benefit_2012_07

download benefit_2012_07

of 36

Transcript of benefit_2012_07

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    1/36

    MOTYWACJAROZWJPRACA

    ZNACZENIEZESPOU

    ZROZUMIEMOTYWACJ

    HR zarabiana siebie

    ZAMKNICIEKONFLIKTU

    Katarzyna Tyszko

    Marzena Rafalska

    Ewa Kastory

    WSKA NIKI EFEKTYWNO CI SZKOLE BDY PRZY PROWADZANIU BENEFIT W

    7/2012

    Motywujemy

    do dziaa wsplnych

    WELLMANDOROTA

    PROKOP

    MARCIN

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    2/36

    HR

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    3/36

    3

    warto tam by

    Gdyby zmierzy si zaangaowania Polakw przed i wsie mistrzostw UEFA EURO 2012, to prawdopodobnie bylimy mistrzami wiata. Na szczcie okres pikoszau midziki czemu wikszo z nas moga wrci do normalnegocia, bez reklam z tumem w tle. Tylko politycy nas zaskoczyliw ostatnim miesicu za bardzo si nie wychylali, a na ekrantelewizorw byo ich znacznie mniej ni zazwyczaj. I to z safakcj dla wikszoci spoeczestwa.

    Tymczasem pod koniec czerwca w mediach przetoczytemat likwidacji trzynastek, nagrd i dodatkowych przyjw w subie cywilnej. W rzdowym projekcie chodzi o to,zmieni zasady wynagradzania pracownikw i urzdnikw wadministracji pastwowej. Okazuje si jednak, e planowanareforma nie obejmie wszystkich pracownikw, a jedynie nowo zatrud-nianyc . D aczego zajmuj si tym tematem? Ano atego, e w uejmierze od tego, jak pracuj pracownicy administracji publicznej, zaleyto, co dzieje si z nami pracownikami, menederami i prezesami firm.Bo to administracja publiczna, realizujc misj publiczn, jest czstotrybem w zegarze, ktry uatwia dziaalno lub j utrudnia. Czy ta re-forma pozwoli lepiej nagradza tych urzdnikw, ktrzy dobrze, wydaj-nie, ponadprzecitnie pracuj? Czy wreszcie bdzie tak jak w biznesie,e nagrody dostaj najlepsi, a nie wszyscy po rwno? Czy likwidacja

    trzynastek sprawi, e nagradzanie i motywowanie w administracji zo-stanie zreformowane na plus?

    Mam co do tego wtpliwoci. Sama zmiana przepisw to za mao.Potrzeba odwanych liderw i umiejtnoci podejmowania miaychdecyzji, o ktre niestety w tym sektorze, w zakresie motywacji, nadalciko. Pki co, to biznes wyznacza trendy w tej dziedzinie. Jest wickogo naladowa.

    Jacek Bab el

    edaktor naczelny

    Redakcja:

    Elwira Cimoch, Katarzyna Maciejewskaal. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 omatel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030e-mail: [email protected]

    ISSN 2084-7491

    Redaktor naczelny:

    Jacek Babiel

    Redaktor:

    Jolanta Chrostowska-Sufa

    Reklama:

    [email protected]. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308

    Wydawca:

    Benefit Intellectual Property Sp. z o.o.ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa

    Wsppracownicy:Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski,Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska,Ewa Kastory, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis,Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda,Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka,

    Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko,Dorota Walerjan, Katarzyna Wolska.

    Foto na okadce:Piotr Bawicki/EAST NEWS

    Nakad: 10 000 egz.

    DTP: racownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku

    Druk: Libra-Print Daniel Puawski

    Pity element poprzezedutainment do organizacji

    uczcych siCykl interaktywnych spotka powico-nych budowaniu organizacji uczcychsi (nawizujcych do idei Petera San-gea), przy wykorzystaniu metody edu-tainment.Poruszane tematy: A c emia mistrzostwa oso istego Prze amywanie arier postrzegania Budowanie wsplnej wizji i celu Zarz zanie re acjami w grupie Mylenie systemowe Demo strategicznej gry symulacyjnejOrganizator: Exprofesso i KlasterEdutainmentInformacje:www.exprofesso.pl/konferencja

    Akademia Sprzeday

    Projekt kompleksowo doskonali umie-jtnoci handlowe uczestnikw. Pro-gram szkolenia w praktyczny sposbrozwija umiejtnoci niezbdne do osi-gnicia sukcesu w zawodzie handlowca.Akademia Sprzeday to moliwozdobywania praktycznych umiejtnocirozwijanych w atrakcyjny sposb po-przez symulacje, gry i wiczenia.Program Akademii zapewnia przepra-cowanie nowych umiejtnoci na szko-leniowym poligonie, co sprawia, e

    skutecznie rozwijane bd umiejtnocii kompetencje handlowe.A a emia ierowana jest o:

    Specjalistw aspirujcych do wy-szyc stanowis mene ers ic

    Menederw chccych pozna

    najwysze standardy zarzdzaniasprzeda

    Handlowcw z wieloletnim dowiad-czeniem w sprzeday.Organizator: SalesNewsInformacje:www.akademiasprzedazy.com.pl

    Kluczowe kompetencje przyszoci HR Lunch Meeting

    Kluczowym zasobem kadej organizacjis ludzie. To jasne! Ale nie ludzie w og-le, lecz tacy, ktrzy posiadaj kompeten-cje, dziki ktrym firma moe zwyciana rynku. Pytanie, ktre warto sobiepostawi, brzmi: czy na pewno wiemy,dziki jakim kompetencjom nasza firmaosiga sukces dzisiaj? Jakie kompeten-cje s jej potrzebne, aby zwycia jutroi pojutrze? Jakie bd kluczowe kompe-tencje przyszoci?Spotkanie dla dyrektorw i menederwdziaw HR praktyczna dyskusja o najpil-niejszyc wyzwaniac HR. W 2012 ro uspoty amy si w piciu miastac Po s i. 11 wrzenia Gdask, 14 padziernika Pozna, 23 listopada Warszawa.Uczestnictwo w HR Lunch Meetingachjest bezpatne.Organizator: Kontekst HRInformacje: www.hrlunchmeeting.pl

    II Konferencja Lato HR

    Celem wydarzenia jest podnoszeniekwalifikacji kadr menederskich z zakre-su wiedzy HR, dzielenie si dowiadcze-niami, prezentowanie nowych trendw,narzdzi i rozwiza dla brany HR.

    Warto szczegln spotkania stanowiprelekcje omawiajce konkretne studiaprzypadkw zrealizowanych projektww obszarach ZZL. Swoimi dowiadcze-niami podziel si praktycy biznesu, naco dzie realizujcy projekty z zakresuhuman resources management.5 lipca 2012 r. Golden Floor MilleniumPlaza w WarszawieOrganizatorem konferencji jest firmadoradztwa personalnego Inwenta.Informacje: www. latohr.pl

    Rozwizania HR jesie 2012

    Narzdzia HR. HR jako lider zmiany

    strategicznej. Trendy i wyzwania rynkupracy. Strategiczna rola wynagrodzew polityce personalnejTematy wiodce: Narzdzia HR: szybciej, efektywniej,

    lepiej HR jako lider zmiany strategicznej. Trendy i wyzwania rynku pracy

    w tej ciece zaprezentujemy m.in.studia przypadkw i wyniki bada,ktre, na przykadzie ju stosowa-nyc w Po sce i za granic rozwi-

    a, wskazuj na wyrane trendyi wyzwania rynku pracy.

    Extra: Strategiczna rola wynagro-dze w polityce personalnej.

    24 padziernika 2012 r. Hotel Marriottw WarszawieOrganizator: Wolters Kluwer PolskaInformacje:konferencja.abc.com.pl/rozwiazaniahr/index.php

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    4/36

    wywiad

    4

    Motywujemy do dziaa wsplnychZ Dotrot Wellman i Marcinem Prokopem rozmawia Jacek Babiel

    Na pocztku przeczytam co, co zna-

    lazem w sieci: s inteligentni, bysko-

    tliwi, dowcipni, wietnie si dogaduj,

    uzupeniaj.

    Marcin Prokop: To nie o nas!

    To jedna z wielu opinii, ktre mona

    znale w Internecie na wasz temat.

    Jak wy to robicie?

    M.P.: e inteligentni to po rodzicach, tochyba ju nie nasza zasuga. Najciekaw-szym elementem tej opinii jest to, e sidogadujemy, i pewnie o t tajemnic na-szej re acji c tnie u zie pytaj. Mamykilka punktw, ktre bdziemy wymie-nia naprzemiennie skadaj si onena nasz osobisty dekalog, sugeruj, jaknaley postpowa w takiej relacji, jakmy tworzymy, eby si udao, eby miaoto sens. Najwaniejszy element, z moje-go punktu widzenia, najwaniejsza cztego dekalogu to przede wszystkim fakt,

    e nie da si oszuka emocji, nie da sioszuka widza. W zwizku z tym nie mo-

    emy udawa, e si lubimy, nie moemy

    udawa przyjani, nie moemy udawarelacji, jeli jej nie ma. To, co widz obser-

    uje na ekranie, jest efektem tego, codzieje si w rzeczywistoci, std podsta-

    a jest taka, e musimy si lubi i sza-nowa jako ludzie, jako prywatne osoby,i dopiero potem moemy co wsplnietworzy na wizji. To jest pierwsza rzecz.Dorota Wellman: Drug zasad w na-szym dekalogu jest absolutna lojalno

    obec siebie. Jeli ju stworzylimy ze-sp i stanowimy zesp, to o wszystkimdecydujemy wsplnie i lojalnie stajemymurem za sob w rnych wanychsprawach. Na przykad, eby razemprzej do innej stacji, a bya to bardzo

    ana decyzja i waciwie kady powi-nien podj t decyzj sam. My rozwa-

    alimy wsplnie za i przeciw, rysujcplusy i minusy.

    Robilicie plan, biznesplan, sprawdzali-

    cie, gdzie bdzie lepiej?

    D.W.:Tak, oczywicie. Robilimy biznes-plan, sprawdzalimy, co jest plusem, cojest minusem, co jest zagroeniem, cojest nowoci dla nas, z czym moemy

    si spotka. Okazao si, e wicej byoplusw ni minusw.

    Kiedy stwierdzie, e telewizja to

    wielkie kamstwo. Jak zatem ustosun-

    kowa si do tego, co teraz powiedzia-

    e, e wasze relacje s takie prawdzi-

    we nie tylko na wizji, ale i poza ni?

    M.P.: To bardzo proste. Mwiem to, ma-jc na myli pewien skrt, opisujcy to,e telewizja pod wieloma wzgldami nieodzwierciedla rzeczywistoci. To znaczy,wiat nie jest taki, jakim widzimy go w te-lewizji, wiat nie jest dokadnie taki, jakpo azuj go newsy, ja po azuje Po sat,TVP czy TVN24. Kady dziennikarz, na-wet najbardziej obiektywny czy taki,ktremu wydaje si, e jest obiektywny jednak przeksztaca t rzeczywisto,przepuszczajc j przez wasn indywi-dualno i emocje, i pokazuje to, jak on jwidzi, choby si tego wypiera. I w tymsensie telewizja jest kamstwem, nie jestzwierciadem rzeczywistoci. Kto, ktoswoj wiedz o wiecie czerpie z obser-wowania telewizji, yje w rzeczywistociiluzorycznej i wirtualnej. To jest tre,ktra stoi za t myl.Natomiast telewizja nie moe by kam-stwem tam, gdzie apelujemy do emocji

    widzw. Program, ktry prowadzimy,program poranny, to program nie ty einformacyjny, nie tyle publicystyczny,ile program, ktry ma budzi ludzi, mabudzi w nich pewne emocje o poranku.My nie moemy tych emocji symulowa,bo widzowie s zbyt sprytni, maj takczue detektory kamstwa, e nie daobysi ich w tej kwestii oszuka.

    Czyli prowadzc program, na co dzie

    zajmujecie si motywowaniem ludzi do

    tego, by wstali z ka?

    D.W: Do bardzo rnych rzeczy moty-wujemy: eby wstali z ka, eby byliyczliwi dla innych, bo my jestemyyczliwi do naszych goci, lubimy ich,cenimy, chcemy pokaza ich z jak naj-lepszej strony. Motywujemy do wspl-nych dziaa, realizujc bardzo duodrobnych akcji.Wczoraj nam si zdarzya historia, kt-ra po azuje, e nasza praca sprawianam mae radoci, e jestemy ludziompotrzebni. Przysza pani, opowiadaao swoich niezwykych zabawkach, kt-re powstay w jej gowie, takich potwo-

    rach. Okazao si, e z pozornie bahejrozmowy narodzio si co niezwykego.Zadzwonia do nas pani, ktra urodzi-a rok temu dziecko, niepenosprawne,bez jednej nki. I ta dziewczyna, ktra

    bya naszym gociem, zadeklarowaa, estworzy dla chorej dziewczynki kolekcjjednonogich potworw, bo dziecko musiterapeutycznie oswaja si ze swoim

    a ectwem. By o warto? To ty o czteryminuty, ale byo warto dla tych czterechminut przeprowadzi tak rozmow naantenie.M.P.: Przy a z zisiejszego nia. Przy-szed do nas chopiec, ktry jest bardzouzdolniony muzycznie i marzy, by do-skonali gr na fortepianie. Problemjest taki, e jego ojca nie sta na zakupporzdnego instrumentu, na ktrym onmgby wiczy. Wic jeli tego forte-pianu nie bdzie, to talent si zmarnuje.I nagle si okazao, e znalaz si czo-wiek, ktry jest producentem fortepia-nw.D.W.: Prosz bardzo i mamy piknymateria, rozmowa z omioletnim wirtu-ozem rewelacja! Dzwoni pan i mwi mam znajomych producentw fortepia-nw. Zaatwi mu fortepian, jestem jupo pierwszych rozmowach. Byo warto?

    Byo warto. To jest motywacja, ebymybyli lepsi dla innych, dla siebie, ebymywzajemnie sobie pomagali!

    Ostatnio pracodawcy zauwaaj, e

    jest pewien problem. Jest dua liczba

    ludzi bezrobotnych w Polsce, ktrzy nie

    mog znale pracy. Z drugiej strony

    pracodawcy maj wielu niezmotywo-wanych pracownikw i szukaj sposo-

    bw na to, jak ich zmotywowa. Std

    m.in. spotkanie z wami, z ludmi, kt-

    rych mona oglda na ekranie telewi-

    zorw. Dlaczego tak jest, e w XXI wie-

    ku trzeba ludzi dodatkowo motywowado tego, eby chcieli pracowa lepiej?

    M.P.: Ja bym si tutaj odwoa do bardzointeresujcej ksiki, ktr ostatnio czy-taem ksiki doktorantki z Harvardu,ktra napisaa dugi esej o grach kom-puterowych. Okazuje si, e ludzie wolgry komputerowe od rzeczywistoci,od wasnej pracy, chocia grajc w grkomputerow, marnuj wicej czasu,energii, zaangaowania, swoich umie-jtnoci na t gr ni na swoj prac.Robi to dlatego, e w tej chwili adna

    praca, czy wikszo tej pracy, ktra jestdostpna na rynku, nie potrafi, nie umiewydoby z ludzi ich potencjau. Rolpracodawcy jest to, eby stworzy pra-cownikom w pracy warunki zblione do

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    5/36

    5

    rozmowa z Dorot Wellman i Marcinem Prokopem

    realiw gry komputerowej. Po pierwsze,eby byo jasne zadanie do wykonania,po rugie, jasne ryteria oceny, jasnyfeedback i szybki zwrot informacji, czydobrze to robisz, czy le. Czy idziesz we

    waciwym kierunku, jakie masz punktyzaczepienia? Poza tym jest on retnanagroda za wykonan prac. Jeeli tecztery elementy, ktre s podstaw ka-dej gry komputerowej, zostan spenio-ne, to pracodawca osignie sukces. Natym polega rola pracodawcy, eby takparagr stworzy dla swoich pracowni-kw, wtedy oni bd zmotywowani. Myte tego uczymy na spotkaniach moty-wacyjnych.

    To skd pomys na Wasz wykad moty-

    wacyjny?

    D.W.: Dlaczego go sobie wymylilimy?Bo my waciwie mielimy cay czas podgrk. Bylimy albo za duzi, albo za gru-bi, albo niestandardowi, albo mielimyinne zac owania te ewizyjne. I w rewpozorom te trudnoci, ktre spotkali-my po drodze, wzmocniy nas, zbliyydo siebie, pozwoliy nam lepiej praco-wa. Jestemy zaprawieni w boju, nic nieposzo gadko, nic nie poszo, jak po ma-le, nic nie byo oczywiste, nic nie byonam dane.

    Wanie, co was motywowao? przy-pomnijcie sobie pocztek waszej pracy.

    Co was motywowao do pracy na po-

    cztku?

    D.W.: Na poczt u nie y o atwo. Niemielimy adnego wsparcia, nigdy niemielimy adnego sponsora, nie mie-limy mamy czy wujka w telewizji, niemielimy protektora. Zaczynalimy odnoszenia przysowiowych kabli i przy-noszenia podstawowych rzeczy, za-czynalimy naprawd od pocztku, odnajniszego szczebla, eby doj domiejsca, w ktrym dzi jestemy. Co nasmotywowao? Mnie denerwowao to, eczego nie potrafi. Jeli czego nie po-trafi, tak mnie to denerwuje, e nauczsi nawet jedzi tramwajem, jeli trze-ba. Moja niewiedza bya dla mnie mo-tywacj. Im wicej zdobywam wiedzy,tym lepiej si ze sob czuj.M.P.: Na pocztku bylimy traktowanitroch jak baba z brod w cyrku, trochjak ludzie, ktrzy zostali wrzuceni naodcinek pod tytuem telewizja niada-niowa. Akurat skoczyem pewien pro-gram w telewizji, ktry si nie uda, i nie

    wiadomo byo, co ze mn zrobi. To byprogram Prokop i panny, ktry zniknz anteny, bo nie mia wynikw takich, jakmie powinien. Dano mi rol na przecze-kanie, zanim znajdziemy co innego

    moe poprowadziby program. Dorotaz kolei miaa ju partnerk, z ktr si nie

    oga ywa y i w zwiz u z tym mog emwskoczy na moment, jak si wszystkimwydawao, na jej miejsce. Wszyscy na

    pocztku troch robili nam pod gr, toznaczy ni t nie wierzy , e to po czeniesi uda, no bo jak? Telewizja niadanio-wa w tamtych czasach to bya sytuacjapod tytuem rczki zoone, jak do mo-dlitwy, oczka w sup, usta w ciup.D.W.: Grzeczna rozmowa, bez adnegoszalestwa.

    M.P.: Bez ontrowersji, o jest rano,bo ludzie si budz, adnych brzydkichsw, adnych trudnych tematw, ebybyo tylko przyjemnie, eby kawusimona byo sczy. I nagle wrzucilimybomb do tego rodowiska. I na poczt-ku zbieralimy cigi. Ludzie w telewizjinie do koca wiedzieli, jak nas obsuy,wzywali nas na dywanik, prbowali nasztemperament stonowa i hamowa. Alekiedy si okazao, e za tymi naszymiszalestwami id wyniki, bo nagle siokazuje, e supki ogldalnoci z mie-sica na miesic rosn, zi i temu, cozrobilimy, wszyscy dali nam spokj.D.W.: Ale te powiedzmy, e to, e by-limy na cenzurowanym, motywowaonas o tego: a my wam po aemy ...M.P.: Robilimy wszystkim na przekr.

    D.W.: Pokazalimy, e telewizja powin-na by swobodna, powinna by luniej-

    .M.P.: Tak samo byo w TVN-ie. Na po-cztku prbowano nas formatowa,

    troch zmienia charakter naszej pracyi relacje midzy nami, mwi, jak mamysi zachowywa. Mymy si wobec tegopostawili i okazao si, e stawiajc naswoim, udowodnilimy swoj racj. My-

    l wic, e tak podstawow motywa-cj jest haso: Sukces jest najlepsz for-m zemsty. Jeeli kto robi co wbrewtobie, kto nie wierzy w twoje siy, jeelikto prbuje ci udowodni, e jeste ni-kim, musisz uwodni, e nie ma racji, ejego pomysy s nic niewarte. To tylkonas wzmacnia.

    Mylicie, e moe nadej taki moment,

    e wasze drogi mog si rozej z jakie-

    go powodu?D.W.: Nie sdz. W gniewie, jak u in-nych oby nie.M.P.: Nie sdz. Myl, e to wynika

    tego, e obydwoje za bardzo si sza-nujemy. To znaczy, nie jestemy lud-mi, ktrzy na co dzie wyjadaj sobie

    dzibkw, nie spdzamy z sob kadejwolnej chwili, mamy kade z nas od-dzielne ycie.

    A moe to jest sukces?D.W.: To jest sposb, to nie jest sukces.Mamy oddzielne ycie, eby si potem

    radoci mc spotyka. To daje wie-o. Mamy swoje wiaty. One si sty-

    kaj na moment, kiedy pracujemy, przy-

    janimy si i kolegujemy.Nasze zawodowe sprawy zaatwiamy,

    ys utujc. To jest, moim z aniem,ogromna umiejtno. Duo rozmawia-my. Mamy czsto rozbiene zdania, ale

    Fot. TVN / Bartosz Krupa / EAST NEWS

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    6/36

    6

    wywiad

    udaje nam si doj do porozumienia.Przy naszym maym okrgym stole je-stemy w stanie zrobi tak, eby obieosoby byy zadowolone ze wsplnych

    awodowych dziaa.

    Mwicie te o tym, e podpowiadacie

    ludziom, jak rozmawia np. z przeo-

    onym. Jest jaka recepta na to, jak

    rozmawia z szefem? Mwicie, e wamsi udawao dziki niezgadzaniu si na

    formatowanie waszych osobowoci

    i na to, e was kto chcia zaszufladko-

    wa.

    M.P.: Wierzylimy po prostu we wasnepomysy, to jest chyba bardziej odpo-

    iednie postawienie sprawy. Nie robili-my tego z poczucia buntu, na zasadziena zo babci odmrozimy sobie uszy,tylko po prostu wiedzielimy, e w pew-nych kwestiach mielimy racj. Nawetjeli kto prbowa nam udowodni, etak nie jest. Jeeli chodzi o rozmowy

    szefem, to myl, e podstawowymbrakiem umiejtnoci w dzisiejszymwiecie, i to nie tylko w korporacjach,ale te w polityce, wszdzie, w yciu pu-blicznym, jest brak umiejtnoci sucha-nia. Wszyscy chc mwi, jestemy kul-tur nadawcz, a mao kto chce sucha.

    o jest pierwsza rzecz, od ktrej zaczy-namy tego typu wykady czy szkolenia.

    Przede wszystkim wysuchaj, co tenczowiek po drugiej stronie ma ci dopowiedzenia. A dopiero potem zacznijmwi, odwoujc si do tego, co przedc wi ci narysowa , o on ci sz icujepole, po ktrym moesz si porusza,i sprbuj ze swoimi oczekiwaniami si

    nie wpasowa. To jest moim zdaniemklucz do sukcesu, umiejtno rozmo-

    y, dialogu, ktra ma doprowadzi doawarcia porozumienia i wynegocjowa-

    nia najlepszych warunkw w sytuacji,ktrej si znajdujesz. Bez suchania

    nie ma takiej opcji.D.W.: Mwimy te o tym, e nie mo-

    emy by pieskiem skomlcym u drzwinaszych szefw, e postawa, charakter,niezgadzanie si na rne rzeczy w pra-cy powoduj, e szef niekoniecznie odrazu chce nas wyrzuci, a duo bardziejnas szanuje. Jeli jestemy przekonani,

    e chcemy zrobi co dobrego, e mamyracj, potrafimy udowodni, e to zro-bimy to jest lepsza postawa ni tylkoproba, strach przed szefem i w rezulta-cie rezygnacja np. z proby o podwyk.M.P.: propos proby o podwyk to

    jest te modelowa sytuacja, o ktrejczsto rozmawiamy na spotkaniach mo-tywacyjnyc z pracowni ami. Najcz-ciej niepowodzenia zwizane z probo podwyk, z naszych dowiadcze

    i obserwacji tego, co widzimy wrdnaszych znajomych, wynikaj z tego,e u zie przyc o z na ta rozmowo podwyk nieprzygotowani. Nieprzy-gotowani w tym sensie, e poza hasem

    chc podwyk nie wiedz nic wicej,nawet nie wie z, o i e c c t po -wyk dosta, ani nie wiedz, dlaczegochc j dosta. Jeeli potrafi skuteczniei susznie uargumentowa swoj propo-zycj, to szef, jeli nie jest idiot, jeelirzeczywicie firma nie ma problemwfinansowych uniemoliwiajcych zwik-szenie tego budetu, t podwyk da.D.W.: Konkretnie: co zrobiem, co osi-gnem, dlaczego jestem tyle wart, dla-czego powinienem zmieni stanowiskona wysze. Do tego trzeba si przygoto-wa, jak do wykadu, wystpienia, pre-zentacji. Czowiek musi przyj z penkieszeni argumentw. Inaczej si roz-mawia ni wtedy, kiedy si przychodzii mwi: Szefie, chciabym prosi o pod-wyk, a szef mwi: To ja si zastano-wi, prosz przyj za dwa tygodnie.Koniec rozmowy, pozamiatane. Wartoprbowa udowodni przeoonemu, cokonkretnie zrobilimy w cigu ostatnie-go roku i koniecznie si do tego przygo-towa, wtedy nic nas nie zaskoczy.

    Jak pracodawcy powinni motywowa

    pracownikw?M.P.: Dla mnie praca jest form gryw rzeczywistoci. To jest rodzaj rozgryw-ki, ktr tocz ze sob, z ograniczeniamiczy wyzwaniami, ktre stawia przedemn rzeczywisto, w jakiej si znajdu-j, mwi o pracy w tej chwili. Kadadobra gra musi mie cztery elementy,czy i ce , regu y, motywacj po tytu emdlaczego chc w ni gra i co jest dowygrania, i jasn informacj zwrotn,czy dobrze mi idzie, czy zbieram punk-ty, czy id w niewaciwym kierunku.Jeeli pracodawcy stworz taki kwadratskadajcy si z tych czterech rogw, tow obrbie tego pracownikom bdzie poprostu chciao si chcie. Z moich do-wiadcze wynika, e wikszo ludziniezadowolonych ze swojej pracy mapoczucie bezsensu jej wykonywania, niewiedz, do czego d, nie wiedz, cze-go si po nich spodziewa, nie wiedz,jakie s oczekiwania szefa.Ja sam mam z tym czasami problem, np.mj szef nie daje mi informacji zwrotnejpod tytuem fajnie pracujesz niefaj-nie pracujesz, oczekuj od ciebie tego

    czy czego innego. W takich sytuacjachobydwoje z Dorot pukamy do jegodrzwi i mwimy: Dzie dobry, szefie,nie przyszlimy po podwyk, spokoj-nie, moesz wyj spod stou.

    D.W.: I jak pracujemy, dobrze czy nie,jest OK?

    Co wtedy syszycie?D.W.: Syszymy, e jest OK, dlatego

    z wami nie rozmawiam, bo wszystkojest OK. Chocia to warto usysze. M-wimy te z Marcinem bardzo wyranie,e szefowie musz by prawdziwymiliderami. Prowadz za sob zesp. Je-eli lider jest zaangaowany, nie tylkow zdobywanie coraz wyszej pensji, alew prac, poprowadzi zesp swoim en-tuzjazmem, swoim zapaem, swoj wie-dz, swoimi umiejtnociami. Nie malidera, nie ma sukcesu.M.P.: Spotykamy wielu rnych szefww ronych sytuacjach, cz z nich toludzie, za ktrymi, mwic eufemistycz-nie, nie poszlibymy w ogie.D.W.: Kto musi ludzi pocign za sob.Musi to by czowiek, ktry jest jak mo-tor w motorwce, silnik w samochodzie.Musi mie charyzm.

    Moe odpowiedzi na pytanie, dlacze-

    go coraz wicej ludzi musi by moty-wowanych, jest to, e coraz wicej sze-

    fw, prezesw nie jest liderami, nie ma

    charyzmy?

    D.W: Chciaam zwrci uwag na jesz-cze jedn rzecz. Mamy z Marcinem to

    szczcie, e wykonujemy prac, ktranas straszliwie krci, ktr kochamy,uwielbiamy wtedy si inaczej pracuje.Jeli kto jest w pracy, bo musi, bo trze-ba rachunki zapaci, a tak przecie ma,powiedzmy, 8090 procent pracowni-kw, to trudno. Tu trzeba szuka no-wych sposobw, eby ci ludzie znalelisens swojej pracy, ktra nie jest tylkozarabianiem na chleb. To jest, moimzdaniem, bardzo trudne zadanie.M.P.: Trzeba te ludziom pomc, bdcszefem, odpowiedzie na pytanie, coja tak naprawd chc w yciu robi. Tojest te problem wikszoci pracowni-kw, to znaczy brak samowiadomocitego, w czym jestem dobry, do czegosi nadaj, jakie role mog odgrywa,a jakie niekoniecznie, i dlaczego chcrobi to, co robi. Wikszo ludzi mapodstawowy kopot ze zdefiniowaniemtych kategorii i szef, ktry chce miepracownika nie niewolnika, tylkopartnera musi go w tych obszarachwspiera, tak jak dziecko. Jak widzisz,e ziec o o rze ma uje czy gra nafortepianie

    D.W.:To mu kupujesz kredki.M.P.: To prawda, albo fortepian.

    Dz ku za rozmow.

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    7/36

    7

    dr Kazimierz SedlakSedlak & Sedlak najstarsza polska fir-ma doradztwa w zakresie HRe-mail: [email protected]

    Jakie s najczstszebdy popeniane przyimplementacji programubenefitw?

    Nie popenia bdw tylko ten, ktonic nie robi. Wprowadzajc benefity,rwnie jestemy naraeni na mo-

    liwo ich popenienia. Na pewno jednym z najczstszych b-dw jest opieranie si na zaoeniu, e dzia HR i zarzd najlepiejwiedz, jakie benefity s potrzebne pracownikom. Nic bardziejbdnego. wiadczenia dodatkowe to cz wynagrodzenia,majca na ce u zaspo ajanie in ywi uanyc potrze pracowni-

    kw, i tyko oni powinni decydowa o tym, co bd otrzymywa.Zanim wic zdecydujemy si na implementacj programu be-nefitw, powinnimy si najpierw dowiedzie, czy pracownicychcieliby w ogle otrzymywa benefity, jakimi wiadczeniamibyliby najbardziej zainteresowani lub czy chcieliby zmieni cow ju posiadanych pakietach wiadcze.

    Kolejny czsto popeniany bd to nieinformowanie pra-cownikw o tym, ile kosztuj otrzymywane przez nich benefity.

    eli pracownicy nie znaj nakadw, jakie ponosi pracodawcana wiadczenia, nie postrzegaj ich jako czci wynagrodze-nia, i cay wysiek pracodawcy moe pj na marne.

    Rwnie czsto popeniany bd to odwoywanie si dotego, co oferuje rynek na podobnych stanowiskach, bez wcze-

    niejszej analizy wasnych potrzeb. Wprowadzajc wiadcze-nia, powinnimy okreli nasze cele i dokadnie wiedzie, codziki nim chcemy osign. Czy naszym celem jest zwiksze-nie motywacji, czy np. zmniejszenie a sencji c oro owej?

    W wielu firmach raz wprowadzony system wiadcze do-datkowych dziaa bez zmian przez wiele lat. Jest to bd, po-niewa stagnacja i brak biecej oceny programu benefitw(koszty, satysfakcja pracownikw, konkurencyjno) prowa-dz z czasem do naturalnej mierci oferowanego przez naspakietu wiadcze. Program taki z roku na rok bdzie corazmniej atrakcyjny, przestanie odpowiada potrzebom pracow-nikw i utraci swoj warto motywujc. Aby nasz programpozosta ywy i efektywny, powinnimy cigle modyfikowawiadczenia i wprowadza coraz lepsze warunki.

    ednym z najprostszych sposobw unikania wszystkichopisanych powyej bdw jest systematyczne przeprowadza-nie badania satysfakcji pracownikw z otrzymywanych bene-fitw. Bez wczeniejszego zapoznania si z pogldami zatrud-nionych nie powinnimy podejmowa adnych decyzji, moesi bowiem okaza, e pienidze wydane na wiadczenia nieprzynios oczekiwanych korzyci.

    pytanie do eksperta

    Strategiczne podejcie do wynagradzania oznacza, e fir-ma dy do powizania systemu wynagrodze z celami stra-tegicznymi organizacji. Dziki temu stanowi on istotne narz-dzie uatwiajce jej szybkie i elastyczne dostosowanie si dootoczenia. Moe przyczynia si do poprawy wynikw organi-zacji, podniesienia efektywnoci dziaania, a w konsekwencjido zwikszenia jej konkurencyjnoci. Dlatego te wspieraniestrategii oglnej organizacji przez strategi wynagrodze po-winno by: aktywne zwikszajce efektywno i konkurencyjno

    firmy, polegajce m.in. na wskazywaniu sposobu, w jakiorganizacja moe maksymalizowa warto dodan czywprowadza inne zmiany majce na celu podniesienie

    efektywnoci wynagrodze; dostosowawcze wspierajce proces adaptacji organiza-

    cji o zmian zac o zcyc na ryn u, sprowa zajce si oprzeoenia strategii oglnej organizacji na polityk wyna-gradzania w formie decyzji dotyczcych:

    Determinanty strategiiwynagrodzeStrategi wynagradzania mona okreli jako spjn konfiguracj celw, zasad i metodosigania oraz utrzymywania wewntrznej i zewntrznej konkurencyjnoci wynagrodze,umoliwiajc ich efektywn integracj ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji,

    a take z zachowaniami zatrudnionych w niej osb.

    poziomu wynagrodze w stosunku do rynku (lider pa-cowy, solidny rodek),

    wyboru orientacji ksztatowania wysokoci wynagro-dzenia (wewntrzna/rynek),

    okrelenia skadnikw wynagrodzenia (stae/zmienne,benefity),

    zwizku wysokoci wynagrodzenia z pracownikiem lubstanowiskiem pracy,

    przyjcia odpowiednich zasad wynagradzania (np. zawyniki czy za wkad pracy).

    Skonstruowanie strategii wynagrodze, spjnej ze strate-gi organizacji oraz strategi persona n, jest ar zo tru ne.Budowa strategii wynagrodze obejmuje takie same etapy jak

    budowa strategii organizacyjnej: analiz wpywu otoczenia oraz uwarunkowa wewntrz-

    nyc (szanse i zagroenia p ynce z otoczenia; mocnei sabe strony firmy);

    c.d. na str. 8

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    8/36

    8

    motywacja

    dokonanie strategicznych wyborw, sformuowanie stra-tegicznych celw;

    okrelenie kierunkw dziaania i ustalenie narzdzi nie-bdnych do realizacji przyjtych zaoe;

    zaplanowanie odpowiednich rodkw niezbdnych do

    osignicia celw.Strategia wynagradzania wynikajca z oglnej strategiiirmy powinna uwzgldnia jej otoczenie, jak rwnie sytuacjewn rzn.

    Lista uwarunkowa zewntrznych, ktre determinuj stra-tegi wynagrodze, jest niewtpliwie duga. Naley do nichprzede wszystkim sytuacja ekonomiczna, polityczna i spoecz-na kraju oraz zamierzenia polityki gospodarczej, uwarunkowa-nia prawne, sytuacja na rynku pracy, dynamika zmian w brany,uwarunkowania spoeczno-demograficzne itd. Dostosowaniestrategii oraz systemu wynagrodze do zmian otoczenia jestniezwykle trudne, szczeglnie w przypadku przedsibiorstwdziaajcych w tzw. otoczeniu burzliwym (w sytuacji, gdy na-stpuj rewolucyjne zmiany w technice lub technologii, w ure-gu owaniac prawnyc , przy prnie zia ajcej on urencji,

    ypuszczajcej na rynek nowe wyroby itp.).Rwnie szerokie s wewntrzne uwarunkowania strategii

    ynagrodze. Wrd nich obok strategii organizacji i strategiiarzdzania zasobami ludzkimi mona wymieni m.in.: struk-

    tur i kultur organizacyjn oraz systemy wartoci i oczekiwa-nia pracownikw.

    Przystpujc do konstruowania strategii wynagrodze,naley mie na uwadze nie tylko to, co chce osign organiza-cja, ale rwnie oczekiwania zatrudnionych w niej osb. Zgod-no celw i oczekiwa pracownikw oraz przedsibiorstwaley bowiem u podstaw skutecznego motywowania. Dlategote oczekiwania pracownikw powinny by okresowo rozpo-

    nawane w celu zidentyfikowania grup pracownikw o podob-nych systemach wartoci i oczekiwa (np. grupy zawodowe,

    iekowe), aeby pod ich ktem rnicowa podsystemy wy-nagrodze. Mona te zapewni pracownikom moliwoci

    yboru skadnikw wynagrodze w ramach okrelonego limi-tu (systemy kafeteryjne).

    Oczekiwania spoeczne odgrywaj szczegln rol wrduwarunkowa wewntrznych strategii wynagradzania. S onebowiem wypadkow celw i oczekiwa rnych podmiotw:

    acicieli, kadry kierowniczej, pracownikw i reprezentu-jcych ich organizacji, ktre to cele w praktyce nie s cile

    godne, co niewtpliwie komplikuje proces wypracowaniaskutecznej strategii wynagrodze. Naley jednak pamita,

    e ignorowanie potrzeb ktrej z wymienionych wyej grupmoe prowadzi do ograniczenia efektywnoci systemu wyna-grodze. Opracowywanie strategii wynagrodze komplikujetake utrwalanie pogldu o sprzecznoci interesw i wstecz-nej roli zwizkw zawodowych w przedsibiorstwie. Tymcza-semnia

    ynapowdowy

    arzodp

    anie

    przyci.

    W duszej perspektywie oczywicie strategia wynagra-dzania moe dy do przebudowy kultury organizacyjnej,a wic do zmiany postaw i oczekiwa pracownikw, natomiastnaley pamita, e w krtszym okresie to kultura organizacyj-na (obejmujca charakterystyczne dla danej organizacji wzo-

    ry zachowa, zwyczaje i obyczaje, symbole i wartoci, normyzachowa i ideologie) stanowi determinant celw strategicz-nych wynagradzania. Rozmaite typy kultur nie pozostaj bezwpywu na polityk wynagradzania: np. w kulturze innowacyj-nej niezbdne s systemy wynagrodze pobudzajce pomy-sowo i kreatywno pracownikw, natomiast w kulturzekonserwatywnej, w ktrej nie ma miejsca na swobod dziaa-nia obowizuj przede wszystkim normy wykonania okrelo-nych zada. Wrd cech wspczesnej kultury organizacyjnejobok kreatywnoci, elastycznoci i prokonkurencyjnoci orazdobrej komunikacji wymienia si take tolerancj ryzyka, kt-ra w odniesieniu do wynagrodze oznacza wzrost ruchomejczci wynagrodzenia.

    Z kultury organizacyjnej wynika okrelony model pra-cownika, ktry implikuje konieczno przyjcia odpowiedniejstrategii wynagrodze. Strategiczna orientacja na jednostkiprzedsibiorcze, otwarte, wykazujce predyspozycje do wsp-dziaania, musi mie konsekwencje w ksztatowaniu systemuwynagrodze poprzez zastosowanie wartociowania kom-petencji, tabel pac o szerokich przedziaach pacowych (bro-adbanding), wprowadzenie zespoowych zasad premiowaniai nagradzania, a take atrakcyjnego programu kafeteryjnego,tak aby zapewni szerokie moliwoci zindywidualizowanychwyrnie, dostosowanych do osigni pracownikw.

    Zgodnie ze strategicznym podejciem do wynagradzania,system wynagrodze suy ma ksztatowaniu podanej kul-tury organizacyjnej. I tak na przykad w firmie, ktrej zaley

    na profesjonalizmie, dokadnoci i jakoci dziaania, systemwynagrodze powinien by zorientowany na proces, wykona-nie zada (stosowanie wartociowania stanowisk, dominacjastawki zasadniczej), natomiast gdy przedsibiorstwo nastawiasi na podejmowanie nowych wyzwa i ryzyko system wy-nagradzania powinien by ukierunkowany na osiganie celw(rnicowanie wynagrodze na podstawie wartociowaniakompetencji, due znaczenie premiowania oraz programwkafeteryjnych, uzalenienie wynagrodze od ekonomicznychefektw przedsibiorstwa). Inn alternatyw jest tworzeniekultury opartej na identyfikacji pracownikw z firm, gdzie za-stosowanie maj np. rne formy udziau w zysku.

    Istotn czci kultury organizacyjnej jest komunikacja,ktra sama w sobie moe by wanym czynnikiem motywa-cyjnym, ale moe rwnie wzmacnia skuteczno moty-wacyjn wynagrodze. Uatwia bowiem zrozumienie celwi zaoe systemu wynagrodze, oczekiwa wobec pracow-nikw, powiza istniejcych midzy wynagrodzeniami a ich

    y, moliwociamibra komunikacjaym warunkiemtyfikacji oczeki-

    pracownikw cosposobw wyna-zania.

    Inn eter-minant strate-

    gii wynagrodzeest struktura or-anizacyjna. K u-zowe znaczeniela ksztatowania

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    9/36

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    10/36

    10

    motywacja

    Motywowanie jest zestawem si, ktre sprawiaj, e ludzieachowuj si w okrelony sposb. To wiadome i celowe od-

    dziaywanie na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przezpodmiot motywujcy. Zrozumienie procesu motywowaniapewnoci uatwi wczeniejsze zapoznanie si z teoriami

    motywowania, jakie rozwiny si wraz z postpem naukio zarzdzaniu.

    radycyjne podejcie do motywowania zwizane jestkoncepcj zarzdzania F. Taylora i jego naukow organizacj

    pracy, wedug ktrej: pieni z to po stawowa si a motywacyjna, praca jest nieprzyjemna, a pracownicy ze swojej natury

    leniwi, dochd dla pracownikw jest waniejszy od charakteru

    .Podejcie od strony stosunkw midzyludzkich autor-

    stwa E. Mayo, ktry przypisywa zasadnicze znaczenie proce-som spoecznym w rodowisku pracy, tj.: kontakty midzyludzkie wywouj i wzmacniaj motywacj, pracownicy odczuwaj silne potrzeby bycia uytecznymi

    oraz wanymi i potrzeby te s waniejsze ni pienidze, zagwarantowanie przez menederw okrelonego zakre-

    su samodzielnoci i samokontroli w wykonywaniu zadapowinno zaspokaja potrzeby spoeczne pracownikwi stworzy siln motywacj do pracy.Podejcie do motywowania od strony zasobw ludzkich

    powizane jest z teoriami D. McGregora, ktry zakada, e: pracownicy maj potrze uczestnictwa w procesac

    arzdczych w organizacji i s zdolni do wysikw na jej

    rzecz, zadaniem kierownictwa jest zachcanie pracownikw dofaktycznego wspuczestniczenia w tych procesach i stwa-rzanie ku temu sprzyjajcych warunkw oraz tworzenierodowiska pracy, ktre umoliwi optymalne wykorzysta-nie zasobw ludzkich.

    spczesne podejcie do motywowania naley podzie-li na cztery podstawowe grupy: teorie treci: potrzeb, ERG, dwuczynnikowa teoria moty-

    acji Herzberga, osigni, afiliacji i wadzy, teorie procesu: oczekiwa, sprawiedliwoci, teorie wzmocnie: wzmocnienia B.F. Skinnera, wyznacza-

    nia celw, teorie poznawcze: wewntrznej i zewntrznej kontroli.

    eorie treci w motywowaniu wskazuj na czynniki, jakiemotywuj u zi o pracy. S to: wynagro zenie, czas pracy, wa-runki pracy, zakres autonomii i odpowiedzialno. Struktura ich

    anoci jest zalena od osoby, ktra j ustala, od tego, czyjeinteresy reprezentuje (menederw czy pracownikw), oraz od

    Motywowanie

    zrozumie motywacjcz. 1

    Dziaania ludzi w organizacji oraz ich denia do postpu i lepszej pracy zdeterminowane sposiadan przez nich motywacj. To proces wyboru, jaki dokonywany jest midzy rnymi

    zachowaniami i formami aktywnoci w celu zaspokojenia potrzeb i aspiracji przy jednoczesnymosigniciu zaoonego celu.

    tego, jaka jest sytuacja rynkowa organizacji w danym okresiei czy moe ona skania do wikszych wysikw i wyrzecze.

    Najbardziej znan teori treci jest teoria potrzeb wg hie-rarchii A. Maslowa, ktry przedstawi motywacj czowiekaw postaci piramidy piciu potrzeb: fizjologiczne, bezpiecze-stwa, przynalenoci, szacunku, samorealizacji. Twrca tejteorii za a a, e: ludzie d do zaspokojenia piciu poziomw wasnych

    potrzeb, dan osob motywuje denie do zaspokojenia potrzeby

    ominujcej, tj. o czuwanej przez ni najsi niej w anymmomencie,

    dominacja okrelonej potrzeby zaley od aktualnej sytu-acji i dotychczasowych dowiadcze okrelonej osoby,

    poczwszy od potrzeb fizjologicznych, zaspokojenie ka-dej kolejnej potrzeby wyszego rzdu moliwe jest dopie-

    ro po zaspokojeniu potrzeby niszego rzdu.Kolejn wspczesn teori jest teoria ERG C. Alderfera

    (E egzystencja, R powizania, G rozwj). Na jej podstawiemotywacja pracownikw mierzona jest rwnie zgodnie z hie-rarchi potrzeb, jednak: potrzeby ludzkie stanowi trzy nakadajce si na siebie

    kategorie egzystencji, powiza i rozwoju. Dziaanieludzkie moe by spowodowane jednoczenie przez kilkakategorii.

    obejmuje ona elementy frustracji i regresji, gdzie nieza-spokojenie danej potrzeby prowadzi do frustracji i zejciana niszy poziom potrze .Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga to kolejna

    wspczesna teoria mwica, e zadowolenie lub niezadowo-lenie z pracy wynika z dwch odrbnych czynnikw: higienicznych (zwizanych ze rodowiskiem pracy nieza-

    dowolenie, brak niezadowolenia), motywacji (zwizanych z treci pracy zadowolenie,

    brak zadowolenia).Teoria potrzeb D.C.McCllelanda wskazuje na wystpo-

    wanie specyficznych potrzeb ludzkich, a s to potrzeby: osigni pena realizacja wyznaczonych zada przy

    skalkulowanym zysku ma zwizek z uznaniem i pochwaa-mi, stanowi miernik sukcesu w stosunku do innych,

    afiliacji pragnienie towarzystwa i akceptacji innych, bokady lubi by akceptowany, motywuje moliwo pracyzespoowej lub wymagajcej rnorodnych i ciekawychkontaktw,

    wadzy ch wywierania wpywu na innych, w yciu pry-watnym i zawodowym.Teorie procesu w motywowaniu skupiaj si na wyjanie-

    niu, dlaczego ludzie wybieraj okrelone zachowania w d-

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    11/36

    11

    jak motywowa pracownikw

    eniu do zaspokojenia wasnych potrzeb oraz w jaki sposboceniaj swoje zadowolenie po osigniciu celw. Do teoriiprocesu nale teorie: oczekiwa i sprawiedliwoci. W teoriioczekiwa motywacja to proces, w ktrym nastpuje wybrrnego rodzaju aktywnoci, a czowiek realizuje dziaania

    w zalenoci od oczekiwanych korzyci. Poszukuje ona odpo-wiedzi na pytanie, jakiego rodzaju cele motywuj poszczegl-nych ludzi i w jaki sposb ich motywowa, gdy ich zachowa-nie zaley od wartoci oczekiwa, ktre pobudzaj do podjciaokrelonych dziaa.

    Teoria oczekiwa V.H. Vrooma opiera si na zaoeniu, emotywacja to proces, podczas ktrego dokonywany jest wy-br rnego rodzaju aktywnoci. Jest ona uzaleniona od siypragnienia czowieka i oczekiwanego prawdopodobiestwajego zaspokojenia. V.H. Vroom sformuowa podstawowe zao-enia, ktre okrelaj zachowania ludzi w organizacji (zacho-wania: wyznaczone przez czynniki wystpujce u danej osobyi w jej rodowisku, s wynikiem wiadomych decyzji, wyst-puj rne potrzeby, pragnienia i cele, wybr zachowania jestza eny o ocze iwanego wyni u). S to: wartoci (sia motywacyjna atrakcyjno nagrd): obej-

    muje subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jed-nostki,

    instrumentalnoci okrela subiektywne prawdopodo-biestwo nagrd bd celu, a wic przewiadczenie, eokrelone dziaanie potencjalnie doprowadzi do oczeki-wanego wyniku,

    oczekiwania ocena poziomu wysiku woonego w otrzy-manie nagrody i osignicie celu.Denie do osignicia tych wartoci staje si celem dzia-

    ania pracownika. Jego aktywnoci kieruj wic cele bdcewynikiem cenionych przez niego wartoci, a take jego wie-

    dzy, sposobu mylenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy.Motywowanie mona rwnie rozpatrywa, biorc pod

    uwag teori sprawiedliwoci S. Adamsa, gdzie wanym czyn-nikiem motywacji, efektywnoci i zadowolenia jest indywidu-alna ocena przez pracownika sprawiedliwoci lub susznociotrzymanej nagrody. Miar takiej sprawiedliwoci jest stosu-nek nakadw pracy pracownika do otrzymanych przez niegonagrd. Pracownicy oceniaj sprawiedliwo otrzymanychnagrd w porwnaniu z nagrodami innych osb, uzyskanymiza podobny wkad pracy na podstawie zasad rwnoci. Spra-wiedliwo wie si z uczuciami oraz postrzeganiem i jest za-wsze procesem porwnawczym. Sytuacja, w ktrej jednostkama poczucie zbyt niskiego lub nadmiernego wynagradzaniajej osobistego wkadu pracy, motywuje j w kierunku usuni-cia nierwnoci.

    Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera jest kolejn teori, kt-ra wyjania, jakie czynniki determinuj zachowania czowiekaw organizacji. Nazywana jest teori uczenia si u teori mo-dyfikacji zachowa. Wskazuje ona na cykliczno uczenia si,w ktrym skutki poprzednich zachowa wpywaj na zacho-

    wania przysze, co okrela funkcja:bodziec > reakcja > skutki > reakcja w przyszoci.Zgodnie z teori wzmocnie czc motywacj i zacho-

    wania pracownik jest motywowany, gdy na bodce reagujekonsekwentnie i zgodnie z dotychczasowymi wzorcami za-chowa. Mona wyrni cztery rodzaje wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne zapewnienie nagrd lub pozy-

    tywnych wynikw dziki podanemu zachowaniu (po-chway, awanse, pienidze),

    unikanie denie pracownika do uniknicia konsekwen-cji zwizanej z niepodanym postpowaniem (przestrze-ganie regulaminu pracy w celu nieotrzymania upomnieniaod przeoonego),

    kara osabienie przez kierownika niepodanych zacho-wa wskutek obwarowania ich negatywnym wynikiem(nagany, upomnienia),

    eliminacja osabienie przez kierownika niepodanychi poprawnych zachowa pracownika poprzez ich niedo-strzeganie u nieuznawanie.W zwizku z tym, i zachowania ludzkie maj celowy

    charakter, Locke i Latham sformuowali teori ustalania ce-lw. Polega ona tym, e czowiek, jako istota mylca, post-puje w sposb celowy, uwzgldnia sytuacje, warunki, w ja-kich funkcjonuje, ustala sobie cele i moe je hierarchizowaoraz okrela kolejno realizacji zada, jeli jednoczesne ichosignicie jest niemoliwe. Nie uwzgldnia natomiast tego,e cele mog by ustalane przez kogo innego, np. przez

    przeoonego.Motywacja jest, jak mona zauway po wieloci teorii

    motywacji, ktre powstaway na zasadzie przeciwstawianiajednych teorii drugim, zagadnieniem omawianym w ramachwie u nau , ta ic ja psyc o ogia, nau i organizacji i zarz-dzania oraz w pewnej mierze nauki ekonomiczne. Jednakniezmiennie miaa i zawsze mie bdzie ogromne znaczeniedla ludzi, poniewa nadaje sens ich yciu. Wielo teorii mo-tywacji ws azuje ta e na to, e jest to z oone zaga nienie,poniewa zachowania ludzie s skomplikowane i nie zawszezrozumiae. Dlatego te trzeba je pozna i samemu ich do-wiadczy, aby poj sztuk motywowania i umie j dobrzestosowa w praktyce.

    Mar a Wawrzyn ak

    re ama

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    12/36

    12

    motywacja

    Psychologowie od dawna zajmuj si motywacj, defi-niowan jako proces, ktry wywouje, ukierunkowuje i pod-trzymuje okrelone zachowania ludzi spord innych, alterna-tywnych form zachowa, dla osignicia okrelonych celw.Proces ten zachodzi, gdy osignicie celu postrzegane jestprzez czowieka jako uyteczne i korzystne.

    Istnieje wiele teorii motywacji. Maj bardzo obrazowenazwy, ktre odzwierciedlaj ich tre. Najbardziej znane to:teoria potrzeb, teoria wzmocnienia, teoria sprawiedliwoci,

    teoria procesu, teoria osigni, teoria oczekiwa, teoria X i Yoraz inne. Trudno wymieni je wszystkie, trudno te powie-dzie, ktre s cenione bardziej ni inne. Na pewno najbar-dziej znana jest teoria potrzeb, ktra gosi, e czowiek w swo-im dziaaniu dy do zaspokajania potrzeb, ktre maj swojhierarchi. Motywacja zaley od poziomu zaspokojenia danejpotrzeby.

    eoria wzmocnienia o wo uje si o io ogicznej naturyczowieka, do pojcia instynktu. Najkrcej ujmujc, ludzie wy-bieraj takie, a nie inne postpowanie, poniewa na podstawie

    asnego dowiadczenia przekonali si, e pewne zachowaniai si z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi.rezultacie zachowanie przynoszce przyjemne skutki praw-

    dopodobnie zostanie powtrzone, nieprzyjemnego za po-tarza w przyszoci nie ma sensu.

    Najbardziej znana teoria motywacji to, potocznie mwic,teoria kija i marchewki, czyli motywowanie z zastosowa-niem rodkw przymusu i nagrd.

    teoriach tych wystpuje pojcie motywacji zewntrzneji wewntrznej. Motywacja wewntrzna to pojawiajce sisamoczynnie bodce, ktre sprawiaj, e ludzie zachowujsi w okrelony sposb lub poruszaj si w okrelonym kie-runku. Impulsy, ktre si pojawiaj, powoduj dobrowoln

    Nowe spojrzenie na motywacjCo zrobi, eby nam si chciao? Co zrobi, eby chciao si innym? Od czego to zaley?

    Jaki jest poziom naszej motywacji? Jak moemy j stymulowa?Ile musz nam zapaci za szybkie wykonanie zadania?

    Na wszystkie te pytania usiuj odpowiedzie twrcy rnych teorii motywacji.

    aktywno. Jako skutek, po wykonaniu zadania, pojawia sisatysfakcja, a to, co si wydarzyo, postrzegane jest jako przy-jemno, a nie wysiek. Motywacja zewntrzna to zewntrznybodziec, np. w postaci nagrody (take materialnej), pochwaylub awansu, ale take rnego rodzaju kary. Dziaanie, aby mo-go by nagrodzone lub zganione, poddawane jest kontroli.

    Teorie te maj swoich zwolennikw i krytykw. Najwik-sz zalet kadej teorii z punktu widzenia praktykw jestmoliwo jej zastosowania w yciu. I tu zaczynaj si schody.Nie wszystkie modele teoretyczne sprawdzaj si w praktyce,okazuje si bowiem, e ycie i dziaania ludzi s bardziej zoo-ne ni prosty algorytm jakiego modelu. Praktycy, menedero-wie w swoim postpowaniu kieruj si czsto dowiadczenia-mi i intuicj, nie studiujc zoonych teorii psychologicznych.

    Daniel Pink, autor wydanej niedawno ksiki Drive , twier-dzi, e to, co proponuje nauka, jest niewykorzystywane w prak-tyce zarzdzania. Obala w niej mit, e gwnym motywatoremdo pracy s pienidze. Okazuje si, e naukowcy wiedz o tymod dawna, biznes dopiero zapoznaje si z t teori i prbuje j

    wdraa. Daniel Pink zdecydowanie odrzuca motywacj opartna kiju i marchewce i proponuje oparcie si na mocnej moty-wacji wewntrznej. To, o czym pisze, odnosi si do pracy, ktranie jest mechanicznym powielaniem cigle tych samych czyn-noci, ale do pracy, ktra wymaga mylenia i kreatywnego po-dejcia. Wedug niego to, co najbardziej motywuje, to gbokou z a potrze a ierowania w asnym yciem, potrze a uczenia

    si, doskonalenia i samorozwoju oraz potrzeba celu i sensow-noci podejmowanych dziaa. Mwic krcej, trzy czynnikiwpywajce na motywacj to: autonomia, mistrzostwo i poczu-cie sensu tego, co si robi. Wnioski te sformuowane zostay napodstawie bada prowadzonych w Massachusetts Institute ofTechnology oraz London School of Economics, a take obser-

    wacji poczynionych w wielu firmach, w tym w Microsoft.Autonom a to potrze a ierowania w asnym yciem, po-czucie niezalenoci i sprawczoci. Ludzie, ktrzy przychodzdo pracy, chc pracowa we wasnym tempie, samodzielnieplanowa dziaania i kolejno ich wykonywania, samodzielniewybiera rozwizania problemw. Staj si odpowiedzialni zaefekty swojej pracy. Zarzdzanie zewntrzne w tym przypadkupowinno by ograniczone, sprowadzone do wyznaczenia za-da, zapewnienia moliwoci konsultacji i ustalenia kryteriwrezultatu. Zbyt intensywne rczne sterowanie demotywuje,wprowadza poczucie, e czowiek staje si podwykonawc,a nie sprawc swoich dokona. Autonomiczny pracownik wy-konuje zadania w indywidualny sposb, uwzgldniajc, rzeczjasna, okrelone przez zleceniodawc warunki. Oczywicie

    wymaga to od pracodawcy zaufania do kompetencji pra-cownikw. Szefom trudno zrezygnowa z nawyku kontroli.Przytaczany przez D. Pinka model autonomii w dziaaniu toprzykad globalnej firmy Google, w ktrej pracownicy przezna-czaj 20 proc. swojego czasu w pracy na rea izacj w asnyc ,

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    13/36

    13

    jak motywowa pracownikw

    1 Daniel H. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywacj, WydawnictwoStudio Emka, Warszawa 2011.

    dowolnych projektw niezwizanych z prac, ktr aktualniewykonuj. Dziki takiemu dziaaniu a 50 proc. kreatywnychpomysw, ktre zostay pniej wdroone, pochodzi waniez tych godzin przeznaczonych na realizacj wasnych projek-tw. Przykadem moe by chociaby jeden z najbardziej zna-

    nych produktw Google, jakim jest Gmail. Autonomia prowa-zi o zaangaowania, a zaangaowanie o mistrzostwa.Mistrzostwo stawanie si w czym lepszym, bycie spe-

    cjalist, ekspertem to dla wielu z nas bardzo wane. Ma tozwizek take z przyjemnoci i zadowoleniem, jakie dajebycie lepszym od innych w okrelonej dziedzinie. To take po-czucie, e zadania, ktre otrzymuj, s na moje siy, nie s zaatwe to rozleniwia, ale nie za trudne to budzi obawy przedporak. Pracownik, ktry otrzymuje zadania na takim pozio-mie, nie traci czasu na rozwaania typu: nie poradz sobie,nie jestem do dobry czy jestem ju na to za stary. Podej-muje dziaania z poczuciem pewnoci i zaciekawieniem, do-wiadczajc satysfakcji z tego, co robi. Mistrzostwo to takesposb postrzegania siebie i swojego potencjau jako czego,co mona rozwija w nieskoczono.

    Poczucie sensu to wiadomo celu i znaczenia wykony-wanej pracy. Czsto si nad tym nie zastanawiamy, ale bar-dziej czujemy, ni wiemy, e to, co robimy, suy komu lubczemu dobremu. Rzeczywicie, w codziennym zabieganiurzadko zadajemy sobie pytania: dlaczego wykonuj tak pra-c? Dlaczego ona jest wana? Czy komu tym pomagam? Czynaprawiam wiat?

    Wane, eby byo w nas przekonanie, e to, co robimy,robimy w subie czego wikszego ni my sami. Brzmi toidealistycznie, ale znalezienie sensu to sposb na uniknicie

    wypalenia, znudzenia, obojtnoci. Poczucie sensu to takespjno celw indywidualnych z celami i misj firmy. Roz-waajc t spjno, Robert B. Reich (byy sekretarz pracyUSA) zaproponowa prosty test zaimkowy. Jeeli mwico pracy, uywamy zaimka my, oznacza to zaangaowanie,

    identyfikacj i wysoki poziom motywacji. Pracownik mwicyo zespole pracownikw my wie, jakie jest jego miejsce, jakw tym zespole odgrywa rol.

    Waciwie to takie proste: najsilniejsza motywacja pocho-dzi z wntrza czowieka, ktry chce sam decydowa, wiedzie,uczy si i robi co z poczuciem sensownoci tych dziaa.Wok nas moemy znale przykady niezwykle twrczychi sprawnych zespow projektowych, dziaajcych w opisanypowyej sposb. Znamy ludzi, ktrzy bez zagwarantowaniaautonomii nie zgodziliby si na wspprac (sama si do nichzaliczam). atwo te o przykady sytuacji odwrotnych.

    Spjrzmy chociaby na szko, gdzie niezbdne s myle-nie i kreatywne podejcie. Na szko, w ktrej ucze de factonie decyduje o tym, co robi, jak robi, kiedy to robi, z kim, w jakisposb, nie ma przekonania, e jest w czym dobry, nie widzisensu tego, czego si uczy Wszyscy narzekaj na brak mo-tywacji do nauki u uczniw, a sami uczniowie traktuj naukjak najciszy z obowizkw. Po przeczytaniu ksiki D. Pinkawnios i w tej westii nasuwaj si same.

    Marzena Rafalskatrener, edukator kadry kierowniczej o wiaty, koordynator midzynarodo-

    wych projekt w rozwojowychmarzenao [email protected]

    Skutecznie wspieramyludzi i organizacje

    w budowaniu przywdztwa

    Intensywne Programy rozwojowe

    Liderwielozadaniowy

    Skuteczny Liderw zespole

    Indywidualnytrening dla przywdcw

    Instytut Przywdztwa

    Al. Ujazdowskie 47, 00-536 Warszawa

    tel: +48 22 826 42 64, [email protected]

    re ama

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    14/36

    14

    szkolenia

    Oczywicie kompetencje monadoby nie tylko na szkoleniach, ale jed-

    na ue organizacje rea izuj a egoroku mnstwo szkole. Wiele szkolejest te przeprowadzanych w ramachprojektw unijnych, objtych progra-mem operacyjnym Kapita Lu z i .czne rodki przeznaczane rocznie

    naszym kraju na szkolenia to kwotyidce ju w miliardy zotych. Jaki jestich rezultat ekonomiczny, jak warto

    dodan uzyskuj w ich wyniku przedsi-biorstwa? Jaki to ma wpyw na poprawcaej gospodarki? Brak odpowiedzi natego typu pytania nie jest tylko efektembraku istotnej informacji. To jest ju pro-blem marnowania historycznej szansyna rozwj naszego kapitau ludzkiego,

    ktry teoretycznie inwestuje si obec-nie ar zo uo, a e w pra tyce z inwe-stycj nie ma to nic wsplnego.

    Naturalnie wyzwanie zwizaneefektywnym rozwojem ludzi w organi-acji, a waciwie efektywnym rozwojem

    organizacji dziki zaangaowaniu ludzi,ykracza daleko poza obszar samych

    tylko, gorszych bd lepszych, praktykewaluacji szkoleniowej. Z drugiej stro-ny, jeli nagminnie nie kontrolujemyrezultatw ekonomicznych projektwszkoleniowych, to nawet nie wiadomo,od czego zacz popraw. Bo jak zarz-dza szkoleniami, jeli nie mierzymy ichefektywnoci i skutecznoci, wanie tejbiznesowej?

    sparciem dla rynku szkolenio-ego w tym zakresie maj by w za-

    oeniu benchmarki TDI (Training and

    Development Integrity Benchmarks).o zestaw wskanikw obiektywnych,o stworzonyc przez ryne , a e teskanikw racjonalnych, bo opartych

    na najbardziej uznanym know-how za-

    Mie wskaniki efektywnoci

    szkole czy nie mie?Oto jest pytanie

    Biorc pod uwag czsto cytowan wypowied Edwardsa Deminga: Jeli nie moesz czegozmierzy, nie moesz tym zarzdza, warto sobie zada pytanie, na ile dzi przedsibiorstwa

    faktycznie zarzdzaj tak sfer, jak rozwj ludzi. Czy raczej jest tak, e procesy rozwojui szkolenia ludzi w organizacji s realizowane do przypadkowo, a dziay szkoleniowe tak

    naprawd nie s uprawnione do mwienia o zarzdzaniu szkoleniami?

    rzdzania efektywnymi szkoleniami.Benchmarki TDI pozwalaj kontrolowaefektywnoci i jako wszystkich kluczo-wych procesw w obszarze zarzdzaniaszkoleniami w organizacji. Realizatoremoglnopolskiego badania benchmar-kw TDI jest Polskie StowarzyszenieSzkole i Doradztwa (PSTD), powoanestatutowo m.in. do tego, by regulowarynek polskich szkole i wyznacza nanim standardy pozwalajce na to, aby

    praktyki szkoleniowe przedsibiorstwprzenie ze wiata aktywnoci tury-styczno-intelektualnej do wiata ren-townych inwestycji w kapita ludzki.

    Co mog zyska szkoleniowcy od-powiedzialni za wspieranie rozwoju kadrpolskich przedsibiorstw, biorc udziaw tym bezpatnym i prostym badaniu?

    Prze e wszyst im zys uj mo i-wo obiektywnej diagnozy stanu efek-tywnoci polityki szkoleniowej wasnejorganizacji zarwno w ocenach wzgld-nyc , ja i ezwzg nyc . Z je nej stro-ny warto mie wskaniki pokazujce,na ile nasze procesy odbiegaj od wia-towych standardw, a z drugiej stronybezcenne jest te zobaczenie wasnejfirmy na tle innych organizacji, w tymprzede wszystkim na tle swojej rynko-wej konkurencji.

    Raporty benchmarkowe, ktre bez-patnie otrzymuj wszystkie firmy bio-rce udzia w badaniu, daj te o wielebardziej konkretn, bo liczbow i wska-nikow, argumentacj dla dziau szkole-niowego w omuni acji czy to z zarz-dem, czy nawet z kadr kierownicz

    firmy. Jest to te informacja czytelniej-sza, bo stara dobra zasada w zarzdza-niu mwi, e w komunikacji z menede-rami lepszy jest jeden dobry wykres ni10 stron tekstu.

    Dla tych profesjonalistw szkolenio-wych, ktrzy maj aspiracje, by dy

    o w asnego rozwoju zawo owego,udzia w badaniu daje szans na szybkie,wrcz automatyczne wyznaczenie opty-malnych kierunkw rozwoju systemuszkoleniowego. Co to moe da dziaowiHR? Na przykad moliwo pokazaniaduego progresu efektywnoci swojegodziaania, uzyskanego relatywnie nie-wielkim wysikiem, w dodatku progresu

    kontrolowanego twardymi wskanika-mi, ktre mog by podstaw do wy-znaczania bezpiecznych i racjonalnychbiznesowo KPI dla dziaa HR. Prag-matyczno podejcia jest tu wspieranaprzez obszerny komentarz merytorycz-ny, ktry uczestnicy badania otrzymujod ekspertw dziedziny w ramach gene-rowanych raportw benchmarkowych.Informacja zawarta w raportach jest tenieoceniona przy formowaniu strate-gii szkoleniowej, ktra jak kada innastrategia musi by zawsze budowanana podstawie rzetelnej analizy sytuacji.

    Oczywicie zyskuj ogromnie firmy,ktre dopiero zaczynaj budowa poli-tyk szkole jako dziaanie systemowe.atwiej jest bowiem, przechodzc oddziaa intuicyjnych do uporzdkowa-nych w ramach jakiego systemu, skon-struowa od razu co efektywnego, niwyamywa stare praktyki, mimo ichoczywistej nieefektywnoci.

    Wszystkie informacje o badanu TDIi moliwoci wzicia w nim udziau nastronie www. a anieTDI.p

    Pawe Kop ermeneder projektu badania TDI

    olisch Society for Trainingnd Development

    konsultant metodologii SEB, HPI, ROIoach LMI, prezes 2C Consulting

    [email protected]

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    15/36

    15

    praca

    koszty dla firmy generuje ten jeden maywirus? A czy zastanawialicie si nadtym, ktry dzia w firmie staje na drodzetemu wirusowi, troszczc si o zdrowiepracownikw? To dzia personalny, or-

    ganizujcy szczepienia przeciw grypie,dbajcy o to, by informacja o akcji do-tara do pracownikw, zachcajcy dozaszczepienia si.

    Wanie m.in. takimi dziaaniamiHR zarabia w firmach na siebie boorganizujc akcje szczepie, budujcsystemy motywacyjne, dajc wsparciepracownikom, ktrzy znaleli si w trud-nej sytuacji, dokada stara, by obniapoziom absencji i rotacji w firmie.

    Czemu wic w wielu firmach dziayHR s postrzegane jako te, ktre wycz-nie generuj koszty?

    Przeprowadzone w ubiegym rokuprzez Aon Hewitt i Harvard BussinessReview Polska badanie Najlepsi pra-codawcy pokazao bardzo siln kore-lacj midzy zyskami osiganymi przezorganizacj a zaangaowaniem, absen-cj i poziomem retencji pracownikw.Zysk organizacji ronie wraz z pozio-mem zaangaowania pracownikw orazspadkiem poziomu retencji i absencji.Badania wskazay na jeszcze jedn pra-widowo: gdy poziom zaangaowaniapracownikw spada poniej 38 proc.,

    zaczyna rosn poziom absencji (red-

    HR zarabia na siebieGrypa lub jej pochodne. Choroba, ktra potrafi zdziesitkowa pracownikw w firmie,

    zagrozi planom produkcyjnym i sprzedaowym, wygenerowa ogromn liczb nadgodzin.Zapewne kady, kto zarzdza zespoem lub pracuje w zespole, cho raz zetkn si ze skutkami

    grypy w postaci zdziesitkowanego zespou pracownikw.

    nio na pracownika jest to 19 dni w roku).Przy wskaniku zaangaowania wy-szym ni 70 proc. a sencja nie prze ra-cza 8 dni w roku. Do tego, by wskanikizaangaowania byy wysokie, a absen-cji niskie, potrzebna jest (poza innymi

    czynnikami) silna pozycja dziaw HRw firmach. Dziki temu ich pracowni-cy bd mieli moliwo wskazywaniakorelacji pomidzy swoimi dziaaniamia wynikami finansowymi firmy.

    Podczas ubiegorocznego HR LunchMeetingu Biznes + elastyczno + HRw Warszawie dr Piotr Pilch zdefiniowacztery czynniki wpywajce na budowsi nej pozycji zia u HR w organizacji: merytoryczny (wypenianie funkcji

    kadrowych), ekonomiczny (umiejtno udowod-

    nienia, e zia ania HR przynoszzyski firmie i zyski innym w firmie),

    polityczny (wpyw na wane decy-zje),

    partnerski (rozumienie biznesu i po-maganie biznesowi).Sformuowa on pytania, ktre

    mog pomc dziaom HR w okreleniusposobu, w jaki buduj swoj pozycjw organizacji: czy jestemy merytoryczni na ile

    znamy si na tym, co robimy, jakijest poziom naszych kompetencji,czy dostarczamy waciwych infor-

    macji;

    czy jestemy wiadomi ludzi i mamywpyw na wane decyzje, czy jeste-my ulokowani peryferyjnie;

    jak jestemy traktowani przez me-nederw, czy rozumiemy ich biz-nes, czy swoimi dziaaniami poma-

    gamy im, czy przeszkadzamy?W trakcie szkole i spotka u klien-

    tw niejednokrotnie syszaam zdanie:My to produkujemy (sprzedajemy),wic zarabiamy na firm. A oni [czytaj:HR, finanse, dziay informatyki] tylkogeneruj koszty, wic to my powinni-my i tu rozpoczyna si koncert y-cze. Warto zada sobie pytanie: z cze-go wynika niedostrzeganie znaczeniarzeczywistych dziaa HR-u? Z moichobserwacji wynika, e tylko nielicznedziay personalne (by moe z braku

    czasu) dbaj o to, by pracownicy ich fir-my wie zie i, czym si one zajmuj, o ja-kie procesy si troszcz i jaki wkad wno-sz w rozwj firmy. Brak tych informacji,czyli brak wewntrznego PR dziawHR, utrudnia budowanie silnej pozycji.A zdaniem dr. Piotra Pilcha budujcswoj pozycj w organizacji, dziay HRpowinny udowadnia, e ten HR zara-bia na siebie i pomaga zarabia innym.

    Joanna Pon atows apartner, trener i konsultant

    Kontekst HR International

    Group

    [email protected]

    re ama

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    16/36

    16

    praca

    firmie usugowej Pure Step, za-trudniajcej okoo 700 pracownikw,

    raano mo e ompetencyjny s a-dajcy si z piciu kompetencji przywd-czych. Pracownicy otrzymali gotowyprogram wspierajcy ich denia oraz

    ostali przeszkoleni, jak samodzielnieinwestowa w swj potencja. Hasempromujcym kampani bya trafna sen-tencja: Zarzdzaj wasnym potencja-em, nie pozwl, by on zarzdza tob.

    szkoleniach udzia wzili wszyscy za-rzdzajcy i okoo 270 pozostaych pra-cownikw. Udzia w szkoleniach dawauczestnikom moliwo samooceny po-

    iomu ompetencji i szans na zarz za-nie wasnymi talentami. Program piciukompetencji przywdczych, zwanychpotocznie picioktem menederskim,skada si z aspektw cile zwiza-nych z biznesem i zarzdzaniem ludmi.Kady aspekt podzielony by na pistopni nasilenia kompetencji, zalenieod dojrzaoci zawodowej uczestnikwprogramu. Podczas szkole mona byodokona rzeczywistej oceny osobistegopoziomu danego aspektu, odpowia-dajc na pytania dotyczce ewidencji.Uczestnicy szkole otrzymali rwniekompendium wiedzy na temat rozwojudanego aspektu, tak by mogli sami po-dejmowa aktywno, zarzdzajc wa-snym potencja em.

    Poniej dwa przykadowe aspektykompetencji z piciokta meneder-skiego wdroonego w Pure Step.

    Kompetencja: Poszerzaniewiedzy o rynku

    Poszerzanie wiedzy o rynku rozumia-ne jest jako pogbianie znajomoci brany

    na poziomie globalnym, poznawanie ro-dowiska naszego biznesu przez rozumie-nie funkcjonowania rynku i konkurentw,poszerzanie perspektywy i umiejtnospojrzenia z punktu widzenia klienta, do-

    Rozwj potencjau pracownikwz wykorzystaniem matrycy kompetencji

    przywdczych na przykadzie firmy Pure Step A jakie jest najwiksze kamstwo wiata? spyta zaciekawiony modzieniec.

    To mianowicie, e nadchodzi taka chwila, kiedy tracimy cakowicie panowanie nad naszymyciem i zaczyna rzdzi nim los. W tym tkwi najwiksze kamstwo wiata.

    (Paulo Coelho, Alchemik)

    strzeganie moliwoci lepszego dziaaniai zaangaowanie w wiadczenie usug tak,jakby byo si wacicielem firmy.

    Stopnie nasilenia kompetencji:1. Po stawowa wie za o aspe tac

    rynku i spenianie potrzeb klientw Wykonywanie codziennych dzia-

    a z myl o kliencie Zbieranie informacji zwrotnej

    i dziaanie na rzecz zwikszeniapoziomu zadowolenia klientw

    Poszukiwanie moliwoci zwik-szenia satysfakcji klienta, byciecreative & smart

    2. Dobra znajomo rynku i dbanie

    o zadowolenie klienta Elastyczne reagowanie na zmiany

    w uwarun owaniac ryn owyci potrzebach klientw

    Koncentrowanie si na dowiad-czeniu klienta, aby poszukiwainnowacyjnych rozwiza

    Wprowadzanie innowacji do usugz myl o klientach

    3. Zwikszanie przewagi konkurencyj-nej poprzez wykorzystywanie aktu-alnej wiedzy o rynku Stosowanie kreatywnych rozwi-

    za i wiedzy o rynku widocznychw innowacjach wprowadzonychdo usug

    Dzielenie si dowiadczeniemo aktualnym rynku i nowych tren-dach

    Wykorzystanie umiejtnoci dokreowania nowych, wartocio-wych rozwiza dla klientw

    4. Poszukiwanie i wykorzystywanie po-jawiajcyc si szans ryn owyc Mylenie w kategoriach otoczenia

    zewntrznego, uwzgldnianie po-trzeb i oczekiwa klienta

    Identyfikacja kluczowych czynni-kw rozwoju rynku

    Wyraanie przekonania i pasji dlanowej wiedzy o rynku oraz wyni-kajcych z niej moliwoci

    5. Kreowanie rynku, wystpowaniew roli prelegenta i mentora Tworzenie u tury u ierun owa-

    nia na rynek i elastyczno Kreowanie nowego rynku i warto-

    ci marki Kreowanie rodowiska wzajemnej

    wsppracy z klientami oraz part-nerami

    Pytania wspierajce zbieranie ewi-dencji, dziki ktrej pracownicy moglidokona samooceny poziomu kompe-tencji Poszerzanie wiedzy o rynku: W jakich konferencjach, targach

    uczestniczye, kiedy przekazae

    zdobyt wiedz wsppracowni-kom?

    W jaki sposb badasz satysfakcjklienta z oferowanych usug, jakichnarz zi uywasz?

    Podaj przypadki, kiedy pracownikwykaza, e rozumie potrzeby klien-tw, patrzy z perspektywy klienta,jest wra iwy na potrze y ienta.

    Opisz wdroenie zmiany lub suge-sti ulepszenia oferowanych usug,popraw serwisu.

    Podaj przykady, kiedy pracownik

    odnosi si do aktualnej sytuacji eko-nomicznej firmy. W jakich przypadkach pracownik

    wykaza, e zna konkurencj i wyko-rzystuje wiedz o niej (interpretujedane rynkowe), jakie wprowadzizmiany dziki tej wiedzy?

    Podaj projekty, wdroenia, przy-a y, ie y pracowni wp yn na

    kierunek rozwoju biznesu w ramachswojego obszaru lub poza nim.

    W jaki sposb mona rozwija kom-petencj Poszerzanie wiedzy o rynku:

    wizyty i feedback od klienta obsuga reklamacji udzia w szkoleniach produktowych,

    procesowych dzielenie si wiedz

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    17/36

    17

    wypowiadanie si na portalach spo-ecznociowych

    konferencje, benchmarking artykuy, newslettery analizowanie ankiety satysfakcji

    udzia w spotkaniach izb gospodar-czyc regionu

    Kompetencja:Motywowanie dozaangaowania

    Mo i izowanie sie ie i innyc o reai-zacji strategii Pure Step oraz upowszech-nianie jej znaczenia. Kreowanie dobrej at-mosfery wsppracy i denia do osiganiacelw. Przewyszanie oczekiwa w realiza-cji zada zarwno poprzez dziaanie w or-

    ganizacji, jak i w kontakcie z klientem.Stopnie nasilenia kompetencji:

    1. Osobiste zaangaowanie Otwarto i ch do wsppracy Wywizywanie si z przyrzecze

    i obietnic Dialog, przejrzysta komunikacja

    i a tywne s uc anie innyc2. Angaowanie innych pracownikw,

    zaszczepianie motywacji do pracy Pozytywne podejcie do zada

    i u zia u w imprezac na rzeczspoecznoci firmy

    Demonstrowanie otwartoci narnice midzykulturowe Docenianie pomysw i wysiku in-

    nych, zgaszanie pozytywnych po-staw do dyrektora personalnego

    . Poszerzanie widzenia strategii i zna-czenia indywidualnego wkadu w jejrealizacj Kreowanie rodowiska sprzyjaj-

    cego aktywnemu zaangaowaniui innowacji

    Dzielenie si wiedz z zakresuw asnej pracy

    Wykazywanie chci do rozumie-nia potrzeb innych zespow w or-ganizacji

    . Angaowanie i motywowanie innychdo realizacji wdraanych zmian Prze onywanie i wywieranie

    wpywu na zespoy pracownikw Tworzenie i zarzdzanie prac

    espoow podczas wdraaniamian Dbao o atmosfer bezpiecze-

    stwa pracy i wzajemnego wspar-cia podczas zmian

    . Bycie rozpoznawanym Lideremw prowadzeniu firmy przez zmiany Znajomo dziaa firm konkuren-

    cyjnych i wdraanie odpowiednichrodkw wspierajcych pozycj li-dera w brany

    Przeprowa zanie u zi przezmiany i podtrzymywanie zaan-

    gaowania Okazywanie entuzjazmu dla wizji

    i strategii firmy, optymizmPytania wspierajce zbieranie ewi-

    dencji, dziki ktrej pracownicy PureStep mogli dokona samooceny pozio-mu kompetencji Motywowanie do za-angaowania : Czy mona poda przykad sytuacji,

    kiedy pracownik sam zaangaowakolegw do jakiego grupowegodziaania? Jak to uczyni?

    Czy pracowni ierze a tywnyudzia w spotkaniach, projektach

    z wasnej inicjatywy? Czy szuka roz-wiza, rnych opinii, sposobwpoprawy, ulepsze? Podaj przyka-dy.

    Czy w sposb jasny i zrozumiay wy-raa swj punkt widzenia? Jak jeston odbierany przez innych?

    Kiedy dy do zwikszenia zaanga-owania w sytuacji wypalenia, kon-fliktu, kryzysu? Podaj przypadki.

    Czy jego dziaania s dobrze po-strzegane przez innych Czy wpywa-j motywujco na ich dziaania?

    W jaki sposb jego cele indywidual-ne przekadaj si na cele zespoo-we, iznesowe?

    Podaj przypadki wiadczce o tym,e mona na niego liczy, ufa, e

    jest wiarygo ny. Podaj przykad efektywnej wsp-

    pracy z szerszym rodowiskiem,

    obcokrajowcami, zespoami z kon-fliktem interesw.W jaki sposb mona rozwija kom-

    petencj Motywowanie do zaangao-wania : udzielanie si w pracy zespoowej wychodzenie z inicjatyw pomocy

    i wsparcia motywowanie i zachcanie do pracy

    innych dawanie przykadu dzielenie si wiedz i dowiadcze-

    niami wywizywanie si z obietnic u zia w sz o eniac (motywowanie,

    empowerment, wywieranie wpywu,inteligencja emocjonalna, komuni-kacja)

    u zia w proje tac mi zy zia o-wych i midzyzakadowych

    podbudowywanie innych w sytuacjistresu, zaamania, dostrzeganie po-

    ytywnych stronModel kompetencji przywdczych

    wdroony w Pure Step wykorzystanyosta rwnie w procesie rekrutacji

    i selekcji, procesie ocen rocznych, pro-

    cesach zwizanych z rozwojem pra-cownikw i sukcesj oraz zarzdzaniemtalentami. Piciokt menederski jestobecnie wyznacznikiem poziomu doj-rzaoci zawodowej i kompetencji wrdpracownikw Pure Step. Zosta wyso-ko oceniony i doceniony przez samychpracownikw, ktrzy decydujc si naciek menedersk, wiedz, czegosi od nich oczekuje i jak samodzielniemog to osign.

    Danuta Malczewskatrener biznesu,

    Architekci [email protected]

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    18/36

    18

    praca

    mia okazj przetestowa wiele rozwi-a na trudnym polu restrukturyzacji

    i fuzji zwizanych ze zwolnieniami.Kiedy byo to pole eksperymentalne,obecnie istnieje ju potny know-howna temat tego, co, gdzie, kiedyi w jaki sposb sprawdza si

    naszych realiach. Faktycz-nie, dysponujemy gotowymi

    estawami studiw przypad-ku, dobrych praktyk, pl ryzy-ka, konkretnie wypracowany-mi meto o ogiami. Tymcza-sem mam wraenie, e ciglejeszcze zbyt wiele organizacjii menederw dziaa w tej ma-terii intuicyjnie, na zasa zieprb i bdw komentuje

    gnieszka Jagieka, partnerarzdzajcy Lee Hecht Har-

    rison DBM w Polsce, jednejnajwikszych na wiecie firm

    specjalizujcych si w outpla-cemencie. Cena za bdy: ne-gatywne skutki spoeczne, sa-

    bota, absencja, przeduajcesi procesy sdowe, czarny PRi spadek motywacji tych, kt-rzy zostaj w firmie, nie za-

    sze c roni prze ic pope -nianiem.

    ednym z najwikszychyzwa, jakie towarzysz

    skutecznej realizacji procesw restruk-turyzacji, jest konieczno pogodzenia

    e sob wielu perspektyw: biznesowej,spoecznej, komunikacyjnej, praw-nej. Procesy te s na tyle skompli-kowane i zawieraj tyle rnorodnychelementw, e ostatecznie wszyst-kie mozolnie przygotowane dziaaniai sprawno operacyjn moe zniweczydrobny, wydawaoby si, bd, dotycz-

    Optymalizacja kosztw pracy

    elastycznie, bezpiecznie i z klasBiznes poszukuje oszczdnoci. Wyniki bada Zwizku Przedsibiorcw

    i Pracodawcw oraz Domu Badawczego Maison: w 2012 r. redukcj zatrudnienia planujea 29 proc. pracodawcw. Raport KPMG z koca zeszego roku: blisko 90 proc. badanych

    firm wdroyo w 2011 r. zmiany w polityce personalnej, przy czym 45 proc. przeprowadziozwolnienia. Optymalizacja kosztw pracy nie musi jednak zawsze oznacza redukcji stanowisk.

    A jeeli ju do tego dojdzie, mona taki proces przeprowadzi bezpiecznie, z klas, bez eskalacjii tak ju wyjtkowo trudnych emocji.

    cy tylko jednego z elementw, np. ko-munikacji wyjania Jagieka.

    Nie zawsze gwarancj sukcesu za-pewnia rwnie skorzystanie z usugfirm zewntrznych. W sytuacji, kiedyfirmy doradcze, ktre specjalizuj si

    w wy ranyc aspe tac restru tury-zacji, nie wsppracuj ze sob, suge-rowane przez nie rozwizania mogsi nawzajem wyklucza i wprowadzachaos. Std pomys powoania do yciakonsorcjum trzech firm kompleksowotowarzyszcych organizacjom w proce-sach optymalizacyjnych. Triumwirat LeeHecht Harrison DBM, Keystone Consul-ting i Kancelarii Radcw Prawnych Gr-

    nic i Durowicz Ba ows a-Domaga awspiera firmy ju od momentu, kiedystaj przed koniecznoci optymalizacjiw obszarze kosztw ludzkich, ale niewiedz jeszcze, co i jak zrobi. Czstookazuje si, e likwidacja stanowisk nie

    jest potrzebna.Wyniki raportu KPMG wskazu-

    j, e w takich sytuacjach przed-sibiorstwa decyduj si corazczciej na wzmocnienie rekruta-cji wewntrznej przy jednoczesnejredukcji pozyskiwania personeluna zewntrz oraz na o at oweobcienie prac obecnych pra-cownikw. Ponadto stosuj tak-

    e przekwalifikowanie kadry,wprowa zaj prac tymczasow,uelastyczniaj formy zatrudnieniaoraz dostosowuj systemy wyna-gradzania do panujcych warun-kw rynkowych.

    Gdzie tkwi najwikszy poten-cja optymalizacyjny? W eta-tyzacji odpowiada Robert Ma-nikowski, partner zarzdzajcy

    Keystone Consulting czyli proce-sie, ktry ma na celu wyznaczenienormy zatrudnienia stanowicejoptymaln liczb etatw niezbd-n o wy onywania anyc za-da, wraz z wysokoci budetuprzeznaczon na wynagrodzenia.W poczeniu z optymalizacj ob-

    szaru wynagrodze i analiz potencjauredukcji kosztw zasobw ludzkich przyrocznych kosztach pracy w przedsi-biorstwie wynoszcych 100 milionwzotych firma moe zaoszczdzi nawet25 proc. rocznych kosztw pracy, z cze-go a 12 proc. dziki etatyzacji.

    Mag a ena Ko o ew czkonsultant HR, coach, autorka

    rtykuw i raportw o tematyce [email protected]

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    19/36

    19

    praca

    da wzrost zapotrzebowania na mierzal-ne informacje. Dlatego te w ostatnimczasie pojawio si pojcie controllingupersonalnego. Na podstawie wasnychobserwacji, poczynionych w trakcie pracyw mi zynaro owyc oncernac , mogstwierdzi, e w praktyce controlling per-sonalny sprowadza si do prby pomiaru,a nastpnie planowania, organizowaniai kontrolowania pewnych wymiarw za-rzdzania zasobami ludzkimi w firmie.

    Controlling personalny

    w praktyceWspczesny HR Manager musi biegle porusza si w wiecie liczb. Coraz czciej jest nazywany

    HR Business Partnerem, wic jako partner biznesu musi umie komunikowa si za pomocjzyka biznesu. Jest to jzyk specyficzny, gdy alfabetem s cyfry, za gramatyk tabele, analizy,

    wskaniki, bilans i rachunek zyskw i strat. Jest to zwykle duym zaskoczeniem dla adeptwzarzdzania zasobami ludzkimi, zwaszcza tych, ktrzy w toku nauki ignorowali matematyk.

    Najczciej spotykane w firmachnarzdzia controllingu personalnegostosuje si o pomiaru nastpujcycobszarw: struktura i koszty zatrudnienia, procesy personalne.

    Struktura i kosztyzatrudnienia

    Struktura zatrudnienia najczciejdotyczy liczby osb oraz zatrudnienia

    w rnych paszczyznach. Liczba pra-cownikw (ang. headcount) jest zwiza-na z osztami pracy. Je na o iecej(miesicznej) analizy w duych, midzy-narodowych firmach zwykle uywa sikryterium dotyczcego liczby pracow-nikw, gdy duo atwiej jest porwnatakie dane pomidzy rnymi krajami.W firmach produkcyjnych wan infor-macj jest liczba osb w podziale na sta-nowiska umysowe (ang. white collars)oraz robotnicze (ang. blue collars). Spo-

    reklama

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    20/36

    20

    praca

    dziay.Dla analizy elastycznoci zasobw

    ludzkich wana jest struktura zatrud-nienia. Jednym z elementw warun-

    kujcych elastyczno s rodzajeumw o prac. Zwykle firmy chcutrzyma waciw proporcj mi-dzy umowami na czas nieokrelony(mao elastyczne) a umowami cza-sowymi (okres prbny, czas okrelo-ny, zas ps wo, praca ymczasowaitp.), tak aby w okresie dekoniunk-tury mona byo atwo dostosowa

    ielko zatrudnienia do biecychpotrzeb. Innym elementem jest

    ymiar czasu pracy. Jest to wanedla organizacji, ktre musz w krtkimokresie regulowa liczb dostpnychpracownikw. Zatrudnienie pewnej licz-by osb na umowy np. na p etatu dajepewne moliwoci w tym zakresie, jed-nak trzeba przeliczy zapotrzebowaniei dobrze zaplanowa proporcj midzycaymi etatami a pozostaymi typamiumw. To zadanie dla controllingu per-sonalnego.

    Planowanie kosztw zatrudnieniajest zwykle zwizane z procesem bude-towania. Zadaniem dziau personalnegojest w pierwszej kolejnoci zaplanowa-nie struktury zatrudnienia na kolejny rok

    uwzgldnieniem przyszych potrzeb(nowe dziay, nowe stanowiska, noweosoby), a nastpnie obliczenie budetupac. Przy konstruowaniu budetu trze-ba przede wszystkim pamita o dwchkwestiach: Podwyka wynagrodze trze-

    ba j uwzgldni w budecie, jed-nak w firmach posiadajcych silne

    wizki zawodowe i negocjujcychpodwyki jest to kwestia niezwykledelikatna, gdy ujawnienie budetumoe zniszczy strategi negocja-cyjn. Ponadto zazwyczaj wystpujeprzesunicie czasowe (budetowa-nie odbywa si w ostatnim kwartale,

    a negocjacje w pierwszym kwar-tale roku nastpnego), co sprawia,

    e zaoenia przyjmowane podczasustalania budetu mog ulec zna-czcej zmianie do czasu przystpie-nia o negocjacji.

    Cakowite koszty pracy ze wzglduna du komplikacj procesu pla-nowania wynagrodze zazwyczajstosuje si uproszczenie, po egajcena liczeniu jedynie wynagrodzenia

    cakowitego brutto wraz ze skad-kami pracodawcy na ubezpieczeniaspoeczne. Tutaj warto zwrci uwa-g na kwot ograniczenia skadek

    danym roku dla osb o wysokich

    zarobkach i uwzgldni to w kalku-lacjach.Bu et s uy o tego, a y w na c o-

    dzcym roku mc porwna rzeczywistekoszty z planem oraz mc zidentyfikowa

    i wyjani odchylenie. Problematycznkwesti jest planowanie nadgodzin (niemona tego robi zgodnie z Kodeksempracy). Jeli firma korzysta z godzin nad-liczbowych, musi posiada odpowiednierezerwy finansowe.

    W duych firmach analizowaniekosztw pracy ley na styku dziaw HRi finansw. Wiele firm broni si przedpokazywaniem indywidualnych packontrolerom finansowym, starajc simaksymalnie ograniczy dostp do tychdanych. Powoduje to jednak problemy.W firmach, w ktrych pracowaem, przy-najmniej jeden kontroler finansowy mia

    dostp do tych informacji, co znacznieuatwiao prac i nigdy nie doprowadziodo wycieku informacji.

    Procesy personalne

    Wikszo pracownikw dziawHR nie przepada za wskanikami. Jestjednak zbir podstawowych proceswHR, ktre s mierzone niemal w kadejfirmie. S to wskaniki rotacji, absencjichorobowej i urlopowy.

    Wskanik rotacjiInformuje o tym, jak duo osb

    odchodzi z firmy w cigu roku. Wska-nik ten mierzy rotacj w relacji do za-trudnienia. Zwykle spotyka si wzr,w ktrym w liczniku jest liczba odejw danym roku, za w mianowniku prze-citne zatrudnienie w danym roku. Stdwspczynnik rotacji 20 proc. dla firmyzatrudniajcej przecitnie 100 pracow-nikw oznacza, e w cigu 12 miesicyodeszo 20 osb.

    Wskanik absencjichorobowej

    Informuje nas o liczbie dni, podczasktrych pracownicy w danym okresie

    byli nieobecni w pracy z powodu choro-by. Choroby, zwaszcza te trwajce po-niej 30 ni w ro u a en arzowym, ge-neruj dla pracodawcw spore koszty.Ponadto stanowi czste pole do nad-

    uy. Dlatego te firmy s zainte-resowane pomiarem i miesicznanaliz tego wskanika. Wskanikabsencji najczciej liczy si w tensposb, e w mianowniku podsta-

    ia si cakowity nominalny czaspracy w miesicu (liczba godzindo przepracowania, ktra bdzie

    alee od dugoci miesica), zaliczniku wstawia si liczb go-

    dzin zwolnie lekarskich.

    Wskanik urlopowy

    Moe si wydawa, e 26 dni urloputo za mao. Jednak firmy zwykle majproblem z osobami, ktre nie chc (lubnie mog) chodzi na urlopy. Takie oso-by akumuluj urlop, co jest problememprawnym (duo urlopu zalegego moeskutkowa mandatem od inspektoraPIP) oraz finansowym (firmy musztworzy rezerwy urlopowe). Std wy-korzystaniem urlopu naley zarzdzaza pomoc wskanika urlopowego. Naj-czciej liczy si go jako iloraz sumy dniniewykorzystanego urlopu (w liczniku)

    i liczby pracownikw (w mianowniku).Wynik liczba dni urlopu na osob uatwia znalezienie dziaw, w ktrychproblem jest najwikszy. Osobicie sto-sowaem take metod polegajc nacomiesicznym przygotowywaniu listytop 10 osb z najwikszymi zalego-ciami, ktr przesyaem kierownictwuw celu zaplanowania urlopu.

    Controlling personalny dla kogo niezbdny?

    Przytoczona lista narzdzi z pew-noci nie jest zamknitym katalogiem.Moe ona z powodzeniem wystarczyw maej bd redniej firmie, jednakewraz ze wzrostem organizacji ronietake zapotrzebowanie na dane. Stddziay zarzdzania wynagrodzeniami(ang. compensation & benefits) w du-ych firmach zazwyczaj posiadaj wy-specjalizowane stanowiska bd komr-ki organizacyjne, w caoci dedykowanecontrollingowi personalnemu. Jednakniezalenie od wielkoci firmy wartopamita, e haerowiec, jeli chce si

    dogada z reprezentantami biznesu, po-winien umie liczy.

    Krzysztof L spartner zarzdzajcy, HR LAB

    Human [email protected]

    Wikszo pracownikw dziaw HR

    nie przepada za wskanikami. Jest

    jednak zbir podstawowych procesw

    HR, ktre s mierzone niemal w kadej

    firmie. S to wskaniki rotacji, absencji

    chorobowej i urlopowy.

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    21/36

    21

    dzia

    Wiele firm przeznacza ogromne bu-dety na budowanie wizerunku firmyjako dobrego pracodawcy. Kandydaciszukajcy odpowiedniego pracodawcybardzo czsto zasigajopinii o danej organizacjiw sieci lub wrd zna-omyc . D atego na e-

    y zadba, aby to, co

    komunikujemy na ze-wntrz organizacji, byoo zw erc e en em stanufaktycznego.

    Co zrob , by skup na so-

    b e uwag przyszych pra-cown kw?

    Aby przycign atrakcyj-nych kandydatw, trze-ba si zastanowi, co wpy-wa na ich motywacj do pracy. Jed-nym z wanych czynnikw s benefitypozapacowe. Dopasowanie pakietu

    socjalnego do profilu zatrudnianychpracownikw, ich potrzeb i oczekiwa,moe w dobie zrwnania wynagrodzezagwarantowa pracodawcy przewagkonkurencyjn.

    Rozwizania, ktre wspierajorganizacj w budowaniu wizerunku

    pracodawcy wewntrz firmyRozmowa z Urszul Zajc-Padyn, specjalist ds. rekrutacji i rozwoju pracownikw,

    oraz Izabel Bartnick, starszym koordynatorem ds. projektw wizerunkowych w Grupie Pracuj

    A ak to wyglda w Grup e Pracu ?

    Staralimy si wybra takie rozwizania,z ktrych chtnie korzysta bd osobyw przedziale wiekowym 2540 lat na-

    stawione na wasny rozwj, preferujceaktywno fizyczn i uprawiajce sport.Dlatego w pakiecie mamy opiek me-

    dyczn, dofinansowanie do zaj spor-towych i nauki jzykw obcych. Wieluz naszych pracownikw to rwniemodzi rodzice, ktrzy mog dwa dniw miesicu pracowa z domu, a wszyscy

    mali pracujowicze s zawsze mile wi-dziani w biurze. W specjalnym miejscu,tzw. chill-out roomie, oprcz czaso-umilaczy dla dorosych, takich jak st

    z pikarzykami, rzutki, konsoledo gier, prasa, mona znalerwnie zabawki i ksieczki

    a najm o szyc .

    W tak m raz e ak poszuku e-c e nowych pracown kw?

    Chcc przycign do firmyodpowiednich kandydatw,nie ograniczamy si tylko dostandardowych metod re-krutacyjnych korzystamyrwnie z systemu polecaniakandydatw do pracy. Kadaosoba zatrudniona w organi-zacji moe poleci swojego

    najomego jako potencjalnego kandy-data do pracy. Jeli rekomendowanaosoba pomylnie przejdzie okres prb-

    ny, polecajcy otrzymuje premi. Sys-tem ten funkcjonuje w naszej firmie odwielu lat i doskonale si sprawdza.Niestandardowym rozwizaniem, ktreniedawno wprowadzilimy, jest premia

    Rozwj osobisty jest naturaln konsekwencj rozpocz-cia przygody z GPS. Tutaj dopasowujemy stanowiskopracy do indywidualnych potrzeb i predyspozycji, umo-

    liwiajc pracownikom rozwijanie skrzyde w dziaach,o ktrych nawet nie myleli, wysyajc nam CV.Dodatkowo system szkole, ktry szyjemy na miar, po-zwala na efektywne podanie ciek rozwoju, ktrbudujemy wsplnie z pracownikiem.

    Konrad Kupczykkoordynator zespou

    ds. internetowych rozwiza rekrutacyjnych w Grupie Pracuj

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    22/36

    22

    praca

    a odejcie pracownika. Kada osoba,ktra pomylnie przejdzie okres prbny,moe nie przyj oferty dalszego za-trudnienia i w ten sposb uzyskuje pre-mi. Dlaczego zdecydowalimy si na

    takie rozwizanie? Chcemy wiza siosobami, ktre w 100 proc. s przeko-nane, e nasza organizacja jest waci-

    ym miejscem pracy. Uwaamy, e takapolityka rekrutacyjna pomaga niezdecy-dowanym osobom w podjciu decyzji,poniewa zapewnia im poduszk finan-sow na czas szukania pracy. A co dajenam? Wiemy si tylko z takimi osoba-mi, ktrym bliskie s wizja, misja i war-toci wyznawane przez nasz firm.

    N e chcec e ednak, eby wszyscy s

    zwaln al ? Zaley wam chyba na tym,

    by zatrzyma dobrych, zdolnych pra-

    cown kw

    ak, staramy si rwnie promowapracownikw odnoszcych sukcesy.Doceniamy nie ty o wyni i pracy, a e

    yrniamy te osoby, ktre dziaajgodnie z firmowymi wartociami. Raz

    na p roku przeprowadzamy wyborypracownicze. Kada osoba moe oddadwa gosy na dowolnie wybrane oso-by, ktre jej zdaniem w pracy postpu-j zgodnie z przyjtymi wartociami.

    skazane osoby otrzymuj nagrod

    pienin, a pracownicy wyrnieni ko-lejny raz z rzdu nagrod dwukrotnie

    ysz od poprzedniej.

    Na ak ch wartoc ach pow n en bazo-

    wa w zerunek pracodawcy?edn z wartoci przypisywanych pra-

    codawcom, ktra ma due znaczenieopinii potencjalnych kandydatw,

    jest poczucie bezpieczestwa i stabili-

    zacji, ja ie aje praca w anym miejscu.A kiedy pracownicy czuj si bezpiecz-nie? Po pierwsze wtedy, kiedy wiedz,

    e ich wynagrodzenie i stanowisko nie

    s zagroone redukcjami, po drugie gdy czuj si dobrze poinformowani.Wan rol odgrywa tu komunikacjawewntrzna. To, czy jest to ompeten-cja leca w obszarze dziau HR, marke-

    tingu czy PR, zaley od struktury firmy.Natomiast to, jak form przekazu i ja-kie narzdzia wykorzystuje si do ko-munikacji wewntrznej, jest wytycznkultury organizacyjnej.

    Jak odbywa s komun kac a wewntrz

    f rmy?

    Czynnikiem, ktry w Grupie Pracujutrudnia skuteczne przekazywanie in-formacji wewntrz firmy, jest rozmiesz-czenie pracownikw w 13 oddziaachw Polsce. O ile osoby zatrudnione w cen-trali w Warszawie dosy dobrze oceniayto, w jakim stopniu czuj si poinformo-wane o planach zarzdu, przyjtej stra-tegii, zmianach personalnych, a takebiecych wydarzeniach z ycia firmy,o tyle do osb z biur regionalnych wie-le informacji docierao z opnieniem,fragmentarycznie lub nie docierao wca-le. Na podstawie wynikw badania AONHewitt firma szybko zdecydowaa si nawdroenie narzdzi takich jak: Nowy firmowy intranet (GPS News),

    gdzie zamieszczane s biece in-formacje. Dostp do niego maj

    wszyscy pracownicy, niezalenieod lokalizacji. Co ciekawe, artykuypojawiajce si w wewntrznej siecimona komentowa. Gdy wic pu-blikowana jest informacja o awansie

    Komunikacja wewntrzna rzdzi si takimi samymi prawami jakwszystkie akcje marketingowe. Trzeba j dostosowa do grupy docelowej,na bieco sprawdza, co pracownicy zrozumieli z dostarczanych im ko-munikatw, i obserwowa, jak przesane informacje przekadaj si na ichdziaania i podejmowane decyzje. Sposb dotarcia do pracownikw, a tak-e jako tworzonych komunikatw powinny by dostosowane do pre-ferencji grupy spoecznej, jak bez wtpienia s pracownicy. Tworzc ko-munikat i wybierajc kana dotarcia, warto korzysta z takich danych, jakrednia wieku pracownikw, sta pracy w firmie, redni okres aktywnocizawodowej, a take stopie korzystania z najnowszych technologii, zarw-no w yciu prywatnym, jak i zawodowym.

    Gdy mamy ju sprawnie dziaajcy system komunikacji wewntrznej,warto zapyta pracownikw, czy wiedz, co si dzieje w firmie, jakie s pla-ny biznesowe i jak wyglda ich realizacja, jakie projekty s/byy realizowa-ne. Zadajc dodatkowe pytanie o to, gdzie najczciej pracownicy szukajinformacji, dowiemy si, ktre kanay informacyjne s najpopularniejsze,ktre naley rozwija, a z ktrych najlepiej zrezygnowa, bo s najmniej

    skuteczne. Ponadto, ledzc statystyki ruchu na wewntrznym portaluinformacyjnym, mona atwo sprawdzi, ktre informacje s najchtniejczytane i tym samym podane przez pracownikw.

    Jeli pracownicy wiedz, co si dzieje w firmie, regularnie czytaj prze-syane im informacje, a do tego chtnie sami z siebie dziel si wiedz, an-gauj si w przygotowywanie rnych informacji i wydarze wewntrz-firmowych, to znaczy, e komunikacja w firmie dziaa i przekada si nabudowanie podanych postaw pracownikw.

    I tak wanie robimy to w Grupie Pracuj.Pawe Kocon

    ekspert ds. komunikacji wewntrznej w Grupie Pracuj

  • 7/30/2019 benefit_2012_07

    23/36

    23

    Grupa Pracuj Solutions istnieje od 2000 r.i jest wacicielem serwisw rekrutacyjnychw Polsce i na Ukrainie. Ma 12 biur regional-

    nych oraz central w Warszawie. Organizacjaoferuje innowacyjne rozwizania rekrutacyj-ne wspierajce pracodawcw w skutecznejrekrutacji i budowaniu wizerunku firm jakopracodawcw. Kandydaci szukajcy pracyznaj Grup Pracuj Solutions z takich porta-li, jak pracuj.pl, rabota.ua, jobs4.pl, profeo.plczy architekcikariery.pl. Od 2008 r. firma bie-rze udzia w badaniu Najlepsi Pracodawcyprzeprowadzanym przez AON Hewitt i odtego czasu znajduje si w strefie Najlepszych

    Pracodawcw. Rok 2011 okaza si przeo-mem, poniewa Grupa Pracuj uzyskaa I miej-sce w kategorii Najlepszy Pracodawca wrdmaych i rednich firm.

    danego pracownika, kady, kto chce, moe w komenta-rzu zoy gratulacje. Inny przykad to informacja o kon-cercie zespo u Meta i


расписание электричек Москва-Железка

расписание электричек Москва-Железка

Acetone Peroxide

Acetone Peroxide

Physical Modelling Synthesis Overview

Physical Modelling Synthesis Overview

Bhagavad Gita

Bhagavad Gita

Do you admire Leonardo da Vinci?

Do you admire Leonardo da Vinci?

Steve Jobs' Commencement Speech at Stanford

Steve Jobs' Commencement Speech at Stanford

Venture Capital

Venture Capital

The Last Carnival I Ever Saw

The Last Carnival I Ever Saw

Minne hävisivät soneran rahat

Minne hävisivät soneran rahat

European Colinization of Latin America

European Colinization of Latin America

Heidegger Kritik

Heidegger Kritik

Algorithms

Algorithms

Introduction to Six Sigma

Introduction to Six Sigma

xCDC14a

xCDC14a

Tragic Heroes

Tragic Heroes

Life Is Just A Dream - Or Is It?

Life Is Just A Dream - Or Is It?

18 Tricks to Teach Your Body

18 Tricks to Teach Your Body

Star Wars Trivia!

Star Wars Trivia!

Effective Parenting: Establishing Boundaries

Effective Parenting: Establishing Boundaries

(Tesla) - The Tesla Magnetic Car Engine

(Tesla) - The Tesla Magnetic Car Engine