğine değinilecek, daha sonra ise yetenek yönetiminde liderliğin rolü ve öneminden
bahsedilecektir. Son olarak da yetenek yönetimine dayalı bir işletme yaratmanın koşulları ile
yetenek ekonomisi kavramı tartışılacaktır.
Yeteneğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan kaynakları yönetimi(Yüksel, 2003: 341); işletmelerde rekabetçi üstünlük yaratmak
amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politikalar
oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir
disiplindir.
İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamalar; küreselleşme, artan rekabet, bilgi ve iletişim
teknolojilerindeki ilerlemeler ile birlikte sürekli gelişim ve değişim göstermektedir. Öncelikle
geleneksel personel yönetiminden modern insan kaynakları yönetimine geçilmiş,
günümüzde ise insan kaynakları yönetiminde yeteneğin yönetilmesi giderek önem kazanan
bir anlayış haline gelmiştir.
2. Yetenek Kavramı ve Yetenek Yönetimine Genel Bir Bakış
Yetenek yönetimi işletmelerde adayları işe alacak, işe alınan çalışanları elde tutacak ve yetenek
havuzu oluşturacak özel stratejiler geliştirmektir(www.insankaynaklari.com). Yetenek
yönetimine ilişkin açıklamalardan önce “yetenek” kavramının ne olduğundan bahsetmekte
fayda vardır.
Günlük hayatta sıkça kullanılan “yetenek” kelimesi, iş hayatı söz konusu olduğunda işletmeler
için gerçekten önemli bir kaynak haline dönüşmektedir. Yetenek (talent) aynı anda başarı,
beceri, liderlik, pratiklik, yaratıcılık ve zamanı iyi kullanabilme gibi özellikleri içeren bir
kavramdır(www.insankaynaklari.com). Yani bireyin belirli bir zaman dilimi içerisinde, işleri
daha kolay ve yaratıcılığını katarak yapabilme ve başarıya ulaşmada etrafındaki bireyleri de
harekete geçirebilme kabiliyetidir(www.buzzle.com).
“YETENEK”, “TALENT” kelimesini oluşturan; Triumph (Başarı), Ability (Kabiliyet), Leadership
(Liderlik), Easiness (Pratiklik), New-fangled (Yaratıcılık) ve Time (Zaman) kavramlarının bir
bütünü olarak nitelendirilebilecektir.
“Yetenek” günümüz işletmelerinin sözlüğünde yer alan güçlü kelimelerden biri haline
gelmiştir. Her çalışan birer yetenek olarak görülmeye ve bu yeteneklerin işletmede tutulması,
bağlılıklarının sağlanması, yeni yeteneklerin de işletmeye çekilerek geliştirilmesi giderek önem
kazanmaya başlamıştır(Peters, 2006: 12). Bunun için de işletmelerin “önce insan” felsefesini
benimsemeleri ve rekabette öne geçebilmek için çalışanlarını öne geçirmeleri gerekmektedir.
İşletmeler değerlerini sahip oldukları yetenekli çalışanların sayısı oranında
artırabilmektedirler. Bu nedenle de yetenekli çalışanları işletmeye çekmek ve elde tutmak
işletmeler için önemli konuların başında gelmektedir(Tekinay, 2003: 1).
Yetenek yönetimi işletmenin bütün kademelerindeki yöneticiler arasında işbirliği ve iletişimi
gerektiren; işgücü planlaması, personel alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi, yeteneklerin gözden
geçirilmesi, başarı planlaması, performans değerlendirme, sahip olunan yeteneklerin elde
tutulması gibi çeşitli aşamaları içeren ve günümüzde birçok işletmenin zorunlu olarak karşısına
çıkmaya başlayan bir yaklaşımdır(McCauley ve Wakefield, 2006: 4).
İşletmeler bugün açık olan iş pozisyonlarını yetenekli ve kalifiye çalışanlarla doldurmak için
uğraşmaktadırlar. Bunun için de yetenek yönetimi sistem ve stratejilerinin kullanılması
gerekmekte ve böylece yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmenin elemanı olması
sağlanabilmektedir. Yetenek yönetimi işletmelerin devamlı büyümesini ve pazarda mücadele
edebilmesini sağlayabilen bir anlayıştır. Yetenekli çalışanlara sahip olmak ve onlardan en iyi
şekilde yararlanabilmek işletmelerde yenilikçi olmanın, değer yaratabilmenin, rekabette
farklılık sağlayabilmenin ve etkin performansın temel kaynağı olarak görülmektedir(Gregoire,
2006: 6).
3. Yetenekli Çalışanların İşletmeye Çekilmesi ve İşletmede Tutulması
Bugün insan kaynaklarında en kritik faktör; yetenekli çalışanların işe alınması, eğitilmesi,
dinamik hale getirilmesi, motive edilmesi ve uzun dönemli istihdamının sağlanmasıdır.
Günümüz iş dünyasında sürekli artan küresel rekabet, değişen pazarlar ve beklenmedik
durumlarla karşı karşıya kalınmakta ve işletmelerin ihtiyaç duyduğu yetenekli çalışanların
istihdam edilmesi, elde tutulması ve geliştirilmesi giderek zorlaşmaktadır(McCauley ve
Wakefield, 2006: 4).
Manpower tarafından 2006 yılında 45.000 işletme üzerinde yapılan bir araştırmada(Bersin,
2006: 17); işletmelerin önemli bir bölümünün, Japonya’da %58, Almanya’da %53, Amerika’da
%44 ve İngiltere’de %42 olmak üzere, yetenekli çalışan istihdam etmede sıkıntı yaşadıkları
ortaya çıkmıştır. Asya-Pasifik bölgesinde, uluslararası alanda araştırma yapan ISR danışmanlık
şirketi, yetenekli çalışanların bakış açılarını araştırmış ve yetenekli çalışanların işletmelerden
beklentilerini üç ana başlıkta sıralamıştır (ISR, 2006: 1);
• İşletme amaçları ve değerleri doğrultusunda karar veren liderlerin bulunması,
• Sürekli öğrenme ve gelişmeyi teşvik eden bir çalışma ortamı,
• Bütün çalışanlara saygı gösterilmesidir.
Ayrıca bu araştırmada yetenekli çalışanların katı, bürokratik, risk alınmayan, tepkisel bir
yönetim tarzının benimsendiği işletmeleri tercih etmedikleri; eğitimler ve kariyer geliştirme
programlarının ise yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesinde kritik faktörler olduğu ortaya
çıkarılmıştır(ISR, 2006: 1).
Günümüzde birçok yazar işletmelerin, yetenekli çalışanları elde etme ve yönetilebilmede,
çalışanlarının manevi beklentilerini karşılamaları gerektiğini savunmaktadır. Buna ilişkin
yönetim literatüründe yetenekli çalışanların istihdamı ve işletmede tutulması konusunda
önerilen bazı ilke ve teknikler bulunmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilecektir(Hiltrop,
1999: 424).
Psikolojik Sözleşmenin Değiştiğinin Kabul Edilmesi İle Başlangıç Yapılması
Bilindiği gibi psikolojik sözleşme(Doğan, 2005: 189), çalışanın işletmeden ve işletmenin de
çalışandan beklentilerini ortaya koyan ve hiçbir şekilde dile getirilmemiş, yazılı olmayan ve
taraflar arasında karşılıklı güven esasına dayanan bir sözleşmedir. Geçmişte işletmeler,
işsizliğin riskini azaltmak isteyen çalışanlarına, geçici olarak erteleme imkanı ya da yaşamlarını
devam ettirebilecekleri iş fırsatları sunmaktaydılar. Ancak, zamanla devlet kurumları dahi
kıdemli çalışanlarına uzun dönemli tatil ya da cazip emeklilik gibi fırsatları tanıyamaz oldular.
Sonuçta birçok işletme kariyer yapılarını yeniden düzenlemek ve personel devir oranlarının
artmasını önlemek ile yeni yeteneklerin elde edilmesini sağlamak amacıyla yeni güven
kaynakları yaratmak zorunda kalmışlardır. Bu nedenle de günümüzde işletmelerin, küçülme ya
da devredilme gibi herhangi bir nedenle, çalışanlarını işten çıkarmak istediklerinde onlara nasıl
imkanlar sağlayacaklarına ilişkin politikalar oluşturmaları ve bunları düzenli olarak
güncellemeleri gerekmektedir(Hiltrop, 1999: 424).
Yetenekli Çalışanların İşletmeye Çekilmesi ve İşletmede Tutulması Konusunun Üst
Yönetiminin Önceliği Haline Getirilmesi
McKinsey araştırmacıları 1998 yılında yapmış oldukları bir çalışmada yetenekli çalışanların son
20 yıldır en az kontrol edilebilir işletme varlıkları haline geldiklerini belirtmiş ve işletmelerin
sıkı denetim ile fiziksel ya da finansal varlıklarını yönetebileceklerini, ancak çalışanlarına karşı
bu şekilde bir yönetim tarzı benimseyemeyeceklerini ifade etmişlerdir. 6000 yöneticiye yapılan
anketler sonucunda yöneticilerin sadece %23’ü işletmelerinin yüksek yetenekli çalışanları
etkileyebildiğini,
%10’u yüksek performanslı çalışanları ellerinde bulundurduklarını ve %16’sı ise yüksek
performanslıların kimler olduğunun bilindiğini belirtmişlerdir. %3’lük bir kısım ise
işletmelerinde bireylerin kendilerini geliştirebildiklerini ve düşük performansa sahip olanların
işten çıkarıldığını dile getirmişlerdir. Görüldüğü gibi işletmelerin “yetenek” kavramına önem
verdiklerini çalışanlarına hissettirmeleri gerekmektedir. Aksi takdirde yetenekli çalışanlar
işletmeye çekilse bile uzun süre istihdam edilmeleri imkansız hale gelebilecektir(Hiltrop, 1999:
424).
İşletmenin Pazarda Çekiciliğini Artıracak Politika Ve Uygulamaların Başlatılması
McKinsey araştırmacıları yapmış oldukları çalışmada yetenekli çalışanları kazanmada başarılı
olan işletmelerin bu başarılarının ardında yatan nedenleri de incelemişler ve şu sonuçlara
ulaşmışlardır; bu işletmeler ihtiyaç duydukları personelin niteliklerini kesin olarak
belirleyebilmekte, yetenekli çalışanlarına hazır olmasalar dahi zorlu ama fırsatlarla dolu işlerde
görev vermekte, etkili eğitim ve kariyer gelişimini sağlayacak koçluk ve mentorluk faaliyetlerini
desteklemekte ve iyi performans gösteremeyen çalışanlarını aynı pozisyonda yıllarca
çalıştırmamaktadırlar(Hiltrop, 1999: 424).
Çalışanların Kazandığı Bir Ortam Yaratılması
Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve bağlı kalmasını sağlayan en önemli etkenlerden
bir tanesi de “kazanan çalışan” olmalarıdır. BMW, Coca-Cola, Procter and Gamble, Microsoft
gibi büyük işletmeler, güçlü marka ve ürünlere sahip olmaları ve Unilever, McKinsey, Hewlett-
Packard gibi işletmeler ise eğitim ve geliştirme alanlarındaki iyi şöhretleri sayesinde, alanında
en iyi olan bireyleri kendilerine çekebilmekte ve onların da kazanmasını sağlayabilmektedirler.
Shell ise çalışanlarına uluslararası alanlarda iş tecrübesi edinme imkanı tanıyarak, onları
işletmesinde tutabilmektedir(Hiltrop, 1999: 425).
İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Rollerinin Yeniden Tanımlanması
Yetenek yönetiminin işletmede inşa edilmesinde insan kaynakları yöneticilerinin etkin,
proaktif mimarlar olmaları, diğer işletme birimleri ile güçlü ilişkiler geliştirmeleri ve işletme
genelinde bireysel güvenilirlik yaratmaları gerekmektedir. Yetenekli çalışanların kazanılması
ve geliştirilmesinde “iş ortakları” olarak nitelendirilebilen insan kaynakları yöneticilerinin
temel rolleri; stratejik kaynakların yönetilmesi, personel politikalarının geliştirilmesi, değişim
ve dönüşümün yönetilmesidir. İnsan kaynakları yöneticileri, kültürel değişim, çalışan
bağlılığı, yönetimin etkinliği gibi konularda da işletmeye katkı sağlayan bireyler
olabilmelidirler(Hiltrop, 1999: 426).
İşletmenin Kendi Yetenek Havuzunu Oluşturması
Hızla büyüyen ve teknolojik değişikliklerin çok olduğu işletmeler dışında, yetenek havuzlarının
mümkün olduğunca işletme içerisinden oluşturulmasında fayda vardır. Yeni açılan ya da boş
olan pozisyonların işletme içinden doldurulması, çalışanların moralini, işletmeye olan güvenini
ve bağlılığını artırmaktadır. Ayrıca işletme dışındaki adaylar arasında gerçekleştirilen seçme ve
yerleştirme faaliyetlerine göre, içeriden yetenek istihdam edilmesi, işletmelere daha az
maliyet getirmekte ve maaş düzeylerinin kontrolünde de kolaylık sağlamaktadır(Hiltrop, 1999:
426).
Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulması konusunda farklı işletmelerin
farklı uygulamaları bulunabilmektedir. Örneğin; yetenekli çalışanların kaybedilmemesi için
“Borusan Holding” bireysel gelişim seminerleri ve web tabanlı eğitimler vermekte, çalışanlar
için işletmeler ve pozisyonlar arasında rotasyon uygulaması yapmaktadır. Sürekli yüksek
performans gösterenler “kariyer planlama” programı ile yönetici adayı olarak yetiştirilmekte,
başarılar performans zammı ve teşvik primleri ile ödüllendirilmektedir(Tekinay, 2003: 4).
Borusan Holding Genel Müdür Yardımcısı Can Bi yetenekli çalışanların işte tutulmasına ilişkin
görüşlerini(Bi, 2003: 248); “yaptığı işin o işletmeye katkısını ve kendisini geliştirdiğini
görebilmek, bir işletmeyi tercih etmekte ve orada kalmakta önemli yer tutmaktadır” şeklinde
belirtmiştir.
“Anadolu Grubu” ise yetenekli işgücünü çekmek ve tutmak konusunda geliştirilen stratejilerin
sonuçlarını inceleyerek, insan kaynakları sistemlerini daha da geliştirmeye çalışmaktadır.
Çalışanların nitelikleri ile bulundukları pozisyonun uyumlu hale getirilmesi amaçlanmaktadır.
“Petrol Ofisi” yetenekli çalışanları işe almak için yetkinlik temelli mülakatlar yapmakta, aday
işin gerektirdiği yetkinlikleri karşılıyorsa işe alınmaktadır. Yetenekli çalışanları kaybetmemek
için bu bireyler en doğru işte ve tüm potansiyellerinin ortaya çıkarılabileceği şekilde
çalıştırılmaktadır(Tekinay, 2003: 4).
4. Yetenek Yönetiminde Liderliğin Rolü Ve Önemi
Günümüzün sürekli değişen ve gelişen iş dünyasında varlığını sürdürmeyi başarabilen ve
küresel rekabet ortamında güçlü olabilen işletmeler; yeni kavramlara, yeni teknolojilere, farklı
bakış açılarına, dış çevrede yaşanan değişikliklere ayak uydurabilen ve kendisini yenileyebilen
işletmelerdir. Yetenek yönetimi de bugün işletmelerin uyum sağlamaları gereken yeni bakış
açılarından bir tanesidir. Sahip olduğu yetenekli çalışanların farkına varabilen, onlardan
işletme amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde yararlanabilen ve yeni yetenekleri de kariyer
geliştirme, eğitim gibi fırsatlar sunarak kendisine çekebilen işletmeler, daha hızlı, daha kaliteli
mal ve hizmetler ortaya koyabilecek ve daha karlı faaliyet sonuçları elde edebileceklerdir.
Yeteneklerin etkin bir şekilde yönetilmesinde ve işletmeye bağlılıklarının sağlanmasında
“liderlik” anahtar rol oynamaktadır(ISR, 2006: 3). En genel şekli ile liderlik(Koçel, 2005: 583);
belirli şartlar altında, belirli bireysel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir bireyin
başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilmektedir.
Bir başka tanıma göre liderlik(Doğan, 2007: 32), bireyleri belirli amaçlara yöneltmeye
ikna etme yeteneği; lider de grup üyelerini bir araya getiren ve onları grup amaçlarına
güdüleyen insan olarak nitelendirilmektedir. Liderlik, geleceği öngörerek şekillendirebilmek,
çalışanları işletme vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirmek,
karmaşık küresel rekabet ortamında, işletmeyi bir noktadan alıp çok daha ileri bir noktaya
taşıyabilmektir(Altıntaş, 2007: 1). Günümüz işletmelerinde de çalışanların yeteneklerinden en
etkin şekilde yararlanılabilmesi ve işletme dışındaki potansiyel yetenekli adaylar için
işletmenin çekici hale getirilmesinde liderlere önemli görevler düşmektedir.
Günümüzün başarılı liderleri yetenek fanatikleri olarak değerlendirilebilmektedir. Bu liderler
her şeyden önce yetenekli çalışanlara sahip olabilmek için, bu çalışanların kendilerini
geliştirebilecekleri, yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri işletme ortamını
sağlamaktadırlar(Peters, 2006: 12). Özellikle yetenekli çalışanlar yönetim tarafından alınan
kararların işletme değerleri ile uyumlu olmasını beklemekte ve liderlerden sürekli öğrenmenin
olduğu bir işletme kültürü yaratmalarını istemektedirler(ISR, 2006: 3). Bundan sonrasında ise
liderler aşağıdaki temel ilkeleri yerine getirmektedirler(Peters, 2006: 12);
• Çalışanlarını her zaman ön planda tutmaktadırlar,
• Zamanlarının büyük bir bölümünü yeteneklerin etkin bir şekilde nasıl yönlendirileceği
konusuna ayırmakta ve bunu ajandalarının ilk sırasına yerleştirmektedirler,
• Her zaman “en iyi” için çalışmaktadırlar,
• Manevi değerlere odaklanmakta, çalışanlarının beklentilerine önem vermektedirler,
• Kendilerine yöneltilen eleştirileri dikkate almaktadırlar,
• Çalışanlarına hak ettikleri ücretleri vermektedirler.
Bugün artık işletme liderleri katı ve hiyerarşik işletme yapılarının değil, yetenek havuzları
oluşturmanın daha fazla rekabet avantajı sağladığının farkına varmaktadırlar. Yetenek
yönetimi ile birlikte geleneksel uygulamalar, standart iş kuralları ve sorumluluklar terk
edilmekte, yeni bakış açıları ve faaliyetler geliştirilmektedir. Forman’a göre(2006: 6) liderler
işletmelerinde yetenek yönetiminin etkinliğini yedi adımda artırabilmektedirler;
1. Adım: İşgücü planlaması: Yetenek arz ve talebinin 2 yıllık planlaması yapılmakta ve doğru
pozisyonlara doğru elemanların yerleştirilmesi için gereken nitelikler ortaya konulmaktadır.
2. Adım: Yeteneklerin kazanılması: İşe alım süreci etkinleştirilmekte, işe alınan çalışanlara
kaliteli işler verilmekte ve çalışan değeri ön planda tutulmaktadır.
3. Adım: Yeteneklerin işletmeye bağlanması: Çalışanlar yenilikçilik ve risk alma konusunda
teşvik edilmekte, beklentileri karşılanmakta ve işletmeye bağlılıkları sağlanmaktadır.
4. Adım: Yeteneklerin geliştirilmesi: Çalışanlara kendilerini geliştirebilecekleri iş fırsatları
sunulmakta, eğitimler verilmekte, bireysel gelişim programları yaratılmakta ve profesyonel
olmaları için çalışılmaktadır.
5. Adım: Yeteneklerin doğru pozisyonlara atanması: Çalışanlar sahip oldukları yetenekler
doğrultusunda yapabilecekleri işlere atanmakta, işler ve takım faaliyetlerinde onlara gerekli
esneklikler sağlanmakta ve bulundukları pozisyonlarda daha başarılı olabilmeleri için personel
güçlendirmeye önem verilmektedir.
6. Adım: Yeteneklerin yönetilmesi: Çalışanların sorunları ile ilgilenilmekte, başarılı olanlar terfi
ettirilmekte, onlarla yakın ilişkiler geliştirilmektedir.
7. Adım: Yeteneklerin işletmede tutulması: Son aşamada ise işletmeden ayrılan çalışanların
kaybedilme sebepleri araştırılmakta ve çözüm arayışına gidilmektedir.
İşletmelerde yetenekli çalışanlar kendilerini varlık olarak değil yatırımcı olarak görmekte ve
işletmelerinden yatırım getirisi beklemektedirler. Eğer beklentileri karşılanmazsa işletmeyi
kolaylıkla terk edebilmekte ya da düşük verimlilikle çalışıp, kötü performans göstererek
kendilerinin değil yöneticilerinin işten kovulmalarına neden olabilmektedirler. Bu noktada
liderlerin yeteneklerin iyi yönetilememesinin doğuracağı sonuçları ve getireceği kayıpları
görebilmeleri, yetenekli çalışanlarının işletmeye olan sadakat ve bağlılıklarını artırarak,
işletmede verimlilik ve karlılık sağlamaları gerekmektedir(Kaye ve Evans, 2003: 42).
İşletmelerin gelecekte ortaya çıkacak iş gücü trendleri karşısında başarı sağlayabilmelerinin
temel koşulu, yetenekli çalışanların işletmede tutulması ve motivasyonlarının sağlanması
olacaktır. Uzun dönemde işletmelerde yetenek yönetimine ilişkin gerekli olacak kültürel
değişimlerden önce, liderlerin bireysel olarak değişime başlangıç oluşturabilecek ve kısa
sürede başarı getirebilecek uygulamalar yapmaları mümkündür. Bunlar Tablo 1’de
özetlenmiştir.
Doç. Dr. Selen DOĞAN, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve
Organizasyon A.B.D.
Arş. Gör. Özge DEMİRAL, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve
Organizasyon A.B.D.
Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 3, 2008, s.145–166
BÖLÜM 9: İŞ PLANI OLUŞTURMA
BAŞARILI İŞ PLANI HAZIRLAMA KILAVUZU – BUSINESS PLAN NEDİR?
1. Giriş
İş Planı Nedir?
Basitçe söylemek gerekirse, iş planı tanıtıcı bir dökümandır ve bu döküman;
• şirketinizin planlarını ortaya koyar,
• bu planların nasıl gerçekleştirilebileceğini gösterir ve
• okuyucunun değerlendirme yapabilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgileri içerir.
İş planı şirketinizi tanımlamalı ve kısa, öz ve doğru bir projeksiyon yapmalıdır. Ancak, iş planı
aynı zamanda pazarlama öğesi de olan bir belgedir ve bu nedenle söz konusu tanımlama aynı
zamanda dikkat çekici de olmalıdır.
İş planı bir yandan sizin projenizin sabit bir hedef olmayacağını kabul etmeli, öte yandan
mevcut konumu, mevcut gereksinimleri ve projenin gelecekte sunacağı fırsatları göstermelidir.
Plan, şirketinizin güçlü yanlarını vurgulamalı; ancak aynı zamanda sorunlar ve bunların nasıl
aşılacağı ya da en aza indirileceği konusunda gerçekçi olmalıdır.
Bir İş Planı Hangi Amaca Hizmet Eder?
Fon yaratma amaçlı herhangi bir girişim, hemen hemen her zaman bir iş planının ortaya
koyulmasını gerektirecektir. Krediler için bankalara, kredi ya da öz sermaye için risk sermayesi
yatırımcılarına başvurulduğunda bu durum ile karşılaşılması kaçınılmazdır. Bazı ana ortaklık
şirketler, iştiraklerinin her yıl bir iş planı vermesini ister. Ancak iş planları yalnız harici amaçlar
için yapılmaz. Bunlar, aynı zamanda şirketin kendi yönetimi için de önemli planlama araçlarıdır.
Bu bölümde, potansiyel iş planı okuyucularının, kendi özel gereksinimlerinin karşılanıp
karşılanmadığını değerlendirmek için belgede nelerin kapsam içine alınmasını isteyecekleri
konusunu kısaca tartışacağız.
Okuyucular Ne Görmek İster?
Her okuyucu şirketinizin ya da projenizin potansiyeli ile cezbedilmeyi, ancak aynı zamanda
kapsam dahilindeki riskler konusunda tatmin olmayı isteyecektir. Fakat okuyucuların bu
konudaki özel kriterleri nelerdir?
Bankalar
Bankalar gibi fon kaynağı sağlayacak veya borç verecek herhangi bir kuruluş aşağıdaki soruların
cevaplarını bilmek isteyecektir:
• Ne kadar borç almak istiyorsunuz?
• Parayı ne için istiyorsunuz?
• Borcunuzu gerçekçi olarak ne kadar zamanda geri ödeyebileceksiniz?
• Faizi ödeyebilecek güçte misiniz?
• Şirketiniz, planlarında ortaya çıkacak bir aksiliği göğüsleyebilecek güçte mi?
• Borçlanma için, eğer istenirse, ne gibi teminatlar sağlanabilir?
Risk sermayesi ve gelişim projesi için yatırım sermayesi
Risk sermayedarları genellikle bir iş planının en titiz okuyucularıdır. Bunun sebebi sadece,
genel olarak, bu yatırımcıların riskli durumlara yatırım yapması değil ayrıca şirketinizle ilgili
sahip oldukları arka plan bilgisininin sınırlı olmasıdır.
Bir risk sermayedarı tarafından aktarılan aşağıdaki istatistikler alınan 100 örnek iş planının
akıbetinin ne olduğunu göstermektedir.
Görüldüğü gibi, başvuruların yalnızca %2’si başarılı olmuştur. İyi hazırlanmış bir iş planı kaynak
bulabilme şansını artırmak için ilk adımdır.
Dışarıda yatırım fırsatları arayan sermayedarlar ve risk sermayedarları neyi bilmek ister?
Yatırımcılar, öncelik ve amaçlarına göre farklı türde şirketlerle ilgilenirler;
• Bazıları yüksek oranda borçlu ve zor durumda olanların peşindedir, diğerleri ise bunlarla hiç
ilgilenmez.
• Bazıları yatırım faaliyetlerini belli sektörlerde (yüksek teknoloji ya da perakende gibi)
yoğunlaştırır, diğerleri daha geniş bir yelpazeyi hedeflerler.
Bu sebeplerle, onlar ilk olarak aşağıdaki sorulara cevap ararlar:
1. Şirket parayı nereden kazanıyor?
2. Ne kadar zamandır faaliyetlerine devam etmektedir?
3. Faaliyet sonuçları ve karlılık ne düzeydedir, ileriye dönük tahminler nelerdir?
4. Şirket ne miktarda finansman aramaktadır ve bunu ne için kullanacaktır?
Bu sorulara aldıkları cevaplar, yatırımcıların iş planının geri kalanını okuyup okumayacaklarına
karar vermelerini sağlar. Yatırımcılar zaman zaman şüpheci, olumsuz bir hava içerisine girerler.
Bunun sebebi, olası problemlerle ilgili tüm sorularına cevap aramalarıdır. Öngörülerin altında
yatan varsayımların makul olduğunu anlamak için yapılan sorgulamalardan sonra, önemli
düzeyde bir şüphe kalmadı ise, şüpheci eleştirmenlerden heyecanlı destekçilere dönüşürler.
Risk sermayedarları, başka neyi görmek ister?
Yatırımcılar genellikle bir “çıkış yolu” isterler. Yani, paralarını nasıl ve ne zaman geri alacaklarını
bilmek isterler. Bu, halka arz yoluyla, daha büyük bir şirketin mevcut hisseleri satın alması
yoluyla olabilir. Çıkışın genellikle üç ile yedi yıl arasında gerçekleştiği görülmektedir. Risk
sermayedarları, başka şeyler ile birlikte, aşağıdaki koşulları da gözden geçirerek risk oranlarını
değerlendirmek isterler:
Geçmiş kayıtlar:
• Şirket
• Yönetim ve
• Pazar
Öngörüler:
• Bunlar ulaşılabilir mi?
• Ne gibi aksaklıklar çıkabilir?
Kritik faktör:
• Yönetim Dolayısıyla, risk sermayedarları, şirketin hem pazar hem de yatırımcıların
gereksinimlerini karşıladığını görmek ister.
• Müşteri neden satın alacaktır?
• Yatırımcılar nasıl yeterli bir getiri elde edecektir?
Dahili Kullanım
Dahili kullanım Yukarıda yatırımcının bakış açısını tartıştık; ancak, bir iş planının hazırlanma
sebebi yalnızca finansman arayışı değildir. Bu plan, ayrıca önemli bir yönetim aracıdır.
Yönetimin, şirketin büyümesini yapılandırılmış bir biçimde planlamasına ve gerekebilecek
değişiklikleri öngörmesine yardımcı olur.
Bir iş planı hazırlamak için yönetimin işi ayrıntılı olarak incelemesi ve hedefleri belirlemesi
gerekir. Bir iş planının hazırlanması, aynı zamanda şirketin gelecekteki performansını
değerlendirmeye de yarayacak olan referans noktalarının oluşturulmasına yardım eder.
İş planı hazırlamak, aynı zamanda şirketin planlarını yerine getirmesi için gerekli olan
kaynakları ortaya çıkaracaktır. Bu kaynaklar sadece mali olmayacak; aynı zamanda, örneğin ek
yönetim, kalifiye işçi ya da üretim kapasitesi, ürün geliştirme gereksinimleri ya da pazarlama
etkenlerini içerecektir.
İş planı, arada sırada hazırlanan bir belge olarak görülmemeli, her yıl güncellenmelidir. Önceki
planlarla karşılaştırılan gerçekleşen sonuçlardaki değişikliklerin bir analizi, kendi başına faydalı
bir çalışma ve gelecekteki planlar için iyi bir başlangıç noktasıdır.
Ana Şirket
Ana şirket genellikle, planlamanın etkili bir şekilde gerçekleştirildiğini ve sonucun ana şirketin
hedef getiri oranlarını karşıladığını güvenceye almak için iştirakin iş planını görmek
isteyecektir.
2. Finansal Öngörüler
Finansal öngörüler, çoğu iş planının temelini oluşturur ve genellikle bu planların hazırlık
aşamasında başlangıç noktasıdır. Öngörüler, kâr ve nakit bağlamında hedeflerinizi ifade eder.
Öngörüleri hazırlamak için, gelecekte şirketinizle ilgili bugünden doğrulanamayan ne gibi
değişiklikler olacağı konusunda bazı varsayımlarda bulunmanız gerekir. Aynı zamanda,
başlangıç noktasını belirlemek için, şirketinizin mevcut durumuna ilişkin net bir resme
gereksiniminiz olacaktır.
Aşağıdaki öngörüler kapsam içine alınmalıdır:
• gelir tablosu,
• nakit akım tablosu,
• bilançolar ve
• öngörülerin temelini oluşturan varsayımların açıklamaları.
Nakit akım ve bilanço öngörülerinin eşlik etmediği bir kâr öngörüsü, resmin tamamını
göstermeyeceği için normal koşullar altında kabul edilebilir olmayacaktır.
“Bu kadar uzağı göremem”
Bir yıllık öngörülerin yeterli olacağı mevcut kredide küçük bir artış durumu hariç tutulmak
üzere, iş planlarında genellikle üç yıllık öngörüler bulunur. Ancak, yüklenilen projenin önemli
olduğu durumlarda, beş yıllık öngörülerin hazırlanması gerekebilir. Yönetimin bu duruma
tepkisi genellikle şu şekilde olur:
“Beş yılı bir kenara bırakın, beş ay sonra nerede olacağımız konusunda bile bir fikrim yok!”
Bu yorumun, parasını boşa harcayıp harcamadığından ve yatırımından gelir elde edip
edemeyeceğinden emin olmak isteyen potansiyel bir borç veren üzerindeki etkisini hayal edin.
Yatırımcının neden üç ila beş yıllık öngörüleri isteyeceğini anlamak önemlidir:
• şirketinizin hedeflerine ilişkin uzun vadeli planlarını finansal bir çerçeveye oturtarak
anlamaya gereksinim duyacaktır;
• hedeflenen büyümenin yönetimin kapasitesi dahilinde bulunup bulunmadığına dair bir görüş
oluşturmaya gereksinim duyacaktır;
• satış ya da brüt kâr öngörülerine ulaşamamanın ya da bunları geçmenin etkileri konusunda
bazı yargılara varmayı isteyecektir;
• yatırımı yapmak için sermaye konulacak tarih ile satışlardan elde edilecek gelir arasında
geçecek zamanı değerlendirmek ve geliştirmeden üretime, dağıtım ve ödemeye kadar tüm
süreçlerin dikkate alındığı konusunda ikna olmak isteyecektir ve
• yeterli miktarda paranın talep edildiğinden emin olmak isteyecektir.
Nasıl Öngörülür?
Genel olarak bakmak gerekirse, en iyisi satış öngörüsüyle başlamaktır:
• ne zaman ve ne kadar satış yapılacaktır?
• fiyat ne olacaktır?
• müşterileriniz tarafından size ne zaman ödeme yapılacaktır?
Satış öngörüsü tamamlandıktan sonra, üretim düzeylerinizi, doğrudan üretim masraflarını ve
genel gider düzeylerini planlamak için benzer bir düşünce sürecinden geçmeniz gerekecektir.
Bu rakamlara ulaşmak için, çeşitli varsayımlarda bulunmanız gerekecektir. Kapsamlı bir liste
oluşturmak mümkün olmadığından, Ek 4, öngörülerin hazırlanması esnasında ele alınması
gereken genel varsayımlara ilişkin bir liste içermektedir. Yaptığınız varsayımların, dikkatle
araştırılmış bilgi ve/veya iş ya da endüstrinize ait tarihsel verilere dayanması önemlidir.
İlk üç yıllık öngörüleri aylık bazda, dördüncü yıldan sonraki öngörüleri, teklifin niteliğine bağlı
olarak, üç aylık ya da yıllık bazda hazırlamak normaldir.
“Ne kadar muhafazakar / iyimser olmalıyım?”
Bu sorunun cevabı “gerçekçi olun” şeklindedir, dengeyi tutturmak önemlidir:
• fiyat kırarak satış yapmayın; yatırımcılar zaten öngörülerinizde indirime gidecektir ve eğer
çok muhafazakarlarsa teklifiniz cazip olmayabilir
• aşırı iyimser olmayın, çünkü olursanız başvurunuz güvenilirliğini yitirecek ve bu da
reddedilmesine neden olacaktır.
Herhangi bir yatırımcı ya da borç verecek kuruluşun, kendi risk ve gerekli getiri
değerlendirmesini sizin ona sunacağınız öngörüler üzerine kuracağını unutmayın. Bu
değerlendirmenin sonucu, aradığınız fonlar için istenilen bedel olacaktır. Bu nedenle, mümkün
olduğunca doğru olmak önemlidir.
Duyarlılık
Öngörülerinizin %100 oranında gerçekleşemeyebileceğini kabul etmelisiniz. Üç yıllık dönem
için gerçekçi bir öngörü hazırlamanın niçin olanaksız olduğuna dair gerçekçi nedenler de
bulunabilir. Bunu iş planınızda nasıl gösterirsiniz?
İki olası çözüm yolu vardır. İlk olarak, farklı varsayımlara dayalı “gerçekçi” ve “muhafazakar”
öngörüleri ayrı ayrı ele alın. Alternatif olarak, örneğin, satışlarda yüzde 10’luk bir düşüşün
etkisini ya da yeni bir ürünü planlanan tarihten üç ay sonra piyasaya sürmenin etkisini gösteren
duyarlılık analizleri hazırlayın. Bu kılavuzda ilerleyen sayfalarda tartışılacağı gibi, şirketiniz ya
da projenizle ilişkili riskleri tanımlamak önemlidir; ayrıca, her bir maddi riskin finansal
öngörüler üzerindeki etkisini de göstermelisiniz. Bu analizlerin bir parçası olarak, başa baş
(satış hasılatının üretim maliyetini karşılayacağı) ciro tanımlanmalıdır.
Net işletme sermayesi ihtiyacı öngörülerinde nelere dikkat etmeli?
Satış ve üretim öngörülerinin gelir tablosuna gelir ve gider kalemleri olarak yansıtılması
tahakkuk esasına göre yapılır; diğer bir deyişle, net karın o dönem itibariyle şirketin eline
geçtiği varsayılır. Ancak, işlemlerin peşin yapıldığı sektörler hariç, satışlar sonucu oluşan ticari
alacakların tahsilatı ve alımlar sonucu katlanılan ticari borçların ödenmesi vadeli olarak
gerçekleşeceği için gelir tablosundaki sonuçların nakte dönmesi arasında zamanlama
farklılıkları oluşacaktır. Net işletme sermayesi açığı ya da fazlalığı diye adlandırılabilecek bu
farkların öngörüsünde asgari olarak aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır.
• Belli müşterilere yapılan satışların toplam satışlar içerisinde önemli bir yer teşkil etmesi
durumunda bu müşterilere standart vadelerin üzerinde vadeler tanımak zorunda kalacak
mısınız?
• Faaliyet gösterilen sektörde öngörü yapılan dönem süresince herhangi bir likidite sıkışıklığı
bekleniyor mu?
• Tutulması gereken minimum stok seviyeleri üretim süreci ve hammadde yapısına göre
belirlendi mi?
• İşin, işletme sermayesi içinde tutma zorunluluğu olduğu bakiyeler var mı, var ise bunu nasıl
finanse etmeyi öngörüyor?
• Şirketin büyümesi ile karların da büyümesi gerekir ancak artan işletme sermayesi ihtiyacı
büyüyen karlar ile oluşturulan daha fazla nakdi kullanır hale gelecek mi?
• Rekabet artışı ile net işletme sermayesi ihtiyacı artacak mı? (örneğin, satış vadelerini uzatma
ihtiyacı baş gösterebilir mi?)
• Sektör dönemsellik özelliği gösteriyor ise yıl içinde ticari alacakların ve stokların belli
dönemlerde çok artacağı diğer dönemlerde ise normalin altı seviyelerde kalacağı dikkate
alınıyor mu?
Deloitte. CEO / CFO Serisi, Eylül 2009
KAYNAKÇA
BÖLÜM 1:
Yrd. Doç. Dr. Tülin DURUKAN, Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü,
http://acikerisim.lib.comu.edu.tr:8080/xmlui/handle/COMU/978 BÖLÜM 2: http://www.globaltechmagazine.com/applein-dogus-hikayesi/ http://www.marka-marka.org/marka/marka-hikayeleri/marka-ibm/ http://www.globaltechmagazine.com/bir-markanin-dogus-hikayesi-michael-dell/ http://www.globaltechmagazine.com/facebookun-basari-oykusu/ https://sibelogretmen.wordpress.com/2012/04/23/markafoninin-kurulus-hikayesi/
BÖLÜM 3:
DOÇ. DR. CEVAHİR UZKURT , Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi,
İşletme Bölümü, http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/4dosyatemmuzagustos2010.pdf
BÖLÜM 4:
Yrd. Doç. Dr.Özlem ÇETİNKAYA BOZKURT, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay
U.T.İ.Y.O. [email protected]
Araş. Gör. Dr.Ali Murat ALPARSLAN, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Bucak Zeliha Tolunay
U.T.İ.Y.O. [email protected]
http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423881603.pdf
BÖLÜM 5:
Serkan Bayraktaroğlu ve Kemal Demir (2011). İş ve Meslek Danışmanlığı Derneği Yayınları,
Ankara, ss.466-476.
https://www.academia.edu/10085478/İŞYERİNDE_KARAR_VERME_VE_PROBLEM_ÇÖZME_YÖNTE
MLERİ
BÖLÜM 6:
Dr. Mehmet YILDIZ ,Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Özel Sayısı 2014, ss. 225-232
dergisosyalbil.selcuk.edu.tr/susbed/article/download/153/137
BÖLÜM 7:
Nuray ATSAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, [email protected]
Eda ORUÇ ERDOĞAN, Yrd.Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
http://iibfdergi.ogu.edu.tr/makaleler/1247434_10-1_N%C4%B0SAN%202015_Makale_0.pdf
BÖLÜM 8:
Doç. Dr. Selen DOĞAN, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve
Organizasyon A.B.D.
Arş. Gör. Özge DEMİRAL, Niğde Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yönetim ve
Organizasyon A.B.D.
http://atif.sobiad.com/sobiadfiles/sobiadarsiv2/TBTKK/cusosbil/5000001998.pdf
BÖLÜM 9:
Deloitte. CEO / CFO Serisi, Eylül 2009