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Dipl.-Ing. Manfred Lomott M. Sc., Mnchengladbach 1 / 182 http://www.lomocon.de

Anwendung von Methoden der Information, Kommunikation und Planung

Geprfter Industriemeister, geprfte Industriemeisterin (IHK)

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Anwendung von Methoden der Information, Kommunikation und Planung (IKP)





Vorwort Das vorliegende bersichts- bzw. bungsheft ist als Begleitmaterial im Unterricht bzw. zur Vorbereitung der IHK-Prfung im Rahmen der Aus- bzw. Fortbildung zum anerkannten Abschluss Geprfter Netzmeister / Geprfte Netzmeisterin vorgesehen. Bei der Zusammenstellung wurde auf eine straffe praxisrelevante Gliederung, unter Bercksichtigung der im Rahmenplan aufgefhrten Inhalte, geachtet. Die Themen zur grundlegenden Qualifikation im Prfungsbereich Anwendung von Methoden der Information, Kommunikation und Planung werden im Heft aber nicht erschpfend erlutert, so dass etsprechende Kenntnisse aus dem Unterricht vorausgesetzt werden. Zur Auffrischung bzw. Vertiefung der Kenntnisse mssen bei Bedarf auch noch zustzliche Publikationen verwendet werden (siehe Literaturempfehlung). Des Weiteren werden zur Wiederholung und Prfungsvorbereitung vom BEW bzw. DVGW Kurse angeboten, in denen unter sachkundiger Anleitung mit Hilfe von Beispiele und bungen die Inhalte vertieft und bearbeitet werden. Die folgenden Ausfhrungen stellen Hinweise auf Grund allgemeiner Erfahrungen und Prfungen dar und knnen nicht permanente nderungen und den konkreten Fall in der praktischen Abwicklung bercksichtigen. Sie befreien auch nicht von eigenen Prfungen der Aktualitt der benannten Methoden und Verfahren. Stand: November 10





Rahmenplan

Lernziel: Sie sollen nachweisen, dass Sie in der Lage sind, Projekte und Prozesse zu analysieren, zu planen und transparent zu machen, dass Sie Daten aufbereiten, technische Unterlagen erstellen sowie entsprechende Planungstechniken einsetzen knnen und dass Sie angemessene Prsentationstechniken anwenden knnen.

Per aspera ad astra, ist eine lateinische Redewendung: Durch das Rauhe zu den Sternen. Sie bedeutet: ber raue Pfade gelangt man zu den Sternen oder Durch Mhsal gelangt man zu den Sternen.





Die Taxonomie (griech. taxis Ordnung bzw. Verwaltung) ist primr die sprachwissenschaft- liche Klassifizierung aller Gegenstnde (Entitten1) und Ereignisse in begriffliche Taxa (Singular Taxon) bzw. Gruppen oder Kategorien.

Taxonomie bei bildungstechnologischen Standards Mit Taxonomie bezeichnet man ein Modell um Begriffe eines Themengebietes zu definieren und sie in Beziehung zu setzen. Es werden Begriffe systematisch geordnet und zusammengefhrt um so ein Themengebiet mglichst przise zu beschreiben und zu reprsentieren. Taxonomie von Lernzielen In der Lerntheorie werden die Lernziele entsprechend ihrer intellektuellen Anforderungen an die Lernenden in verschiedene Taxonomiestufen eingeordnet. Weltweit am bekanntesten sind fr den kognitiven Bereich die von Benjamin Bloom2 beschriebenen Lernzielstufen. Sein besonderes Augenmerk galt der Erforschung und Beschreibung des Lernens und der damit verbundenen Lerntheorie. Er unterschied drei Hauptgebiete, die jedes Lernen stimulieren sollte:

den kognitiven (Wahrnehmung, Lernen, Erinnern und Denken), den affektiven (Gefhle, Werthaltungen, Einstellungen und Interessenslage) und das psychomotorischen Erfahren (Erleben und Handeln, Bewegung ist

Ausdruck der gesamten Persnlichkeit).

Weltweit bekannt wurde er durch die von ihm entwickelte 6-stufige Taxonomie der Lernziele im kognitiven Lernbereich (Wissen und intellektuelle Fhigkeiten). Diese Lernzieltaxonome sind:

Wissen Verstehen Anwenden Analyse Synthese Evaluation

1 Entitt ist in der Philosophie ein ontologischer Sammelbegriff, der alles Existierende bezeichnet. 2 Benjamin Bloom (21. Februar 1913 in Lansford, Pennsylvania/USA, 13. September 1999) war als US- amerikanischer Psychologieprofessor Forscher und Lehrer in den Erziehungswissenschaften.





WISSEN beschreibt den Erwerb von Kenntnissen (Daten, Fakten, Sachverhalte), die notwendig sind, um Zusammenhnge zu verstehen. Der Industriemeister (Netzmeister, Kraftwerksmeister) kann dieses Wissen unmittelbar reproduzieren und spontan wiedergeben. kennen, berblicken

VERSTEHEN beschreibt das Erkennen und Verinnerlichen von Zusammenhngen, um komplexe Aufgabenstellungen und Problemflle einer Lsung zufhren zu knnen. Der Industriemeister (Netzmeister, Kraftwerksmeister) transferiert und verknpft Wissen, um zielgerichtet Handlungsmglichkeiten zu entwickeln. analysieren, begrnden, beurteilen, bewerten, einordnen, erfassen, erkennen, unterscheiden, verstehen, zuordnen

ANWENDEN beschreibt die aus dem Verstehen der Zusammenhnge resultierende Fhigkeit zu sach- und fachgerechtem Handeln. Der Industriemeister (Netzmeister, Kraftwerksmeister) setzt seine Ideen zur Problemlsung um und reflektiert dabei die Wirkung und Folgerichtigkeit seines Handelns. anwenden, beachten, beherrschen, berechnen, bercksichtigen, darstellen, durchfhren, einleiten, ermitteln, erstellen, frdern, fhren, mitwirken, skizzieren, umsetzen, veranlassen, vermitteln, wahrnehmen

Wie lernt der Mensch? Wissenschaftler haben herausgefunden, dass ber die verschiedenen Wahrnehmungskanle (z.B. bei der menschlichen Kommunikation) Informationen unterschiedlich verarbeitet und im Gehirn gespeichert werden bzw. das Verhalten auf Grund dieser Erfahrungen verndert wird. Knftige Aktivitten bzw. Handlungen knnen so ggf. effizienter gestaltet werden. Aber auch die Methode und die nderung bzw. Prgung des eigenen Verhaltens spielt beim Lernen bzw. der Kommunikation eine entscheidende Rolle.

Im Rahmen der Neurolinguistische Programmierung (NLP) wird dieser Ansatz verfolgt. In der wrtlichen bersetzung bedeutet NLP die Neu-Prgung der Verbindungen zwischen Nerven und Sprache. Gemeint ist die Neugestaltung der Reiz-Reaktions-Ketten von Menschen. Gendert werden soll das eigene Verhalten durch Analyse des alten Verhaltens und "Programmieren" von neuen Reaktionen. Der Schwerpunkt von NLP liegt bei Kommunikationstechniken und Mustern zur Analyse der Wahrnehmung. Das Ziel ist eine erfolgsorientierte Kommunikation.





Rahmenplannummerierung A.3 Anwendung von Methoden der Information, Kommunikation und Planung

Anwendung: Verwendung, Nutzung, Gebrauch. Methoden: Planmiges, folgerichtiges Vorgehen bzw. Handeln und Anwenden. Information: Wissen, dem in der aktuellen Situation Bedeutung, Neuigkeitsgehalt und Geltung beigemessen wird.

- Auskunft - Aufklrung - Mitteilung - Benachrichtigung - Kenntnisse ber Gegenstnde

Kommunikation: Der Vorgang und das Ergebnis der bertragung von Informationen. Planung: Gedankliche Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung eines Zieles notwendig scheinen.

- Ziel definieren - Planen - Entscheiden - Realisieren - Kontrollieren

A.3.1 Erfassen, Analysieren und Aufbereiten von Prozess- und Produktionsdaten mittels EDV-Systemen und Bewerten visualisierter Daten A.3.2 Bewerten von Planungstechniken und Analysemethoden sowie deren Anwendungsmglichkeiten A.3.3 Anwenden von Prsentationstechniken A.3.4 Erstellen von technischen Unterlagen, Entwrfen, Statistiken, Tabellen und Diagrammen A.3.5 Anwenden von Projektmanagementmethoden A.3.6 Auswhlen und Anwenden von Informations- und Kommunikationsformen einschlielich des Einsetzens entsprechender Informations- und Kommunikationsmittel





A.3.1 Erfassung, Analyse und Aufbereitung von Prozess- und Produktionsdaten mittels EDV-Systemen und Bewerten visualisierter Daten

A.3.1.1 Informationsverarbeitung

Ziele Aufgaben und Einsatzgebiete (Automatisierung, Rationalisierung) Organisationsstrukturen (Hotline, Support, Praxisbeispiele) Prozessablufe Betriebliche Problemstellungen

A.3.1.2 Prozessaufbereitung

Beschreibung der Rahmenbedingungen Analyse der Rahmenbedingungen

A.3.1.3 Daten eines Prozesses

Erfassen (Aktoren, Sensoren) Verarbeiten Visualisieren Dokumentation

A.3.1.4 Betriebssystemen zur Prozessverarbeitung

Einsatzmglichkeiten Einteilung von Betriebssystemen und ihre Anwendungsgebiete (grundlegende Funktionsweisen von verschiedenen Betriebssystemen, Bedeutung fr die Prozessverarbeitung, Single-User, Multi-User, Multi-Tasking, Echtzeitbetriebssysteme)

A.3.1.5 Einteilung von Software

Standardprogramme Individualsoftware (Einsatzmglichkeiten von Programmiertsprachen, Problemorientierte oder funktionsorientierte Programmiersprachen, C (C++), Fortan, Cobol,Pascal)

A.3.1.6 Interpretation von Diagrammen

Arten und Aufbau von Diagrammen Rahmenbedingungen zum Zahlenmaterial Auswertung in Abhngigkeit vom Prozess





A.3.2 Bewerten von Planungstechniken und Analysemethoden sowie deren Anwendungsmglichkeiten

A.3.2.1 Persnliche und sachliche Voraussetzungen fr optimales Arbeiten

Individueller Umgang mit der Zeit (Persnlicher Arbeitsstil, Zeitplanung) Persnliche Arbeitsmethodik (z.B. Checklisten) Kontrolle im Arbeitsbereich (das interen Kontrollsystem, Motivation) Gestaltung des eigenen Arbeitsplatzes (Zweckmigkeit, Ergonomie) Technische Hilfen (Ablagesystem, PC-Technik)

A.3.2.2 Methoden der Problemlsung und Entscheidungsfindung

Formen betrieblicher Probleme und ihre unterschiedlichen Auswirkungen Ziel, Formen und Inhalte der Situationsbeschreibung (soll-/Ist-Analyse, Flussdiagramm, Strken-/Schwchen-Analyse) Ziel, Form und Inhalte der Problemanalyse (Fischgrtendiagramm, ABC-Analyse) Ziel und Methoden der Ideenfindung (Mindmap, Brainstormimg) Ziel, Formen und Inhalt der Entscheidungsfindung

A.3.2.3 Strategische Planung, Strukturplanung, operative Planung

Einflussfaktoren (Daten und deren Verarbeitung) Planungsebenen (kurzfristig, mittelfristig, langfristig) Fristen und Terminplanung (Vorwrts- und Rckwrtsterminierung)

A.3.2.4 Planungstechniken und Analysemethoden

Planungsprinzipien Methoden der Systemgestaltung (systematische Betrachtungsweise) Grundzge der Wertanalyse (6-Stufen-Methode) Ursachen-, Nutzwert- und ABC-Analyse Ist-Zustands-Analyse Einsatz der Netzplantechnik





A.3.3 Anwendung von Prsentationstechniken

A.3.3.1 Gegenstand (Aufgaben) der Prsentation

Methodische Darstellung von komplexen Informationen Zielgerichtete Information

A.3.3.2 Planung und Vorbereitung einer Prsentation

Thema und Ziel der Prsentation (informieren, motivieren, berzeugen) Zielgruppenanalyse (Alter, Geschlecht, Beruf, Berufserfahrung, Vorwissen zum Thema, Gruppengre, Interesse) Inhalte der Prsentation (Stoff sammeln und aufbereiten, komprimieren und visualisieren, persnliche Vorbereitung, Aktualitt, Zusammenfassung wesentlicher Punkte) Methode und Organisation (zeitliche und rumliche Bedingungen, Medienauswahl und Medieneinsatz, Unterlagen fr teilnehmer, unvorhersehbare ereignisse einkalkulieren, Erscheinungsbild)

A.3.3.3 Durchfhrung einer Prsentation

Erffnung Hauptteil Schluss

A.3.3.4 Nachbereitung einer Prsentation

Sach- und inhaltsbezogene bzw. kommunikationsbezogene Auswertung der Ergebnisse (Teilnehmerergebnisse, Reaktionen, Wnsche, neue Ziele, Protokoll, Statistik) Bercksichtigung der Ergebnisse bei zuknftigen Prsentationen





A.3.4 Erstellen technischer Unterlagen, Entwrfen, Statistiken, Tabellen und Diagramme

A.3.4.1 Technische Unterlagen

Berichte, Unterlagen bzw. Dokumentation (Arten der Stcklisten und deren Einsatzgebiete, Stcklisten fr einfache Baugruppen)

Skizzen und Entwrfe (Teilzeichnungen bzw. Entwrfe im Hinblick auf Fertigungs- und vermassungstechnische Herstellbarkeit, Einzelteile aus Gesamtzeichnungen, Fertigungs- und funktionsgerechte Einzelteile, Werkzeuge, Vorrichtungen, Hilfsmittel, perspektivische Darstellung)

Tabellenbuch, Normteilkataloge, Normen, berufsspezifische Richtlinien

A.3.4.3 Statistiken und Tabellen

Anwendungsgebiete der Statistiken und Tabellen Anwendungsbeispiele (Technische Tabellen und Statistiken)

A.3.4.4 Diagramme

Anwendungsgebiete Anwendungsbeispiele (Stablinien-, Sulen- bzw. Balkendiagramm, Flchendiagramm, Liniendiagramm, Nomogramme)





A.3.5 Anwendung von Projektmanagementmethoden

A.3.5.1 Nutzen und Anwendung vom Projektmanagement

Ziele des Projektmanagements (Tranzparenz, Zielorientierung, Problemerkennung) Grundformen der Projektorganisation Ablufe in der Projektdurchfhrung (sequentiell, simultan)

A.3.5.2 Merkmale eines Projektes

1. Eindeutige Aufgabenstellung, 2. Verantwortung und Zielsetzung fr ein Gesamtergebnis, 3. zeitliche Befristung, 4. verschiedenartige, untereinander verbundene, wechselseitig voneinander abhngige

Teilaufgaben, 5. begrenzter Ressourceneinsatz, 6. auf das Vorhaben abgestimmte Organisation.

A.3.5.3 Projektbestimmung durch Zielvorgaben

Zielvorgaben bestimmen Sachziel Kostenziel Terminziel

A.3.5.4 Vorgehensweise bei der Abwicklung eines Projektes

Vorgehensweise Problemlsungszyklus Strukturierung in Phasen

A.5.5.5 Schrittfolgen im Problemlsungszyklus

Zyklusstufen 1. Stufe: Situationsanalyse 2. Stufe: Zielsetzung 3. Stufe: Konzeptentwurf 4. Stufe: Bewertung 5. Stufe: Entscheidung

A.5.5.6 Strukturierungsfragen eines Projektes

Definition Problemanalyse Zielerklrung Wirtschaftlichkeit

Planung Lastenhefte Feinplanung Verantwortung klren

Realisierung Planung aktualisieren Steuerung bei Abweichunen Projektverfolgung

Abschluss Projektabschlussbericht Auflsung des Projektes





A.3.5.7 Aufbau eines Projektes

Projektaufbau Aufgabenstellung Zielkonkretisierung abprfbare Ergebnisse

A.3.5.8 Richtiger Umgang mit Konflikten als wichtige Voraussetzung fr den

Projekterfolg (Konfliktmanagement) Konfliktentstehung Konfliktwahrnehmung Konfliktanalyse Konfliktbehandlung

A.3.5.9 Projektplanung auf der Basis eines Projektauftrages

Systematische, zielorientierte Planung und Steuerung

A.3.5.10 Bestandteile eines Projektplanungsprozesses

Projektstrukturplan (PSP) objektbezogen funktionsorientiert objektbezogen und funktionsorientiert Projektablaufplan (PAP) Projektterminplan Kapazittsplan Projektgesamtkosten Qualittsplan

A.3.5.11 Funktion einer Projektsteuerung

Erfassung des Ist-Standes Analyse und Interpretation von Ist-Soll-Abweichungen Einleitung von Korrekturmanahmen

A.3.5.12 Projektabschluss durch die Projektleitung

berprfung der Abnahmebedingungen aus der Qualittsplanung Erstellung eines Abschlussberichtes Fhrung einer Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber Feedback von Projektmitgliedern einholen





A.3.6 Auswahl und Anwendung von Informations- und Kommunikationsformen

A 3.6.1 Aufgaben der Informationsverarbeitung

Einsatzgebiete Automatisierung Rationalisierung Beschleunigung und Intensivierung der Informationsverarbeitung

A.3.6.2 Hardware

Komponenten und Aufbau eines Computersystems Beurteilungs- und Klassifizierungsmglichkeiten

A.3.6.3 Arbeitsplatzinformatik (Software)

Grundlagen grafischer Benutzeroberflchen Dateihandhabung mit einer grafischen Benutzeroberflche Lsung und grafische Darstellung von Problemstellungen mittels Tabellenkalkulationsprogramm Arbeiten mit Datenverwaltungsprogrammen

A.3.6.4 Datensicherung, Daten- und Informationsschutz

Sicherheitskonzepte Bedeutung von Viren Manahmen zum Schutz vor Viren Gesetzliche Bestimmungen bezglich Software-Lizenzen

A.3.6.5 Organisation

Organisationsstrukturen in der Informatik Organisation am Arbeitsplatz

A.3.6.6 Betriebliche Kommunikation

Kommunikationsgrundlagen und techniken

Notwendigkeit optimaler betrieblicher Kommunikation Formen der Kommunikation Schriftliche Kommunikation (Texte und Grafiken, Anwendung und Einsatzmglichkeit

schriftlicher Kommunikation und deren Hilfsmittel)

A.3.6.7 Mndlicher Vortrag

Rede

A.3.6.8 Adressatengerechte Visualisierung von Ergebnissen aus Einzel- und Gruppenarbeiten

Auswahl und Verdichtung von Informationen Abstrakte Inhalte anschaulich verdeutlichen Gestaltungselemente der Visualisierung Gezielter Medieneinsatz





IKP-Landkarte





Soft Skills Der Begriff Soft Skills umfasst eine nicht genau definierte Reihe von menschlichen Eigenschaften, Fhigkeiten und Persnlichkeitszgen, die fr das Ausben eines Berufs auf Mitarbeiter und Kunden bezogen ntig oder frderlich sind. Deutsche Begriffsverwandte sind Schlsselqualifikation und Querschnittskompetenzen, in einem weiteren Sinne auch soziale Kompetenz oder soziales Verhalten. Schlsselqualifikationen sind allerdings eher Kompetenzen auf Metaebene, die z. B. das Aneignen von Wissen ermglichen. Sie sind also durchaus auch Teil der Hard Skills. Die sogenannnten Hard Skills, welche fachliche Kompetenzen bzw. die klassische Berufsausbildung umfassen, werden durch Soft Skills ergnzt bzw. diesen gegenbergestellt. Zu den Soft Skills werden blicherweise Eigenschaften gezhlt wie:

Disziplin Umgangsformen Hflichkeit Freundlichkeit Motivation Sprachliche Kompetenz Selbstndigkeit Teamfhigkeit

Fhrungsqualitten fallen oft in den Bereich von Soft Skills, da sie nicht formal erlernt werden knnen, sondern durch persnliche Erfahrungen entstehen. Zu nennen wren hier zum Beispiel:

bernahme von Verantwortung Mut, die Initiative zu ergreifen Durchsetzungsfhigkeit Konfliktlsungskompetenz

Soft Skills lassen sich nach mehreren Kategorien einteilen: erlernbare (z.B. Redekunst) und nicht oder kaum erlernbare (z.B. Humor, Witz,

Schlagfertigkeit), uerliche (z.B. Stil, Kleidung, Auftreten) und innerliche (z.B. Motivation, Offenheit) eher

beruflich verwertbare (z.B. Fhrungsstrke) und eher privat ntzliche (z. B. Bindungsfhigkeit, Geduld, Nachsicht),

globale (z.B. Gastfreundschaft, Hilfsbereitschaft), interkulturelle (z.B. Offenheit, Toleranz, Einfhlungsvermgen) und regionale/lokale (z.B. die Beherrschung einer regionalen Mundart).

Soft Skills knnen also als Teilaspekt Sozialer Kompetenz verstanden werden, sind aber aufgrund ihrer Eingrenzung auf das Arbeitsleben nicht mit dieser gleichzusetzen. Zudem ist auffallend, dass in einer Auflistung einzelner Soft Skills meist solche dominieren, die fr das berufsleben von Nutzen sind, whrend Soziale Kompetenz mehr auf die Fhigkeit abhebt, zwischenmenschlich erfolgreich zu agieren. Sind Soft Skills auch "Tugenden"? Die Grenzziehung ist schwierig. Eine Tugend wird vom moralisch-ethischen Werturteil der gesellschaftlichen Mehrheit als positive Charaktereigenschaft eines Menschen angesehen. Soft Skills hingegen haben eher den technisch-methodischen Anstrich eines Werkzeugs, was die englische Wortwurzel auch nahe legt.





Kommunikation

Kommunikation ist ein elementares Bedrfnis aller Lebewesen. Der Begriff lsst sich aus dem lateinischen Wort

"communicatio" = Mitteilung oder Unterredung ableiten. Im Allgemeinen wird der Vorgang und das Ergebnis der bertragung von Informationen unter dem Begriff Kommunikation zusammengefasst. Bei welchen der folgenden Handlungen handelt es sich um Kommunikation? Ein Kunde - Mitarbeiter(in), Kollege(in), Vorgesetzte(r) - steht vor Ihnen und Sie lcheln Ihn an, begren ihn mit Handschlag, halten ihm einen Vortrag ber Echtzeitsysteme, unterhalten sich mit ihm ber die Vorteile eines Client-Server-Systems beachten ihn zunchst nicht, winken ihm zu, berhren die Beschwerde, errten, weil ihnen die Meinung gesagt wird.





Richtig! Es handelt sich in allen Fllen um Kommunikation. Der bekannte Kommunikationswissenschaftler Watzlawik hat einmal gesagt:

Man kann nicht nicht kommunizieren!

Die Informationsbermittlung erfolgt im Rahmen der Ein-Weg-Kommunikation, Sender - Empfnger Information oder der Zwei-Weg-Kommunikation, Sender Empfnger - Information - Rckmeldung. Der entscheidende Unterschied liegt hier in der Rckmeldung. Hierdurch bringen Sie in Erfahrung, ob Sie verstanden worden sind. Es gibt eine einfache Regel: Gesagt ist noch nicht gehrt, gehrt heit noch nicht verstanden, verstanden bedeutet noch nicht einverstanden sein, einverstanden sein heit noch nicht das es getan wird, es auszufhren bedeutet nicht das es beibehalten wird . Bitte achten Sie einmal im tglichen "Kommunikationsgeschft" darauf. Denn Richtig ist nicht was der Sender sagt, sondern was beim Empfnger ankommt! Deshalb ist der Sender fr die richtige bermittlung des Inhaltes verantwortlich! Beispielsweise: "Das habe ich Ihnen schon dreimal gesagt und es hat sich immer noch nichts getan". Des Weiteren hat jede Kommunikation einen Inhalts- und Beziehungsaspekt, der Art, das letzterer den ersten bestimmt!





Es wird auch vom so genannten "Eisbergmodell" gesprochen. Der geringste Teil, die Sachebene, ist wie beim Eisberg sichtbar. Der grte Teil liegt im Verborgenen und wird ber Gefhle, Wnsche, Trume, Befrchtungen, ngste und Hoffnungen beeinflusst.

Der Volksmund sagt auch: "Die Chemie muss stimmen". Arbeiten Sie an der Beziehungsebene, wenn Ihre Kommunikation erfolgreicher sein soll. Man sieht nur mit dem Herzen gut. Das Wesentliche ist fr die Augen unsichtbar. Aus Der kleine Prinz von Antoine de Saint-Exupry

Also: Beziehungsebene geht vor Sachebene!





Weitergehende Erluterungen bzw. Aspekte der Kommunikation bietet das Kommunikationsmodell von F. Schulz von Thun (1987). Nach Schulz von Thun besteht jede Nachricht aus vier Seiten: Selbstoffenbarung, Sachinhalt, Beziehung und Appell. Im Alltag wird die verbale Kommunikation durch die nonverbale ( Krperhaltung, ... ) und paraverbale (Tonfall, ...) Kommunikation untersttzt.

Im Alltag wird die verbale Kommunikation noch durch die nonverbale ( Krperhaltung, ... ) und paraverbale (Tonfall, ... ) Kommunikation untersttzt.

Diese vier Seiten oder Aspekte einer Nachricht sind immer vorhanden und gleichzeitig wirksam, wenn auch unterschiedlich stark ausgeprgt. Erst in der Gesamtschau entscheidet sich, wie der Empfnger auf die Nachricht reagiert.





Beispiel: Ein Bauleiter sagt zu dem Kollegen aus dem Bereich Planung/Arbeitsvorbereitung: "Die Planunterlagen zur Bauausfhrung waren unvollstndig." Wie knnte der Kollege Planer reagieren? Auf dem Sachohr gehrt ("die Planunterlagen waren unvollstndig"), htte er vielleicht gesagt:

"Ja, durch Zeitdruck war es nicht mehr mglich, die Ausfhrungszeichnungen fertigzustellen."

Auf dem Beziehungsohr gehrt ("Du bist dazu da, vollstndige Arbeitsunterlagen zu erstellen. Das war schlampige Arbeit."), htte er sagen knnen:

"Wenn Du alles besser kannst, mach es doch nchstens geflligst selber."

Auf dem Selbstoffenbahrungsohr gehrt ("ich bin verrgert, weil mir die Ausfhrungszeichnungen fehlten"), knnte er entgegnen:

"Ich verstehe, dass dadurch Probleme entstanden sind. Ruf mich knftig an, wenn etwas fehlt,

damit ich Dir vor Ort die ntigen Angaben machen kann." Auf dem Appellohr gehrt ("bitte erstelle die Unterlagen knftig vollstndig"), htte die Antwort folgendermaen ausfallen knnen:

"Selbstverstndlich musst Du fr die Bauausfhrung komplette Projektunterlagen haben.

Der angesprochene Fall war eine Ausnahme, das wird nicht wieder vorkommen."

Zu Missverstndnissen oder Konflikten kommt es dann hufig, wenn der Sender der Nachricht auf einen anderen Aspekt Wert legt als der Empfnger. Das bedeutet whrend des Gesprches sollten wir auch mit "vier Ohren" zuhren.





Goldene Regel:

Machbar ist, was mein Gesprchspartner versteht.

Was uns rgert sind nicht die Dinge, sondern wie wir die Dinge sehen.

Wahr ist nicht, was ich sage Wahr ist, was der Andere hrt!

Nicht auf die Absicht kommt es an, sondern auf die Bilder, Gedanken und Gefhle,

die beim Anderen ausgelst werden!

Indem der Sender auf 4 Ebenen sendet bzw. spricht (4 Mnder) ist noch nicht gewhrleistet, dass der Empfnger auch das heraushrt, was der Sender meint. Der Empfnger hrt und interpretiert vielmehr aus seiner Sicht die Nachricht (4 Ohren).

Wir empfangen Nachrichten (Informationen) mit 4 Ohren ... Und wir haben die freie Auswahl mit welchem Ohr wir hren!





Des Weiteren gilt:

Gedacht bedeutet nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehrt,

gehrt heit noch nicht verstanden, verstanden bedeutet nicht einverstanden sein, einverstanden sein bedeutet nicht angewendet,

angewendet bedeutet nicht beibehalten. Im so genannten Managementkreis nimmt die Kommunikation die zentrale Position ein.

Kommunikationstechniken

- persnliches Gesprch - schriftliche Kommunikation - Telefonieren - Faxen - Flipchart - Beamer - E-mail - Briefpost - Netzwerke - elektronische Boards - Online-Daten-Transfair - Zeitplansysteme - Video, auch Videokonferenz-Systeme - verschiedene Formen der elektronischen Post - etc.





Die Leistungsfhigkeit einer Unternehmung hngt neben der Qualifikation auch von der Kommunikationsfhigkeit und -bereitschaft aller beteiligten Menschen ab. Neben der Aufgaben- und Kompetenzverteilung (Entscheidungskompetenz) zwischen den Menschen ist die betriebliche Kommunikation zur gemeinsamen Zielerreichung (Unternehmensziele) von elementarer Bedeutung. Ziel der betrieblichen Kommunikation soll sein,

- die notwendige Informationsversorgung aller Stellen zu gewhrleisten, - die Informationswege zu verkrzen und den Informationsfluss zu beschleunigen, - das Informationssystem gegen Strungen unanfllig zu machen und - Spielrume fr unvorhersehbare Situationen einzurumen.

Beispiele fr Informationsformen und -ablufe:

- Auftrag (Information von oben nach unten) - Ergebnisbericht (Information von unten nach oben) - Querinformation (fr andere Abteilungen/Projekte, wichtige Erkenntnisse) - Selbstinformation (eigenstndige Informationsbeschaffung) - informelle Information (Informationsbeschaffung auerhalb der Hierarchien)

Mitarbeiter setzen sich fr die Ziele der Unternehmung ein, wenn sie in den Informationsfluss eingebunden sind, wenn sie Sinn und Zweck einer Aufgabe, Manahme oder Anordnung und deren Zusammenhnge verstehen.





Kunden, Kundenorientierung Der Begriff Kunde bezeichnet eine Organisation oder eine Person, die Gter oder Dienstleistungen bezieht. In der DIN EN ISO 8402 wird der Kunde als Empfnger eines vom Lieferanten bereitgestellten Produkts, der im Rahmen einer Vertragssituation auch Auftraggeber genannt wird definiert. Manchmal wird der Begriff Kunde beschnigend fr Personen oder Institutionen verwendet. Beispielsweise nennt die Polizei Beschuldigte oder Tter in einigen Zusammenhngen ihre Kunden oder die ffentliche Verwaltung nennt Antragsteller ihre Kunden. In beiden Fllen ist die Zusammenarbeit nicht freiwillig, oft sogar alternativlos. Dieses gilt insbesondere wenn es sich um hoheitliche Akte (Verwaltungsakte) handelt. Grundlage der Geschftsbeziehungen zwischen Kunden und Versorgungsunternehmen bilden neben den Grundstzen unseres Rechtsstaates die Allgemeinen Versorgungsbedingungen (AVBWasserV), Verordnungen (NDAV, GasGVV) oder rtliche Versorgungssatzungen. Sie werden im Rahmen der Lieferungen und Leistungen Vertragsbestandteil und schriftlich zwischen den Partnern vereinbart. Sobald das Geschft zustande gekommen und durch Vertragsschluss, bzw. Bezahlung und bergang des Besitzes abgeschlossen ist, wird der Kunde zum Kufer. Es wird zwischen Privatkunde und Geschftskunde unterschieden. Die Kundenorientierung (intern/extern) und der damit verbundene Begriff des Kunden verfolgt andere Zwecke. Denn nicht wenige Unternehmen bzw. Betriebe haben bereits zu Zeiten des Verkufermarktes, wo das Angebot den Markt bestimmte, erkannt, dass sie den Kunden ihr

Kundenbeziehungen (Magisches Dreieck) wirtschaftliches berleben verdanken. Hier ist der Kunde in allen Belangen die wichtigste Person fr das Unternehmen. Er ist kein Partner zum Streiten, denn Niemand hat je einen Streit mit einem Kunden gewonnen. Deshalb sollten auch bei Gesprchen und Verhandlungen mit den am Planungs- und Bauprozess beteiligten Personen (Partnern, Kunden, Antragsteller) der Institutionen und im privaten Bereich der Brger einer Kommune diese Grundstze Bercksichtigung finden.





Planung Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zuknftigen Handelns durch Abwgen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheiden fr den gnstigen Weg. Zitate:

Plane und Du wirst irren, Plane nicht und du wirst nicht feststellen, ob Du geirrt hast

Planen ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum!

Schritte der Planung (siehe auch Managementkreis):

1. Ziele setzen (Zielplanung) 2. Panen (der notwendigen Entscheidungen) 3. Entscheidungen treffen 4. Durchfhren (der entschiedenen Vorgehensweisen) 5. Kontrollieren (falls notwendig Revidieren)

Flussdiagramm: 6-Stufen-Methode





Die Planung (strategisch und operativ) entwirft eine Ordnung, nach der sich definierte Geschehnisse knftig vollziehen sollen. Die geistige Gestaltung von in der Zukunft liegenden Handlungen, Ablufen und Zustnden unter Beachtung definierter Prmissen und Restriktionen bildet die Strukturplanung. Prmisse (vom lat.: praemissum = das Vorausgeschickte) heit in der Logik eine Voraussetzung oder Annahme. Sie ist eine Aussage, aus der eine logische Schlussfolgerung gezogen wird. Beispiel: Aus Alle Menschen sind sterblich und Wir sind Menschen folgt Wir sind sterblich. Die beiden erstgenannten Aussagen sind dabei die Prmissen, die letztgenannte Aussage ist die Konklusion oder Schlussfolgerung.

Restriktion (vom lat. 'restrictio' wortwrtlich 'Zurckbindung' oder 'Unterbindung') bedeutet so viel wie Einschrnkung oder Begrenzung von Freiheiten bzw. den Mglichkeiten etwas zu tun. In der VWL wird z. B. hufig der Begriff Budgetrestriktion verwendet, der die Einschrnkung der finanziellen Mglichkeiten eines Haushaltes beschreibt, d. h. die Mglichkeit Geld auszugeben wird durch die Menge des tatschlich verfgbaren Einkommens restringiert.

Ziel der Strukturplanung ist die Abbildung der Einzelkomponenten und der Gesamtheit eines knftigen Systems.





Ablauf der Strukturplanung:

1. Definition des Planungsauftrages / Festlegung der Prmissen

2. Beschaffung von fr die Planung notwendigen Informationen

3. Erstellung und Festlegung von Planungsalternativen

4. Machbarkeit - Untersuchung (Feasibility)

5. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen

6. Erfolgsprognose (Sensitivittsanalysen) In der Statistik bezeichnet die Sensitivitt (auch Richtigpositiv-Rate, Empfindlichkeit oder Trefferquote; englisch sensitivity oder true positive rate) eines statistischen Tests oder einer anderen Klassifizierung die Wahrscheinlichkeit, ein positives Ergebnis auch als solches zu erkennen. Sie gibt also den Anteil der richtig als positiv (richtig positiv) erkannten Ergebnisse an der Gesamtheit der in Wirklichkeit positiven Ergebnisse an.

Grundlage der Planung bilden betriebliche Risiken, die im Unternehmen Schden verursachen knnen (operationelles Risiko) und strategische berlegungen. Ein Risiko ist die Kombination der Wahrscheinlichkeit, dass ein Schadensfall eintritt und die hieraus resultierende Schadenshhe.





Entscheidungssicherheit bei relative Sicherheit: Die Wunschziele knnen realisiert werden, den Musszielen stehen

keine greren Barrieren im Wege. Bei mehreren Zielen ist der Zielkonflikt am gewnschten Nutzwert zu orientieren. Ziele bewerten (Rangfolge).

bei Risiko: Unzureichende Informationen zur Entscheidungsfindung. Mgliche

Konsequenzen knnen aufgezeigt und systematisiert werden. Entscheidungen nach dem Erwartundswertprinzip. Handlungsmglichkeit die den grten matematischen Zielerreichungsgrad aufweist.

bei Unsicherheit: Es knnen keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Als

Entscheidungsbasis wird die Dominanz einer Aktion gegenber einer anderen Aktion angesehen. Bewertung nach den erkenn- und bewertbaren Umweltzustnden.

Ein Problem liegt immer dann vor, wenn Ziel und Ergebnis voneinander abweichen. Das Problem zu beschreiben, ist meist schon die halbe Lsung. Die Problemformulierung ist oft wichtiger als die Lsung selbst. Mgliche Problemsituationen bzw. Auswirkungen die sich daraus ergeben sind:

- Gefhl des Unbehagens, - menschliche Konflikte, - Informationsmangel, - ungenaue Vorgaben, - zu viel (zu wenig) Kontrolle, - Terminzwang und - Bewusstsein von Restriktionen.

Probleme knnen behoben werden, indem entweder das Ziel dem erreichten Ergebnis angepasst wird oder organisatorische, personelle oder sonstige Manahmen ergriffen werden, damit man dem gewnschten Ziel nher kommt.





Entscheiden

Im Arbeitsleben muss man tglich Entscheidungen treffen. Oft muss alles ganz schnell gehen, die Deadline rckt nher, der Chef sitz einem im Nacken. Wer unter Zeitdruck steht, wird oft unsicher und reagiert berstrzt. Besser ist es, sich einige Minuten Bedenkzeit zu nehmen, anstatt spter eine Entscheidung zu bereuen - oder gar einen Fehler gemacht zu haben. Viele lhmt jedoch die Angst vor einem Fehler bei der Entscheidungsfindung so sehr, dass gar nichts mehr geht. Oder dass sie im Nachhinein zaudern und zweifeln. Doch, so komisch es klingt, aus Fehlern wird man klug, sie sind oft eine Orientierungshilfe fr die Zukunft. Und schlimmer als eine falsche Entscheidung ist immer noch gar keine Entscheidung. Wer die folgenden Regeln befolgt, trifft leichter die richtige Wahl: 1. Wer viel wei, kann besser entscheiden. Je mehr Informationen Sie ber den Vorgang, der entschieden werden soll, haben, desto besser knnen Sie die Situation analysieren. Deshalb tragen Sie so viele Fakten wie mglich zusammen. 2. Alles hat Vor- und Nachteile. Deshalb wgen Sie alle Chancen und Risiken ab. Am besten auf einem Blatt Papier in zwei Spalten Positives und Negatives gegenberstellen. So lassen sich auch Schwierigkeiten, die durch eine Entscheidung entstehen, im Vorfeld besser abschtzen. 3. Viele Wege fhren zum Ziel. Um den besten Weg zu finden, sollten Sie mehrere mgliche Optionen formulieren und prfen. 4. Bausteine zum Erfolg. Bei jeder Entscheidung sollten Sie das Gesamtziel mitbedenken. Einzelne Entscheidungen knnen fr sich genommen gut sein, aber sie mssen zur grundstzlichen Strategie passen. 5. Verknpfen Sie Altes und Neues. Kein Sachverhalt steht im luftleeren Raum. Deshalb beziehen Sie vergangene Entscheidungen mit ein und stellen Sie Analogien zum jetzigen Problem her. Analysieren Sie, warum Entscheidungen erfolgreich waren oder nicht. 6. Machen Sie Abstraktes greifbar. Visuelle Hilfsmittel, wie Grafiken oder Tabellen, helfen Ihnen die Informationen zu sortieren. Entscheidungsoptionen werden dadurch deutlicher. 7. Nichts ist fr immer. Auch die besten Entscheidungen mssen von Zeit zu Zeit berdacht und korrigiert werden. Gehen Sie flexibel auf Vernderungen ein und stellen Sie auch einmal getroffene Entscheidungen in Frage. 8. Verzweifeln Sie nachher nicht. Ob eine Entscheidung richtig oder falsch war, zeigt sich oft erst nach lngerer Zeit. Deshalb warten Sie ab, aber zweifeln Sie dabei nicht stndig im Nachhinein an der getroffenen Wahl. Das verschwendet nur Energien, die Sie fr neue Entscheidungen und Projekte brauchen.





Hilfsmittel zur mglichst umfassenden Beschreibung des aktuellen Systemzustandes unter Einbeziehung aller Eventualitten und Parameter, die in Beziehung zum darzustellenden System stehen:

Soll-Ist-Analyse Flussdiagramm Strken-Schwchen-Diagramm

Soll-Ist-Analyse (Beispiel) Gegenberstellung von zwei Zustnden. Aus den Merkmalen kann die Vorgehensweise abgeleitet werden.

Flussdiagramm (Beispiel)

In einem Flussdiagramm wird ein Prozess mit Hilfe von Symbolen beschrieben. Der Prozess wird transparent gemacht und die Schnittstellen werden verdeutlicht bzw. dokumentiert. Sehr groe und damit nicht auf einen Blick erfassbare Flussdiagramme knnen nach bestimmten Gesichtspunkten auch als Teile des Ganzen dargestellt werden.





bung: Flussdiagramm Folgende Ablufe sind in das Frudiagramm einzutragen:

Bautechnische Fertigstellung (Prophylaktische Manahmen) Innendruckprfung Splung der Rohrleitung ggf. Desinfektion (DVGW-W 291) Probennahme / Wasseranalyse (DVGW-W 254, DIN 38402, DIN EN 25667) Grenzwerte gem TrinkwV eingehalten? Inbetriebnahme

Darstellungsarten der logischen Lsung eines Problems Bei der Programmierung wird logisch strukturiert vorgegangen und der Weg bzw. die Lsung fr eine Programmbewltigung schriftlich festgehalten. Programmanweisungen werden der Einfachheit halber in kleinere Anweisung unterteilt. Hilfsmittel zur Darstellung sind Programmablaufplne (PAP), Datenflussplne, Jackson-Diagramme oder Struktogramme, auch als Nassi-Shneiderman-Diagramme bekannt. Ein Struktogramm sollte programmiersprachenunabhngig sein. Es besteht aus einzelnen Blcken, welche wiederum mit festgelegten Symbolen gefllt sind. Diese Symbole enthalten stichwortartig die auszufhrende Anweisung in fr den Menschen klar verstndlicher Sprache. Nassi-Shneiderman-Diagramme haben eine Rechteckform und zwingen zum strukturierten Arbeiten. Es gibt keine Pfeile wie beim Flussdiagramm, mit denen kreuz und quer im ablauf gesprungen werden knnte.





Wie geht mann an das problem heran?

a) Planungsphase (Zielvorstellungen) b) Analyse (Verstehen des Problems) c) Entwurf (Konstruktion der Lsung) d) Implementierung (Laufendes System)

Beispiel: Strken-Schwchen-Diagramm Beispiel: Vergleich von Absperrschiebern und -klappen





Beispiel: Verkauf, Produktion, Personal

Im Rahmen der Problemanalyse gilt es, das urschliche Problem

zu erkennen, herauszufinden warum und in welchem Zusammenhang das Geschehen oder der

Sachverhalt Probleme bereitet und welche Parameter dabei (mehr oder weniger) beachtet

werden mssen. Hilfsmittel zur Lsung:

Studium von vorhandenen Lsungen Literaturstudium (Gibt es bereits Untersuchungen, Erkenntnisse?) Analogiemethoden (Kann analog zu einem anderen Problem vorgegangen werden?)

Methoden der Ideenfindung: Diskursive Verfahren (logisch-kombinatorische Denkprozesse)

Morphologischer Kasten Bionik Wertanalyse Ishikawa- (Fischgrten-) Diagramm

Intuitive Verfahren (spontan, kreative Eingebung)

Brainstorming bzw. -writing (Kartenabfrage etc.) Mindmapping Methode 6-3-5





Risiko Branchenspezifischen Risiken - Handels- und Beschaffungsrisiken - Preis- und Kreditrisiken - Asset-Risiken im Netzbereich - Bonittsrisiken fr Geschfts- und Privatkunden





Strategie Der Begriff Strategie beinhaltet ein lngerfristig ausgerichtetes, planvolles Anstreben eines Ziels. Die strategische Ausrichtung der Neubau- und Instandhaltungs- manahmen ist abhngig von der Struktur und den Eigenschaften der Systeme und der Zielsetzung sowie dem materiellen und baulichen Zustand der Anlagen. Sie soll bestimmte Eigenschaften der Anlagen bzw. Betriebsmittel sicherzustellen und orientiert sich grundstzlich an den

- Str- und Schadensereignissen, dem - baulichen, hydraulischen bzw. kapazitiven Zustand und / oder der - Versorgungs- und Betriebssicherheit

der Anlagen. Mgliche Strategien: Ereignisorientierte Strategie (Feuerwehrstrategie) Funktionsbezogene Strategie Vorbeugende Strategie Zustandsstrategie Gebietsbezogene Strategie Substanzwertstrategie Mehrspartenstrategie Die Strategien knnen unter Bercksichtigung besonders definierter Sachverhalte auch kombiniert werden. Bei der Vorbereitung der Manahmen ist eine Gewichtung der unterschiedlichen Anstze vorzunehmen, so dass auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ein Optimum erzielt wird Balanced Scorecard (BSC) . Im Rahmen der Strategie erfolgt die taktische Umsetzung mit Manahmenlisten, in denen konkrete Angaben von Ort, Mittel und Zeit vorgegeben sind. So werden unter Beachtung bzw. mit Hilfe der

- Risikoabschtzung und - strategischer Vorgaben zur Zielerreichung unter - taktischen Gesichtspunkten die - Methoden von Neubau und Instandhaltung zum - sicheren und effizienten Betrieb der Systeme

angewendet.





Balanced Scorecard Die 1992 von Robert S. Kaplan und David Norton eingefhrte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Aktivitten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Fhrungskrften einen umfassenden berblick ber die Leistungsfhigkeit und Effektivitt des Unternehmens zu bieten. Das neue Element besteht darin, dass die BSC nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert, sondern auch die menschlichen Aspekte beinhaltet, die die Treiber fr die Ergebnisse sind, so dass sich die Organisation auf ihre Zukunft und langfristigen Interessen konzentriert. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems. Die Dimensionen der BSC werden sinnvollerweise fr jede Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive und die Kundenperspektive, meist auch die Prozessperspektive und die Potential-, oder Mitarbeiterperspektive. ber die Kennziffern in der BSC wird es mglich, die Entwicklung dieser Geschftsvision zu verfolgen. Auf diese Weise ermglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frhindikatoren fr den Geschftserfolg zu steuern. Der Begriff BSC wird irrtmlich fr verschiedene Arten von kennzahlenbasierten Systemen verwendet. Die BSC, die eine Ursache-Wirkungs-Analyse verlangt, ist aber eine originr andere Managementmethode als die deskriptive Prozesskostenrechnung, oder das klassische monetre Kennzahlsystem.





Beantworten Sie folgende Fragen

1. Wie kann allgemein ein Problem definiert werden? 2. Welche unterschiedlichen Auswirkungen haben Probleme auf den arbeitenden

Menschen?

3. Welche Mglichkeiten der Problemlsung bieten sich an? 4. Welches Ziel hat die Problemanalyse? 5. Welche Mglichkeiten zur Bildung des Problembewustseins, durch die

Formulierung bzw. Interpretation des Problems, stehen zur Verfgung?

6. Welche gngigen Hilfsmittel oder Methoden stehen zur Verdeutlichung bzw. Analyse von Problemen zur Verfgung?

7. Welches Ziel verfolgt die Ideenfindung?

8. Nennen Sie Wege zur Ideenfindung.

9. In welchen allgemein bekannten Stufen erfolgt die Ideenfindung? 10. In welche zwei Bereiche lassen sich die Methoden der Ideenfindung unterteilen?

11. Wie kann der Vorgang des Entscheidens beschrieben werden?

12. Welche Arten der Entscheidungsfindung werden unterschieden?

13. Nennen Sie die wesentlichen Unterschiede der Entscheidungstheorien. 14. Nennen Sie mgliche Entscheidungsregeln die das Entscheidungsrisiko

minimieren.





Selbstmanagement, Zeitmanagement Viele Menschen klagen ber Stress, zu wenig Zeit und fhlen sich berlastet. Das Privatleben kommt zu kurz! Der Erwartungsdruck an Fhrungskrfte und Mitarbeiter ist hoch: Sie sollen leistungsstark, motiviert und gesund sein. Mit gezieltem Zeitmanagement lassen sich Arbeit, Gesundheit, Familie und Freunde in Einklang bringen. Unter Zeitmanagement versteht man die Anwendung einer Reihe von Strategien und Techniken.

Effizientes Zeitmanagement ist, die Zeit optimal einzuteilen. Ein wichtiger Punkt ist z.B. der Umgang mit Unterbrechungen wie Telefonanrufe, E-Mails oder Kollegen, die um Hilfe bitten. Eine tgliche stille Stunde, die Strungrn ausschaltet, sorgt schon fr eine Entlastung. Auch unvorhergesehene Aufgaben knnen den Ablauf in Verzug bringen und dazu fhren, dass nur ein Teil des geplanten Tagespensums abgearbeitet wird. Der Fehler liegt oft in der Planung: Zu viele Aufgaben lassen keinen Puffer fr unvorhergesehene Dinge. Die goldene Regel lautet daher, nur 60% der Zeit zu verplanen. Auerdem bringt das erledigen gleichartiger Aufgaben wie Telefonate oder E-Mails eine deutliche Zeitersparnis. Der Begriff Zeitmanagement ist eigentlich eine irrefhrende Bezeichnung, da die Zeit ganz unabhngig davon vergeht, was wir in dieser Zeit tun. Das einzige, was man managen kann, ist sich selbst. Daher beschftigt sich Zeitmanagement vorwiegend mit Selbstmanagement. Aktives Selbstmanagement, das Berufs- und Privatleben gleichermaen bercksichtigt, ist die Kunst, seine Zeit optimal zu nutzen. Es beschftigt sich mit den Problemen, die eine hohe Anzahl von Aufgaben und Terminen mit sich bringen, wenn die zur Verfgung stehende Zeit begrenzt ist. Dazu gehren Selbstbeobachtung, -reflexion und -instruktion bzw. die Fhigkeit, sich selbst Ziele zu setzen und sich zu kontrollieren, sich auf die wichtigen Aufgaben zu konzentrieren und diese nach ihrer Prioritt durchzufhren. Auch unangenehme Aufgaben gehren dazu. Das Handeln ist ergebnisorientiert. Zeit- und Selbstmanagement beeinflussen sich gegenseitig: Pausen, das Arbeitsende, sportliche Aktivitten und Treffen mit Freunden sollten genauso geplant werden wie Termine im Beruf. Die sogenannte Work-Life-Balance wird von Mitarbeitern bzw. Fhrungskrften zunehmend als wichtig eingestuft. Nur wer sich selbst organisiert, kann andere organisieren! Die Techniken zum Selbstmanagement lassen sich grob in die fnf Bereiche einteilen: Ziele setzen, bersicht (aufgaben, Aktivitten), Prioritten, Planen und Motivation, wobei die meisten Themen mehreren Bereichen zuzuordnen sind.

Ziele setzen Es ist wichtig, bei allem, was man tut, das Ziel vor Augen zu haben. Dies gilt fr private und berufliche Ziele gleichermaen. Erfolgreiches Zeitmanagement erfordert eine Definition klarer Ziele. Des Weiteren ist es sinnvoll, sich

- kurzfristige Ziele, - mittelfristige Ziele, - langfristige Ziele und - realisierbare Ziele zu setzen.

Zweck Zu welchem Zweck machen wir das? Was habe ich davon? Was bedeutet das fr uns? Inhalt Was brauche ich dazu? Wie und womit? Ergebnis Erfolgsktiterien? Was? Lnge Wie lange?





SMART-Methode zur Zieldefinition. Ziele mssen SMART sein.

S Spezifisch (konkret, eindeutig, przise formuliert)

M Messbar (berprfbar)

A Aktionsorientiert (es soll Ansatzpunkte fr positiveVernderungen aufzeigen, statt Anweisungen zu geben, was nicht getan werden soll)

R Realistisch (zwar hoch gesteckt, aber erreichbar)

T Terminierbar (zeitlichen Begin und festen Endzeitpunkt)

Ziele formulieren und bewerten (Beispiele) bung: Bitte die Ziele folgender Tabelle bewerten und mit eigenen Beispielen ergnzen.





Beantworten Sie folgende Fragen:

1. Was ist ein Ziel bzw. wie wird es definiert (Beispiele)?

2. Welche Merkmale mssen Ziele besitzen?

3. Welcher Unterschied besteht zwischen einem Ziel und einer Aufgabe?

4. Wozu knnen Ziele dienen?

5. Wodurch unterscheiden sich Ziele und Absichten?

6. Wie knnen aus Absichten Ziele formuliert werden?

7. Welche Elemente beinhaltet ein Unternehmensziel (Formulieren Sie ein Beispiel)?

8. Wie entwickelt sich der Zielbildungsprozess im Unternehmen? 9. Warum knnen im Unternehmen realistischerweise keine Einzelziele formuliert

werden?

10. Wie knnen Unternehmensziele gegliedert werden?





bersicht (Aufgaben, Aktivitten) Um seine Ziele zu erreichen, sollte man sich einen berblick ber die zur Verfgung stehenden Mglichkeiten, Mittel und Wege verschaffen. Ziel-Mittel-Analyse

Die Ziel-Mittel-Analyse hilft bei Fragestellungen: Welche Mittel und Fhigkeiten stehen zur Verfgung? Welches sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen mglichen Wege?

Dazu gehrt die Analyse des eigenen Verhaltens, um Zeitverschwendung festzustellen.

Prioritten setzen Eine zentrale Technik besteht im Analysieren und Definieren von Prioritten. Folgende Techniken knnen dafr verwendet werden: ABC-Analyse

Die ABC-Analyse untersttzt Unternehmen darin, sich ber den IST-Zustand ein Bild zu machen. Hierzu wird das Verhltnis: Aufwand zum Ertrag in einzelnen, besonders wichtigen Bereichen untersucht. Die ABC-Analyse ist ein Ordnungsverfahren zur Klassifizierung einer groen Anzahl von Daten (Erzeugnisse oder Prozesse). Dabei werden die Daten anhand vorgegebener Kriterien, wie Umsatz, Gewinn, Einkaufspreis, Jahresverbrauch oder Produktionsbedarf in drei Klassen eingeteilt, die stellvertretend fr einen hohen (A-Teile), mittleren (B-Teile) oder geringen (C-Teile) Verbrauchswert der Erzeugnisse oder Prozesse stehen.

Die ABC-Analyse stellt allerdings nur ein Bild der IST-Situation dar, zum Beispiel in Bezug auf folgende Fragen

Welche Produkte und Leistungen sind fr den Umsatz wichtig? Welche Key-Accounts (wichtige Kunden) oder Lieferanten sind im Unternehmen

vorhanden?

Hat man diese Fragen beleuchtet, knnen Manahmen zielgerichteter und strategischer eingesetzt werden.

Die Vorteile der ABC-Analyse liegen besonders in folgenden Punkten:

Analyse komplexer Probleme mit einem vertretbaren Aufwand durch die Einschrnkung auf die wesentlichen Faktoren.

Einfache Anwendbarkeit. Methodeneinsatz ist vom Untersuchungsgegenstand unabhngig. Sehr bersichtliche und graphische Darstellung der Ergebnisse mglich.

Als Nachteil knnten sich beim Einsatz der ABC-Analyse folgende Punkte erweisen:

Sehr grobe Klasseneinteilung durch die ABC-Analyse. Bereitstellung konsistenter (widerspruchsfreier) Daten als Voraussetzung.





Die Klassifizierung Die drei Klassen lassen sich wie folgt spezifizieren, wobei die Grenzwerte fr die drei Klassen basieren jeweils auf betrieblichen Erfahrungswerten und knnen von Fall zu Fall schwanken.

Klasse A - hohe Bedeutung Hohe Bedeutung; mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen. So stellen beispielsweise bis 10 bis 50 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil 60 bis 80 Prozent am Gesamtergebnis dar. Klasse B - normale / durchschnittliche Bedeutung Normale/durchschnittliche Bedeutung: diese Gruppe von Elementen trgt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 40 bis 70 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis von 10 bis 25 Prozent. Klasse C - geringe Bedeutung Geringe Bedeutung: eine relativ groe Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben 60 bis 80 Prozent der produzierten Teile einen Wertanteil von 5 bis 15 Prozent.

Voraussetzungen fr die Anwendung der Methode und Zulssigkeit der Ergebnisse ist eine einwandfreie Fhrung der verwendeten statistischen Unterlagen. Bei den Primrdaten, z.B. den Stcklisten, ist es von Bedeutung, dass gleiche Wert-, Mengen- und Verbrauchseinheiten sowie gleiche Beobachtungszeitrume und Sachbeziehungen zu Grunde gelegt werden.





Anwendungsgebiete Aufgrund der einfachen Anwendbarkeit der Methode, der Unabhngigkeit des zu untersuchenden Gegenstandes sowie durch die Einschrnkung der Planung auf die wesentlichen Faktoren und den damit verbundenen Zeit- und Kosteneinsparungen, findet die ABC-Analyse in vielen verschiedenen Gebieten ihre Anwendung:

Lagerplanung: Bildung von Zonen nach der Zugriffshufigkeit. Projektmanagement: Einteilung in Gro-, Mittel- und Kleinprojekte. Marketing: Segmentierung von Kundengruppen oder Absatzgebieten. Betriebsanalyse: Ermittlung der reprsentativen Produkte. Standortbestimmung: Bercksichtigung der dominierenden Transportrelation. Materialflussplanung: Bercksichtigung der dominierenden Transportbeziehungen. Produktgestaltung: Konzentration auf die gngigen Produkte - Entfernung der

nichtgngigen Produkte aus dem Lieferprogramm. Qualittssicherung: Ermittlung der hufigsten Ausschussursachen und deren Beseitigung.

Die ABC-Analyse wird in drei Schritten durchgefhrt:

1. Schritt Die zu untersuchenden Merkmale werden festgelegt und die zu untersuchenden Objekte aufgelistet. Angaben ber den mengen- oder wertmigen Periodenverbrauch fr die zu untersuchenden Objekte werden gesammelt und in tabellarischer Form festgehalten. Anschlieend werden die prozentualen Mengenanteile der Untersuchungsobjekte an der Gesamtverbrauchsmenge der Periode bestimmt. 2. Schritt Die Untersuchungsobjekte werden in wert- oder mengenmig absteigender Reihenfolge geordnet und deren Verbrauchseinheiten kumulativ aufgerechnet. Danach bestimmt man die prozentualen Wertanteile der Einzelpositionen am kumulativen Gesamtwert. 3. Schritt Die Untersuchungsobjekte werden nach ihrem wertmigen Anteil (in Prozent) gegenbergestellt. Gleichzeitig erfolgt die Einteilung der Objekte in drei Klassen. Nachdem in tabellarischer Form das Ergebnis festgehalten wurde, erfolgt die graphische Aufbereitung der Analysedaten mit Hilfe der Summenkurve (Lorenzkurve oder Paretoprinzip, siehe Infokasten) Vilfredo Pareto (1848 - 1923) Vilfredo Pareto wurde am 15. Juli 1848 in Paris (Frankreich) geboren. Nach dem Gymnasium studierte er am Polytechnikum in Turin, wo er mit 21 Jahren den akademischen Grad des Ingenieurs erwarb. Im Jahr 1893 wurde er auf Empfehlung seines engen Freundes Maffeo Panteleoni (1857 - 1924) Nachfolger von Lon Walras (1834 - 1910) auf dem nationalkonomischen Lehrstuhl in Lausanne (Schweiz). Dort entstand die berhmte "80/20 Regel" aus einer Untersuchung des italienischen Volksvermgens: Das Ergebnis war, dass sich 80 % des Vermgens auf 20 % der Bevlkerung verteilen. Max O. Lorenz (1880 - 1962) Max Otto Lorenz erwarb seinen Grundstudiumsabschluss bereits 1894 im Alter von 14 Jahren in Iowa (USA) und setzte dann sein Studium an der "University of Wisconsin" (USA) fort wo er dann 1906 seinen Doktortitel erwarb. Er arbeitete danach fr die "Interstate Commerce Commission" in Washington (USA), wo er 1936 zum Chefstatistiker wurde. Sein Ruhm hatte Bestand wegen seines whrend des Grundstudiums geschriebenen Essays ber die Einkommensverteilung. Hier fhrte er ein Werkzeug ein, das Legionen von Studenten seitdem benutzt haben: die Lorenzkurve.





bung: Bitte fhren Sie mit Hilfe folgender Daten eine ABC-Analyse durch. In Ihrem Meisterbereich werden acht verschiedene Erzeugnisse montiert. Es sollen Rationalisierungsmanahmen zur Ertragssteigerung eingeleitet werden. Die Entscheidung, welche Erzeugnisse nher zu untersuchen sind, soll mit Hilfe einer ABC-Analyse getroffen werden. Der Umsatz aus dem Jahr 2007 steht ihnen fr die einzelnen Erzeugnisse zur Verfgung. Erzeugnis Umsatz in 2007

A 85.000 B 132.000 C 70.000 D 19.000 E 280.000 F 48.000 G 592.000 H 38.000

Fhren Sie die ABC-Analyse durch und stellen Sie das Ergebnis grafisch dar. Benutzen Sie dazu die folgende Tabelle bzw. Abbildung.

Erzeugnis Umsatz 2007 in Umsatz

2007 in % Umsatz in

% kumuliert Rangfolge Klassifizierung





Mission Statement

"Mission Statement" ist eine Methode, in der man seine eigenen Wnsche, Wertvorstellungen, Ziele und Ideale auf einen Nenner bringt, indem man dies auf einem ein- bis maximal zweiseitigem Dokument festhlt. Laut Stephen R. Covey (Autor: "7 Wege zur Effektivitt") kann dies optimal durch eine hchst effektive, wenn auch etwas makaber scheinende Technik gemacht werden, welche wie folgt funktioniert: Stellen Sie sich vor, Sie sind 10 Jahre in der Zukunft und gehen zu einer Beerdigung. Freunde und Bekannte sind anwesend. Sie stellen fest, dass Sie selbst im Sarg sind. Nun ist die Frage, was genau mchten Sie in Ihrer Grabrede hren? Um was soll es in Ihrem Leben wirklich gehen? Schreiben Sie dies auf ein Blatt Papier und finden Sie Ihre Prinzipien und Wertvorstellungen. Es ist wichtig, keine zu kurzfristigen Ziele im Mission Statement zu erwhnen, sondern sich hier wirklich nur an lngerfristigen Dingen, wie ethische Prinzipien, grere finanzielle Anschaffungen, grere familire Ziele und hnliches zu erfassen. Es wird empfohlen, dieses Mission Statement tglich durchzulesen um mglichst effektives Zeitmanagement auf lngere Frist zu gewhrleisten. Diese Methode wird seit vielen Jahren auch fr Unternehmen und Organisationen benutzt, kann aber genauso auf Privatpersonen bertragen werden.

Pareto-Prinzip

Es wurde nach Vilfredo Frederico Pareto benannt. Grundsatz: In 20 % der zur Verfgung stehenden Zeit knnen 80 % der Aufgaben erledigt werden.

Zeit Ergebnisse

80%

20%

80%

20%

Zeit Ergebnisse

80%

20%

80%

20%

Beispiele: 80 % aller Besprechungsergebnisse werden in 20 % der Besprechungszeit erzielt. 20 % der Kunden bringen 80 % des Absatzes. Eine verfeinerte Abstufung hnlich dem Pareto-Prinzips verfolgt die ABC-Analyse.

Die restlichen 20 % der Aufgaben bentigen 80 % der zur Verfgung stehenden Zeit. Anhand dieses Grundsatzes sollen Aufgaben berdacht und priorisiert werden. Anstatt sich mit Aufgaben aufzuhalten, die keinen angemessenen Mehrwert schaffen, sollte der eigene Perfektionismus (Nebenschlichkeiten, "Erbsenzhlerei") gezgelt werden. Statt also 100 % der Aufgaben erfllen zu wollen, sollte daher eine zielorientierte Ausrichtung auf die Erfllung weiterer "80 %-Aufgaben" erfolgen, welche mit nur 20 % des Zeit- und Energieaufwandes erreicht werden knnen.





Eisenhower-Methode

Dieses Prinzip wurde von US-Prsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt. Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig / unwichtig und dringend / nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant unwichtig/nicht dringend werden nicht erledigt.

A-Aufgaben(Probleme, Krise):

Sofort selbsterledigen

B-Aufgaben(Strategie,

Effektivitt):Planen undrechtzeitigterminieren

C-Aufgaben(Zeitfresser,

Ineffektivitt):Reduzieren,Eliminieren,delegieren

Pnied

rig

ho

ch

Dringlichkeit (ZEIT)

Wic

hti

gke

it (

ZIE

L)

A-Aufgaben(Probleme, Krise):

Sofort selbsterledigen

B-Aufgaben(Strategie,

Effektivitt):Planen undrechtzeitigterminieren

C-Aufgaben(Zeitfresser,

Ineffektivitt):Reduzieren,Eliminieren,delegieren

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L)

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bung: Individueller Umgang mit der Zeit Betrachten Sie den dargestellten Terminplan. Welche Mglichkeiten sehen Sie, ihn zu entzerren? Diskutieren Sie Ihr Ergebnis in der Gruppe. Terminplan Tag X

Vorgang Beschreibung Uhrzeit A Meeting beim Chef 07:30 - 08:40 B Projektarbeit. Team 3 08:30 - 11:00 C Mitarbeitergesprch 11:00 - 11:30 D Tagesgeschft 12:00 - 14:30 E Produktvorstellung, Trakt 5,2.OG 14:00 - 15:30 F Abklren Planung 2001, Team? *) 15:45 - 16:20 G Offene Punkte fr morgen prfen 16:30 - 17:20

*) Das Zusammenstellen des Teams muss sptestens bis 1 Woche vor Beginn des Projektstartbriefes abgeschlossen sein.

Das Eisenhower-Prinzip wird heutzutage gelegentlich kritisch betrachtet, da ein gutes Zeitmanagement gerade dringende Aufgaben verhindern soll (Ausnahme sind Strflle). Die Priorisierung/Einteilung der Aufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem Kriterium "Wichtigkeit" vorgenommen.





Salami-Taktik

Getting Things Done (GTD)

Jede Reise fngt mit dem ersten Schritt an (Konfuzius). GTD basiert auf dem Prinzip, dass eine Person ihre anstehenden Ttigkeiten notiert und somit den Kopf frei hat fr Wichtigeres. Diese Elemente werden in ein System eingepflegt. Das System liefert kontextbezogene Aufgabenlisten fr den Alltag. Die Person soll sich somit auf die Erledigung ihrer Aufgaben konzentrieren knnen, ohne befrchten zu mssen, etwas zu vergessen. Diese Selbstmanagement-Methode soll effizientes und belastungsfreies Arbeiten ermglichen.

Delegieren

Aufgaben, die nicht direkt in den eigenen Aufgabenbereich fallen oder von jemand anderem effizienter erledigt werden knnen, sollten nach Mglichkeit von diesem erledigt werden: man delegiert die Aufgabe. Dadurch werden Zeitdruck und Stress abgebaut. Delegieren sollte als begleitender Prozess gesehen werden.

Delegation heit nicht: ungeliebte eigene Aufgaben abschieben (Spezialauftrge) Mitarbeiter/-innen unvorbereitet ins kalte Wasser werfen bei der ersten Schwierigkeit die Sache wieder an sich ziehen Mitarbeiter/-innen nachgeordneter Fhrungskrfte direkt zu fhren (Durchdelegieren) auf Zielvereinbarungen verzichten und den Erfolg nicht zu kontrollieren Vorgehensweise und Ergebnisse im Detail vorschreiben sich nicht mehr um die delegierten Aufgaben zu kmmern Schnellcheck fr optimales Delegieren Inhalt: Was soll getan werden? Person: Wer soll es tun? Ziel: Warum soll er/sie es tun? Details: Wie soll er/sie es tun? Termin: Wann soll es erledigt sein?

Groe, unbersichtliche Aufgaben werden nach dem Teile-und-herrsche-Prinzip in kleinere, berschaubare Schritte zerteilt. Wenn man beispielsweise eine Prfung bestehen will, stellt "die Prfung gut bestehen" ein Ziel in vielleicht zwei Monaten dar. Man unterteilt dazu den Weg dorthin in kleine Portionen. Die Kapitel eines Buches oder eine kleine Teilmenge von Vokabeln sind dann Portionen (Aufgaben). Eine Woche vor der Prfung knnte man noch eine Wiederholung des Stoffs einplanen.





Planen Durch richtiges Planen kann die zur Verfgung stehende Zeit sinnvoller genutzt werden. Hierfr werden Werkzeuge wie zum Beispiel Terminplaner eingesetzt, sowohl klassisch aus Papier als auch elektronisch, wie z. B. ein PDA. Schriftlich Planen

Durch schriftliches Planen kann man seine Vergesslichkeit in den Griff bekommen. Hier hilft eine To-Do-Liste oder eine Checkliste, in der die zu erledigenden Sachen eingetragen und nach Erledigung abgehakt werden.

Mehrere Zeithorizonte

Man sollte Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresplne erstellen und pflegen.

ALPEN-Methode

Diese Methode (nach Lothar Seiwert) verwendet wenige Minuten pro Tag zur Erstellung eines schriftlichen Tagesplans. Die fnf Elemente sind:

A ufgaben aufschreiben. Aufgaben, Aktivitten und Termine werden in einen Tagesplan eingetragen.

L nge einschtzen. Man schtzt die voraussichtlich bentigte Zeit fr jede Aufgabe ein.

P ufferzeit. Man sollte maximal 60 % der tglichen Arbeitszeit verplanen. Der Rest bleibt fr Unvorhergesehenes reserviert.

E ntscheidungen. Durch Priorittensetzen, Krzen und Delegieren wird der Umfang der Arbeiten beschrnkt.

N achkontrolle. Am Ende des Tages erstellt man eine Statistik ber geplante

und tatschlich erledigte Arbeiten. Unerledigtes wird auf den nchsten Tag bertragen.

Sieben Grundregeln zur Tagesplanung

1. Oberstes Planungsgebot ist die Schriftlichkeit! 2. Planen Sie am Vorabend den neuen Arbeitstag! 3. Zeitbedarf schtzen und Zeitlimits setzen! 4. Nicht den ganzen Tag verplanen (60 : 40 - Regel)! 5. Fassen Sie gleichartige Aktivitten zu Arbeits- und Zeitblcken zusammen und geben Sie Ihrem Tag eine grobe Struktur bleiben Sie aber flexibel! 6. Fragen Sie konsequent nach Ihren Prioritten! 7. Beginnen, bewltigen und beenden Sie den Tag positiv?





Leistungskurve

Im Tagesplan sollte man unbedingt seine persnliche tgliche Leistungskurve bercksichtigen. Des Weiteren kann man im Tagesplan die Hufigkeit von Strungen im Verlauf des Tages bercksichtigen.

- Ermitteln Sie Ihre persnliche Leistungskurve! - Passen Sie Ihre Tagesplanung - wenn mglich

Leistungshoch: A-Aufgaben Leistungstief: B-Aufgaben Zwischenhoch: C-Aufgaben

Goldene Stunde

Eine Stunde pro Tag, in der smtliche Strungen ausgeschaltet sind. Kein Telefon, keine E-Mail, Brotr verschlossen.

Ziel- und Zeitplanbuch

Eine Tagesplanung besteht aus Terminen und Aufgaben, die beispielsweise nach der SMART- oder ALPEN-Methode geplant werden knnen. Die Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresplanung kann auch in einem Zeitplanbuch erledigt werden. Damit man dies mit einem Zeitplanbuch erledigen kann, enthlt es die entsprechenden Vordrucke, also z. B. einen Terminkalender mit Aufgabenliste, eine Wochen, Monats- und Jahresbersicht bzw. die Ziele fr diese Zeitabschnitte. Man geht bei der Planung dann von den Zielen aus, die man sich im Zeitplanbuch setzt und geht zu den zu erledigenden Aufgaben. Ein Zeitplanbuch existiert in Papier- oder elektronischer Form. Bei Zeitplanbchern aus Papier haben sich zwei Formate durchgesetzt: Das DIN A5-Format, das sich fr alle eignet, die insbesondere zahlreiche Termine und Aktivitten pro Tag planen mssen. Wer viel mitschreibt oder schriftlich plant, findet im Format A5 genug Raum fr seine Ideen.





Bndelung

Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst.

Vier Entlastungsfragen

Auch die vier Entlastungsfragen helfen, die eigene Zeit effizienter einzuteilen. Sie eignen sich vor allem dort, wo sich Routine eingeschlichen hat. Mit Hilfe der vier Fragen:

Warum gerade ich?, Warum gerade jetzt?, Warum so? und Warum berhaupt?

knnen Sie sich entlasten. Sie verhindern, dass Sie eine Aufgabe "automatisch" ausfhren. Wenn Sie an lhre Aufgaben mit der Frage "Warum gerade ich?" herangehen, erkennen Sie, ob Sie delegieren knnen. Mit der Frage "Warum gerade jetzt?" entscheiden Sie, welche Aufgaben Sie auf Termin legen sollten. Durch die Frage "Warum so?" beginnen Sie, lhre Arbeit zu rationalisieren und "schlanke" Lsungen zu suchen. Und mit der Frage "Warum berhaupt?" erkennen Sie, welche Teilaufgaben Sie weglassen oder ganz eliminieren knnen. Wenn Sie in Zukunft mit den Entlastungsfragen arbeiten, werden Sie merken, dass Ihnen pltzlich viel mehr Zeit fr die wirklich wesentlichen Dinge zur Verfgung steht!

Positive Einstellung

Positive Einstellung Wird im englischen als Positive Mental Attitude (PMA) bezeichnet und meint zum einen die Einstellung zur Arbeit und zum anderen die Einstellung zu den Mitarbeitern. Es ist gemeinhin bekannt, dass eine positive Atmosphre die Produktivitt steigert. So sollte auch an die Aufgaben stets mit guten Gedanken und einer freundlichen Miene herangegangen werden, denn sowohl schlechte als auch gute Laune breitet sich aus. Wobei schlechte Laune die Effizienz mindert.





Erfolgskontrolle

Eine tgliche Erfolgskontrolle des eigenen Tagesplans kann sehr motivierend wirken.

Erfolgserlebnis

Genieen des eigenen Erfolgs.

Methoden zur berbrckung von Motivationslchern

15-Minuten-Trick fr schwere Tage: Den Wecker auf 15 Minuten stellen. Nach Ablauf der 15 Minuten darf eine Pause von hchstens 5 Minuten eingelegt werden. 3-2-1-Countdown: Einfaches Herunterzhlen von 3 - 2 - 1 bndelt die Gedanken. Diese Konzentrationsbung hilft, die Trgheit zu berwinden. Atemtrick: So lange einatmen, wie man mchte und beim Ausatmen mit der Arbeit beginnen.

Wenn ich acht Stunden Zeit htte um einen Baum zu fllen, wrde ich sechs Stunden die Axt schleifen. Abraham Lincoln Kritische Sicht des Zeitmanagements Eine extrem kritische Sicht auf die Versuche, Zeitmanagement-Angebote zu vermarkten, wird in der Zeitschrift Bild der Wissenschaft vorgestellt und mit Blick auf Gehirnphysiologie- und Stress-Forschung begrndet. Zitiert wird u. a. aus einem Buch von Stefan Klein, Zeit - der Stoff aus dem das Leben ist:

Wir sind nicht gestresst, weil wir keine Zeit haben, sondern wir haben keine Zeit, weil wir gestresst sind.

Absicht: Gegliederte Willensbildung in vier Schritten

In wichtigen Situationen durchlaufen Menschen bewusst oder unbewusst folgende Prozesse: 1. Lage (Wahrnehmen, Ausgangssituation) 2. Beurteilung der Lage (Reflektieren) 3. Entscheidung / Entschluss 4. Handlungsplan (Handeln)





Motivation

Oft gehrte Aussagen

- Unsere Mitarbeiter sind zu wenig motiviert, - unsere Mitarbeiter zeigen zu wenig Engagement, - die Aufgaben werden lustlos erledigt, - keiner hat Interesse an zustzlichen Aufgaben.

Irrtmer? Die einen sind eben motiviert, die anderen nicht. Motivation ist Manipulation. Nichts motiviert besser als Geld.

Motivation ist das Ergebnis eines komplexen Prozesses! Wesentliche Einflussfaktoren

- Antriebsstrke - Selbstwirksamkeit - Emotion - Zeitperspektive

Antriebsstrke

allgemeine Motivation (extrinsische) Verhaltensweisen treten in der Regel nicht spontan auf, sie werden durch Aufforderung in Gang gesetzt, deren Befolgung eine positive B

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