benefit_2012_04

7/30/2019 benefit_2012_04

http://slidepdf.com/reader/full/benefit201204 1/36

7/30/2019 benefit_2012_04


7/30/2019 benefit_2012_04


3

warto tam być

W tym wydaniu więcej miejsca poświęciliśmy motywacjipracowników. Okazuje się, że z tym tematem nie jest wcale tak łatwo. Pracownicy, którzy mają ugruntowaną, pewną sytuację,coraz częściej oczekują od swoich pracodawców więcej. I tak,proces motywacji zaczyna się, jeszcze zanim pracownicy trafiądo firmy. Później pierwszy dzień w pracy, a potem codzienność.Co robić, kiedy ta codzienność staje się zbyt szara?

To pytanie pojawia się w czasie konferencji i seminariów.

Mówicie Państwo o tym, że pracownicy nie chcą przychodzićdo pracy tylko po wypłatę. Oprócz realizacji samego siebie i co-dziennych obowiązków pojawia się coraz więcej pomysłów naudogodnienia w środowisku pracy oraz po pracy. Pracodawcystosujący benefity widzą, że to ma sens. Dla tych, którzy szukają cie-kawych rozwiązań, w tym numerze propozycje benefitów stosowa-nych na zachodzie Europy. Warto przemyśleć, kiedy i jak stosowaćbenefity, ale także – jak nimi zarządzać. Tu z pewnością podpowiedziąbędą systemy kafeteryjne, o których pisze dr Sylwia Stachowska.

W kwietniu zapraszam Państwa na rozmowę z Krzysztofem Ho- łowczycem, który opowiada o swojej nieustannej motywacji i dążeniudo celu. To ciekawa historia, bo ona pokazuje, jak bardzo sport po-

dobny jest do biznesu.Polecam także ciekawe teksty o dysfunkcjach pracy HR z bizne-

sem i o przywództwie. Jednocześnie chcę Państwa zaprosić do zabra-nia głosu na łamach miesięcznika „Benefit” na temat roli HR w bizne-sie i roli przywództwa. Zachęcam do podzielenia się przemyśleniamina temat zależności, współpracy HR i biznesu. Mam nadzieję, że bę-dzie to ciekawy początek dyskusji.

Życzę miłej lektury. Jacek Babiel

redaktor naczelny

Rozwiązania HR – wiosna 2012

Kryzys i Współpraca. Talent i Organiza-cja. Trendy i Wyzwania. Outplacementa BiznesTematy wiodące:– KRYZYS i WSPÓŁPRACA to ścieżka

tematyczna mówiąca o rozwiąza-niach, które sprawdzą się w środo-wisku o dużej zmienności i złożo-ności, w centrum uwagi znajdą sięsytuacje kryzysowe i współpracaHR z innymi funkcjami organizacji;

– TALENT i ORGANIZACJA to ścieżkapoświęcona tematyce budowania iwdrażania zintegrowanego podej-ścia do zarządzania talentami w or-ganizacjach, z perspektywy specja-listów HR, liderów i indywidualnychtalentów;

– TRENDY i WYZWANIA – w tej ścież-ce zaprezentujemy studia przypad-ków i wyniki badań, które, na przy-kładzie już stosowanych w Polsce iza granicą rozwiązań, wskazują nawyraźne trendy i wyzwania w roz-

woju dziedziny Zarządzania Zaso-

bami Ludzkimi (HRM);– OUTPLACEMENT a BIZNES to

ścieżka tematyczna poświęconapraktycznym aspektom redukcji

zatrudnienia, z wyszczególnieniemkwestii prawnych, skupiająca siętakże na temacie Employer Bran-dingu, o którym należy pamiętaćzarówno w czasie rekrutacji, jak izwolnień.

17 kwietnia 2012r. - Hotel Radisson Bluw WarszawieOrganizator: Wolters Kluwer PolskaInformacje: www.konferencja.abc.com.pl/rozwiazaniahr

Przywództwo w czasach

kryzysu

Przywództwo to jeden z ulubionychtematów publicystów biznesowych.Niestety, przeprowadzono niewieledogłębnych badań na ten temat i wciążnie wiadomo, czym jest prawdziweprzywództwo. W czasach kryzysu topytanie jest nad wyraz aktualne.Podczas konferencji zostaną przedsta-wione rozwiązania, dotyczące m.in.efektywnego procesu budowania za-

leżności pomiędzy liderem i grupą, czyprzywództwa opartego na kompeten-cjach.Konferencja kierowana do:– Prezesów

– Właścicieli firm– Dyrektorów Zarządzających– Dyrektorów Personalnych– Managerów HR8 maja 2012 r. - Millennium Plaza, War-szawaOrganizator: HRNewsInformacje: www.hrnews.pl

VII Krakowskie Forum

Wynagrodzeń

Tematy wiodące: Zarządzanie wyna-grodzeniami - stare problemy, nowerozwiązania– skuteczne wynagradzanie,– budowa systemów płacowych

z punktu widzenia efektywności or-ganizacji,

– finansowe i pozapłacowe motywo-wanie pracowników

– wynagradzanie kadry zarządzającejoraz sił sprzedaży

– prawne i podatkowe aspekty wyna-gradzania

24-25 maja 2012r. – MiędzynarodoweCentrum Kultury w KrakowieOrganizator: Sedlak & SedlakInformacje: www.wynagrodzenia.pl

Redakcja:

Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimochal. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomżatel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030e-mail: [email protected]

ISSN 2084-7491

Redaktor naczelny:

Jacek Babiel

Redaktor:

Jolanta Chrostowska-SufaReklama:

Łukasz [email protected]. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308

Wydawca:

Benefit Intellectual Property Sp. z o.o.ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa

Współpracownicy:Anna Celińska, Paweł Celiński, Marcin Chludziński,Agnieszka Drogosz, Łukasz Jarota, Ewa Kastory,Magdalena Kozłowska, Krzysztof Lis,Danuta Malczewska, Jacek Mrzygłód, Radosław Parda,Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka,Sylwia Stachowska, Angelika Śniegocka,Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan

Foto na okładce:Bartosz Krupa / East News

Nakład: 10 000 egz.

DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jakuć

Druk: Libra-Print Daniel Puławski

7/30/2019 benefit_2012_04


wywiad

4

Po Stanach Zjednoczonych i udzialew Rajdzie 100 Acre Wood co może pan

powiedzieć o tamtejszych kierowcach? Pierwszy raz zmierzył się pan z najlep-szymi kierowcami z USA...O gospodarzach można powiedzieć tyl-ko same dobre rzeczy. Rajd był bardzodobrze przygotowany, a stawka kie-

rowców bardzo silna. Startowały zna-ne gwiazdy amerykańskiej kierownicyz Kenem Blockiem na czele. To bardzodobrzy kierowcy. Tym bardziej cieszymnie zajęte tam miejsce na podium,że startowaliśmy z Wiślakiem po wielo-letniej przerwie, wypożyczonym samo-chodem, którego nie ominęły kłopotytechniczne, po nieznanej trasie. Ame-rykanie dysponowali bardzo mocnymiautami klasy WRC, a my jechaliśmyzwykłą N-ką. Bardzo jestem wdzięczny,że otrzymałem zaproszenie. Rywaliza-cja z amerykańskimi kierowcami to był

zaszczyt.Panie Krzysztofie, 5 stycznia 2012 r. poraz pierwszy w swojej karierze odniósł

pan etapowe zwycięstwo w Rajdzie Da-kar. Ale w Dakarze startował pan siódmy

Motywacja to furtka do postępu

Po powrocie z Rajdu 100 Acre Wood w Stanach ZjednoczonychKrzysztof Hołowczyc udzielił wywiadu miesięcznikowi „Benefit”.

raz. Przez te lata nie zrezygnował pan z rywalizacji w tym rajdzie, dlaczego? Ponieważ moim celem jest zwycięstwow Rajdzie Dakar. Te lata zdobywaniadoświadczeń coraz bardziej procentująi przybliżają mnie do tego celu. Nie jestsztuką się wycofać, ale sztuką jest zreali-zować plan. Mój plan to zająć miejsce na

dakarowym podium, i to na najwyższymmiejscu. Nic innego mnie nie interesuje.

Po co ścigać się w morderczych warun-kach, na końcu świata, gdzie sam wy -ścig często jest zagrożeniem dla życia? Dakar traktuję jako największe wyzwaniew mojej dotychczasowej karierze. A po-nieważ staram się zawsze iść do przodu,nie zamierzam rezygnować tylko dlatego,że rajd jest niebezpieczny. Każdy rajd maw sobie element ryzyka. Taka praca. A jaswoją pracę kocham i nie zamierzam z niejrezygnować do chwili, kiedy już ze starościnie będę w stanie zmieniać biegów. Czuję,że mam jeszcze sporo przed sobą.

Co sprawia panu największą trudność? Przekonanie samego siebie do tego, żemimo niepowodzeń, awarii sprzętu war -

to jechać? Czy może większym proble-mem jest znalezienie motywacji w dąże-niu do celu? Niektórzy kierowcy mówią,

że piasek, pustynia powoduje, że w gło-wie rodzą się dziwne rzeczy…Naturę mam taką, że nie ma powodu, że-bym musiał się przekonywać do dalszejwalki o swoje marzenia i cele. Niepowo-

dzenia występują w każdym zawodziei w każdym sporcie. Jeżeli ktoś nie potrafitego zaakceptować i wykorzystać niepo-wodzeń, aby w przyszłości być jeszczelepszym, nigdy nie zdobędzie niczegow sporcie. W moim przypadku akurat tetrudne chwile jeszcze bardziej motywująmnie do wysiłku i przełamania złej passy.Zawsze wierzę w to, że największy suk-ces jest jeszcze przede mną, i że w końcugo osiągnę. Tak myślą zwycięzcy i ja teżtak staram się myśleć.

Wielu zawodników mówi – samo ukoń-czenie Rajdu Dakar to wielki sukces,Panu to jednak nie wystarczyło… W tymroku przez pewien czas prowadził pani gdyby nie problemy z samochodem, ktowie, może byłoby podium.Jestem o tym przekonany, że gdyby nieta jedna awaria przewodu hydrauliczne-go, walczyłbym o najwyższe miejsce napodium. Miałem rewelacyjny samochód,wyśmienitego pilota i wszystko wskazy-wało na to, że los mi sprzyja. Do czasu…Ale tak jak mówiłem, nie załamuję się.Już teraz psychicznie nastawiam się nakolejny start w Dakarze. Będę walczył dokońca. Muszę w końcu wygrać ten rajd.

Stałe kształcenie swoich umiejętności – bo przecież kolejne starty są właśnieczymś takim – prowadzi do sukcesów.Święte słowa. Proszę zauważyć, że naj-lepsi kierowcy, którzy wygrywali Dakary,latami zdobywali swoje doświadczenie,zanim stanęli na najwyższym miejscupodium. To jest rajd dla dużych chłopcówz dużym doświadczeniem i zimną gło-wą. Trzeba zdawać sobie sprawę z tego,że każdy kolejny rajd to nowe doświad-

czenia, które przybliżają kierowcę domistrzostwa. Trzeba to szanować i z nie-złomnym uporem iść do przodu, a czaszwycięstw w końcu nadejdzie. Trzeba teżw to głęboko wierzyć. Ja w to głębokowierzę.

Jak to się przekłada na pański zespół? Bo przecież wyniki w każdym wyścigu nie zależą tylko od jednej osoby, nie zależątylko od kierowcy. Jest przecież pilot, sąmechanicy – sztab ludzi…Zespół rajdowy to bardzo złożony me-chanizm. Składa się na niego kilkasetosób. Każda osoba jest odpowiedzialnaza fragment koronkowej roboty, jaką jest zaprojektowanie rajdu, przygotowa-nia i sam w nim udział. Każdy w teamiezdaje sobie sprawę z roli, jaką odgrywa.Każdy wie, że jeżeli jeden z elementówzawiedzie, cały wysiłek ekipy może pójść

Fot. www.holek.pl

7/30/2019 benefit_2012_04


5

rozmowa z Krzysztofem Hołowczycem

na marne. Dlatego praca zespołowa jesttak ważna. Kierowca i pilot są w zasadziemałymi trybami w tej skomplikowanejmachinie. Nasz sukces zależy od naswszystkich razem, i od każdego z osob-na. Tak samo działa to w każdym przed-

siębiorstwie.

Bierze pan udział w różnych imprezachintegracyjnych i eventach organizowa-nych przez firmy. Mówi pan o dążeniu dosukcesu, podając swój przykład i odnosi to pan do sportu. Ale nie zawsze sport

prowadzi na pierwsze miejsce…Nie zawsze sport prowadzi do pierwsze-go miejsca, to fakt. Ale najważniejsze jestto, że każdy sportowiec, wybierając tenrodzaj kariery, rozpoczynając treningii startując w zawodach, robi to z jednego,uniwersalnego powodu – tym powodem

jest pragnienie zwycięstwa i odniesieniasukcesu. To pragnienie leży u podstawkażdego sportu. Tak samo jest w bizne-sie. Każdy chce odnosić sukcesy i robiwszystko, żeby ten cel osiągnąć. Dlategoistnieje uniwersalna analogia pomiędzyświatem sportu i biznesu. Uważam, żebarwne porównanie sukcesu firmy dosukcesu zespołu rajdowego jest bardzoobrazowym i emocjonalnym przedsta-wieniem cech charakterystycznych dlazwycięzców. To zawsze działa motywują-co na uczestników eventów firmowych.

W takim razie osiąganie sukcesu to cią- gła praca, nieustający proces. Pytanie – jak motywować ludzi do tego, by osią- gali sukces? Ja zawsze staram się pokazywać, żeniezłomna wiara w sukces, ciągłe samo-doskonalenie i radzenie sobie z przeciw-

nościami, muszą w końcu zaowocować.Pokazując moją trudną drogę w karierzeod startów Fiatem 125p po zdobyciemistrzostwa Europy i starty w Dakarze,staram się uświadomić ludziom, że wartostarać się coraz bardziej, że każdy wysiłekbędzie nagrodzony. Jeżeli to jest dla nichprzekonujące, to umacnia w nich wiarę

we własne możliwości i słuszność wyzna-czania sobie kolejnych celów, i dążeniado osiągania dalszych sukcesów. Ta wiarai przekonanie pozwalają dalej pracowaćnad sobą i dawać z siebie jeszcze więcej.Pozwalają uwierzyć w siebie. W przeciw-

nym razie nie byłoby sensu się starać.

Czy ściganie mimo efektów pozwala przez lata być zmotywowanym? Sposób naszego myślenia i nastawieniado tego, co się robi, w głównej mierzedecyduje o naszej motywacji. Motywa-cja jest furtką do postępu i do realizacjiswoich celów. Jeżeli nie ma w nas cią-głej motywacji, ta furtka zostaje przednami zamknięta. Trzeba o tym pamię-tać i zawsze myśleć pozytywnie. To jestgwarancją naszego stałego postępu.W przeciwnym razie staniemy w miejscu

i o jakichkolwiek sukcesach można wtedyzapomnieć.

Jest pan znany z działalności społecznej m.in. w zakresie szerzenia idei bezpiecz-nej jazdy. Kierowca rajdowy, jeżdżący szybko promuje bezpieczną jazdę. Czy można jeździć szybko, a jednocześniebezpiecznie? Należy oddzielić szybką jazdę po za-mkniętej trasie rajdu od poruszania sięcywilnym samocho-dem po drogach pu-blicznych. To są dwazupełnie inne światy.Podczas rajdu trasa jest odpowiednio za-bezpieczona i samo-chody nie stanowiązagrożenia dla innych

ludzi, a duża szybkośćprzejazdu jest wręczwskazana. Na ulicy jest odwrotnie. Bez-pieczny kierowca toświadomy kierowca.Świadomy istnieją-cych na drodze zagro-żeń i jadący w sposóbodpowiedzialny nietylko w dbałościo własne bezpieczeń-stwo, ale też bezpie-czeństwo wszystkichużytkowników drogi.Ja staram się jeździćbezpiecznie i nie sta-nowić zagrożeniadla nikogo. Dlategomyślę, że wizerunekkierowcy rajdowegoi bezpiecznego kie-rowcy, w moim przy-padku się uzupełniają,a nie wykluczają.Panie Krzysztofie,czy można powie-dzieć, że kobiety jeż-dżą lepiej? A może

bezpieczniej? Statystycznie rzeczbiorąc, tak właśnie jest. Kobiety jeżdżąostrożniej, wolnieji powodują mniej ko-lizji. Dlatego uchodząza bezpieczniejszych kierowców. Ale jakw każdym aspekcie życia, wśród nich teżzdarzają się wyjątki i czasem można za-obserwować kuriozalne przypadki brakuelementarnego myślenia i odpowiedzial-ności. Ale to już wynika, moim zdaniembardziej z niewłaściwego systemu szko-leń kierowców w Polsce.

Większość HRowców, kadrowców to ko-biety – jakich wskazówek udzieliłby Pannaszym Czytelniczkom? Co robić, by jeź-dzić lepiej i bezpieczniej?

Przede wszystkim należy zachować zdro-wy rozsądek i skupić się wyłącznie na jeź-dzie. Rozmowy telefoniczne i make-upw czasie jazdy zdecydowanie odpadają.Oprócz tego każdej pani gorąco polecamwykupienie chociaż jednej lekcji w szkole,która prowadzi szkolenia, jak prowadzićsamochód po lodzie, po wodzie i w trud-nych warunkach drogowych. Takie szko-lenie jest bezstresowe i pomaga oswoićsię paniom z nieprzewidywalnym dla

nich z reguły zachowaniem samochoduw ekstremalnych warunkach. To dodajepewności siebie i zwiększa poczucie bez-pieczeństwa i poziomu własnych umie- jętności. A kto wie? Może to doświadcze-nie obudzi nową pasję i pchnie niektórepanie do sportu samochodowego…

Pozdrawiam serdecznie,

Piotr Piwowarski / Agencja SE / EAST NEWS

7/30/2019 benefit_2012_04


6

dr Kazimierz SedlakSedlak & Sedlak – najstarsza polska firmadoradztwa w zakresie HRe-mail: [email protected]

Dlaczego pracownik powinien być bardziejzadowolony z benefi-

tów niż z gotówki?

Każda złotówka wpływająca comiesiąc na konto pracownika jest warta

dla niego dokładnie… złotówkę. Benefity zaś oprócz wartościmaterialnej wiążą się dla pracownika z wieloma dodatkowymikorzyściami. Dzięki temu bardzo często są one warte znacznie

więcej, niż wynika to z finansowego rachunku. Dobry nastrój,poczucie bezpieczeństwa, równowaga między życiem zawo-dowym a prywatnym, zdrowie – te korzyści nie mają swojegoodzwierciedlenia w gotówce. Trudno również przeliczyć napieniądze poprawę jakości życia czy dobrostanu psychiczne-go wynikającego z uczestnictwa w imprezach kulturalnych czysportowych.

W Stanach Zjednoczonych, gdzie rynek benefitów jestznacznie bogatszy niż w Polsce (benefitów rozumianych jakoświadczenia dodatkowe i nieobowiązkowe), badania pracow-

ników pokazują, że benefity oferowane przez firmę w znaczą-cy sposób wpływają na ich lojalność i efektywność zawodową.

Ponadto okazało się, że mogą one rzutować na jakość zatrud-

nianych pracowników. Badania pokazały, że w przypadku kan-dydatów do pracy to właśnie benefity są głównym czynnikiembranym pod uwagę przy wyborze pracodawcy. Dlaczego tak jest? Po pierwsze dlatego, że otwierają one beneficjentomdrogę do elitarnych i rzadkich świadczeń, do których „pry-watnie” nie mieliby dostępu (np. prywatne kluby) lub byłby onznacznie utrudniony (np. z powodu ceny). Do takich benefitóww Polsce należą np. prywatna opieka zdrowotna, świadczeniaemerytalne czy dodatkowe ubezpieczenie. Czy w przypad-ku opieki medycznej ewentualny ekwiwalent pieniężny jestwart miesięcy wyczekiwania w kolejkach do specjalistycznychprzychodni? Truizmem jest przypominanie o popularnych dziśkartach uprawniających do uczestniczenia w zajęciach sporto-

wych. Korzyści zdrowotne i psychiczne, jakie one dają, znacz-nie przewyższają ich finansową wartość. Nie wspomnę tuo dodatkowych korzyściach, jakie czerpią pracownicy z możli-wości wspólnego spędzania czasu z przyjaciółmi czy znajomy-mi. Używając popularnego sformułowania byłego prezydenta,takie „naładowanie akumulatorów” trudno porównywać z ja-kimkolwiek ekwiwalentem pieniężnym.

pytanie do eksperta

W Wielkiej Brytanii premier David Ca-meron na forum publicznym zapowiedział poszukiwanie sposobów na ogranicze-nie płac korporacji. Powód? W 2010 rokuzarobki dyrektorów 100 największychspółek wzrosły średnio o 49 proc. (średnieroczne wynagrodzenie w tej grupie wynosi2,6 mln funtów rocznie), podczas gdy pła-ce w gospodarce poszły w górę o 3,2 proc.

W grudniu 2011 r. wybuchł w Belgiiskandal wokół decyzji rządu, na któregoczele stoi socjalista Elio Di Rupo. Zamiastzapowiadanej obniżki pensji swoich mi-nistrów o 5 proc. została podjęta decyzjao podwyżce o 8 proc. Została ona odwoła-na w atmosferze skandalu.

W lutym wybuchła w Polsce aferawokół premii dla odchodzącego szefa Na-rodowego Centrum Sportu, w marcu zaśna światło dzienne wyszły zakontrakto-wane milionowe premie dla szefów spółkiEuro 2012.

Wspólnym mianownikiem dlawszystkich tych wydarzeń jest nierów-

ność płacowa.Nierówności płacowe to w uproszcze-

niu różnice pomiędzy zarobkami najbo-gatszych i najbiedniejszych. Sposobempomiaru tych różnic jest tzw. indeks Ginie-

Dysproporcje płacoweSpowolnienie gospodarcze ostatnich lat sprawiło, że rządy w krajach

rozwiniętych, podobnie jak obywatele, zaczęły baczniej przyglądać się kwestiiwynagrodzeń i podziału dochodu. Na przestrzeni kilku ostatnich miesięcy

szerokim echem odbiły się liczne skandale wokół płac.

go, zwany także wskaźnikiem nierównościspołecznej. Im wyższy wskaźnik Giniego,tym większa nierównomierność rozkła-du dochodu w społeczeństwie. W Polscewspółczynnik ten wynosi ok. 0,34. Dla po-równania – indeks Giniego w USA wynosiok. 0,45, a w Szwecji – 0,25.

W styczniu 2012 roku Alan Krueger,szef doradców ekonomicznych prezyden-

ta Baracka Obamy, wygłosił przemówieniedotyczące m.in. nierówności zarobków.Wykazał on, że w krajach z dużą dyspro-porcją wynagrodzeń szanse osób z nieza-możnych rodzin na przejście do zamożnejwarstwy społeczeństwa są dużo niższe niżw krajach, w których dysproporcja zarob-ków jest mniejsza. Według Kruegera danewskazują, że zjawisko to znacznie nasili siędo 2035 roku, skutkiem czego przyszłośćdzieci będzie mocno uzależniona od klasyspołecznej, w której się urodziły. Już dziś, jak to określono w artykule w „The NewYork Times” komentującym przemówie-nie, w USA „rozmiar twojej wypłaty jestmocno związany z rozmiarem wypłatytwojego ojca”.

Amerykanie, zwłaszcza związani z de-mokratami, z niepokojem przyglądająsię rosnącym dysproporcjom płacowym.

Dlaczego? Otóż rosną one dramatycznieod lat 70. ubiegłego wieku. Badania pro-fesora Emmanuela Saeza z Uniwersytetuw Berkeley pokazują, że dochody 10 proc.

najlepiej zarabiających w Stanach Zjed-noczonych dwukrotnie w historii zbliżyłysię do 50 proc. dochodu narodowego –w 1929 roku (tuż przed wielkim kryzysemroku 1929) oraz 2007 roku (tuż przed zała-maniem gospodarczym). Przypadek?

Gdzie idzie Europa?

To pytanie jest o tyle istotne, że stra-tegia Unii Europejskiej prędzej czy późniejznajduje swoje odbicie w ustawodaw-

stwie. W grudniu 2011 roku Dyrekcja Ge-neralna Komisji Europejskiej ds. Zatrud-

nienia, Spraw Społecznych i WłączeniaSpołecznego opublikowała w swojej wi-trynie internetowej krótki film zatytuło-wany „Nierówność w Europie” . Traktujeon o nierównościach płacowych. Przesła-nie filmu jest bardzo jasne – rosnące dys-proporcje w zarobkach powodują, iż wrazze wzrostem stanu konta najbogatszychwydłuża się m.in. ich długość życia (np.różnica w średniej długości życia pomię-dzy mieszkańcami najbogatszych i naj-uboższych dzielnic Glasgow wynosi 28 lat). Stąd najbogatsi powinni płacić wyższepodatki, które poprzez usprawnioną re-dystrybucję trafią do najuboższych. Czy

pójdą w ślad za tym zmiany w polskichprzepisach? Poczekamy, zobaczymy…

Krzysztof Lis partner zarządzający, HR LAB

Human [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_04


7

motywacja

Ekspansja na rynki międzynarodowe jest dla wielu przed-siębiorstw ważnym etapem rozwoju firmy. Uruchomieniebiznesu na nowym terytorium jest dużym wyzwaniem, gdyżfirma musi przystosować się do sytuacji społeczno-gospodar-czej oraz kultury kraju, w którym planuje działać. Szczególnieistotne jest dostosowanie firmowego systemu wynagrodzeńdo warunków panujących w danym kraju. Problemy te pogłę-biają się w momencie, gdy firma oferuje świadczenia dodat-kowe. Poznanie i zrozumienie lokalnych regulacji prawnychi norm kulturowych jest konieczne, jeśli chcemy, aby propo-nowane przez nas benefity były z jednej strony opłacalne dlafirmy, a z drugiej wartościowe dla pracowników.

Na co zwrócić uwagę?

Zanim zdecydujemy się na wprowadzenie benefitów w za-granicznym oddziale firmy, musimy wziąć pod uwagę trzy za-sadnicze kwestie:

reklama

Benefity w Europie ZachodniejElastyczne programy benefitów dają pracownikom możliwość decydowania o tym,co ma zawierać ich pakiet świadczeń, są one bardzo efektywnym motywatorem

i wyjątkowo skutecznym orężem w walce o najbardziej utalentowanych pracowników.

• Jakie świadczenia są gwarantowane ustawowo przez danepaństwo?

• Jaki poziom kontroli nad pakietem świadczeń możemydać pracownikom?

• Jakie świadczenia podlegają ulgom i zwolnieniom z podatku?

Obligatoryjne świadczenia dodatkowe(mandatory benefits)

Każdy kraj zapewnia swoim obywatelom pewien pakietgwarantowanych świadczeń, które przysługują każdemuzatrudnionemu. Zanim podejmiemy decyzję, co chcemy za-oferować naszym zagranicznym pracownikom, musimy sięnajpierw zorientować, co daje im państwo. W tabeli 1 zebra-no informacje na temat najważniejszych gwarantowanychświadczeń w wybranych krajach europejskich. Dla porówna-nia zamieszczono również dane dla Stanów Zjednoczonych(tabela 1).

7/30/2019 benefit_2012_04


8

motywacja

Tabela 1. Świadczenia obowiązkowe w wybranych krajachEuropy i w USA

Państwo Świadczenia obowiązkowe (mandatory benefits)

Niemcy Wiek emerytalny: 65 lat. Maksymalna emery-

tura państwowa wynosi przeciętnie 40 proc.do 45 proc. końcowych zarobków brutto.Wszyscy pracownicy są objęci kompleksowąopieką medyczną. Osoby zarabiające po-nad 50 850 EUR rocznie mogą zrezygnowaćz obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotne-go, jeśli mają odpowiednio wysokie prywatneubezpieczenie medyczne.Pracownikom przysługuje 20 dni płatnegourlopu w ciągu roku.

WielkaBrytania

Wiek emerytalny: 65 lat. Maksymalna pod-stawowa emerytura państwowa wynosi 97,65GBP na osobę tygodniowo (2011 rok). Osoby

spełniające określone warunki mogą opróczpodstawowej uzyskać tzw. dodatkową eme-ryturę państwową.Państwo zapewnia renty rodzinne, renty in-walidzkie i kompleksową opiekę medyczną.Pracownikom przysługuje 28 dni płatnegourlopu, przy czym pracodawca nie ma obo-wiązku przyznawać dodatkowych dni urlopuna święta państwowe (8 dni w roku).

Belgia Wiek emerytalny: 65 lat dla mężczyzn, 60 dlakobiet (między 2010 a 2018 ma stopniowowzrosnąć do 65 lat). Maksymalna emeryturapaństwowa wynosi 60 proc. skorygowanych

średnich zarobków.Wszyscy pracownicy mają prawo do zwrotukosztów opieki medycznej i szpitalnej.Pracownikom przysługuje 20 dni płatnegourlopu.

Hiszpania Wiek emerytalny: 65 lat. Wcześniejsza eme-rytura (odpowiednio pomniejszona) możliwaod 60. roku życia. Wysokość emerytury to50 proc. średnich zarobków po 15 latach skła-dek, 100 proc. po 35 latach składek.Państwo zapewnia renty rodzinne, renty in-walidzkie i kompleksową opiekę lekarską.Osobom zatrudnionym przysługują 22 dni

płatnego urlopu w ciągu roku.USA Wiek emerytalny: 66 lat (67 dla osób urodzo-

nych w 1960 roku lub później), z możliwościąotrzymywania odpowiednio pomniejszonejemerytury od 62. roku życia. Maksymalnaemerytura państwowa wynosi około 20 proc.ostatecznych zarobków pracownika (przyczym od 2008 roku nie więcej niż 2 185 USDmiesięcznie).Państwo zapewnia renty rodzinne, inwalidz-kie oraz ograniczoną opiekę medyczną dlaemerytów i rencistów.Państwo nie gwarantuje pracownikom płat-

nego urlopu. Amerykańskie organizacje za-pewniają pracownikom trzy tygodnie wakacjipo pięciu lub dziesięciu latach pracy.

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: http://www.intlben.com

W porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi Europa jestbardzo szczodra, jeśli chodzi o świadczenia obowiązkowe. Ty-powy dla USA, a także w pewnym stopniu dla Wielkiej Bryta-nii, anglosaski model wynagradzania zakłada znacznie mniej„paternalistyczny” stosunek państwa do obywatela, niż ma

to miejsce w europejskim modelu „kontynentalnym”. Jak wi-dać z danych zaprezentowanych w tabeli, Stany Zjednoczonenie gwarantują swoim obywatelom obowiązkowych w Euro-pie świadczeń, takich jak opieka medyczna czy płatny urlop.Z tego powodu te właśnie benefity są najczęściej oferowaneprzez amerykańskich pracodawców i najchętniej wybieraneprzez zatrudnionych.

Chociaż wydawać by się mogło, że poszczególne krajeeuropejskie dają swoim obywatelom podobny zestaw świad-czeń gwarantowanych, to jednak ich zakres i poziom różnią sięmiędzy sobą. Obywatele Niemiec mogą liczyć na stosunkowoatrakcyjne (w porównaniu do innych państw europejskich)emerytury. Hiszpanie mają dwa dni więcej płatnego urlopu niżnp. Belgowie czy Niemcy. Zawartość obowiązkowego pakietuwpływa w znacznym stopniu na to, które spośród „nieobo-wiązkowych” benefitów są najpopularniejsze. W państwach,które oferują pracownikom hojne emerytury, pracownicybędą o wiele mniej zainteresowani firmowymi planami eme-rytalnymi. Dla osób, które mają zagwarantowane ustawowoniewiele dni płatnego urlopu, dodatkowe dni wolne od pracybędą wyjątkowo cennym benefitem.

Elastyczne programy świadczeńw Europie Zachodniej

Coraz większą popularnością w krajach Europy Zachodniejcieszą się elastyczne programy benefitów (flexible benefits).

Dzięki temu, że dają one pracownikom możliwość decydowa-nia o tym, co ma zawierać ich pakiet świadczeń, są one bardzoefektywnym motywatorem i wyjątkowo skutecznym orężemw walce o najbardziej utalentowanych pracowników.

Chociaż w większości państw europejskich zatrudnionymoferowane są flexible benefits (wykres 1), to jednak trzeba so-bie zdawać sprawę, że w poszczególnych krajach spotykamy sięz różnymi odmianami elastycznych programów świadczeń.

Z reguły wyróżnia się cztery podstawowe formy „elastycz-ności” benefitów, różniące się zakresem „kontroli” nad pakie-tem świadczeń, jaki posiada pracownik:I. Pracownik ma możliwość decydowania o zakresie swoje-

go pakietu, np. o zakresie ubezpieczenia, poziomie skła-

dek czy marce służbowego samochodu.II. Oprócz możliwości decydowania o zakresie oferowanegopakietu zatrudniony może dodatkowo dokupywać wybraneświadczenia (w ramach swojego wynagrodzenia netto) –bezpośrednio u dostawcy lub poprzez potrącenie z pensji.

III. Obok możliwości decydowania o zakresie pakietu i zaku-pienia pewnych świadczeń pracownik ma dostęp do pewnejliczby świadczeń, które może „opłacać” poprzez rezygna-cję z części wynagrodzenia (salary sacrifice). Rezygnacjaz wynagrodzenia (salary sacrifice) to forma porozumieniapomiędzy pracownikiem a pracodawcą, na mocy któregopracownik oddaje (poświęca) część swojego wynagro-

dzenia w zamian za określony rodzaj benefitów. Poprzezrezygnację z wynagrodzenia pracownik uzyskuje ponadto

(w zależności od kraju) określone ulgi związane z opodat-kowaniem płacy. Wielkość tych korzyści jest uzależnionaod rodzaju oferowanych benefitów i poświęcanego na tencel wynagrodzenia. Wartość świadczenia odliczana jest odwynagrodzenia brutto przed opodatkowaniem. Ponadto,

7/30/2019 benefit_2012_04


9

jak motywować pracowników

w przypadku niektórych benefitów, również pracodawcyuzyskują możliwość korzystnych odliczeń związanych zeskładkami na ubezpieczenia społeczne oraz rozmaite ko-rzyści podatkowe.

IV. Plan w pełni elastyczny (full flex plan) – pracownik może

tutaj decydować nie tylko o tym, jakie świadczenia chciał -by otrzymywać (opłacane z wynagrodzenia netto lub w ra-mach rezygnacji z części wynagrodzenia), ale może takżewybrać, czy woli dostawać określony benefit, czy też jegorównowartość finansową. Ten rodzaj programu świadczeńumożliwia pracownikom wymianę części wynagrodzeniana dodatkowe dni urlopu i vice versa.Dwie ostatnie, najbardziej elastyczne odmiany progra-

mów świadczeń oferowane są przede wszystkim w WielkiejBrytanii (patrz: tabela 2). Państwo to często określane jestprzymiotnikiem flex-friendly – tzn. przyjazne elastycznym be-nefitom. Ta „przyjazność” wynika przede wszystkim z korzyst-nych rozwiązań prawnych i podatkowych, które dają (w przy-padku rezygnacji przez pracownika z części wynagrodzenia)możliwość korzystania z wielu ulg podatkowych. Nic dziwnegozatem, że brytyjscy pracodawcy, pytani o główne przeszkodyna drodze do wprowadzenia w przedsiębiorstwie elastycznychprogramów świadczeń, wymieniają przede wszystkim czynni-ki wewnętrzne, takie jak: koszty, trudności związane z admi-nistrowaniem systemem i możliwości działu HR. Tymczasemw innych krajach – np. Niemczech czy Belgii – wskazuje sięgłównie na zewnętrzne ograniczenia: restrykcje prawne i po-datkowe oraz żądania związków zawodowych.

Benefity a podatki

Uwarunkowania prawno-podatkowe wpływają w dużejmierze na popularność określonych świadczeń w poszcze-gólnych krajach. Brytyjczycy i Hiszpanie widzą o wiele więcej

zalet elastycznych programów benefitów niż np. Belgowieczy Niemcy, którzy w przypadku tego typu świadczeń mająznacznie mniejsze możliwości korzystania z ulg podatkowych.Większość pracodawców podejmuje decyzje odnośnie dotego, jakie benefity wprowadzić w przedsiębiorstwie, biorącpod uwagę to, które świadczenia są korzystne podatkowo.

W jakie benefity opłaca się zatem zainwestować w krajacheuropejskich?

reklama

Tabela 2. Dominujące formy elastycznych programówświadczeń w wybranych krajach Europy Zachodniej

typowy poziom elastycznościprogramu świadczeń

państwo

I BelgiaII Niemcy

III Wielka Brytania,HiszpaniaIV

Opracowanie własne Sedlak & Sedlak na podstawie: Towers Perrin(2006) Flexible benefits In Europe.

Sprawdź ofertę specjalną!Wystarczy wysłać hasło „Benefit”na e-mail [email protected]

oprogramowanie dla biznesu

Masz dość robótek

ręcznych w kadrach?

WykorzystajSystem

Forte

7/30/2019 benefit_2012_04


10

motywacja

Wielka BrytaniaJak już wspomniano, największe ulgi podatkowe są tu-

taj związane z benefitami oferowanymi w ramach rezygnacjiz części wynagrodzenia (salary sacrifice). Pod względem ulgpodatkowych „opłacalne” są m.in. takie świadczenia, jak:• opieka nad dzieckiem,• rower do dojeżdżania do pracy,

• miejsce parkingowe blisko pracy,• studia i szkolenia zawodowe,• samochód zapewniający niską emisję CO

2,

• telefon komórkowy.

BelgiaZwolnione od podatku są następujące świadczenia:

• prywatne ubezpieczenie zdrowotne,• bony obiadowe,• podarunki dla pracowników z okazji narodzin dziecka czy

przejścia na emeryturę są zwolnione od podatku do okre-ślonej kwoty.

HiszpaniaNie zapłacimy podatku od następujących benefitów:

• dotowane przez pracodawcę żłobki (dla pracowników,

których dzieci nie ukończyły trzeciego roku życia),• bony restauracyjne (gdy są wykorzystywane w dni robo-

cze i do maksymalnej kwoty 7,81 EUR dziennie),• zasiłki z tytułu niepełnosprawności wypłacane w ramach

NNW.

NiemcyZwolnień podatkowych można spodziewać się w przy-

padku takich świadczeń, jak:• służbowy telefon,• pokrycie kosztów podróży służbowych,

• pokrycie kosztów relokacji pracownika,• kursy językowe, szkolenia,• prywatna opieka zdrowotna (zwolniona od podatku do

ograniczonej kwoty, która wynosi 500 EUR na pracownikaw ciągu roku).Ulgi podatkowe dotyczą m.in. następujących benefitów:

• szybkie łącze internetowe w domu,• laptop,• bony obiadowe,• darmowy dojazd do pracy,• imprezy integracyjne, świąteczne,• paczki świąteczne, upominki.

Co oferowane jest europejskimpracownikom?

Co otrzymują od swoich pracodawców Europejczycy?Zgodnie z danymi CRF Institute na temat czołowych praco-dawców europejskich, do świadczeń najczęściej oferowanychna starym kontynencie w 2011 r. należały:• prywatna opieka medyczna,

• dłuższe urlopy okolicznościowe (sabbatical),• dopłaty do posiłków,• urlop naukowy związany ze studiami,• ryczałt na benzynę,• pokrycie kosztów dojazdu do pracy.

Najrzadziej oferowane były:

• dodatek reprezentacyjny,• szybkie połączenie internetowe w domu,• dostęp do obiektów religijnych/duchowych,• samochód służbowy.

Poniżej zamieszczono informacje o najpopularniejszychbenefitach w wybranych państwach Europy Zachodniej:

Bardzo ważnymi benefitami, które nie zostały uwzględ-nione w przytoczonych powyżej statystykach, są świadczeniazwiązane z czasem pracy. Wyniki badań CRF Institute poka-zują, że zdecydowana większość czołowych europejskichpracodawców daje zatrudnionym jakiś zakres elastycznościw zakresie czasu pracy. Najczęściej pracownikom oferowana jest możliwość pracy na część etatu (97 proc. firm), następnieelastyczne godziny pracy (92 proc.), telepraca (83 proc.) i moż-liwość odbioru godzin nadliczbowych (77 proc.).

Ulubione benefity Europejczyków

Jak wspomniano na początku artykułu, przy implemen-tacji świadczeń w zagranicznym oddziale firmy, oprócz tego,

Tabela 3. Najpopularniejsze benefity w wybranych państwach europejskich

Wielka Brytania dofinansowanie nauki, urlop naukowy w związku ze studiami, wydłużony urlop macierzyński

Niemcy dopłaty do posiłków, siłownia, prywatna opieka medyczna

Belgia prywatna opieka medyczna, dopłaty do posiłków, urlop naukowy w związku ze studiami

Hiszpania ryczałt na paliwo, urlopy okolicznościowe, urlop naukowy w związku ze studiami

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie: www.hrtrendy.pl

7/30/2019 benefit_2012_04


11


co najczęściej oferowane jest pracownikom w danympaństwie, trzeba wziąć pod uwagę także oczekiwaniai potrzeby pracowników. Te ostatnie mogą znaczącoodbiegać od tego, co jest typowe dla naszej kultury.Warto więc przyjrzeć się temu, na jakie benefity mie-

liby apetyt Europejczycy.W jednym z badań zapytano pracowników z 10krajów Europy Zachodniej, na które benefity bylibynajbardziej skłonni zamienić część swojej pensji, gdy-by mieli taką możliwość. Wyniki tego badania przed-stawiono poniżej (wykres 1).

Jak widać, europejscy pracownicy za najatrak-cyjniejsze uznają takie świadczenia, jak pracowniczyprogram emerytalny, prywatna opieka zdrowotnai przedłużony urlop wypoczynkowy. Co dziesiąty pra-cownik byłby w stanie zrezygnować z części pensji

dla takich benefitów, jak usługi związane ze sprzą-taniem domu czy telefon komórkowy. Co ciekawe,na siódmym miejscu wśród wymienianych przezpracowników pożądanych świadczeń znalazły sięterapie medycyny alternatywnej. Szczególnie dużąpopularnością cieszyły się one wśród pracownikówz Norwegii i Hiszpanii (20 proc. pracowników uznało je za atrakcyjne).

Podsumowanie

Jak widać, rynek benefitów w Europie nie jest jed-nolity. Różnice dotyczą świadczeń obowiązkowych,kwestii podatkowych, zakresu elastyczności progra-mów. Warto jednak podkreślić, że mimo tych różnicwe wszystkich krajach Europy Zachodniej benefitystosuje się powszechnie i uznaje się je za główne na-rzędzie przyciągania, zatrzymywania i zwiększaniamotywacji pracowników.

Joanna Kłosowskaredaktor, analityk Sedlak & Sedlak

[email protected]

r e k l a m a

Wykres 1. Dla jakich benefitów byłbyś skłonny

zrezygnować z części swojej pensji?

Źródło: Aon Hewitt (2010). Getting the mix right.

Czasna decyzje?

Rok zał. 1992 r.Zarządzanie Sprzedaż Komunikacja

Zarządzanie zmianą z Jamie Olivier część 1 i 2 Film szkoleniowy

prod. Video Arts Group

Konsekwentnie wiarygodni od 1992 r.

ul. Mickiewicza 10,

05-807 Podkowa Leśna,

e-mail: [email protected]

tel. / fax: 22 758 91 59

w w w . k a l k s t e i n . p l

Podejmowanie decyzji i zarządzanie zmianą to kluczowekompetencje każdego menedżera, który chce być efektywny.

Centrum Szkoleniowe KALKSTEIN oferuje inspirujące,

motywujące i energetyzujące warsztaty, gry strategiczne,

lmy szkoleniowe oraz programy e-learningowe dla rm,które chcą skutecznie wdrażać zmiany w roku 2012.

Joanna Kalkstein

7/30/2019 benefit_2012_04


12

motywacja

Sam termin „kafeteria” (z hiszp. cafeteria) w dosłownymtłumaczeniu oznacza rodzaj restauracji z samoobsługowymbufetem, w którym klient ma możliwość dokonania wyborutego, czym jest zainteresowany.

Praktyka stosowania systemów kafeteryjnych wywodzi sięz doświadczeń przedsiębiorstw amerykańskich i brytyjskichwe wdrażaniu elastycznych systemów płac na przełomie lat

80. i 90. XX w., chociaż zasady kafeterii były uważane w Wiel-kiej Brytanii za wskazówki w zakresie elastycznego kształto-wania wynagrodzeń już pod koniec lat 60.

Według badań IDS (Incomes Data Services) do najważniej-szych powodów, dla których zaczęto wprowadzać systemyelastycznych świadczeń w przedsiębiorstwach brytyjskich,zaliczyć można:• odzew na prośby pracowników o elastyczność (wyrażane

w badaniach satysfakcji pracowników),• umożliwienie pracownikom większego wyboru rodzaju

wynagrodzenia za pracę (lepsze dostosowanie do osobi-stych potrzeb pracowników poprzez indywidualne kształ -towanie pakietu świadczeń),

• pozyskanie i zatrzymanie najlepszych pracowników po-przez budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy,• potrzeba poszukiwania dróg zmniejszania kosztów.

Kafeteria stanowi formę pakietowego systemu wynagro-dzeń, w którym struktura wewnętrzna wynagrodzenia jestwynikową decyzji podejmowanych przez pracowników, słu-żących maksymalizacji ich indywidualnych korzyści w obrębiezłożonych przez pracodawcę propozycji. Inaczej mówiąc, isto-tą systemu kafeteryjnego jest oddzielenie decyzji pracodawcy,dotyczących kosztu (wartości) pakietu świadczeń, od decyzjipracownika, na jakie świadczenia środki te mają być przezna-

czone. Pracodawca podejmuje decyzję o wartości pieniężnejpakietu, pracownik zaś decyduje o jego formie (składowych).

Istotą kafeterii jest indywidualizacja wynagrodzenia przezstworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboruświadczeń spośród określonego ich zestawu (listy, menu).Mogą to być m.in.: wypłaty gotówkowe, czas wolny jako al-ternatywa dodatkowych świadczeń pieniężnych, systemydodatkowych ubezpieczeń, opieka medyczna, świadczeniarzeczowe, pożyczki, finansowanie doskonalenia kwalifikacji,

finansowanie wypoczynku, papiery wartościowe itd. Sposóbwyboru pewnych świadczeń z oferowanego zestawu możebyć również kształtowany indywidualnie, zgodnie z filozofiązarządzania organizacją, preferencjami pracowników i przyuwzględnieniu obowiązujących regulacji prawnych.

Kafeteryjne systemy wynagrodzeńPojęcie kafeterii kojarzone jest z elastycznymi systemami wynagrodzeń, określanymi często jako systemy kafeteryjne (cafeteria systems), plany kafeteryjne (cafeteria plans), elastyczne

świadczenia (flexible benefits) czy też wieloopcyjny systemem elastycznych świadczeń(multichoice flexible benefits system).

Wybór w zakresie oferowanej w ramach kafeterii opcjidotyczy najczęściej części wynagrodzenia przeznaczonej napremie, rzadziej całości wynagrodzenia. Kafeteria może obej-mować nie tylko sferę świadczeń i benefitów, ale także docho-dów odroczonych – taki wybór może nadawać wynagrodzeniucharakter partycypacyjny. Wynagradzanie kafeteryjne częstoutożsamiane jest z kaskadową budową wynagrodzeń i zróż-

nicowaniem w przekroju grup oraz stanowisk pracy. Zestawykafeteryjne różnią się w odniesieniu do różnych grup zatrud-nionych, np. kadry kierowniczej i pozostałych pracowników.

Kafeteria stwarza możliwość indywidualizacji kształtu pa-kietu i dostosowania go do zróżnicowanych potrzeb, celówi systemów wartości poszczególnych pracowników i jest prze- jawem pogłębiającej się elastyczności wynagrodzeń. Możnapowiedzieć, że takie rozwiązanie gwarantuje najwyższą sku-teczność i efektywność środków przeznaczonych na wynagro-dzenia. Należy jednak pamiętać, że skuteczność stosowaniatego narzędzia wymaga:• właściwego rozpoznania potrzeb i oczekiwań objętych ka-

feterią grup pracowników;

• dokonania dokładnej wyceny każdego z elementówkafeterii;• analizowania systemu pod kątem jego opłacalności

kosztowej;• dokonywania zmian w ofercie wraz ze zmianami w celach

strategicznych firmy.Mając na uwadze fakt, że często działające w firmach or-

ganizacje związkowe widzą w kafeterii instrument zagraża- jący tradycyjnym płacom, kształtując systemy kafeteryjne,warto również przestrzegać zasady nienaruszalności łącznejkwoty wynagrodzenia.

W celu wprowadzenia systemu kafeteryjnego w firmie ko-nieczne jest jego przygotowanie, w ramach którego niezbęd-ne jest:• dokonanie analizy dotychczasowej struktury wynagro-

dzeń – należy ustalić, które składniki wynagrodzenia cał -kowitego muszą zachować formę pieniężną, a pozostałeskładniki ocenić z punktu widzenia ich siły motywacyjnej– najmniej motywujące można zastąpić benefitami;

• określenie czynników, które będą ważne przy projekto-

waniu systemu – najważniejsze znaczenie ma poziomwynagrodzeń w firmie – przy niskich płacach świadczeniadodatkowe mogą nie spełniać właściwie swojej funkcjimotywacyjnej. Do innych czynników, które warto wziąćpod uwagę, należą: wiek, sytuacja rodzinna, doświadcze-

W tradycyjnym systemie świadczeń: W kafeteryjnym systemie świadczeń:

podstawową zasadą jest poczucie bezpieczeństwa,świadczenia są zdefiniowane przez pracodawcę,pracodawca określa kształt pakietu.

podstawową zasadą jest indywidualizacja,wartość pakietu jest zdefiniowana przez pracodawcę,pracownik określa kształt pakietu.

7/30/2019 benefit_2012_04


13

7/30/2019 benefit_2012_04


1414

motywacja

nie i staż pracy, kwalifikacje, system wartości i cechy oso-bowościowe pracowników;

• stworzenie wykazu stanowisk i pracowników uprawnio-nych do kafeterii – należy podjąć decyzję, czy system ka-feteryjny będzie obejmował wszystkich pracowników, czy

tylko pewne ich grupy (np. kierownictwo najwyższego czyśredniego szczebla);• ustalenie wielkości (procentu) wynagrodzenia całkowite-

go, jaka będzie otrzymywana w formie kafeterii – wartokwestię tę uzgodnić z przedstawicielami załogi lub związ-ków zawodowych, ażeby po wprowadzeniu systemu unik-nąć roszczeń;

• opracowanie zestawu różnych kafeterii pogrupowanychwedług wartości – wybór nagród rzeczowych powinienbyć najlepszy z możliwych, co wymaga przeprowadzeniabadań wśród pracowników, zebrania i uwzględnienia ichopinii na temat preferowanych rodzajów świadczeń do-datkowych;

• określenie zasad korzystania z kafeterii – menu kafeteryj-ne może być tworzone na dwasposoby:– poprzez ustalenie oddziel-

nego zestawu kafeterii dlakażdej grupy pracownikówi pozostawienie pracowni-kom prawa swobodnegowyboru jednego z nich;

– poprzez ustalenie zestawukafeterii o zbliżonych war-tościach dla kilku określo-nych poziomów i pozosta-wienie pracownikom prawa

wyboru kafeterii z różnychpoziomów, w granicach przyznanej im wartości – korzy-stanie z tego wariantu może powodować kumulowanieprzez pracownika należnych kafeterii w dłuższym cza-sie, ażeby uzyskać jednorazowo wyższe świadczenie.Należy również ustalić okresy lub częstotliwość otrzy-mywania przez pracowników kafeterii – mogą to byćkafeterie jednorazowe, przyznawane regularnie lubokazjonalnie.

Przy ustalaniu zestawu kafeterii trzeba brać pod uwagęrównież dodatkowe cele, które nie były dotychczas osiąganew przypadku nagród wypłacanych w formie pieniężnej. Należyprzy tym pamiętać, że świadczenia pozapłacowe mają zwięk-szać atrakcyjność firmy na rynku pracy, a jest to możliwe wów-

czas, gdy wynagrodzenia pieniężne kształtują się na poziomiezbliżonym do konkurencyjnych firm, a dodatkowo stosowanesą benefity. Świadczenia powinny przyciągać do organizacjinajlepszych pracowników, a także umożliwiać ich zatrzymaniew firmie. Powinny także zapewniać dbałość o zdrowie i ogól-ną kondycję oraz odpowiednią regenerację sił pracowników(finansowane posiłki, dodatkowe urlopy, usługi medyczne,odnowa biologiczna itp.). Przy wyborze kafeterii warto teższukać możliwości obniżenia kosztów pracy poprzez zastoso-wanie określonych świadczeń oraz zwracać uwagę na świad-

czenia, których cena jest konkurencyjna w stosunku do cenyrynkowej. Przedsiębiorstwo może czerpać korzyści z systemukafeteryjnego przy właściwym wykorzystaniu wahań cen po-

szczególnych świadczeń oraz różnic w ich opodatkowaniu.Oceniając kafeteryjną formę wynagrodzeń, można wska-

zać zarówno jej zalety, jak i wady. Do zalet niewątpliwie należą:indywidualizacja świadczeń, która w połączeniu z możliwościąich wyboru prowadzi do wzrostu zadowolenia pracowników,

co z kolei wpływa na większą skuteczność motywowania orazwiększą elastyczność kosztową po stronie przedsiębiorstwa.Można również powiedzieć, że zwiększanie atrakcyjnościoferty dla pracowników za sprawą systemu świadczeń kafe-teryjnych ma istotny wpływ na pozycję firmy na rynku pracy,

wspomaga retencję pracowników i wspiera wizerunek przed-siębiorstwa jako atrakcyjnego pracodawcy.Kafeterie stanowią interesującą formę wynagrodzeń

w przedsiębiorstwach, które charakteryzuje stosowanie stra-tegii wynagradzania ukierunkowanej na kompetencje, a nie nawymogi stanowisk pracy, zatrudniających duży odsetek pra-cowników o wysokim potencjale i zróżnicowane pod wzglę-dem potrzeb grupy pracownicze. Należy przy tym pamiętać,że kafeteria jest rozwiązaniem atrakcyjnym w warunkach re-latywnie wysokich płac, gdy stosunkowo duży pozostaje fun-dusz swobodnej decyzji.

Do wad systemu kafeteryjnego należą natomiast przedewszystkim trudności natury merytorycznej związane z jegoopracowaniem i wdrożeniem oraz wysokie koszty administro-

wania nim. Zastosowanie kafeteriiwymaga dobrej wyceny poszcze-gólnych składników menu, dobre-go systemu komunikacji międzypracownikami a pracodawcą orazwysokich umiejętności w zakre-sie zarządzania skomplikowanymsystemem.

Trudności związane z admi-nistrowaniem systemami kafete-ryjnymi można zniwelować po-przez zlecenie obsługi programubenefitów firmie zewnętrznej, co

pozwala pracodawcy na znacznąoszczędność w zakresie czasu i kosztów. Outsourcing obsługisystemów świadczeń jest godnym polecenia rozwiązaniem,które cieszy się coraz większą popularnością i na które decy-duje się coraz więcej firm.

Wyniki badań wskazują, że benefity stają się w Polsce waż-nym elementem pakietu wynagrodzeń. Według raportu „Tren-dy HRM w Polsce”, przygotowanego w roku 2011 przez Delo-

itte we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem ZarządzaniaKadrami, 62 proc. biorących udział w badaniu wiodących orga-nizacji działających na polskim rynku deklarowało, że posiadawdrożony system świadczeń dodatkowych, 11 proc. odpowie-działo, że jest w trakcie wdrażania takiego systemu, a 8 proc.wskazało, iż zamierza go wdrożyć do końca roku 2012.

Pracodawcy proponują pracownikom różne świadczeniaw zależności od możliwości finansowych, struktury wiekowej,dochodów czy zainteresowań, a nawet występujących w da-nym okresie czy regionie trendów w innych firmach. Większośćświadczeń uzależniona jest od charakteru pracy i zajmowane-go stanowiska. Bardziej atrakcyjne i rozbudowane pakiety be-nefitów adresowane są do kadry kierowniczej, choć znacznaczęść świadczeń dotyczy również pozostałych pracowników.

Pomimo rosnącej popularności benefitów w polskiejpraktyce gospodarczej rzadko można mówić jednak o wyko-rzystywaniu kafeterii. Rozwiązania takie są obecne główniew firmach z kapitałem zagranicznym (w międzynarodowychkorporacjach), które przenoszą na swój grunt nowocze-

sne trendy w wynagradzaniu z krajów zachodnich, i doty-czą przede wszystkim wynagradzania kadry kierowniczejwyższego szczebla. Wynagradzanie kafeteryjne występujeraczej w formie świadczeń elastycznych niż rozwiązań sys-temowych i polega na stworzeniu pracownikowi możliwości

Świadczenia pozapłacowe mają zwięk-szać atrakcyjność firmy na rynku pracy,a jest to możliwe wówczas, gdy wyna-grodzenia pieniężne kształtują się napoziomie zbliżonym do konkurencyj-nych firm, a dodatkowo stosowane sąbenefity.

7/30/2019 benefit_2012_04


15


wyboru w ramach określonej z góry kwoty w regulaminiewynagradzania lub układzie zbiorowym. Kafeterie obej-mują zazwyczaj świadczenia rzeczowe, rzadziej wolny czasi świadczenia pieniężne, a wybór dotyczy głównie premiii świadczeń pozapłacowych. Wyniki badań wskazują, że

do najczęściej wybieranych w ramach kafeterii świadczeńw Polsce należą: prywatna opieka medyczna, telefon komór-kowy, pomoc w edukacji, ubezpieczenia na życie, komputerdo użytku w domu i samochód służbowy. Dla porównania,w krajach zachodnich do najczęściej wybieranych w ramachkafeterii świadczeń należą: elastyczne programy emerytal-ne, opieka medyczna, finansowanie szkoleń i rozwoju orazdodatkowe dni płatnego urlopu.

Kafeteria jest rozwiązaniem sprawdzonym pod względemskuteczności motywacyjnej i cieszącym się dużą popularno-ścią w krajach wysokorozwiniętych, w Polsce, niestety, wciąż jeszcze niedocenianym, czy nawet w wielu przypadkach wręcz„nieodkrytym”. Niewielki zakres wykorzystywania kafeteriiniewątpliwie można uznać za jedną ze słabych stron syste-mów wynagrodzeń w organizacjach działających na polskimrynku.

W Polsce wciąż w wielu organizacjach świadczenia dodat-kowe nie są dobierane w sposób indywidualny, lecz przywią-zane do danego stanowiska lub grupy pracowniczej. W efek-cie stają się dobrem należnym, często niedopasowanym dopotrzeb danego pracownika, a więc niespełniającym swojejfunkcji.

W polskich realiach wciąż pierwszoplanową rolę odgrywakonkretne pieniężne wynagrodzenie za pracę, zaś motywowa-nie pozafinansowe zyskuje dopiero na popularności. Ta formamotywowania jest obecna głównie w firmach z kapitałem za-granicznym, a firmy krajowe nie umieją jeszcze do końca ko-

rzystać z tego sposobu zwiększania satysfakcji z pracy swoichpracowników.

W obliczu problemu pozyskania oraz utraty wartościo-wych pracowników wciąż najprostszą metodą ich utrzyma-nia wydaje się podwyżka wynagrodzenia. Nie można jednakpodwyższać płac bez końca. Tworzenie atrakcyjnego systemubenefitów dopasowanych do indywidualnych potrzeb pra-cowników może okazać się bardziej skuteczne i ekonomiczne.Menedżerowie powinni pamiętać, że chociaż udział świadczeńw wynagrodzeniu całkowitym nie jest duży, to ich poprawnezastosowanie zwiększa konkurencyjność oferowanego port-fela płacowego.

Jednym z warunków skutecznego motywowania jest do-stosowanie systemu do potrzeb i oczekiwań pracowników.W skutecznym motywowaniu nie chodzi o przeznaczanie naten cel bardzo dużych środków pieniężnych, ale o właściweich wykorzystanie w zakresie budowania zaangażowania za-trudnionych osób. W opinii pracowników niewielka podwyżkawynagrodzenia (w granicach 2–3 proc.) często traktowana jest jako nieadekwatna do ich wkładu w wykonywaną pracęi zamiast satysfakcji może nawet wywołać niezadowolenie,w przypadku gdy są przekonani, że firmę stać na więcej. Na-tomiast może się okazać, że te same środki, wydane w innejformie, bardziej oczekiwanej przez pracowników i będącej od-powiedzią na ich potrzeby, mogą przyczynić się do zadowole-nia i wzrostu motywacji.

Realia współczesnej gospodarki stawiają przed organi-

zacjami nowe wyzwania w dziedzinie zarządzania wynagro-

dzeniami, w tym również w zakresie systemów benefitów,związane nie tylko ze zmianami w koniunkturze, ale takżez problemami demograficznymi, jak też zmieniającymi sięrelacjami pracowniczymi. Wiele organizacji będzie musiało

zastanowić się nad skutecznymi sposobami (w tym równieżw ramach systemów wynagrodzeń) odbudowywania orazzwiększania zaufania, lojalności i zaangażowania pracowni-ków, zwłaszcza przy zmieniającym się podejściu do pracy i ka-riery zawodowej.

W związku z tym, mając na uwadze optymalizację kosz-tów, w tym również kosztów ponoszonych na wynagrodze-nia zatrudnionych osób, organizacje powinny zrewidowaćfunkcjonujące systemy wynagradzania i w większym zakresie

postawić na motywowanie za pomocą dobrze przemyślanychi ukształtowanych, a często również stosunkowo niedrogichsystemów świadczeń dodatkowych.

Warto zwrócić większą uwagę na istotne znaczenie bodź-ców pozapłacowych, które nie tylko motywują do bardziejefektywnej pracy, ale także pozwalają na zatrzymanie najbar-dziej wartościowych pracowników. Gratyfikacje pozafinan-sowe skuteczniej i szybciej integrują bowiem pracownikówz zarządem, wpływają na poprawę atmosfery w miejscu pracy,a ponadto kreują wizerunek firmy jako dbającej o własny per-sonel. Należy jednak pamiętać, że aby świadczenia te spełnia- ły swoją funkcję, a więc motywowały pracowników, muszą byćodpowiednio dobrane do ich potrzeb i aspiracji. Uwzględnie-nie oczekiwań pracowników ma bowiem w przypadku moty-wowania pozafinansowego szczególnie istotne znaczenie dlapowodzenia całego systemu wynagrodzeń.

I na koniec jeszcze jedna ważna uwaga. Należy pamiętać,że system wynagrodzeń jest tylko częścią systemu motywo-wania w organizacji, który to powinien stanowić układ logicz-nie spójnych i wzajemnie wspomagających się różnorodnych(materialnych i niematerialnych) środków motywacyjnych,działających na zasadzie wzmocnienia i dających „efekt syner-getyczny”. Dlatego nie można również zapominać o znaczeniupozamaterialnych czynników oddziaływania na motywacjępracowników, wśród których wiodącą rolę odgrywają: kultu-ra organizacyjna, dobra komunikacja i przepływ informacji,atmosfera w zespole oraz relacje z przełożonymi. To właśnieone w największym stopniu determinują zaangażowanie pra-cowników. Warto o tym pamiętać, kształtując systemy moty-wacyjne w organizacjach.

Dr Sylwia Stachowska prezes Zarządu Regionu

Warmińsko-Mazurskiego PSZK, prowadzi badania dotyczące

zarządzania wynagrodzeniami [email protected]

7/30/2019 benefit_2012_04


16

motywacja

Zarządzanie zaangażowaniem pracowników to procesbardziej złożony, szczególnie w tak specyficznym miejscupracy, jakim jest np. call center. Jedno jest pewne, tylko syste-matyczne działania w tym obszarze mogą przynieść wymierneefekty.

Specyfika pracy „na słuchawkach”Call center stanowi jeden z kanałów komunikacyjnych dla

klientów firmy. Na przykład w banku pracownicy infolinii mogąudzielać klientom informacji, prowadzić cross-selling, a takżeodpowiadać za część transakcyjną i dokończenie sprzedażyrozpoczętej przez klienta za pośrednictwem internetu. Pracaw warunkach call center stawia przed pracownikami ogromnewyzwania: muszą się oni wykazać m.in. umiejętnością wczuciasię w sytuację klienta, zrozumienia jego oczekiwań i potrzeb, jak również odpowiednio reagować na stres, swoistą mono-tonię i rutynę tej pracy. Konsultanci bowiem niejednokrotniesą zmuszeni odpowiadać na te same pytania, co w pewnymmomencie dla większości osób staje się uciążliwe – mimo żekażdy klient jest inny i obsługuje się go inaczej. Poza tym pra-cownicy „na słuchawkach” pracują najczęściej w boksach, podpresją czasu i w specyficznych warunkach. Biorąc pod uwagę

te kryteria, a także postawy pracowników call center, repre-zentujących w większości pokolenie Y czy Z, motywowanie ich jest ogromnym wyzwaniem.

Zakres pojęcia „motywacja”System motywacyjny to zbiór narzędzi, które mają pomóc

w osiągnięciu celu stojącego przed organizacją i jej pracowni-kami. Zbiór narzędzi jest tutaj sformułowaniem nieprzypad-kowym. „Pojęcie to jest bardzo pojemne i wykracza poza rozu-mienie systemu motywacyjnego jako algorytmu służącego dowyliczania efektywności kosztowej, sprzedaży czy obsługi –

Żeby chciało się tak, jak się nie chce…

mówi Emilia Zawadzka, kierownik Wydziału Call Center w Ban-ku Millennium. – System motywacyjny zawierający wyłącznieelement rachunku działa... tylko na papierze. Stanowi on pew-

ną podstawę do procesu motywowania. To, co ma spowodo-wać, że osiągniemy jednak stawiane cele, nie tylko biznesoweczy sprzedażowe, zależy od tego, czy uda się zbudować wśródpracowników postawy zaangażowania. Za nie odpowiadaćbędzie druga część systemu, tzw. pozafinansowa. I właśnie tasynergia pomiędzy systemem finansowym i pozafinansowym jest najskuteczniejszą formą motywowania. Jeśli działają one jednocześnie i potrafimy zdefiniować je tak, aby uderzały wewłaściwe płaszczyzny, to prawdopodobieństwo osiągnięciazałożonego celu nie będzie stanowiło niewiadomej. Taką re-lację określam zarządzaniem zaangażowaniem. Dlatego teżwciąż poszukuję dodatkowych pomysłów czy inicjatyw, którebyłyby uzupełnieniem bazy w postaci zasad naliczania bonu-sów, czymś, czego nie da się ująć matematycznym wzorem”.

Ambitny i realny cel – czyli jaki?Podstawa wyznaczająca twarde kryteria systemu finanso-

wego powinna spełniać kilka podstawowych założeń, m.in.:dać się przedstawić za pomocą prostego wzoru matematycz-

nego, zawierać czytelne i zrozumiałe dla każdego kry-

teria – ściśle wynikające z założonego celu. Na bieżą-co powinno odbywać się też raportowanie kryteriówsystemu, a konsultant powinien mieć do nich łatwydostęp. Zasady sformułowane w tej części systemupowinny się zazębiać, wzajemnie się uzupełniając.Ważne jest również, by parametry zastosowane dowyliczenia efektywności były „niepodważalne”, „twar-de”, nie pozostawiały pola do interpretacji i wątpliwo-ści. „Możemy wprowadzić też zasady, które będą brałypod uwagę wynik zespołowy i indywidualny konsul-tanta. Zawsze jednak kryteria zawarte w założeniachpowinny być ambitne i jednocześnie realne, możliwedo zrealizowania – uzupełnia Emilia Zawadzka. – Tu-

taj jednak zaczyna się największe wyzwanie, bo jakiwynik jest realny, a jaki ambitny? Ile sprzedanych pro-duktów to jest dużo? Jaka jest najwyższa jakość? Jakobliczyć współczynnik zaangażowania? Czy jeśli dobrykonsultant realizuje założenia, to mamy pewność, żew przyszłym miesiącu nie zmieni pracy? Jeśli specyfikacall center zakłada regularne dostarczanie tej samejusługi i możemy obliczyć parametry sprzedażowe, to

czy gwarantuje to, że działamy najskuteczniej? Możemy jedy-nie przyjąć pewne założenia i rezultat w postaci premii, two-rząc progi w celu zmotywowania wszystkich konsultantów doosiągnięcia określonego wyniku.

Progowe ustalenie systemu motywacyjnego pozwaladostosować warunki do możliwości. Jednak to właśnie tutaj

mamy do czynienia z najtrudniejszą częścią systemu moty-wacyjnego – z określaniem możliwości. W tym też miejscuzaczyna się prawdziwe motywowanie z wykorzystaniem ze-stawu narzędzi, dzięki którym konsultanci zechcą dążyć dowykazania się maksimum swoich możliwości. A ci, którzy mają

Poszukując skutecznych form motywowania pracowników, nieraz dochodzimy zapewne downiosku, że jedynie finansowe systemy motywacyjne są niewystarczające.

7/30/2019 benefit_2012_04


17


poczucie, że system narzuca im zbyt wysokie cele – uwierzą,że można się z nim zmierzyć. Jakie zatem narzędzia mogą tosprawić?

Worek prezentów

Proces zarządzania zaangażowaniem buduje się za pomo-cą różnego rodzaju inicjatyw. W call center można wyróżnićkilka uwarunkowań, m.in. szarość (w takich barwach często jest utrzymany wystrój sali call center), monotonia, poczucieosamotnienia, sztywne reguły zachowania, brak w pracy indy-widualizmu, nikłe możliwości rozwoju osobistego czy poczu-cie niedocenienia.

Kiedy w zespole coraz częściej słychać popularne dziś zda-nie: „żeby mi się chciało tak, jak mi się nie chce…”, z pewno-ścią może to niepokoić menedżera. Czy jest to tylko typowysposób narzekania? Być może, choć powiedzenie to może wy-rażać pewną postawę życiową. Pod tym hasłem została nawetzałożona na portalu społecznościowym – na Facebooku – stro-na (funpage), którą w lutym 2012 r. „lubiło” ponad 45 tys. osób.Czy to oznacza, że tym osobom, najczęściej z pokolenia Y, nicsię nie chce? „Paradoksalnie im chce się chcieć, tylko potrze-bują odpowiednich motywatorów – mówi Emilia Zawadzka.– W moim zespole też takie powiedzenia słyszałam, dlategozaczęłam poszukiwać pomysłów, które wyzwolą zaangażowa-nie jego członków”.

Warunkiem koniecznym do budowania atmosfery zaanga-żowania, nawiązywania relacji, budowania trwałych zespołów jest włączenie wszystkich do poszukiwania działań, które mająw tym pomóc. „Tak narodziła się jedna z inicjatyw, do którejchętnie wracamy. Nazwana została workiem świątecznych pre-zentów . Poprosiliśmy konsultantów, aby wygenerowali worekprezentów, które będą nagrodami – opowiada Emilia Zawadz-

ka. – Każdy mógł wrzucić do worka dowolną liczbę pomysłów,które będą dla pracowników dodatkowym bonusem. Okazałosię, że większość tych motywatorów to możliwe do wdrożeniai dostarczenia inicjatywy. Wystarczyło tylko trochę chęci i de-terminacji w tym, aby je zorganizować. Duża część nie wyma-gała nawet nakładów kosztowych, np. dzień z kierownikiem,lunch z dyrektorem, stałe biurko na sali call center, przerwaVIP (pierwszeństwo w decydowaniu o niej), dzień stażu w innej jednostce banku, zadanie na życzenie, specjalne szkolenie”.

Pozycji na liście nagród było tyle, ilu było konsultantów.Konsultant, który osiągnął najlepszy wynik, miał pierwszeń-stwo w wyborze nagrody. Nagroda wypadała z worka i niebyła już dostępna dla kolejnych osób z rankingu. Ponieważwszystkie nagrody znajdowały się w „banku” z inicjatywy sa-mych konsultantów, każdy znalazł dla siebie coś atrakcyjnego,o co chciał walczyć. „Najbardziej zmotywowani zostali wyna-

grodzeni tym, co mogli sobie wcześniej wybrać z listy. W tensposób udało się uzyskać efekt pracy zespołowej – wszyscykonsultanci włączyli się w proces podejmowania decyzji, cow budowaniu zaangażowania jest niezwykle istotne. Dodat-kowo wśród konsultantów wyzwolona została honorowa ry-

walizacja, a także dobra zabawa i śmiech – chwali się EmiliaZawadzka. – Udało nam się połączyć twarde elementy syste-mu motywacyjnego z tymi, które miały motywować do zaan-gażowania nieograniczonego żadnym progiem czy planem.A co najważniejsze, zrealizowaliśmy wynik biznesowy – i to jakby przy okazji”.

Pomysł sprawdził się na tyle dobrze, że obecnie wracasię do niego 2–3 razy w roku, tyle że pod innym hasłem, np.worek wakacyjnych prezentów lub rozbij bank . „Staramy sięwykorzystywać różne okazje, które pomagają jak najlepiejwypromować podobną akcję marketingowo” – dodaje EmiliaZawadzka.

To zaraźliwe – o roli menedżeraKryteria, parametry, wzory, które stosuje się w finanso-

wym systemie motywacyjnym, oraz postawy, wartości, umie- jętności, które są cenione, to pojęcia, z którymi warto zapoznaćzespół już na początku zatrudnienia. „Kiedy nasi konsultancipozytywnie przejdą przez proces rekrutacji, rozpoczynają cyklszkoleń. Mają ich one merytorycznie i praktycznie przygoto-wać do obsługi klientów banku – mówi Emilia Zawadzka. – Towłaśnie pierwszego dnia zapoznajemy ich z elementami, któresą dla nas i naszych klientów ważne, z oczekiwaniami bizneso-wymi, strategią firmy”.

Dzięki temu od początku współpracy konsultanci wiedzą,czego mogą się spodziewać, jakie są wobec nich oczekiwania, jakie postawy i wartości cenione są w organizacji, czym są

podstawowe współczynniki określające efektywność, serwis, jakość czy sprzedaż. „Odpowiedzialnym za rozpoczęcie tegoprocesu motywowania, za zbudowanie podstawy do dalszejwspółpracy, jest menedżer call center – wyjaśnia Emilia Za-wadzka. – Forma procesu przekazywania wartości zależy odkreatywności przełożonego. Najważniejsze, aby podejść dotego poważnie i wybrać ciekawy, inspirujący dla słuchaczysposób. Podstawowym warunkiem tego, aby zacząć zarażaćkonsultantów postawą zaangażowania, jest jednak zaangażo-wany menedżer, który wierzy w to, co chce przekazać swoimludziom. To świetny grunt, na którym można potem wspólniedziałać. A dalsze działanie jest warunkiem koniecznym dozarządzania zaangażowaniem. Jest to bowiem proces ciągłyi bardzo ważny w warsztacie każdego menedżera”.

Małgorzata Rzewuska

reklama

7/30/2019 benefit_2012_04


18

motywacja

Wszystko sięzmienia. Technolo-gia, rynek, kultura,wreszcie ludzie, ichpotrzeby, oczekiwania i aspiracje.

A w ślad za tym tak-

że narzędzia moty-wowania pracowni- ków. To, co byłoskuteczne jeszczewczoraj, dziś trą-ci myszką. Wieleczołowych firm naświecie już dawnozrozumiało, że suk-ces ich organizacjizależy od ludzi. A lu-

dzie – ich wartość, zaangażowanie, kreatywność, elastyczność– głównie od jakości menedżerów i ich stosunku do podwład-

nych. Czas twardych, wszystkowiedzących wodzów, którychkompetencje mierzyło się liczbą zwycięskich bitew, zadanychran i zdobytych medali, minął bezpowrotnie. Przyszłość moty-wowania nie zależy od coraz wyższych pensji lub wymyślnychbonusów, ale tkwi w rękach menedżerów!

Problem z motywowaniem polega na tym, że nie da sięstworzyć jednego uniwersalnego modelu motywowania, boludzka motywacja czerpie z wielu źródeł, a do tego ma ten-dencję do dużej zmienności. Tak naprawdę w motywowaniuniewiele jest z magii, a sporo z mechaniki. Skąd więc ta tęsk-nota za czarami? Chyba z czystego lenistwa!

Większości menedżerów nie chce się po prostu robić tego,co do nich należy: codziennie systematycznie wyzwalać, pod-

trzymywać i ukierunkowywać energię podległych sobie ludzina osiąganie celów organizacji. Za dużo roboty! I to takiej, doktórej trzeba zaangażować całego siebie (włącznie z zachowa-niem i nastawieniem). Raczej wolą raz na jakiś czas wykonaćspektakularne gesty, albo jeszcze lepiej – przyznać parę złotychpremii. Tylko że tak się nie da! To nie jest żadne motywowaniei w dodatku – rzadko działa naprawdę. Takie sporadyczne dzia- łania nie mają wielkiego wpływu na zaangażowanie ludzi.

A co ma? Małe gesty i mikrozachowania powtarzane co-

dziennie, z zegarmistrzowską precyzją i szwajcarską regular-nością przynoszą najlepsze efekty. Ale one wymagają i czasu,i chęci. Bez tych komponentów motywowanie nie wyda do-rodnych owoców, a nawet może przynieść skutki odwrotne dozamierzonych. Dlaczego?

Proszę wyobrazić sobie, że mieszkacie Państwo w pięk-nym domu bliźniaku. Wszystko jest w nim piękne, oprócz są-siadów zza ściany. Ciągle mają o coś pretensje, nie odpowia-dają na „dzień dobry”, walą w ścianę, jeśli tylko zachowaciesię trochę głośniej. Czasami nasyłają na was policję. Koszmar!

Magiczna formuła Menedżerowie i naukowcy od lat szukają tajemnej formuły motywowania ludzi. Kto ją znajdzie,

stanie się nie tylko sławny i bogaty, ale przede wszystkim – zajmie poczesne miejsce wśródnajwiększych tego świata, obok Michała Anioła, Einsteina czy Steve’a Jobsa. Jest więc o co walczyć.

Pytanie tylko, czy taka formuła w ogóle istnieje? A jeśli tak, to czy na pewno jest ona tajemna?

I nagle wszystko się zmienia. Pewnego dnia sąsiad, jak gdy-by nigdy nic, podchodzi i prosi o pożyczenie kosiarki. Jego sięzepsuła, a za chwilę mają przyjechać goście na garden party.I co? Zapewne pożyczycie mu tę kosiarkę, ale czy uwierzyciew trwałą przemianę waszego sąsiada? Oczywiście nie! Wszyst-ko, co zrobił do tej pory, przekonuje was, że prawdopodobnie

ta nagła zmiana w postawie sąsiada wynika z jego chwilowychpotrzeb i wszystko wróci do normy, kiedy te potrzeby (poży-czenie kosiarki) zostaną zaspokojone. Czy tak?

Podobnie jest z motywowaniem. Żadne wykonywane odczasu do czasu gesty nie będą miały wpływu na motywacjęludzi. Liczy się całokształt zachowań menedżera – reprezento-wanych przez niego na co dzień.

Weźmy chociażby uśmiech. Jego obecność na twarzymenedżera świadczy o życzliwości i otwartości na ludzi. A cosygnalizuje pracownikom jego brak, zmarszczenie brwi bądźzaciśnięcie ust?

Kiedyś pewien znajomy powiedział mi, że po minie swoje-go szefa doskonale wie, w jakim nastroju jest danego dnia.

– Kiedy wchodzi rano na halę – tłumaczył mi – wszyscy pa-trzymy zza węgła na jego twarz. Jeśli jest uśmiechnięty, wie-my, że możemy przyjść nawet z najtrudniejszym problemem.Jeśli ma ścięte mięśnie – znikamy. Czekamy, na kogo dzisiajpadnie. Kto zostanie zaraz wezwany i zbesztany. Tak to dzia- ła.

Najsilniej na motywację ludzi wpływają drobne, ale po-

wtarzane często bodźce. Budują klimat zaufania i podnosząsamoocenę pracowników. Ludzie mają świadomość, co jestważne dla ich kierownika, a co ma drugorzędne znaczenie.Takie konsekwentne działanie można porównać do małego,ale nigdy niewysychającego strumienia. Skutecznie zasila onludzkie osiedla w wodę, ale w żaden sposób nie zagraża ich eg-zystencji. Inaczej niż nadmiar wody. Ten prowadzi do powodzi,

która życiodajny płyn zamienia w śmiertelne niebezpieczeń-stwo. Podobnie jest z zadekretowaną motywacją. Raz w rokuspotkanie integracyjne, dwa razy w roku szkolenie, premiemiesięczne i nagrody roczne… A na końcu rozczarowanie.I jednych (pracowników), i drugich (menedżerów). Ci pierwsiczują się mimo wszystko niedoceniani, dla tych drugich fru-strujący jest brak efektów.

Silna motywacja działa jak najlepszy dopalacz. Pozwalaprzeciętnym ludziom na osiąganie ponadprzeciętnych wy-ników. Źródłem tej motywacji jest przede wszystkim bezpo-średni przełożony. I nie potrzebuje do tego żadnej magii albotajemnych formuł. Wystarczą świadomie wykorzystywane za-chowania. Tylko. Albo aż.

Robert St. Bokacki wiceprezes, CEOKontekst HR International Group

[email protected] www.konteksthr.pl

Fot. Michał Mutor

7/30/2019 benefit_2012_04


19


T e k s t s p o n s o r o

w a n y

W kierunku rozwoju

Tempo pracy, nieustające dążenie do roz-woju zawodowego i pozazawodowego oraz

zmieniające się trendy społeczne spowodo-

wały, że zamknięty dotąd krąg dom – praca– dom zmienił swoje oblicze. Współczesnypracownik, poza pracą, skupia się na rozwojuwłasnych zainteresowań, w tym na zwiększe-niu uczestnictwa w życiu kulturalnym.

MultiKulturalnie

Wobec zachodzących zmian społecznychstandardowe pakiety motywacyjne przestałycieszyć. Pracownicy oczekują urozmaicaniaprogramów kafeteryjnych, a pracodawcyposzukują na rynku usług, które można finan-

sować ze środków Zakładowego FunduszuŚwiadczeń Socjalnych (ZFŚS). Firma BenefitSystems (BS) postanowiła wyjść na prze-ciw potrzebom zarówno pracodawców jaki pracowników. Osoby aktywne, które chcąsię rozwijać intelektualnie, a także kochająsztukę, już dziś mogą liczyć na dedykowaneim oferty świadczeń pozapłacowych. Spółkaoferuje program kulturalno-rozrywkowy (w jego ramach funk-cjonuje Program Kinowy MultiBilet), który teraz zdecydowałasię rozszerzyć o ofertę teatralną - Program MultiTeatr. Ta dzia- łalność kulturalna na rzecz pracowników wpisuje się w ZFŚS imoże być elementem Programu Kafeteryjnego MultiBenefit,

czyli autorskiego programu kafeteryjnego BS.

Motywacja sztuką w super cenie!

Idea Programu MultiTeatr jest prosta. Spółce zale-ży na przedstawianiu bardzo atrakcyjnej cenowo ofer-ty i ułatwianiu tym samym dostępu do kultury wyż-szej. Bilety dostępne w ramach Programu zawsze będątańsze o co najmniej 20% od ceny rynkowej, a pakiet uzna-nych spektakli w najlepszych teatrach będzie przygoto-wywany w oparciu o preferencje Klientów korzystającychz usługi. Sam zakup Kuponu MultiTeatr to rezerwacja miejscana określony spektakl w określonym teatrze i czasie.

Elektroniczny pilotaż

W dobie Internetu i usług świadczonych drogą elektro-niczną Spółka nie pozostała w tyle. W Programie MultiTeatrużytkownik otrzyma na swoją skrzynkę e-mail potwierdzenie

MultiTeatr – kulturalna

motywacja dla pracowników

zakupu w formie e-Kuponu, by móc z jego wydrukiem zgłosićsię do kasy teatru.

W II kwartale 2012 roku Spółka będzie realizować pilotażProgramu, który umożliwi zebranie opinii oraz pełne dosto-sowanie produktu do potrzeb użytkowników. Usługa będzie

dostępna dla szerokiego grona odbiorców od września 2012roku. Poza ofertą testową, do czasu pełnego uruchomieniaProgramu, BS zapewni dostęp do największych hitów teatral-nych na indywidualną prośbę Klientów.

Teatralna moda

Rozwój programów o aspekt kulturalny pokazuje nową jakość oraz kierunek zmian społecznych. W parze z boomemtechnologicznym przyszło większe zainteresowanie sztukąprezentowaną na żywo. Program MultiTeatr odsłania nam zato kolejne ujęcie sztuki motywacji.

Więcej informacji Benefit Systems udostępnia na stronieinternetowej www.multiteatr.pl, a zainteresowanych zapra-

sza do kontaktu pod adresem [email protected].

Grzegorz O. Ziółkowski Kierownik Działu Rozwoju Produktu – Kultura

Benefit Systems

Pracownicy oczekują urozmaicania programów kafeteryjnych, a pracodawcy poszukująna rynku usług, które można finansować ze środków Zakładowego Funduszu Świadczeń

Socjalnych (ZFŚS). Osoby aktywne, które chcą się rozwijać intelektualnie, a także kochają sztukę, już dziś mogą liczyć na dedykowane im oferty świadczeń pozapłacowych.

7/30/2019 benefit_2012_04


20

motywacja

Zdarza się jednak, że gdy biegniemy, trasa jest tak trudna,że wartość nagrody maleje, aż w końcu znika zupełnie. Wtedypotrzebny jest bodziec, który zmotywuje nas do ukończeniabiegu z najlepszym wynikiem. Motywacja dla zaangażowania,zaangażowanie dla wygranej.

Gdy pracownik otrzymuje informację o przyjęciu do pracy,pojawia się wiele pozytywnych emocji, leżących u podłoża za-angażowania. To jak wizja pysznego ciasta, które chciałoby się

zjeść w całości. Projektowanie miejsca pracy, wizja kontaktówz przełożonym i współpracownikami, myślenie o zadaniachi wyzwaniach napędza wzrost motywacji na starcie. To właśniewtedy jest najlepszy moment, aby budować zaangażowaniei pozyskać efektywnego pracownika – zanim przekroczy progi

firmy.

Przed przekroczeniem progu firmy

Zwykle najczęstszym powodem niepodejmowania aktyw-

ności i negowania zmian jest brak wiedzy na ich temat. Dlate-go, jeśli chcesz mieć zmotywowanego pracownika, dostarczmu odpowiednią dawkę wiedzy o przedsiębiorstwie. Przygotujlist powitalny i informator, w którym przyszły pracownik znaj-dzie informacje na temat warunków i zasad pracy, niezbęd-

nych dokumentów do wypełnienia, możliwości socjalnych,zdjęcia miejsca pracy, opis stanowiska, słowem wszystko, comoże pomóc mu wejść do organizacji, zanim rozpocznie swójpierwszy dzień pracy. Dzięki dobrze przygotowanym informa-

cjom pracodawca wysyła pracownikowi komunikat: „Jesteśtu mile widziany, czekaliśmy właśnie na ciebie, dbamy o to,byś czuł się jednym z nas”. List powitalny należy wysłać przy-szłemu pracownikowi po podjęciu decyzji co do współpracy,natomiast informator na kilka dni przed rozpoczęciem pracy.

Motywowanie na starcie

Warto przygotować również tzw. pakiet powitalny dla nowegopracownika. Zwykle w przedsiębiorstwach produkcyjnych sąto zestawy produktów wytwarzanych na miejscu. Taki pakietma nie tylko znaczenie motywacyjne, ale również informacyj-ne i marketingowe. W firmach usługowych i takich, w którychnie tworzy się własnych wyrobów (np. drukarnie), pakietystartowe zawierają zestawy przyborów do pracy, kubki z na-drukiem nazwy firmy, koszulki firmowe, smycze do kluczy czykart identyfikacyjnych, kalendarze firmowe, notesy, zestawy

słodyczy. Pakiet powitalny wręczany jest przez przełożonegolub wyznaczoną osobę wdrażającą. Przyjęcie takiego pakietuma wymiar włączenia do społeczności, jaką jest grupa pracow-

ników jednej firmy.

Dzień pierwszy– motywacja czy demotywacja?

Pierwszy dzień w pracy jest zderzeniem wyobrażeń o fir-mie z rzeczywistością. Pierwsze spotkanie z przełożonymi kolegami z działu, pierwsze instrukcje na stanowisku pracy,pierwsze zadanie, pierwsze sukcesy i porażki. Gdy wizja znacz-nie odbiega od realiów, pracownik szybko traci motywację

i jego zaangażowanie w przyjmowanie i rozumienie komuni-katów maleje. Dobrze więc, gdy w przedsiębiorstwie (w każ-dym dziale) „wyznaczona” jest osoba, która służy wsparciemi odpowie na każde pytanie nowego pracownika. Taka osoba jest bardzo ważnym ogniwem w procesie wdrażania nowychpracowników, dlatego musi być dojrzała, zaangażowana, ro-zumiejąca cele strategiczne i motywy działań firmy. Powinnateż odznaczać się cierpliwością, empatią i komunikatywno-ścią. Nowy pracownik chłonie pierwszego dnia nie tyle infor-macje na temat firmy, ile jej kulturę. Obserwuje zachowania,słucha, jak pracownicy zwracają się do siebie, widzi i oceniakomfort pracy. Spośród losowo wybranych pracowników napytanie: „Co pamiętają z pierwszego dnia pracy?”, nikt nie od-powiedział, że zakodował sobie, jaki jest założony target, jakiesą obowiązki na stanowisku pracy i co należy do celów firmyna przyszły rok, ale ok. 85 proc. pamięta, że był nieporządekw toaletach, że koledzy z działu mieli zdjęcia rodziny na swo-ich biurkach, a pracownicy w stołówce rozmawiali o spotkaniuw pubie.

Dostarczanie informacji – plan wdrożeniowy

Od pierwszego dnia pracy nowy pracownik gromadzi in-formacje i spostrzeżenia, które składają się na obraz przedsię-biorstwa jako społeczności, a także instytucji o określonych za-daniach. Dzięki tym danym pracownik kreuje opinię o firmie,będącą bodźcem wyzwalającym jego zaangażowanie. Jaki to

będzie motyw i czy będzie siłą napędową zależy w znacznymstopniu od przygotowania przedsiębiorstwa (i reprezentują-cej go osoby wdrażającej). Aby pracownik zaangażował sięw realizację założeń firmy już od samego początku, nie wy-starczy wręczenie pakietu powitalnego i pokazanie miejsca

Na starcie każdy zawodnik jest zmotywowany, bo wie, jaką nagrodę może osiągnąć na mecie.Często sama wizja wygranej jest tak motywująca, że dodaje skrzydełi pozwala lekko pokonywać wszelkie przeszkody.

7/30/2019 benefit_2012_04


21

okiem biznesu

pracy. Każdy pracownik powinien mieć przygotowany planwdrożeniowy, organizujący mu na kolejnych etapach zdo-bywanie informacji. Każdy punkt w planie wdrożeniowymsprawia, że pracownik coraz bardziej identyfikuje się z fir-mą i lepiej rozumie złożoność procesów, specyfikę metod

i narzędzi wykorzystywanych na miejscu. Benefit motywa-cyjny, w formie nowej informacji, jest długofalową inwe-stycją w pracownika, przynoszącą korzyści firmie i jemusamemu. Plan wdrożeniowy powinien zawierać określonezagadnienia, które nowy pracownik musi poznać (np. pro-ces wyrobu kart graficznych), instrukcje i procedury z nimizwiązane (np. instrukcja obsługi testera kart graficznych),nazwisko i stanowisko osoby omawiającej zagadnienie (np.Janusz Lesiński, specjalista systemów graficznych), termini czas realizacji zagadnienia (np. termin 10.04.2012, czas12.00–13.00) oraz miejsce na podpis osoby odpowiedzialnejza omówienie zagadnienia. Wszystkie kwestie powinny byćułożone chronologicznie, a osoby odpowiedzialne za omó-wienia zagadnienia poinformowane o spotkaniu.

Ufaj, ale kontroluj – ocena siłymotywacji

Nowy pracownik, realizując plan wdrożeniowy, otrzy-

muje pierwsze ważne zadanie do realizacji. Podkreślamsłowo „otrzymuje”, ponieważ to pracownik jest w pełni od-powiedzialny za realizację planu wdrożeniowego. Osobawdrażająca może pomóc w organizacji spotkań, przełożo-ny może wspierać pracownika w jego wysiłkach, ale nikt zaniego nie zaangażuje się w zdobywanie wiedzy. Dlatego, bymieć pewność, że pracownik na starcie jest zmotywowanydo lepszej pracy, warto posłużyć się powiedzeniem „ufaj, alekontroluj”. Kontrola realizacji planu wdrożenia jest istotnymwskaźnikiem tego, czy pracownik rozumie, czego się odniego oczekuje, oraz czy jest zmotywowany do angażowa-nia się i podejmowania wyzwań. Sposób kontroli może byćwyrywkowy, przez sprawdzenie podpisów na karcie planuwdrożenia, jednak przynosi dużo lepsze efekty, gdy ma for-mę spotkania. Spotkanie kontrolne jest też dobrym czasemna zadanie pytań o samopoczucie nowego pracownika,udzielenie odpowiedzi na pytania, rozwianie wszelkich wąt-pliwości i przekazanie informacji zwrotnej mającej na celudokonanie korekty zachowania nowego pracownika.

Po realizacji planu wdrożenia (tzn. po mniej więcejtrzech miesiącach) powinno nastąpić podsumowanie okresu

wdrożenia pracownika. Najczęściej na tym właśnie spotka-niu przełożony może ocenić, czy poziom motywacji do pra-cy jest wystarczający, czy przekraczający oczekiwania firmy.Jeśli pracownikowi kończy się umowa próbna po trzech mie-siącach, jest to również dobry moment na podjęcie decyzjio dalszej współpracy i jej jakości w kolejnych miesiącach.

Mówiąc o okresie wdrożenia i motywacji, na starcie na-leży pamiętać, że motywacja do pracy nie powstaje samaz siebie, musi być pielęgnowana od samego początku. Za-angażowanie w pracę jest najlepszym owocem, dlatego teżnależy troszczyć się o pracownika od momentu podjęcia de-cyzji o współpracy. Inwestycja w pracownika, jaką jest rze-telnie prowadzony okres wdrożeniowy, jest inwestycją na

wiele lat, czasem, który raz zaniedbany, nigdy już nie wróci.Danuta Malczewska

trener biznesu, Architekci Biznesu

[email protected]

przekaż 1% podatku

na rzecz podopiecznych

Fundacji Anny Dymnej

„Mimo Wszystko”

r ek l am a

7/30/2019 benefit_2012_04


22

wizerunek

Spora część komunikacji wewnętrz-nej w firmie odbywa się za pomocąsłowa pisanego. Intranet, drukowanymagazyn, poczta elektroniczna… Bezwzględu na to, jaką treść mamy do prze-kazania, warto się chwilę zastanowićnad użyciem odpowiednich sformuło-wań. Które z nich są największym hitem,a które powinny się znaleźć na czarnejliście każdego HR-owca?

Łubu-dubu, niech nam

żyje prezes naszego klubu

Choć czasy PRL-u to coraz bardziejodległa historia, okazuje się, że językpropagandy potrafi niekiedy bardzosprytnie wślizgnąć się do świata biznesu:„Do działu finansów przyszedł dziś w od-wiedziny Sam Pan Prezes, który w gorą-cych słowach wyraził uznanie dla trudu

naszej codziennej pracy i z uwagą wysłu-

chał spostrzeżeń pracowników na tematrealiów zakładu” – czy tu się nie odzywaecho partyjnych wieców? Takim tekstomniebezpiecznie blisko do śmieszności. Dotego najczęściej są długie i nudne, a przezużywanie wciąż takich samych wyszuka-nych struktur i określeń wszystkie brzmiąbardzo podobnie. Warto więc pamiętaćo zasadzie, by komunikaty adresowanedo pracowników formułować prosto.

Może to brzmi banalnie, ale zdarzanam się zapominać, że w firmach pra-cują ludzie, którzy zazwyczaj już dawno

temu skończyli 18 lat. Stąd w służbo-wych komunikatach sformułowania:teraz wam króciutko wytłumaczymy, jak działa ta aplikacja; zobaczcie, jakie ładne hasło sprzedażowe wymyśliła na-sza pani Halinka; na naszym dorocznympikniku będziecie się fajowo bawić, alewpłaćcie pieniążki na czas! Co prawda sąto sformułowania na pierwszy rzut okastwarzające wrażenie przyjazności, alew rzeczywistości lekceważące odbior-ców, czyli pracowników, umniejszająceich pozycję w firmie.

Rozkaz – wykonać!

Na przeciwległym biegunie są słowaoschłe i zbytnio dyrektywne: raporty

Język efektywnej komunikacjiDo służbowych tekstów nie powinny mieć wstępu słowa zaczerpnięte z partyjnej nowomowy,z wojska, z obcych języków czy z przedszkola. Jakim językiem pisać?

Najlepiej – tak, jakbyśmy pisali do siebie!

muszą być przesłane do piątku; niniejszezasady obowiązują wszystkich; wszelkieodchylenia od tej procedury zostanąbezwzględnie zaraportowane do kie-rownictwa. Osoba pisząca takie słowazazwyczaj chce, aby wywarły one odpo-wiednio mocne wrażenie na rozmówcy.Zapomina jednak, że nawet najbardziejstanowczy komunikat, jeśli jest piętna-stym kategorycznym tekstem z kolei,całkowicie traci swoją „siłę rażenia”.Tego typu sformułowania najlepiej więcdawkować oszczędnie.

Fidbek o moim spiczu...

W świecie polskiego biznesu wciąż jeszcze to, co zagraniczne, wydaje siębardziej atrakcyjne. Czasami nawetprzestajemy sobie zdawać sprawę, żepewne słowa (feedback, link, Internet,target), choć na co dzień obecne wokół

nas, nie mają za wiele wspólnego z pol-szczyzną. Niektórych zapożyczeń uży-wamy w celu uproszczenia komunikacji, łatwiej bowiem poprosić: „podlinkuj mito”, niż pisać: „pod ten fragment tek-stu podepnij łącze do innego elektro-nicznego dokumentu”. Czasami jednakangielskie wtręty po prostu zaśmiecająkomunikację, ponieważ trafiają do tek-stu trochę „na siłę”, choć mamy do dys-pozycji ich polskie odpowiedniki:– nie musisz forwardować maila, mo-

żesz go przesłać,– zamiast wygłaszać feedback, prze-

każ informację zwrotną,– speech zamień na wystąpienie lub

przemówienie,– zrezygnuj z targetu na rzecz grupy

docelowej.Za „uwolnienie” firmowej komuni-

kacji od obcojęzycznej maniery będąnam wdzięczni nie tylko pracownicynieznający angielskiego (tak, jest wielutakich!), ale też wszyscy miłośnicy ję-zyka polskiego, których na pewno niebrakuje w każdej firmie.

Pozytywnie i z szacunkiem

Podejmując decyzję, jakiego ję-zyka użyjemy w firmowych tekstach,pamiętajmy zawsze o celu komunikacji

i o tym, do kogo kierujemy nasze słowa.Oczywiście w każdej firmie pracują tro-chę inni ludzie, ale kilka zasad zawszesię sprawdza. Przede wszystkim wartoużywać języka korzyści: opłaca wamsię to, ponieważ…; dzięki tej aplikacjizaoszczędzicie dwie godziny tygodnio-wo; z myślą o komforcie pracy w dzialeaudytu wdrożyliśmy to usprawnienie.Gdy musimy napisać coś „niewygodne-go”, nie zapominajmy o szacunku dlaczytelników: to bardzo ważne, by przy-słali Państwo raporty do piątku – tylkogdy otrzymamy je w terminie, będzie-my w stanie zagwarantować najwyższą jakość obsługi naszym klientom.

Na szczęście istnieje niezawodnytest, pozwalający szybko ocenić, czyużywane przez nas sformułowania niezostaną źle odebrane. Wystarczy prze-czytać na głos to, co właśnie piszemy,wyobrażając sobie, że tekst jest kiero-

wany do nas. Jak byśmy się czuli w roli jego czytelnika – szanowani czy trakto-wani z lekceważeniem?

Nie bójmy się cięć

Czasami najlepszym pomysłemna udoskonalenie firmowego e-mailaczy artykułu będzie pozbycie się czę-ści słów. Chodzi o to, by zasadę „imwięcej, tym lepiej” zamienić na „lepiejmniej, ale trafniej”. Wystarczy więc,że spotkanie było udane, nie musi byćnadzwyczaj udane, owocne i na długozapadające w pamięć. Z kolei ogłosze-nie atrakcyjnego konkursu dla pracow-

ników zawsze będzie brzmiało lepiejniż ogłoszenie naszego ulubionego do-rocznego konkursu z całym mnóstwemniesamowitych nagród. Język efektyw-

nej komunikacji jest trochę jak rzeźba –wystarczy, że odrzucimy wszystkie nie-potrzebne kawałki, a wtedy może sięokazać, że cała reszta już jest dokładnietaka jak trzeba.

Agnieszka DrogoszZ wykształcenia polonistka

i dziennikarka, zawodowo zajmuje siękomunikacją w branży finansowej

7/30/2019 benefit_2012_04


23

kampanie pracodawców

23

W doborze narzędzi EB ważne jestustalenie, kim jest ich odbiorca, gdzieprzebywa (w sieci czy poza nią) i jak siękomunikuje. Istotne jest to, czy jest onstudentem, czy raczej profesjonalistą,specjalistą czy menedżerem, kobietą czymężczyzną itd. Dla każdej z tych grup po-winny zostać zaprojektowane zupełnieinne działania. W pierwszej kolejności na-

leży wybrać tylko te najważniejsze.Decydując się na wszystko jednocze-śnie, pracodawca ponosi ryzyko słabej jakości wykonania, niedostatecznych za-sobów i środków, a taka sytuacja na pew-

no nie pomoże mu w budowaniu marki„great place to work”.

Internet, czyli działaniaprowadzone online:

Wyszukiwarka internetowa (SEM, SEO):reklama w wyszukiwarce oraz optymali-

zowanie strony kariera pod kątem SEOumożliwia efektywną komunikację rekru-tacyjno-wizerunkową z osobami poszuku- jącymi pracy lub informacji o firmie. Na-rzędzie bardzo skuteczne, którego efektymożna cały czas monitorować.Strony kariera: te zaktualizowane, zezdjęciami realnych pracowników (a niewykupionymi z banku zdjęć), z opisemzespołów i atmosfery pracy, są wizytów-

ką firm, które poważnie podchodzą doEmployer Branding.Ogłoszenia rekrutacyjne: spójne z CI fir-my, atrakcyjne w formie i treści przycią-

gają wzrok i pozwalają wyróżnić się firmiespośród grona podobnych do siebie ogło-szeń. Publikowane w portalach pracy lubmediach specjalistycznych mogą stać siępotężną bronią w walce o uwagę. Tym do-brze „skrojonym” daleko do frazesów typu„Oferujemy atrakcyjną pracę, z możliwo-ścią rozwoju i narzędziami pracy”, a ichstyl odzwierciedla kulturę organizacji.Serwisy społecznościowe: zawodowe(Goldenline, LikedIn, Profeo) oraz „rela-cyjne” (Facebook, Twitter) są doskona- łym narzędziem do komunikacji z profe-sjonalistami i z ludźmi młodymi. Social

media niosą jednak ze sobą pewno ryzy-ko. Kto nie umie z nich korzystać i nie jestotwarty na informację zwrotną (nawet tęnegatywną), lepiej, żeby skupił się na in-nych działaniach.

Narzędzia Employer Branding Jest wiele dróg dotarcia do kandydatów. Aby efektywnie z nich korzystać, trzeba określić,czemu mają służyć, jakich nakładów pracy i środków wymagają oraz czy rzeczywiście pomogą

firmie wyróżnić się na tle konkurencji.

Film rekrutacyjny: narzędzie nie dla każ-dego. Aby spełnił swoją funkcję, powi-nien być profesjonalny, ale jednak z pra-cownikami (nie aktorami) w roli głównej.Nagrany z pomysłem, wesprze niejednąkampanię rekrutacyjną, targi pracy czyspotkanie na uczelni.Inne: blog firmowy (ich przeznaczeniem jest prezentować firmę „od środka” ocza-

mi jej pracowników), newsletter (narzę-dzie warte wdrożenia, jeśli baza mailin-gowa jest duża, a pracodawca ma o czyminformować odbiorców), gra interaktyw-

na (narzędzie drogie, ale może skutecz-nie wesprzeć rekrutację np. specjalistówIT), kody QR (mają sens, gdy strona karie-ra jest również w wersji mobilnej), inter-netowe targi pracy i czaty.

Warto postawić na internet, gdyżkandydaci już dawno tam są. Kandydaciszukają pracy i informacji o pracodawcy, łącząc się z internetem przez telefon ko-mórkowy. Oczekują też, że działy HR do-

gonią ich w procesie adaptowania się domożliwości współczesnych technologii.

Poza siecią, czyli działaniaprowadzone offline:

Targi pracy: doskonały sposób na po-znanie kandydatów i umożliwienie imrozmowy „face to face” z rekruterem, pracownikami i menedżerami. Wartowygospodarować czas na wdrożenie ka-lendarza imprez i opracowanie budżetu.Należy wystrzegać się tzw. rozdawnictwa

gadżetów i skupić się na interakcji z od-wiedzającymi (rozmowy, gry, konkursy).Obecność na uczelni: to długofalowawspółpraca, która na pewno przyniesieefekty, ale nie od razu. Formy: wykłady,prezentacje, program stażowy, spotka-nia ze studentami itd.Ulotki, broszury, plakaty: takich mate-riałów są tysiące, ale tylko niektóre z nichpotrafią przyciągnąć zainteresowanie. Tenajlepsze operują obrazem przy jak naj-mniejszej ilości treści. Można je spotkaćwszędzie: w biurach karier, na targachi uczelnianych tablicach. Spójne z CI fir-

my skutecznie przyciągają kandydatówdo marki.Prasa: ustąpiła miejsca internetowymportalom pracy. Wykorzystywana głów-

nie w rekrutacji bardzo wąskiej grupy

specjalistów (czasopisma branżowe) lubw działaniach na rynku lokalnym (dodat-ki lokalne).Inne: drzwi otwarte (wymaga zaangażo-wania dużej liczby osób, ale zapada w pa-mięć na długo), gadżety (warto postawićna rozwiązania praktyczne) itd.

W wyżej wymienionych działaniachnajbardziej wartościowa jest możliwość

bezpośredniej rozmowy z pracodawcąi zobaczenie firmy na własne oczy. Choćinternet szybko zaadaptował wiele dzia- łań EB, to jednak cennego doświadczeniaw zakresie interakcji obu stron narzę-dziom offline odmówić nie można.

HR i marketing

Dobrze zaprojektowany harmono-gram działań wizerunkowych uwzględ-nia dwa obszary kompetencyjne jegowykonawców. Pierwszym z nich jestwiedza z zakresu Human Resources,

która dostarcza informacji związanychz oczekiwaniami specjalistów, warto-ściami młodego pokolenia, priorytetamimłodych rodziców itd. Drugą z nich jestmarketing, dzięki któremu można odpo-wiednio zaprezentować największe zale-ty danego produktu. Tak jak pierwszy ob-szar „dostarcza” treści, tak drugi ubiera je w atrakcyjną formę. Skuteczny zespół Employer Branding o tym wie i potrafi tęwiedzę wykorzystać w działaniu.

Pamiętać trzeba, że reklama toostatni element strategii wizerunkowej.Pierwszym i najważniejszym aspektem

jest perspektywa pracowników oraz dzia- łania prowadzone wewnątrz organizacji.Zasięg „marketingu szeptanego” jest bo-wiem silniejszy niż oddziaływanie najbar-dziej kolorowej broszury czy ogłoszeniarekrutacyjnego. Dotyczy to tak samo du-żych, jak i małych firm. Jeśli zaangażowa-nie pracowników będzie wysokie, moż-liwości rozwoju dostępne dla każdego,a atmosfera pracy zdrowa i sprzyjająca,to wdrażane na zewnątrz narzędzia on-line i offline będą tym, czym być powin-ny – doskonałym potwierdzeniem we-wnętrznego wizerunku. W przeciwnym

razie staną się tylko propagandą.

Daria SiwkaBardzo HR

[email protected]

7/30/2019 benefit_2012_04


24

dział

24

Przekładając pięć dysfunkcji pracyzespołowej na współistnienie w organi-zacjach działów HR i części biznesowej– menedżerów liniowych, można za-uważyć:1. Brak zaufania, a więc sceptycyzm

wobec naszych działań i propozycji.2. Obustronną obawę przed wyraża-

niem różnic w poglądach – w końcuna skutek konfliktu możemy zaprze-

paścić dobre relacje.3. Powierzchowne trak- towanie projektówwewnętrznych przezmenedżerów linio-wych, pozorną zgodę,niezgłaszanie wątpli wości i obaw, a w re-zultacie pobieżne za-angażowanie w dzia- łania.

4. Niepoczuwanie siędo odpowiedzialnościza projekt przez biz-

nes, krytykowanie gonawet w przypadkuzaproszenia do współpracy przezpracowników działów HR.

5. Przyzwolenie na niezadowalającą,

Pięć objawów dysfunkcjipracy HR z biznesem

To, co stanowi o partnerskiej relacji, to zespołowość działań. Działy HR oraz menedżerowieliniowi grają w jednej drużynie. Dopóki tego nie zrozumieją, działania będą mało wydajne.

Patrick Lencioni, popularny ekspert zajmujący się przywództwem w biznesie, scharakteryzowałpięć dysfunkcji pracy zespołowej. Są to: brak zaufania, strach przed konfliktem,

brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak dbałości o wynik zespołu.

ale funkcjonującą rzeczywistość, bo łatwiej jest nic nie zmieniać.W przypadku zaobserwowania

u partnerów w organizacji, u swoichklientów wewnętrznych podobnychzachowań nasuwa się prosty wniosek –nie udało się stworzyć zespołu. Do tychoznak może w skrajnych przypadkachdołączyć jeszcze milczenie, nieodpowia-danie na e-maile, ignorowanie zapro-

szeń do współpracy, ironia, krytykowa-nie pomysłów, komunikacja oparta tylkona informacji, z wyłączeniem relacji. Ta-

kich symptomów można mnożyć jesz-cze wiele. Wynika z nich brak wiary wewłasne możliwości po stronie pracow-

ników działów HR i przekonanie o małejrzeczywistej użyteczności działań HR postronie biznesu. W rezultacie cierpi natym wynik biznesowy firmy, który mógł -by być wyższy, szybciej osiągnięty – przymniejszym wykorzystaniu zasobów.

A co jest alternatywą? W naszejdziałalności doradczej spotykamy organizacje, w któ-rych menedżerowie mówiądo przedstawicieli działówHR: przyjdź, zobacz, coprzygotowaliśmy; pytają:co o tym sądzisz? Proszą:chodź ze mną na spotka-nie z klientem, podpo-wiesz, co tu jeszcze mogęzrobić. Czasem nawetkonkurują między sobąo to, kto pierwszy wdrożynowe rozwiązanie z ob-

szaru zarządzania ludźmi.Chętnie uczestniczą pra-

cach zespołów roboczych. Dyskutują,ale i słuchają opinii. Okazują szacunek, jakim darzy się partnera. Chcą rozma-

Sam postaw się w pozycji partnera – jeśli tego nie

zrobisz, nie licz, że dostaniesz taką rolę w prezen-

cie. W świecie biznesu obowiązują twarde prawa.

Stawiając się w roli wykonawcy życzeń menedże-

rów, otrzymasz taką rolę z ich strony. Będziesz

postrzegany jako jednostka podrzędna, bez prawa

głosu.

7/30/2019 benefit_2012_04


25

jakiś tekst tytułu

25

wiać i chętnie włączają przedstawicieliHR w swoją rzeczywistość. To od nich naspotkaniach słyszymy pytania, jakie donich kierują: W takim razie co zrobimy?Może powinniśmy to jeszcze przedysku-

tować?Być może ten obraz wydaje się od-

ległym marzeniem. W gruncie rzeczy jednak prowadzą do niego proste kro-ki pozostające całkowicie w zasięgucodziennych możliwości pracownikadziału HR. Warto dążyć do tego, by sięurzeczywistnił. Wystarczy wdrożyć kilkadobrych praktyk.

Przystępując do budowaniadobrej relacji z biznesem:

Bądź zorientowany – jeślinie jesteś na bieżąco, nie znaszrealiów dotyczących pracy osób,którym chcesz proponować roz-wiązania, to jak możesz być ichpartnerem w działaniu?

Bądź uważny – jeśli bar-dziej skupiasz się na tym, comasz do zaoferowania, niż natym, by słuchać, jeśli nie jesteściekawy, co dzieje się u twoje-go rozmówcy – odcinasz sobiedrogę do lepszego zrozumieniasytuacji, a także dobrych relacjiz menedżerami. Oni na pierw-

szym miejscu zazwyczaj stawiają to, co

bezpośrednio dotyczy wyniku bizneso-wego, za który są odpowiedzialni. Trud-no im poświęcać uwagę rzeczom, którepostrzegają jako niepowiązane ściślez tym wynikiem (nawet jeśli to pozornewrażenie). Mów zatem językiem poka-zującym taki związek i korzyści z niegowynikające dla menedżera.

Sam postaw się w pozycji partne-

ra – jeśli tego nie zrobisz, nie licz, że do-staniesz taką rolę w prezencie. W świe-cie biznesu obowiązują twarde prawa.Stawiając się w roli wykonawcy życzeńmenedżerów, otrzymasz taką rolę z ichstrony. Będziesz postrzegany jako jed-

nostka podrzędna, bez prawa głosuistotnego dla wyniku biznesowego. Niewyręczaj, a wspieraj tam, gdzie znaj-dziesz miejsce dla swoich działań i gdzieuzyskasz akceptację dla współdziałania

ze strony biznesu.Bądź liderem w swojej sprawie –bądź pewny siebie w obszarach, które sątwoją domeną, wykaż entuzjazm wobecprowadzonych projektów, autentycznąwiarę w ich powodzenie. Tak konstruujprojekty, aby móc w nie wierzyć. JohnAdair, twórca modelu Action Centered

Leadership, nie bez przyczyny wśród

cech prawdziwych przywódców wy-mienia również pokorę. Zdobądź się nanią w obszarach, które nie są twoją do-meną. Lider to człowiek, który posiadazarówno mocne, jak i słabe strony – jakkażdy.

Zadbaj o to, aby mieć czas dlabiznesu – jak każdy proces, także pro-ces budowania relacji wymaga czasui wzajemnych interakcji, uczestnicze-nia razem w projektach, wydarzeniach,sytuacjach. Czas ten jest konieczny, bysię poznać, podzielić role, zbudować za-ufanie, poczucie bezpieczeństwa, chęćwspółpracy, a także zidentyfikować się

we wspólnej realizacji założeń bizneso-wych.

Siłą, która będzie wspierać cięw tych działaniach, jest zadawanie py-tań. Pamiętaj, że nie musisz wszystkiego

wiedzieć od razu. Pytaj więc o wszystko,co wiąże się z polem działania danegomenedżera – zadawaj mądre pytaniai przede wszystkim aktywnie i uważniesłuchaj odpowiedzi. Jeśli będziesz na-prawdę ciekawy, z łatwością zauważyszobszary, w których wypowiedzi przed-stawiciela biznesu pokazują potrzebę

większej efektywności pracy ze-społowej, zbudowania umiejętno-ści udzielania informacji zwrotnej,rozwiązania problemów dotyczą-cych oczekiwań finansowych pod-władnych i inne, bliskie obszaromtwojej ekspertyzy. Nie spiesz sięwtedy z propozycjami rozwiązań,pytaj dalej o potrzeby, pożąda-ne efekty, proponuj małe krokipozwalające na przetestowaniewspółpracy. Zadbaj, aby pierwszyz nich prowadził do spektakular-nego sukcesu… menedżera. Bę-dzie ci wdzięczny i poprosi o wię-cej. Taki styl porozumiewania sięmożna nazwać coachingowym.Przyspiesza proces budowania

zespołu, integruje, zbliża. Jest to komu-

nikacja, w której zadajemy dużo pytań,nastawiamy się na słuchanie, aktywnieuczestniczymy w interakcji. To komuni-kacja, w której tworzymy przestrzeń naróżnorodność, dążąc do wzajemnegopoznania.

Edyta Korona praktyk HR, konsultant,

coach współpracujący z GO4TOP

Katarzyna Tyszkowłaściciel firmy GO4TOP

certyfikowany trener,Business Coach

(ICC) i doradca w obszarzezarządzania personelem

reklama

7/30/2019 benefit_2012_04


26

negocjacje

Negocjacje, w których metacelem jest ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA

Korzyści w tego rodzaju procesienegocjacyjnym wypracowuje się za-równo na poziomie zysku finansowego, jak i w obszarze gwarancji właściwegowykonania usługi. To sytuacja, któranie kończy się w momencie omówieniawarunków finansowych transakcji. Mo-ment zawarcia umowy nie jest jeszczemomentem wymiany. Chodzi o usłu-gi jednorazowe, takie jak okazjonalnesprowadzenie z Chin 1000 sztuk proce-sorów do komputerów, implementa-cję nowego systemu bezpieczeństwaw firmie, realizację cyklu szkoleń dlagrupy menedżerów czy naprawę samo-chodu w warsztacie w obcym mieścielub zamówienie przyjęcia komunijnegow restauracji. Poza odpowiednimi wa-runkami finansowymi negocjator musizapewnić sobie również gwarancjęwykonania usługi. Realne korzyści pły-nące z transakcji wypracowujemy za-równo w obszarze finansowym – ceny, jak i w innych obszarach decydującycho jakości kupowanej usługi lub towaru.

W trakcie tego rodzaju negocjacji war-to doprecyzować zagwarantować sobietakie warunki / kwestie, jak zakres gwa-rancji, zabezpieczenia płatności, termi-ny realizacji usługi, warunki reklamacji,

Negocjacje pakietoweNegocjacje stanowią jeden z najważniejszych sposobów podejmowania decyzji w życiu

społecznym, zawodowym i prywatnym. Przystępujemy do nich wówczas, gdy istotnych dla nasspraw nie możemy załatwić inną drogą. Negocjujemy z tymi, których określone działanie możenam pomóc w osiągnięciu celów, a inne uniemożliwić ich realizację. W zależności od sytuacji

negocjacyjnej co innego okazuje się kluczowe i być może z tego powodu mówimy,że negocjacje są sztuką.

przewidywane sankcje w razie niedo-trzymania któregoś z warunków umowyitd. Dominującą strategią negocjacyjnąpowinny być w tym wypadku negocjacjepakietowe.

Negocjujemy pakietowo wówczas,kiedy w ramach jednego cyklu negocja-cji omawiamy wiele kwestii. Są one zesobą powiązane jak naczynia połączo-ne. Mniej korzystne rozwiązanie jednejkwestii może być rekompensowanewypracowaniem bardziej korzystnychwarunków w innej kwestii. Dopóki nieosiągniemy kompromisu we wszystkichsprawach, do każdej z nich można wró-cić. Nie zamykamy kwestii po kwestii,istotne jest całościowe porozumienie.Negocjacje pakietowe zakładają istnie-nie komplementarności i subiektywizmuw postrzeganiu negocjowanych kwestii.Dla dostawcy z Chin ogromną wagęmoże mieć termin płatności. Uiszczenieczęści kwoty przed realizacją zamówie-nia może być warunkiem koniecznymdo uruchomienia transportu, dla naszdecydowanie większą wagę mogą miećzapisy w umowie dotyczące ewentual-

nej procedury reklamacyjnej lub finalnejkwoty transakcji. Może się okazać, żekwestia, na której nam szczególnie zale-ży, to ekspresowy czas realizacji zamó-wienia, a dla naszych partnerów ten wa-

runek jest łatwy do spełnienia, ponieważprocesory są wyprodukowane i czekająna klienta, potrzebne są tylko pieniądzena transport itd.

Pierwszy etap negocjacji jest więczwiązany z ustaleniem rozbieżnościw ocenie negocjowanych kwestii. Takiproces wymaga zbudowania na tyleprzyjaznej atmosfery rozmów, żeby obiestrony zechciały wymienić się informa-cjami dotyczącymi ich bezwzględnychpotrzeb i ograniczeń. To wymaga odnegocjatorów gotowości do wymianyinformacji i budowania współpracy, nieprzeciągania liny. Oczywiście, podobnie jak w negocjacjach pozycyjnych, dobro,które negocjujemy, ma charakter ogra-niczony, ale złożoność kwestii daje ne-gocjatorom możliwość tworzenia umo-wy, która maksymalizuje subiektywnezadowolenie (użyteczność) stron.

Największe wyzwanie to zbudowa-nie na tyle wystarczającego zaufania,żeby móc przekazywać sobie nawzajeminformacje o własnych interesach.

Warto zaczynać od kwestii małejwagi. Jeśli chcemy pozyskać informacje

od drugiej strony, jedyną wiarygodnąmetodą jest wykazanie się dobrą woląi zamanifestowanie pewnej otwartościw trakcie negocjacji. Nie należy wów-

czas wprowadzać drugiej strony w błąd

7/30/2019 benefit_2012_04


27

jak dobrze negocjować

– lepiej pominąć milczeniem część infor-macji, niż kłamać. Wiarygodność to pod-stawowe narzędzie negocjatora, utratawiarygodności może pociągać za sobąniepowetowane straty.

Warto unikać założenia, że intere-sy adwersarza są sprzeczne z naszymi.Często są one zgodne.

Drugim etapem negocjacji pakie-towych jest dopasowywanie rozbież-ności. W toku rozmów okaże się praw-

dopodobnie, że mamy do uzgodnieniastanowiska w kwestiach, które dla nasnie mają wielkiego znaczenia, za to dlapartnera wydają się kluczowe – i od-wrotnie, oraz takie, które dla obu stronsą niezwykle istotne. Każda ze stronprzekazuje informację o swoim (subiek-tywnym) postrzeganiu negocjowanychkwestii. Każda ze stron ustępuje w mniejistotnych kwestiach na rzecz korzyściw bardziej dla niej znaczących sprawach.To kontynuacja negocjacji pozycyjnych.Strony ustępują, tracąc coś, co chciały-by uzyskać, ale czynią to w imię zyska-nia „gdzie indziej”, czyli własnej korzyści„globalnej”.

W czasie negocjacji mogą się poja-wiać nowe kwestie (np. gwarancje, za-bezpieczenia płatności itd.).

Najlepsza umowa to ta, która „waży”najwięcej, tzn. negocjatorom uda się wy-

pracować Optimum Pareto. OptimumPareto to taki etap podziału dostępnychdóbr, że nie można już poprawić sytuacji jednego podmiotu (dostarczyć mu więk-szej ilości dóbr), nie pogarszając sytuacjidrugiego z podmiotów. Załóżmy, że roz-patrujemy oczekiwania dwóch osób, Ko-walskiego i Malinowskiego. Kowalski mapoczątkowo pewien zasób chleba, a Ma-linowski pewien zasób wody. Ponieważobaj chcieliby mieć i jedno, i drugie do-bro, to zaczną wymieniać chleb na wodę.

Oczywiście jeżeli Kowalski ma tylkochleb, to pierwszy kubek wody będziedla niego bardzo cenny i skłonny będziedo oddania dużej ilości chleba. Analo-gicznie Malinowski będzie skłonny wy-mienić dużą ilość wody na kromkę chle-ba. W miarę kontynuowania wymiany ichskłonność do poświęcania jednego dobraw zamian za drugie będzie maleć. Osta-tecznie osiągnięty zostanie taki punkt,w którym dalsza wymiana nie będzie jużmożliwa. Kowalski za kolejną kromkęchleba będzie sobie życzyć coraz więcejwody, a Malinowski za kolejny kubekwody będzie chciał coraz więcej chleba.

W ten sposób osiągnięty zostaniepunkt Optimum Pareto. Jeżeli bowiemchcielibyśmy Kowalskiemu dać kolejnykubek wody, to musielibyśmy zmusićMalinowskiego do wymiany, pogarsza-

jąc tym samym jego sytuację. W nego-cjacjach pakietowych partnerzy mogąosiągnąć Optimum Pareto w sytuacji,kiedy obie strony czynią duże ustępstwaw kwestiach dla nich mniej ważnych i mi-

nimalne ustępstwa w kwestiach dla nichkluczowych, w kwestiach zaś, w którychinteresy stron są przeciwstawne, poszu-kują kompromisu.

Bardzo często zdarza się, że sytu-acja, która dla jednego z negocjatorów jest sytuacją z kategorii ZYSK + GWA-

RANCJA WYKONANIA, dla drugiegomoże być sytuacją z kategorii ZYSK +GWARANCJA WYKONANIA + RELA-CJA. To właśnie ta nierównowaga dajeczęsto klientom przewagę nad dostaw-

cami. Chiński dostawca procesorów dokomputerów może mieć nadzieję, że jeśliuda mu się zbudować z klientem dobrąrelację, to pozyska go na dłuższy czas,dostarczając mu regularnie procesory.Klient nie informuje dostawcy, że trans-akcja jest jednorazowa i że więcej się niepowtórzy, bo od następnego miesiącasam rozpoczyna produkcję procesorów.Dostawca ma podstawy, żeby sądzić,że dobra relacja przyniesie mu większekorzyści niż wyśrubowana cena, ponie-waż wypracuje umowę, która będziedynamiczna wewnętrznie i powtórzysię w kolejnych miesiącach, co na dłuż-

szą metę przyniesie większe korzyści.Dostawca szkoleń również będzie miał nadzieję, że dobra relacja z klientemzapewni mu długofalową współpracę.Często łączy budowanie tej relacji z ofe-rowaniem korzystniejszych warunkówfinansowych. Nie wie przecież, że klienttego rodzaju szkolenia przeprowadza co10 lat. Metacel dostawcy należy więc dokategorii ZYSK + GWARANCJA WYKO-NANIA + RELACJA, w której dominują-cą strategią są negocjacje problemowe.

Jeśli metacelem negocjatora jestZYSK + GWARANCJA WYKONANIA,a druga strona jest zainteresowana dłu-gofalową relacją, warto przy całej życzli-wości dla partnera nie zapominać o tym,co jest dla nas najważniejsze w tychrozmowach. Pewną pułapkę może sta-nowić w tej sytuacji skłonność do ule-gania drugiej stronie. Zdarza się, iż wa-runki proponowane przez dostawcę sątak korzystne, że możemy się skłaniaćdo podjęcia bardziej długofalowych de-cyzji, niż te, które planowaliśmy przedprzystąpieniem do rozmów. Nawet je-śli dostawca zaproponuje nam bardzo

dobrą jakość usługi i atrakcyjną cenę,warto dobrze przemyśleć podpisywanieumów wiążących długofalowo. Uleganietakim impulsom nazywane jest w nego-cjacjach „żarłocznością negocjatora”.

Warto rozważyć korzyści wynikają-ce z braku długofalowych zobowiązań.Jeśli rynek dostawców jest wystarczają-co duży i zróżnicowany, nie należy ule-gać pokusie „najedzenia się przy jednym

stole”, choćby potrawa była smacznai pięknie podana. Brak długofalowychzobowiązań umożliwia korzystaniez różnych pojawiających się możliwości,równocześnie pozostawiając szansę napowrót do preferowanego dostawcy.

W negocjacjach pakietowych dużeznaczenie ma sformułowanie umowy.Wszystkie zapisy powinny uwzględniaćkonkretne cele i muszą być zgodnez „metacelami” negocjatorów. Maksy-malizacja korzyści – minimalizacja strat.Zabezpieczeniem są zapisy określają-ce karę za niedotrzymanie umowy lubw inny sposób gwarantujące realizacjępodjętych zobowiązań. Negocjacje pa-kietowe umożliwiają zawarcie porozu-mienia i spisanie umowy wyważonej– zapewniającej subiektywne zadowo-lenie wszystkich. Dają możliwość wyko-rzystania potencjału stron ku obopólnejkorzyści – umowy synergiczne.

Siadając do stołu negocjacyjnego,warto pamiętać o tym, że atmosferazaufania i przyjaznego klimatu, którązbudujemy w kilku pierwszych minu-tach spotkania, będzie miała swoje od-

zwierciedlenie w sposobie prowadzeniarozmowy. Można zacząć spotkanie odzawarcia z drugą stroną kontraktu co doprocedury rozmów. Są to wstępne usta-lenia dotyczące spraw organizacyjnych,porządku rozmów itp.

To jest moment na dopracowanie,uwspólnienie celu spotkania i rodzajukwestii, które są do omówienia. Zadba-nie o interesy psychologiczne i proce-duralne partnera pozwoli na uniknięcienieufności i podejrzliwości. To, co jestistotne w tej sytuacji, to uniknięcie sil-nych emocji związanych z wrogością dodrugiej strony, co w konsekwencji uchro-ni nas przed eskalowaniem konfliktu orazsyndromem „dwóch baranów na wąskiejkładce”, przywiązanych do z góry przyję-tych stanowisk uniemożliwiających po-szukiwanie nowych rozwiązań.

Przyjazna atmosfera jest warunkiemkoniecznym do dzielenia się informacjamii poszukiwania kreatywnych rozwiązań.Zero-jedynkowy kod myślenia („my-oni”;„wygrany-przegrany”; „przyjaciel-wróg”)ogranicza negocjatorów w poszukiwaniurozwiązań pozwalających na wypraco-

wanie Optimum Pareto.Ewa Kastory

prezes Grupy training&consulting. psycholog, trener, certyfikowany

coach, wykładowca Szkoły Negocjacji Grupy t&c

[email protected]

7/30/2019 benefit_2012_04


28

prawo

Bardzo popularnym benefitemświadczonym przez pracodawców jestsfinansowanie wypoczynku dla dziecipracownika. Aby takie dofinansowaniemogło być zwolnione od koniecznościopodatkowania, musi spełniać określo-ne warunki przewidziane przepisamiprawa. Zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt 78ustawy o podatku dochodowym odosób fizycznych wolne od podatku sądopłaty do wypoczynku zorganizowa-nego przez podmioty prowadzące dzia-

łalność w tym zakresie, w formie wcza-sów, kolonii, obozów i zimowisk, w tymrównież połączonego z nauką, pobytuna leczeniu sanatoryjnym, w placów-

kach leczniczo-sanatoryjnych, rehabili-tacyjno-szkoleniowych i leczniczo-opie-kuńczych, oraz przejazdów związanychz tym wypoczynkiem i pobytem naleczeniu – dzieci i młodzieży do lat 18.Powyższe dopłaty do wypoczynku zo-stały przyznane zgodnie z odrębnymiprzepisami wydanymi przez właściwegoministra lub do wysokości 760 zł w przy-padku finansowania dopłat z innychźródeł. Analizując powyższy przepis, na-leży podkreślić, iż przedmiotowe zwol-nienie od opodatkowania w praktycezawiera wiele ograniczeń. Po pierwsze,wypoczynek musi być zorganizowanyprzez podmioty prowadzące działalnośćw tym zakresie. Drugim warunkiem sko-rzystania z omawianego zwolnienia,podkreślanym niejednokrotnie przez

Dofinansowanie wypoczynku

dzieci pracownika organy podatkowe, jest zalecenie, abywypoczynek był zorganizowany. Wska-zana przesłanka budzi jednak wątpliwo-ści i jest związana z trzecim warunkiem,aby forma wypoczynku nie odbiegałaswoim charakterem od takich form, jakwczasy, kolonie, obozy lub zimowiska,przy czym może to być również wypo-czynek połączony z nauką, pobytem naleczeniu sanatoryjnym, w placówkachleczniczo-sanatoryjnych, rehabilitacyj-no-szkoleniowych, leczniczo-opiekuń-

czych. Organy podatkowe przyjmują, iżwypoczynek musi być zorganizowany,a za wczasy nie można natomiast uzna-wać wypoczynku organizowanego nawłasną rękę przez rodziców (pracowni-ków) i związanego z tym pobytu dzie-ci w hotelach, pensjonatach, domachwczasowych (interpretacja MinistraFinansów – Dyrektora Izby Skarbowejw Bydgoszczy z dnia 8 stycznia 2008 r.,sygn. akt. ITPB1/415-356/07/IL). Takiestanowisko jest krytykowane głównie zewzględu na to, że nie ma jednoznacznejdefinicji pojęcia „wczasy”. Zgodnie na-tomiast z językiem powszechnym słowoto oznacza wypoczynek w czasie urlopupoza miejscem zamieszkana. Kolejnymwarunkiem, pozwalającym na zwolnie-nie od podatku kwoty przeznaczonej nawypoczynek pracownika, jest przyzna-nie dopłaty na rzecz dzieci i młodzieżyuczestniczących w wypoczynku, którenie ukończyły 18. roku życia. Omawiana

przesłanka budzi jednak wiele wątpli-wości i kontrowersji. Przede wszystkimsą one związane z sytuacją, gdy dopła-ta jest udzielana w roku podatkowym,w którym dziecko kończy 18 lat. Lite-ralna wykładnia przepisu wskazuje, iżdo ustalenia, czy zwolnienie od podatkuprzysługuje w takiej sytuacji, powinnosię brać pod uwagę moment uczestni-czenia w wypoczynku, a więc czy dziec-ko w chwili korzystania z wypoczynkumiało skończone 18 lat, czy też nie.

Odmienne stanowisko w tym zakresiereprezentują organy podatkowe. W in-terpretacji indywidualnej wydanej przezMinistra Finansów – Dyrektora IzbySkarbowej w Katowicach z dnia 8 maja2009 r., sygn. akt. IBPBII/1/415-156/09/BJ, wskazano bowiem, że jeżeli dopłatazostała udzielona w roku podatkowym,w którym dziecko kończy 18 lat, alewyplata następuje przed ukończeniem18. roku życia dziecka, to może byćona zwolniona od podatku, jeżeli zaśwyplata nastąpi po ukończeniu przezdziecko w trakcie roku 18 lat, zwolnie-nie podatkowe nie przysługuje. Wobecpowyższego zapisu należałoby uznać, iżomawiany przepis wymaga nowelizacjicelem rozwiania wszelkich wątpliwościinterpretacyjnych.

Anna CelińskaKancelaria Naworska Marszałek

Płaza Sp. [email protected]

Na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 16 lit.a) ustawy z dnia 26 lipca 1991 roku o po-datku dochodowym od osób fizycznych(updof), wolne od podatku dochodowegosą diety i inne należności za czas podró-ży służbowej pracownika, do wysokościokreślonej w odpowiednich przepisach.Zgodnie zaś z par. 2 ust. 1 rozporządze-nia Ministra Pracy i Polityki Socjalnejz dnia 18 grudnia 1998 roku (rozporzą-dzenie ZUS), takie diety i należności niestanowią podstawy wymiaru składek na

ubezpieczenie (społeczne, zdrowotne).Przepisami, o których mowa powyżej,są w szczególności dwa rozporządzeniaMinistra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia19 grudnia 2002 roku dotyczące wysoko-ści oraz warunków ustalania należności

Czym jest podróż służbowa? Zakres

zwolnienia od podatku dochodowegoprzysługujących pracownikowi zatrud-nionemu w państwowej lub samorządo-wej jednostce sfery budżetowej z tytułupodróży służbowej – na obszarze krajuoraz poza jego granicami.

Dla ustalenia zakresu powyższychzwolnień kluczowa jest wykładnia pojęcia„podróży służbowej”. Organy podatkoweoraz organy ZUS skłaniają się ku zawęża- jącej interpretacji tego pojęcia, co z oczy-wistych względów prowadzi do ograni-czenia zakresu zwolnień dostępnych na

podstawie powołanych przepisów. Celemniniejszego artykułu jest polemika ze sta-nowiskiem organów poprzez przytocze-nie niektórych argumentów świadczącycho tym, że pojęcie „podróży służbowej” jestw istocie dość pojemne.

Pojęcie „podróży służbowej” w świetleustawy z dnia 26 czerwca 1974 rokuKodeks pracy (KP)

Pojęcie podróży służbowej zostałouregulowane w art. 77(5) KP, zgodniez którym podróżą służbową jest wyko-nywanie przez pracownika, na poleceniepracodawcy, zadania służbowego pozamiejscowością, w której znajduje sięsiedziba pracodawcy, lub poza stałymmiejscem pracy. Pracownikowi wykonu- jącemu takie zadanie przysługują należ-

ności na pokrycie kosztów związanychz podróżą służbową.Innymi słowy, dla uznania danego

zadania realizowanego przez pracow-

nika za podróż służbową wymagane sąponiższe warunki: (a) wykonywanie za-

7/30/2019 benefit_2012_04


29

jak rozliczać benefity

dania na polecenie pracodawcy, (b) wy-konywanie zadania poza miejscowością,w której znajduje się siedziba pracodaw-

cy lub poza stałym miejscem pracy.

Czym jest „polecenie pracodawcy”?Poprzez wydanie polecenia służbo-

wego pracodawca zleca pracownikowiwykonanie określonego zadania. Przyj-muje się, że takie polecenie każdora-zowo powinno precyzować charakterzadania oraz określać miejsce i termin jego wykonania. Polecenie wydawane jest w ramach stosunku pracy istnieją-cego pomiędzy pracodawcą i pracow-

nikiem. Jest to czynność dotycząca pra-cy, uszczegóławiająca sposób, miejscei czas jej wykonywania, i jako taka, co dozasady, nie prowadzi do zmiany treścistosunku pracy.

Należy wyraźnie podkreślić, żeobowiązujące przepisy nie przesądzająo formie, w jakiej wydawane jest po-lecenie pracodawcy o odbyciu przezpracownika podróży służbowej; przedewszystkim przepisy nie wymagają wy-stawienia polecenia w formie pisemnej.Tym samym, wbrew stanowiskom częściorganów podatkowych i organów ZUS,należy uznać, że „polecenie pracodaw-

cy” w sprawie odbycia podróży służbo-wej może mieć formę zarówno pisemną, jak i ustną. Jakkolwiek forma pisemna jest wskazana ze względów dowodo-wych, to warto przypomnieć, że w myślart. 473 par. 1 ustawy z 17 listopada 1964roku Kodeksu postępowania cywilnegow sprawach z zakresu prawa pracy niestosuje się przepisów ograniczającychdopuszczalność dowodu ze świadkówi z przesłuchania stron.

Czym jest „stałe miejsce pracy”?KP posługuje się w art. 77(5) poję-

ciem „stałego miejsca pracy”, jednaknie definiuje go w sposób bezpośredni.Natomiast art. 29 par. 1 pkt 2 KP wyma-ga jedynie, aby w umowie zostało okre-ślone „miejsce wykonywania pracy”.

Powyższa regulacja ma na celu ochronęinteresu pracownika, który powinien

znać wymagania stawiane mu przezpracodawcę w odniesieniu do jego „dys-pozycyjności”.

Co istotne, „miejsca wykonywaniapracy” nie można utożsamiać ze „sta- łym miejscem pracy” ani z „siedzibąpracodawcy”; każde z tych pojęć zostałowprowadzone na potrzeby konkretnegoprzepisu i nie należy ich interpretowaćw sposób rozszerzający, wychodzącypoza ich ustawowy cel.

Pojęciom z zakresu miejsca pracywiele uwagi poświęcił Sąd Najwyższyw wyroku z 19.03.2008 roku, sygn. I PK230/07, dotyczącym pracy świadczo-nej przez kierowców drogowych. Sądstwierdził m.in.: „W myśl art. 29 par, 1pkt 2 k.p. w umowie o pracę powinnobyć określone miejsce wykonywaniapracy. Przepis ten nie wymaga wszak-

że, by umowa wskazywała stałe miejscepracy, co prowadzi do wniosku, iż niemożna stawiać – w każdym przypadku– znaku równości między miejscem wy-konywania pracy w rozumieniu art. 29par. 1 pkt 2 k.p. a stałym miejscem pra-cy, o którym mowa jest w art. 77(5) par.1 k.p. […] określone w umowie o pracęmiejsce wykonywania pracy nie musimieć cechy stałości i wtedy punktem od-niesienia w przypadku rozstrzygnięciadotyczącego polecenia podróży służ-bowej jest miejscowość, w której znaj-duje się siedziba pracodawcy. […] nie jest zasadne twierdzenie […], iż samookreślenie miejsca wykonywania pracyw umowie o pracę »transport międzyna-rodowy«, »kraje trzecie« powoduje, żepraca powoda w tych właśnie miejscachnie może być identyfikowana z odby-waniem zagranicznych podróży służbo-wych i takiemu kierowcy nie przysługujądiety”.

W świetle powyższych uwag nale-ży podsumować, że wbrew stanowiskuczęści organów podatkowych oraz or-ganów ZUS sam fakt określenia przezpracodawcę w zawartej z pracownikiemumowie o pracę miejsca wykonywania

pracy w sposób szeroki (np. jako „sie-dziba firmy oraz każdorazowe miejsce

realizacji przez nią usług” lub „cały kraj”)nie może prowadzić do uznania, że każ-da z powyższych lokalizacji staje się au-tomatycznie „stałym miejscem pracy”,o którym mowa w art. 77(5) k.p. Takiepodejście pozostawałoby w sprzeczno-ści z przepisami k.p., a zwłaszcza intere-sami pracowników, które przede wszyst-kim podlegają kodeksowej ochronie.

Przeciwnie – w takich okoliczno-ściach „stałym miejscem pracy” jestsiedziba pracodawcy albo inne miejsce(np. oddział pracodawcy), w którympracownik jest obowiązany zjawiać sięw określonych odstępach czasu w celudopełnienia odpowiednich obowiązków.W świetle tego stanowiska za podróżsłużbową należałoby uznać każde zada-nie, wykonywane przez pracownika napolecenie pracodawcy poza tak wyzna-

czonym stałym miejscem pracy.

Ile może trwać podróż służbowa?Trzeba wreszcie wskazać, że decy-

dującym kryterium zakwalifikowaniadanego zadania jako podróży służbowejnie powinien być czas, w ciągu któregopracownik świadczy pracę poza „stałymmiejscem pracy”. Żaden bowiem z obo-wiązujących przepisów nie wprowadzaram czasowych, poza którymi podróżsłużbowa traci taki charakter; zgodniez wykładnią Sądu Najwyższego (takm.in. wyrok z 22.02.2008 roku, sygn.I PK 208/07), podróż służbowa „ma trwaćtyle, ile wymaga tego jej cel (zadanie)”.Dlatego kryterium czasowe może byćstosowane jedynie pomocniczo.

W świetle powyższych uwag trze-ba podsumować, że jakkolwiek organypodatkowe oraz organy ZUS mają ten-dencję do zawężania zakresu obowią-zujących zwolnień poprzez – jak w tymprzypadku – restrykcyjną wykładnięustawowych pojęć, to tak długo, jak dłu-go wykładnia ta wynika jedynie z prak-tyki, podatnik (lub płatnik) może z niąpolemizować poprzez dokonanie alter-natywnej interpretacji przepisów zgod-

nej z ich rzeczywistą treścią.Dorota Walerjan

reklama

7/30/2019 benefit_2012_04


30

prawo

Ustawa z dnia 26 lipca 1991 rokuo podatku dochodowym od osób fi-zycznych (updof) bardzo szeroko defi-niuje przychody ze stosunku pracy. Napodstawie art. 12 ust. 1 tej ustawy ta-kimi przychodami są wszelkie wypłatyi świadczenia powodujące przysporze-nie majątkowe u podatnika (pracowni-ka), a mające swoje źródło w łączącymgo z pracodawcą stosunku pracy lubstosunku pokrewnym.

Jednocześnie jednak updof prze-

widuje wiele zwolnień z opodatkowa-nia. W niniejszym artykule przedstawięzwolnienia dotyczące dopłat do wypo-czynku pracowników.

Zwolnienie w zakresie świadczeń fi-nansowanych z Zakładowego Fundu-szu Świadczeń Socjalnych (ZFŚS)

Przepisy wskazują, że pracodawcazobowiązany do utworzenia ZFŚS możeprzyznawać pracownikom ze środkówtego funduszu pomoc materialno-rze-czową i finansową, jak również organi-zować lub dofinansowywać wypoczynek

pracownikom uprawnionym do skorzy-

stania z takiej pomocy.Zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt 67 updof,

wolna od podatku, do wysokości nie-przekraczającej w ciągu roku 380 zł, jestwartość otrzymanych przez pracownikaw związku z finansowaniem działalnościsocjalnej, o której mowa w przepisacho ZFŚS, rzeczowych świadczeń orazotrzymanych przez niego w tym zakresieświadczeń pieniężnych, sfinansowanychw całości ze środków ZFŚS lub funduszyzwiązków zawodowych. Przepis tenwskazuje, że za rzeczowe świadczenianie uważa się bonów, talonów i innych

znaków uprawniających do ich wymianyna towary i usługi.

Istotą świadczenia rzeczowego jestwydawanie pracownikom określonychrzeczy; zatem świadczenie w postaci„usługi” nie spełnia powyższej przesłan-ki. Natomiast świadczeniami pieniężny-mi są na przykład zapomogi pieniężne,dofinansowanie wypoczynku, refunda-cja określonych zakupów itp. Przyjmujesię, że świadczenia pieniężne obejmujązarówno świadczenie gotówkowe (re-alizowane w drodze zapłaty), jak i bez-gotówkowe (w tym finansowane za

pomocą kart płatniczych lub kart przed-

płaconych).Zgodnie ze stanowiskiem prezento-

wanym przez organy podatkowe (m.in.interpretacja Dyrektora IS w Warszawiez 4.10.2010 r. nr IPPB4/415-551/10-4/

Czy dofinansowanie przez pracodawcę wypoczynkupracownika podlega opodatkowaniu podatkiem

dochodowym od osób fizycznych?MP), prawo do wskazanego zwolnie-nia uzależnione jest przede wszystkichod sposobu finansowania świadczenia,które powinno nastąpić wyłącznie ześrodków ZFŚS lub funduszy związkówzawodowych działających u pracodaw-

cy. Dlatego w przypadku, gdy dopłatapochodzi w całości lub części z innychźródeł, po stronie pracownika powsta-nie przychód w pełnej wysokości otrzy-manego świadczenia – chyba że podle-ga on zwolnieniu na zasadach opisanych

poniżej.

Zwolnienie z opodatkowania dopłatdo wypoczynku dzieci i młodzieży

Odrębne zwolnienie z podatku prze-widziano w art. 21 ust. 1 pkt 78 updof.Obejmuje ono dopłaty do wypoczynkui pobytu na leczeniu dzieci i młodzieżydo lat 18 oraz dopłaty do przejazdówzwiązanych z tym wypoczynkiem i po-bytem. Ustawa wskazuje, że możliwośćskorzystania z tego zwolnienia uzależ-niona jest od łącznego spełnienia nastę-pujących warunków:

• Wypoczynek ma charakter zorgani-

zowany, a jego organizatorem jestpodmiot prowadzący działalnośćw tym zakresie.

• Wypoczynek ma formę: wczasów,kolonii, obozów, zimowisk, w tympołączonych z nauką, pobytu naleczeniu sanatoryjnym, w placów-

ce leczniczo-sanatoryjnej, ośrod-kach rehabilitacyjno-szkoleniowychi leczniczo-opiekuńczych.

• Dopłata pracodawcy dotyczy dziecii młodzieży uczestniczącej w wypo-czynku, która nie ukończyła 18. rokużycia.

Dopłaty do wypoczynku i pobytu naleczeniu, które spełniają łącznie wyżejwymienione warunki i są równocześniefinansowane z ZFŚS, podlegają zwol-nieniu od opodatkowania podatkiemdochodowym w całości. W przypadkusfinansowania takich dopłat z innychźródeł zwolnienie przysługuje do wyso-kości nieprzekraczającej w roku podat-kowym kwoty 760 zł.

Ustawodawca podkreśla, że wypo-czynek powinien być zorganizowany.Zgodnie ze stanowiskiem prezento-wanym przez Dyrektora IS w Poznaniu

(interpretacja z 30.12.2009 r. ILPB1/415-1044/09-4/AK), „przez zorganizowanywypoczynek należy rozumieć wszelkieformy wypoczynku zorganizowanegoz wyjątkiem takich form wypoczynku, jak: wczasy pod gruszą, pobyt u rodziny,

oraz wypoczynku organizowanego nawłasną rękę przez rodziców (pracowni-ków) i związanego z tym pobytu dzie-ci w hotelach, pensjonatach, domachwczasowych czy wynajmowanych poko- jach”. Dyrektor IS w Bydgoszczy (inter-pretacja z 8.01.2008 r. ITPB1/415-356/07/IL) wskazuje, że „w przypadku gdy dofi-nansowanie dotyczy przelotu samolo-tem, przejazdu autokarem, pociągiem,usługi hotelowej, pobytu hotelowego,usługi turystycznej, imprezy turystycz-

nej, usługi noclegowej i gastronomicz-nej, wynajmu pokoi, noclegu, brak jestpodstaw do zastosowania zwolnienia odpodatku”.

Wprowadzając obowiązek zorgani-zowania wypoczynku przez podmiotyprowadzące działalność w tym zakre-sie, ustawodawca nie sprecyzował bli-żej tego pojęcia. Powołany przepis niewskazuje, czy organizatorem ma byćpodmiot, który świadczy usługi wypo-czynkowe w ramach prowadzonej dzia- łalności gospodarczej, czy też podmiotzajmujący się statutowo tego typu dzia-

łalnością.W opinii części organów podatko-wych (tak np. interpretacja DyrektoraIS w Katowicach z 22.12.2010 r. nr IBP-

BII/1/415-802/10/BJ) kluczowe jest, abywypoczynek był organizowany zgodniez regulacjami rozporządzenia MinistraEdukacji Narodowej z 21.01.1997 roku.Tym samym, w opinii organu, istotneznaczenie ma formalno-prawne umo-cowanie danego podmiotu do wyko-nywania czynności związanych z orga-nizowaniem wypoczynku, określonew dokumentach stanowiących podsta-wę jego funkcjonowania (np. we wpisie

w odpowiednim rejestrze), oraz to, czyorganizowany dla dzieci wypoczynek jest zgodny z wyżej wymienionymi re-gulacjami.

Warto dodać, że zwolnienie stosujesię również w przypadku, gdy wypoczy-nek organizowany jest równocześniedla dzieci i rodziców; w takich okoliczno-ściach jednak zwolnieniu z opodatkowa-nia podlega tylko ta część wydatku, któ-ra dotyczy dzieci i młodzieży do lat 18.

Na koniec należy podkreślić, żezgodnie ze stanowiskiem prezento-wanym przez organy podatkowe dla

zastosowania wyżej wymienionegozwolnienia wymagane jest posiadaniedokumentu (faktury VAT, rachunku,dowodu wpłaty, przelewu bankowego),z którego będą wynikały dane niezbęd-ne do zidentyfikowania tytułu płatności

7/30/2019 benefit_2012_04


31

jak rozliczać benefity

oraz zweryfikowania warunków określo-nych w art. 21 ust. 1 pkt 78 updof. Z do-kumentu potwierdzającego opłaceniewypoczynku dziecka powinny wynikaćco najmniej: nazwa i adres podmiotuprowadzącego działalność w zakresie or-ganizacji wypoczynku, na rzecz któregozostała dokonana zapłata, tytuł zapłaty,

np. zapłata za wczasy, kolonie, obóz lubzimowisko, imię i nazwisko dziecka ko-rzystającego ze zorganizowanej formywypoczynku, imię i nazwisko osoby do-konującej zapłaty, kwota i data wpłaty.Jak wskazują organy podatkowe (np.Dyrektor IS w Bydgoszczy z 8.01.2008 r.ITPB1/415-356/07/IL), to na pracowniku

ciąży obowiązek złożenia stosownychdokumentów i udowodnienia prawa dozwolnienia dofinansowania wczasów odpodatku.

Dorota Walerjan

doradca podatkowy,Counsel w kancelarii Hogan [email protected]

Jednym z najpopularniejszych świad- czeń pozapłacowych są dopłaty do wy-poczynku pracownika, zwane potocznie„wczasami pod gruszą”. Z podatkowe-go punktu widzenia każde świadczenieotrzymane przez pracownika, a więcrównież dopłata do wypoczynku, zgod-

nie z art. 12 ust. 1 ustawy o podatkudochodowym od osób fizycznych (da-lej: ustawa o PIT), jest dla niego przy-chodem ze stosunku pracy. Jednakżeniektóre przychody mogą być zwolnio-ne z opodatkowania. „Wczasy pod gru-szą” pod pewnymi warunkami równieżnie podlegają opodatkowaniu. Ustawao PIT w art. 21 ust. 1 pkt 67 wskazuje,że wolna od podatku jest wartość otrzy-manych przez pracownika w związkuz finansowaniem działalności socjalnej,o której mowa w przepisach o zakłado-wym funduszu świadczeń socjalnych,

rzeczowych świadczeń oraz otrzyma-

nych przez niego w tym zakresie świad-czeń pieniężnych, sfinansowanychw całości ze środków zakładowego fun-duszu świadczeń socjalnych lub fundu-szy związków zawodowych, łącznie dowysokości nieprzekraczającej w rokupodatkowym kwoty 380 zł. Jeżeli dopła-ty do wypoczynku pracownika finanso-wane są ze środków zakładowego fun-

Opodatkowanie wczasów pod gruszą duszu świadczeń socjalnych, wówczassą one zwolnione od podatku do kwoty380 zł rocznie. Po przekroczeniu tej war-tości płatnik powinien pobrać zaliczkęna podatek dochodowy oraz ująć kwotęuzyskanego przychodu, w części nie-podlegającej zwolnieniu, w informacji

PIT-11 (podobne stanowisko prezentujeMinister Finansów – Dyrektor Izby Skar-bowej w Bydgoszczy w interpretacji in-dywidualnej sygn. ITPB2/415-394/11/BK). Należy dodać, że przepis w obec-nym brzmieniu obowiązuje w stosunkudo dochodów uzyskanych przez pracow-

nika od 1 stycznia 2009 r. Wcześniejszebrzmienie przepisu wskazywało, iż wol-na od podatku jest wartość rzeczowychświadczeń otrzymywanych przez pra-cownika, sfinansowanych w całości ześrodków zakładowego funduszu świad-czeń socjalnych lub funduszy związków

zawodowych – do wysokości nieprze-

kraczającej w roku podatkowym 380 zł.W związku z powyższym do końca 2008r. dofinansowanie do wypoczynku pra-cownika nie było zwolnione od opodat-kowania, gdyż dopłata nie jest świad-czeniem rzeczowym. Obecne brzmienieart. 21 ust. 1 pkt 67 ustawy o PIT swoimzakresem obejmuje również świadcze-nia pieniężne sfinansowane z zakłado-

wego funduszu świadczeń socjalnych,a nie tylko, jak dotychczas, świadczeniarzeczowe. W praktyce oznacza to, żeprawie wszystkie formy dofinansowa-nia wypoczynku pracownika są objętezwolnieniem od opodatkowania. W in-terpretacjach organów podatkowych

podawane są m.in. sytuacje, kiedy dofi-nansowanie wypłacane jest dopiero powykorzystaniu dwóch tygodni urlopuprzez pracownika, a także gdy wczasywykupione są wyłącznie przez zakładpracy, a pracownik wpłaca kwotę zawczasy pomniejszoną o kwotę dofinan-sowania. W jednym i drugim przypadkupracownik korzysta ze zwolnienia do380 zł rocznie pod warunkiem sfinan-sowania wypoczynku ze środków zakła-dowego funduszu świadczeń socjalnych(interpretacja Ministra Finansów – Dy-rektora Izby Skarbowej w Katowicach,

sygn. IBPBII/1/415-454/10/ŚS). Niewąt-

pliwie jedynym ograniczeniem wynika- jącym z tego przepisu jest bardzo niskilimit kwoty zwolnionej od podatku – 380zł w skali roku, który, biorąc pod uwagęceny różnego rodzaju wypoczynku, po-winien zostać podwyższony, aby zachę-cić pracodawców do tej formy wspiera-nia pracowników.

Paweł Celiński

Wielu pracodawców, chcąc, aby ichpracownicy jak najlepiej wykonywaliswoje obowiązki, udostępnia im różnegorodzaju narzędzia wspierające pracę (np.komputery, telefony, tablety i inne). Pra-cownik dysponuje więc sprzętem, nie-rzadko o znacznej wartości, który ma byćwykorzystywany do celów służbowych.Bardzo często również pracownik maobowiązek zabierać ten sprzęt do domu,

aby pozostawać w każdej chwili do dys-

pozycji pracodawcy. Należy więc zadaćsobie pytanie, czy sam fakt, iż pracowni-kowi został udostępniony tablet bądź te-lefon, nie tylko w godzinach pracy, powo-duje u niego powstanie przychodu, który

Telefon i tablet

trzeba opodatkować. Wpierw należałobyodpowiedzieć na pytanie, kiedy może-my mówić o przychodzie pracownika.Stosownie do treści art. 12 ust. 1 ustawyo podatku dochodowym od osób fizycz-nych za przychody ze stosunku służbo-wego, stosunku pracy, pracy nakładczejoraz spółdzielczego stosunku pracyuważa się wszelkiego rodzaju wypłatypieniężne oraz wartość pieniężną świad-

czeń w naturze bądź ich ekwiwalenty,bez względu na źródło finansowania tychwypłat i świadczeń, a w szczególności:wynagrodzenia zasadnicze, wynagro-dzenia za godziny nadliczbowe, różnegorodzaju dodatki, nagrody, ekwiwalenty

za niewykorzystany urlop i wszelkie innekwoty niezależnie od tego, czy ich wyso-kość została z góry ustalona, a ponadto

świadczenia pieniężne ponoszone zapracownika, jak również wartość innychnieodpłatnych świadczeń lub świadczeńczęściowo odpłatnych. Przychód wy-stępuje więc wówczas, gdy mamy doczynienia z jakąkolwiek formą przyspo-rzenia majątkowego dla pracownika.Gdy takiego przysporzenia nie ma, niepowstaje przychód do opodatkowania.W sytuacji gdy pracodawca udostępniatablet z możliwością połączenia interne-towego do całodziennego użytku, z tymzastrzeżeniem, iż może on być używany jedynie do celów służbowych (np. lekarz,który musi mieć szybki dostęp do listyleków refundowanych, menedżer, któ-ry musi mieć nieograniczony dostęp dozasobów firmowych), nie można mówićo jakimkolwiek przysporzeniu majątko-wym pracownika. Każdy pracodawca

Podatkowe aspekty wykorzystywania telefonów i tabletówprzez pracowników

7/30/2019 benefit_2012_04


32

prawo

Należy jednoznacznie stwierdzić, żesamochód w firmie jest standardem. Po-winien być używany na potrzeby firmy,w której zatrudniony jest pracownik, jednak pracodawcy, głównie ze wzglę-

dów motywacyjnych, bardzo często de-cydują się na udostępnienie pracowni-kowi samochodu do celów prywatnych.Dla zatrudnionego takie dodatkoweświadczenie w postaci nieodpłatnegoużywania samochodu ma bardzo dużeznaczenie, a dla pracodawcy nie sta-nowi relatywnie wysokiego kosztu.Oczywiste jest, że w sytuacji, gdy samo-chód jest używany wyłącznie do celówsłużbowych, pracownik nie uzyskujeżadnego przychodu z tytułu używaniatego samochodu. Jednak w sytuacji, gdypracownik ma prawo wykorzystywać sa-mochód również do celów prywatnych,niewątpliwie uzyskuje on przychódz tego tytułu, który powinien zostać tak-że uwzględniony przy obliczaniu składkina ubezpieczenie społeczne. Wydawało-by się, że prócz problemów związanych

Samochód dla pracownika

– problemy praktycznez określeniem wysoko-ści przychodu ze stosun-ku pracy dla pracownikaużytkującego samo-chód firmowy do celówprywatnych podatkowerozliczenie benefituw postaci samochodunie budzi większychwątpliwości. Jednakżeżycie gospodarcze wy-musza niejednokrotnietakie kształtowaniestosunków pomiędzypracownikiem a pra-codawcą, które mogąbyć odebrane przez or-gany podatkowe jakopróba obejścia przepi-sów w celu uniknięcia

podatku. Przed podobnym dylematemstanęła spółka, która ze względu na brakmożliwości zapewnienia bezpieczeń-stwa parkowanych samochodów służbo-wych w jej siedzibie wyznaczyła miejsca

do parkowania na parkingach w pobli-żu miejsca zamieszkania pracownikówkorzystających z tych samochodówlub w przypadku, gdy było to możliwe,wprost w miejscu zamieszkania pracow-

nika (garaż będący jego własnością). Za-sady użytkowania samochodów zostałyuregulowane w obowiązującym w spół -ce regulaminie. Spółka zdecydowała siępokryć także koszty dojazdu do miejscaparkowania oraz z tego miejsca do miej-sca pracy. W związku ze wskazanymstanem faktycznym płatnik (spółka) wy-stąpił do Ministra Finansów – DyrektoraIzby Skarbowej w Katowicach z wnio-skiem o wydanie interpretacji indywi-dualnej, pytając, czy w tak wskazanymstanie faktycznym powstaje dla pra-cowników przychód do opodatkowania.W odpowiedzi organ podatkowy (sygn.

IBPBII/1/415-89/09/HK), zgadzając sięz argumentami przedstawionymi przezwnioskodawcę, wskazał, że w sytuacji,gdy pracownik zostanie zobowiązanydo parkowania samochodu obok domu(w związku z dbałością o mienie praco-dawcy), wówczas nie powstaje przychódz tego tytułu, gdyż realizacja obowiąz-ków służbowych nie może powodowaćpowstania przychodu. Organ podkreślił także, że przejazdy pracowników samo-chodem służbowym na trasie pomiędzywyznaczonym miejscem parkowaniaa miejscem, w którym znajduje się sie-dziba spółki – o ile nie służą osobistymcelom pracowników, lecz wykorzysty-wane są w ramach realizacji zadań służ-bowych – nie stanowią nieodpłatnegoświadczenia w rozumieniu przepisuart. 12 ust. 1 ustawy o podatku docho-dowym od osób fizycznych, a zatem ichwartości nie można uważać za przychódpracowników ze stosunku pracy. Po-dobne stanowisko dotyczące szkoleńpracowniczych zajął WSA w Poznaniu

(sygn. I SA/Po 1597/07), wskazując, że je-śli pracownik zostaje formalnie zobowią-zany do jakiegoś działania, to wówczasz tego tytułu nie może powstać u niegoprzychód do opodatkowania. Należyz całą stanowczością zgodzić się ze sta-nowiskiem wyrażonym w interpretacji.Pracownik nie może zostać obciążonypodatkiem dochodowym w przypad-ku, gdy stosuje się do uzasadnionychpotrzebami gospodarczymi poleceńpracodawcy. W praktyce bowiem możewystąpić wiele stanów faktycznych, gdyparkowanie samochodu firmowego jestmożliwe jedynie niedaleko miejsca za-mieszkania pracownika.

Paweł Celiński specjalista

ds. podatków dochodowych

bowiem jest w stanie wykazać, iż tabletsłuży pracownikowi do celów związanychz wykonywaną pracą. Organ podatkowy,chcąc opodatkować używanie tabletuprzez pracownika, musiałby wykazać,iż tablet w rzeczywistości wykorzysty-wany był do zaspokajania jego potrzebosobistych. Również w przypadku udo-stępnienia pracownikowi służbowegotelefonu, bez możliwości używania godo celów prywatnych, nie można mówićo przychodzie pracownika. W sytuacjigdy telefon jest narzędziem wykorzysty-

wanym na potrzeby pracodawcy, nie wy-stępuje realne przysporzenie majątkowepracownika (patrz interpretacja MinistraFinansów – Dyrektora Izby Skarbowejw Katowicach, sygn. IBPBII/1/415-528/11/ŚS). Oczywiście, inaczej pod kątem po-datkowym należy klasyfikować sytuację,gdy pracownik ma prawo wykorzystywaćtelefon do celów prywatnych, wówczaswartość świadczenia opłacona przezpracodawcę, a wykorzystana do celówosobistych, musi być uwzględniona jakoprzychód pracownika. Natomiast gdyby

pracownik, mimo formalnego zakazu,używał telefonu służbowego nie tylkow związku z wykonywaną pracą i zo-stałoby to zauważone w toku kontroli,wówczas pracodawca miałby wobecpracownika roszczenie o charakterzecywilnoprawnym o zwrot poniesionychkosztów. Dopiero w sytuacji, gdyby takieroszczenie uległo przedawnieniu lub zo-stało pracownikowi umorzone, powstał -by przychód, który powinien być opodat-kowany.

Paweł Celiński

ot. Sławomir Kamiński

7/30/2019 benefit_2012_04


33

przywództwo

Kto to jest przywódca?

Temat przywództwa jest bardzorozległy i mimo wielu badań nie udałosię jednoznacznie określić, jakie pre-dyspozycje trzeba posiadać, aby byćprzywódcą, i czy jakieś szczególne oko-liczności wpływają decydująco na bycieprzywódcą.

Jednak naukowcy i praktycy bizne-su są zgodni co do tego, że przywódcąnie trzeba się urodzić – okazuje się, żemożna nabyć odpowiednie cechy, kom-

petencje, umiejętności oraz że nie mazamkniętego katalogu ludzi, dla którychprzywództwo jest przewidziane, możnazatem wywnioskować, że każdy może

się starać zostać przywódcą.Podążając tym tokiem rozumo-

wania, warto się zastanowić, czy przy-wództwo jest korzystne dla organizacji,a jeśli tak, to jakie korzyści organizacjamoże czerpać z przywództwa?

Korzyści z przywództwa

Kwestię korzyści płynących z przy-wództwa można rozpatrywać z dwóchstron. Pierwsza to odwrócenie sytuacjii wyobrażenie sobie organizacji bez

przywództwa. Jak taka organizacjamoże wyglądać, w jaki sposób funkcjo-nować, czy będzie działała efektywnie?Czy jej pracownicy będą skuteczni?I czy długo przetrwa na rynku? Trudnosobie wyobrazić sytuację, aby orga-nizacja bez skutecznych przywódcówmogła wydajnie funkcjonować w dłu-gim okresie.

Przywódcy odgrywają szczegól-ną rolę w czasie wprowadzania zmianw przedsiębiorstwie, stanowią wręczkonieczną podporę umożliwiającą re-alizację innowacyjnych projektów

i bardzo często gwarantują skuteczneprzeprowadzenie zmian. Przywódcy,wyzwalając entuzjazm, potrafią wspa-niale zaangażować pracowników nawetdo najtrudniejszych zadań i najbardziej

skomplikowanych projek-tów, wpływając na zwięk-szenie ich efektywności.

Takie osoby kształtująobraz organizacji, pozwa-lając jej przetrwać w naj-trudniejszych czasach,szczególnie w dobie kry-zysu.

Przywódcy

w organizacji

Przywódców możnapozyskać do organizacjiz zewnątrz lub odpowied-

nio motywować menedżerów, aby stalisię przywódcami. Czy jest możliwe, abymenedżerowie w firmie byli liderami?Oczywiście, że tak, ale to nie stanie sięza dotknięciem czarodziejskiej różdżki.

Na dobry początek należy wybraćodpowiedni model kompetencji przy-wódczych, według którego będzie od-bywała się praca z przyszłymi liderami,następnie powinno się przeprowadzićproces zmiany wśród menedżerów skła-dający się z trzech elementów: pomiarkompetencji (np. ocena 360), ułożenieindywidualnego planu rozwoju oraz tre-

ning. O procesie rozwojowym człowiekapisałem w drugim numerze miesięczni-ka „Benefit”.

Kompetencje przywódcy

Jeden z najlepszych modeli kompe-tencyjnych dostępnych na rynku to mo-del stworzony i przebadany przez pro-fesora Pablo Cardonę z IESE BusinessSchool. Opiera się on na trzech wymia-rach naszego życia – biznesowym, in-terpersonalnym i osobistym. Ten ostatni

dzieli się na zewnętrzny i wewnętrzny.Model składa się z jasno określonych25 kompetencji przywódczych, jednakna potrzeby własnego przedsiębior-stwa można dokonać wyboru kilkunastu

kompetencji z tej szerokiej listy. Natu-

ralnie należy to zrobić równomiernie po-między wymiarami. Wśród kompetencjiprzywódczych Cardona wymienia chary-zmę, komunikację, zarządzanie czasem,inicjatywę czy samokontrolę.

Program rozwoju

Wdrożenie programu rozwojowegow przedsiębiorstwie to proces złożonyz odpowiednio dobranych programówrozwojowych. Przede wszystkim nale-ży odejść od myślenia w kategoriach

„przeszkolimy i jakoś to będzie”. Nieste-ty, niewiele z tego będzie. Aby zmianabyła skuteczna, potrzebny jest dobryprogram rozwojowy złożony z pomiarukompetencji, procesów szkoleniowych,coachingu i końcowego mierzenia efek-tów wprowadzanych zmian. Takie pro-dukty są dostępne na polskim rynku,chociaż jeszcze w niedużej skali.

Rozważając temat wdrożenia pro-gramów rozwojowych w obszarze przy-wództwa, warto spojrzeć na ten projektw kontekście inwestycji, czasami nawet

koniecznych, a nie tylko kosztów.

Radosław Pardaekspert ds. przywództwa

Leadership Consulting

Organizacja zorientowana

na przywództwoPrzywództwo w Polsce to temat powoli zyskujący na popularności, bardziej znany w kontekściemiędzynarodowych korporacji, polityki czy wojskowości niż małych i średnich przedsiębiorstw.

Warto przyjrzeć się temu ciekawemu tematowi, skorzystać z możliwości rozwojowychwe własnym przedsiębiorstwie i wyprzedzić konkurencję.

7/30/2019 benefit_2012_04


34

kariera

Coach jest dla klienta. Wierzy w niegoi jego potencjał, nastawiony jest na po-maganie. Wydaje się zatem, że możemyoczekiwać spotkania, które nie będziew żadnym wypadku przykre, choć możebyć trudne. Nie należy się spodziewać„magii”, przeżyć duchowych, choć od-krywanie prawdy o sobie i swoim miejscuw świecie bliskie jest duchowości, a czasa-

mi w trakcie coachingu zdarzają się prosteodkrycia, które mają charakter olśnień,i pojawia się „efekt wow” – to było oczywi-ste, ale wcześniej na to nie wpadłem.

Pierwszy kontakt coacha z klientemmoże być mailowy lub telefoniczny. Todobra okazja do wyjaśnienia kwestii or-ganizacyjnych, a także właściwy momentna zadanie pytań i wyjaśnienie wszelkichwątpliwości. W pierwszej rozmowie z co-achem warto zapytać o szacowany czastrwania procesu, szanse na dokonaniezmiany, koszty usługi czy właśnie o to, jakprzebiega sesja coachingowa.

Coach na początku współpracy po-winien wyjaśnić, czym jest coaching,czego można, a czego nie należy się ponim spodziewać. Coachowie, badającpotrzeby klienta, mogą przed pierwszymspotkaniem poprosić o wypełnienie for-mularza z pytaniami dotyczącymi obec-nej, trudnej dla klienta, sytuacji. Uzyskaneodpowiedzi pomogą określić czas trwaniaprocesu coachingowego (liczbę sesji), klu-czowe kwestie, wokół których będzie siętoczyć praca, preferencje klienta, a przedewszystkim to, czy osoba poszukująca

wsparcia potrzebuje pomocy coacha, czymoże innego specjalisty.Typowy proces coachingowy to zwy-

kle kilka (5–10) spotkań – sesji trwającychod 45 minut do 1,5 godziny. Sesje odbywa- ją się w odstępach kilkutygodniowych, jakczęsto – jest to każdorazowo przedmio-tem umowy. Zależy to, po pierwsze, odpotrzeb klienta, rodzaju „zadań rozwojo-wych” i czasu potrzebnego na ich wyko-nanie, a także od możliwości obu stron.Spotkania najczęściej odbywają się w bez-pośrednim kontakcie, ale zdarza się, żewykorzystywane są inne media, np. Skypelub po prostu telefon.

Od pierwszego spotkania coach bu-duje kontakt, tworząc atmosferę zaufa-nia i współpracy, czemu sprzyja dokładneokreślenie wzajemnych oczekiwań oraz

Jak przebiega sesja coachingowa?Wiele osób, rozważających skorzystanie z coachingu, zastanawia się, jak wygląda spotkanie

z coachem, co dzieje się w trakcie sesji? Ta obawa czasami powstrzymuje od skorzystaniaz coachingu tych, którzy potrzebują tego rodzaju wsparcia.

nazwanie zasad, które rządzą relacją – ta-kich jak poufność czy otwartość.

Wielu coachów buduje strukturę spo-tkania z klientem według modelu GROW.Model ten jest prosty i skuteczny, porząd-kuje pracę i nakierowany jest na efekty.GROW to skrót pochodzący od pierw-

szych liter słów:Goals – cele,

Reality – rzeczywistość,Options – opcje, możliwości,Will – wybór.Popularną metaforą przybliżającą

sens tej struktury jest metafora pokony-wanej drogi, podróży:

Goals – jaki jest cel podróży?, dokądzmierzasz?, co chcesz osiągnąć?

Reality – w jakim miejscu jesteś te-raz?, jak sytuacja wygląda na dzisiaj?

Options – jakimi drogami możeszdotrzeć do celu?, jakie masz możliwości?, jaki masz wybór?

Will – którą drogę wybierasz, licząc się

z tym, że możesz na niej napotkać prze-szkody?, jaka jest twoja decyzja?

Stosowanie modelu GROW nie wy-maga od coacha znajomości tematykiczy specyfiki pracy klienta. Coach nie jestkonsultantem czy doradcą, to nie on ge-neruje rozwiązania, on jest ich „położni-kiem” – pomaga im się narodzić. Możnapowiedzieć, że coach jest przewodnikiemw drodze z określonego wspólnie TUi TERAZ do wyznaczonego przez klientaTAM. Mówiąc jeszcze bardziej obrazowo –w procesie coachingu budowany jest most

od TU do TAM.Na pierwszym spotkaniu określonyzostaje cel całego cyklu spotkań, czyli celgłówny klienta, a także cel bieżącego spo-tkania. Cel powinien być zależny od klien-ta, realistyczny, konkretny i mierzalny.Konkretność i mierzalność celu wyraża sięm.in. w możliwości określenia rezultatu.Klient jest w stanie odpowiedzieć, po czympozna, że cel został osiągnięty, co się musiwydarzyć, by znalazł się TAM, i po czymrozpozna ten moment. Zdarza się, że cel,z którym przychodzi klient, jest „rozmy-ty”, nieprecyzyjny, życzeniowy, „globalny”.Praca na tym etapie procesu pozwala gouściślić i skonkretyzować. Doprecyzowaniecelu zmienia często punkt widzenia klienta,pozwala na zobaczenie rzeczywistości z in-nej, bardziej realistycznej perspektywy.

Badanie rzeczywistości to niezwykleważny moment sesji. To chwila refleksjinad aktualną sytuacją, określenie punk-tu wyjścia do zmiany. To także okazja dozastanowienia się, co już zostało zrobio-ne w dążeniu do celu i jakie przyniosłorezultaty; co okazało się skuteczne, a cozawiodło. To moment zastanowienia sięnad przeżywanymi obecnie emocjami i ich

natężeniem, nad obecnym samopoczu-

ciem. Klient mówi o swoich „zasobach”,np. wiedzy, umiejętnościach, doświadcze-niu. Coach dopytuje, a także podsumowu- je wypowiedzi klienta, ukazując mu, czymdysponuje w kontekście określonego celu.Czasami moment konfrontacji z zasobami jest momentem generowania pierwszychrozwiązań. Kiedy klient usłyszy od kogoś„z zewnątrz”, czym dysponuje, zyskuje innąperspektywę oceny swojej osoby, co możepodnieść jego samoocenę i wiarę w siebie.

Po określeniu zasobów następuje mo-ment generowania i badania możliwości.

Na tym etapie nie ma głupich pomysłów,coach namawia do uruchomienia wy-obraźni, tworzenia rozwiązań, nawet z po-zoru niemożliwych. W tej części rozmowyklient odpowiada na pytanie JAK? Razemz coachem analizuje wady i zalety każde-go z wymyślonych rozwiązań. Chodzi o to,by pojawiło się jak najwięcej opcji, takżetych o charakterze życzeniowym.

Decyzja o wyborze sposobu rozwią-zania problemu zapada na czwartym eta-pie sesji. Klient z pomocą coacha wybieranajlepsze z możliwych – na ten moment –

rozwiązanie i konstruuje plan działań. Roz-ważane są możliwe przeszkody i sposobyich przezwyciężania. Coach motywujeklienta do poczynienia pierwszych krokówna drodze do osiągnięcia celu, ustalając,co konkretnie, w jakiej kolejności i kiedyzostanie zrobione. Wykonanie tych usta-leń to „praca domowa” – zadanie rozwo- jowe klienta.

Coach nie ocenia wybranych przezklienta rozwiązań. Wierzy w to, że podjął on najlepszą dla niego w danym momen-

cie decyzję i ma najlepszą wolę do zro-

bienia pierwszych kroków na drodze dozmiany.

Marzena Rafalskatrener, edukator kadry kierowniczej

oświaty, koordynator międzynarodowych projektów rozwojowych

[email protected]

7/30/2019 benefit_2012_04


benefit_2012_04

Documents

Transcript of benefit_2012_04