benefit_2012_08

7/30/2019 benefit_2012_08

http://slidepdf.com/reader/full/benefit201208 1/36

MOTYWACJAROZWÓJPRACA

ZROZUMIEĆ MOTYWACJĘ – SOCIAL MEDIA – JAK ROZLICZAĆ BENEFITY

8/2012

Artur BarciśArtur Barciśycie mnie motywe�

O ZATRUDNIENIUI AWANSOWANIUO ZATRUDNIENIUI AWANSOWANIU

BEZCZYNNOŚĆI EFEKT „AHA”

BEZCZYNNOŚĆI EFEKT „AHA”

Przez nawyki doPrzez nawyki do

BŁĘDNE DECYZJEBŁĘDNE DECYZJE

StrategicznaStrategiczna

rola HR rola HR

KOMPETENCJIKOMPETENCJI

7/30/2019 benefit_2012_08


7/30/2019 benefit_2012_08


3

warto tam być

Sierpniowy, wakacyjny, numer miesięcznika BENEpo więcamy poważnym sprawom, dotyczącym zatrniania i awansowania, ale także – jak na wakacje przy

ło – bezczynno ci, kt ra jak się okazuje, może miepracujących bardzo pozytywne efekty.

Nadal jest spore bezrobocie. Jednocze nie wielu pracodaw-c w ma problem ze znalezieniem dobrych pracownik w. Noi tu pojawia się pytanie: jaki to jest dobry pracownik? Czy każdymoże nim by ? Czy to, jak ludzie pracują, zależy także od praco-dawc w? A je li tak, to jak motywowa skutecznie pracownik w,by nawet w trudnym, urlopowym okresie osiągać bardzo dobrewyniki?

Polecam Pa stwu szczeg lnie tekst Anny Filipow o strate-

gicznej roli dział w HR, kt re mogą by , a nawet powinny – part-nerami zarząd w.

Życzę miłej lektury Jace Ba e

edaktor naczelny

Redakcja:

Elwira Cimoch, Katarzyna Maciejewskaal. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomżatel./faks 86 218 00 74e-mail: [email protected]

ISSN 2084-7491

Redaktor naczelny:

Jacek Babiel

Redaktor:

Jolanta Chrostowska-Sufa

Reklama:

[email protected]. 728 94 90 30, tel. kom. 508 548 308

Wydawca:

Benefit Intellectual Property Sp. z o.o.ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa

Współpracownicy:Anna Celińska, Paweł Celiński, Marcin Chludziński,Agnieszka Drogosz, Łukasz Jarota, Agata Kamińska,Ewa Kastory, Magdalena Kozłowska, Krzysztof Lis,Danuta Malczewska, Jacek Mrzygłód, Radosław Parda,Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka,

Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko,Dorota Walerjan, Katarzyna Wolska.

Foto na okładce:Jan Bielecki/EAST NEWS

Nakład: 10 000 egz.

DTP: racownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jakuć

Druk: Libra-Print Daniel Puławski

Piąty element – poprzez

edutainment do organizacjiuczących się

Cykl interaktywnych spotkań poświęco-nych budowaniu organizacji uczącychsię (nawiązujących do idei Petera San-ge’a), przy wykorzystaniu metody edu-tainment.Organizator: Exprofesso i KlasterEdutainmentInformacje:www.exprofesso.pl/konferencja

Kluczowe kompetencje przyszłości– HR Lunch Meeting

Spotkanie dla dyrektorów i menedżerówdziałów HR praktyczna dyskusja o najpil-niejszych wyzwaniach HR. W 2012 rokuspotykamy się w pięciu miastach Polski.• 11 września – Gdańsk,• 14 października – Poznań,• 23 listopada – Warszawa.Uczestnictwo w HR Lunch Meetingach jest bezpłatne.Organizator: Kontekst HRInformacje: www.hrlunchmeeting.pl

Wyzwania HR

Kolejna edycja konferencji „Wyzwa-nia HR” poświęcona jest strategicznejro i HR w procesac zarzą zania w orga-

nizacji. Podczas 9 sesji tematycznych za-proszeni eksperci przedstawią najlepszepraktyki zarządzania, najnowsze trendy,a także prognozy oraz wyzwania, z jaki-mi decydentom HR przyjdzie zmierzyćsię w 2013 roku.

12 września 2012 – Hotel Mercure Pano-rama we Wrocławiu21 listopad 2012 – PoznańOrganizator: Pracuj.plInformacje: www.wyzwaniahr.pl

Konwent Prawa Pracy

Konferencja skierowana jest do praco-dawców, osób zarządzających w imieniupracodawcy zakładem pracy, kierowni-ków wyodrębnionych komórek organi-zacyjnych, specjalistów ds. kadr i płac.5 października 2012 – Hotel Marriottw WarszawieOrganizator: Wolters Kluwer PolskInformacje:www.konferencja.abc.com.pl/konwent-prawapracy

Blair Singer:„Sprzedaż i Przywództwo”

Blair Singer przeprowadzi w Warszawie jednodniowe warsztaty.– Pięć prostych, ale niezmiernie waż-

nych umiejętności, które są potrzeb-ne do generowania zysków.

– Narzędzia, dzięki którym pokieru- jesz swój zespół sprzedażowy, zain-spirujesz i zmienisz go w czempio-nów sprzedaży.

– Jak radykalnie zmienić swoją posta-

wę w niecałe 30 sekund, tak abyśmógł przejąć kontrolę nad swoimiwynikami finansowymi.

5 września 2012 – WarszawaOrganizator: Success UniversityInformacje: www.blairsingerpolska.pl

Kongres HR - Sprawdzonerozwiązania w zarządzaniuzasobami ludzkimi

Wydarzenie będzie w całości poświęco-ne najważniejszym aspektom: nowo-czesnym metodom motywacji pracow-ników poprzez tworzenie efektywnychsystemów wynagrodzeń zmiennychi benefitów oraz zarządzaniu talentami.18-19 września 2012 – Hotel Marriottw WarszawieOrganizator: Business Me ia So utionsInformacje:www.bmspolska.pl

XXII Forum Ekonomiczne„Nowe wizje na trudne czasy. Euro-pa i świat wobec kryzysu” pod takimhasłem odbędzie się tegoroczne XXIIForum Ekonomiczne, w którym udział wezmą przedstawiciele świata polityki,gospodarki, nauki, środowisk analitycz-nych i organizacji pozarządowych z Eu-ropy, Azji Centralnej, USA. Poruszanetematy m.in.:– Makroekonomia– Biznes i Zarządzanie– Forum Innowacji– Polityka Międzynarodow– Forum Regionów– Nowa Gospo ar a

– Państwo i Reformy-6 września 2012 – Krynica Zdrój

Organizator: Fundacja Instytut StudiówWschodnich, Rada Programowa ForumEkonomicznego,Informacje: www. forum-ekonomiczne.pl

7/30/2019 benefit_2012_08


wywiad

4

Życie mnie motywuje!Z Arturem Barcisiem rozmawia Jacek Babiel

Są wakacje, a pan w Polsce… Dlaczego? Dlatego, że lubię Polskę. Wolę Polskę

od zagranicznych kurortów, w których już w większości byłem. Polskie plaże sądużo ciekawsze i przyjemniejsze do wy-poczynku. Na dodatek raczej nie prze-bywam na plażach i właściwie to jestem

pracy. W tej chwili reżyseruję w kosza-lińskim teatrze nową sztukę pt.Burzliwe

życie Lejzorka Rojtszwańca – musical,coś jak Skrzypek na dachu Trochę tu wy-poczywam, mieszkam w Mielnie w fan-tastycznym hotelu.

Ostatnio dużo mówiło się o promocji Polski. Ale jest tak, że my, Polacy, na-dal narzekamy, że jest za słabo, że mo-

głoby być lepiej i że w Polsce to nie jest jeszcze tak jak na Zachodzie…

esteśmy narodem malkontentów i za-sze tacy byliśmy. Mam jednak ogrom-

ną nadzieję, że to się zmieni. Właśnie zasprawą Euro. Media, zwłaszcza zagra-niczne, piszą przecież o wspaniałej orga-nizacji tej imprezy, o naszej gościnności,a także że Polska to normalny, bardzoajny kraj, do którego warto przyjechać.

Okazało się, że nie chodzą tu białe niedź-iedzie i nie ma już potwornej sytuacji

na drogach, że jest pełna infrastruktura.le przede wszystkim są fantastyczni

ludzie… Może to tych malkontentówprzekona. Wystarczy poczytać, co pisalio nas Włosi, Anglicy i Niemcy.

Świat mógł zobaczyć, że Polska nie jest końcem świata?

Tak, oczywiście! Jest tak, że świat co ja-kiś czas urządza sobie imieniny. I zazwy-czaj te imieniny urządzał tam, gdzie był pewien, że impreza się uda. Tym razemtrochę zaryzykował i chciał sprawdzić,czy te imieniny się udadzą tam, gdzieich jeszcze nie było nigdy. No i się oka-zało, że się udały nawet lepiej niż gdzieindziej, bo to nasze Euro na pewnowypadło dużo lepiej niż w Austrii czyw Szwajcarii.

Powiedział pan kiedyś, że nie grał pan zbyt wielu głównych ról, dlatego że jest pan aktorem charyzmatycznym.Nie, ja powie zia em, że jestem a toremcharakterystycznym, a to jest różnica.Przecież nie ma charyzmatycznych ak-torów! Może zdarzali się jacyś tacy lu-dzie charyzmatyczni… Charyzmatycz-ność nie dotyczy zawodu, to dotyczyosobowości, jakiejś niezwykłej osobo-wości!Hitler był charyzmatyczną postacią prze-cież, prawda? Grałem kiedyś Hitlera, towiem. Ale myślę, że charyzmatyczny ak-tor to jest taki, który oprócz wykonywa-

nia swojego zawodu przykuwa uwagęniezwykłą osobowością. Aktorzy grająróżne role i w jednej roli są charyzma-tyczni, a w innej już nie.

Ostatnio rozmawiałem z Dorotą Well-man i Marcinem Prokopem. Mówili, żew Polsce jest mało charyzmatycznychludzi i charyzmatycznych szefów. Panwidział pół świata i był w różnych za-kątkach Polski, na różnych scenach…Myśli pan, że to prawda? Dlaczego

jest tak, że dzisiaj, w XXI wieku, przy sporym bezrobociu, ludzie pracujący

potrzebują specjalnych, dodatkowychsposobów, żeby ich motywować?

Wie pan, ja się na tym nie znam. Mniesię wydaje, że w moim środowisku teżtak się zdarza. Zdarza się tak, że sąaktorzy, szczególnie młodzi, którzychcieliby osiągnąć sławę, popularność,rozdawać autografy i być na okładkachczasopism, nie wkładając w to większe-go wysiłku…Jeżeli widzę aktora, który przycho-dzi na plan i nie zna tekstu, a chce cośosiągnąć, to ja już wiem, że on tegonie osiągnie, bo coś takiego buduje się

ar zo powo i, su cesywnie, systema-

tycznie. Udowadniając na każdym kro-ku, każdą rolą, każdym najmniejszymepizodem, swoją postawą, swoim pro-fesjonalizmem, że temu aktorowi moż-na powierzyć inną, większą, ciekawsząrolę. I w ten sposób można zbudowaćswoją pozycję. Tego nigdy nie uda sięzrobić szybko.

A panu się nigdy nie nudziła praca ak-tora? Nie. Czasami zdarzało się, że jeżeligrałem rolę, w którą już wcielałem siękiedyś, albo bardzo podobną do po-przedniej, to nie było to już dla mnietak interesujące, bo wiedziałem, że siępowie am. D atego staram się, y wewszystkich swoich rolach, przynajmniejostatnio, grać tak, żeby każda następnarola była inna od poprzedniej. Dlategotak bardzo Czerepach różni się od Norkaczy Janka z Doręczyciela.

Ja pracuję głównie w teatrze i za każdymrazem gram zupełnie inne role, dlategoto mi się nie nudzi!Poza tym w teatrze na każdym spekta-klu jest inna widownia, jest inna publicz-

ność, są inni ludzie. wiadomość tego,że ci ludzie przyjechali do teatru, kupilibilet – może kupili go miesiąc wcześniej,żeby zobaczyć m.in. mnie – wzbudza wemnie ogromny szacunek do tych ludzi.

7/30/2019 benefit_2012_08


5

rozmowa z Arturem Barc s em

Nawet gdybym miał dwusetne przed-stawienie, to zawsze będę grał tak, jak-

y to y a premiera.

A co pana, jako aktora, motywuje na co

dzień? Życie mnie motywuje!

A w pracy? Ja lubię żyć! Życie jest cudowne! W pra-cy? Ten zawód jest wspaniały, ponieważon nigdy się nie nudzi. Ja bym nie wy-trzymał, gdybym miał przychodzić nadziewiątą do pracy, wychodzić o szesna-stej i przekładać jakieś papiery. Już kiedysię obudzę, zaczynam pracować, i kiedyzasypiam, też jeszcze pracuję. Bo mojapraca polega na układaniu wyobraźni,na rozbudzaniu tej wyobraźni, na twór-czości, na tworzeniu postaci, tworzeniuspektakli, tworzeniu tego świata, którychciałbym, żeby się zbliżał czasami dosztuki. To jest wspaniałe! Niezwykle bu-dujące i warto to robić.

A dwadzieścia, trzydzieści lat temu…Teatr był inny? Widzowie byli inni? Nie. Teatr jest żywy. Teatr ciągle pro-ponuje coś nowego, są nowi reżyserzy,

którzy proponują różne eksperymenty…i to dobrze!

Ostatnio mówi się dużo o tym, żew Polsce ciągle brakuje pieniędzy na

kulturę, brakuje pieniędzy na teatr. Ale przyznam szczerze, gdzie nie pójdę doteatru, to zawsze widzę, że wszystkiemiejsca są zajęte! To jak to jest? Myślę, że nastał dobry czas dla teatru.Owszem, jest kryzys i wszystkich nasdotyka. Najbardziej dotyka kulturę, bopierwsze cięcia zawsze są na kulturze.Wydaje się, że my, artyści, nic nie pro-dukujemy, co jest oczywiście myśleniembardzo błędnym. Jednocześnie przy-szedł taki czas, że rozrasta się klasaśrednia, której już nie wystarczają seria-le w telewizji i której nie wystarcza In-ternet – ludzie coraz częściej potrzebujączegoś szlachetnego, czegoś żywego,czegoś, co jest niepowtarzalne, jak te-atr. Myślę, że dlatego są pełne sale…

Przyzna pan, że jest wielka różnicamiędzy tym, ilu ludzi chodzi na stadion,a ilu ludzi przychodzi do teatru.Tak, ale jest to zupełnie co innego. Bo je-śliby pan policzył np. wieczorem wszyst-

kich widzów w warszawskich teatrach,to może nie byłoby to 50 tysięcy, bo to jest napraw ę ar zo użo, a tyc te-atrów jest około trzydziestu w samejWarszawie – ale wystarczy pomnożyć

i to już są tysiące.

Na zakończenie chcę zapytać o temat motywowania pracowników przez pra-codawców. Szukają oni sposobów, jak to robić skutecznie. Nastała moda na

fundowanie pracownikom biletów dokin i teatrów. To dobry pomysł? Kino,teatr… to dobry sposób motywowania

pracowników? Każdy sposób, który przybliża człowiekado kultury, jest dobry. I jeżeli szef insty-tucji wpada na pomysł, żeby zafundo-wać pracownikom wizytę w teatrze, tomu się to na pewno zwróci. Obcowanie

kulturą przenika do człowieka. Onaw nim zostaje. Ktoś, kto był w teatrze,inaczej się czuje wśród ludzi, którzyw teatrze nig y nie y i. Teatr jest pew-ną świątynią, pewnym światem, który jest inny, niepowtarzalny. Nie ma dru-giego takiego miejsca.

Dz ęku ę za rozmowę.

re ama

7/30/2019 benefit_2012_08


6

dział

Wartość benefitów

w oczach pracownika

Sedlak & Sedlak – najstarsza polska firmadoradztwa w zakresie HRe-mail: [email protected]

Dlaczego pracownicyczęsto są bardziejzadowoleni z benefitówniż z gotówki?

Większość osób zarządzających bu-dżetem wynagrodzeń w firmach opierasię na powszechnym przekonaniu, żepieniądze są najskuteczniejszym środ-

kiem motywowania. Przekonanie to w wielu przypadkach jestsłuszne. Niestety, nie odnosi się ono do wszystkich pracowni-ków i do wszystkich sytuacji zawodowych. Na pewno nie jest

ono prawdziwe w odniesieniu do większości pracowników naktórych firmie bardziej zależy. Najczęściej są to osoby dobrze

arabiające i poświęcające dużo czasu na pracę. Pracownicytacy zwykle mają zbyt mało wolnego czasu na zaspokojenie

szystkich swoich potrzeb życiowych. W ich przypadku dobrzeskonstruowany elastyczny system benefitów przynosi zdecy-dowanie więcej korzyści niż wynagrodzenie gotówkowe.

Dzieje się tak z wielu powodów. Jednym z ważniejszych jest to, że wiele z dóbr zawartych w programie benefitów pra-cownik wcześniej nabywał sam, płacąc za nie więcej i tracąc

iele czasu na sam proces zakupu. W momencie, gdy te same

lub podobne dobra oferuje firma i do tego po niższej cenie,pracownicy są z nich zdecydowanie bardziej zadowoleni niżz gotówki. Lista powodów, dla których pracownicy są bardziejzadowoleni ze świadczeń dodatkowych, jest bardzo długa,ograniczę się więc do kilku najważniejszych przykładów:

– Oszczędność czasu – pracownicy nie muszą poświęcaćprywatnego czasu na czynności związane z pozyskaniempotrzebnych dóbr. Często nie muszą nawet wychodzićz domu, o ile firma dysponuje kafeteryjnym systemem do-stępnym on-line.

– Dodatkowe oszczędności – od benefitów, które są pokry-wane z ZFŚS nie odprowadza się podatków.

– Korzyści emocjonalne – benefity mają zdecydowaniesilniejsze „emocjonalne” oddziaływanie na pracowni-ka niż gotówka. Zwłaszcza wówczas, gdy są dobieranez uwzględnieniem życzeń, oczekiwań i potrzeb pracowni-ków. Tego typu pakiety pokazują zatrudnionym, że praco-dawcy zależy na nich jako jednostkach. To z kolei budujeemocjonalne przywiązanie do firmy i poczucie wdzięczno-

ści, które motywuje pracownika do lepszej i wydajniejszejpracy. Różnica jest mniej więcej taka jak między podaro-waniem komuś przemyślanego prezentu a wręczeniemkoperty z pieniędzmi. Prezent zwłaszcza wówczas, gdywidzimy, że darczyńca starał się spełnić nasze pragnienia, jest zawsze czymś zdecydowanie przyjemniejszym niż ko-perta z gotówką.

– Prestiż – benefity takie jak ekskluzywna kolacja czy spo-tkanie ze znanym aktorem dają pracownikom poczuciewyjątkowości i dostępu do dóbr rzadkich, na które nie każ-dy może sobie pozwolić.

pytanie do eksperta

Projektując system wynagrodzeń, powinno się więc oce-niać każde rozwiązanie z punktu widzenia jego atrakcyjnościmotywacyjnej, czyli spodziewanych efektów (zarówno w wy-miarze ekonomicznym, jak i społecznym, w krótkim i długimokresie) oraz kosztów jego zastosowania.

Budując strategię wynagrodzeń, należy określić:– mierniki oceny efektów organizacyjnych, grupowych i in-

dywidualnych, z którymi powiązane będą wynagrodze-nia;

– stopień elastyczności wynagrodzeń (wielkość związanego

nimi ryzyka), co wymaga określenia proporcji międzypłacami stałymi a ruchomymi oraz świadczeniami dodat-kowymi;

– zasady budowy tabel płac zasadniczych (wybór międzyelastycznymi a sztywnymi tabelami płac) – elastyczne

Projektowanie strategii wynagrodzeń

Strategia wynagradzania powinna wspierać strategię organizacji, być spójna z nią oraz zestrategią zarządzania zasobami ludzkimi, stwarzać możliwość osiągania przez firmę lepszychwyników, a tym samym zapewniać wzrost jej konkurencyjności. Ma ona w założeniu sprzyjać

pozyskiwaniu najlepszych pracowników, motywowaniu ich do wysokiej efektywności,utrzymywaniu ich w firmie i zachęcaniu do ciągłego rozwoju.

tabele płac (broadbanding), o niewielkiej liczbie katego-rii zaszeregowania, dużych rozpiętościach między nimii szero ic prze zia ac stawe p ac w o rę ie ategorii,są nieodzowne w firmach działających w konkurencyj-nym otoczeniu, nastawionych na kreatywne działania,elastyczne zachowania i szybkie ścieżki kariery, nato-miast sztywne ta e e p acowe – o użej icz ie ategoriizaszeregowania i małych rozpiętościach stawek płac, sącharakterystyczne dla firm niedziałających w silnie kon-kurencyjnym otoczeniu, które stawiają na długookresowe

przywiązanie pracowników do organizacji, oferując zara-zem duże możliwości długookresowego rozwoju kariery,dużych i scentralizowanych, o mało zróżnicowanej działal-ności w obrębie struktury zatrudnienia;

– proporcje między bodźcami krótko- i długoterminowymi;

7/30/2019 benefit_2012_08


7

motywacja

miętać, iż szeroki zakres partycypacji finansowej jako in-strumentu motywowania nie znajduje uzasadnienia w fir-mach, w których podejmowanie decyzji jest ograniczonedo szczebla najwyższego kierownictwa.

Istotnym elementem strategii wynagrodzeń jest równieżokreślenie ich poziomu, z uwzględnieniem możliwości finan-sowych firmy oraz ich względnej pozycji rynkowej. Zachodziprzy tym konieczność wyboru rodzaju analiz porównawczychi oceny ich wpływu na strategię wynagradzania. Uwzględnia-nie porównań zewnętrznych jest szczególnie wskazane w wy-padku: konkurencyjnego rynku pracy, znacznej mobilnościpracowników, występowania podobnych stanowisk pracyw wielu firmach, co ułatwia przepływ pracowników. Nato-miast za przeważającym wpływem porównań wewnętrznychna kształtowanie wynagrodzeń przemawia przede wszystkimduża mobilność pracowników wewnątrz przedsiębiorstwaoraz dobra komunikacja interpersonalna. Ustalenie celowościporównań zewnętrznych wiąże się z koniecznością ustaleniapunktu odniesienia (benchmark), czyli firm,z którymi będą porównywane wynagro-dzenia niektórych grup pracowników danejorganizacji (firmy konkurencyjne na rynkuo a nym, rajowym, mię zynaro owym,

ogół firm objętych indeksem giełdowym itp.).Ważnym elementem strategii wynagrodzeń jest także określenie zakresu podmiotowe-go całego systemu wynagradzania oraz jegomodułów – po rozstrzygnięciu dylematu, czysystem wynagrodzeń powinien być w firmie jednolity, czy zróżnicowany.

Ustalenie ogólnej strategii wynagrodzeń

pociąga za sobą konieczność opracowaniacząstkowych strategii funkcjonalnych, a za-tem zaprojektowania: struktury (pakietu)wynagrodzeń (w tym pakietu świadczeń do-datkowych), tabel płacowych, form wynagro-dzeń, bodźców krótko- i długookresowych,które mogą być zróżnicowane dla poszcze-gólnych grup pracowników oraz segmentóworganizacyjnyc prze się iorstwa. O mien-ność strategii organizacyjnych dla niektórychkomórek wewnętrznych wiąże się także z ko-niecznością różnicowania cząstkowych strategii funkcjonal-nych. Z punktu widzenia realizacji celów strategicznych firmysystemy wynagrodzeń trzeba kształtować w taki sposób, abypracownicy byli motywowani do podejmowania działań przy-bliżających ich do osiągnięcia celów strategicznych, a zatemhonorować w nich osiągnięcia istotne z perspektywy strategiifirmy. Oznacza to konieczność istnienia bardzo różnie ukie-runkowanych systemów premiowania, czy też odmiennegosystemu wynagradzania pracowników, których rola w realiza-cji celów strategicznych firmy jest szczególnie istotna. Na ogół buduje się więc odrębne strategie wynagrodzeń dla niektórychgrup pracowników, co uzasadnia specyfika ich pracy, pełnionefunkcje i ich wpływ na kreowanie sukcesu firmy (dotyczy tozwłaszcza kadry kierowniczej wysokiego szczebla oraz wyso-kiej klasy specjalistów).

Inaczej mówiąc, dla określenia strategii wynagradzania

w firmie decydujące znaczenie ma podjęcie decyzji dotyczą-cych:– określenia roli wynagrodzenia – podstawowym wyborem

strategicznym jest rola wynagrodzeń w firmie: sterującaczy wspomagająca. Tradycyjnie oczekuje się od wynagro-

dzeń oddziaływania sterującego, a więc wykorzystywaniaich do wywołania, ewentualnie wzmacniania, kluczowychdla firmy zachowań lub kompetencji pracowników. Niew każdej jednak sytuacji oraz kulturze organizacyjnej rolataka jest pożądana. Na przykład w firmach o znacznie

wyższym od przeciętnego poziomie wynagrodzeń, gdyorganizacji zależy na uspokojeniu spirali żądań płacowychlub gdy analiza hierarchii celów osobistych pracownikówwskazuje na duże znaczenie rozwoju zawodowego, sto-sunków interpersonalnych itp., właściwe jest nadaniewynagrodzeniom roli wspomagającej w procesie zarzą-dzania. Wówczas traktowane są one jako jeden z ważnychczynników – ale nie najważniejszy – wśród kompleksu in-nych, kształtujących postawy i zachowania ludzi w firmie;

– kwestii konkurencyjności zewnętrznej wynagrodzeń –podjęcie decyzji w tym zakresie wymaga przede wszyst-kim sprecyzowania rodzaju rynku, który stanowić będziepunkt odniesienia dla kształtowania wynagrodzeń po-szczególnych grup pracowników (rynek lokalny, regional-

ny, branżowy, ogólnokrajowy). Określenie poziomu wyna-grodzeń w stosunku do rynku ma zasadnicze znaczenie,gdyż decyduje o kosztach pracy w firmie, a więc i o jej ren-towności. Jest to wybór między pozycją „lidera płacowe-go” (oferować płace na poziomie wyższym niż konkuren-ci, być w czołówce firm w danej branży, regionie, kraju),„solidnego środka” (nadążać za średnią płacą w branży,regionie, kraju), ewentualnie „ogona płacowego” (nie eks-ponować aktualnego poziomu płac, zamiast niskich wyna-grodzeń wykorzystywać inne rozwiązania systemowe doaktywizowania pracowników). Druga decyzja strategicznawiąże się z wyborem sposobu konkurowania. Tutaj możli-we są trzy opcje: konkurowanie za pomocą wyższych płaczasadniczych; konkurowanie za pomocą szerokiego wa-chlarza świadczeń dodatkowych przy zachowaniu płac za-sadniczych na poziomie przeciętnym lub niższym; konku-

rowanie poprzez markę firmy i związaną z tym gwarancjępewności pracy oraz stabilizację przy wynagrodzeniachniższych niż na porównywalnych rynkach pracy;

– podstawy różnicowania wynagrodzeń – podjęcie decyzji,czy wynagradzać za wyniki pracy, czy też za sposób do-

7/30/2019 benefit_2012_08


8

motywacja

chodzenia do nich (na który składają się demonstrowaneumiejętności, wiedza, postawa wobec pracy itp., czyli

ompetencje pracowni a). W tra ycyjnyc systemacpodstawą różnicowania wynagrodzeń są wymagania zwią-

ane z rodzajem wykonywanej pracy, stanowiskiem oraz

osiągane wyniki, najczęściej bieżące i wymierne. Tymcza-sem w wielu współczesnych firmach formy oparte na ta-kich kryteriach przestają być wystarczające i skuteczne.Pojawia się potrzeba wykorzystywania kompetencji jakoczynnika kształtowania wynagrodzeń. Oparcie strategii

ynagradzania na kompetencjach wymaga jednak sys-temu zarządzania, gwarantującego uruchomienie i opty-malne wykorzystanie potencjalnego zasobu możliwościpracowników pozwalających na realizację wspólnych za-dań. Niezbędna jest do tego również kultura organizacyj-na sprzyjająca wysokiej efektywności pracy. W przypadku,gdy warunki te nie są spełnione, właściwym rozwiązaniem jest kombinacja wynagradzania za kompetencje z wyna-gradzaniem za wyniki, łącząca oddziaływanie prorozwojo-

e z bieżącą motywacją proefektywnościową.Należy również dodać, że w konstruowaniu strategii wy-

nagrodzeń dla organizacji i jej jednostek wewnętrznych bar-dzo użyteczna jest analiza wpływu pozycji rynkowej i poten-cjału organizacji, czyli zdolności do pomnażania wartości orazazy cyklu rozwojowego firmy lub produktu.

Projektując strategię wynagradzania, nie należy równieżapominać, że z istoty strategii jako instrumentu zarządzania

przedsiębiorstwem oraz z definicji strategii wynagradzaniaynika, iż należy ją traktować jako ustawicznie odnawiający

się proces, w którym założenia wyjściowe są permanentniemonitorowane oraz modyfikowane przez rezygnację z okre-ślonych elementów i jednoczesne wprowadzanie nowych

składników. Tego typu podejście wynika ze zmian zachodzą-cych w otoczeniu i we wnętrzu współczesnych organizacji oraz

niemożności uwzględnienia wszystkich ważnych czynnikówna etapie opracowywania strategii wynagradzania. Strategia

ynagrodzeń musi zatem koncentrować się na prioryteto-ych kwestiach organizacji oraz zachowywać elastyczność.

Można powiedzieć, że skuteczna strategia wynagradzania:– opiera się na wartościach i przekonaniach przyjętych w or-

ganizacji;– wynika ze strategii organizacji, ale ma również wpływ na

jej tworzenie;– odpowiada na potrzeby organizacji i „wkomponowuje się”

jej strategię;– uszeregowuje kompetencje organizacyjne i indywidualne;– jest zintegrowana z innymi strategiami zarządzania zaso-

bami ludzkimi;

– jest zgodna z wewnętrznym i zewnętrznym środowiskiemorganizacji;

– wynagra za wyni i i zac owania zgo ne z najważniejszy-mi celami organizacji;

– jest powiązana z efektami osiąganymi przez organizację;

– jest praktyczna i łatwa do wdrożenia;– zmienia się w wyniku konsultacji z głównymi grupami inte-resów, biorąc pod uwagę ich sugestie dotyczące tego, codla nich najlepsze.Natomiast skuteczny system wynagrodzeń, będący reali-

zacją strategii wynagradzania, charakteryzuje się następują-cymi cechami:– wspiera osiąganie celów strategicznych firmy;– sprzyja docenianiu i nagradzaniu zarówno indywidualne-

go, jak i zespołowego wkładu pracy;– dostarcza pracownikom nagrody, postrzegane jako spra-

wiedliwe i atrakcyjne;– motywuje do działań i zachowań pożądanych z punktu wi-

dzenia firmy;– zapewnia efektywność pod względem kosztów;– stwarza możliwość rekrutowania pracowników według

potrzeb;– zachęca wartościowych pracowników do stabilizacji w fir-

mie;

– pozwala zachować odpowiednie proporcje między różny-mi rodzajami pracy, zgodnie z ich relatywną wartością;

– zapewnia prostotę i zrozumiałość zasad wynagradzania;– zapewnia dobrą komunikację wewnętrzną.

Podsumowując, kluczowe znaczenie dla projektowaniastrategii wynagrodzeń w przedsiębiorstwie ma jej spójnośćz ogólną strategią zarządzania firmą, która rzutuje na dobóri kształtowanie wszystkich elementów systemu wynagradza-

nia. Ważnym zatem warunkiem trafności projektowania jestrzetelna ocena tego wpływu z uwzględnieniem spodziewa-nych efektów proponowanych rozwiązań i kosztów ich wdro-żenia.

Należy przy tym pamiętać, że realizacja strategii wynagro-dzeń jest kompleksowym i ciągłym procesem, którego spraw-ność, a zwłaszcza skuteczność, w dużym stopniu zależy od po-siadanej przez menedżerów orientacji w zakresie ograniczeńi ułatwień zlokalizowanych w pewnych obszarach działalnościprzedsiębiorstwa i umiejętności ich przełożenia na określonemetody i techniki zarządzania.

dr Sylw a Stachowskawykładowca, konsultant,

kspert w dziedzinie motywowania pracowników i zarządzania wynagrodzeniami w [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


9

7/30/2019 benefit_2012_08


10

motywacja

Motywowanie w przedsiębiorstwieMotywacja może kształtować się poprzez: wzmacnianie,

informację i wzbogacanie wiedzy. Motywowanie stanowiproces świadomego i celowego oddziaływania na motywa-cję do pracy przez stwarzanie środków i możliwości realizacjioczekiwań pracowników oraz wartości, co jest konieczne doosiągnięcia celów motywującego z uwzględnieniem otoczeniaobu stron procesu. Dlatego głównymi zasadami motywowa-nia jest kojarzenie celów (oczekiwań i wartości) pracownikai organizacji.

Motywowanie jako jedna z funkcji zarządzania organizacjąstanowi bardzo ważną funkcję zarządzania jej zasobami ludz-kimi, obok planowania, organizowania i kontroli. Musi zatem

nimi współgrać, by zarządzanie było skuteczne. Bez skutecz-

nego motywowania do pracy nie jest możliwe wykorzystaniecałego jej kapitału, co w konsekwencji prowadzi do bardzopoważnego ograniczenia jej potencjału konkurencyjnego. Dogłównych celów procesu motywowania jako funkcji zarządza-nia należy: pozyskiwanie odpowiednich pracowników, utrzy-mywanie ich w organizacji, ocena i motywowanie do rozwojuosobistego oraz do zwiększenia efektów pracy.

Motywacja do pracy jest powiązana z tzw. motywacją „doejścia” – czyli do podjęcia zatrudnienia w organizacji oraz

motywacją „do pracy”, którą to można podzielić na motywa-cję „do zadań” i motywację „do partycypacji”.

Typy motywacji pracowniczej

Motywacja „do wejścia”chęć zostania członkiem organizacji (pracownikiem przedsię-biorstwa) ze względu m.in. na potrzeby bezpieczeństwa, przy-należności i władzy oraz tzw. nagrody systemowe, niezwią-

ane z żadnym szczególnym wkładem osobistym, takie jak:prestiż instytucji, wcześniejsza emerytura, długie wakacje itp.

Motywacja „do pracy”:„do zadań” – może być traktowana jako funkcja kompeten-cji pracownika, warunków (okoliczności) wykonania zadaniaoraz oczekiwania (prawdopodobieństwa osiągnięcia nagro-dy – celu osobistego po realizacji zadania według założonychstandardów);„do partycypacji” – pojmowana szeroko jako chęć uczest-nictwa w życiu przedsiębiorstwa dzięki możliwości wyrażaniaopinii, współudziałowi w podejmowaniu decyzji, także jako

chęć korzystania z wypracowanego zysku (premie roczne)oraz udziału we własności (akcje).Proces motywowania w każdej fazie zachodzi w ścisłym

powiązaniu z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym w sto-sunku do organizacji i do pracownika.

Motywowanie

– zrozumieć motywacjęcz. 2

Działania ludzi w organizacji oraz ich dążenia do postępu i lepszej pracy zdeterminowane sąposiadaną przez nich motywacją. To proces wyboru, jaki dokonywany jest między różnymi

zachowaniami i formami aktywności w celu zaspokojenia potrzeb i aspiracji przy jednoczesnymosiągnięciu założonego celu.

Zintegrowany model motywowaniado pracy

Na pracownika w jego działaniu, mającego pewien zasóbkompetencji, doświadczenia, umiejętności uczenia się, a tak-że oczekiwań i wartości, potrafiącego określić wartość środ-ków motywacyjnych, czyli relacji nagród do efektów i efektówdo włożonego wysiłku, ma wpływ:– otoczenie zewnętrzne,– otoczenie wewnętrzne,– strategia organizacji i cele z niej wynikające,– zadania – dostosowane do kompetencji, a także sposób

oceny ich realizacji,– oferowane środki motywacyjne (nagrody).

Z kolei motywowanie, wpływając na pracownika, decyduje o:

– zachowaniu – realizacji zadania,– ocenie efektów pracy,– nagrodzie za osiągnięcia,– ocenie słuszności i trafności doboru środka motywującego

(nagrody),– osiągniętej satysfakcji.

Przedstawiony model obejmuje tylko jego podstawowefazy dające się opisać i kształtować tak, aby był on skuteczny.Wskazuje on rolę i miejsce środków motywacyjnych. W pro-cesie motywowania po raz pierwszy pojawiają się one już na jego starcie, aby dalej wpływać na zachowania i chęć działa-nia, pokazując nagrody lub kary, jakie będą efektem określo-nych działań. W toku wykonywania zadań środki motywacyjnesą tyko celem podtrzymywania i wzmacniania oczekiwanych

działań. Są w szczególności powiązane z oceną efektów pracyw trakcie i po jej zakończeniu, gdy następuje ostateczna i naj-pełniejsza realizacja środków motywacyjnych nazywanych teżnarzędziami motywowania.

Instrumenty motywowania

Aby wpłynąć na motywację pracowników, można zastoso-wać cały wachlarz narzędzi. Można je podzielić na trzy grupy:

rodki przymusu – cechują się dużym stopniem przymu-su wynikającym z zagrożenia sankcją, oczekiwane zachowa-nie jest wyraźnie określone przez motywującego i narzuconepracownikowi, bez względu na interesy i oczekiwania moty-wowanego, z czego wynika, że nie prowadzą do integracji ichobu.

rodki zachęty – oferują określoną nagrodę w zamian zaoczekiwane zachowanie, co za tym idzie pozostawiają moty-wowanemu swobodę decyzji co do akceptacji nagrody i zwią-zanego z nią zachowania, rodzaj zachowania ciągle jest jednakokreślany przez motywującego.

7/30/2019 benefit_2012_08


11

jak motywować pracowników

rodki perswazji – zasada ich stosowania polega na zmie-nianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów. Jestśrodkiem zmieniającym nie tylko osobowość człowieka, alei jego sytuację, przez ingerencję w sferę emocjonalną lub ra-cjonalną, czyli stwarza sytuację, gdzie motywujący wraz z mo-tywowanym określa i podejmuje zachowania pożądane dlaobu stron. Dlatego też środki perswazji, w większym stopniuniż inne, sprzyjają identyfikacji celów motywującego i moty-wowanego, odnosząc się do motywacji wewnętrznej.

Narzędzia motywacji

Niematerialne narzędzia motywacjiIstnieje wiele bodźców wynagradzania pracowników za

aktywne uczestnictwo w procesie pracy, które często mająwiększe znaczenie niż pieniądze. Sprawna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych, ale stosowana jako jedyna bez komponentów pozapłacowych, może być małoskuteczna. Pozapłacowymi motywatorami mogą być np. po-chwała, poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzial-

ności, przydzielenie trudniejszych zadań, konsultowanie i za-sięganie opinii, a także kulturalne zachowanie i dobre relacjemiędzy przełożonymi a podwładnymi. Dobry kierownik powi-nien posiadać zdolność kształtowania i pobudzania motywacjido pracy u swoich pracowników, tworząc warunki partnerstwai współpracy, w których ludzie będą pracować chętnie dla sie-bie i organizacji. Do pozapłacowych motywatorów istotnychw procesie motywowania należą również: nagrody pozafinan-sowe, polityka awansowania, proces partycypacji, kontrolapracy, komunikacja wewnętrzna, rozwiązywanie konfliktów,sytuacja pracy. Wszystkie motywatory sprzyjają integracjipracowni a z organizacją, u szta towaniu pozytywnej posta-wy, której efektem są wyższa wydajność, jakość oraz kreatyw-ność. Są też istotnym elementem systemu wynagradzania,przez co pozwalają na odegranie tradycyjnej roli, jaką przypi-sano temu systemowi. Pozwalają one też na przyciągnięcie,zmotywowanie i zatrzymanie pożądanych przez organizacjępracowników. Efekt działania niematerialnych narzędzi moty-wacji nie zawsze może mieć charakter bezpośredni, gdyż zapomocą tych świadczeń jedynie można wytworzyć bardziejpozytywną postawę wobec organizacji, która zwiększa zaan-gażowanie pracowników i efektywność organizacji.

Nagrody niefinansoweIstnieje wiele klasyfikacji świadczeń pozapłacowych. Jed-

nak najbardziej praktyczna jest ta opracowana przez WatsonWyatt Data Services, która dzieli te świadczenia na dwie kate-gorie: stałe i zmienne.

Stałe:prerekwizyty – samochód służbowy, dotowane posiłki, kupo-

ny obiadowe, transport do/z pracy, zniżki na produkty firmy(bezpłatne produkty), członkostwo w organizacjach zawodo-

wych, kluby sportowe, bezpłatne badania lekarskie, funduszreprezentacyjny, op ata o e u acji zieci, użyt owanie te-lefonu do celów prywatnych, karta kredytowa, szkolenie;e ementy partycypac – opcje na a cje, na ycie a cji, p anyudziału w zyskach, plany oszczędnościowe;pożyczki firmowe – potrzeby bieżące, nabycie mieszkania,nabycie samochodu;benefity – ubezpieczenia zdrowotne – czasowa, niezdolnośćdo pracy, ubezpieczenia zdrowotne – trwała niezdolność dopracy, ubezpieczenie na wypadek śmierci, opieka medyczna,program emerytalny, dodatkowe dni urlopu i inne;finansowanie – np. kosztów podróży służbowej.

Zm enne:prerekwizyty – marka, model pojazdu, możliwość wyborumarki, możliwość zmiany na ryczałt, częstotliwość wymianypojazdu na nowy, korzystanie z samochodu służbowego docelów prywatnych, gwarantowany budżet szkoleniowy, liczbadni szkoleń w kraju i za granicą;elementy partycypacji – wysokość zniżki od ceny rynkowej,wypłata w gotówce lub akcjach;

pożyczki firmowe – oprocentowanie pożyczki;benefity – świadczenie jednorazowe lub dożywotnie, możli-wość objęcia opieką współmałżonka, dzieci, współfinansowa-nie programu przez pracownika;finansowanie – wypłata diet/pełne pokrycie wydatków.

Szeroki zakres stosowanych świadczeń, a także ich po-wszechność dają z pewnością organizacjom znacznie lepsząpozycję na rynku pracy i pozwalają kształtować zachowaniapracowników. Metoda stosowania tych świadczeń jest różna.Mogą one dotyczyć wszystkich pracowników organizacji lubich części, gdyż pracodawcy stosują różne zasady ich przyzna-wania. Bardzo często stosuje się tzw. plany kafeteryjne, któredają pracownikom swobodę wyboru świadczeń z określonejlisty, w ramach określonej kwoty, np.:– dwa tygodnie dodatkowego urlopu płatnego – lub rocz-

ne prawo do określonego rodzaju napraw samochoduw warsztatach przedsiębiorstwa,

– dwutygodniowe darmowe wczasy krajowe – lub dodatko-we ubezpieczenie na życie i NW.

Szkolenia jako element motywacyjny

Duże tempo rozwoju i przemian w sferze ekonomiczneji społecznej oraz postępująca globalizacja wymagają perma-nentnego uczenia się jednostek i organizacji, a o przewadzekonkurencyjnej na rynku coraz częściej świadczy ciągła goto-wość do zmian strategicznych. Możliwości rozwoju zawodo-wego pracowników w wyniku kształcenia i szkolenia wspoma-gane przez organizację to czynnik szczególnie oddziałujący

motywacyjnie.Dlatego bardzo istotnym elementem procesu zarządzania

reklama

7/30/2019 benefit_2012_08


12

motywacja

drożenie i stosowanie systemu szkoleń i rozwoju pracowni-ków, gdyż zarówno szkolenia, jak i rozwój to uzupełnianie wie-dzy o określone elementy, ale także rozwijanie umiejętnościpraktycznych oraz kształtowanie postaw i zachowań pracow-ników korzystnych dla organizacji. Jak już wspomniano, wi-nien to być system wynikający ze strategii personalnej, a nie jednorazowa akcja lub działanie podejmowane sporadycznie.

Szkolenia i doskonalenie pracowników prowadzą do:– wzrostu ich kwalifikacji i dzięki temu

apewniają utrzymanie i podniesienieodpowiedniego standardu wykony-

anej pracy,– szybszej adaptacji nowych technik

i technologii,– doskonalenia umiejętności kierowni-

czych i gospodarki zasobami ludzki-mi,

– poprawę procesów komunikacyjnych,– realizację potrzeb i aspiracji pracowni-

ków, co w konsekwencji przekłada sięna lepszą motywację i wysokie zaan-gażowanie w pracę.Uczenie się jest obecnie integralną

częścią aktywności zawodowej, a zwięk-szenie wartości kapitału społecznego spo-so em osiągania przewagi na ryn u. D atego ce e sz o eniowepowinny być adekwatne zarówno do potrzeb organizacji, jaki indywidualnych potrzeb pracowników.

Zadowolenie z pracy

Motywacja do działania może mieć różne źródła, podob-nie ja motywacja o pracy. Czynni i sytuacyjne, ta ie jakoniunktura gospodarcza, poziom bezrobocia, wykonywaniepracy pod przymusem, nie są jedynymi wyznacznikami zado-

olenia z pracy. Ważną rolę odgrywają też takie elementy, jak:iek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe i osobowość.by określić poziom zadowolenia z pracy, należy zbadać jegowiązki z zachowaniem pracowników w organizacji, czego wy-

razem są jakość wykonywanej pracy, dyscyplina i wydajność.Dobre wykonywanie zadań może prowadzić do nagród,

które dają sporo satysfakcji. Skutkiem zaspokojenia potrzeb jest satysfakcja i jeżeli praca zaspokaja potrzebę osiągnięć,to tym samym stymuluje ona pracowników do lepszego wy-konywania zadań. Poddając analizie zadowolenie z pracy,można także wskazać związek między zadowoleniem z pracya nieobecnością w niej, gdyż, jak wiadomo, pracownicy nie-

adowoleni częściej wykorzystują zwolnienia lekarskie i są

nieobecni w pracy. Częściej też zmieniają pracę, choć na takiedecyzje mają również wpływ: wiek, sytuacja rodzinna i cechyosobowości, gdyż bardziej skłonni do zmian pracy są ludziemłodzi, samotni, bez zobowiązań, a w mniejszym stopniuosoby w średnim wieku, odpowiedzialne za rodzinę i swoje

o owiązania.

Motywacja płacowa

ynagrodzenie to wszystkie wpływy należne pracowni-owi za pracę wy onywaną w ramac stosun u pracy. Kszta -

towanie wynagrodzeń w organizacji wymaga odpowiedzi napytania: ile płacić za pracę, kiedy i w jakiej formie, jak różni-cować wynagrodzenia oraz co uwzględnić w systemie wyna-

gra zania.Zadanie to nie jest proste, gdyż wynagrodzenie pracow-ników jest dynamiczne, zmienia się pod wpływem wielu czyn-ników, takich jak: koniunktura gospodarcza i kondycja finan-sowa organizacji, tradycje zawodowe, stan rozwoju regionu,sytuacja na rynku pracy, specyfika branży, trudność realizowa-

nych zadań, aspiracje kandydatów do pracy i polityka płacowa.Dlatego kształtowanie wynagrodzeń w organizacji to złożonyproces, który umożliwia właściwy dobór jego elementów i re-acji mię zy nimi. Tworzą je: s a ni i wynagro zenia, zasa y

ustalania poszczególnych składników, formy płac, taryfikatoryi tabele płac. Czynniki te warunkują się wzajemnie i nie powin-ny być rozpatrywane oddzielnie.

W kształtowaniu polityki płacowej szczególną funkcjęwynagrodzenia pełni funkcja: dochodowa, kosztowa, moty-

acyjna i społeczna. Funkcja motywacyj-na polega na tym, że wynagrodzenie jestrekompensatą, ale i nagrodą za wykonanąprzez pracownika pracę i jest istotnym na-rzędziem kształtowania pożądanych po-staw oraz zachowań pracowników, zgod-nie z oczekiwaniami organizacji. Poziommotywacyjny wynagrodzenia będzie tym

yższy, im będzie ono bardziej sprawiedli-e i odpowiednio wysokie w odniesieniu

do włożonego wysiłku. Moc oddziaływania

ynagrodzenia jako czynnika motywują-cego pracowników do zaangażowania sięi efektywnego wykonywania pracy przezpracowników zależy od jego wysokościi sposo u powiązania go z osiąganymiprzez pracowników wynikami. Funkcja

motywacyjna wynagro zenia jest istotna nie ty o wewnątrzorganizacji, ale także w jej otoczeniu, głównie na rynku pracy,wpływając bardzo istotnie na decyzje kandydatów do pracy.

Zasady skutecznego motywowania

Skuteczne motywowanie wymaga od motywującegoprzestrzegania i u e ementarnyc zasa :1. Motywowanie do pracy w obrębie organizacji dotyczy kon-

kretnego, nie abstrakcyjnego pracownika, dlatego sposóbi rodzaj narzędzi oraz systemów motywowania powinnybyć zróżnicowane, dostosowane do grup społeczno-zawo-dowych i szczebli decyzyjnych.

2. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny.3. Częstotliwość i wysokość nagród powinny być różne, w za-

leżności od osiąganych rezultatów oraz poszczególnychpracowników.

4. Motywowanie powinno podlegać zasadom: szczeblowości(różne systemy motywacyjne dla różnych szczebli) i jakooddziaływanie na całokształt efektów pracy (krótko- i dłu-goterminowych), zróżnicowania, kompleksowości i syste-mowego podejścia do motywowania oraz takiego doboruróżnych środków motywacyjnych, aby się wzmacniały

i uzupełniały.5. Należy stosować zasadę natychmiastowości, by bez zbęd-

nej zwłoki dokonywać gratyfikacji z tytułu wykonania za-dania, tj. by odległość czasowa między pracą a nagrodą za jej wykonanie była krótsza przy pracach prostszych i odpo-wie nio uga a prac z ożonyc .

6. Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpły-wu pracownika na efekt pracy podlegający nagrodzie,tj. pracownik odpowiada za wyniki, które są od niego za-leżne, a stopień jego wpływu jest możliwy do określenia.Stworzenie systemu skutecznego motywowania nie

jest jednak gwarantem prawidłowego jego funkcjonowaniaw dłuższym przedziale czasowym, gdyż może się zdarzyć, żezamiast skutecznego motywowania pojawiają się zjawiskademotywowania. Dlatego niezbędna jest okresowa ocenafunkcjonowania systemu, by wychwycić zjawiska niepożąda-ne i ustalić ich przyczyny oraz je wyeliminować.

Mar a Wawrzyn ak

Motywowanie jako jednaz funkcji zarządzania or-ganizacją stanowi bardzoważną funkcję zarządzania

jej zasobami ludzkimi, obokplanowania, organizowa-nia i kontroli. Musi zatem

z nimi współgrać, by zarzą-dzanie było skuteczne.

7/30/2019 benefit_2012_08


13

motywacja

liz. Niezaprzeczalna jest jej rola w procesie zarządzania firmąi ludźmi. Skuteczna motywacja to połowa sukcesu, ale jak mo-tywować tych, którzy motywują innych?

Za to za anie o powie zia ni są pracownicy zia u HR.Niejednokrotnie to właśnie na HR-owcach spoczywa obowią-zek rozwiązywania problemów personalnych całej firmy i jejpojedynczych pracowników. To właśnie tu każdy może przed-stawić swoje oczekiwania, opowiedzieć o problemach bądźkłopotach zakłócających pracę w zespole.

Największym błędem kadry zarządzającej jest pomija-nie pracowników właśnie tych działów w procesie motywa-cyjnym. Przecież to tacy sami pracownicy jak reprezentancipozostałych zespołów i choć motywują innych, sami równieżpotrzebują motywacji i są jeszcze silniej niż reszta pracowni-ków narażeni na wypalenie zawodowe. Niedocenianie roli HR

może stanowić poważny problem i zagrożenie dla stabilnościfirmy, zwłaszcza gdy organizacja chce konkurować na rynku.Duża odpowiedzialność i wyzwania, z którymi muszą mierzyćsię pracownicy działów HR, sprawiają, że motywacja jest tuelementem priorytetowym i strategicznym dla firmy.

Skuteczna motywacja. Bezcenne!

Kiedy myślimy o motywacji, zapewne przychodzi namna myśl kwestia finansowa. Przez wiele lat ta forma moty-wacji (a właściwie premiowania) funkcjonowała w przedsię-biorstwach jako jedyna i najbardziej cenna dla pracowników.Oczywiście pieniądze umożliwiają zaspokojenie codziennychpotrzeb, są często środkiem do realizacji marzeń i bez wątpie-nia znajdują się na wysokim miejscu listy priorytetów zawo-dowych każdego pracownika. Jednak nie myli się przysłowie,mówiące, że „pieniądze to nie wszystko”. Dochodząc do pew-nego pułapu wynagrodzenia, gratyfikacja finansowa przestajebyć czynnikiem motywującym do dalszej pracy. Uzyskując sa-tysfakcję w jednej dziedzinie, naturalną koleją rzeczy zaczyna-my szukać następnych bodźców motywujących.

Na znaczeniu zyskują możliwość rozwoju osobistego i za-wodowego, stawianie sobie coraz to nowych wyzwań i celóworaz, co chyba najważniejsze, poczucie bycia docenianymprzez przełożonych.

Ta ostatnia kwestia jest jedną z najważniejszych, a takczęsto pomijanych przez kadrę zarządzającą. Czy sfrustrowa-

ny, niezadowolony szef będzie działał motywująco na swoichpracowników? Nie. Swoją frustrację często będzie tłumaczyćchociażby małym stopniem zaangażowania pracownikóww działania firmy, co z kolei dalej będzie nakręcało spiralę fru-stracji, tworząc błędne koło.

Motywacja HR-owca

– recepta na sukces firmy Jak jednocześnie być dobrym strategiem i zmaksymalizować zyski firmy, a jednocześnie

zbudować zespół oddanych i zaangażowanych pracowników? Brzmi jak nierealne marzenie?Wcale nie, wystarczy tylko odpowiednio zmotywować swoich pracowników.

Motywacja jest delikatną sferą, którą bardzo łatwo znisz-czyć, a jednocześnie bardzo szybko można budować ją mały-

mi słowami: „Jestem zadowolony z waszej pracy”, „Podobami się wasze zaangażowanie”, „Cenię was i wasze pomysły”.Takie słowa nie kosztują wiele, a mogą zdziałać prawdziwecu a w zespo e. Często wyrazy uznania znaczą więcej niż pre-mia, nagrody bądź certyfikaty. Takie proste i niewymagającewiększego nakładu pracy zachowania doskonale budują we-wnętrzną motywację pracowników, a ta z kolei przekłada sięna jakość ich pracy.

Rozwój i zaangażowanie

Pomiędzy pracownikiem (nieważne jakiego działu) a pra-codawcą musi istnieć pewnego rodzaju synergia i sprzężeniezwrotne. To na pracodawcy spoczywa obowiązek szybkie-

go reagowania na potrze y ro zące się w zespo e. Jest topodstawa do wprowadzenia przez kadrę zarządzającą firmymechanizmów pozafinansowej motywacji. Warto przyjrzećsię potrzebom pracowników, zapytać ich o zdanie, sugestiei pomys y. Ka ra zarzą zająca przecież nie tworzy organiza-cji sama. Okazją do poznania opinii pracowników są ankietysatysfakcji. Pozwolą one skutecznie ocenić poziom zaanga-żowania, z odpowiednim wyprzedzeniem planować i zapo-biegać potencjalnym sytuacjom kryzysowym pojawiającymsię w zespole. Według raportu sporządzonego na podstawiebadań „Najlepsi Pracodawcy 2011”, AON Hewitt, pracownicydziałów HR oczekują od pracodawców zwiększenia ich zaan-gażowania w działania strategiczne firmy. Chcą uczestniczyć

w kreowaniu i realizacji strategii firmy oraz tworzyć i wdrażaćprogramy HR. Skutecznym narzędziem rozwojowym jest rów-nież powierzanie pracownikowi nowych ról w ramach zespołu,zwiększenie decyzyjności w zakresie działań własnego działulub zapraszanie do prac angażujących pracowników z różnychobszarów działania firmy.

Motywuj z przekonaniem

Pamiętajmy o złotej zasadzie motywacji. Zanim zacznie-my wprowadzać procesy motywacyjne w naszej firmie, samimusimy być przekonani i zmotywowani do celowości naszychdziałań i stosowanych metod.

Tomasz Antos ak onsultant

Kontekst HR International [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


14

praca

Każdy z nas jest jednocześnie i kon-sumentem, i klientem. Zarówno bowiem

życiu prywatnym, jak i zawodowymkorzystamy z usług banków, operato-rów telefonii komórkowej, biur i urzę-dów, salonów sprzedaży samochodów, jesteśmy klientami dużych sieci sklepo-

ych i mniejszych punktów sprzedaży.szystkie te miejsca i sytuacje, choć

upełnie różne i zaspokajające dia-metralnie inne nasze potrzeby, łączy je no – wszę zie o s ugują nas u zie– pracownicy sklepów, instytucji finan-sowych, stacji benzynowych, kawiarniczy księgarni. Ci ludzie oprócz wykony-

ania swoich obowiązków pełnią jesz-cze jedną ważną funkcję, mianowicie są

izytówką miejsca, organizacji, w którejpracują. To właśnie przez pryzmat tychludzi i tego, w jaki sposób zaspokoili

nasze potrzeby, oceniamy i miejsce, i ja-kość obsługi. Czy nie jest bowiem tak,e chętnie wracamy do miejsc, które

dobrze kojarzymy, i ludzi, którzy wy-arli na nas pozytywne wrażenie? Czy

nie jest prawdą, że zdecydowanie bar-dziej lubimy robić zakupy w miejscach,

których obsługa jest profesjonalna,mi a i życz iwa?

Podobną analogię możemy za-uważyć w środowisku i w relacjachbiznesowych. Przez kilka (a właściwiekilkanaście) ostatnich lat obserwowali-śmy na rynku silną orientację na sprze-daż oraz agresywne zdobywanie klien-tów i umacnianie w ten sposób pozycjiryn owej. Dzia ania wie u organizacjiskupiały się w dużej mierze na angażo-

aniu i selekcji coraz bardziej wykwali-ikowanej i efektywnej kadry w obsza-

rze sprzedaży. I oczywiście na ciągłympodnoszeniu ich umiejętności i kompe-tencji zawodowych oraz rozwijaniu ichumiejętności w tzw. obszarze miękkim.Celem numer jeden dla wielu organiza-cji było zdobycie jak największej liczbyklientów, i rzeczywiście wiele organiza-

cji ten cel osiągnęło.obecnej chwili przyszedł czas

na to, aby orientację na cel zamienićorientację na klienta i skupić się na

jakości obsługi klienta w dosłownym

Dlaczego istotne jest badanie

potencjału pracowników w obszarze obsługi klienta?tego słowa znaczeniu. Bo właściwai profesjonalna obsługa klienta ma bez-pośredni wpływ na budowanie dobrychi długofalowych relacji i sprzyja współ-pracy w atmosferze wzajemnego zaufa-nia i zrozumienia.

Doskonale obrazuje to wiele sytuacji

z naszego życia prywatnego i zawodo-wego. Niedawno miałam okazję uczest-niczyć w warsztatach jednego z gurusprzedaży i marketingu, który aby zilu-strować wagę i znaczenie wysokiej jako-ści obsługi klienta w kontekście wzrostusprzedaży, przytoczył bardzo ciekawyprzykład zaczerpnięty ze swojego pry-watnego życia. Pokazał, jak właściwaobsługa klienta wpłynęła na podjęcieprzez niego decyzji o zakupie czegoś, conie było jego intencją. Oto ta sytuacjaw dużym oczywiście uproszczeniu.

W małym miasteczku nieopodal

dużej metropolii właściciel-sprzedawcaprowadzi mały wielobranżowy sklepik.W majowy weekend pan X przejeżdżaprzez to miasteczko, będąc zaproszo-nym na przyjęcie uro zinowe swojejtrzyletniej wnuczki. Po drodze uświa-damia sobie, że zabrał aparat fotogra-ficzny, ale zapomniał filmu do aparatu.Mijając sklepik, zatrzymuje się więc je-dynie po to, aby kupić film. Sprzedawcaokazuje się nie tylko bardzo miły, aleteż pomocny – panowie zaczynają roz-mawiać o rodzinie, przyjęciu, dzieciachi wnukach oraz o pogodzie. W efekcierozmowy, która nieco się wydłużyła, pan

X odjeżdża spod sklepu żegnany przezsprzedawcę, ale nie tylko z zakupionymfilmem: na rachunku za zakupy widniejekawa, komplet filmów (4 sztuki), filtr dorobienia zdjęć, papierosy oraz balony,

które uwielbia jego wnuczka.A teraz interpretacja tego, co się wy-

arzy o:Pan X odwiedził sklep z intencją

zakupu filmu do aparatu, który był muniezbędny do robienia zdjęć na przyję-ciu rodzinnym z okazji urodzin wnuczki.

Podczas rozmowy sprzedawca uświa-domił mu, że warto wziąć więcej sztukfilmów na wypadek prześwietlenia kli-szy lub gdyby przyjęcie się przedłużyło.Ponieważ pogoda tego dnia była bardzoniestabilna, sprzedawca zasugerował,że warto też zaopatrzyć się w odpo-wiedni filtr do robienia zdjęć, po nałoże-niu którego zdjęcia będą o wiele lepszej jakości. Przy okazji rozmowy o jakościzdjęć obu panów tak zaabsorbował te-mat, że doszli do wniosku, iż filtr jestkonieczny, ale też nie zwrócili uwagi na

upływający czas. Aby zaskoczyć czymśwnuczkę, która czekała na spóźniają-cego się dziadka, sprzedawca zapro-ponował, aby pan X napił się kawy,a on w tym czasie nadmucha balony,które uwielbiała dziewczynka. W efek-cie wizyty w sklepie pan X odjechał naurodziny wnuczki co prawda z niecomniejszą zawartością portfela, ale zato szczęśliwy i zadowolony, że ma przysobie wszystko to, czego mu trzeba,aby miło spędzić czas w gronie rodziny

i przyjaciół.Powyższa sytuacja ilustruje, jak bar-

dzo istotna w kontekście zadowoleniaklienta jest kwestia jego profesjonalneji efektywnej obsługi. Czy pan X kupiłbyto, czego wcześniej nie planował, gdybynie pan sklepikarz, którego życzliwośći zrozumienie potrzeb klienta w danejchwili były adekwatne do sytuacji?

Efektywność i profesjonalna ob-sługa klienta należą obecnie do naj-istotniejszych czynników, które mająwpływ na to, jak postrzegana jest firma(Employer Branding), oraz są bardzoważnym czynnikiem konkurencyjności

firmy na rynku. To, co bowiem wyróż-nia pozornie podobne firmy, działającew tej samej branży i oferujące ten samprodukt, to m.in. strategia dotyczącaobsługi klienta, czyli sposób komuni-

Efektywność i profesjonalna ob-

sługa klienta należą obecnie do

najistotniejszych czynników, które

mają wpływ na to, jak postrzegana

jest firma

7/30/2019 benefit_2012_08


15

kacji, warunki współpracy z klientami,podejście do rozwiązywania problemówi sytuacji konfliktowych, programy lo- jalnościowe dla klientów, elastycznośćw dostosowaniu się do ich potrzeb itd.

Każda organizacja ma własną wizjęi preferencje dotyczące tego, w jakisposób należy efektywnie i skutecznieobsługiwać klientów, ale nie zawszewie, jak wiele w tym obszarze zależy odpracowników zatrudnionych w dzialeobsługi klienta. O efektywnej obsłudzedecyduje zbiór różnych kompetencji,ale liczne badania i doświadczenia poka-zują, że do najistotniejszych czynnikówefektywności należą tzw. umiejętnościmiękkie pracowników obsługi klienta.Jednym z takich czynników jest empa-

tia, czyli umiejętność zrozumienia po-trzeb i sytuacji klienta, która pozwalana trafne zidentyfikowanie potrzeby,ułatwia komunikację, a przede wszyst-kim daje klientowi poczucie, że osoba,która go obsługuje, doskonale rozumie jego sytuację. Pan sklepikarz w omawia-nym wcześniej przykładzie wykazał siędużą empatią nie tylko w zdefiniowaniupotrzeb klienta, ale też w ich natychmia-stowej realizacji.

Kolejnymi cechami, które są bardzopożądane w kontaktach z klientem, są

. omun ac a i ta t ( yp omacja),czyli umiejętność zwerbalizowania prze-kazu i wyrażenia własnego zdania w od-

powiednio łagodny sposób szczególniew przypadku sytuacji konfliktowej, bezniepotrzebnego obrażania drugiej oso-by (np. kiedy klient twierdzi, że został oszukany). Niemniej istotna jest ela-

styczność pracowników obsługi klienta,bo tego bardzo często klienci oczekujązarówno od nich samych, jak i od orga-nizacji, którą reprezentują. Oczywiściezbiór cech pożądanych czy wręcz nie-zbędnych przy skutecznej i efektywnejobsłudze klienta jest różny w zależnościod kultury i strategii organizacji. Wartowspomnieć jednak o takich umiejętno-ściach, które są uniwersalne, a którychposiadanie w rozumieniu efektywnejobsłudze klienta wydaje się być oczy-wiste. Przykładem są umiejętnościwer a ne, czyli interpretacja informacjisłownych – trudno wyobrazić sobie sku-teczną komunikację z klientem z niskimikompetencjami w tym zakresie.

Na rynku pojawiły się już narzędzia,które dedykowane są do badania i oce-

ny kompetencji osób zatrudnionychbądź bezpośrednio w obsłudze klienta,bądź tych, które ze względu na charak-ter zadań i funkcję, którą pełnią w orga-nizacji, mają częsty kontakt z klientem.

Są to kwestionariusze, które pozwalająokreślić natężenie cech pożądanychw profesjonalnej obsłudze klienta, do-brać odpowiednie osoby do stanowisk

wiązanych z obsługą klienta oraz zde-finiować, które kompetencje/umiejęt-ności są słabsze i które należy rozwijać.Pomagają określić mocne i słabe stronyosób zatrudnionych w obsłudze klien-ta z punktu widzenia ich efektywnościw ww. obszarze. Pozwalają zdefiniowaćobszary do dalszego rozwoju zarównodla poszczególnych osób, jak i całych

espołów.Czy jest bowiem lepsza satysfakcja

wykonywanej pracy niż zadowolonyklient, który wraca do nas z powoduprofesjonalnej, życzliwej i skutecznejo s ugi?

Małgorzata Kw atkowskakonsultant ds. narzędzi

Profiles, BIGRAM SA.

reklama

7/30/2019 benefit_2012_08


16

praca

nowe osoby, wskazując jednocześnie,e współcześni studenci i absolwenciysponują niema wy ącznie teoretycz-

nym przygotowaniem do zawodu. Sameuniwersytety niec ętnie ostosowująprogram naucania do zmieniających sięrealiów rynkowych. Sytuacja wydaje siępatowa. Wychodząc naprzeciw oczeki-

aniom pracodawców, pod koniec ubie-głego roku agencja pracy Start Peopleprzeprowadziła na łódzkich i trójmiej-skich uczelniach publicznych badania

śród studentów ostatniego roku ma-gisterskich studiów uzupełniających.Uwzględniono w nim opinie studentówkierunków humanistycznych, ekono-miczno-społecznych oraz technicznych.

Sankcjonowanie fikcji

Raporty, które sporządziła agencjana podstawie badań w obu ośrodkach,

skazały, w jaki sposób ankietowanioceniają m.in. atrakcyjność wybranegokierunku studiów czy dostosowanie pro-gramu nauczania do oczekiwań praco-dawców. Studenci nakreślili także wizjęswojej przyszłości zawodowej: oczeki-

ania finansowe odnośnie do przyszłejpracy czy czynniki motywujące do pod- jęcia współpracy z konkretną firmą.

yniki badania przyniosły sporąniespo zian ę. W rew o iegowym opi-niom studenci nie demonstrują roszcze-niowej postawy, na którą uskarżają sięprzyszli pracodawcy. Są elastyczni i mo-bilni – ponad 60 proc. respondentów

adeklarowało gotowość dojeżdżaniado pracy na odległość do 50 km. Aż 42,8proc. jest gotowych do przeprowadzkipoza region. Realistycznie też oceniająswoje umiejętności i możliwości – np.

Łodzi zaledwie 38 proc. ankietowa-nych uważa, że znalezienie pracy po stu-diach zajmie im tylko trzy miesiące. Samprogram studiów przyszli absolwencioceniają zaskakująco łagodnie – aż 60proc. młodych łodzian i 52,4 proc. stu-dentów z Trójmiasta jest zadowolonych

wybranego kierunku. Należy jednakprzyznać, że zazwyczaj sceptycznie oce-

niają oni możliwości zdobycia wiedzypraktycznej w trakcie edukacji akade-mic iej. Dominowa y tu o powie zi:„średnio” (35,3 proc. – Trójmiasto, 37,1proc. – Łódź) lub „słabo” (23,6 proc. –

rójmiasto, 26,3 proc. – Łódź). Skłania to

Pięć lat studiów i co dalej?Młodość, chęć do pracy i wyższe wykształcenie nie chronią przed bezrobociem. Taka sytuacjapanuje w całej Europie. Nie omija także Polski. Dlaczego tak się dzieje? Czy głównym winnym

jest kryzys gospodarczy? A może chodzi o coś więcej?

do smutnej refleksji nad relacją pomię-zy stu entami i ucze nią. O ie strony

nie rozumieją nawzajem swoich potrzebi wydają się funkcjonować we własnymmikroświecie, oderwanym od brutalnejrzeczywistości.

Warto rozmawiać

Nie ulega wątpliwości, że zmiany sąniezbędne, ale od czego zacząć? Agen-cja Pracy Start People uznała, że dobrympoczątkiem może być spotkanie wszyst-kich zainteresowanych stron. Idealnympowodem do spotkania stała się publi-kacja raportów, podsumowujących wy-niki obu wspomnianych powyżej badań.Raporty, zatytułowane „Pięć lat studiówi co dalej?”, zostały więc zaprezentowa-ne podczas konferencji Start HR „Stu-dencki bieg do kariery – sprint czy mara-ton? . Odbyły się one 24 kwietnia 2012 r.w Gdańsku i 22 maja 2012 r. w Łodzi. Do

udziału zaproszono media, studentów,uczelnie wyższe oraz przedstawicielibiznesu. Celem konferencji było zaini-cjowanie dyskusji na temat przyszłościabsolwentów polskich uczelni na rynkupracy. Każda z uczestniczących w wy-darzeniu grup otrzymała w ten sposóbunikatową możliwość zgłoszenia swoichuwag, wątpliwości i propozycji zmian.

Bez doświadczenia anirusz

– Łatwo? Łatwo już było. Teraz trze-

ba wykazać się czymś więcej niż wie-dzą. Nawet doświadczenie wyniesionez praktyk i staży może nie wystarczyć.Najważniejsza jest inicjatywa, nieustan-na chęć podnoszenia kwalifikacji, brakstrachu przed zmianami, umiejętnośćpracy w zespole – wymienia Marek Jur-

iewicz, yre tor zarzą zający AgencjiStart People. – Przyszłością edukacji sązespoły projektowe, które uczą współ-pracy z innymi, organizacji i logistyki– dodaje. Również przedstawiciele pra-codawców na obu konferencjach zgod-nie podkreślali, że obecnie uczelnie nieoferują kształcenia realnych umiejęt-ności. Obecni na spotkaniach przedsta-wiciele ośrodków akademickich bronilisię, mówiąc o permanentnym niedoin-westowaniu uczelni publicznych, kon-sekwencją czego jest niska jakość pro-

gramu nauczania. Wszyscy zauważali je na , że ni t nie pozostaje w 100 proc.bez winy. Pracodawcy zwykle boją sięzaufać młodym ludziom prosto po stu-diach i przyjąć ich choćby na bezpłatnąpraktykę, nie mówiąc o jakiejkolwiekstałej współpracy. Z kolei studenci czę-sto wybierają przez przypadek kierunekstudiów, a w trakcie nauki nie zawszeszukają możliwości zyskania praktycz-nych umiejętności, co jest kluczowez punktu widzenia przyszłego zatrudnie-nia. – Podjęcie przez absolwenta trafnejdecyzji dotyczącej planowania karieryzawodowej bardzo często nie jest łatwe.Decyzje te poprzedza wybór właściwejścieżki kształcenia – kierunku studiówi specjalności. Niejednokrotnie studen-ci podejmują ją pod wpływem różnychprzypadkowych czynników. Wynika onaz nieświadomości, iż wybór kierunkustudiów determinuje i ukierunkowujeich przyszłe losy zawodowe – mówi Be-

ata Wolska, starszy specjalista ds. rekru-tacji w Agencji Pracy Start Peop e.Są też jednak pierwsze powody do

optymizmu. Wiele uczelni już teraz or-ganizuje dodatkowe kursy, dni karieryczy stwarza możliwości zyskania presti-żowych certyfikatów. – Im więcej możeszwpisać sobie do CV w ramach aktywności z okresu studenckiego, tym lepiej – zachę-ca Jakub Bejnarowicz z CIMA Poland,instytutu zajmującego się kształceniemspecjalistów zarządzania finansami.

– Każdy dodatkowy kurs czy nawet cieka-we hobby zwiększają szansę na znalezie-nie interesującej pracy.

Na tym nie koniec

Badania zorganizowane przez StartPeople nie ograniczą się do Trójmiastai Łodzi. Jesienią analogiczne przed-sięwzięcia odbędą się we Wrocławiui w Poznaniu. Są też plany nawiąza-nia współpracy pomiędzy uczelniamii pracodawcami w miastach, w którychprzeprowadzone zostały badania wśródstudentów i konferencje. Pozwoli tosprawdzić, jak oczekiwania młodych lu-dzi przekładają się na rzeczywistość.

Jul a Słow k specjalista ds. marketingu

tart People

7/30/2019 benefit_2012_08


17

praca

nikom i prowadzącym lepsze poznaniei zrozumienie tematu, a ta że pozwa awśród licznych odpowiedzi respon-

dentów wyłonić te najbardziej istotne.W firmach najczęściej sięga się po focusgroup, g y uzys ane a ania nie ają jasnych odpowiedzi, np.: co konkretnietrzeba zmienić, jakie zachowania pro-mować, a jakich zaprzestać, co należywykluczyć, a co wprowadzić? Dzięki tejmetodzie szybko i efektywnie dostar-czane są opinie, oczekiwania i informa-cje dotyczące potrzeb pracowników,klientów i końcowych użytkowników.

Focus group interview

– sposób na dojście do sedna Focus group interview to metoda badawcza, wykorzystywana dla uzyskania pogłębionych

danych, analizowania problemu i dojścia do jego sedna.

W pewnej firmie produkcyjnej (tunazwijmy ją X-EL), zatrudniającej ponad1000 osób, zorganizowano badanie za-angażowania pracowników. Badanie to

miało na celu zdiagnozowanie poziomuzadowolenia pracowników z pewnychaspektów środowiska pracy wpływają-cych na ich siłę zaangażowania. Pytanom.in. o relacje w zespole, sposób zarzą-dzania, metody motywacji finansoweji pozafinansowej, warunki pracy i wia-rę w markę. Ankieta wypełniana byłaprzez wszystkich pracowników, jednaknajwiększy odsetek respondentów znaj-dował się wśród pracowników pro-

dukcyjnych. To właśnie ta grupa miałanajwiększy wpływ na wynik badania.W raporcie z badań wskazano, że nawynik najsilniej wpłynęły trzy najwyżej

i trzy najniżej ocenione tezy. Tych w su-mie sześć tez wytypowano do analizyw zorganizowanych później focus groupinterview.

Organizacja focus groupinterview

Aby zorganizować focus group inte-rview, należy zaprosić do badania kilkagrup złożonych z respondentów. Otrzy-

re ama

7/30/2019 benefit_2012_08


18

praca

odpowiedzi i uzyskania bardziej repre-entatywnyc anyc . Grupa nie powin-

na być zbyt liczna, zwykle zaprasza sięod 8 do 12 osób. W X-EL doborem osób

ajmowali się brygadziści produkcyjni.Mieli oni za zadanie wybrać osoby, któ-re chętnie się komunikują, oraz te, któ-re nieformalnie reprezentują brygadę.Dzięki temu w focus grup uczestniczylici, którzy mieli największy wpływ na na-stroje, poglądy, relacje i atmosferę we-

nątrz brygad. Grupy fokusowe w X-ELnie miały najłatwiejszego składu z punk-tu widzenia prowadzących, za to był toskład najbardziej miarodajny. Zaprosze-nie na focus group dostarczono na trzydni przed rozpoczęciem sesji. Wszystkiesesje trwały tydzień i finalnie uczestni-czyło w nich około 100 pracowników, tj.około 10 proc. wszystkich responden-tów.

firmie X-EL sale zostały wcze-śniej zarezerwowane i przygotowanedo sesji. Do dyspozycji grupy i prowa-dzącego dostępne były takie narzędzia, jak flipchart z mazakami oraz czystekartki papieru na stołach i długopisy.Stoły zostały ustawione w tzw. literęU, tak by każdy z uczestników widział moderatora i siebie nawzajem. W prze-rwach można było skorzystać z kawy,

herbaty, ciastek.Dla przeprowadzenia focus group

interview istotne jest przygotowanieprowadzącego, tzw. moderatora lub fa-cy itatora. Mo erator usta a to ys u-sji, prowadzi ją we właściwym kierunku(do sedna sprawy, przyczyn problemu)i koordynuje aktywność grupy. Ważne jest, y oso a ta zna a temat ys usji,posiadała umiejętności komunikacyjne,

nała specyficzny język organizacji (np.X-EL brygadziści nazywani są bossami

od literki B na koszulkach firmowych).Szczególnie istotne jest również, bymoderator szanował uczestników, prze- jawiał empatię, wrażliwość na niuansekulturowe i różnice, był grzeczny i au-tentycznie zainteresowany wypowie-dziami. W X-EL zorganizowano szkoleniedla moderatorów focus group interview,którzy wcześniej zostali wytypowaniprzez yre tora s. persona nyc . Mo-deratorami zostali menedżerowie per-sonalni, kierownicy zmian w obszarzeprodukcji, kierownik marketingu oraz

ierowni an owy.

Prowadzenie focus groupinterview

Prze rozpoczęciem ys usji mo e-rator powinien poinformować uczest-

ników o celu prowadzenia focus groupinterview oraz zasadach panującychpodczas sesji. Część zasad wynikaz metodyki prowadzenia focus gro-up interview, część natomiast ustala

się wspólnie z grupą. W X-EL wspólniez grupą ustalono, że telefony komór-kowe zostaną wyciszone na czas sesjioraz że uczestnicy będą wypowiadać siępojedynczo. Na początku focus groupinterview moderator omawia kluczowepunkty i tematy, które będą poruszanepodczas sesji, oraz wskazuje zaplano-wany na nie czas. W X-EL przeznaczonona jedną sesję 3 godziny, z czego około2,5 godziny przeznaczono na dyskusjęodnośnie do wyników badań w sześciuwskazanych punktach, 0,3 godziny po-zostawiono na wprowadzenie, podsu-mowanie i przerwę. Po krótkim wstępiemoderator poprowadził dyskusję po-przez kolejne punkty, zadając pytaniaotwarte, zachęcając do udzielenia od-powie zi i po sumowując wypowie ziuczestników.

W X-EL moderator podzielił sesjęna część dotyczącą trzech tez, najsil-niej wpływających na podwyższeniewyniku, tj.:1. Mój bezpośredni przełożony to zna-

komity szef.2. Styl zarządzania w firmie X-EL po-

zwala rozwijać najlepsze cechyi umiejętności wszystkich pracowni-ków.

3. Mój dział dobrze współpracuje z in-nymi zia ami.

oraz na część dotyczącą trzech tez naj-silniej wpływających na obniżenie wyni-ku, tj.:1. Jestem gotów polecić pracę w firmie

X-EL moim najbliższym.2. Czuję, że mam dostęp do wszystkich

narzędzi potrzebnych mi do osiąga-nia celów.

3. W naszej firmie istnieje szczerai otwarta komunikacja.

Przy każdej tezie stymulował dys-kusję i zachęcał do wypowiedzi, zadającpytania, np.:– Co waszym zdaniem oznacza, że

przełożony jest znakomitym sze-fem?

– Jakie cechy powinien mieć znakomi-ty szef?

– Czy taki szef zrealizuje cele bizneso-we?

– Jakie zachowania przejawia zespół,gdy szef ma takie cechy?

– Jak możecie wspierać waszego sze-fa, aby zyskał miano znakomitego?Zwy e po i u wstępnyc pyta-

niach uczestnicy spotkania zaczynajążywo dyskutować i reagować na odpo-

wiedzi innych. Podają przykłady, negu- ją wypowiedzi, projektują zachowania,czasem po c o zą o ta icy i zapisująnowe odpowiedzi lub skreślają to, co za-pisano. Moderator musi więc panować

nad grupą i zarządzać emocjami, abyys usja nie wym nę a się spo ontro-li, ale doprowadziła do założonego celu.Dla ostudzenia emocji i podsumowaniatego, co zostało powiedziane, wartokorzystać z flipchartu i zapisywać istot-niejsze stwierdzenia. Gdy dyskusja za-kończy się, nikt już nie będzie pamiętał,co zostało powiedziane.

W firmie X-EL moderator nie tylkopogłębił wyniki badań, ale również ze-brał informacje o tym, co zdaniem grupynależy zrobić, aby wyniki były lepsze,dzięki takim pytaniom, jak:– Co waszym z aniem na eży popra-

wić, aby się lepiej komunikowaćw zespole?

– Co każdy z was może zrobić już od jutra?

– Jak możecie wesprzeć waszegoprzełożonego?Odpowiedzi na te pytania zostały

spisane na jednym flipcharcie. Uczestni-cy grupy podpisali się pod odpowiedzia-mi, co oznaczało, że są świadomi, jaknależy poprawić to, z czego dziś nie sązadowoleni.

Podczas focus group interview bar-dzo istotne jest wykorzystanie przerwy.Uczestnicy mogą zregenerować siły i od-począć przed kolejną dyskusją. Modera-tor powinien jednak poprosić, by pozasalą nie rozmawiano o tym, co zostałopowiedziane podczas sesji. To ważne zewzględu na wzajemne zaufanie i szacu-ne o opinii innyc .

Na zakończenie sesji konieczne jestpodsumowanie dyskusji i podziękowa-nie uczestnikom za ich udział. Bez ichpunktu widzenia wyniki pozostałyby jedynie odpowiedzią na pytanie o aktu-alną sytuację firmy. Dzięki uczestnikomfocus group interview można dojść dosedna, dotknąć problemu i dowiedziećsię, „dlaczego”. Dzięki nim można trafnieokreślić, co i jak należy robić, by popra-wić obecny stan. Polecam focus groupinterview jako doskonałą metodę anga-żowania pracowników w usprawnianieprocesów i rozwiązywanie problemów.To metoda przynosząca wiele wartościdodanych nie tylko samej organizacji,ale również moderatorowi i każdemuuczestnikowi dyskusji.

Danuta Malczewskatrener biznesu,

Architekci [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


19

dział

HR jest partnerem we wprowa zaniuzmian w organizacji. To miejsce, gdziezbiega się perspektywa pracownikówi menedżerów, punkt, w którym stykająsię dwa procesy: komunikowanie stra-tegii firmy i odbieranie przez pracow-ników obecnych rozwiązań, gdzie celei plany są konfrontowane z twardą rze-czywistością aktualnego stanu kompe-tencji i motywacji pracowników. Obszar,w którym zgromadzona jest informacjao zatrudnieniu, kryjąca odpowiedź napytanie: „czy damy radę?”.

Deklaracje prezesów i zarządów o waż-nej roli HR w strategiach firm i rzeczywi-stość to jednak często dwa różne światy.Do tej sytuacji często przyczynia się samHR. Dzisiaj świat HR jest mocno podzielo-ny na taki, który odgrywa strategiczną rolę,i taki, który chciałby, aby tak było. Co decy-duje o strategicznej roli HR-u?

Po pierwsze: świadomiebudowana pozycja

Chodzi tu o obecność na spotkaniachdecydentów (głównie zarządów), choći na spotkaniach strategicznych grupmenedżerskich. Czasem „HR” jest zapra-szany, ale… milczy. A tu niezbędna jest

Którędy droga?HR jako strategiczny doradca zarządów Coraz częściej słychać głosy, że HR powinien odgrywać rolę doradcy strategicznego zarządów.

Czy się z tym zgadzamy? Trudno odpowiedzieć „nie”.

obecność aktywna. Przemyślana, przy-gotowana i odważna. Chodzi o umiejęt-ność czytania dokumentów, o znajomośćinnych procesów i rozmawiania językiemtych, którzy na spotkaniu są obecni. Języ-kiem biznesu, celów i osiągnięć. Umiejęt-ność przekładania na wymierne rezultatynie tylko działań HR, ale i wszystkich za-rządzających. To umiejętność wyprze-dzania myślenia o konsekwencjach po-dejmowanych decyzji. ledzenia trendówna rynku i przygotowywania organizacjido ich wdrożenia. W ten sposób uczest-nicy spotkań strategicznych w naturalnysposób uczą się na każdym kroku miejscadla działań HR.

Nie zapraszają? To trzeba wychodzićz inicjatywą. Nie czekać, aż ktoś się do-myśli i zaprosi przedstawicieli HR. Jed-na z zasad asertywności mówi, że jeślichcesz być przez innych postrzegany jako uznany partner, warto, abyś sam sięzachowywał jak taki właśnie partner.

Po drugie: koniecz argumentem „to oni”

„Menedżerowie nie zrobili…”, „Niepowiedzieli, jakie są szkolenia…”, „Niewyjaśnili ocen i systemu premiowa-

nia…”. To słowa, które często się sły-szy w organizacjach z niedziałającymisystemami HR. Koniec z obwinianiem!Partner strategiczny wspiera realizacjępriorytetów firmy. Coś nie działa? Wte-dy HR – partner strategiczny – pyta: „Jakmogę zmienić tę sytuację?”. I rusza dodziałania, szukając najskuteczniejszychdróg wprowadzania zmian. Myśli: „Co

robić dzisiaj, aby jutro na siebie praco-wało w miarę możliwości samodzielnie”.„Jak inaczej mogę się zachować, skorodotychczasowe działania były niesku-teczne?”. Nie blokuje się na różne roz-wiązania.

Z podziwem patrzę, jak w takichdziałach HR szuka się sposobów na dzia- łanie, a nie powodów niedziałania. I ginąwówczas granice: my (czyli HR) – oni(czyli menedżerowie).

Po trzecie: skończyć misjęratowania

Na pytanie: „Kto jest partnerem dla

HR?”, na ogół szybko pada odpowiedź:„Menedżerowie”. Ktoś mi kiedyś powie-dział na szkoleniu, że HR jest jak dobraciocia – przygarnie, wysłucha i nic nie

robi, aby nie psuć relacji w rodzinie, ale

7/30/2019 benefit_2012_08


20

okiem biznesu

przynajmniej człowiek może się wyga-dać. I jak Don Kichot walczy z wiatraka-mi, chcąc ratować pracowników przedskutkami złego zarządzania. Jakby tyl-ko dział HR jako jedyny rozumiał sytu-

ację… I coś w tym jest. „Świat HR” nadalwiększości tworzą kobiety – dobrze,bo inaczej odbierają pewne zjawiska.

jednak…Często zdarza się, że osoby pracu-

jące w HR empatycznie słuchają, współ-czują, a potem mająrozpaczliwą rozmo-

ę ze „źródłem zła”(czytaj: przełożo-nym), w trakcie któ-rej bronią gnębio-nych pracowników.

rezultacie u me-nedżerów powstaje

rażenie „niesta-bilnego emocjonal-nie, walczącego nie

ia omo o co HR .Kłopot w tym, że

iększość mene-dżerów to męż-czyźni. Świat takichemocjonalnych za-chowań jest dla nich

azwyczaj niezrozu-miały. W dodatku,

im bardziej są naci-skani, tym większystawiają opór. Czasem coś robią, lecz nie

przekonania, ale dla świętego spokoju.Niestety, to nie gwarantuje zmiany. Co

ięcej – kto uratuje menedżera przedHR?

firmach, w których HR komuni-uje się języ iem zia ania, s uc a, spo-

kojnie i cierpliwie argumentuje, a potemnatychmiast na tej podstawie uzgadniadalsze posunięcia – dialog układa sięlepiej. Kluczem jest jednak to, że w tymmiejscu nikt nikogo przed nikim nie ra-tuje. Po prostu DZIAŁAJĄ razem.

Po czwarte: elastyczność,szybkość i użytecznośćdziałania

Wspomniane wyżej „działanie” też jest charakterystyczne dla HR – partne-ra strategicznego zarządów. Tam, gdzieHR działa szybko, włącza realnie w swoje działania kluczowych menedżerów,a jego pozycja nie jest podważana. Jest

„kłopot” w zespo-le menedżera?Nie szkodzi, boprze stawicie HR

-cję rozwiązania.Nie pasuje? Więc już jest inna. Me-nedżerowie, naci-skani na szybkośći wynik, nie majączasu na długiedziałania. Ci, któ-rzy potrafią działaćszybko i użytecz-nie, z punktu wi-dzenia menedże-rów i pracownikówsą par nerem s ra-tegicznym.

Kiedyś wpro-

wadzano zmianyw systemach HR

długo i spokojnie, nierzadko pod wpły-wem książkowych opisów modelowychrozwiązań np. w zakresie systemu ocen.Dzisiaj nie stać HR-u na stereotypowyobraz: „Mamy świeży system ocen i nicnie będziemy zmieniać. Może za pięćlat…”. Trzy lata w świecie intensywnychzmian w gospodarce jest jak cała epoka.Czy systemy HR (ocen, premiowania,rozwoju pracowników) są do tego dopa-sowane? Dzisiaj warto tak tworzyć na-

rzędzia HR, aby były użyteczne, czyli da-wały możliwość porównywania wyników

i elastycznego dopasowania do obecnejsytuacji w branży i na runku pracy.

Po piąte: zespół

Zespół HR nie powinien oznaczaćw oczach pracowników „pań z HR, którenie wiadomo, co robią”. To zespół otwar-cie komunikujący się z organizacją, któ-ry ez wzg ę u na stru turę wewnętrznąHR ma tę samą kulturę działania, nawet

jeśli HR biznes partnerzy są przypisanido różnych obszarów. To zespół, któryuczy się od siebie dobrych praktyk, czylirobi to, czego uczy innych. W naturalnysposób staje się wtedy zespołem z me-nedżerami.

Po… dziesiąte:plan dla HR

Dochodzimy do kluczowej kwestii.Jeśli dzisiaj w niektórych organizacjachHR takim doradcą strategicznym nie jest, to czy ma plan, w jaki sposób tozmienić, czy po prostu czeka, aż to sięstanie? P an nastawiony z je nej stronyna zbudowanie silnej pozycji, ale z dru-giej – na tworzenie jednego zespołu:z kadrą zarządzającą, a nie poza nią. Je-śli czeka – może się okazać, że zmianyw organizacjach i świat menedżerów nie

poczekają na HR. I wtedy HR zostaniepoza organizacją…

Tam, gdzie HR korzysta z rad, któ-rych często udziela pracownikom – do-pasowuje język do odbiorcy, otwarciesię komunikuje, pracuje zespołowo, jestdecyzyjny, koncentruje się głównie nadziałaniach – tam w sposób naturalnypo prostu jest rzeczywistym partneremstrategicznym.

Anna F l pow partner

Kontekst HR International Group

www.konteksthr.pl [email protected]

Deklaracje prezesów i za-

rządów o ważnej roli HR

w strategiach firm i rzeczy-

wistość to jednak często

dwa różne światy. Do tej

sytuacji często przyczynia

się sam HR. Dzisiaj świat HR

jest mocno podzielony na

taki, który odgrywa stra-

tegiczną rolę, i taki, który

chciałby, aby tak było.

re ama

7/30/2019 benefit_2012_08


21

prawo

Ustawa reguluje: zasady funkcjo-nowania żłobków i klubów dziecięcych,określając m.in. kto może je założyć, ja-kie konieczne uprawnienia muszą miećosoby zajmujące się dziećmi, zasady pro-wadzenia nadzoru nad klubami i żłobka-mi oraz prowadzenie rejestru żłobkówi klubów dziecięcych. Zgodnie z art. 7ust. 1 ww. ustawy opieka w żłobku jestsprawowana nad dziećmi w wieku odukończenia dwudziestego tygodnia ży-cia, natomiast stosownie o ust. 2 art. 7

opieka w klubie dziecięcym jest sprawo-wana nad dziećmi w wieku od ukończe-nia pierwszego roku życia. Należy do-dać, że art. 65 pkt 1 ustawy o opiece naddziećmi do lat trzech wprowadził zmianydo ustawy o podatku dochodowym odosób fizycznych (dalej ustawa o PIT) po-przez dodanie art. 21 ust. 1 pkt 67a, którystanowi, iż wolne od podatku są świad-czenia otrzymane z zakładowego fun-duszu świadczeń socjalnych, związanez pobytem dzieci osób uprawnionych dotych świadczeń w żłobkach lub klubachdziecięcych. W związku z powyższym,

jeżeli rodzic–pracownik uprawniony jestdo świadczeń z zakładowego funduszuświadczeń socjalnych (dalej ZF S), towówczas całe świadczenie otrzymanew związku z pobytem dziecka w żłobkulub klubie dziecięcym korzysta ze zwol-nienia od podatku dochodowego i płat-nik nie ma obowiązku pobrać zaliczki napodatek dochodowy. Należy jednakżedodać, iż aby zwolnienie z podatku niezostało zakwestionowane w trakciekontroli przez organ podatkowy, świad-czenie udzielone pracownikowi musi

zostać przyznane zgodnie z przepisamiustawy o zakładowym funduszu świad-czeń socjalnych. Zgodnie z art. 8 ust. 1ustawy o ZF S, przyznawanie ulgowychusług i świadczeń oraz wysokość dopłat

łobki i kluby dziecięce

– nowe zwo nienie z po at udochodowego dla świadczeń z ZF SNa świecie bardzo popularnym i cenionym świadczeniem pozapłacowym oferowanym

pracownikom jest dofinansowanie do żłobków lub przedszkoli. W Polsce brakuje szerokichegulacji wspierających rodziców–pracowników w wychowywaniu dzieci. Jednakże 4 kwietnia

2011 r. weszła w życie nowa ustawa o opiece nad dziećmi w wieku do lat 3(Dz.U. z 2011 r., nr 45, poz. 235).

z funduszu uzależnia się od sytuacji ży-ciowej, rodzinnej i materialnej osobyuprawnionej do korzystania z funduszu.

W związku z powyższym brak takie-go zróżnicowania do dofinansowaniamoże być podstawą do zakwestionowa-nia powyższego zwolnienia z podatku

oc o owego. Na eży je noznaczniestwierdzić, że nowe zwolnienie z po-datku dochodowego jest bardzo precy-zyjne i nie powinno budzić wątpliwościw pra tyce. Niewątp iwie omentowa-ny przepis art. 21 ust. 1 pkt 67a ustawyo PIT na tle innych zwolnień dla świad-czeń z ZFŚS jest bardzo korzystny, całakwota dofinansowania, bez żadnych

ograniczeń, jest nieopodatkowana. Innezwolnienia przewidziane ustawą o PITalbo są ograniczone kwotowo (zwolnie-nie do 380 zł – art. 21 ust. 1 pkt 67 ustawyo PIT), albo budzą poważne wątpliwości

praktyczne w zakresie ich stosowania(art. 21 ust. 1 pkt 78 ustawy o PIT). Ja-sność przedmiotowego uregulowania

potwierdza również fakt, iż w jego za-kresie wydano niewiele interpretacjiindywidualnych. Przykładowo MinisterFinansów – Dyrektor Izby Skarbowejw Warszawie (sygn. IPPB4 415-7 12-4MP) wskazał, że dofinansowanie z ZF Sdla pracownika w związku przebywa-niem dzieci w żłobkach i klubach dzie-cięcych w całości korzysta ze zwolnieniaod podatku dochodowego. W związku

powyższym można mieć nadzieję, żenowa ustawa o opiece nad dziećmi dolat trzech wpłynie pozytywnie na moż-

liwość zapewnienia opieki dzieciompracowników, chcących kontynuowaćkarierę zawodową.

Paweł Cel ńsk

7/30/2019 benefit_2012_08


prawo

Przepisy ustawy o Za a owymFunduszu wiadczeń Socjalnych (da-lej ZF S) wskazują na jego odrębność

stosunku do majątku pracodawcy.Zgodnie z art. 10 ustawy o ZFŚS środ-kami funduszu administruje praco-dawca, natomiast stosownie do art. 12ust. 1 cytowanej ustawy środki funduszu

gromadzone są na odrębnym rachunkuan owym. W związ u z powyższym

pracodawca nie może dowolnie nimidysponować. Wydawałoby się, że od-rębność prawna i rachunkowa funduszupowinna być uwzględniona w przepi-sach ustaw podatkowych, jednakżespory prawne pomiędzy organami ad-ministracji podatkowej a podatnikami

zakresie opodatkowania świadczeńZF S podatkiem VAT dowodzą, że

przepisy ustawy o podatku od towa-rów i usług (dalej ustawa o VAT) nie są

ystarczająco precyzyjne. Wątpliwościinterpretacyjne, co do zastosowaniaprzepisów ustawy o VAT, miał również jeden z polskich banków, który jakopracodawca administrujący zakłado-

ym funduszem świadczeń socjalnych

ystąpił do Ministra Finansów – Dyrek-tora Izby Skarbowej w Poznaniu o wy-danie interpretacji indywidualnej. We

nios u an ws aza , że jego z aniemświadczenia oferowane pracownikom,

wiadczenia sfinansowane

z Zakładowego Funduszu wiadczeńSocja nyc a po ate VATw ramach administrowania przez bankfunduszem, na zasadach przewidzia-nych w ustawie o ZF S, nie podlegająopodatkowaniu podatkiem VAT, jakoże bank nie działa w tym zakresie jakopodatnik VAT, a powyższe czynności niestanowią działalności gospodarczej ban-ku. W odpowiedzi na wniosek podatnikaorgan wydał interpretację indywidualną(sygn. ILPP2/443-932/11-2/EN), w którejuzna stanowis o wnios o awcy w we-stii opodatkowania usług nabywanychze środków ZF S, w części finansowa-nych przez pracowników, za nieprawi-

owe. Organ po at owy stwier zi , żeświadczenie usług na rzecz pracowni-ków w ramach ZF S za częściową od-płatnością stanowi, zgodnie z art. 5 ust. 1pkt 1 ustawy, czynność podlegającąopodatkowaniu, na zasadach ogólnych,według stawek obowiązujących dla da-

nej usługi lub z zastosowaniem zwol-nienia, jeśli takie wynika z przepisów.Nie zgadzając się z ww. interpretacją,bank wezwał organ do usunięcia naru-szenia prawa poprzez zmianę wydanejinterpretacji przepisów podatkowych,a następnie reprezentowany przez ra -cę prawnego wniósł skargę do Woje-wódzkiego Sądu Administracyjnego.Po rozpatrzeniu przedmiotowej skargiMinister Finansów – Dyrektor Izby Skar-bowej w Poznaniu, przed wdaniem sięw spór przed sądem, uwzględnił skar-

gę w całości i uznał stanowisko bankuza prawidłowe, w którym wskazał, iżpodmiot zobowiązany do utworzeniai administrowania zakładowym fundu-szem socjalnym, w zakresie środkówzgromadzonych na rachunku ZFŚS,podejmuje jedynie działania technicz-ne o charakterze nieodpłatnym, którepozostają całkowicie poza prowadzonąprzez niego działalnością gospodarczą.W onse wencji an wy onujący czyn-ności związane z przyznawaniem świad-czeń socjalnych (w postaci świadczeńo charakterze sportowym, pożyczek

na cele mieszkaniowe) sfinansowanychz ZF S nie działa w charakterze podat-nika podatku VAT w rozumieniu art. 15ust. 1 i ust. 2 ustawy o VAT. W związkuz powyższym działalność socjalna w ra-

mach zakładowego ZFŚS nie podlegaprzepisom ustawy o podatku VAT. Po-wyższe stanowisko prezentowane jesttakże w orzecznictwie sądów admini-stracyjnych (np. wyroki WSA w Warsza-wie, sygn. III SA/Wa 423/09, NSA w War-szawie, sygn. I FSK 1491/09), w którychsądy wskazały na orzecznictwo Euro-pejskiego Trybunału Sprawiedliwości(obecnie Trybunał Sprawiedliwości UniiEuropejskiej), w którym ETS zazna-czył, iż jednym z elementów do uznaniadziałalności podatnika jako działalnościgospodarczej (podlegającej przepisomustawy o VAT) jest e ement o p atno-ści, gdyż całkowity brak odpłatnościeliminuje podmiot z systemu VAT, któryobejmuje działalność gospodarczą. Sądwskazał także, iż odsetki od pożyczekudzielonych pracownikom nie stanowiąodpłatności, gdyż w całości zwiększają

przychody funduszu. W omawianej in-terpretacji organ zauważył, że w sytuacjigdy pracownicy częściowo sami finan-sują świadczenie, nie występuje odpłat-ne świadczenie usług, gdyż bank działa jedynie jako pośrednik w udostępnia-niu us ugi o cej i nie uzys uje ża negowynagrodzenia, gdyż odpłatność pra-cownika przekazywana jest na rachu-nek ZFŚS. Jednakże należy dodać, żew orzecznictwie organów podatkowych(sygn. IPPP2 443-44 12-2 IG, IBPP3 443-897/10/IK) oraz sądów administracyj-

nych (sygn. I SA/Wr 186/10, I SA/Wr1109/09) można spotkać pogląd, iż w sy-tuacji gdy świadczenie częściowo finan-sowane jest przez pracownika, należy je traktować jako odpłatne świadczenieusług, gdzie podstawą opodatkowania jest kwota płacona przez odbiorcę usłu-gi (pracownika). W związku z powyż-szym pracodawcy, chcąc zabezpieczyćsię przed zakwestionowaniem sposoburozliczenia świadczeń z ZF pod kątemVAT, bardzo często potwierdzają spo-sób postępowania własną interpretacjąindywidualną.

Paweł Cel ńsk pracownik administracji

podatkowej,

członek Okręgowej Izby

Radców Prawnych w Toruniu

7/30/2019 benefit_2012_08


23

jak rozliczać benefity

Za res opo at owan an eodpłatnych usługpodatk em VAT

Zgodnie z brzmieniem znowelizo-wanego przepisu art. 8 ust. 2 uvat, zaodpłatne (a więc opodatkowane VAT)świadczenie usług uznaje się również:(1) użycie towarów stanowiących częśćmająt u prze się iorstwa po atni a ocelów innych niż jego działalność gospo-darcza, w tym m.in. do celów osobistychpodatnika lub jego pracowników, a więc

i byłych pracowników, (2) nieodpłatneświadczenie usług na cele osobiste po-datnika lub jego pracowników, w tymbyłych pracowników, oraz wszelkie innenieodpłatne świadczenie usług do celówinnych niż działalność gospodarcza po-datnika.

Przywołany przepis uzależnia obo-wiązek opodatkowania nieodpłatnejusługi od tego, czy jest ona świadczonado celów innych niż działalność gospo-darcza podatnika. Jak wyjaśniałam przyokazji tematu opodatkowania udostęp-

nianych pracownikom samochodów,w przypadku tych świadczeń podejście

Czy nieo p atne us ugi na rzecz

pracowni ów po egają po at owiVA ?Z początkiem kwietnia 2011 r. znowelizowano przepisy ustawy o podatku od towarów i usług(uvat). W wyniku nowelizacji na nowo sformułowano pytanie o konieczność opodatkowania

nieodpłatnych świadczeń realizowanych przez pracodawcę na rzecz pracowników. Pisałam jużo skutkach znowelizowanych przepisów dla świadczenia w postaci udostępnienia pracownikowisamochodu do prywatnego użytku. Dziś zajmę się obowiązkiem opodatkowania podatkiem VAT

innych usług.

organów podatkowych jest bardzo ry-gorystyczne: zasa niczo stoją one nastanowisku, że użytkowanie samochodudo celów prywatnych odbywa się w inte-resie pracownika i jest związane z korzy-ściami osobistymi tego pracownika, niezaś z prowadzonym przez pracodawcęprzedsiębiorstwem. Zatem przekazaniesamochodu służbowego do celów pry-watnych pracownika jest nieodpłatnymświadczeniem usług, podlegającym opo-datkowaniu VAT. Natomiast w odniesie-niu do innych świadczeń dla pracowni-

ków podejście organów podatkowych jest znacznie ar ziej i era ne.Warto tu wspomnieć o szerokiej

interpretacji „celu gospodarczego”przez sądy. Przykładowo, w wyrokuz 17.12.2007 r. (sygn. III SA Wa 1287 07)WSA w Warszawie wskazał, że: „z punk-tu widzenia pracodawcy (podatnika),interesu jego przedsiębiorstwa, zaspo-kojenie określonej potrzeby konsumenc-kiej adresata usługi może być obojętne,lub też realizowane jest w związku z jego(tj. pracodawcy) funkcjonowaniem i roz-wojem. Te elementy powodują, że osią-ganie celu osobistego przez pracownika

w ramac nieo p atnyc us ug po atni-ka nie można utożsamić ze związkiemtakich usług z działalnością tego ostat-niego. Innymi słowy, opodatkowaniuw ramac art. 8 ust. 2 u.p.t.u. po egatylko takie nieodpłatne świadczenieusług przez podatnika, które służąc ce-lom osobistym pracowników (ich celombezpośrednio konsumpcyjnym), nie ma jednocześnie żadnego związku z działal-nością przedsiębiorstwa podatnika, niesłużąc mu w jakikolwiek sposób lub słu-

ąc mu jedynie w sposób niezamierzo-

ny, znikomy lub wtórny (pośredni). Jeślinatomiast usługa taka realizowana jestw związku z tą działalnością, stanowiącfragment zadań przedsiębiorstwa, wów-czas wy ączona jest z opo at owania .Natomiast ETS, w wyroku z 16.10.1997 r.w sprawie C-258/95 pomiędzy Julius Fi-libeck Sohne GmbH Co.KG a FinanzamtNeustadt (Niemcy), podkreślił, że dlaprawidłowego ustalenia opodatkowa-nia nieodpłatnej usługi ma znaczenie to,kto uzyskuje dominującą korzyść z tegotytułu. Jeśli pracodawca, to świadczenietakie jest nieopodatkowane.

re ama

7/30/2019 benefit_2012_08


prawo

Po ęc e „celówosob stych” pracown ka

Organy podatkowe powszechnieprzyznają, że nie podlega opodatkowa-

niu VAT nieodpłatne realizowanie przezpracodawcę świadczeń „wynikających

wypełnienia obowiązków nałożonychcytowanymi przepisami prawa . Czynno-ści te wykonywane są bowiem w ramachstosunku zatrudnienia, do czego praco-dawca zobligowany jest na podstawieobowiązujących przepisów prawa.

Powyższe stanowisko znajdujemyprzykładowo w interpretacji DyrektoraIS w Bydgoszczy z 29.07.2011 r., sygn.ITPP1/443-831/11/DM, w której czy-amy: „Przyjąć należy, iż potrzebami

osobistymi są co do zasady te, którychrea izacja nie jest związana ze stosun-kiem pracy lub innym, który łączy prze-kazującego i osobę otrzymującą towar.Cele (potrzeby) osobiste to te, którychpraco awca nie ma o owiąz u zaspo-koić, zaś potrzeby pracownicze to te, do

aspokojenia których pracodawca jestobowiązany. […] Uwzględniając po-yższe, wskazać należy, że nieodpłatne

przekazanie towarów, czy też świad-czeń pracownikom, jednakże do celów

wiązanych z działalnością gospodarczą

podatnika, w sytuacji gdy obowiązek

świadczenia jest zagwarantowany napodstawie Kodeksu pracy lub innymiprzepisami prawa – pozostaje poza za-kresem ustawy o podatku od towarówi usług […]. A zatem skoro – jak wynika

wniosku – nieodpłatnie realizowa-ne przez Wnioskodawcę świadczenia,

tym m.in. przekazanie odzieży i obu-ia roboczego, środków związanychhigieną, napojów, posiłków, zagwa-

rantowanie badań lekarskich czy teższkoleń wynikają z wypełnienia przez

nios o awcę, ja o praco awcę,obowiązków nałożonych cytowanymi

przepisami prawa, czynności te nie pod-legają opodatkowaniu podatkiem od to-

arów i usług, bowiem nie stanowią oneczynności służących celom osobistympracowników”.

Prze azdy do pracyz pracy ako usług

zw ązane z prowadzonymprze s ę orstwem

Dyrektor IS w Warszawie w inter-pretacji z 15.10.2009 r., sygn. IPPP3 443-726/09-2/MPe dotyczącej finansowaniaprzez pracodawcę przejazdów pracow-ników stwierdza, iż: „usługi transportudo i z miejsca pracy są wykonywane napotrze y związane z prowa zeniemprzedsiębiorstwa. A zatem usługi te słu-żą de facto celom prowadzonej przezpracodawcę działalności gospodarczej.[…] W konsekwencji […] czynności te niepodlegają opodatkowaniu podatkiem odtowarów i usług”. Podobnego zdania jest

Dyrektor IS w Poznaniu (interpretacjaz 8.09.2011 r., sygn. ILPP1/443-858/11-2/KG, Dyrektor IS w Katowicach (interpre-tacja z 7.04.2009 r., sygn. IBPP2 443-45/09/BW) czy Dyrektor IS w Bydgosz-czy (interpretacja z 22.10.2008 r., sygn.ITPP2 443-808 08 RS).

Do powyższego zagadnienia odnosisię także ETS w wyroku z 16.10.1997 r.,sygn. C-258/95. W przedmiotowym sta-nie faktycznym Trybunał rozważał, czybezpłatny przewóz pracowników nateren przedsiębiorstwa stanowi świad-

czenie usług za wynagrodzeniem w ro-zumieniu artykułu 6(2)(b) VI Dyrektywy(opodatkowane VAT). Trybunał wskazał,że w większości sytuacji usługi transpor-towe świadczone nieodpłatnie na rzeczpracowników podlegają opodatkowa-niu. Jednak zdarza się, że usługi trans-portowe świadczone przez pracodawcęsą jedyną możliwością dowozu pracow-ników do miejsca pracy i wówczas takieus ugi s użą ce om prowa zonej przezpracodawcę działalności gospodarczej.Wówczas osobiste korzyści uzyskiwa-ne przez pracowników mają znaczenie

drugorzędne w stosunku do korzyści go-spodarczych, zaś artykuł 6(2)(b) nie mazastosowania.

Spotkan a oraz mprezyntegracy nerozrywkowe ako usług

zw ązane z prowadzonymprzeds ęb orstwem

W opinii części organów podat-kowych „Opodatkowaniu nie podlega

także zużycie towarów oraz wyżywie-nia nabywanego od firmy zewnętrznej(catering, usługi gastronomiczne) przezpracowników (członków organów Spół-ki) w trakcie spotkań z kontrahentami,

spotkań zarządu, szkoleń pracowni-czych i roboczych spotkań pracownikówprzeprowa zanyc w za a zie pracy,bowiem w tym przypadku nie nastąpiłozużycie towarów ani dopełnienie świad-

czeń na cele osobiste pracowników,lecz zużycia te mają (pośredni) związekz prowadzonym przedsiębiorstwem”(tak zadecydował Dyrektor IS w Pozna-niu w interpretacji z 16.09.2011 r., sygn.ILPP1/443-843/11-4/NS).

Także ETS w wyroku z 11.12.2008 r.,sygn. C-371/07 potwierdził, że artykuł 6ust. 2 VI Dyrektywy nie dotyczył nieod-płatnego wydawania posiłków w sto- łówkach należących do przedsiębiorstwpartnerom handlowym w związku zespotkaniami odbywającymi się w loka-lach tych przedsiębiorstw, jeżeli z obiek-tywnych okoliczności wynika, że posiłkite wydawane są w celach ściśle związa-nych z działalnością gospodarczą.

Podobnie liberalne stanowisko za- ją Dyre tor IS w Poznaniu w westiiopodatkowania nieodpłatnego świad-czenia w postaci imprezy integracyjno-szkoleniowej oraz festynu dla pracowni-ków. Organ uznał bowiem, że „Nabyteprzez Spółkę towary i usługi wykorzy-stane do organizacji przedmiotowychimprez w sposób pośredni są związanez działalnością gospodarczą Spółki. Ce-

lem powyższych imprez jest motywo-wanie oraz integrowanie uczestniczą-cych w nich osób, tak aby z większymzaangażowaniem oraz efektywniej wy-

onywa y swe o owiąz i i tym samymprzyczyniały się do zwiększania pozio-mu uzyskiwanych przez Spółkę przycho-dów. […] Zatem imprezy te nie stanowiąodpłatnego świadczenia usług w rozu-mieniu art. 8 ust. 2 ustawy i w konse-kwencji nie podlegają opodatkowaniupodatkiem od towarów i usług”. Brakobowiązku opodatkowania organizacjiimprezy integracyjnej potwierdził takżeDyrektor IS w Warszawie w interpre-tacji z 12.01.2012 r., sygn. IPPP3 443-1397/11-2/KB, uzasadniając, że: „Z treściwniosku wynika, iż spotkanie będziemiało charakter motywacyjno-integra-cyjny, a jego celem będzie zintegrowa-nie pracowników nadleśnictwa, a takżepoznanie i nawiązanie więzi z o egamiwykonującymi te same obowiązki […].Wymiana doświadczeń zawodowych,wzrost motywacji w zakresie wykony-wania obowiązków przełoży się na ichwydajność i wysoką jakość wykonywa-

nych obowiązków służbowych, a tymsamym przyczyni się do zwiększeniaprzychodów nadleśnictwa”.

Dorota Weler an

7/30/2019 benefit_2012_08


25

jak rozliczać benefity

Relacja z pracownikiem

a warunki zastosowaniaprzepisów o cenachtransferowych

Możliwość zastosowania przywoła-nych przepisów uzależniona jest od wie-lu okoliczności, szczegółowo opisanychw przepisach. W szczególności przepisyo cenach transferowych mogą zostaćzastosowane wówczas, gdy istnieją po-wiązania o c ara terze ro zinnym uwynikające ze stosunku pracy albo po-wiązania mająt owe pomię zy po mio-tami krajowymi lub osobami pełniącymiw tych podmiotach funkcje zarządzającelub kontrolne albo nadzorcze oraz jeżeliktórakolwiek osoba łączy funkcje zarzą-dzające lub kontrolne albo nadzorczew tych podmiotach. O ile w rezultacietakich powiązań zostaną ustalone lubnarzucone warunki różniące się od wa-runków, które ustaliłyby między sobąniezależne podmioty – w wyniku czegodany podmiot nie wykaże dochodówalbo wykaże dochody niższe od tych, jakich należałoby oczekiwać, gdyby wy-mienione powiązania nie istniały, wów-czas organ podatkowy oszacuje dochody

danego podmiotu oraz należny podatekbez uwzględnienia warunków wynikają-cych z tych powiązań.

Na tle ww. regulacji powstaje pytanieo możliwość i zakres zastosowania prze-pisów art. 11 updop oraz art. 25 updof dorelacji pomiędzy pracodawcą i pracowni-kiem. Na przykład należy rozważyć, czyprzepisy te mogą wpływać na sytuacjępodatkową obu podmiotów w okoliczno-ściach, gdy pracodawca nieodpłatnie lubpo obniżonej cenie przekaże pracowni-kowi sprzęt firmowy (laptop, telefon ko-mórkowy) albo udostępni mu usługę (jakatrakcyjna wycieczka, bilet wstępu na kon-cert czy nieoprocentowana pożyczka).

W ustawach podatkowych brak jestdefinicji powiązań wynikających ze sto-sunku pracy. Jednak w literaturze wie-

Czy przepisy o cenac trans erowyc

mają wp yw na re acje pomię zy praco awcą i pracowni iem?ustawac : o po at u oc o owym o os prawnyc (up op) oraz o po at u oc o owym o os

fizycznych (updof) zawarte są tzw. przepisy o cenach transferowych (art. 11 updop oraz art. 25 updof).Przepisy te, w pewnych sytuacjach, pozwalają organom podatkowym na określenie dochodów podatnika orazna eżnego po at u poprzez szacowan e, przy zastosowan u e ne z ustawowyc meto . Zatem zastosowan etych przepisów powoduje, że podatnik – czy to osoba prawna, czy osoba fizyczna – zapłaci podatek od kwotydochodu określonej przez organ, z pominięciem wysokości dochodu wykazanego przez samego podatnika.

lokrotnie wskazywano, że zależności

czy powiązania między kontrahentami,do których odnoszą się przepisy art. 11updop oraz art. 25 updof, muszą doty-czyć relacji „zewnętrznych”. Przepisy tenie mają zatem zastosowania w sytuacji,w której takie powiązania istnieją orazoddziałują wewnątrz podmiotu będące-go podatnikiem.

Powyższą tezę (choć na bazie niecoodmiennego brzmienia przepisów) po-par NSA w wyro u z nia 21.10.1997 r.(sygn. III SA 667/96). Wspomniany wyrokdotyczył zastosowania przepisów o ce-nach transferowych w sytuacji wystąpie-nia powiązań o charakterze rodzinnympomiędzy członkami rady nadzorczeja zarządem i udziałowcami spółki. W ww.wyroku sąd potwierdza, że „Gramatycz-na wykładnia tego przepisu pozwala nastwierdzenie, że powiązania o charakte-rze rodzinnym, kapitałowym, majątko-wym lub wynikające ze stosunku pracymuszą istnieć a zewnątrz, tzn. międzypodatnikami (kontrahentami) lub osoba-mi pełniącymi u nich funkcje określonew tym przepisie. Nie dotyczy to sytuacji, jeśli powiązania takie istnieją wewnątrzokreślonego podmiotu będącego podat-nikiem”.

Odnosząc się do konkretnego wy-miaru relacji pomiędzy podmiotami,ograniczeniom z przepisów o cenachtransferowych może zatem podlegaćtaka sytuacja, w której osoba fizyczna,będąca wspólnikiem w spółce osobo-wej a o samo zie nym prze się iorcą, jest zarazem pracownikiem zatrudnio-nym w drugim podmiocie (kontrahent); jednocześnie, jako pracownik, osoba tazajmuje takie stanowisko lub pełni ta-kie funkcje, które powodują, że ma onaistotny wpływ na decyzje podejmowanew tym drugim podmiocie (a więc jest np.dyrektorem/kierownikiem z odpowied-nim zakresem obowiązków).

Przykładem takich powiązań o cha-rakterze „zewnętrznym” będzie więcsytuacja, w której pan A jest dyrektoremsprzedaży firmy X i jednocześnie prowa-

dzi jednoosobową działalność gospodar-

czą (firma A). W sytuacji gdy firma A naby-wa od firmy X towary po cenie znacząconiższej od cen stosowanych przez firmęX na rynku wyłącznie z tego względu, żepan A odpowiada za sprzedaż w firmie X,taka relacja może spowodować zastoso-wanie prze organ podatkowy przepisówo cenach transferowych: organ będziemógł zastosować art. 11 updop lub art. 25updof, o ile zdoła udowodnić, że istnieją-ce powiązania mię zy po atni ami (tu:wynikające ze stosunku pracy) kształtują

ewnętrzne relacje gospodarcze firm Xi A oraz dotyczą osób, które mają rzeczy-wisty wpływ na prowadzenie działalnościprzez podatnika.

Przepisy o cenach transferowych niepowinny natomiast mieć zastosowania,gdy dana osoba fizyczna (pan A) będzie

atrudniona w drugim podmiocie (firmaX) na stanowisku niedecyzyjnym w od-niesieniu do danej relacji gospodarczej,np. jako sprzedawca, szeregowy pra-cownik działu marketingu czy nawet szef działu IT.

„Relac e wewnętrzne” n epow nny podlegać

przep som o cenach trans-erowych

ak wyjaśniam powyżej, nie powinnynatomiast podlegać przepisom o cenachtransferowych relacje pomiędzy praco-dawcą i pracownikiem „wewnątrz firmy”.Powyższy wniosek potwierdzają inter-pretacje organów podatkowych.

Na przykład interpretacja DyrektoraIS w By goszczy z 9.06.2008 r., sygn. ITP-B3/423-140b/08/DK, dotycząca ustaleniawpływu rabatów udzielonych pracowni-kom na przychody pracodawcy w związ-ku z brzmieniem art. 11 updop zawieranastępujące stanowisko: „Spółka planujewprowadzić program rabatowy adreso-wany m.in. do pracowników Spółki, pra-cowników innych spółek tworzących gru-pę kapitałową, pracowników podmiotów

7/30/2019 benefit_2012_08


2

prawo

będących kontrahentami Spółki, a takżedo innych osób fizycznych. […] pomię-dzy Spółką a jej pracownikami zachodzi

ależność, o której mowa w art. 11, tj. sąpodmiotami powiązanymi w rozumieniucytowanego przepisu. Tym niemniej na-leży wskazać, że program rabatowy, opi-sywany przez Spółkę we wniosku, odnosisię także do innych podmiotów, które niesą podmiotami powiązanymi w rozumie-niu ww. przepisu. […] Odnosząc powyż-sze do przedstawionego zdarzenia przy-szłego, należy wskazać, iż o ile programrabatowy będzie skierowany nie tylkodo grupy klientów Spółki, mieszczącychsię w kategorii podmiotów powiązanychokreślonych w art. 11 ustawy o podatkudochodowym od osób prawnych, a war-tość rabatów udzielanych pracownikomSpółki nie będzie odbiegać od wartości

rabatów udzielanych innym klientom

Spółki w ramach tego samego programui innych form sprzedaży promocyjnychskierowanych do tego samego rodzaju klientów, wówczas art. 11 powołanejustawy nie znajdzie zastosowania”. Na-tomiast w interpretacji z 3.09.2009 r.,sygn. ILPB3/423-442/09-2/KS, wydanejprzez Dyrektora IS w Poznaniu, czytamy:„Z opisu zdarzenia przyszłego wynika, iżSpółka zamierza udzielać swoim pracow-nikom niskooprocentowanych pożyczek(na poziomie 2–3% w skali roku), tj. po-niżej stóp procentowych stosowanychprzez komercyjne instytucje finansowe,bądź nieoprocentowanych pożyczekw walucie polskiej, ze środków obroto-wych. Pożyczki będą udzielane w sposóbczęstotliwy. Ponadto Spółka wskazała,iż nie prowadzi działalności w zakresieudzielania pożyczek. […] biorąc pod uwa-

gę przedstawiony przez Wnioskodawcę

opis zdarzenia przyszłego, unormowaniazawarte w art. 11 ustawy o po at u o-chodowym od osób prawnych nie majązastosowania wobec Spółki i jej pra-cowników”. Podobny wniosek zawierainterpretacja Dyrektora IS w Poznaniuz 22.02.2010 r., sygn. ILPB3 423-1117 09-2/DS, również dotycząca udzieleniapracownikom pożyczek nieoprocen-towanych lub niskooprocentowanych.Zgadzając się z wnioskodawcą, organpotwierdził, że: „w opisanym zdarzeniuprzyszłym unormowania zawarte w art.11 ust. 5 ustawy o podatku dochodo-wym od osób prawnych nie będą miałyzastosowania wobec Spółki i jej pracow-ników”.

Dorota Waler andoradca podatkowy,

Counsel w kancelarii Hogan Lovells

[email protected]

Zwrot kosztów zakupu okularów oraz soczewe ore cyjnyc

a pracowni a – po ate oc o owy

Powszechnie stosowanym przez pra-codawców benefitem jest zwrot pracow-nikowi kosztów zakupu okularów orazsoczewek korekcyjnych. Pracodawcadokonujący zwrotu powyższych kosztównie tylko działa na korzyść pracownika,który nie jest zmuszony do ich pokrycia

własnych środków, ale wypełnia tymsamym o owiąze na ożony na niegoprzez przepisy Kodeksu pracy, zgodnie

którymi pracodawca jest obowiązanydostarczyć pracownikowi nieodpłatnieśrodki ochrony indywidualnej zabezpie-czające przed działaniem niebezpiecz-nych i szkodliwych dla zdrowia czynników

ystępujących w środowisku pracy orazinformować go o sposobach posługiwa-nia się tymi środkami. Dokonywany napowyższy cel zwrot kosztów zakupu nie

pływa również w żaden sposób nega-tywnie na budżet firmy, gdyż podlega on,pod określonymi warunkami, zwolnieniuprzedmiotowemu przewidzianemu w art.21 ust. 1 pkt 11 ustawy o podatku docho-dowym od osób fizycznych. Zgodnie ze

skazanym przepisem wolne od podatkudochodowego są świadczenia rzeczowei ekwiwalenty za te świadczenia, przysłu-gujące pracownikom na podstawie prze-

pisów o bezpieczeństwie i higienie pracy, jeżeli zasady ich przyznawania wynikająodrębnych ustaw lub przepisów wyko-

nawczych wydanych na podstawie tychustaw. Zastosowanie w przedmiotowymprzypadku ma rozporządzenie Ministra

Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 1 grudnia1998 r. w sprawie bezpieczeństwa i higie-ny pracy na stanowiskach wyposażonychw monitory ekranowe. Zgodnie z par. 8ust. 2 powyższego rozporzą zenia praco-dawca jest obowiązany zapewnić pracow-ni om o u ary orygujące wzro , zgo nez zaleceniem lekarza, jeżeli wyniki badańo u istycznyc przeprowa zonyc w ra-mach profilaktycznej opieki zdrowotnej,o której mowa w ust. 1, wykażą potrzebęich stosowania podczas pracy przy ob-słudze monitora ekranowego. Aby więckoszt zakupu okularów lub soczewekkorekcyjnych nie podlegał opodatkowa-

niu podatkiem dochodowym od osób fi-zycznych, a pracodawca jako płatnik niemiał obowiązku zapłaty zaliczki na poda-tek dochodowy, muszą zostać spełnioneokreślone przesłanki. Przede wszystkimbadania okulistyczne przeprowadzonew ramach profilaktycznej opieki zdro-wotnej muszą wykazać potrzebę stoso-wania okularów korygujących wzrok lubsoczewek kontaktowych podczas pracyprzy obsłudze monitora ekranowego,co potwierdzi aktualne zaświadczeniee arza me ycyny pracy. Pracownicy

muszą przy tym jednak użytkować mo-

nitor e ranowy co najmniej przez po- łowę dobowego wymiaru czasu pracy.Do at owo za up przez pracowni a czyto okularów, czy też soczewek musi byćudokumentowany fakturą. Wskazać przytym jednak należy, iż bez znaczenia dla

zastosowania przedmiotowego zwolnie-nia od podatku dochodowego od osób fi-zycznych pozostaje po pierwsze fakt, czyprzedmiotowa faktura została wystawio-na na pracowni a, czy też na praco aw-cę, po drugie – czy pracodawca dokonujezwrotu za o u ary ore cyjne, czy też zasoczewki. Soczewki kontaktowe pełniąbowiem taką samą funkcję co okularyi jako takie również są objęte zwolnie-niem (patrz interpretacja Ministra Finan-sów – Dyrektora Izby Skarbowej w Po-znaniu, sygn. ILPB1/415-1041/11-4/AA).Istotnym elementem przedmiotowegozwolnienia, niewątpliwie korzystnym za-

równo dla pracownika, jak i pracodawcy, jest również brak ograniczenia kwotowe-go. Jeżeli więc zostaną spełnione warunkiokreślone powyżej, tylko od pracodawcyzależy, jaką kwotę przeznaczy na zwrotkosztów zakupu okularów czy soczeweki jak wykorzysta przedmiotową instytu-cję w celu zmotywowania swoich pra-cowników. Oczywiste jest także, iż dlapracodawcy wydatek związany ze zwro-tem kosztów za okulary bądź soczewkistanowi koszt uzyskania przychodów za-równo w podatku dochodowym od osóbfizycznych, jak i w podatku dochodowym

od osób prawnych. Anna Cel ńska

Kancelaria Naworska Marszałek Płaza Sp. K.

[email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


27

rozwój

z najbardziej podstawowych, pierwot-nych psychologicznych potrzeb czło-wieka jest konieczność strukturalizacjiczasu. Strukturalizacji, czyli uporządko-wania i zapełnienia czasu czynnościami,zadaniami, myślami. Sytuacja, w którejnie możemy się niczym zająć, w więk-szości nas wywołuje lęk. Bezczynnośćimplikuje bowiem niepokój nazywanyprzez psychologów stresem deprywa-cji, stąd – czytanie gazety w pociągu,

granie w grę na telefonie, gdy siedzimyw poczekalni u lekarza czy bazgraniew zeszycie podczas konferencji, na któ-rej zupełnie nie możemy się skupić.

Jak to ma się jednak do biurowejrzeczywistości? Czy bycie osobą zawszezajętą, przeskakiwanie z zadania nazadanie i zapychanie swojego grafikudo granic wytrzymałości to gwarancjamaksymalnej pracowniczej efektyw-ności? Otóż nie, efektywność, kreatyw-ność i stopień satysfakcji z wypełnianejpracy zależny jest od stopnia „zajęto-

ści” w sposób krzywoliniowy. Oznaczato, że umiarkowana strukturalizacjaczasu wspiera nas w realizacji zawo-dowych celów, zbytnie jednak przeła-dowanie swojego terminarza wpływana naszą pracę w sposób destrukcyjny.Bezczynność odgrywa zatem ważnąrolę w regulowaniu naszej zawodowejskuteczności.

Po co nam bezczynność? Poniżej– trzy powody, dla których warto czasa-mi wstać od biurka i odpocząć.

Po pierwsze w momentach spowol-

nienia rytmu pracy, nierobienia nicze-go przychodzą nam do głowy genialnepomysły. Bezczynność potrzebna jestnam do tzw. inkubacji pomysłów. Gdybardzo długo skupieni jesteśmy narozwiązaniu jakiegoś problemu, odej-ście na chwilę od komputera, droga nalunch, a nawet krótka drzemka (w biu-rze tego nie zalecam!) to momenty,w których umysł – pozornie oderwanyo pracy – na a ana izuje zaga nieniena poziomie nieświadomym. I właśnieto nieświadome, niezależne od naszej

woli, analizowanie problemu nazwanezostało w psychologii poznawczej inku-bacją. Wiąże się z nią tzw. efekt „aha”!,nagłe olśnienie, zrozumienie istoty pro-blemu. Możemy mówić o mikro- i ma-

Bezczynność i efekt „AHA”

kroinkubacji. Ta mikro ma miejsce wte-dy, gdy osoba moderująca spotkaniebiznesowe zarządza pięciominutowąprzerwę, gdy dyskusja lub negocjacjestoją w martwym punkcie. Inkubacjaw skali makro to tzw. sabbatical leave –długi (nawet roczny), pełnopłatny urlopdla profesjonalistów, którego celem jest nie ty o o poczyne o pracy, a eprzede wszystkim zebranie inspiracjii pobudzenie pracowniczej (i osobistej)kreatywności i efektywności.

Badania pokazują, że przerwa naprysznic w ciągu dnia pracy zwiększakreatywność o 1/3. Nic dziwnego za-tem, że siedziby firm coraz częściejwbudowują w swoją przestrzeń stre-fy tzw. chill-outu, miejsca, w którychbezczynność jest nie tylko dozwolona,ale nawet zalecana. Google jest znanyz zapewnienia swoim pracownikomnie ana nyc przestrzeni sprzyjającyctwórczemu relaksowi. W biurze Googlew Zurichu na pracowników czeka za-ciemniona sala, w której w dowolnej

chwili można odpocząć, kładąc się nawibrującym fotelu z widokiem na kil-kanaście delikatnie podświetlonychakwariów. Do użytku pracowników jest też cicha, wypełniona po brze-gi biblioteka z płonącym kominkiemi wygodnymi pluszowymi sofami. Dlapotrzebujących snu znajdzie się nawet łóżko z baldachimem. Wszystko poto, by umożliwić pracownikom płynneprze ączanie się z try u mo i izacji oregeneracji.

Po drugie robienie sobie przerw

w pracy zgodne jest z naturalnym ryt-mem naszego umysłu. Zaprogramo-wany jest on na cykl 90-minutowejaktywności, po której powinna nastą-pić chociaż pięciominutowa przerwa.I to przerwa z dala od biurka i telefonukomórkowego. Co ciekawe, długośćprzerw ma mniejsze znaczenie niż ich jakość. Dla higieny umysłu bardziej war-tościowy będzie zatem ekspresowy spa-cer poza iurem niż 30-minutowy uncw towarzystwie kolegów z zespołu, pod-czas którego omawiać będziecie zawiło-

ści opracowywanego projektu. Bardzoważne jest też, by nie zagłuszać sygna- łów mówiących nam o psychicznym,intelektualnym zmęczeniu, nie sięgaćpo kolejną kawę, nie umawiać się na ko-

lejne spotkanie. Wyłączyć przeglądarkę,wyciszyć telefon i odpocząć.

Po trzecie w bezczynności łatwiejdostrzec sygnały ostrzegawcze. Lu-dzie, którzy bardzo intensywnie pracu- ją, nie dbając o zachowanie opisanegopowyżej rytmu mobilizacja-regenera-cja, prędzej czy później zaczynają ro-bić błędy. W pośpiechu uaktywniają siębowiem „przetrwalnikowe” mechani-

my obronne sprawiające, że nie do-strzegamy niedociągnięć naszej pracy

i tkwiących w niej zagrożeń. Zdarza sięwtedy wiele kwestii brać za pewnik, niepotwierdzać ustaleń, dopisywać sobiew myślach kwestie, o których nigdy niebyło mowy. Na byciu stale zajętym cier-pi zatem jakość naszej pracy. W ciszyi spokoju można dostrzec sygnały alar-mowe, które od dawna wysyła naszaintuicja, my jednak – będąc stale zajęci– nie mieliśmy czasu jej wysłuchać.

W ciągłym zabieganiu łatwo rów-nież przeoczyć objawy chronicznegoprzemęczenia pracą i wypalenia. Chwile

bezczynności służyć zatem mogą rów-nież przyjrzeniu się sobie, wpływowi, jaki ma na nas praca, zweryfikowaniurealności postawionych sobie celów.Psychologowie zalecają wprowadze-nie emocjonalnego „monitoringu” donaszego codziennego planu dnia. Wy-starczy kilka minut dziennie, przyjrze-nia się sobie, swojemu ciału (czy jestemnapięty?, co jest tego przyczyną?, jamogę zregenerować swoje ciało?), my-ślom (co zaprząta teraz mój umysł?, czymoje obawy są racjonalne?) i emocjom

(czego się boję?, czego unikam?, comnie psychicznie męczy?), by w znacz-ny sposób zmniejszyć ryzyko wypale-nia zawodowego. Chwile bezczynnościmogą bowiem zostać wykorzystane doodzyskania kontaktu ze swoim ciałem,swoimi wartościami i priorytetami.

Bezczynność nie jest równoznacznalenistwem. Wręcz przeciwnie – odpo-

wie nio „zarzą zona pozwa a praco-wać efektywniej, osiągając maksimumosobistej satysfakcji.

Sab na Sadecka psycholog pracy,

trener, ekspert ds. [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


28

wizerunek

Często spoty am się z opinią uczest-ników warsztatów Employer Branding, żesocial media są przereklamowane, służą jedynie przesadnemu „uzewnętrznianiusię” i nie wspierają procesów rekrutacji.Czasem je na , i jest ta ic sytuacji co-raz więcej, pojawiają się takie argumenty,które wskazują na pozytywny wpływ ta-kich narzędzi na pokazanie prawdziwegooblicza firmy, jej wartości, kultury organi-

acyjnej i pracowników. Chyba nikt nie bę-

dzie zaskoczony, jeśli zdradzę, że ta różni-ca zdań dotyczy głównie Facebooka.Zupełnie inaczej jest w przypadku

GoldenLine czy LinkedIn. Serwisy do bu-dowania i rozwijania kontaktów zawo-dowych są oceniane bardzo dobrze tak

perspektywy rekrutacji, jak i budowaniaizerunku pracodawcy. Uczestnicy pod-

kreślają, że oferują one dużo więcej narzę-dzi do poszukiwania kandydatów, przy-

l dania si ich akt wności a to wsz stko

Łowić ryby tam, gdzie one są.

Pięć wniosków o social media – być obecnym online tam, gdzie są

kandydaci,– mówić językiem, którym oni sami się

komunikują,– opowiadać o sprawach dla nich waż-

nych,– zrezygnować z wyłącznego „nadawa-

nia informacji” na rzecz tworzenia ichprzez wszystkich zainteresowanych.Z tego z kolei wynika już drugi wnio-

sek, że lepiej zdecydować się na taki kanał

komunikacji, w którym jest szansa spo-tkać grupę docelową, niż na taki, którypo prostu jest „modny”. Trafność wyborugwarantuje wiedza o kandydatach (patrz:wniosek nr 1), a także znajomość zasad, ja imi rzą zą się ane narzę zia.

Wydawać się może, że social mediarealizują nowe potrzeby społeczne. Otóż

-

winny być zamieszczane na LinkedIn.com(doskonałe narzędzie do pozyskiwaniapasywnych oraz aktywnych kandydatówz różnych części świata, zwłaszcza w bran-ży IT czy bankowości), a jeszcze inne naFacebook.com (świetnie sprawdza się, po-zys ując prze stawicie i po o enia Y. S użyprzede wszystkim budowaniu relacji, nieprzeprowadzaniu rekrutacji). Zaangażo-wania nie można zbudować w miesiąc.Można to zrobić jedynie poprzez konse-

kwentne, spójne i atrakcyjne działania. Napewno należy wystrzegać się kopiowaniatreści ze strony kariera, ślepego naślado-wania działań innych pracodawców oraznijakości w treści przekazu. Warto posta-wić na to, co wyróżni firmę spośród dzia- łań konkurencji. Można to osiągnąć, m.in.zapraszając pracowników do współpracy.Oni znają bowiem markę pracodawcynajlepiej. Zachęcając ich do przyjęcia roli

7/30/2019 benefit_2012_08


29

kariera

2012 już dawno za nami, pytanie, którestawiała sobie niejedna drużyna żegna- jąc się z turniejem, pozostaje cały czasaktualne. Nie tylko trenerzy, ale równieżmenedżerowie codziennie łamią sobiegłowę jak stworzyć dobrze funkcjonu- jący zespół. Pytanie jest o tyle aktualne,że coraz a ej i ąca specja izacja i corazszerszy zakres realizowanych projektówsą niemożliwe do ogarnięcia przez jednąosobę. Konieczne jest stworzenie zespo- łu, tylko jak go zbudować?

Razem, a jednak osobno

Efektywność zespołu nie zależy jedynieod odpowiedniego doboru jego członków.Wraz z bagażem wiedzy i doświadczenia,wnoszą oni również swoją osobowość, zokreślonymi schematami myślenia i dzia-ania, uprze zeniami i sposo em pracy.

Zderzenie poszczególnych osobowości(szczególnie tych mocnych i nie lubiącychpodporządkowywać się innym) może po-wodować negatywne skutki dla efektówpracy grupy – każdy członek próbuje prze-ciągnąć innych na swoją stronę i forsujerozwiązanie, które jego zdaniem jest naj-lepsze. Zespół zaczyna wówczas przypo-minać piłeczki znanej gry liczbowej - lotto,chaotycznie miotające się po plastikowympojemniku w strumieniu mocnego powie-trza. Każda z nich bezładnie uderza o ścia-ny i sufit i odbija się od innych piłeczek. Po-

o nie zia ają zespo y ę ące wyączniesumą jednostek, a najłatwiej można było

to zaobserwować oglądając mecze drużynzłożonych z samych indywidualności. Naj-

W labiryncie teamworkinguSmutni piłkarze schodzili z boiska żegnani gwizdami kibiców. Dzisiejszy mecz nie ułożył się poich myśli – piłka „nie chodziła” między zawodnikami i trudno było im przeprowadzić składną

akcję. Jak to możliwe – zastanawiało się gorączkowo wielu z nich – przecież każdy z nas jestświetny technicznie, doskonale wyszkolony i ma wiele sukcesów na koncie. Co zawiodło w naszej

dzisiejszej grze?

lepsi zawodnicy w Europie, wszyscy świet-nie wyszkoleni, a jednak wspólna gra im niezawsze wyc o zia. D aczego? Bo aż ygrał po swojemu i oczekiwał, że reszta siędostosuje.

Tajemnicą organizacji uczących się jest umiejętność tworzenia zespołu, któ-ry s a nie poprowa zi pi ę przez po o-wę przeciwnika i strzeli gola. Tego typuzespół nie jest sumą jednostek, ale czymświęcej, co rodzi się w wyniku ich współ-pracy. wiadomość grupowa i poświę-cenie części swojej indywidualności narzecz stania się grupą to elementy, któ-re są kluczowe do osiągnięcia sukcesu.„Ja zamienia się w „my i grupa zaczynafunkcjonować inaczej – jej członkowie nieszukają uznania w oczach innych i nie po-trzebują podkreślania swojej indywidu-alności. To grupa jako całość proponujedziałania i ponosi ich konsekwencje (po-zytywne i negatywne), ez wzg ę u na

to, kto był ich autorem. Tym, co kierujedziałaniami zespołu i pozwala wykorzy-stać w pełni potencjał jego członków jestwspólna wizja, wymagająca od członkówpodążania w tym samym kierunku. Dą-żenie jest wzmacniane przez poszczegól-ne jednostki – nikt nie idzie „pod prąd” inikt nie próbuje zmierzać w inną stronę.Wszyscy zgodnie poruszają się w kierun-ku połowy przeciwnika, by osiągnąć celdrużyny – strzelić bramkę i wygrać mecz.

Konflikty mile widziane

Z powyższych rozważań jedno-znacznie wynika, że team powinien

pracować maksymalnie synergicznie,by osiągnąć zaplanowane cele. Nieoznacza to jednak, że zespół powinienbyć monolitem, który funkcjonuje bezwewnętrznych zgrzytów. Być możeto zabrzmi zaskakująco, ale konfliktyw zespole są najlepszą rzeczą, która

może się przydarzyć jego członkom.Wynika to z twórczego potencjału kon-fliktu, który często jest niezauważany,albo odsuwany na dalszy plan. Gene-

ą konfliktu jest różnica zdań międzycz on ami – aż y z nic stara się za-proponować najlepsze (jego zdaniem)rozwiązanie i przyczynić się do sukcesuprojektu. Dobrze działający zespół ana-lizuje wszystkie propozycje, by stwo-rzyć swoją własną – grupową – opartąo najlepsze pomysły. Nie podąża zawizją jednej osoby, ale czerpie z wiedzywszystkich swoich członków, tworząccoś nowego i unikatowego, co nie po-

wstałoby gdyby nie team. Rolą mene-dżera jest kierowanie pojawiającymisię konfliktami tak, by zminimalizo-wać negatywny wpływ i wygenerować

nich pozytywne efekty dla zespołu.Podobnie jak trener motywuje i wspie-ra swoich piłkarzy podczas treningówi meczów, tak i menedżer powinienpodkreślać jedność zespołu i spójnośćcelów, nie zabijając jednocześnie kre-atywności grupy i poczucia więzi.

Agata Motyl-Adamczyk Mediator, trener, copywriter

– Exprofesso

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w amach Małopolskiego Regionalnego Programu

Operacyjnego na lata 2007-2013 współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

POPRZEZ EDUTAINMENT

DO ORGANIZACJI UCZĄCYCH SIĘ

re ama

7/30/2019 benefit_2012_08


30

rekrutacja

idać to codzienne. Rzesze dyrek-torów, managerów, specjalistów podej-

mują decyzje dotyczące zatrudniania,awansowania i rozwoju pracowników.

80 proc. tych decyzji – jest błędnych.ak potwierdziły międzynarodowe ba-

dania Instytutu Gallupa, tylko 20 proc.pracowników ma możliwość wyko-rzystywania w pracy swoich mocnychstron: swojej wiedzy, umiejętności, do-świadczenia i swoich talentów. Aż 80proc. pracowników jest zatrudnionychlub awansowanych na stanowiska pracy,do których nie pasuje.

e błędne decyzje łamią kariery, demo-tywują pracowników i obniżają zyski firmo miliony złotych. Potwierdzają to wynikiinnych badań, z których wynika, że:– Tylko 5 proc. menadżerów w Polsce

jest zadowolonych ze swoich zarob-ków;

– Tylko 14 proc. menadżerów w Polscetwierdzi, że wykonuje swoją pracęprzy 100-procentowym zaangażo-

aniu i efektywności;– Ponad 50 proc. wszystkich badanych

przez firmę McKinsey & Companypracowników deklaruje, że stale po-szu uje innej pracy.

Po zestawieniu tych faktów z wy-nikami badań Stevena Taylora, autoraksiążki Employee Retention Handbook

których wynika, że wydatki na pro-cesy rekrutacji i selekcji pracownikóworaz związane z nimi wydatki doty-czące wdrożenia nowego pracownikaod trzech do pięciu razy przewyższająkoszty zatrzymania dotychczasowychpracowników i sięgają od 150 proc. do250 proc. ich rocznych zarobków. Jeśli

estawimy te fakty z analizą skutkówinansowych odejść pracowników w jed-

nej z międzynarodowych korporacjidziałających w Polsce, która pokazała,e całkowity koszt rotacji w przeliczeniu

na je en ontra t pracowni a wynosi aż4 389 zł, to zasadne staje się pytanie:

80 proc. decyzji o zatrudnieniu

i awansowaniu pracowników jestbłędnych„Poszukiwanie talentów to pierwsze i najważniejsze zadanie menadżera”.

John Wooden

dlaczego 80 proc. decyzji o zatrudnianiui awansowaniu pracowników jest błęd-

nych i jak zatrudniać oraz awansowaćnajlepszych pracowników?Ostatnio zgłosiła się do naszej firmy

osoba, która od 20 lat pracowała w jed-nym w największych banków w Polsce.Przez 19 lat pracowała na stanowi-sku analityka kredytów hipotecznych.W wyniku zmian wewnątrz organizacjiod roku osoba ta była sprzedawcą usługbankowych. Niedawno została objętaprogramem naprawczym, ponieważ nieosiągała założonych celów. Zgłosiła siędo nas na coaching, gdyż chciała się do-wiedzieć, dlaczego straciła motywację

oraz dlaczego nie osiąga wyznaczonychcelów.

Mniej więcej po 30 minutach wspól-nej pracy nasza klientka zrozumiała, żezarówno firma, jak i ona podjęli jednąz najgorszych decyzji personalnych.Większość pracowników jest awanso-wana do poziomu niekompetencji.

W 1969 r. Laurence Peter w swojej siążce Zasa a Petera ostrzega , że„większość pracowników jest awanso-

wana do poziomu niekompetencji. To jest nieuniknione. To tkwi w samym sys-

temie .Dwa wielkie, międzynarodowe ba-dania – Instytutu Gallupa oraz IndustrialTraining Research Unit na UniwersytecieCambridge – potwierdziły, że o długofa-lowych sukcesach pracowników w każ-dej firmie i na każdym stanowisku pracydecydować będzie to, czy dysponująoni naturalnymi wzorcami zachowań,których wymagać będzie od nich pracaw danej firmie i na danym stanowisku

.

Pomimo dostępności tej wiedzy fir-my wciąż zatrudniają, awansują i rozwi-

jają niedopasowanych pracowników.

Dlaczego?

Ze wszystkich błędów, popełnianychw procesie podejmowania decyzji per-sonalnych, jeden błąd – ma decydujące,wręcz rytyczne znaczenie. Ja napisao nim jeden z najbardziej wpływowychobecnie guru zarządzania Marcus Buc-kingham:

7/30/2019 benefit_2012_08


31

„Kompetencje to po części wiedza,po części umiejętności, a po części ta-lenty. Wrzuca się je na oślep do jednegoworka, a przecież niektórych z nich moż-na się nauczyć łatwo (wiedza, umiejęt-

ności), a innych nie (talenty)”.Jeśli zatem mówimy już o kompe-tencjach, należy nauczyć się odróżniać,kiedy mówimy o umiejętnościach, kie-dy o wiedzy, a kiedy o talentach. Nigdynie można pomylić talentu z umiejęt-nościami i wiedzą. Jeśli to się zdarzy,można stracić dużo czasu i pieniędzy,podejmując nietrafione decyzje per-sonalne o zatrudnieniu, awansie czykierunkach dalszego rozwoju pracow-ników.

80 proc. decyzji o zatrudnieniu,awansie czy rozwoju pracowników jest

ę nyc , ponieważ oso y po ejmującedecyzje:– nie znają wszystkich Wewnętrznych

Wzorców Zachowania (Talentów),– nie wie zą, o ja ic zac owaniac

w środowisku pracy decydują po-szczególne Wewnętrzne Wzorce Za-chowania (Talenty),

– nie potrafią prawidłowo rozróżniaćumiejętności od WewnętrznychWzorców Zachowania (Talentów)i diagnozować ich u kandydatów/pracowników.

Case Study

Firmy wydają dziesiątki tysięcy zło-tych na szkolenia i rozwój swoich pra-cowników. Wspomniany bank wysyłał naszą klientkę na szkolenia sprzedażo-we. Z centrali przyjeżdżał wewnętrznycoach, z którym pracowała ona w proce-sie coachingu. Firma zapomniała jednako tym, że w trakcie formalnego szko-lenia pracownicy co prawda nabywająstosowną wiedzę i umiejętności, jednako tym, czy będę wykorzystywać tą wie-dzę i umiejętności w swojej praktyce –za ecy ują ic ta enty.

Aby być skutecznym sprzedawcąusług bankowych, oprócz stosownejwiedzy i umiejętności pracownicy po-winni posiadać w preferencjach określo-ne talenty.

Nasza klientka przez 19 lat praco-wała na stanowisku analityka kredytówhipotecznych – była zmotywowana,z przyjemnością chodziła do pracy,otrzymywała pochwały, premie i sku-tecznie realizowała swoje zadania.

Jeśli przyjrzymy się pracy analitykakredytów hipotecznych i temu, jakiezachowania wymagane są na co dzieńw tym zawodzie, dojdziemy do następu- jących wniosków:

– praca ta głównie koncentruje się naanalizie, czy dany wniosek spełniaokreślone wymogi, czy nie zawierabraków i błędów, które uniemożli-wiają otrzymanie kredytu,

– praca jest względnie stała, powta-rza na i rutynowa,– wymaga przestrzegania sztywnych

zasad i procedur bankowych,– praca ta głównie polega na pracy

z danymi, faktami i liczbami.Aby skutecznie wykonywać tą pracę

i być zmotywowanym do wykorzysty-wania w praktyce potrzebnej wiedzy,umiejętności i doświadczenia, pracow-nik powinien posiadać w preferencjachtalenty, które decydują o tym, że będziekoncentrował się na możliwych błędachi brakach, będzie lubił pracę względniesta ą, powtarza ną i rutynową, ę ziepostępował zgodnie z procedurami orazbędzie świetnie radził sobie w pracyz danymi, faktami i liczbami. Talentami,które odpowiadają za te konkretne za-chowania, są:

Talenty niezbędne w pracy na stanowi-sku analityka kredytów hipotecznych

Nastawienie od problemu

Dopasowanie do procedur

Komunikacja neutralna

Stałość

Jeśli przyjrzymy się pracy na sta-nowisku sprzedawcy usług bankowychi zachowaniom wymaganym w tej pracy,dojdziemy do następujących wniosków:– praca ta głównie koncentruje się na

osiąganiu założonych celów finan-sowych,

– praca ta wymaga dużej elastyczno-ści, ponieważ każdy klient jest inny,

– praca ta wymaga os ona yc umie- jętności komunikacyjnych, w tymwykorzystywania komunikacji nie-

werbalnej w procesie sprzedaży.Aby skutecznie wykonywać tę pracę

i być zmotywowanym do wykorzysty-wania w praktyce potrzebnej wiedzy,umiejętności i doświadczenia, osobapracująca na tym stanowisku powinnaposiadać w preferencjach talenty, któredecydują o tym, że będzie lubiła praco-wać z konkretnie wyznaczonymi celamifinansowymi i będzie z determinacją dą-żyła do osiągania wyznaczonych celów.Będzie elastyczna w swoich zachowa-niach i będzie potrafiła dopasowywać

się do konkretnego klienta. Będzie do-skonale komunikować się i wykorzysty-wać komunikację niewerbalną. Talenta-mi, które odpowiadają za te konkretnezachowania, są:

Talenty niezbędne w pracy na stanowi-sku sprzedawcy usług bankowych

Orientacja na cel

Osiągnięcia

Opcje

Komunikacja emocjonalna

Skoncentrowany na pieniądzach

Kiedy zdiagnozowaliśmy talentynaszej klientki, okazało się, że posiadaona w preferencjach wszystkie talentyniezbędne do skutecznego wykony-wania pracy na stanowisku analityka

kredytów hipotecznych i nie posiadaw preferencjach żadnego talentu, który jest niezbędny w pracy na stanowiskusprzedawcy usług bankowych.

Zatem nasza klientka miała po-trzebną wiedzę, umiejętności, a nawetdoświadczenie wymagane na stano-wisku sprzedawcy usług bankowych – jednak nie posiadała w preferencjach

adnego z niezbędnych talentów, któreecy ują o natura nyc zac owaniac

w środowisku pracy. To, ile wysiłkui dyskomfortu kosztowało naszą klient-kę to, że łapała rano za telefon i dzwo-niła do nieznajomej osoby, próbującprzekonać ją, by ta przyszła do bankuna krótką prezentację, wiedziała tylko

ta osoba.0 minut wystarczyło, aby zdała sobiesprawę, że zarówno firma, jak i ona pod- jęli błędną decyzję o zatrudnieniu na sta-nowisku pracy, do którego nasza klientkabyła kompletnie niedopasowana.

Podsumowanie

Aby podejmować trafne decyzjepersonalne w procesie zatrudniania,awansowania i rozwoju pracowników,należy rozróżniać umiejętności od talen-tów. Należy również mieć na uwadze, że

to talenty wpływają na motywację, ko-munikację i zachowania pracownikóww środowisku pracy.

Brak tej świadomości i brak wła-ściwego rozróżnienia umiejętności odtalentów to krytyczny błąd, popełnianyprzez dyrektorów, managerów i specja-listów, który skutkuje błędnymi decy- jami o zatrudnieniu, awansie i rozwoju

pracowników. Skutkiem tych błędów są łamane kariery, demotywacja pracow-

ników i milionowe ukryte koszty funk-cjonowania firm.

Przemysław Walter międzynarodowy coach, trener

konsultant zarządzania [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


32

rekrutacja

rozmów kwalifikacyjnych jest pytanieo wartość tej techniki re-

krutacji jako metody se-lekcyjnej, która ma umoż-liwiać ocenę przydatnościkandydatów do pracy nakonkretnym stanowisku

danej organizacji.Należy pamiętać, że

rozmowa kwalifikacyjnanie jest zwyczajną roz-mową, powinna być przy-gotowana, a nie improwi-

owana. Jej skutecznośćależy od profesjonali-mu i umiejętności pyta-

jącego: czy umie stworzyćatmosferę niezbędną dootwartości w komunika-cji, czy potrafi zadawaćodpowiednie pytania,czy umie interpretować

yniki rozmowy i czy niepopełnia błędów w postrzeganiu.

Punktem wyjścia do stworzenia do-brego scenariusza rozmowy powinienbyć opis stanowiska oraz profil kompe-tencyjny poszukiwanego kandydata.

nalizując opis stanowiska, ustalamy

specyfikę zawodu, określamy zależnościsłużbowe, miejsce stanowiska w całejstrukturze organizacji oraz poznajemy

akres obowiązków i odpowiedzialno-ści, jakie przypadają na dane stanowi-sko pracy. Prawidłowo dokonany opispozwala więc na sprecyzowanie cha-rakteru i zakresu zadań należących dopracownika oraz poznanie wkładu, jaki

nosi on w realizację zadań przedsię-biorstwa. Profil kandydata ma za zada-nie w sposób precyzyjny odpowiedziećna pytanie, jakiej osoby poszukujemy

oraz jakie cechy i kompetencje (kom-petencje zawodowe to zachowania de-terminowane wiedzą, umiejętnościami,motywacją, prowadzące do wykonania

adań zgodnie z oczekiwaniami) powi-

Rozmowa rekrutacyjna

czy wywiad behawioralny?Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad rekrutacyjny) to narzędzie wykorzystywane praktyczniew 100 proc. procesów rekrutacyjnych, ale jednocześnie o jednej z najniższych trafności

prognostycznych od 0,00 do 0,25 (w porównaniu z metodą Assessment Centre wykorzystywanątylko w 6 proc. procesów, która ma trafność prognostyczną od 0,40 do 0,75).

nien posiadać idealny kandydat na danestanowisko. Pamiętać należy więc, aby

wszelkie wymagania

znajdujące się w profilupodzielić na te, które sąrzeczywiście niezbęd-ne do wykonywaniadanej pracy, te, któresą pożądane, czyli milewidziane, oraz te, któresą zupełnie nieistotne.Poziom wymagań musirealnie odpowiadaćpotrzebom stanowi-ska, nie może być za-em ani zawyżony, ani

zaniżony.Prawidłowo spo-

rządzona analiza sta-nowiska pracy orazprofil idealnego kan-dydata, adekwatny dowymogów tego sta-nowiska, pozwala na

zmniejszenie ryzyka błędnego wyborui zdecydowanie zwiększa szansę na po-wodzenie planowanych działań związa-nych z rekrutacją i selekcją.

Najczęściej wykorzystywany mo-del rozmowy to model biograficzny,

w którym punktem wyjścia jest życioryszawodowy, a rozmowa koncentruje sięna kolejnych faktach od teraźniejszoścido przeszłości lub na odwrót. Jednakczy zebrane w ten sposób informacjepozwolą nam odpowiedzieć na pytanie,czy ten kandydat posiada interesującenas kompetencje niezbędne do wykony-wania obowiązków na danym stanowi-s u? Ma o praw opo o ne.

Dużo lepszym modelem jest wy-wiad kompetencyjny, inaczej wywiadbehawioralny (BEI – behavioural event

interview) – ustru tura izowany – jestnarzędziem, które pozwala ocenić kom-petencje kandydata na podstawie ze-branych podczas wywiadu informacjio zachowaniu kandydata w przeszłości

(opisy konkretnych sytuacji, w którychkandydat wykazał się lub nie wykazał się wymaganym zachowaniem). Celem

tego wywiadu jest zebranie informacjina temat działania kandydata i ocenatego działania w stosunku do wymagaństanowis a. K a ziemy nacis nie ty ena to, co kandydat dotychczas osiągnął,ile na to, jak to zrobił.

Wywiad behawioralny opiera się naza ożeniu, że nasze zac owanie w prze-szłości pozwala z dużą dokładnościąprzewidzieć, jak postąpimy w podobnejsytuacji w przyszłości. Innymi słowy słu-ży ta iemu prowa zeniu rozmowy, a ydzięki pytaniu o te sytuacje, które już siękandydatowi zdarzyły, wywnioskować,czy posiada kompetencje potrzebne nadanym stanowisku w konkretnej firmie.

Magdalena KozłowskaExecutive Search Consultant

wykładowca studi w [email protected]

O co pytamy?1. O sytuacje pozwalają-

ce na wykazanie róż-nicy pomiędzy śred-nim a bardzo dobrymdziałaniem.

2. O sytuacje charakte-rystyczne dla danegostanowiska pracy.

3. O sytuacje kryzysowe,

tzn. takie, w którychsprawy mogą pójśćw złym lub dobrymkierunku, w zależnościod osoby ocenianej.

Pytanie teoretyczne – NIE (bopozwalają na konfabulacjęi przedstawianie nam odpowie-dzi „poprawnych politycznie”)Jak spróbował(a)by Pan/Pani

sprzedać coś klientowi, któregotrudno namówić, przekonać?Pytanie behawioralne: TAKProszę opowiedzieć o sytu-acji, w której musiał(a) Pan/Pani przekonać trudnegoklienta do swojego produktu.Pytanie sugerujące: NIE (bokandydat wyczuwa, jaką odpo-wiedź chcielibyśmy usłyszeć)Zapewne nie zignorował(a) Pan/Pani faktu, że kandydat działał wbrew procedurze, prawda?

Pytanie behawioralne: TAKProszę opisać, co Pan/Pani zro-bił(a), dowiedziawszy się, żekandydat działa wbrew proce-durze.

7/30/2019 benefit_2012_08


33

rozwój

nawyk, na początku trzeba poznać sie-bie, czyli dowiedzieć się, co potrafimyrobić bardzo dobrze lub poznać swojesłabe strony. Przeprowadzamy bada-nie; może być ono proste jak formularzz pytaniami dotyczący określonej kom-petencji lub bardziej złożone jak ocena360 czy Develop Center. Gdy mamy jużwyniki formularza lub oceny, należy uło-żyć plan udoskonalenia. Indywidualny,konkretny, możliwy do realizacji. Ostat-nim krokiem będzie przeprowadzenietreningu kompetencyjnego.

Jak prowadzić trening?

Trenowanie nawyków niewiele róż-ni się od treningu na siłowi. Trzeba mieć

Przez nawyki do kompetencjiKażdy chciałby być kompetentny, chciałby rozwinąć kompetencje potrzebne do osiągnięcialepszych wyników, sukcesów zawodowych, sportowych czy osobistych. Jednak nie zawsze

wiadomo, co zrobić, aby rozwinąć u siebie pożądaną kompetencję.

plan, włożyć wysiłek w jego realizację,pracować regularnie, w przypadku wie-lu działań koniecznie codziennie, w ra-zie utraty entuzjazmu nie przerywaćpracy. Efekt będzie widoczny. Nie odrazu, ale o wiele wcześniej, niż nam sięwydaje.

Jak długo kształtuje sięnawyk?

W wielu teoriach wskazuje się wi-dełki czasowe do kształtowania nawykuna 20–70 ni. Je noznaczne ws azanieokresu, po którym nawyk uda się rozwi-nąć, wydaje się niemożliwe. Wiele zale-ży od potencjału (w tym osobowości),nastawienia (motywacji), umiejętności

przeprowadzenia zmiany, okoliczności,a także tego, co będzie przedmiotemwprowadzanej zmiany. W praktyce czę-sto wskazywany jest okres 30 dni jakorea ny o wprowa zenia sta ej zmianyalbo przynajmniej sprawdzenia, czy

miana, nad którą ktoś pracuje, jest dla

niego odpowiednia. 30 dni to okres, poktórym powinien się przyzwyczaić dotestowanego oprogramowania, ponie-waż najczęściej firmy dają możliwośćkorzystania z próbnej, darmowej wersjiprzez miesiąc. Wykorzystując ten me-chanizm, można starać się zrobić ana-logię. Naturalnie ważniejsze jest, aby

dawać sobie sprawę, że nawyku nieuda się wyrobić w weekend czy nawettydzień.

reklama

7/30/2019 benefit_2012_08


34

rozwój

Ile nawyków mogęwyrobić?

szystko zależy od potencjału do-skonalenia i poczucia własnej wartości.

ednak jeśli oba elementy są na średnimpoziomie, to można przyjąć, że w jed-nym okresie należy pracować nad 2–3nawykami. Mniejsza liczba może okazaćsię nudna, za mało ambitna, a większatrudna do realizacji. Koniecznie trzebabrać pod uwagę to, nad czym się pracuje. Jeśli wyrabiane nawyki będą zabie-rały czas, to kształtowanie trzech cza-sochłonnych nawyków może się okazaćnieefektywne. Jeśli założyłem, że przezmiesiąc: po pierwsze, będę wstawał,

g y za zwoni u zi , po rugie, ę ękorzystać z mediów społecznościowych15 minut dziennie (a wcześniej 1 h) oraz,po trzecie, codziennie będę się uczyćhiszpańskiego przez godzinę, to takie

ustawienie rozwoju wydaje się realne doykonania. Natomiast podjęcie pracynad wyrobieniem trzech nawyków po-chłaniających dużo czasu, np.: 30 minutdziennie piszę blog, godzinę poświę-cam na czytanie lektur zawodowychoraz godzinę poświęcam na ćwiczeniasportowe, może się okazać nieporozu-mieniem, ponieważ w niac o użymobłożeniu zadań nie uda się wygospoda-rować tak wielkiej ilości czasu na treningnawyków. Dlatego zaleca się przede

szyst im rozsą e .

Główne zasady treningu

Nie uda się wykształcić upragnio-nego nawyku, jeśli nie będzie stałościi cierpliwości w prowadzeniu treningu

kompetencyjnego. Nie można nastawićsię na szybkie rozwinięcie nawyku. Niewarto co chwilę zmieniać trenowanychćwiczeń. Zdecydowanie przyda się opty-mizm, szczególnie w momencie spadku

entuzjazmu, jaki zwykle następuje poi u niac treningu, g y w a anyw pracę nad sobą wysiłek nie jest re-kompensowany wynikami, co oczywi-ście jest zrozumiałe, gdyż minęło zbytmało czasu, by rezultaty były widoczne.Dlatego optymizm przyda się w trud-niejszym okresie w treningu. Po mniejwięcej trzech tygodniach, gdy treningprzyniesie widoczne efekty, ale gdy wy-konywana czynność jeszcze nie staniesię nawykiem, optymizm nie będzie już

ta ar zo potrze ny, jego miejsce za-stąpią uzyskiwane korzyści.

Jeśli mówimy o treningu, to auto-matycznie myślimy o determinacji, sta-nowiącej jeden z fundamentów skutecz-nego osiągania celów. Należy bowiemnastawić się na osiągnięcie celu, treno-wać bez przerywania, podejmować ćwi-czenia bez zbędnej zwłoki. Przy takimpodejściu szybko okaże się, że oprócztrenowanego nawyku całkiem sprawnierozwijamy samodyscyplinę.

Jak się motywować?

Pakiet różnych motywatorów jestduży, ale ja wymienię zaledwie kilkaz nich. Najlepiej, jeśli sam, przed roz-poczęciem wprowadzania zmiany, wy-

piszesz na kartce kilka powodów, dlaktórych podejmujesz wyzwanie.

Odpowiedz na pytanie: dlaczegochcesz się zmienić? Do czego potrzebnyci ten nawyk? Kartkę z odpowiedziami

zachowaj do końca treningu, spoglądajna nią szczególnie wtedy, gdy znikniepoczątkowy entuzjazm. Być może domotywowania siebie wystarczy samookreślenie celu i zapisanie go w widocz-

nym miejscu (kalendarz, biurko) bądźteż przydatna będzie lista korzyści, jakie uzyskasz z wprowadzenia nawy-ku w swoim życiu. Innym razem moty-wujące będzie samo trenowanie, czyliprzełamywanie barier, walka z samymsobą. Wsparciem będzie myślenie o re-alizowanym zadaniu albo proste usta-nowienie małych nagród za każdy dzień/tydzień w treningu. Ostatni element tosystem kontrolny, który również możesię okazać świetnym motywatorem.

Jak kontrolować przebiegtreningu?

Tabela rozwoju to jeden ze sposo-bów na kontrolę realizacji swoich zadań,która zawiera cel, jaki chcesz osiągnąć,oraz miejsce na postawienie rzyży aptaszka/plusa. Codziennie będzieszmógł zaznaczyć, czy udało ci się zreali-zować ćwiczenie. Jeśli nie byłeś w stanietego dokonać, warto pod tabelą zapisać,dlaczego tak się stało.

Przybywające plusy będą dodatko-wym elementem motywującym pod-

czas treningu, a ty będziesz miał pełnąkontrolę nad własnymi ćwiczeniami.

Jakie będą korzyści?

Pakiet korzyści, jakie uzyskasz, jestbardzo duży, o wiele większy, niż sięspodziewasz. Podstawowa korzyść towyrobienie w sobie oczekiwanego na-wyku. Oprócz tego osiągniesz samo-dyscyplinę oraz wykształcisz w sobiewytrwałość, a ponadto, w zależnościod charakteru ćwiczenia, jakie będziesz

powtarzał, wykształcisz w sobie kon-sekwencję konieczną do wykonaniazadań. W wielu przypadkach uda ci sięrozwinąć nawyk pracy w skupieniu. Poskończonym treningu wzrośnie u ciebiepoczucie własnej wartości oraz przeko-nanie, że możesz się zmienić, a twój tre-ning jest s uteczny. D atego z wię szą łatwością podejmiesz kolejne wyzwaniarozwojowe.

Podsumowanie można zamknąćw trzech prostych krokach: wybierz cel,ułóż plan i zacznij realizację. Z rozwojemosobistym jest dokładnie tak. Nie warto

odkładać na później.

Radosław Pardaekspert ds. przywództwa

Leadership [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_08


5 października 2012 r.Warszawa, Hotel Marriott

ORGANIZATOR PARTNER PATRONI MEDIALNI

PATRNERZY MERYTORYCZN

WEŹ UDZIAŁ

W KONFERENCJI

W PROMOCYJNEJ

CENIE!

7/30/2019 benefit_2012_08


benefit_2012_08

Documents

Transcript of benefit_2012_08