Benetonov sistem dvostruke nabave

Nova industrijska kompanija grupe je bazirana na lancu dvostruke nabave: odmjerenija i efikasnija, bazirana na logičkom slijedu aktivnosti za minimiziranje troškova. Balans između ove dvije trake čini sitem fleksibilnijim i obezbjeđuje potrebnu podršku za očekivani proizvodni rast.

Beneton, godišnji izvještaj 2006

Benetonova tranzicija na 'brzu modu'

Kompanija Beneton sa sjedištem u Italiji 2004 godine usvaja sistem 'Dvostruki lanac snadbijevanja' .Novi sistem bio je tkz. top-down sistem, tražnjom pokretan lanac nabave koji je omogućio kompaniji da plasira nove proizvode na policama u skladu sa rastućim zahtjevima kupaca i promjenljivim modnim trendovima. Koristeći ovaj sistem beneton je bio u stanju da dislocira dio proizvodnje u države u kojima su proizvodni troškovi niži nego u evropskim državama u kojima je bila smještena proizvodnja.

(Push i pull sistem opisuje kretanje proizvoda i informacija između dva subjekta. Na tržištu kupci 'vuku' (pull) proizvode i informacije koje trebaju dok ponuđači tj. kompanije guraju te proizvode i informacije ka kupcima)

Beneton je bio lider na tržištu casual odjeće tokom osamdesetih i početkom devedesetih godina 20 vijeka. Uspjeh kompanije bio je pripisan korišenju tehnika kao što je postponement-odlaganje gdje bojenje finalnog proizvoda se odlaže koliko je potrebno kako bi se predmet obojio u boje koje su u modi tokom sezone. U ranim 2ooo-im beneton se je suočio sa teškim vremenima, kompanija je predstavljala dvije kolekcije godišnje, nedovoljno da se održi interes potrošača, koji su se navikli na 'brzu modu'- moda koja se mijenja svake semice- sa popularnim markama kao što je Zara, H&M, i Gap.Beneton je 2002 god. bilježio gubitke uglavnom zbog ograničene kolekcije i rastuće kokurencije.

Koristeći sistem 'Dvostruki lanac nabave' glavni zadaci kao što su dizajn, planiranje, koordinacija se vrše u Italiji dok se proizvodnja odvija na lokacijama u Evropi i Aziji.Za razliku od regularnih kolekcija koje se plasiraju dva puta godišnje, Beneton je počeo predstavljanje nekoliko novih kolekcija u različitim periodima godine kako bi zadovoljio promjenljive modne trendove. Smanjeno je vrijeme potrebno za snadbijevanje radnji i nove kolekcije su se dopremale svake četiri sedmice.Komentirajući važnost efikasnog upravljanja lancom nabave za kompaniju Beneton Wall Street Journal je napisao» Zamjena starih krpa novom odjećom jednom sedmično pomogla je da se brand beneton vrati na vrh nakon nekoliko godina maloprodajnog neuspjeha». Uspjeh Benetona pokazuje kako je logistika važna kao i stil u visokokonkurentnom poslu sa odjećom za masovno tržište.

Historija Na kraju drugog svjetskog rata u gradiću 30 kilometara sjeverno od Venecije Lucijano Beneton nakon smrti oca napustio je školu kako bi radio u radnji za odjevanje. Ubrzo sa braćom Karlom i Gilbertom i sestrom Đulijanom pokreće mali biznis i počinje proizvodnju džempera u nekoliko svjetlih boja. Džemperi su odmah privukli pažnju kupaca kojima je bilo dosta odjeće u jednostavnim bojama. Na početku je prodavao džempere od vrata do vrata.Benetonovi 1956 god. predstavljaju vlastitu liniju džempera pod nazivom Tres Jolie.Pokrenuli su kompaniju grupa Beneton koja je imala oblik partnerstva u martu 1956 godine. iste godine otvorili su svoju prvu radnju nazvanu 'Moje tržište' koja je prodavala nekoliko kolekcija uključujući novopredstavljenu oznaku Beneton. Moje tržište dizajnirano je od strane Tobija Skape poznatog italijanskog arhitekte koji je kasnije nastavio da dizajnira većinu Benetonovih radnji. On je uveo novi ambijent u radnju uklanjajući kase blagajne. Radnje su dizajnirane tako da ista soba može biti korištena za izlaganje prodaju i čuvanje robe. 1966 godine benetonovi umajmljuju francuskog dizjnera Lizon Bonfila koji je surađivao sa njima deset godina. Prva Beneton radnja otvorena je 1968 godine. Prva radnja van Italije otvorena je 1969godine u Parizu. Kada su u pitanju stilovi, raspon boja i cijene radnja u Parizu je dobro poslovala. Familija beneton je 1969 godine kupila vilu Minelli koja je postala sjedište kompanije sredinom 80-ih godina . tokom 1970 ih godina kompanija počela je da proizvodi farmerice, baršunaste pantalone, majice i majice kratkih rukava. Beneton je 1974godine kupio prava da koristi ime 'Sisley' popularni francuski odjevni brand koji je lansiran u Parizu 1968 god.. Do 1978 godine otvorili su više od 200 radnji širom Evrope i Beneton je uzeo pravni oblik kompanije sa ograničenom odgovornošću. Do ranih 80-ih godina Beneton je u prosjeku otvarao jednu radnju dnevno. Da bi upravljala sa sve većim brojem oznaka odjeće i prekomorskim operacijama familija Beneton je 1985 godine uspostavila Beneton International Holding sjedište u Luksemburgu. Do ovog vremena Beneton je imao različite oznake za starosne grupe. Oznake su bile '0 -12' koje su sadržavale džempere ,pantalone i majice za djecu; 'Merceria' sa džemperima i majicama uglavnom za žene; 'Moje tržište' sa džemperima i majicama; 'Benetton' sa džemperiam pantalonama i majicama i 'Tomato' džemperima pantalonama i majicama za juniore.

1984 godine beneton je pokrenuo kampanju nazvanu 'Sve boje svijeta' nakon čega se pojavio slogan 'Ujedinjene boje Benetona'. Kasnije ovaj slogan postaje logo Benetona.Kao rezultat korporativne reorganizacije kompanija usvaja ime Beneton Spa decembra 1985 godine. U to vrijeme Lucijano je vodio brigu o marketingu, Đulijana je bila zaduzena za dizajn, Gilberto je upravljao finansijama i administracijom dok se Karlo brinuo za proizvodnju. Beneton je imao devet tvornica u italiji francuskoj i škotskoj.Dionice kompanije su 1986 godine stavljene na milansku berzu. 1986 godine italija je učestvovala sa 39% ukupne prodaje. Prodaja na ostalim trzistima činila je 61% ukupne prodaje (europske države 40%, Amerika 15% ostale drževe 6%). Tokom kasnih osamdesetih godina Benetton se proširio na globalna tržišta pretezno Daleki Istok i Kinu.Do 1996 godine Beneton je bio prisutan u preko 100 drzava.

Benetton je postao poznat širom svijeta zbog svog programa reklamiranja koji je uključivao teme kao što je Mir i Rat, AIDS, Kulture, Smrtna kazna itd. Benetton je 1990 godine lansirao magazin nazvan 'Boje'. Magazin je bio dostupan u četiri jezika i obrađivao je pitanja kao što je pušenje, briga o starijima itd.. Do 1990 godine prodaja je dostigla vrijednost 1,7 milijardi dolara. 1996 godine u Londonu je otvorena benetonova najveća radnja. Benetton je ušao u drugeposlovne oblasti kao što su finansijske usluge, restorani, sportska oprema satovi, kozmetika itd.

Sredinom 1990 ih godina Benetton je odlučio da poveća prostor u postojećim radnjama. U skladu sa ovom strategijom Benetton je svoje radnje u Londonu Barseloni Lisabonu Frankfurtu Beču i Pragu prepravio u megaradnje. Ove radnje su nudile širok raspon odjeće i dodataka od Benetona. Uslijedila je slična strategija u Americi gdje su otvorene radnje u Petoj Aveniji, Nju Jorku i San Francisku.2002 godine Beneton je zabilježio prvi cjelogodišnji gubitak i 2003 godine familija Beneton je odlučila da se ne uključuje u svakodnevne operacije kompanije. Lucijano je rekao «Odgovornost menadžera mora biti potpuna.Ja ću ići dalje sa reorganizacijom, i povlačenje porodice će direktno korespondirati sa osnaživanjem menadžerske strukture ulaskom novih menadžera.

Beneton je poslovao u tri segmenta koji uključuju odjeću, tekstil i ostalo .Kada je u pitanju segment odjeće benton je dizajnirao proizvodio reklamirao odjeću za muškarce, žene i djecu pod brendovima UCB, Undercolors i Sisley. U segmentu odjeće benetojn je takođe bio uključen u proizvodnju i marketing aktivnosti sportskih odjevnih predmeta i opreme, pod brendovima Killer Loop i Playlife. 2006 godine odjeća je činila 93% ukupne prodaje. U tekstilnom segmentu beneto je prizvosdio i prodavao poludovršene proizvode i sirovine što je činilo 5% od ukupne prodaje u 2006 godini.Među ostalim poslovima Benetona prisutna je proizvodnja sportske opreme za treću stranu (Refer Exibit I za za različite brendove Benetona).

2006 godine beneton je obavljao poslove u više od 120 zemalja posredstvom mreže internacionalnih partnera . Italija je ostala najvažnije tržište za kompaniju, tržište koje je kreiralo 48 % od ukupnih prihoda kompanije. Ostala evropska tržišta učestvovala su u ukupnom prihodu sa 36% , azijsko tržište kreiralo je 36% a američko tržište 3% od ukupnog prihoda. Beneton je obavljao aktivnosti širom svijeta putem mreže od 5000 trgovina , od kojih su 354 direktno vođene od strane kompanije.

Tabela I

PRIHODI BENETONA U ODNOSU NA TRŽIŠTE (2006)

Tržište %Italija 47,9Evropa 36,3Azija 12,1Amerika 3,3Ostatak svijeta 0,4

Poslovne aktivnosti

Beneton koristi model trostrukog nivoa. Prvi nivo čine dobavljači sirovina i poluproizvoda, te proizvodne tvornice. Drugi nivo čine ugovorači i podugovorači (osobe koje se obavezuju na izvršenje poslova), dok treći nivo čine maloprodajne radnje koje su prisutne u nekoliko država i koje poslove obavljaju kao franšizeri i agenti.

Odgovornost i dalje ostaje na sjedištu kompanije kada je u pitanju dizajn i nadzor inovacijskih aktivnosti koje se dešavaju u maloprodajnom sektoru odjeće. Beneton je imao dizajnerski centar u Ponzianu, u Italiji, i koji je imao nekoliko dizajnera sa različitim porijeklom i kulturom. Dizajneri su radili u tri grupe, prvagrupa se brinula o komercijalnom aspektu proizvoda, druga grupa je vršila istraživanja na materiajlima dok je treća grupa bila odgovorna za grafiku. Oni su dizajnirali kolekcije za UCB, Sisley, Killerloop i Playlife. Beneton je vršio istraživanja i testiranja među kupcima kako bi bolje shvatio preference potrošača. Kako bi pratio modne trendove Beneton je uposlio vrhunske dizajnere i takođe je imao dizajnere koji su pratili modne događaje i nastojali saznati nešto o preovladavajućim trendovima nakon čega su to prilagođavali odjeći koja se uklapa u benetonov cjenovni raspon. Takođe su pokazivali i dizajnerske uzorke.

Beneton je koristio CAD (Kompjuterski asistiran dizajn) kako bi dizajnirao svoju odjeću, i takođe je koristio kompjuterski asistirano sječenje i šivanje odjeće.Kompanija je imala veliku kolekciju svojih prethodnih dizajna sačuvanu u video formatu, koju su dizajneri često koristili. Sa postojećim softverom dizajneri su bili u stanju da kreiraju dizajne koristeći paletu sa mnogobrojnim bojama. Podaci o dizajnu sačuvani u računaru slali su se pojedincima koji su se bavili sječenjem odjeće. Kada su dizajni bili spremni, tkanina u neutralnim bojama redala se u slojeve i sjekla u dijelove koristeći prototip. Onda se sječena nešivena tkanina slala kontraktorima/ugovoračima. Beneton je proizvodio odjeću koristeći vertikalno integrisani model. Unutar kompanije zadržali su se tehnički sofisticirani dijelovi proizvodnog procesa dok su dijelovi proizvodnog procesa koji su se oslanjali na intenzivno korištenje radnika povjeravali drugim kompanijama (outsorcing). Beneton je izgradio bliske veze sa svojim kontraktorima/ugovoračima tako da je glatko mogao koordinirati aktivnosti između različitih kontraktora. Beneton je takođe ohrabrivao uposlenike da postanu kontraktori jer su uposlenici bili svjesni kvaliteta i specifikacija kompanije.Ovaj aranžman je Benetonu obezbjedio fleksibilnost za poslovanje u visoko konkurentnom okruženju i niže troškove radne snage.

Kontraktori su dobili podršku za proizvodno planiranje i tehničku pomoć za održavanje kvaliteta. U mnogim slučajevima Beneton se je uključio da obezbijedi finansijsku pomoć kontraktorima za nabavku potrebnih mašina.Uz ovaj sporazum, Beneton je mogao da

održi visok stepen fleksibilnosti i niske troškove radne snage. Međutim kompanija nije ušla u formalni ugovor ni sa jednim kontraktorom jer nijedna od strana nije smatrala da je to potrebno.

Beneton je imao više od 200 kontraktora i nekoliko subkontraktora koji su radili da proizvedu odjeću onako kako je kompanija zahtijevala.zadaci koje su obavljali subkontraktori uključivali su zadatke sa visokim učešćem radne snage kao što je šivenje, obrada i glačanje. Neki od zadataka koji su se vršili u kompaniji bili su pletenje, sječenje, bojenje i provjera kvaliteta. Kontraktori su bili integralni dio kompanijinog lanca nabave i igrali su aktivnu ulogu u radu koji se je izvršavao. Kontraktori su imali radionice koje su upošljavale između 30 i 200 ljudi. poslove su obavljali u malim prostorima uz niske troškove vršenja zadataka. Svaki dan su kontraktori prikupljali materijal od kompanije i svaka konsignacija je dobijala određeni redni broj. Kada je narudžba izvršena vraćali su završen proizvod Benetonu radi provjere kvaliteta. Još jedna funkcija koja je bila centraliziran jeste kupovina. Beneton je bio jedan od najvećih kupaca vune an svijetu.Kompanija ima oko 180 snadbijevača koji obezbjeđuju sirovine. Tokom vremena Beneton je izvršio vertikalnu integraciju kako bi konsolidovao snadbijevače i kako bi osigurao kontrolu nad kvalitetom i nabavkom materijala. S obzirom da je beneton bio siguran u kvalitet zaliha , zalihe su se mogle slati direktno u proizvodne tvornice reducirajući vrijeme potrebno za proizvodnju. Jedan od ključnih dobavljača je benetonova filijala Olimpias Spa koja je glavni snadbjevač utkane i pletene tkanine, obrađene i češljane vune. Pored proizvodnje tekstila Olimpias takođe funkcionira kao postrojenje za bojenje za kompanije koje čine grupu Beneton. Beneton je 2006 godine kupio 62% materijala od Olimpiasa za potrebe svog odjevnog segmenta i za potrebe drugih kompanija u grupi.

U decembru 2006 Beneton je obavljao poslove u 18 tvornica. Od ovog broja 12 tvornica bilo je smješteno u Italiji a ostale u evropskim državama i Indiji. (detalji u vezi benetonovih trgovina dati u Prikazu 1)

PROIZVODNJA I DISTRIBUCIJA

Beneton je obavljao poslove posredstvom proizvodnih postrojenja koja su proizvodila odjeću u velikim količinama i nekoliko varijanti. Beneton je 1984 godine planirao da u investira u napredna proizvodna postrojenja u Castrette-u. Investicije su se nastavile i tokom devedesetih godina što je rezultiralo povećanjem proizvodnog kapaciteta tvornice.tvornica je do 1999 godine pokrivala površinu od 190,000 kvadratnih metara i imala kapacitet da proizvede godišnje do 100 miliona jedinica. Do 2006 godine automatizirani sistem razvrstavanja bio je u stanju sortirati odjeću za više od 5 hiljada Benetonovih radnji. Svake godine sistem za sortiranje razvrstava 130 miliona viseće garderobe, pakira ih u posebne kutije i šalje ih u distribucioni centar kroz tunel dugačak jedan kilometar. Ovaj kompleks iam dviej tvornice, jedna za proizvodnju pamučne odjeće i majica druga za proizvodnju farmerica i suknji.Distribucioni centar koji se prostire na površini od 20,000 kvadratnih metara bio je u stanju procesirati 40 hiljada kutija dnevno koje su pristigle ili spremne za otpremanje. Distribucijski centar slao je odjeću u 5000 benetonovih radnji smještenih širom svijeta.

Kapacitet distribucijskog centra da procesira odjeću povećao se na 90 miliona jedinica godišnje, u odnosu na 43 miliona u 1987god..Distribucioni centar ima skladišni prostor 170 metara dugačak, 80 metara širok i 20 metara visok, izgrađen na dva nivoa, jedan ispod a drugi iznad zemlje.u skladišni prostor može se smjestiti 250 hiljada kutija. Zgrada je imala oko 20 zona za utovar i istovar.Pripremljena, pakirana, adresirana i kodirana odjeća se prikuplja na prijemnom odjelu na prvom nivou. U prijemnom odjelu odjeća se skenira i šalje u skladišni prostor na drugi nivo.Distribucioni centar dnevno procesira 6 hiljada pošiljki koje se sastoje od preko 12 hiljada paketa. Centar je automatiziran i poslove obavlja u tri smjene sa 19 zaposlenika. Roba se šalje direktno u radnje širom svijeta. Dostavljanje robe na lokacije u Italiji i bližim zemljama vrši se željezničkim i cestovnim saobraćajem dok se za transport u ostale zemlje koristi zračni saobraćaj. U zemljma u kojima Beneton proizvodi garderobu tvornice su slične onoj u Castretteu ali isu mnogo manje veličine. Na ovim lokacijama Beneton ima svoje filijale kojima upravlja i koje su u potpunom ili djelomičnom vlasništvu kompanije. Proizvodne aktivnosti koje obavljaju kontraktori koordinisane su od strane ovih filijala. Benetonova filijala u Mađarskoj nadgledala je aktivnosti u Mađarskoj, Češkoj republici, Ukrajini, Poljskoj ,Rumuniji, Bugarskoj i Moldaviji. Beneton Hrvatska je imao radnje u Hrvatskoj, Sloveniji i Srbiji. Beneton je odlučivao šta će se proizvoditi u svakoj od inostranih zemalja u kojoj je imao filijale. Zatim se je na lokalnom nivou odlučivalo koji zadaci će biti dodijeljeni kontraktorima. Tvornice u inostranstvu su se obično specijalizirale za onu vrstu proizvoda za koju su razvile vještine. Svi proizvodi koji su proizvedeni u ostalim zemljama šalju se nazad u Italiju odakle se transportuju krajnjim potrošačima. Beneton je osnovao partnersku organizaciju- Svjetsko integrisano preduzeće za distribuciju (WIDE)-, koje je nadležno za međunarodne isporuke i dobijanje carinskih dozvola. Beneton je ranije imao problema sa prevoznicima i carinskim brokerima u slučajevima kada je roba pristigla na destinaciju ali zbog nepostojanja odgovarajućih dokumenata poslana je natrag. Preduzeće posluje direktno sa zračnim prevoznicima i tako eliminira potrebu za posrednicima i agentima. Kako bi na vrijeme dobili carinske dozvole Beneton šalje potrebnu dokumenataciju prije slanja pošiljki. Kompanija je takođe osnovala agenciju Benlog koja upravlja logističkim aktivnostima, naročito aktivnostima u distribucijskom centru Castrette. Osnovana je još jedna agencija za upravljanje privatnim zračnim transportom, Benair.

Maloprodaja

Beneton funkcionira kroz odnos davalac licence-primalac licence, gdje potrebe maloprodajnog tržišta zadovoljavaju agenti koji su dobili licencu od kompanije da prodaju proizvode. Agenti su odgovorni za regrutovanje maloprodajnih trgovaca, predstavljanje Benetonovih kolekcija u određenim regijama, obradu narudžbi,odabir maloprodajnih lokacija, obučavanje i informisanje kompanije o posljednjim trendovima u regiji. Agenti dobijaju 4% od ukupne prodaje u tom regionu.

Agenti su posredovali između Benetona i lokalnih radnji u regijama. Beneton je u 2002 godini imao 80 agenata čije aktivnosti su nadzirane od 7 regionalnih menadžera kompanije. Regionalni menadžeri su izvještaj podnosili tržišnom direktoru. Tržišni direktor daje smjernice o trgovanju izboru prozvoda lokaciji radnji itd. Ovaj sistem je omogućio Benetonu da se fokusira na dizajn, proizvodnju i distribuciju i dao podršku u promoviranju maloprodajnih trgovaca.

Bentonove franšizne aktivnosti su bile drugačije u odnosu na druge proizvođače garderobe. Vlasnici radjni nisu ulazili u formalni sporazum sa kompanijom, nego su ugovore sklapali sa agentima. Ne postoji pisani ugovor između Benetona i franšizanata niti ima naknade i takse koju plaća franšizant. Ali franšizati su morali pristati da skladište i prodaju samo proizvode i dodatke koje dobavlja Beneton i morali su slijediti smjernice koje se odnose na izlaganje i cijene garderobe. Beneton je kod odabira radnji gledao sposobnost za razvoj tržišta i predanost. Kompanija je obezbijeđivala odjeću na nepovratnoj osnovi.

Trgovine franšizanata su bile manje u odnosu na veličine trgovina Benetonovih konkurenata. Trgovine su obično imale površinu od 400 kvadratnih metara dok su trgovine konkurenata imale površinu od 1500 kvadratnih matara. Bez obzira na tu činjenicu Beneton je imao dvostruko veću prodaju u odnosu na konkurenciju.

Nekoliko godina Beneton je poslovao koristeći model direktne prodaje trećoj strani.Uobičajeno je bilo naći nekoliko Benetonovih trgovina u istoj ulici na nekoliko mjesta u svijetu. Beneton je koristio ovaj model jer je smatrao da veliki broj trgovina vrijedi isto kao i dobra reklamna kampanja i pomaže u privlačenju kupaca. Kako bi odgovorio na problem povećane konkurencije Beneton je 1999 godine odlučio da poveća prostor trgovina kako bi mogli izložiti širi spektar garderobe i dodataka, ili kako bi se fokusirali na samo jedan spektar garderobe u manjim trgovinama. Beneton je odlučio da u glavnim šoping distriktima velikih gradova otvori maloprodajne trgovine koje su imale površinu između 10 i 20 hiljada kvadratnih metara. Trgovine su posjedovale velike prostore za izlaganje koji su se mijenjali što je odražavalo nove kolekcije i promjenljive modne trendove. Kompanija je vjerovala da posjedovanjem malooprodajnih trgovina može dobiti povratne informacije direktno od kupaca.

TABELA IIBENETON- FRANŠIZNA MREŽA

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Italija 2,095 2,202 2,270 2,256 2,200 2,167 2,217Ostatak Evrope 2,200 2,157 1,999 1,932 1,865 1,930 2,085Amerika 294 259 262 286 282 288 273Azija 699 606 585 539 537 726 743Ostalo 19 16 90 82 27 38 47Ukupno 5,307 5,240 5,206 5,095 4,911 5,149 5,359

Strategija odlaganja

Beneton svake godine izlazi sa dvije kolekcije, jedna za svaku sezonu(proljeće/ljeto, i jesen/zima) . Kolekcija se sastoji od bazne kolekcije koja uključuje klasičnu odjeću i garderobu koja je u skladu sa prevladavajućim modnim trendovima. Za kolekcije koje trebaju da stignu u trgovine u januaru svake godine odluke o dizajnu donose se u martu prethodne godine. Vlasnici trgovina mogu slati narudžbe za novi dizajn do mjeseca jula.Beneton počinje proizvodnju odjeće uzimajući u obzir 10 odsto prvih narudžbi.Trgovine mogu izmijeniti svoje narudžbe od augusta do decembra, tražeći druge boje u odnosu na one koje su prvobitno tražili. Do januara 80-90% naručene robe nalazi se na policama.

Proces proizvodnje garderobe počinjao je ispredanjem ili kupovinom pređe. Beneton je bojio predivo u potrebne boje i i završavao da bi ispleo različite dijelove odjeće. Da bi se dobio konačan proizvod različiti dijelovi se spajaju u cjelinu. Onda se garderoba sprema u sladišta kako bi se mogla slati maloprodajnim trgovcima. Ovaj model je imao nedostatke jer svaka promjena tražnje nije mogla biti trenutno zadovoljena i zbog toga što je vrijeme između narudžbe i dostavljanja garderobe trajalo dugo.

TABELA IIIVRIJEME POTREBNO DA SE PLASIRA NA TRŽIŠTE BAZNA KOLEKCIJA

Proces Vrijeme(u sedmicama)

Kumulativno(u sedmicama)

Dizajniranje kolekcije i proizvodnja uzoraka 8 8Narudžbe trgovaca/partnera 1 9Kupovina sirovina (vuna/pamuk) 1 10Proizvodnja i kupovina materijala(izrada pamuka, proizvodnja pletiva,tkanje)

10 20

Izrada garderobe 6 26Printanje i bojenjea 2 28Isporuka u logistička središta 1 29Transport od središta do trgovina 1 30

Kako bi postao fleksibilniji Beneton je uveo novi model proizvodnog procesa koji je značio odlaganje bojenja garderobe. Lucijano je 1964 godine zajedno sa stručnjakom za bojenje uveo novi metod bojenja vune, koji se sastojao od bojenja džempera nakon što se okonča proces njihove izrade. Novi proces je takođe počinjao ispredanjem ili kupovinom pletiva. Sljedeći korak je bio, za razliku od ranijeg procesa, izrada dijelova garderobe i njihovo uvezivanje. Odjeća se nije bojila već se samo skladištila. Tek nakon što se pregleda konačna narudžba garderoba bi se bojila i slala u maloprodajne trgovine.

Svaka modna sezona obično je počinjala sa deset alternativnih boja, s tim da je visoka potražnja postojala za samo dvije ili tri boje. S obzirom da je kompanija proces bojenja vršila naknadno bili su u mogućnosti da blagovremeno reaguju na potražnju. Na osnovu informacija o tražnji koje su obezbijeđivali agenti Beneton je mogao kreirati raspored reopskrbe trgovina i odabira boja. Pošto su se popularne boje obično prodale u prvih deset dana Beneton je mogao ostvariti kompetetivnu moć u odnosu na druge kompanije na tržištu. Analizirale su se narudžbe iz svakog područja, i trgovine čije su narudžbe bile različite od narudžbi iz istog područja informirane su o trendovima i tako su se kreirale nove narudžbe. Ovaj metod omogućio je da u inventaru ostane minimalna količina zastarjele garderobe. Međutim postojali su određeni nedostaci. Beneton je zahtijevao od partnera da kreiraju i pošalju većinu narudžbi osam mjeseci unaprijed. Trgovci nisu znali kakvi će modni trendovi prevladavati u budućnosti. Novi trendovi koji se javljaju krajem sezone nisu se mogli koristiti jer garderoba za novu sezonu je već spremna. Još jedan nedostatak je neinkorporiranost povratnih informacija od kupaca.

Problemi Krajem devedesetih godina Beneton nije bio u stanju da se nosi sa promjenama u modnoj industriji. Kompanija nije imala jasnu poziciju i nije mogla održati osobine sa kojima je kompanija povezivana u prošlosti što je rezultiralo padom profita. Ovo je vrijeme kada se javila 'brza moda' koja je imala veliki uticaj širom Evrope. Ponašanje potrošača se drastično promijenilo i kupci, posebno mlađi kupci, stalno zahtijevaju novu odjeću- u nekim slučajevima novu odjeću svaki mjesec. Pred Benetonom je postojao izazov da odgovori na potrebe ovog tržišnog segmenta.

Karakteristika koja je kompaniju učinila slavnom a to je svijetlo obojena odjeća, nije više bila jedinstvena samo za Beneton. Druge maloprodajne trgovine kao što su Zara i H&M nudile su kupcima mnogo više od raznobojne odjeće. Oni su nudili kupcima trendi dizajne, sa 12 kolekcija godišnje po prihvatljivim cijenama. S druge strane Beneton je nudio dvije kolekcije po cijenama koje su visoke u odnosu na konkurenciju. Prema riječima Sagre Maceiri de Rosen, analitičarke za maloprodaju pri kompaniji JP Morgan Chase « Brend Beneton je zastario. Nedostaje mu jasna pozicija.» Dok je Beneton upošljavao nekoliko dizajnera unutar kompanije i dizajnera-konsultanata druge

kompanije kao što je Zara imale su stotine dizajnera koji su proizvodili hiljade dizajna godišnje.

Beneton se je morao oslanjati na franšizante i agente kada su u pitanju narudžbe, a oni su zauzvrat dobijali povratne informacije od trgovina o trendovima u prodaji. Vrijeme između narudžbe i dostavljanja garderobe u kompaniji Beneton znatno je duže nego kod konkurencije. Iako je u nekim aktivnostima kao što je bojenje bio u prednosti, Beneton je u drugim aktivnostima, kao što je kreiranje dizajna, znatno zaostajao za konkurencijom.Benetonova vertikalna integracija je bila ograničena na upstream aktivnosti, a kada su u pitanju downstream aktivnosti i maloprodaja on oslanjao se uglavnom na franšizante.Beneton je mogao dobiti podatke o prodaji samo od nekoliko trgovina i nije mogao dobiti real-time podatke od svih trgovina jer nije imao mnogo kontrole nad maloprodajnim aktivnostima vršenim od trećih lica. Komentirajući Benetonove probleme predsjednik kompanije InterCorporate Armando Brancini je rekao: «Oni su prozvođači ne maloprodavci. Oni se moraju okenuti profesionalnijem upravljanju maloprodajnim aktivnostima. Problem je u tome što 93% prodaje Benetonove garderobe ostvaruju franšizanti. Za razliku od Benetona kompanije Zara i H&M su vlasnici radnji čime je olakšano uvođenje jedinstvenog sistema koji elektronski prati globalne prodajne aktivnosti.Ovi problemi su imali negativan efekat na rast prihoda i profita Benetona. Beneton je 2002 godine prijavio pad prihoda na 1 milijardu i 992 miliona eura u poređenju sa prihodom iz 2001 god. koji je iznosio 2 milijarde i 98 miliona eura. Kompanija je prijavila gubitak od 10 miliona eura u poređenju sa profitom od 148 miliona eura koji je prijavila u 2001 godini. (Tabela 4 pokazuje Benetonove finansijske performanse u periodu 2000-2003 godina)

Lošim finansijskim rezultatima Benetona doprinijeli su i drugi faktori. Jedan od njih jeste ograničena kolekcija kompanije- samo dvije nove kolekcije godišnje. Od ove dvije kolekcije, bazna kolekcija je ta koja je zadovoljala 80 odsto ukupnih narudžbi. Ovo je vodilo ka manjoj količini proizvedene garderobe i benetonov biznis sa garderobom nastavlja sa lošim rezultatima. Većina benetonove proizvodnje odvijala se u Italiji i Evropi. Zbog toga što proizvodnja nije bila decentralizirana i zbog rastućih proizvodnih troškova kompanija ne prijavljuje profit. Prema stručnjaku za modnu industriju Beneton nije dobio podršku od svojih franšizanata koji su se suočili sa lošim performansama.Broj trgovina se reducirao sa 5300 u 2002 godini na 5100 u 2003. analitičari su okrivili komercijalnu strategiju kompanije za nedostatak podrške od franšizanata. Pošto Beneton nije bio vlasnik većine radnji, on nije mogao kontrolisati njihove aktivnosti. U nekim mjestima gdje je Beneton otvorio svoje megatrgovine franšizanti su se suočili sa padom prodaje i profita. Franšizanti nisu bili zadovoljni kompanijom jer nisu zarađivali kao i prije par godina kada su neki kupci počeli kupovati kod drugih brandiranih proizvođača. Tabela 4

Beneton se je takođe suočio sa znatnom konkurencijom od kompanija Zara i H&M koje su učinile da se njihova prisutnost osjeti u Italiji. Beneton se je suočio sa još jednim neuspjehom kada je propao odjel sportske opreme, što je negativno uticalo na performanse kompanije. Beneton je 1997 godine preuzeo kontrolu nad Beneton Sportsystem, holding kompanijom Benetona koja je bila u vlasništvu kompanije Edizione holding. Kompanija je imala nekoliko poznatih brendova: Nordica, Prince, Rollerblade, Castle i Asolo. Međutim Beneton nije bio u stanju da efektivno upravlja većinom ovih brendova, što je dovelo do pogoršanja kvaliteta i smanjenja tržišnog učešća. Beneton je bio prisiljen prodati ovaj sportski odjel 2002 godine zajedno sa otpisom duga koji je dosegao iznos od 190 milioina dolara.

Maja 2003 godine Silvan Cassano je imenovan na mjesto glavnog menadžera. Za godinu dana prihodi kompanije izgledali su bolje, iako nije bilo profita kompanija više nije bilježila pad prihoda. Cassano je u decembru 2003 godine predstavio biznis plan usmjeren ka povećanju profita za 40 % u slijedeće četiri godine. Objavio je da Beneton neće smanjivati cijene nego će se koncentrisati na poboljšanje kvaliteta. Cassano je rekao» Mi smo razgovarali sa našim kupcima i saznali smo da oni ne žele da se mi mijenjamo. Oni žele brend kojem mogu vjerovati da je mlad i pun boja. Mi samo moramo da stvari učinimo interesantnijim».

Cassano je fokusirao napore kompanije na osnovni biznis, reorganizaciju operacija i logistike i rekonstrukturiranje prodajne politike. Odlučio je da se ponovo fokusira na temeljni biznis sa garderobom. Cassano je odlučio da potroši 640 miliona dolara kako bi trgovine u vlasništvu kompanije dobile novi izgled. Rekao je» moramo se vratiti brendu koji je srdačan, prijateljski, koloričan, latinski.» neke od proizvodnih aktivnosti su prebačene u mjesta sa nižim prroizvodnim troškovima. Ovaj postupak se zvao delokalizacija gdje se proizvodne aktivnosti transferiraju iz Evrope u druge zemlje. Beneton je prebacio proizvodnju u Aziju i na Daleki Istok gdje su se izrađivale bazne kolekcije i ovaj postupak se koristio za kontrolu troškova. U Evropi su se izrađivale kolekcije koje je trebalo brzo dostaviti.Casano je smatrao da je potrebno uzeti u obzir potrebe franšizanata kako bi se osnažile aktivnosti kompanije. Planirao je reasortimane u formi fleš kolekcija. Za garderobu sa dugim vijekom trajanja kreirao je koncept kontinirajuće kolekcije, u okviru kojeg trgovine mogu naručiti proizvode putem Interneta koji bi se dostavljali unutar jedne do dvije sedmice. Beneton je uveo širok raspon dodataka i fokusirao se na mušku odjeću.Franšizantima i partnerima dodijeljene su inicijative kako bi obnovili svoje i otvorili nove trgovine. Prebacivanjem proizvodnog procesa u druge zemlje beneton je mogao mnogo brže da odgovori na preference kupaca. Prije obnove logističkog sistema benetona , Casano je proučavao poslovne modele Dell-a, Wal-mart-a i drugih uspješnih maloprodavaca i odlučio je da je dobijanje informacija o tražnji i prodaji mnogo važnije od posjedovanja trgovina. Pod Casanovim liderstvom Beneton je 2004 godine uveo sistem lanca dvostruke nabave- kombinacija pull i push pristupa kako bi se zadovoljila tražnja kupaca.

Lanac dvostruke nabave

Beneton je 2004 godine otpočeo sa implementacijom modela 'lanac dvostruke nabave'.Lanac dvostruke nabave je imao bolje sposobnosti da odgovori na promjene u tražnji i da balansira aktivnosti kao što su proizvodnja, prodaja i dizajn proizvoda. Koristeći ovaj sistem u Benetonu, proizvodnja se obavlja na različitim lokacijama ovisno od vremena potrebnog za prodaju proizvoda. Zahvaljujući ovom sistemu Beneton je bio u stanju da uvede više kolekcija i održi novitet proizvoda kroz nove dizajne kreirane u skladu sa promjenama u tražnji. Postojale su dvije vrste lanaca dvostruke nabave koje je Beneton koristio: sekvencijalni lanac dvostruke nabave i integrisani lanac dvostruke nabave. Lanac sekvencijalne dvostruke nabave djelovao je na tražnju fokusiranu na guranje. Ovaj lanac se koristio da se dostavi odjeća koju su naručili franšizanti prije početka sezone. Integrisani lanac dvostruke nabave se koristio za odjeću koja se isporučivala tokom sezone; ove stvari su se morale naći na tržištu u kratkom vremenskom periodu. Integrisani lanac dvostruke nabave djelovao je na tražnju fokusiranu na privlačenje. U ovom sistemu odjeća se izrađuje uzimajući u obzir potrebe kupaca i inpute od prodaje. Ovo se je koristilo da se nadopuni postojeća sezonska kolekcija tokom iste sezone i da se da bi se držao korak sa posljednjim modnim trendovima. Kod ovog pristupa fokus nije bio na smanjenju troškova već na usluživanju kupaca sa trendi nošnjom. Sistem dvostruke nabave koristio se u Italiji i drugim lokacijama.

Kada je u pitanj uEvropa Beneton je imao proizvodne plaforme u Italiji, Tunisu i Istočnoj Evropi. Postrojenja u Tunisu izrađivala su tkaninu pletenu od pamuka i ova proizvodna linija snadbijevala je lokalne linije. Tvornica vrijedna 20 miliona eura u Tunisu prostirala se na površini od 15 000 kvadratnih metara i imala je kapacitet da proizvede više od 3,6 miliona kilograma pletene tkanine dnevno. Tvornica je takođe vodila paralelene aktivnosti u Aziji, sa izvorima materijala uglavnom u Hong Kongu i Indiji. Logističko središte u Hong Kongu imalo je oko 7o zaposlenika.

Novo logističko središte u Hong Kongu je predstavljeno 2004 godine. Zahvaljujući ovom središtu Beneton je mogao obezbijediti bolju reakciju i potrošačku uslugu na tržištima kao što je Kina, Japan, Daleki Istok i Sjedinjene Države. Logističko središte u Hong Kongu i Italiji koordiniasn je posredstvom centraliziranog IT sistema kako bi se prilagodile isporuke proizvoda u odnosu na različite destinacije.

Nakon implementacije sistema lanac dvostruke nabave svaka Benetonova sezonska kolekcija sastojala se od pet vrsta kolekcija. Prva kolekcija nazvana 'Contemporary 1, izrađivala se osam do šest mjeseci prije sezone. Kolekcija je bila bazirana na glavnim trendovima koji su predstavljeni na modnim događajima i slala se u trgovine na početku sezone. Druga kolekcija nazvana 'Contemporary 2' se izrađivala šest do četiri mjeseca prije početka sezone. Posredstvom ove kolekcije trgovine širom svijeta su mogle ponuditi novu odjeću koja bi zadovoljila zahtjeve kupaca. Treća kolekcija nazvana 'Trends' bila je spremna četiri do dva mjeseca prije sezone. Kroz mala prilagođavanja novi trendovi u modnoj industriji su se mogli inkorporirati u garderobu. Kolekcija 'Just-in-Time' izrađena dva mjeseca do dvije sedmice prije prodaje sadržavala je posljednje trendove. Posljednja kolekcija 'Evergreen' slala se u trgovine sedmicu ili dvije prije početka sezone sastojala se od osnvnih stvari i stvari specifičnih za sezonu.

Da bi naručili stvari iz kolekcije 'Evergreen' franšizanti su trebali koristiti platformu zasnovanu na Internetu. Beneton je ustanovio da je garderoba stigla do trgovina u Italiji za sedmicu a u ostatku svijeta za 14 dana. Beneton je održavao visok inventar za kolekciju 'Evergreen' kako bi je mogao slati širom svijeta na vrijeme.

Lanac dvostruke nabave je implementiran i za druge odjevne brendove Benetona kao što je Sisley. Postojala je mala razlika u rasporedu nabave za Sisley. Tokom svake sezone predstavljale su se kolekcije Base i Trend, i one su nadopunjene kolekcijama Just-in-time i Evergreen.

Rezultati

Lanac dvostruke nabave pomogao je Benetonu da ponudi svojim kupcima nove proizvode na kontinuirajućoj bazi. Kompanija je bila u stanju da održi prodajni momentum čak i nakon sezone minimizirajući vrijeme potrebno za prodaju proizvoda i nudeći proizvode kada se javi tražnja za određenim proizvodom. Sa sistemom lanca dvostruke nabave Beneton je podijelio inventarne pošiljke na manje dijelove i izgradio kapacitet da odjeću otprema svake dvije sedmice. Takođe je mogao ako se javi potreba da dostavi garderobu unutar jedne sedmice. Beneton je bio u stanju da smanji troškove i da kreira prodaju tako što je skratio vrijeme potrebno za dostavu.

Beneton je imao velike koristi od novog sistema: sada je bio u boljoj poziciji za takmičenje i mogao je predstaviti više modernih kolekcija. Ovo je dovelo do bolje prodaje i profitabilnosti. Ovaj uspjeh benetona podstakao je njegove partnere da prošire komercijalne mreže. Do 2003 godine izvještaji o prodaji iz selektiranih trgovina slali su se u sjedište Benetona. Od sredine 2004 godine dnevni podaci o prodaji iz svih trgovina uključujući inostrane filijale slali su se u središte. Informacije o najbolje prodavanom proizvodu slale su se iz trgovina direktno u prodajni odjel za predviđanja. Odjel je vršio analize ukupne prodaje i koristio podatke da planira proizvodnju.

Beneton je 2004 godine kreirao jedinicu za razvoj proizvoda koja je radila na povezivanju produktnih aktivnosti i prodajnih jedinica. Jedinica je racionalizirala kolekcije i smanjila broj artikala. Jedinica je osmislila koncept 'nice-price' artikala koji su dizajnirani da zadovolje dnevne zahtjeve kupaca. Ova organizacijska jedinica je radila i na smanjenju vremena potrebnog za snadbijevanje trgovina, i na ponudi nove kolekcije svake četiri sedmice.Beneton je 2006 godine osnovao dva logistička središta u Kini, jedno u Šangaju da pokriva kinesko tržište, drugo u Šenzenu za evropsko tržište. Beneton je razmatrao opciju osnivanja više središta kako bi se prebacio sa sistema centralizirane logistike na sistem satelitske logistike. Kompanija je također tražila alternativne centre za proizvodnju u Južnoj Americi kako bi pokrivala lokalna tržišta. Beneton je posmatrao Indiju, Rusiju, Kinu i južnoameričke države kao tržišta sa visokim potencijalom.

Beneton je 2006 godine prijavio neto profit od 125 miliona eura, rast u odnosu na 112 miliona koliko je zabilježio u 2005 godini. Ukupan prihod te godine je iznosio 1,91

milijardu, rast od 8,27 % u odnosu na prethodnu godinu. Ovi rezultati su predstavljali najbolje ostvarene performanse nakon mnogo godina. (Pogledati tabelu 5 za izabrane finansijske podatke)

U par zadnjih godina svjetska modna industrija je počela stavljati u prvi plan brzinu a ne kreativnost. Kada se posljednji trendovi sa velikih modnih događaja predstave, od kompanija se očekuje da za nekoliko dana uvedu nove dizajne u svoje trgovine. Širenje informacija o novim modnim trendovima kreiralo je trenutnu tražnju za najnovijim proizvodima. Međutim uvođenje novih dizajna za kratko vrijeme u pravilnim intervalima značilo je da dizajneri raspolazu sa ograničenim vremenom. Njihovo učešće u dizajniranju novih stilova i uvođenju novih trendova je postalo ograničeno. U procesu u kojem pokušavate da budete brzi, kreativnost je na drugom mjestu. Prema Vincenzu Scognamiglio, glavnom dizajneru u kompaniji Beneton .» Vrijeme je moj neprijatelj. U prošlosti je bilo jednostavnije izrađivati kolekcije zato što je postojala smirenost. Smirenost više ne postoji. Sada postoji samo trka - i vi morate dostići taj cilj».

Prikaz 1Beneton-Brendovi

United Colors of BenettonUCB je brend pod kojim je Beneton počeo da prodaje odjeću. Zaslužan je za više od 79% prodaje garderobe u 2006 godini.UCB je brend svakodnevne nošnje i sastoji se od nošnje za odrasle, za djecu i pletene nošnje. UCB je planirao da lansira kolekciju za muškarce nazvanu 'UCB Men' koja bi sadržavala odjeću, obuću i dodatke tokom sezone Jesen-Zima 2007. Nošnja za oči i parfemi UCB su takođe popularni.

Sisley U ukupnoj Benetonovoj prodaji Sisley učestvuje sa 19%. Sisley se promovira kao visoko kvalitetan proizvod visoke cijene. Sisley se 2005 godine proširio na segment kućnog tekstila lansiranjem 'Sisley Casa', i Beneton je očekivao da prodaje ovu liniju posredstvom lanca trgovina odvojenog od vlastite maloprodajne mreže. U narednim godinama Beneton je očekivao da proširi brend i doda liniju za djecu pod imenom - Sisley Young.

PlaylifePlaylife je kreiran da proizvodi sportsku nošnju za starosnu grupu koju čine kupci od 20 do 40 godina. Brend je kreiran da stvori sinergiju sa segmentom sportske opreme kompanije.U ukupnoj prodaji kompanije, Playlife je učestvovao sa 1%, i brend nije bio u stanju da uspostavi svoj identitet na visoko kompetetivnom tržištu sportske nošnje. Beneton je 2006 godine promijenio identitet i poziciju Playlife-a premjestivši ga u segment svakodnevne lifestyle garderobe, segment u kojem ne postoji velika konkurencija u Evropi. Prva trgovina novopozicioniranog brenda je otvorena u Milanu.

Killer Loop

Killer Loop je namijenjen mladim kupcima starosne dobi od 14 do 27 godina i sastoji se od urbane i sportske garderobe. Iako je reakcija kupaca bila dobra ranijih godina, od 2003 godine brend nije ostvario dobre rezultate.