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Rapport annuel 2001
BBL AR2001 cover FR 10/04/02 17:35 Page 1
Chiffres-clés sur cinq ans
Message du président du Conseil d’administration et du président de la banque
Comité de direction
Rapport d’activités
La BBL au sein du groupe ING
La BBL sur son marché domestique
Banque financière
La BBL sur la scène internationale
Autres services
Operations & information technology
Ressources et entités d'appui
Une banque dans la Cité
Rapport de gestion
Commentaires sur les comptes
Gestion des risques
Evolution du capital et de l’actionnariat
Missions particulières confiées à la société de revisorat
Comptes consolidés et annexes
Comptes non consolidés et annexes
Management et structures
La BBL et les règles de corporate governance
Organes d’administration, de surveillance et de gestion de la BBL
Informations générales
Glossaire** Les termes techniques marqués d’un astérisque dans le corps du texte
sont expliqués dans le glossaire qui figure en fin de volume.
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Sommaire
BBL AR2001 cover FR 10/04/02 17:35 Page 2
La BBL s’inscrit dans le vaste mouvement de rationalisation et d’intégration en cours au sein du groupe ING.
Au terme d’un exercice où, en dépit d’une conjoncture adverse, elle a réussi àmaintenir son bénéfice d’exploitation, elle voit sa physionomie se modifierconsidérablement.
En Belgique, elle a fait apport de ses filiales d’assurance au pôle de productionunique qui a été constitué sous le label ING Insurance. Un mouvement analogueétant en préparation pour ce qui concerne le leasing, elle s’apprête à faire de mêmepour sa filiale Locabel.
Elle a, par ailleurs, entamé la première phase du processus qui la conduiraprochainement à migrer vers la marque ING.
Sur la scène internationale, son développement est appelé à se poursuivre dans lessix pays qui composent le management centre South West Europe : elle cèdeprogressivement à d’autres entités du groupe la quasi-totalité des implantationsqu’elle avait établies en dehors de ce périmètre, avec les équipes qui les animaient ;dans la même logique, diverses sociétés du groupe opérant dans la région South West Europe rejoignent graduellement son orbite.
Ces changements n’entament cependant pas son dynamisme : c’est avec une détermination intacte qu’elle se tourne vers l’avenir.
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Chiffres-clés sur 5 ans
BBL Rapport annuel 2001
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(1) Données consolidées. (2) Données pour 2001 fournies sous réserve
d’approbation par l’Assemblée généraleordinaire des actionnaires du 17 avril 2002.
(3) Après répartition.(4) Y compris les dettes représentées par un
titre.(5) Après élimination des comptes réciproques.(6) En euros, par action ordinaire d’une valeur
nominale de 0,48 euro. Données ajustées.
En milliards d’EUR
Bilan au 31 décembre 2001 2000 1999 1998 1997Total du bilan 705,1 650,2 492,8 394,9 281,5Capitaux propres 21,5 25,3 34,6 29,1 21,9Pôle bancaire : dettes envers la clientèle 276,4 252,8 224,8 164,8 109,8Pôle d’assurance : réserves techniques 214,0 200,2 107,5 84,6 75,5Pôle bancaire : créances sur la clientèle 254,2 246,8 201,8 153,7 113,8Pôle d’assurance : investissements 307,4 277,2 195,8 149,8 110,9Résultats pour l’exercice En millions d’EUR
Résultat brut des opérations bancaires 11 111 11 302 9 876 8 415 6 306Résultat brut des opérations d’assurance 63 077 38 307 29 720 26 908 19 535Résultat brut total 74 163 49 568 39 584 35 307 25 823Total des charges 68 422 43 801 35 203 32 438 22 859Bénéfice d’exploitation avant impôts 5 741 5 767 4 381 2 869 2 920Bénéfice d’exploitation net 4 252 4 008 3 229 2 103 2 180Bénéfice net 4 577 11 984 4 922 2 669 2 206Actions En EUR
Bénéfice d’exploitation net par action 2,20 2,09 1,68 1,12 1,40Bénéfice net par action 2,37 6,27 2,56 1,42 1,42
(1)(2)
(3)
(3)
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(6)
(6)
281,5
394,9
492,8
650,2
705,1
Groupe ING
Bilan consolidéAu 31 décembre, en milliards d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
2 2
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2 6
69
4 9
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84
4 5
77
Bénéfice net consolidéPart du groupe, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
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Chiffres-clés
3
(1) Données consolidées.(2) Données pour 2001 fournies sous réserve
d’approbation par l’Assemblée généraleordinaire du 24 avril 2002.
(3) Après répartition.(4) Y compris l’encours du fonds pour
risques bancaires généraux.(5) Y compris les dettes représentées par un
titre.(6) Y compris la dotation au fonds pour
risques bancaires généraux. (7) Données calculées sur la base du
bénéfice net publié, selon la méthodepréconisée par la Fédération européennedes analystes financiers.
En millions d’EUR
Bilan au 31 décembre 2001 2000 1999 1998 1997Total du bilan 130 653 124 120 108 092 104 312 102 478Capitaux propres 3 855 3 711 3 309 2 978 2 602Dettes subordonnées* 2 626 2 369 2 285 2 203 1 939Dettes envers les établissements de crédit 52 658 47 034 35 910 41 171 42 038Dettes envers la clientèle 63 651 62 378 59 915 51 804 50 215Créances sur les établissements de crédit 35 230 25 531 25 984 31 810 31 487Créances sur le secteur privé 61 753 61 499 46 982 44 195 40 389Créances sur le secteur public 23 139 27 772 27 182 20 853 23 441Résultats pour l’exercice En millions d’EUR
Bénéfice d’intérêts 1 772 1 608 1 570 1 436 1 365Bénéfices divers 1 722 1 703 1 301 1 077 933Résultat brut d’exploitation* 1 673 1 551 1 175 1 031 875Amortissements, réductions de valeur et provisions 388 511 453 500 392Bénéfice avant impôts 1 285 1 040 722 531 483Bénéfice net (part du groupe) 1 039 760 489 339 292Actions En EUR
Nombre total d’actions 20 043 561 20 043 561 20 043 561 20 043 561 20 027 264Bénéfice net par action 51,86 37,91 24,42 16,92 14,60Ratios En %
Capitaux propres / total du bilan 2,95 2,99 3,06 2,86 2,54Total revenue / average assets* 2,74 2,85 2,70 2,43 2,40Return on equity (ROE)* 27,48 21,65 15,57 12,15 12,12Return on assets (ROA)* 0,82 0,65 0,46 0,33 0,30Tier-one capital ratio* 7,68 8,00 7,64 7,07 6,75Total capital ratio (coefficient de solvabilité)* 11,96 12,12 12,30 11,49 11,26Marge d’intérêt nette* 1,42 1,33 1,42 1,37 1,38Cost / income ratio* 52,10 53,16 59,08 58,94 61,94
(1)(2)
(3)
(3)(4)
(5)
(1)(2)
(6)
(2)(7)
(3)(4)
(3)
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(3)(4)
(3)(4)
BBL
102 4
78
104 3
12
108 0
92
124 1
20
130 6
53
Bilan consolidéAu 31 décembre, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
292
339
489
760
1 0
39
Bénéfice net consolidéPart du groupe, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
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L’exercice 2001 restera dans nos mémoires à au moins trois titres : il s’est déroulé
dans un environnement économique particulièrement défavorable ; il a été jalonné
par les étapes de la mise en circulation de l’euro fiduciaire ; il a, enfin, été marqué par
une série de décisions qui ont considérablement modifié la physionomie de la BBL.
Dès le second semestre de l’an 2000, il était devenu évident que l’on se dirigeait vers
la fin de la période de croissance ininterrompue, d’une durée exceptionnellement
longue, qu’avait connue l’économie américaine au cours de la dernière décennie.
Le ralentissement s’est de fait accentué au fil des mois, pour se transformer en
récession à l’automne de 2001. L’Europe en a très normalement subi le contrecoup
avec quelques mois de décalage.
Une correction sévère a affecté les principaux marchés boursiers. Après l’écroulement
des valeurs dites de la “nouvelle économie”, qui avaient, il est vrai, été propulsées
à des niveaux totalement irréalistes, la multiplication des avertissements sur résultats
a fortement déprimé la plupart des compartiments traditionnels de la cote. Un
redressement partiel est, certes, intervenu durant le dernier trimestre, mais il n’a pas
suffi à inverser le mouvement de désintérêt du grand public pour les actions.
Nos lecteurs prendront connaissance du rapport d’activités, qui détaille la manière
dont les différents secteurs de la banque se sont comportés dans ce contexte, et du
rapport de gestion, qui traduit ensuite les faits en chiffres.
Nous nous bornerons à relever ici que l’essentiel de l’impact du retournement a porté
sur les métiers de la banque financière et, par voie de conséquence, sur les revenus
de commissions qui y sont liés, à l’exception notable de la gestion institutionnelle
et des activités de la salle de marché, qui ont toutes deux continué à connaître
une expansion soutenue. Il en est allé de même pour les marchés d’obligations et,
davantage encore, pour les assurances financières, qui ont été les principaux
bénéficiaires de la désaffection dont ont pâti les actions.
Pour ce qui est de la banque classique, le maintien d’un différentiel assez large
entre les taux d’intérêt à court et à long termes a permis de préserver les revenus de
l’activité d’emprunts et de prêts. Les dépôts à vue et les dépôts d’épargne ont évolué
favorablement, tandis que se poursuivait le repli des dépôts à terme. Le volume des
Messagedu président du Conseil d’administrationet du président de la banque
BBL Rapport annuel 2001
4
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crédits, en particulier celui des crédits aux entreprises, s’est une nouvelle fois inscrit
en augmentation, même si, par suite de l’état de la conjoncture, la demande s’est
quelque peu ralentie par rapport aux exercices précédents. La BBL dément de la
sorte, en ce qui la concerne, les rumeurs de freinage délibéré de l’octroi de crédits
qui ont été malencontreusement colportées par le marché. Ces avancées ont, de
surcroît, été acquises sans augmentation concomitante du taux de déchet, ainsi
qu’en témoigne le nouveau recul du loan/loss ratio.
Au global, l’exercice 2001 s’est clôturé sur un bénéfice d’exploitation net du même
ordre de grandeur que celui de la période précédente, ce qui, dans les circonstances
présentes, doit être considéré comme tout à fait satisfaisant.
Deuxième fait marquant de l’exercice, l’introduction de l’euro fiduciaire constituait,
à maints égards, un défi d’une ampleur sans précédent.
Une préparation minutieuse et un encadrement efficace ont permis aux différentes
phases du processus de se dérouler sans incident notable, qu’il s’agisse du bascu-
lement des comptes du personnel et de la clientèle, du pré-approvisionnement des
commerçants et des particuliers, ou de l’approvisionnement des agences.
Nous entendons saluer et remercier ici tous ceux qui, au sein du réseau comme
dans les départements de support, ont contribué à la pleine réussite de cet
événement majeur.
Nous souhaitons consacrer la dernière partie de ce message aux changements consi-
dérables, déjà intervenus ou destinés à intervenir à brève échéance dans le périmètre
de consolidation de la BBL, dans le contexte du processus de rationalisation et
d’intégration actuellement en cours dans l’ensemble du groupe ING.
L’avenir de la banque est, en effet, appelé à se déployer désormais au sein du
management centre South West Europe, vaste zone regroupant la Belgique, le
Grand-Duché de Luxembourg, la France, la Suisse, l’Espagne et le Portugal, qui fait
elle-même partie du centre exécutif ING Europe.
Message des présidents
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Le recentrage implique, en logique, la cession, à d’autres entités du groupe, des
implantations établies en dehors du périmètre en question. La banque s’est ainsi
séparée de ses filiales asiatiques de gestion d’actifs, de sa succursale de Hong Kong et
de l’essentiel des activités qu’elle exerçait en Angleterre et aux Etats-Unis. Elle
s’apprête à faire de même pour ses succursales de Singapour et de Labuan, ses filiales
australiennes et la participation qu’elle détient, en Inde, dans Vysya Bank. Enfin, elle
a fermé la plupart de ses bureaux de représentation. Il va sans dire que les équipes
concernées ont été ou seront transférées aux unités cessionnaires, en vue d’y
poursuivre leur tâche.
Le mouvement inverse s’opère au sein de la zone South West Europe, et notam-
ment en France, en Suisse et au Grand-Duché de Luxembourg, où diverses entités
du groupe ont rejoint l’orbite de la BBL.
Deux importantes décisions ont également été prises en Belgique.
La première concerne la constitution d’un pôle unique de production d’assurances.
Opérant sous le label ING Insurance, celui-ci regroupe la Patriotique, l’antenne belge
d’RVS et les anciennes filiales d’assurance de la BBL : BBL Life, BBL Insurance et
BBL Insurance Brokerage. La distribution des produits continuera à être assurée par
les réseaux commerciaux existants.
La seconde prend place dans le contexte de la politique de marque unique arrêtée
par le groupe. Il est, en effet, prévu que la BBL migre, en deux étapes, vers la
marque ING. La première étape a débuté en décembre 2001. Elle comporte, sur
l’ensemble des supports de communication de la banque, un rappel plus explicite de
l’appartenance au groupe. Parallèlement, des actions d’information et des
campagnes publicitaires seront développées, en vue de renforcer la notoriété et
l’image d’ING en Belgique. Fondées sur les valeurs dont se nourrit de longue date la
culture interne de la BBL, elles mettront en exergue l’enrichissement qu’apportent à
cette dernière, au bénéfice final de sa clientèle, le savoir-faire, la puissance financière
et le rayonnement international d’ING.
L’effacement définitif de la marque BBL interviendra ultérieurement, selon toute
vraisemblance à l’horizon de 2003, lorsqu’il apparaîtra qu’il peut s’effectuer sans
sacrifice d’acquis commerciaux.
BBL Rapport annuel 2001
6
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Le recentrage de la BBL sur la zone de développement qui lui est désormais impartie
a profondément modifié la physionomie de la banque.
La détermination et le professionnalisme de ses équipes demeurent cependant
intacts : nous les considérons comme les plus sûrs garants de l’avenir de notre
institution.
Message des présidents
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Luc Vandewalle Michel Tilmant
Président de la banque Président du Conseil d'administration
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Comité de direction(1)
BBL Rapport annuel 2001
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Bruno Colmant Jacques de Vaucleroy André de Kerchove de Denterghem Eric Boyer de la Giroday
Sytse Andringa Jean Colaut Luc Vandewalle Philippe Damas Robert Van Hoofstat
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Luc VandewallePrésident de la banque
Stratégie
Gestion financière interne
Secrétariat général et communication
Corporate audit services
Jean ColautAdministrateur-délégué
Personnel et relations humaines
Affaires juridiques et compliance
Affaires fiscales
Marketing
Immobilier
Leasing
Factoring
Voyages
Sytse AndringaAdministrateur-délégué
Politique et décision crédits
Risk management
• Risques de crédit
• Risques de marché
• Risques opérationnels
Eric Boyer de la GirodayAdministrateur-délégué
Corporate banking
Corporate finance
Financial institutions
Investment banking
Financial markets
Philippe Damas(2)
Administrateur-délégué
Asset management
Réseau international
Jacques de VaucleroyAdministrateur-délégué
Réseaux belges
• Particuliers et professionnels
• Entreprises et institutionnels
• Private & personal banking
Distribution directe
Record Group
Assurances
Robert Van HoofstatAdministrateur-délégué
Business information systems
Départements opérationnels
• Securities
• Payments & accounts
Management consulting services
André de Kerchove de DenterghemSecrétaire général
Bruno ColmantAuditeur général
Comité de direction
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(1) En fonction durant l’exercice 2001. (2) Détaché auprès du Centre exécutif ING
Europe. Durant son absence, les entitésplacées sous son autorité ont été prisesen charge par M. Luc Vandewalle. En datedu 19 novembre 2001, M. Damas arenoncé aux fonctions qu’il occupait ausein du Comité de direction (se reporterau chapitre “Management et structures”).
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La BBL au sein du groupe ING
La BBL s’inscrit dans le vaste mouvementde rationalisation et d’intégration en coursau sein du groupe ING ...
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... et son développement se poursuit dans les six pays qui composent le managementcentre South West Europe.
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Historique et structures du groupe ING
Institution financière globale d’origine néerlandaise, le groupe ING est né en 1991,
de la fusion entre la société d’assurance Nationale Nederlanden et la société de
banque NMB Postbank Groep, issues elles-mêmes de fusions antérieures. Depuis
lors, le groupe a connu une expansion accélérée, alimentée à la fois par d’impor-
tantes acquisitions et par la croissance autonome des entités existantes. Il compte
actuellement plus de cent dix mille employés et opère, à l’échelle mondiale, dans
soixante-huit pays. Sans renoncer à se renforcer, le cas échéant, par de nouvelles
acquisitions, le groupe donne aujourd’hui la priorité à la maximalisation des
synergies commerciales, techniques et opérationnelles.
Structure juridiqueJuridiquement, le groupe ING se compose d’une société holding faîtière, ING Groep n.v.,
qui contrôle intégralement deux autres sociétés :
• ING Bank n.v., regroupant les sociétés bancaires et para-bancaires ;
• ING Verzekeringen n.v., rassemblant les compagnies d’assurance.
Conformément au droit néerlandais, la gestion journalière d’ING Groep n.v. est
assurée par un comité exécutif (Raad van bestuur), sous la supervision d’un conseil
de surveillance (Raad van commissarissen).
Le Raad van bestuur se compose actuellement de MM. Ewald Kist (président d’ING
Groep n.v. et d’ING Verzekeringen n.v.), Michel Tilmant (vice-président d’ING Groep
n.v., président d’ING Bank n.v.), Fred Hubbell, Hessel Lindenbergh, Cees Maas (chief
financial officer) et Alexander Rinnooy Kan.
Structure juridique du groupe ING
La BBL au sein du groupe ING
Rapport d’activités
BBL Rapport annuel 2001
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ING Verzekeringen n.v.
Filiales d’assurance
ING Bank n.v.
Filiales bancaires
ING Groep n.v.
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Structure fonctionnelleLa structure fonctionnelle du groupe diffère assez sensiblement de sa structure
juridique. Elle s’articule sur quatre centres exécutifs (bestuurlijke centra) : trois
entités géographiques et une entité fonctionnelle. Chaque centre exécutif possède
son propre organe directeur, placé sous la responsabilité d’un ou plusieurs membres
du Raad van bestuur d’ING Groep n.v.
Structure fonctionnelle du groupe ING
Coprésidé par MM. Michel Tilmant et Hessel Lindenbergh, le centre exécutif
ING Europe a pour objet la prestation intégrée de services bancaires, parabancaires
et d’assurance à l’échelle du continent européen, considéré comme le marché
domestique du groupe.
Une structure fonctionnelle par types d’activités a été privilégiée pour des raisons
liées à l’approche segmentée de la clientèle. On distingue de la sorte :
• les “retail activities”, qui englobent les retail financial services (particuliers et
entreprises petites et moyennes), le private banking et la banque directe(1) ;
• les “wholesale activities”, qui comprennent les corporate financial services,
l’investment banking et les financial markets ;
• la division “operations & information technology”, qui gère les infrastructures
pour l’ensemble du centre exécutif ;
• les fonctions de staff : gestion des risques, centre européen d’innovation, bureau
d’études économiques, gestion financière et gestion des ressources humaines.
Le territoire du centre exécutif est divisé en sept zones géographiques (“manage-
ment centres”) :
• les Pays-Bas ;
• la région South West Europe (Belgique, France, Luxembourg, Suisse, Espagne et
Portugal) ;
• l’Europe centrale, à laquelle sont rattachés les pays scandinaves, l’Italie et la Grèce ;
• l’Allemagne, dont relève également l’Autriche ;
• le Royaume-Uni, qui englobe aussi l’Irlande ;
• s’y ajoutent les Amériques et l’Asie, où ING Europe prend uniquement en charge
le private banking et le wholesale(2).
Rapport d’activités
13
(1) Pour laquelle ING Europe sert d’entitéfaîtière à l’échelle mondiale.
(2) Les autres activités relevant, comme il sedoit, des centres exécutifs “Amériques” et“Asie-Pacifique”.
ING Europe
ING Amériques
ING Asie-Pacifique
ING Asset
Management
ING Groep
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Le centre exécutif ING Amériques coordonne la prestation des services financiers,
autres que le private banking et le wholesale, en Amérique du Nord et en Amérique
du Sud.
Le centre exécutif ING Asie-Pacifique remplit la même mission dans la région qui
lui est dévolue.
Tous deux relèvent de l’autorité de M. Fred Hubbell.
BBL Rapport annuel 2001
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Centre exécutif ING Europe : répartition des responsabilités fonctionnelles et géographiques
Michel Tilmant, Hessel Lindenberghcoprésidents
Retail(*) Wholesale(**)
ING Direct
Hans Verkoren
RetailFinancial Services
Diederik Laman Trip
Private Banking
Philippe Damas
CorporateFinancial Services
Ralf-HartmutFiedler
InvestmentBanking William Connelly
Financial Markets
Ted de Vries
Operations & IT(*)
Erik Dralans
Staff Functions
Pays-Bas(*)Durk Brands
L. Wijngaarden H. Idzerda /A. Hartink
J. ZegeringHadders M. Hopman T. de Vries H. Kruidenier
J. de Vaucleroy B. Coucke / G. de Marnix
E. Boyer de la Giroday
E. Boyer de la Giroday
E. Boyer de la Giroday R. Van Hoofstat
D. Okhuijsen P. van Zanten P. van Zanten P. van Zanten P. van Zanten /B. Hoffner A. van Meteren
Graf von Zech U. Leistner R. Rhein R. Scharff / R. Rhein D. Schmid
J. Russel J. Briant M. Fisher / N. Cowan M. Willey
W. NagelK. Ingram D. Duffy D. Taggart / B. Betack J. Cirrito
R. de Guzman J. Kestemont M. Brown L. Janssen / P. Johnson R. Urquhart
S-W Europe(*)
Luc Vandewalle
Europe centrale(*)
Jan Nijssen
Allemagne(**)
Peter Gloystein
Royaume-Uni(**)Philippe Damas
Amériques(**)David Duffy
Asie(**)
David Hudson
(*) Sous l'autorité de M. Michel Tilmant.(**) Sous l'autorité de M. Hessel Lindenbergh.
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Enfin, le centre exécutif ING Asset Management gère, dans le monde entier, les actifs
immobiliers, les actifs d’assurances et les fonds de placement du groupe ; il assure de
même la gestion des patrimoines privés et institutionnels confiés à ce dernier. ING
Asset Management est présidé par M. Alexander Rinnooy Kan.
Management centre South West Europe
Comme il a été dit plus haut, le management centre South West Europe est l’une
des sept régions géographiques qui constituent le centre exécutif ING Europe.
Son organisation managériale a été calquée sur la structure matricielle du centre
exécutif :
• un Steering committee, présidé par M. Luc Vandewalle, membre du Steering
committee d’ING Europe, regroupe les responsables des lignes fonctionnelles ;
• dans chacun des six pays de la région, une Country platform, placée sous la
responsabilité d’un Country general manager, rassemble les responsables au
sommet des diverses entités qui s’y trouvent implantées ; les Country general
managers rapportent en direct à M. Vandewalle ;
• dans chacun des six pays également, un Country management committee réunit
les représentants les plus significatifs des métiers et des départements de support ;
• enfin, pour l’ensemble de la région, un Co-ordination office, rapportant à
M. Vandewalle, coordonne les initiatives et assure le suivi des objectifs.
Exploitation des synergies
Comme rappelé en début de chapitre, le groupe ING est un ensemble de
création relativement récente, dont la croissance a été largement alimentée par
des acquisitions.
Un important travail de rationalisation et d’intégration s’impose donc, dans les lignes
fonctionnelles comme dans les zones géographiques et les entités de support, pour
permettre au groupe de tirer pleinement parti des énormes potentialités qu’il recèle :
ce travail est largement engagé. Parallèlement et dans la même logique, le Raad van
bestuur du groupe a pris la décision d’évoluer vers la marque unique ING.
Tout ce processus a des répercussions considérables sur la physionomie de la BBL,
dont l’avenir est désormais destiné à se déployer au sein du management centre
South West Europe.
Rapport d’activités
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En Belgique, deux décisions majeures doivent être mises en exergue.
La première est le regroupement, au sein d’une seule société dénommée ING
Insurance, de l’ensemble des compagnies d’assurance du groupe opérant sur le
territoire national(1).
La seconde est l’évolution, en deux étapes, de la BBL vers la marque ING(2).
Participent également au processus de rationalisation dont il vient d’être question :
• la continuation de la reconfiguration du réseau domestique de la banque,
amplement commentée dans les rapports précédents(3) ;
• la simplification des structures de Record Group(3) ;
• la poursuite de la mise en place d’ING Investment Management (Bruxelles)(4).
Sur la scène internationale, ING Europe a mené à bien le travail d’intégration des
entités en charge de la clientèle des entreprises (wholesale). Toutes fonctionnent
désormais sous le label ING (lion), complété d’un descriptif destiné à identifier le
type d’activité ou de clientèle : global ou corporate clients, financial institutions,
employee benefits*, investment banking, financial markets, debt markets et
structured finance(5).
C’est cependant au sein du réseau international que se situent les bouleversements
les plus directement visibles. La banque a, en effet, cédé à d’autres composantes du
groupe - ou s’apprête à le faire dans un avenir proche - la plupart de ses implanta-
tions situées en dehors de l’ensemble géographique South West Europe.
Le mouvement inverse a lieu dans les pays relevant de cette région, où une série de
sociétés viennent progressivement rejoindre l’orbite de la BBL(6).
Enfin, un travail analogue est en cours pour les unités d’appui et les départements
de staff (5).
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(1) Patriotique, RVS et les filiales d’assurancede la BBL : voir la section “Produits etservices d’assurance” du chapitre “La BBLsur son marché domestique”.
(2) Se reporter aux développements que lechapitre “La BBL sur son marchédomestique” consacre à cette décision.
(3) Se reporter aux sections concernées duchapitre “La BBL sur son marchédomestique”.
(4) Voir la section “Asset Management” duchapitre “Banque financière”.
(5) Se reporter aux chapitres correspondantsdu rapport d’activités.
(6) Voir la section “Réseau international” duchapitre “La BBL sur la scèneinternationale”.
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La BBL sur son marché domestique
En Belgique, tandis que de nouvellesavancées sont enregistrées dans le réseau d’agences classiques et dans la distribution directe, ...
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... la production d’assurances a étérassemblée en un seul pôle et le processus de migration vers la marque unique ING a été lancé.
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Clientèle des particuliers et des professionnels
La reconfiguration du réseau d’agences, amplement commentée dans les précédents
rapports annuels(1), s’est poursuivie conformément aux plans.
Durant l’exercice 2001, la banque a ainsi continué à renforcer les différents étages de
sa structure commerciale par des spécialistes appelés à appuyer la vente des produits
et des services d’assurance. Pour rappel, les assurances font partie du “core business”
depuis 1999.
La banque a de même poussé plus avant le processus visant à confier de préférence
à des indépendants la responsabilité des agences locales : compte tenu des 39
nouveaux agents qui ont rejoint ses rangs au cours de la période sous revue, le
nombre d’agences “franchisées” est passé à 125, sur un total de 883.
Une nouvelle génération de points de vente a vu le jour, sous le nom d’“Agence
2005”. Elle comprend une infrastructure d’accueil améliorée, une offre de “self
banking” élargie et des espaces de conseil plus confortables. Des sites pilotes sont en
voie de développement, en vue de tester le nouveau concept(2) : les premières
réactions de la clientèle et des collaborateurs sont encourageantes.
En termes de produits, la morosité du climat boursier a pesé sur les souscriptions de
parts de sicav et les transactions sur actions, entraînant dans la foulée une diminu-
tion sensible des revenus de commissions.
En revanche, l’encours des livrets de dépôt s’est inscrit en forte croissance durant les
derniers mois de l’exercice. Ce succès de ces derniers est largement imputable à une
campagne de promotion, basée sur la majoration temporaire de 0,75 % à 2 % de la
prime d’accroissement.
Les assurances financières (assurances vie classiques de la branche 21* et produits de
placement de la branche 23*) ont également connu un développement impression-
nant ; s’ajoutant aux progrès enregistrés dans la vente d’assurances “automobile” et
“hospitalisation”, cette avancée démontre la percée de la BBL en bancassurance.
Au total, 2001 aura donc été une année relativement modeste sur le plan de la
rentabilité mais elle aura confirmé le renforcement des positions de la banque dans
le segment des particuliers et des professionnels.
Clientèle des entreprises et des institutionnels
En application de décisions prises précédemment, dix-sept business centres et
business desks ont été créés, en vue d’assurer le suivi personnalisé des entreprises et
des organismes institutionnels. Les clients y disposent d’un account manager qui
La BBL sur son marché domestique
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20
(1) Voir, notamment, le rapport 2000, auxpp. 20 et 21.
(2) La liste figure à la section “Patrimoineimmobilier” du chapitre “Ressources etentités d’appui”.
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leur est spécialement dédié mais peuvent également faire appel à des spécialistes
dans des matières comme les paiements, le commerce extérieur, les assurances, les
employee benefits*, le leasing ou la banque électronique.
Au cours de l’exercice, s’est répandu dans l’opinion publique belge le sentiment d’un
“credit crunch”, c’est-à-dire d’un freinage délibéré de l’octroi de crédit par les
banques, en particulier à l’égard des petites et des moyennes entreprises. En ce qui la
concerne, la BBL, dont la politique en la matière n’a pas été modifiée au cours de la
dernière décennie, s’inscrit résolument en faux contre pareille allégation, que ses
réalisations viennent du reste démentir : dans la ligne des exercices antérieurs, le
volume des crédits octroyés aux PME a, en effet, continué à croître sensiblement en
2001. Il est vrai, en revanche, que l’on assiste à un mouvement général de rattra-
page des marges : durant les dernières années, celles-ci s’étaient contractées jusqu’à
des niveaux irréalistes sous l’effet de la concurrence et se situaient au bas de l’échelle
européenne.
Parmi les activités qui se sont inscrites en forte croissance, on relèvera tout spéciale-
ment la confirmation de la position de tête que la banque occupe en matière de
gestion des flux de paiements internationaux, grâce au compte Navis et à la gamme
Euro Navigator : ces produits permettent aux entreprises de gérer efficacement et à
peu de frais la totalité de leurs mouvements en compte, pour l’ensemble des pays où
elles opèrent.
En collaboration avec d’autres composantes du groupe ING, le nombre des
European business desks a été porté à 22, avec une présence accrue dans l’ensemble
des pays d’Europe centrale et orientale.
Des opérations intéressantes ont été conclues en matière de fusions et acquisitions,
notamment pour des entreprises familiales confrontées avec un problème de succession.
Dans le domaine des employee benefits*, la banque a enregistré un développement
substantiel de toute sa gamme de produits, qu’il s’agisse de stock options, d’assu-
rances groupe classiques, de fonds de pension ou d’assurances hospitalisation.
Le regroupement récent de l’ensemble des entités belges d’assurance du groupe
ING(1) devrait donner une impulsion nouvelle à ces activités.
S’agissant de la clientèle institutionnelle, la banque est devenue, au cours des
dernières années, un partenaire financier respecté des pouvoirs publics et des
organismes d’économie sociale comme les universités ou les hôpitaux. Une gamme
de produits adaptés et la souplesse dont font preuve les interlocuteurs dédiés à ces
institutions au sein des business centres ont permis une croissance soutenue de
l’octroi de crédits.
Rapport d’activités
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(1) Voir ci-après la section “Produits etservices d’assurance”.
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Private et personal banking
Après la création, en 2000, d’un centre de private et personal banking au sein de
chacun des sièges, l’accent a été mis, au cours de l’exercice, sur la poursuite du
développement de ce métier.
Une distinction nette a été opérée entre les collaborateurs chargés du contact direct
avec la clientèle, dont les compétences professionnelles doivent se doubler d’apti-
tudes relationnelles particulièrement affirmées, et les spécialistes investis de
responsabilités dans des domaines comme la gestion ou le conseil patrimonial.
Dans ce contexte, la gestion discrétionnaire* a été centralisée. La mise en exploita-
tion d’un nouveau logiciel a par ailleurs permis d’optimaliser, non seulement les
aspects essentiels du processus de gestion (investissement et maîtrise du risque),
mais également le reporting à la clientèle.
Dans le même temps, de nouvelles structures organisationnelles et opérationnelles
ont été mises en place pour le conseil patrimonial.
Enfin, une gamme étendue de produits d’assurance est venue enrichir l’éventail des
services, de manière à rencontrer adéquatement les besoins spécifiques de la clientèle
aisée en matière, notamment, de maîtrise du risque et de plans de succession.
Distribution directe
Banque électroniqueLa stratégie de distribution multi-canaux que la BBL déploie de longue date a pour
objectif de permettre au client d’entrer en contact avec elle au moment qui l’agrée et
par le moyen qu’il préfère (concept “click, call, face”). En fonction des circonstances
et de la nature de son problème, celui-ci pourra donc choisir :
• (“click”) de se rendre dans une agence automatique (Self’Bank) ou d’utiliser un
système de banque à domicile sur ordinateur (Home’Bank ou Isabel) ;
• (“call”) de téléphoner au Centre de Contact de la BBL, où l’option lui sera offerte
d’opérer via un répondeur vocal ou de s’entretenir avec un conseiller spécialisé ;
• (“face”) d’exposer, dans une agence classique, un problème dont la solution
requiert un conseil personnalisé.
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La banque entend poursuivre le développement et l’intégration de ces différents
canaux, afin de satisfaire et, dans toute la mesure du possible, d’anticiper les besoins,
par nature évolutifs, de sa clientèle.
La BBL dispose actuellement de 838 agences automatiques Self’Bank, ouvertes sept
jours sur sept entre 7 et 23 heures : leur horaire sera prochainement porté de 6 à 24
heures. Dans le souci d’améliorer et d’accélérer la production des extraits de compte,
la banque procède, depuis juin 2001, à l’installation d’unités d’impression rapide,
dont 64 exemplaires sont actuellement opérationnels. Dès les premiers mois de 2002,
une série de sites pilotes seront dotés d’automates permettant le dépôt d’espèces
(billets et pièces), de coffres de jour et de kiosques multimédia.
Déjà accessible au départ d’un ordinateur personnel classique ou d’un Macintosh, la
banque à domicile Home’Bank(1) s’est récemment ouverte au système d’exploitation
Linux : elle couvre ainsi pratiquement la totalité des matériels et des logiciels utilisés
par le grand public. Avec un site dont le design a été entièrement revu et des
fonctionnalités régulièrement élargies, Home’Bank compte aujourd’hui plus de
100 000 utilisateurs actifs, qui génèrent plus de 10 millions de contacts commerciaux
par an : transposée dans le monde réel, elle représenterait une gigantesque agence à
horaire élargi, forte de 600 guichets dont, à longueur de journée, les préposés
auraient pour tâche exclusive de passer des opérations. Une version nouvelle des
services boursiers Home’Invest, offrant l’accès aux places étrangères, est actuellement
en phase de test, pour être lancée à la mi-2002. Enfin, Home’Pay, le système de
paiement électronique pour les transactions d’e-commerce, a été amélioré dans le
sens d’une plus grande convivialité et d’une sécurité accrue. Le “Shopping Mall”(2),
sera prochainement renouvelé, en vue d’orienter plus aisément l’utilisateur vers les
sites de vente les plus adéquats pour les produits ou les services qu’il recherche.
Dédiée à la clientèle des entreprises, la plate-forme interbancaire Isabel est dispo-
nible depuis peu dans sa cinquième version, qui répond aux standards de marché les
plus récents. Plus de 40 000 entreprises, représentant quelque 80 000 utilisateurs, y
ont quotidiennement recours pour échanger des informations financières avec leurs
banquiers. Les services à valeur ajoutée, Telelink@Isabel, que la BBL dispense via
cette plate-forme, relèvent de deux domaines principaux :
• Telelink Online, pour obtenir des informations et effectuer des opérations en
temps réel ;
• Telelink File Transfer, pour des services additionnels dans le domaine du cash
management international.
Rapport d’activités
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(1) www.homebank.bbl.be.(2) www.bblshoppingmall.be.
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Enfin, la banque par téléphone My’Bank offre deux types de fonctionnalités. Via un
répondeur vocal interactif disponible sept jours sur sept et 24 heures sur 24, le client
accède à un menu automatisé permettant d’obtenir une information rapide ou
d’effectuer les principales opérations en compte. Entre 7 et 22 heures en semaine(1),
il peut également solliciter les conseils de spécialistes des matières bancaires, de
l’assurance et des placements. My’Bank sera reconfigurée et repositionnée à la fin de
2002, en fonction de l’évolution des besoins de ses utilisateurs.
Commerce électroniqueXPats.com(2) est une joint venture créée en décembre 2000 avec le groupe de presse
Ackroyd Publications, le plus important éditeur de magazines anglophones d’Europe
continentale. L’initiative contribue à renforcer la position de tête que la banque
occupe auprès de la communauté des expatriés de Belgique.
Le 1er août 2001, la BBL et le groupe britannique de télécommunication BT sont
convenus de céder à l’italien Tiscali les intérêts qu’ils détenaient dans la société
Yucom, laquelle, avec 80 000 “surfeurs” actifs, occupait à l’époque la troisième place
en Belgique parmi les fournisseurs d’accès à l’internet. Face à la vague de concentra-
tion qui se préparait au sein du secteur, la BBL et BT ont estimé que l’adossement à
l’un des principaux acteurs européens offrait à Yucom les meilleures perspectives
d’avenir à long terme.
Au cours du dernier trimestre de 2001, One Two Trade(3), filiale boursière en ligne de
la BBL, a été intégrée, avec son personnel, au sein de la société de bourse
Vermeulen-Raemdonck, elle aussi détenue à 100 % par la banque : l’opération a été
conduite aux fins d’exploiter au mieux les synergies entre les deux sociétés(4).
Durant l’exercice de référence, One Two Trade a été plusieurs fois couronnée
meilleur site boursier en ligne de Belgique.
Créé en novembre 2001, en partenariat avec Interex s.a. (France), le site internet
Interex(5) est une plate-forme intégrée qui offre aux entreprises des informations, des
produits et des services dans le domaine du commerce extérieur : Interex Markets
couvre 80 pays, dont elle résume la situation générale et pour lesquels elle présente
des opportunités d’affaires ; Interex Services intervient au titre de support pour la
prospection et la négociation, fournissant notamment des informations sur les régle-
mentations et les systèmes de paiement locaux ; enfin, Interex News diffuse des
articles de presse.
BBL Rapport annuel 2001
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(1) Entre 9 et 20 heures le dimanche.(2) www.xPats.com.(3) www.12trade.be.(4) Vermeulen-Raemdonck assurait déjà le
back office des opérations traitées viaOne Two Trade.
(5) www.interex.be.
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Centre de contactFiliale à 100 % de la banque, BBL Direct s.a. joue le rôle de centre de contact pour
la BBL. Comme signalé plus haut, BBL Direct traite les appels téléphoniques des
abonnés à My’Bank qui souhaitent s’entretenir en direct avec un conseiller. Elle
assure également le suivi des appels de clients ou de non-clients qui s’adressent aux
lignes d’information de la BBL, réalise des campagnes de télé-marketing et répond
aux e-mails de la clientèle. BBL Direct emploie actuellement plus de 130 personnes.
Son champ d’action s’élargissant graduellement à l’ensemble des implantations
belges du groupe ING, BBL Direct modifiera sous peu sa raison sociale en
ING Contact Centre Belgium.
Produits et services d’assurance
Deux faits majeurs ont marqué l’exercice :
• la très forte progression de l’encaissement de primes qui, essentiellement sous
l’impulsion des contrats de la branche 23*, est passé de 392 millions d’euros à
931 millions d’euros (+ 539 millions d’euros ou 137,5 %) ;
• la décision d’intégrer en une nouvelle entité, dénommée ING Insurance,
l’ensemble des compagnies dont le groupe ING dispose sur le territoire belge.
BBL LifeBBL Life est une compagnie d’assurance sur la vie constituée en 1990. Détenue à
100 % par la BBL, elle se classe, depuis plusieurs années, dans le peloton de tête des
compagnies de l’espèce en Belgique.
En millions d’EUR
2001 2000 1999Total du bilan 2 315 1 537 1 224Fonds propres 75 65 45Chiffre d’affaires
• Primes encaissées 931 392 359• Bénéfices financiers 52 61 34Total 983 453 393Frais généraux et commissions payées 34 23 19Bénéfice avant impôts 22 30 18Bénéfice net 10 20 14Retour sur investissement (%) 13,3 30,8 32,2
En unités
Effectif 111 105 83
Rapport d’activités
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BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 25
Comme signalé précédemment, l’encaissement de primes a connu une hausse
impressionnante au cours de la période de référence. L’avancée provient du secteur
des assurances épargne et, pour l’essentiel, des produits vie de la branche 23.
En 2000 déjà, ces produits étaient à la base de la croissance de 33 % que BBL Life
avait enregistrée en matière d’encaissement. Le tempo s’est accéléré en 2001, avec
des chiffres de production pratiquement triplés et un encaissement passé de
253 millions d’euros à 777 millions d’euros (+ 207,1 %). La BBL se positionne de la
sorte à contre-courant du secteur, où l’on relève globalement une décélération et
dans certains cas un recul de la production en branche 23.
Au sein de la gamme, le rôle de produit phare est incontestablement tenu par
BBL Life Xtra, mis sur le marché en octobre 2000. Il est adossé à quatre fonds de
placement, qui correspondent à quatre profils de risque spécifiques et dont la gestion
reflète exactement la stratégie d’investissement déterminée par les spécialistes de la
BBL pour les profils en question.
D’autres produits innovants ont été lancés avec succès en 2001. Tel a été le cas, en
septembre, de BBL Life Selected Funds, qui se distingue des produits classiques de la
branche 23, dans la mesure où il ne se borne pas à investir dans des fonds “maison” :
ses gestionnaires opèrent, en effet, une sélection parmi les véhicules les plus perfor-
mants de la gamme du groupe ING ; ils la complètent par une série de fonds qu’ils
choisissent parmi les meilleurs à l’échelle mondiale. Comme dans le cas de BBL Life
Xtra, le client opte, parmi quatre profils de risque, pour celui qui correspond le
mieux à son tempérament d’investisseur.
Délaissées pendant les dernières années, les assurances vie classiques de la branche 21*
suscitent à nouveau l’intérêt. Le revirement s’observe dans l’ensemble des compagnies :
il est évidemment imputable à la morosité des marchés financiers et plus particulière-
ment des marchés d’actions. Les deux piliers de la gamme promue par BBL Life
enregistrent une hausse de l’encaissement de primes qui s’élève respectivement à
23,01 % pour le Plan Vie BBL et à 10,31 % pour le Plan Horizon BBL.
Enfin, les produits d’assurance décès, qui constituent le second volet des activités de
BBL Life, continuent à évoluer positivement, avec une croissance supérieure à 9 %
pour l’exercice 2001.
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BBL InsuranceFondée en 1992, BBL Insurance, filiale à 100 % de la BBL, propose des produits
destinés à protéger les proches du titulaire d’un compte ou d’un dossier titres, en cas
de décès accidentel de ce dernier.
En millions d’EUR
2001 2000 1999Total du bilan 10,6 7,6 7,5Fonds propres 3,5 2,0 3,0Chiffre d’affaires
• Primes encaissées 10,6 7,7 5,4• Bénéfices financiers 0,5 0,7 0,4Total 11,1 8,4 5,8Frais généraux et commissions payées 5,9 3,4 0,8Bénéfice avant impôts 2,3 0,7 2,2Bénéfice net 1,4 0,5 1,3Retour sur investissement (%) 40 25 43
En unités
Effectif 7 8 7
Au sein d’une gamme dont les composantes sont demeurées pratiquement inchan-
gées depuis plusieurs années, on notera l’adaptation à l’euro et la modernisation
de BBL Revenu Garanti 100 000, qui est désormais commercialisé sous le nom de
BBL Income P.
Les produits de BBL Insurance continuent à susciter l’intérêt du public, ainsi qu’en
témoigne la croissance de plus de 19 % enregistrée en 2001 par BBL Income P et
BBL Assurance Succession.
Rapport d’activités
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BBL Insurance BrokerageFiliale à 100 % de la BBL depuis 1994, BBL Insurance Brokerage est une société de
courtage et de conseils en assurance. Elle diffuse via le réseau belge de la banque des
polices provenant de diverses compagnies tierces.
En millions d’EUR
2001 2000 1999Total du bilan 7,8 9,2 10,2Fonds propres 1,9 2,5 1,5Chiffre d’affaires
• Commissions perçues 11,7 10,8 10,2• Bénéfices financiers 0,3 0,4 0,2Total 12 11,2 10,4Frais généraux et commissions cédées 10 9,4 8,8Bénéfice avant impôts 2 1,8 1Bénéfice net 1,2 0,9 0,6
En unités
Effectif 79 70 89
Le succès des produits commercialisés sous le label de la BBL s’est accentué en 2001.
Plus de 16 000 contrats BBL Assurance Globale Habitation et Famille ont été placés,
ce qui a porté à 50 000 le nombre de polices en portefeuille et fait croître de 25 %
l’encaissement de primes.
Avec 8 500 nouveaux souscripteurs, BBL Assistance enregistre, pour sa part, un taux
de progression supérieur à 20 %.
Le succès est également venu couronner d’emblée deux nouveaux produits élaborés
avec l’appui technique et logistique des sociétés sœurs Patriotique et RVS. Lancée à
échelle réduite au milieu de l’année 2000, BBL Auto est actuellement commercia-
lisée par l’ensemble du réseau de la banque. L’assurance hospitalisation BBL
Hospicare a été mise sur le marché au cours du second trimestre de 2001.
En sus de ce qui précède, BBL Insurance Brokerage continue à opérer en qualité de
courtier indépendant.
La quasi-stagnation des revenus de commissions enregistrée au cours des exercices
précédents, suite à l’élargissement de la gamme des produits vendus sous le nom de
la banque, a été stoppée en 2001.
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Le renversement de la tendance s’explique par l’accentuation de la mission de
courtier indépendant que BBL Insurance Brokerage remplit auprès du réseau
commercial de la banque. Pour l’essentiel, cette mission consiste à analyser les
besoins spécifiques de certains segments de la clientèle, en particulier les entreprises
et le private banking, qui nécessitent l’élaboration de solutions sur mesure : pour la
mise en œuvre de ces solutions, BBL Insurance Brokerage fait, au besoin, appel à
des compagnies spécialisées, en dehors du périmètre du groupe ING. Cette forme
particulière de collaboration est appelée à se poursuivre dans l’avenir.
ING InsuranceA dater du 1er janvier 2002, l’ensemble des entités belges d’assurance du groupe
ING(1) ont été regroupées sous la bannière d’ING Insurance s.a.
La fusion effective des différentes compagnies interviendra au cours du premier
semestre de l’exercice actuel, avec effet rétroactif au 1er janvier.
Au terme du processus d’intégration, le groupe ING disposera, en Belgique, d’une
seule plate-forme de production d’assurances, dotée d’une infrastructure informa-
tique unifiée et de départements centraux communs.
Trois canaux de distribution sont prévus, de manière à respecter les spécificités du
marché :
• ING Brokers Services se concentrera exclusivement sur le soutien des intermé-
diaires professionnels, qui voient ainsi confirmer leur statut de canal essentiel pour
la distribution des produits d’assurance du groupe ING en Belgique ;
• la BBL(2) a inscrit les assurances au nombre de ses priorités stratégiques ; elle
continuera à vendre des produits labellisés à son propre nom ;
• enfin, ING Employee Benefits sera chargé de commercialiser la palette de couver-
tures qu’un employeur peut offrir à son personnel en sus des avantages salariaux
directs ; dans l’exercice de sa mission, ING Employee Benefits approchera en
direct les institutionnels, les organismes publics et les multinationales ; il inter-
viendra en soutien des autres canaux de distribution, pour l’approche du reste du
segment des entreprises.
Grâce aux bénéfices attendus de cette réforme, le groupe ING réaffirme son
ambition de conquérir à brève échéance une part globale de 10 % du marché
belge de l’assurance.
Rapport d’activités
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(1) Patriotique, RVS et les filiales d’assurancede la BBL.
(2) Via son réseau propre et celui de RecordGroup.
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Record Group
Constitué sous la forme d’une société coopérative à responsabilité limitée, Record
Group a pour objectif la vente intégrée de produits standardisés de banque, de
placement et d’assurance, à l’intention du marché de masse des particuliers, des
indépendants et des professions libérales.
Sa structure s’est considérablement simplifiée au cours des derniers mois :
• les entités bancaires - Dipo, Patriotique Banque d’Epargne, SEFB Record et
Sodefina - ont été fusionnées le 1er janvier 2001 et fonctionnent désormais sous
l’enseigne unique “Record Bank” ;
• les sociétés de recouvrement de créances ont également été regroupées, par l’inté-
gration de Héran au sein de Fiducré ;
• enfin, la création d’ING Insurance, fédérant l’ensemble des compagnies d’assu-
rance belges appartenant au groupe ING(1), a eu pour conséquence de faire sortir
RVS du périmètre de Record Group.
A l’issue de cette reconfiguration, Record Group compte 380 collaborateurs et
dispose de 2 000 points de vente(2), au service de quelque 200 000 clients. Il gère des
actifs dépassant les 2 milliards d’euros.
Durant l’exercice, des négociations ont été conduites avec les actionnaires de
référence de la banque d’épargne Westkrediet n.v., établie à Waregem. Elles ont
abouti, en date du 11 janvier 2002, à la signature d’un accord de principe aux
termes duquel Record Group reprendra Westkrediet, avec l’ensemble de son
personnel. L’opération confirme la volonté de Record Group de poursuivre son
expansion, à la fois par croissance autonome et par le biais d’acquisitions.
La reprise de Westkrediet permet à Record Group de prendre pied dans les métiers
de l’assurfinance* et de se profiler comme la banque d’épargne privilégiée pour les
courtiers.
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(1) Voir la section “Produits et servicesd’assurance” du présent chapitre.
(2) Agents salariés, courtiers et commerçantsaffiliés.
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Conversion à l’euro
Sous l’autorité d’un Steering Committee Euro présidé par M. Jacques de Vaucleroy,
administrateur-délégué, un Euro Command Center, fort de douze personnes issues
des départements Marketing, Business information systems et Facility management,
a piloté le processus complexe qui a conduit à la conversion des comptes de la
clientèle et, à partir du 1er janvier 2002, à la mise en circulation effective de l’euro
fiduciaire.
Basculement des comptesL’opération s’est effectuée en trois grandes étapes.
La première a concerné les 45 000 comptes ouverts au nom des membres du
personnel, qui ont été convertis dans la nuit du 15 au 16 juin 2001 : elle constituait
une sorte de répétition générale, au demeurant parfaitement réussie, du bascule-
ment des comptes de la clientèle.
Dans la nuit du vendredi 20 au samedi 21 juillet 2001, la banque a procédé, avec le
même succès, à la conversion massive de 2,2 millions de comptes détenus par plus
d’un million de clients particuliers.
La banque avait laissé à sa clientèle d’indépendants, d’entreprises et d’organismes
institutionnels le libre choix de la date de conversion, afin que les intéressés puissent
faire coïncider le basculement de leurs comptes bancaires avec celui de leur compta-
bilité. Les comptes non encore convertis, au nombre d’environ un million, l’ont été
en bloc et sans incident à la date du 29 décembre 2001.
Mise en circulation de l’euro fiduciaireL’approvisionnement des agences a débuté le 1er septembre 2001.
Simultanément, les commerçants ont été conviés à procéder à l’estimation de leurs
besoins de billets et de pièces pour les premiers jours de 2002 : seule institution
belge à agir de la sorte, la BBL avait mis un logiciel de calcul à leur disposition sur
son site internet, afin de leur permettre de serrer la réalité au plus près.
Les intéressés étaient par ailleurs invités à fixer d’emblée, entre le 1er décembre et la
fin de l’année, la date de livraison de leur commande, de manière à étaler au mieux
la charge de travail des agences.
La distribution des “minikits” de pièces destinés aux particuliers a débuté le
15 décembre 2001. Elle a, comme partout ailleurs, connu un très vif succès.
Rapport d’activités
31
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 31
Le 31 décembre, le réseau Self’Bank a été alimenté en cassettes contenant respective-
ment des francs belges et des euros. Conformément aux consignes strictes édictées par
les autorités monétaires européennes, les agences automatiques de la BBL ont ainsi
pu distribuer des francs belges jusqu’à leur heure normale de fermeture (23 heures)
et des euros dès leur réouverture (6 heures) le matin du 1er janvier 2002.
Elles étaient au demeurant les seules du pays à disposer des coupures les plus usuelles
(5 euros).
Aspects logistiquesL’introduction de l’euro constituait un défi d’une ampleur sans précédent, dont la
préparation et la mise en œuvre ont, à un moment ou à un autre de leur déroule-
ment, mobilisé la plupart des entités de la banque.
Les aspects de communication ont été pris en charge par le Marketing et le
Secrétariat général qui ont, pendant un an, multiplié les initiatives à destination des
publics externes et internes.
Etalé de février à décembre 2001, le plan de formation a touché l’ensemble du
personnel des agences, des sièges commerciaux et des centres opérationnels. Il a été
étendu, sur une base volontaire, aux départements centraux. Il comportait un
important chapitre relatif au blanchiment d’argent.
Le volet sécurité, élaboré et géré par la division homonyme du département Facility
management, portait, non seulement sur le transport et le stockage des billets et des
pièces en euros, mais également sur les mesures permettant de neutraliser les francs
belges retirés de la circulation.
Le renforcement temporaire du réseau, pour faire face à la surcharge de travail
prévue durant la période de transition, figurait au nombre des problèmes les plus
aigus. Le plan de bataille comportait la neutralisation totale des congés pour le
personnel des agences et des sièges, la réactivation de quelque 300 guichets non
utilisés, l’engagement d’une centaine de personnes sous contrat à durée déterminée,
le rappel de prépensionnés et la mobilisation de l’ensemble des stagiaires universi-
taires. Il était également prévu que tous les commerciaux d’agences se tiennent en
stand by, pour venir, le cas échéant, en aide à leurs collègues des guichets. Une
ultime réserve avait été constituée au départ des entités centrales, afin de pouvoir
mettre, si nécessaire, une équipe supplémentaire de 15 à 20 personnes à la disposi-
tion de chacun des sièges.
Enfin, un business continuity plan avait été élaboré, de manière à réagir rapidement
et efficacement à toute défaillance d’un maillon de la chaîne opérationnelle, que
cette défaillance soit le fait de la banque ou d’un intervenant externe.
BBL Rapport annuel 2001
32
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 32
Evolution vers la marque unique ING
Dans le contexte de la revision de la politique de marque du groupe ING(1), la
banque a lancé une série d’études, en vue de mesurer la force actuelle de sa propre
marque et d’évaluer le potentiel de la marque ING sur le marché belge.
Conduites auprès d’échantillons représentatifs de clients, de non-clients et de
membres du personnel, ces études ont clairement démontré que la marque BBL
continue à bénéficier de la cote de notoriété la plus élevée de l’ensemble du secteur
financier belge et que la clientèle, spécialement celle des particuliers, y reste
fortement attachée ; nettement moins connue, la marque ING apporte néanmoins
une valeur ajoutée indéniable à la banque, surtout du côté de la clientèle d’entre-
prises, en raison, principalement, du caractère international du groupe et du
savoir-faire dont ce dernier est crédité, à juste titre, en matière de prestation de
services financiers intégrés.
En vue de s’inscrire dans la mouvance générale du groupe, tout en évitant de
détruire de la valeur, le Conseil d’administration et le Comité de direction ont dès
lors opté pour une évolution en deux temps.
La première phase, qui a débuté en décembre 2001, prévoit un endossement plus
marqué à ING. Cet endossement sera visible sur l’ensemble des supports de commu-
nication de la banque, allant de la papeterie à l’identification du réseau d’agences
lui-même. Dans le même temps, des actions d’information et des campagnes publici-
taires seront développées, en vue de renforcer la notoriété de la marque et de
l’image d’ING en Belgique.
Un monitoring régulier de ce renforcement déterminera le moment propice pour le
passage à la seconde étape, où la BBL migrera effectivement vers la marque ING.
Aucune date précise n’a, bien évidemment, été arrêtée pour cette migration : il
paraît cependant raisonnable de l’envisager dans un délai approximatif de deux ans.
Rapport d’activités
33
(1) Se reporter au chapitre “La BBL au seindu groupe ING”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 33
Banque financière
Des structures intégrées, développées au sein du centre exécutif ING Europe,fonctionnent depuis plusieurs années pour les matières ...
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 34
... relevant de la gestion d’actifs, desmarchés financiers et de l’investmentbanking : à tous les niveaux, les équipesissues de la BBL participent à leurdéveloppement.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 35
Banque financière
BBL Rapport annuel 2001
36
(1) Se reporter au chapitre “La BBL au seindu groupe ING”.
(2) A l’heure actuelle, les plates-formesopérationnelles de La Haye et deBruxelles sont interconnectées maisdemeurent distinctes.
Asset management
Poursuite de la mise en place d’ING Investment ManagementEuropePour rappel, l’entité, dont la création a été décidée en décembre 1999, a pour
objectif de coordonner, à l’échelle européenne, les activités de gestion d’actifs du
groupe ING. Relevant en direct du centre exécutif ING Asset Management(1), elle se
présente comme une structure bipolaire, au sein de laquelle les responsabilités sont
partagées entre ING Investment Management (La Haye) et ING Investment
Management (Bruxelles).
Sa mise en place s’est poursuivie au cours de l’exercice. On relèvera, au nombre des
principaux chantiers, la rationalisation de la gamme des organismes de placement
collectif, la commercialisation de ces derniers auprès de tiers distributeurs, l’installa-
tion de nouvelles structures de contrôle du risque et l’amélioration des procédures
administratives de gestion des portefeuilles.
Des développements significatifs sont intervenus dans le domaine informatique.
Le coup d’envoi a été donné à l’élaboration d’une infrastructure opérationnelle
commune(2) : les projets-clés sont actuellement l’intégration des systèmes de back
office et le lancement d’un trade order management.
Des décisions importantes ont également été prises en matière de dévolution des
capitaux en gestion. ING Investment Management (Bruxelles) a reçu en partage le
périmètre du management centre ING South West Europe(1), constitué de la
Belgique, du Grand-Duché de Luxembourg, de la France, de la Suisse, de l’Espagne
et du Portugal. Les données chiffrées qui apparaissent dans la suite du présent
chapitre concernent les six pays en question : elles ne sont donc pas comparables
avec celles qui ont été publiées dans les précédents rapports annuels.
Enfin, IIM (Bruxelles) a poursuivi ses efforts en vue d’obtenir la certification GIPS*
pour chacune de ses entités de gestion administrative : dans la mesure où cette certi-
fication tend à devenir un standard pour l’industrie de l’asset management, elle
constitue, en effet, un atout commercial important, notamment à l’égard de la
clientèle institutionnelle. Les entités belges devraient en bénéficier au premier
semestre de 2002 et les implantations françaises au premier semestre de 2003.
Aperçu de l’évolution économique et boursièreL’état de la conjoncture, que l’on pouvait encore considérer comme favorable au
début de l’exercice, s’est considérablement détérioré au fil des mois. La récession qui
a caractérisé le second semestre a fortement déprimé les cours de bourse.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 36
A l’échelle mondiale, l’indice MSCI All Country World Free*, exprimé en devises
locales, a perdu 14,36 % ; en Europe, l’indice Euro Stoxx 50* s’est replié de
20,25 %. Sans doute certains pays émergents ont-ils connu une performance
positive et les évolutions générales qui viennent d’être mentionnées recouvrent-elles
des comportements sectoriels très disparates : il n’en reste pas moins que, malgré le
redressement intervenu durant le dernier trimestre, l’année 2001 doit être consi-
dérée, au global, comme particulièrement décevante pour les placements en actions.
Le bilan est sensiblement moins sombre pour les obligations, dont l’évolution
moyenne se traduit par un recul de 1,4 % si on l’exprime en dollar et par une
avancée de 4,9 % si on l’exprime en euro.
Dans un tel environnement, le fléchissement de l’intérêt du public pour la bourse(1)
s’est inévitablement répercuté sur le volume des opérations effectuées par notre
intermédiaire. Le montant des souscriptions nouvelles de notre clientèle s’est
également contracté, de même que celui de nos commissions de gestion(2).
Malgré ces handicaps, les résultats globaux enregistrés par IIM (Bruxelles) sont
demeurés voisins de ceux de l’exercice 2000 grâce, notamment, aux efforts qui ont
été consentis pour comprimer les coûts.
Le montant des capitaux en gestion est de même resté pratiquement inchangé par
rapport à la période précédente (53,6 milliards d’euros).
Organismes de placement collectifForte de quelque 172 compartiments de sicav, la gamme des organismes de
placement collectif paraît avoir atteint un degré suffisant de diversification.
Les efforts se sont dès lors concentrés par priorité sur le regroupement et l’harmoni-
sation des produits issus, à l’origine, de La Haye et de Bruxelles, ainsi que sur
l’amélioration des techniques de gestion.
La rationalisation administrative et comptable n’est pas demeurée en reste : un
projet a été élaboré en vue de concentrer au Crédit Européen la gestion des bases de
données, la préparation des évaluations et l’élaboration des rapports pour l’ensemble
des véhicules de droit belge créés par la BBL.
A la date du 31 décembre 2001, l’actif net total des organismes de placement
collectif distribués par IIM (Bruxelles) s’élevait à 23,3 milliards d’euros.
Rapport d’activités
37
(1) Ce fléchissement a eu pour contrepartieune préférence plus marquée pour lesproduits d’assurance : polices vieclassiques de la branche 21* et produitsde placement de la branche 23* (sereporter à la section “Produits et servicesd’assurance” du chapitre “La BBL sur sonmarché domestique”).
(2) Se reporter au rapport de gestion,chapitre “Commentaires sur les comptes”,section “Compte de résultats”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 37
Private & personal bankingPour ce segment de clientèle, l’événement le plus marquant de l’exercice a été la
création, en juin 2001, d’Arbor Asset Management. La nouvelle entité est détenue à
67 % par Caisse Privée Banque et à 33 % par la société de bourse Vermeulen-
Raemdonck, dont elle rassemble les activités de gestion discrétionnaire. Forte de
25 collaborateurs au 31 décembre 2001, elle complète l’offre de private banking du
groupe ING en Belgique, en présentant un service personnalisé où le client bénéficie
d’un contact direct avec le gestionnaire en charge de son dossier.
A la clôture de l’exercice de référence, les capitaux confiés en gestion discrétion-
naire* à IIM (Bruxelles) atteignaient un total de 10,8 milliards d’euros. Dans le
même temps, les capitaux en gestion conseil* s’établissaient à 9,5 milliards d’euros.
Compte tenu du contexte boursier, les portefeuilles ont été gérés avec une prudence
toute particulière, de manière à limiter adéquatement les risques.
Fonds de pension et clientèle institutionnelleLe total des fonds en gestion discrétionnaire pour le compte de la clientèle institu-
tionnelle du management centre ING South West Europe s’élevait à 10,0 milliards
d’euros à la date du 31 décembre 2001.
Pour l’essentiel, deux éléments expliquent l’élargissement de la base de clientèle qui
a été enregistré au cours de l’exercice : la nouvelle loi belge sur les fonds de pension
sectoriels et multi-entreprises constitue, à n’en pas douter, un pas positif vers de
nouveaux développements en matière d’épargne pension collective ; par ailleurs,
confrontés à des réalités boursières particulièrement délicates, les organismes institu-
tionnels font de plus en plus fréquemment appel à des experts pour la gestion de
leurs avoirs.
En milliards d’EUR
Ventilation des capitaux gérés par IIM (Bruxelles) 31.12.2001Sicav 23,3Gestion privée 20,3dont :
- gestion discrétionnaire 10,8- gestion conseil 9,5Institutionnels 10,0Total 53,6
BBL Rapport annuel 2001
38
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 38
Financial markets
Champ d’actionLa division regroupe l’ensemble des activités que la banque exerce en matière de
produits financiers de marché.
Elle remplit une double mission.
Elle est tout d'abord chargée de promouvoir, auprès des entreprises et des investis-
seurs institutionnels, les produits de marché qui rencontrent les besoins de ces
segments de clientèle dans l’exercice de leurs métiers. L'offre ne se limite pas aux
activités classiques couvrant le change, la trésorerie, l’intermédiation de produits de
dettes et d’actions : elle s'étend également aux dérivés de type linéaire ou optionnel.
Au cours des dernières années, ceux-ci ont fait l'objet d'un effort tout particulier, en
vue de répondre à la demande croissante pour des services devenus indispensables
dans la gestion active des risques auxquels ces clients sont confrontés.
La division est également responsable du pilotage de la liquidité de la banque et de la
mise en œuvre de la politique de gestion du bilan arrêtée par le Comité de direction.
Enfin, la division prend en charge les activités de positionnement pour compte
propre.
De tout temps, la division Financial markets a apporté une contribution substantielle
aux résultats de la banque. Tel fut particulièrement le cas en 2001, où des dévelop-
pements significatifs ont été enregistrés en matière de produits dérivés, tandis que les
autres activités connaissaient une bonne progression.
Un dialogue étroit s’est établi depuis plusieurs exercices avec le pôle Financial
markets du groupe ING. Dans plusieurs domaines, il a débouché sur la réalisation de
projets partagés. La mise en commun de ressources a par ailleurs permis d’élargir la
gamme des services et d’améliorer la compétitivité de l’offre. Un exemple notable est
fourni par la collaboration étroite qui s’est instaurée dans le domaine des activités du
marché obligataire international, où les équipes opèrent sous un label commun et
dans le cadre d’une gestion totalement intégrée.
Rapport d’activités
39
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 39
Debt marketsSelon les statistiques compilées par IFR Data, le marché obligataire international a
établi un nouveau record pour l’ensemble de l’année 2001, avec un volume total
dépassant, toutes devises confondues, la contre-valeur de 1 800 milliards de dollars
américains, contre 1 625 milliards en 2000.
Les entreprises industrielles se sont bousculées dans les différents compartiments de
l’euromarché : avec un total émis supérieur à la contre-valeur de 580 milliards de
dollars, elles représentent à elles seules plus de 30 % du volume global. Si les sociétés
de télécommunications et les principaux constructeurs automobiles sont demeurés les
acteurs les plus fréquents, l’apparition de nombreuses signatures nouvelles a réjoui les
investisseurs à la recherche de diversification en dehors des secteurs les plus exposés.
L’appétit des investisseurs pour les crédits dotés de notations inférieures s’est
également confirmé, les signatures BBB s’arrogeant plus de 28 % du marché, en
regard de 13 % en 2000. L’évolution doit, pour une part non négligeable, être mise
en rapport avec la dégradation des principales sociétés de télécommunications et des
deux plus gros constructeurs automobiles, dont les notations ont été revues à la
baisse, de A à BBB+, durant l’automne de 2001.
La plate-forme obligataire opérant sous le label ING Debt markets a participé à
353 opérations. Elle en a dirigé 42. On relèvera, parmi les signatures, Kreditanstalt
für Wiederaufbau qui bénéficie de la garantie de l’Etat allemand, Kommuninvest, la
Province du Québec, ainsi que les sociétés industrielles TNT Post Groep, Ford,
Toyota, Tractebel et General Motors.
Investment banking
Les activités d’investment banking ont connu une évolution contrastée en 2001.
Les opérations d’introduction en bourse et d’augmentation de capital de sociétés se
sont inscrites en recul sensible, sous les effets conjugués de la correction des marchés
et du manque d’intérêt des investisseurs pour les sociétés belges. En dépit de ce
contexte négatif, la BBL a mené à bien l’augmentation de capital de Creyf’s et
l’émission d’obligations convertibles d’Accentis.
BBL Rapport annuel 2001
40
872
1 0
46
1 5
23
1 6
25 1 8
40
Marché obligataire internationalVolume global des émissions, en milliards d’USD
1997 1998 1999 2000 2001
Emissions 2001 libellées en euroVentilation selon le rating des émetteurs
BBB28,6
Autres2,7
Sans rating6,7
A42,8
AA11,2
AAA8,0
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 40
A l’inverse, les opérations de conseil en fusions et acquisitions ont continué à
progresser, grâce à une collaboration plus étroite avec le réseau international du
groupe ING.
Il en va de même pour le financement d’acquisitions et le financement mezzanine,
un secteur où les opérations se sont multipliées et où l’équipe en charge est devenue
un centre de compétence reconnu par le réseau.
Comme au cours de l’exercice 2000, la banque s’est montrée particulièrement
prudente en matière d’investissements en private equity, attendant que les prix
demandés reviennent davantage en ligne avec les aspects fondamentaux.
Enfin, un nouveau savoir-faire a été acquis et développé dans le domaine des
opérations de portage pour le compte de tiers.
Rapport d’activités
41
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 41
La BBL sur la scène internationale
Dans le contexte du recentrage géographiqueen cours à l’échelle mondiale, la BBL cèdegraduellement à d’autres entités du groupe ses implantations établies en dehors dumanagement centre South West Europe, ...
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 42
... tandis que le mouvement inverse s’opèreau sein de cette zone, où diverses entités du groupe rejoignent l’orbite de la BBL.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 43
Corporate banking
Forte d’une longue tradition de relations avec les grandes entreprises et les multina-
tionales, la banque exerce aujourd’hui cette activité au sein du pôle “wholesale” du
Centre exécutif ING Europe(1).
La notoriété du groupe ING, un réseau qui se déploie à l’échelle internationale, une
gamme de produits élargie et une taille financière appréciable lui permettent de
participer aux opérations les plus complexes et aux montages les plus importants.
La gestion de la relation avec la clientèle s’opère à deux niveaux :
• un Parent account manager (“PAM”) est responsable des contacts avec la maison
mère ; interlocuteur privilégié de la haute direction de cette dernière, ce senior
corporate banker s’emploie principalement à résoudre les problèmes d’ordre
stratégique ;
• pour les besoins quotidiens et locaux, il est aidé par une équipe de Local account
managers (“LAM”), auxquels viennent s’adjoindre des spécialistes de produits, en
fonction de la nature des besoins.
Les services proposés se répartissent en deux grandes familles.
La première regroupe les matières relevant du general banking et des assurances,
comme les crédits classiques ou structurés, le cash management, l’asset management
et les employee benefits* : dans tous ces domaines, le savoir-faire se situe au sein
même des équipes du Corporate banking.
La seconde est constituée par les produits d’investment banking, tels les introduc-
tions en bourse, les fusions et acquisitions et l’activité de conseil, pour lesquels le
département fait appel aux spécialistes de la banque et du groupe.
Financial institutions
Clientèle bancaire et institutionnelleDésormais intégré dans une plate-forme commune, aux côtés des entités
homologues de BHF-Bank et d’ING Bank, le département Financial institutions de la
BBL est devenu le centre de compétence du groupe ING pour l’Europe du sud, le
Maghreb, l’Afrique francophone et la majeure partie des pays d’Extrême-Orient.
Outre cette responsabilité spécifique, le département continue à développer des
relations bilatérales avec une clientèle institutionnelle, belge et internationale, dans
le monde entier : banques et caisses d’épargne, compagnies d’assurance, sociétés de
leasing et de factoring, auxquelles s’ajoutent des institutions publiques et des
organismes internationaux ou supranationaux.
La BBL sur la scène internationale
BBL Rapport annuel 2001
44
(1) L’organigramme du Centre exécutif INGEurope figure au chapitre “La BBL au seindu groupe ING”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 44
Bien que, dans le sillage de l’introduction de l’euro, la tendance générale soit à la
réduction du nombre de comptes entretenus par les établissements bancaires, la BBL
a réussi à conserver un rôle de premier plan dans le domaine du clearing en euro :
près de 1 300 banques détiennent ainsi, en ses livres, un compte, le plus souvent
libellé en monnaie européenne unique. La BBL entretient par ailleurs, avec un
grand nombre d’autres banques, des liens de collaboration actifs qui ne requièrent
pas l’existence d’une relation de compte.
L’univers des paiements reste un axe majeur de l’activité internationale que la BBL
déploie dans la ligne de la stratégie du groupe ING. Connectée, de longue date, au
système de clearing de l’ensemble des pays de la zone euro, elle est à même d’offrir
des services performants pour tous les types de paiements et de gestion de trésorerie.
S’agissant, en particulier, des paiements de masse, elle a répondu aux préoccupations
des autorités européennes, en concluant un grand nombre d’accords bilatéraux avec
d’autres banques : elle peut de la sorte assurer le règlement de ces paiements à des
conditions tarifaires et dans des délais particulièrement étudiés.
La banque a par ailleurs renforcé sa part d’intervention dans le commerce extérieur,
notamment via la confirmation de crédits documentaires couvrant les exportations
de sa clientèle d’entreprises.
Enfin, elle a consolidé le rôle de premier plan qu’elle joue traditionnellement en
Belgique, dans le domaine de la conservation de titres pour le compte de sa clientèle
institutionnelle.
Financement de projets et de la grande exportationL’attitude sélective que la BBL s’impose depuis plusieurs années, jointe à son souci
de respecter un équilibre géographique et sectoriel adéquat, lui a permis de
maintenir la haute rentabilité de son portefeuille de financement de projets. On
notera en outre qu’une part de plus en plus substantielle du mouvement d’affaires a
trait au montage d’opérations répondant à des exigences très spécifiques de la
clientèle.
Les activités de financement à moyen terme de la grande exportation ont été
largement stimulées par la participation de la banque à la plate-forme mondiale ING
ITEF (international trade and export finance) : la mise en commun du savoir-faire et
des moyens autorise la participation à des opérations d’envergure accrue, en faveur
d’exportateurs issus de différents pays.
Rapport d’activités
45
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 45
Crédits internationauxDans le domaine des crédits internationaux, la banque continue à pratiquer une
approche à la fois rigoureuse et dynamique.
En raison de son appartenance au groupe ING, elle a pu, seule ou aux côtés d’autres
banques du groupe, intervenir, en qualité de co-chef de file, dans un grand nombre
d’opérations de dimension majeure. Elle a par ailleurs participé à de nombreux
crédits syndiqués de taille plus modeste, mis sur pied en faveur d’institutions finan-
cières issues d’un large éventail de pays. Son portefeuille de crédits internationaux se
caractérise à la fois par son niveau élevé de rentabilité et par la qualité des risques
qui le composent. Cette situation favorable résulte, d’une part, de la mise en œuvre
d’outils performants d’analyse et de gestion et, d’autre part, de l’expérience que les
équipes du département ont acquise en Belgique et au sein du réseau international.
L’activité de financement collatéralisé (repo’s*) s’est poursuivie et a confirmé sa
rentabilité. La rigueur qui préside au choix des contreparties et l’appui de techniques
financières et opérationnelles destinées à réduire au minimum le risque lié à ce type
de transactions expliquent, l’une et l’autre, la qualité élevée de ce portefeuille.
Réseau international
D’importantes modifications sont intervenues, ou sont en voie d’intervenir, au sein
du réseau international de la BBL, dans le contexte du vaste mouvement d’intégra-
tion des plates-formes géographiques, actuellement en cours, à l’échelle mondiale,
au sein du groupe ING. Le développement de la banque s’inscrivant désormais au
sein de la région South West Europe, les implantations situées en dehors de ce
périmètre rejoignent graduellement les centres de responsabilité ING compétents.
Simultanément, au sein de la région South West Europe, un certain nombre
d’entités entrent progressivement dans l’orbite de la BBL.
Management centre South West EuropeLes principales entités opérant en France ont été installées dans un même
immeuble, sur le site de la Défense à Paris : il s’agit d’ING Bank (France), ING Ferri,
ING Investment Management (France), ING Patrimoine (France)(1), ING Barings
(France), auxquelles s’ajoutent ING Lease et Loca BBL.
Les deux dernières citées sont, bien évidemment, destinées à se rappocher.
Les modalités concrètes sont actuellement à l’étude ; entre-temps, ING Lease et
Loca BBL subsistent en tant qu’entités juridiques distinctes mais leurs activités
commerciales ont été regroupées.
BBL Rapport annuel 2001
46
(1) Ancienne Deutsche Bank s.a. (voir, ci-après, la monographie consacrée auxentités françaises).
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 46
Enfin, l’activité d’intermédiation sur actions asiatiques exercée par ING Baring
Securities (France) a été absorbée par ING Ferri.
Au Grand-Duché de Luxembourg, le Crédit Européen est devenu le centre d’excel-
lence du groupe, pour l’administration et la gestion des sicav de droit belge et
luxembourgeois(1).
Par ailleurs, la création d’un pôle spécifique de private banking au sein du manage-
ment centre South West Europe a conduit à rattacher juridiquement au Crédit
Européen les entités suisses exerçant le même métier(2).
Dans la même logique, il est prévu de fusionner les activités de private banking
d’ING Bank Luxembourg et du Crédit Européen.
Un double mouvement de regroupement a été mené à bien en Suisse.
Une nouvelle succursale a été créée, sous la raison sociale BBL s.a., succursale de
Genève, pour réunir les activités de négoce international d’ING Bank n.v., succursale
de Genève, et de BBL (Suisse) s.a.
Cette dernière a modifié sa raison sociale en ING Banque Bruxelles Lambert
(Suisse) s.a. : désormais exclusivement axée sur le private banking, elle a absorbé
ING Baring Private Bank (Suisse) ; en outre, pour des raisons qui ont été exposées
plus haut, elle est devenue filiale à part entière du Crédit Européen(2).
Au Portugal, la succursale implantée à Lisbonne, poursuit ses activités de corporate
banking, en ligne avec les objectifs qui lui ont été impartis.
Enfin, en Espagne, où l’action de la succursale de la BBL se déploie avec succès dans
les domaines du corporate banking et des marchés financiers, l’offre de produits a pu
être élargie au leasing, aux assurances et aux employee benefits*, grâce à une colla-
boration étroite avec d’autres composantes du groupe installées sur place.
On notera encore que la succursale a repris à Nationale Nederlanden Spain une
équipe spécialisée dans la distribution d’organismes de placement collectif.
Rapport d’activités
47
(1) Voir, ci-après, la monographie consacréeau Crédit Européen.
(2) Se reporter aux monographiesrespectivement consacrées au CréditEuropéen et à ING Banque BruxellesLambert (Suisse).
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 47
Autres paysEn Irlande, ING Barings et BBL Ireland ont regroupé leur management et leur
logistique, tout en demeurant des entités juridiques distinctes.
Au Royaume-Uni, après le rapatriement à Bruxelles des opérations sur les marchés
financiers et des relations avec les institutions financières, la succursale de Londres
n’est plus active qu’en corporate banking : cette activité est appelée à être transférée
à ING Barings Londres.
On se souviendra qu’en 1998, lorsque la BBL avait été contrainte de renoncer à sa
licence bancaire aux Etats-Unis(1), elle avait transféré à sa filiale britannique
BBL International (UK) les crédits aux entreprises américaines qui étaient gérés par
son siège de New York. Le portefeuille en question a, depuis lors, été rebasculé vers
ING Barings New York : BBL International (UK) est appelée à être liquidée à terme.
Ne subsiste donc plus, à titre provisoire, aux Etats-Unis que la filiale BBL (USA)
Holdings, chargée de gérer un portefeuille d’actifs financiers pour compte propre.
Le portefeuille en question étant en cours de réalisation, cette activité est appelée à
s’éteindre graduellement.
Enfin, dans la région Asie-Pacifique, les bureaux de représentation de Tokyo,
Beijing, Shanghaï, Jakarta, Bangkok et Seoul ont été fermés au cours de l’exercice et
leurs équipes intégrées au sein des implantations locales d’ING. La succursale de
Hong Kong a de même été cédée en 2001. La cession des succursales établies à
Singapour et en Malaisie interviendra dans un avenir proche, de même que celle de
la filiale australienne.
BBL Rapport annuel 2001
48
(1) Sous l’empire d’une législation, réforméedepuis lors, qui interdisait de développerparallèlement des activitésde banque etd’assurance sur le territoire de l’Union.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 48
Présentation synthétique des principales filialesinternationales(1)
ING Bank (France)ING Bank (France) est, depuis 1989, filiale à 100 % de la BBL. Sa stratégie est
centrée sur quatre grands “métiers” : la banque des grandes entreprises et des insti-
tutionnels, les activités de marché (change, actions et taux), les services financiers
pour les particuliers et la gestion pour le compte de tiers.
En millions d’EUR
Données consolidées 2001 2000 1999Total du bilan 6 717,90 7 172,52 6 515,45Fonds propres
(avant résultat de l’exercice) 478,16 451,75 422,70Créances sur la clientèle 1 713,45 1 551,08 1 405,77Dettes envers la clientèle 1 246,26 1 218,63 1 003,58Bénéfice net 9,22 44,21 35,53
En unités
Effectif 853 887 733
L’exercice a été marqué par la très forte volatilité des marchés boursiers et par une
baisse généralisée des indices et des volumes de transactions. Toutes les activités liées
aux marchés d’actions pour le compte de la clientèle des particuliers et des institu-
tionnels ont particulièrement souffert de cet environnement difficile.
Le groupe a poursuivi la segmentation de sa clientèle de particuliers, en liaison avec
sa stratégie de distribution multi-canaux (“click, call, face”(2)) et multi-produits.
L’acquisition, à la fin de 2001, de la Deutsche Bank s.a., filiale de Deutsche Bank A.G.
en France, s’inscrit harmonieusement dans cette stratégie. Elle permettra
d’augmenter de 15 % la base de clientèle de particuliers.
Malgré la conjoncture économique défavorable, les revenus de la banque des
grandes entreprises ont sensiblement augmenté. Cette tendance reflète l’améliora-
tion des marges, mais également l’augmentation des opérations collatérales,
génératrices de commissions, et la participation à des opérations à plus forte valeur
ajoutée. ING Bank (France) a participé à de nouvelles opérations en tant que chef de
file ou co-chef de file et a renforcé ses synergies avec le réseau international du
groupe ING. L’activité de vente de solutions de cash management est également
montée en puissance. La banque continuant à accorder une attention constante à la
maîtrise de ses risques, ces avancées ont pu être enregistrées tout en maintenant à
un niveau très faible le ratio de provisions sur crédits.
Rapport d’activités
49
(1) Données extraites des rapports annuelsdes sociétés concernées.
(2) Pour la définition du concept, se reporterà la section “Distribution directe” duchapitre “La BBL sur son marchédomestique”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 49
Les résultats se sont fortement améliorés sur le marché des changes et des taux
d’intérêts, où le groupe privilégie désormais les activités d’intermédiation.
Le développement du secteur des billets de trésorerie s’inscrit dans ce contexte :
l’initiative continue de remporter un franc succès, à la fois auprès des entreprises
émettrices et des investisseurs institutionnels acheteurs. ING Bank (France) a par
ailleurs été désignée centre d’excellence pour les options de change et assure
désormais la gestion des positions du groupe sur ce type de produit.
Dans le domaine de la gestion d’actifs pour le compte de tiers, ING Investment
Management (France) a poursuivi son intégration dans le pôle ING Investment
Management Europe(1). Le groupe a réaffirmé sa stratégie de distributeur de
l’ensemble des produits du groupe ING, en réduisant son rôle de producteur.
A cet effet, les équipes commerciales ont été renforcées et un effort particulier a été
porté à l’harmonisation de la gamme des organismes de placements collectifs offerts
à la clientèle.
L’exercice se clôture sur un bénéfice de 9,22 millions d’euros, en retrait de 79,1 %
par rapport aux réalisations de la période précédente : le recul est essentiellement
imputable à la forte baisse des revenus d’intermédiation sur actions.
Crédit EuropéenFiliale à 100 % de la Banque Bruxelles Lambert, le Crédit Européen est présent sur
l’ensemble du territoire luxembourgeois à travers un réseau de 20 agences. Cette
présence est complétée par un site internet transactionnel qui connaît un succès
grandissant.
En dépit d’une conjoncture difficile, l’exercice peut être qualifié de tout à fait satisfai-
sant, grâce à l’excellente tenue des activités de la salle de marché et à la bonne
résistance des activités traditionnelles. Ces dernières, notamment la banque privée et
la banque domestique, ont pu élargir leur fonds de commerce en recrutant de
nouveaux clients. Il en va de même pour les relations avec les grandes entreprises et
les institutionnels, un métier qui s’exerce désormais au sein du pôle “wholesale” du
Centre exécutif ING Europe.
Une part très importante des revenus engrangés par le Crédit Européen provient des
activités liées aux organismes de placement collectif (OPC), qui ont connu un
développement substantiel. Dans ce domaine, deux importants chantiers ont été
menés à bien durant l’exercice. Les services d’administration centrale et de banque
dépositaire d’ING Bank Luxembourg et du Crédit Européen ont été centralisés au
sein de ce dernier. La gamme des OPC du groupe a par ailleurs été restructurée :
80 compartiments ont ainsi été clôturés ou fusionnés ; dans le même temps,
BBL Rapport annuel 2001
50
(1) Se reporter à la section “Assetmanagement” du chapitre “Banquefinancière”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 50
6 nouveaux OPC et 78 compartiments ont été lancés. Le nombre total des comparti-
ments administrés au Crédit Européen est passé de 226 à 278 pour les OPC du
groupe, et de 6 à 16 pour les OPC de promoteurs tiers. L’actif net total a progressé de
22 % pour atteindre 21,71 milliards d’euros.
La création d’un pôle spécifique de private banking au sein du management centre
South West Europe a conduit à rattacher au Crédit Européen les entités qui exercent
le même type d’activités en Suisse : après avoir augmenté ses fonds propres de
829 millions d’euros, le Crédit Européen a acquis l’intégralité du capital d’ING
Banque Bruxelles Lambert (Suisse), qui avait elle-même absorbé ING Baring Private
Bank (Suisse).
Dans la même logique de regroupement des activités par métier, BBL Trust Services
Luxembourg, filiale du Crédit Européen, a été cédée à ING Trust (Luxembourg).
Parallèlement au développement de ces synergies, l’appartenance au groupe ING a
été soulignée par une présence accrue du logo du groupe dans la communication du
Crédit Européen.
En millions d’EUR
Données consolidées 2001 2000 1999Total du bilan 10 191,38 9 274,44 8 022,36Fonds propres 1 054,71 225,57 197,28Créances sur la clientèle 2 198,46 3 072,12 2 469,10Dettes envers la clientèle 6 942,73 6 102,46 4 984,19Bénéfice net 60,18 52,46 47,26
En unités
Effectif 903 887 793
La baisse de 28 % des créances sur la clientèle est essentiellement imputable à un
réaménagement intra-groupe d’importantes opérations de financement dans le
secteur des entreprises ; si on neutralise les effets de ce réaménagement, l’activité de
crédit s’inscrit en hausse de 6,4 %, ce qui correspond à une variation d’encours de
132 millions d’euros.
Les dépôts de clients s’accroissent de 13,8 %.
Le bénéfice net augmente de 8 millions d’euros (+ 14,7 %).
Rapport d’activités
51
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 51
ING Banque Bruxelles Lambert (Suisse) s.a., Genève ING Baring Private Bank (Suisse) s.a., ZurichDeux décisions majeures, actuellement en phase finale d’implémentation, ont
marqué d’une manière fondamentale le devenir de ces deux institutions bancaires
de droit suisse :
• le transfert, à la date du 1er juillet 2001, de l’activité de financement du négoce
international (“trade & commodity finance”) exercée par BBL (Suisse), vers une
succursale créée à Genève par la Banque Bruxelles Lambert s.a., Bruxelles(1) ;
• la fusion des deux institutions bancaires, réalisée sur la base des éléments finan-
ciers établis au 31 décembre 2001 (voir les tableaux ci-après) mais avec effet au
1er janvier 2002, pour constituer une entité uniquement axée sur la gestion de
patrimoines privés (“private banking”).
Ces décisions concrétisent la volonté du groupe ING de recentrer les forces dont il
dispose en Suisse, au sein d’entités spécialisées par métier.
La succursale genevoise de la Banque Bruxelles Lambert aligne près de 60 profes-
sionnels entièrement dédiés au financement du négoce international de matières
premières. Dans son secteur, elle s’affiche d’emblée comme l’un des intervenants
majeurs de la place financière Suisse.
Par ailleurs, comme il a été dit précédemment(2), la création d’un pôle spécifique de
private banking au sein du management centre South West Europe a conduit, à la
mi-décembre 2001, à faire du Crédit Européen, détenu à 100 % par la BBL, le pôle
de concentration de ces activités et l’actionnaire unique de l’entité résultant de la
fusion des deux filiales suisses de banque privée.
Forte de quelque 350 personnes, celle-ci opère désormais sous la raison sociale ING
Banque Bruxelles Lambert (Suisse) s.a., adoptée dès juillet 2001, en préliminaire au
mouvement de concentration. Outre son siège central de Genève, elle appuie son
développement en Suisse sur ses succursales de Zurich, Bâle, Lugano, Lausanne et
Crans Montana. Elle dispose également de filiales à Jersey (banque et "trust
company") et à Monaco (banque). Figurant déjà dans le peloton de tête des
150 banques étrangères actives sur le territoire de la Confédération, elle ambitionne
d’en devenir l’un des acteurs principaux. La gestion de patrimoines privés s’effectue
sous le label commercial “ING Private Banking”. La représentation et la distribution
des fonds communs de placement du groupe est assurée par le canal d’ING
Investment Management(3).
BBL Rapport annuel 2001
52
(1) Concomitamment, la nouvelle succursalea repris les activités homologues de lasuccursale genevoise d’ING Bank n.v.
(2) Se reporter à la monographie relative auCrédit Européen.
(3) Voir la section "Asset management" duchapitre "Banque financière".
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 52
Les tableaux ci-après présentent les données financières essentielles des deux
banques avant leur fusion.
ING Banque Bruxelles Lambert (Suisse) En millions d’EUR
Données consolidées(*) 2001 2000 1999Total du bilan 1 401,94 1 793,45 1 584,33Fonds propres publiés, après répartition 270,62 228,16 196,56Créances sur la clientèle 507,16 968,30 886,18Dettes envers la clientèle 286,69 413,30 468,73Résultat avant amortissements, provisions,
éléments extraordinaires et impôts 40,06 69,00 49,59Bénéfice net 37,16 32,03 21,43
En unités
Effectif 216 238 215
(*) CHF 1 = EUR 0,6746 EUR 0,6574 EUR 0,6576
ING Baring Private Bank (Suisse) En millions d’EUR
Données consolidées(*) 2001 2000 1999Total du bilan 1 022,44 572,03 864,83Fonds propres publiés, après répartition 120,53 102,85 87,79Créances sur la clientèle 138,23 100,21 118,81Dettes envers la clientèle 666,81 352,17 465,70Résultat avant amortissements, provisions,
éléments extraordinaires et impôts 5,00 19,47 18,75Bénéfice net 14,98 15,78 65,70
En unités
Effectif 141 144 143
(*) CHF 1 = EUR 0,6746 EUR 0,6574 EUR 0,6576
La crise des marchés boursiers et la forte réduction des volumes d’intermédiation qui
en est résultée expliquent la diminution des résultats opérationnels des deux
banques en 2001. Il convient toutefois de préciser que les données d’ING Banque
Bruxelles Lambert (Suisse) n’incluent que les six premiers mois d’activités liées au
“trade & commodity finance”, le second semestre étant intégré dans chiffres de la
nouvelle succursale genevoise de la BBL.
Pour les deux banques, le bénéfice net, après impôts, amortissements et autres
éléments non récurrents, s’élève à 52,14 millions d’euros, en hausse de 4,33 millions
d’euros (+ 9,1 %). Les fonds propres cumulés atteignent le montant très substantiel
de 391,15 millions d’euros, en progression de 60,14 millions d’euros ou 18,2 %.
Rapport d’activités
53
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 53
Autres services
Une société de bourse, une filiale de leasinget une joint venture de factoring ...
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 54
... complètent l’offre commerciale de labanque, à l’adresse de sa clientèle departiculiers et d’entreprises.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 55
Société de bourse
La BBL détient 100 % du capital de la société de bourse Vermeulen-Raemdonck, qui
se concentre sur trois métiers principaux : gestion privée, opérations de marché,
conseils en intermédiation pour les institutionnels belges et étrangers en matière
d’actions belges et européennes. Vermeulen-Raemdonck compte parmi les plus
importantes sociétés de bourse de la place de Bruxelles.
En millions d’EUR
Données 2001 2000 1999Chiffre d’affaires 20,51 31,43 31,01Fonds propres 48,45 43,93 39,49Bénéfice net 6,21 11,82 15,30
En unités
Effectif 40 72 59
L’exercice 2001 a été particulièrement difficile, en raison de la persistance d’une
conjoncture boursière négative.
Au nombre des réalisations marquantes de l’exercice, on relèvera le fort développe-
ment des activités sur les bourses étrangères. Le constat s’applique aux opérations
effectuées pour le compte de la clientèle institutionnelle comme à celles qui sont
initiées par des clients privés. Il résulte de la stratégie volontariste qui a été mise en
œuvre en la matière, notamment via la création d’une plate-forme de trading
permettant un accès direct à quinze bourses.
Deux autres décisions importantes ont été prises. La première concerne l’apport des
activités de gestion privée discrétionnaire à une société tierce, Arbor Private Asset
Management, dont le capital est détenu, pour partie, par Vermeulen-Raemdonck et,
pour partie, par Caisse Privée Banque(1). La seconde concerne l’intégration, au sein
de Vermeulen-Raemdonck, de l’activité et des équipes de la filiale de courtage en
ligne One Two Trade(2).
Pour rappel, Vermeulen-Raemdonck participe à la plate-forme commune mise sur
pied pour promouvoir les activités d’investment banking en Europe occidentale.
Leasing
Constituée le 29 novembre 1961, Locabel a été la première société de leasing créée
sur le continent européen.
Autres services
BBL Rapport annuel 2001
56
(1) Se référer à la section "Assetmanagement" du chapitre "Banquefinancière".
(2) Se reporter à la section "Distributiondirecte" du chapitre "La BBL sur sonmarché domestique".
7,3
12,7
15,3
11,8
6,2
Vermeulen-Raemdonck : évolution du résultat neten millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 56
Elle a clôturé son quarantième exercice sur un résultat net de 11,70 millions
d’euros. En hausse de 11,7 % par rapport aux réalisations de la période précédente,
celui-ci est également, en valeur absolue, le plus élevé que la société ait jamais
enregistré. Le return on equity* net s’établit ainsi à 16,93 %, compte tenu du fonds
interne de sécurité.
Le résultat a été partiellement nourri par la plus-value, réalisée en avril 2001,
sur la cession à Agfa Gevaert de la participation détenue dans la joint venture
Agfa Finance : l’opération explique la légère baisse du portefeuille(1) et de l’effectif
consolidés du groupe.
Il trouve également son origine :
• dans le maintien d’un bon niveau de production, malgré la dégradation de l’envi-
ronnement économique intervenue à l’automne ;
• dans la maîtrise confirmée du risque de crédit, dont témoigne un taux de
réduction de valeur (“bad debts”) demeuré particulièrement favorable (0,11 %
pour 2001, en regard de 0,10 % pour 2000).
En millions d’EUR
Données consolidées 2001 2000 1999Total du bilan 1 751,00 1 742,15 1 367,43Fonds propres 86,38 75,81 66,26Portefeuille 1 474,34 1 613,34 1 253,18Résultat net(*) 11,70 10,00 8,39
En unités
Effectif 200 209 187
(*) Avant amortissement du goodwill sur participations et affectation au fonds interne de sécurité.
En matière commerciale, si les signes précurseurs d’un ralentissement du rythme des
investissements des entreprises ont été ressentis dès le mois de juillet, en particulier
dans le secteur du transport, le véritable retournement ne s’est produit qu’à partir de
septembre : au 31 août 2001, la production de nouveaux contrats dépassait encore
de 13,2 % celle de la période correspondante de 2000. L’exercice se clôture finale-
ment sur un quasi statu quo (+ 1,61 %).
La situation diffère cependant selon les secteurs d’activité.
Locabel a reconquis sa position de leader dans le créneau de l’immobilier, où la
production a progressé de 21 %, et dans celui de l’informatique, où la filiale EMG a
connu une croissance de 14 %.
Rapport d’activités
57
(1) A périmètre constant, le portefeuille seserait accru de 3,7 %.
6,2
7,3
8,4
10,0
11,7
Locabel : évolution du résultat neten millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 57
Le constat est davantage en demi-teintes dans le marché porteur du leasing opéra-
tionnel de voitures et d’utilitaires légers, ainsi que dans celui du leasing financier de
biens d’équipement.
Grâce aux synergies commerciales développées avec la BBL, une hausse signifi-
cative de 17 % a été réalisée dans le secteur des utilitaires lourds. Pour la seconde
année consécutive, Locabel confirme de la sorte sa volonté de prendre pied dans le
monde du transport et de la logistique, auprès de professionnels dotés d’une
structure bilantaire appropriée.
La société s’affirme de même comme un acteur de premier plan pour les
programmes “vendors”, qui permettent à ses partenaires d’offrir à leur clientèle des
financements sur mesure de leurs biens d’équipement. Elle a délibérément privilégié
les secteurs de l’informatique, de la bureautique, du génie civil, du “materials
handling”, de l’équipement médical et du matériel graphique. Des contrats
européens ont été conclus avec des multinationales opérant dans les technologies
avancées.
Enfin, DVT, joint venture constituée avec D’Ieteren, est devenue opérationnelle le
15 janvier 2001 : les 675 contrats de leasing financier déjà conclus permettent
d’augurer favorablement de l’avenir de la société.
Locabel a commencé à s’intégrer au sein du réseau européen d’ING Lease, actif dans
onze pays d’Europe occidentale et d’Europe orientale. Sur la base de l’importance du
portefeuille, ING Lease s’est hissé au troisième rang des sociétés européennes de
leasing, selon le classement établi par Lease Europe (Fédération européenne de
leasing).
BBL Rapport annuel 2001
58
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 58
Factoring
Les activités de factoring s’exercent en collaboration avec International Factors,
filiale commune de la BBL et de la KBC. Fondée en 1963, International Factors est
la plus ancienne société de factoring de Belgique.
Son département commercial se compose de deux business units distinctes, respecti-
vement chargées d’assurer la relation avec le réseau de la KBC et celui de la BBL.
La gamme des produits s’est élargie à l’assurance-crédit, aux informations commer-
ciales et à l’encaissement des factures impayées, ce qui permet à International
Factors d’offrir aux entreprises des solutions globales pour la gestion de leur poste
bilantaire “créances sur clients”.
L’élargissement de la gamme des produits et la segmentation selon les réseaux de
distribution se sont traduits dans l’augmentation des volumes d’affaires : les
nouveaux contrats conclus en 2001 représentent un volume annuel de créances à
acheter de l’ordre de 850 millions d’euros ; ils proviennent, pour près d’un tiers, du
réseau de la BBL.
Enfin, International Factors est intervenue, en qualité de courtier, dans la conclusion
de 92 nouvelles polices d’assurance-crédit : celles-ci représentent, sur une base
annuelle, un montant total de couverture proche de 360 millions d’euros.
En millions d’EUR
Données 2001 2000 1999Total du volume d’affaires 1 849,38 1 779,88 1 597,16Total des revenus 19,10 19,35 18,02Frais généraux 11,41 11,10 10,53Bénéfice d’exploitation,
avant amortissements et provisions 7,69 8,25 7,49Amortissements sur clients et débiteurs 1,96 3,22 2,80Amortissements sur actifs immobilisés 0,42 0,39 1,00Bénéfice net 3,33 2,70 2,33
En unités
Effectif 102 96 90
Rapport d’activités
59
2,3
3,6
2,3
2,7
3,3
International Factors : évolution du résultat neten millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 59
L’année 2001 se clôture sur un bénéfice de 3 329 213 euros, en hausse de plus de
23 % par rapport à l’exercice précédent. L’essentiel de l’accroissement est cependant
imputable à la réduction des amortissements sur clients et débiteurs : les données
d’exploitation font apparaître, d’une part, une augmentation des frais généraux et,
d’autre part, un tassement des revenus malgré une augmentation du volume
d’affaires.
La correction de ces éléments est inscrite au nombre des objectifs prioritaires.
Les prévisions pour l’exercice en cours font état d’une croissance de l’ordre de 8 %
des volumes et du résultat.
Voyages
Aux termes d’une convention signée le 7 décembre 2001, la BBL a intégralement
cédé à American Express la part qu’elle détenait dans la joint venture de voyages
d’affaires BBL Travel American Express. La société occupe la première place dans
son secteur, en Belgique et au Grand-Duché de Luxembourg. Sa raison sociale ne
sera pas modifiée dans l’immédiat. L’opération traduit la volonté de la banque de se
recentrer sur ses métiers de base, en fonction des opportunités.
L’opérateur suédois Ticket Travel Group AB, auquel la BBL était associée au sein de
la joint venture de voyages de loisirs Ticket BBL Travel, a décidé de céder la partici-
pation de 50 % qu’il détenait dans la société, au motif que le marché belge n’entre
plus dans ses objectifs stratégiques. La BBL recherche une solution durable pour le
replacement de cette participation. Entre-temps, Ticket BBL Travel, devenu le plus
important distributeur de voyages de loisirs en Belgique, continue à opérer sous sa
raison sociale actuelle. Sa stratégie n’est pas appelée à se modifier.
BBL Rapport annuel 2001
60
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 60
Rapport d’activités
61
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 61
Operations & information technology
Les départements opérationnels etinformatiques s’intègrent graduellementdans de grands ensembles virtuels ...
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 62
... où, à terme, chaque domaine d’activitésera confié à l’entité qui se profilera commela plus apte à le prendre en charge.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 63
Operations
En date du 1er décembre 2001, la Direction générale opérationnelle a été scindée en
deux départements distincts :
• payments & accounts,
• securities,
tandis que sa division logistique était rattachée au Département immobilier(1).
Payments & accounts departmentLa structure matricielle dont le département s’est doté comporte trois lignes
fonctionnelles et six lignes hiérarchiques.
Les lignes fonctionnelles ont pour mission, au niveau national, de définir la stratégie
pour un domaine opérationnel précis et d’en gérer l’application :
• paiements domestiques et internationaux,
• chèques internationaux et opérations documentaires,
• fichiers clients, comptes courants et pouvoirs.
Les lignes hiérarchiques sont chargées de gérer au jour le jour les activités des
centres opérationnels, en fonction des directives édictées par les lignes fonction-
nelles. On se souviendra que les centres opérationnels, qui sont actuellement au
nombre de six, seront regroupés sur trois sites (Bruxelles, Namur et Gent) pour la
fin de 2003 : le nombre de lignes hiérarchiques se réduira à due concurrence.
Pour garantir la bonne marche de l’ensemble, les personnes chargées d’animer les
lignes fonctionnelles sont également investies de la responsabilité hiérarchique d’un
ou plusieurs centres opérationnels.
Outre les classiques entités de staff (Strategic research, Programme management &control, Business excellence & communication), le département comporte deux
unités spécialisées :
• Product management prend en charge le développement de produits de paiement
et de cash management ; en dialogue avec les autres départements de la banque,
la cellule coordonne l’élaboration de ce type de produits, depuis leur conception
jusqu’à leur mise en œuvre ;
• Sales support intervient en appui du réseau domestique ; la cellule joue également
un rôle de consultance auprès de clients désireux d’améliorer la structure de leurs
comptes bancaires et la gestion de leurs flux de paiements.
Securities departmentLe département “titres” de la BBL est appelé à exercer son action au sein d'un
ensemble virtuel, le Service Centre Securities, dont la création vient d'être approuvée
par les instances dirigeantes du centre exécutif ING Europe, dans le contexte du
mouvement de concentration qui affecte, tout à la fois, les bourses de valeurs
mobilières et les acteurs qui opèrent sur les marchés.
Operations & information technology
BBL Rapport annuel 2001
64
(1) Voir, ci-après, la section "Patrimoineimmobilier" du chapitre "Ressources etentités d’appui".
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 64
Relevant de la ligne fonctionnelle “Operations & information technology”(1), ce centre
de services effectuera toutes les opérations sur titres du groupe ING en Europe.
Fort de quelque 1 200 collaborateurs au total, il laissera subsister les différents dépar-
tements en charge du traitement des valeurs mobilières qui fonctionnent
actuellement. Interconnectés, ceux-ci verront simplement leurs tâches redistribuées
plus efficacement. Chaque domaine d'activités sera, en effet, confié à l'entité qui se
profilera comme la plus apte à le prendre en charge : désignée comme “centre
d'expertise”, elle jouera, dans le domaine en question, le rôle de fournisseur central,
auprès duquel les autres viendront s'approvisionner.
Cette spécialisation par type de tâche aura pour effet premier d'éliminer les doublons
et, dès lors, de réduire structurellement les dépenses d'investissement(2). Elle
permettra aussi d'accroître la qualité globale du service. Enfin, pour ce qui concerne
l'accès à la bourse, la centralisation des ordres améliorera la position de négociation
du groupe, qui se trouvera ainsi en mesure d'obtenir des tarifs plus favorables, au
bénéfice final de ses clients.
Business information systems
Dans sa configuration actuelle, qui résulte de la réforme lancée au cours de l’exer-
cice 2000, le département Business information systems (BIS) est organisé en quatre
grandes lignes fonctionnelles.
La fonction “business application strategy & delivery” identifie les besoins et les
traduit en projets, auxquels elle attribue un ordre de priorité. Elle remplit cette
mission en dialogue avec sa clientèle, constituée par la hiérarchie des différentes
“business lines” de la banque : private banking, titres, marchés financiers, gestion des
risques, services opérationnels, canaux de distribution, entités génériques et de
support. Cette orientation délibérée vers le client constitue l’une des principales
caractéristiques de la nouvelle structure du département.
Comme son nom l’indique, la fonction “technology strategy & architecture” prend
en charge la définition de la stratégie et de l’infrastructure informatique, la concep-
tion et la mise en force des instruments de sécurité, et l’identification des synergies
techniques.
La fonction “IT infrastructure” est responsable de la gestion opérationnelle du parc et
des bases de données informatiques.
Rapport d’activités
65
(1) L'organigramme du centre exécutif INGEurope figure au chapitre "La BBL au seindu groupe ING".
(2) Des économies particulièrementsubstantielles sont, par exemple,attendues de la constitution d'une seulebase de données boursières.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 65
Enfin, les “general services” interviennent au titre de support dans la planification à
moyen terme et dans le suivi des projets en cours ; ils procèdent à l’allocation des
ressources, gèrent les achats et le budget et administrent le personnel du département.
Le département Business information systems de la BBL s’intègre à son tour dans un
ensemble plus vaste, “IT South West Europe”, qui adopte, comme le montre le schéma
ci-après, la même organisation matricielle et relève lui-même de l’entité fonctionnelle
“Operations & information technology” du centre exécutif ING Europe(1).
IT South West Europe regroupe en une entité virtuelle les plates-formes informa-
tiques des six pays qui constituent le management centre South West Europe.
L’ensemble est placé sous l’autorité d’un “IT South West Europe management
committee”, présidé par le Chief information officer de la BBL, où siègent les respon-
sables informatiques (“IT country managers”) de chacun des pays.
Structure fonctionnelle d’IT South West Europe
BBL Rapport annuel 2001
66
(1) Voir, au chapitre “La BBL au sein dugroupe ING”, l’organigramme du centreexécutif ING Europe.
Functional LinesGeneral ServicesIT Infrastructure
Technology Strategy & Architecture
Business Application Strategy & Delivery
Priv
ate
Bank
ing
Secu
ritie
s
Fina
ncia
lM
arke
ts
Risk
Man
agem
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ranc
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Dist
ribut
ion
Chan
nels
Gen
eral
&Su
ppor
tSe
rvic
es
Country PlatformsBelgium
France
Luxembourg
Portugal
Spain
Switzerland
IT SWE Co-ordination
Business Lines
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 66
Dans le contexte du processus de regroupement et de standardisation des infrastructures
opérationnelles et informatiques actuellement en cours au sein du groupe ING, IT South
West Europe peut, à l’instar de ses homologues des autres régions, être amené à jouer
trois types de rôles :
• celui de “regional provider”, pour des technologies ou des services qui ont été
développés en son sein et dont il convient de généraliser l’utilisation à l’échelle du
management centre tout entier ;
• celui de “driver”, pour des technologies ou des services qui ont été développés en
son sein et qui sont susceptibles d’être exportés pour être uniformément appliqués
à l’échelle du centre exécutif ING Europe ;
• enfin, celui d’“integrator”, pour des technologies ou des services qui ont été
développés ailleurs dans le groupe et dont l’implémentation doit être réalisée au
sein du management centre South West Europe.
En millions d’EUR
Budget informatique(*) 2001 2000 1999Investissements 48,5 57,1 55,7Maintenance, production
et développement 148,6 127,8 119,4Total 197,1 184,9 175,1
(*) Compte non tenu des rémunérations allouées au personnel du département.
Rapport d’activités
67
117
158 175
185
197
Budget informatiqueInvestissements, maintenance etdéveloppement, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:47 Page 67
Ressources et entités d’appui
Outre les responsabilités qu’elles assumenten direct au sein de la BBL, les entitésd’appui voient leur champ d’action ...
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 68
... s’élargir au management centre South West Europe. Elles fonctionnent en symbioseavec leurs homologues du groupe ING.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 69
Personnel et relations humaines
Evolution de l’effectif (1)
Les données de la maison mère comprennent les stagiaires mis au travail sous les
auspices de l’Office National de l’Emploi ; en application de l’Arrêté royal du 4 août
1996, des renseignements plus détaillés sont fournis à l’annexe 31 des comptes non
consolidés.
L’effectif des filiales est calculé selon les règles applicables à la consolidation
comptable(2). Par exception, bien que BBL Direct s.a., détenue intégralement par
BBL s.a., ne soit pas reprise dans la consolidation intégrale(3), son effectif est inclus
dans la rubrique “filiales belges” depuis le 1er janvier 1998.
Entités 2001 2000 1999 1998 1997Belgique
• BBL s.a. 10 975 10 910 10 738 10 830 10 919• Filiales 1 514 1 884 1 571 1 157 541Sous-total 12 489 12 794 12 309 11 987 11 460Etranger 2 377 2 508 2 614 2 519 2 564Total 14 866 15 302 14 923 14 506 14 024
Les données relatives aux filiales belges subissent les effets de la cession des filiales
d’assurance(4), de la vente des participations de 50 % respectivement détenues dans
Yucom(5) et BBL Travel American Express(6) et de l’intégration de One Two Trade au
sein de Vermeulen-Raemdonck(5) : ces mouvements représentent ensemble une
réduction de 449 unités. Compte tenu de diverses augmentations, pour un total de
79 unités, l’effectif des filiales belges se contracte de 370 unités.
A l’étranger, la plupart des implantations extra-européennes de la BBL ont été
cédées au groupe ING(7). Les sorties d’effectif ont concerné 375 personnes au total.
Comme la plupart se sont effectuées à partir du dernier trimestre de l’exercice, elles
n’interviennent qu’à concurrence de 206 unités dans les chiffres arrêtés au
31 décembre 2001. En Suisse, à l’inverse, la BBL a repris les activités et le personnel
de diverses sociétés du groupe(8). Par différence, l’effectif des entités étrangères s’est
réduit de 131 unités.
Gestion de l’effectifL’évolution décevante de la conjoncture justifie plus que jamais la rigueur que la
BBL s’impose traditionnellement en matière de gestion de son effectif.
Des procédures de recrutement aux dispositifs qui règlent la fin de carrière, en
passant par la réglementation du marché interne du travail, la formation et la
gestion prévisionnelle, l’optimalisation de la qualité du personnel constitue la
préoccupation centrale de toutes les équipes du département.
Ressources et entités d’appui
BBL Rapport annuel 2001
70
(1) Nombre de personnes en service au 31 décembre de chaque année.
(2) Voir annexe 1 des comptes consolidés.(3) Voir annexe 2 B des comptes consolidés.(4) Voir la section “Produits et services
d’assurance” du chapitre “La BBL sur sonmarché domestique”.
(5) Voir la section “Distribution directe” duchapitre “La BBL sur son marchédomestique”.
(6) Voir la section “Voyages” du chapitre“Autres services”.
(7) Voir la section “Réseau international” duchapitre “La BBL sur la scèneinternationale”.
(8) Se reporter à la monographie “INGBanque Bruxelles Lambert (Suisse)”, auchapitre “La BBL sur la scèneinternationale”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 70
Le fonctionnement de ce dernier s’incrit désormais dans un ensemble qui opère à
l’échelle du groupe tout entier, au sein duquel la BBL prend plus spécifiquement en
charge le rôle de centre de gestion qui lui est dévolu pour la Belgique et les autres
pays de la région South West Europe.
Conventions collectivesUn nombre appréciable de conventions collectives de travail (CCT) ont été conclues
au cours de l’exercice. Elles déterminent le cadre socio-juridique de référence, pour
la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise et du groupe. On relèvera en
particulier :
• la CCT du 19 janvier 2001, relative à la rémunération participative des ouvriers,
des employés et des cadres ;
• la CCT du 30 janvier 2001, convention générale comportant diverses dispositions
en matière de rémunérations et de conditions de travail ;
• la CCT du 30 janvier 2001, définissant les mesures d’accompagnement social
applicables dans le contexte de la reconfiguration du réseau belge et du regroupe-
ment des départements opérationnels ;
• la CCT du 13 juillet 2001, sur la rémunération variable du personnel d’agence ;
• la convention collective d’entreprise du 31 juillet 2001, relative à la classification
du personnel d’agence.
Ce cadre conventionnel a été complété par référence aux conventions collectives de
travail conclues le 26 novembre 2001 au sein de la Commission paritaire des
banques. Les dispositions embrassent des domaines aussi divers que la sécurité
d’emploi, le licenciement collectif, le crédit temps, le travail à temps partiel, les plans
d’emploi pour les jeunes, les frais de transport, la prépension, le pouvoir d’achat, la
politique d’emploi et les moyens de communication.
Recrutement et sélectionLa division Recrutement et sélection a pour mission d’attirer des candidats,
débutants ou déjà nantis d’une expérience professionnelle, afin de sélectionner les
profils qui correspondent le mieux aux besoins de l’entreprise.
Dans le but de renforcer la connaissance et l’attractivité de la banque auprès de ses
publics cibles, la division opère au travers de moyens classiques (articles et annonces
institutionnels, présentations sur campus, management days, invitations à visiter la
banque) ou électroniques (“e-recruitment”) : le recours à ces derniers a été inten-
sifié, notamment via une collaboration accrue avec des “jobsites” externes.
Rapport d’activités
71
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 71
Sous l’effet conjoint de ces efforts de notoriété et de la dégradation de l’environne-
ment économique, la banque a reçu 14 810 candidatures en 2001, contre 11 510 en
2000. Leur dépouillement a débouché sur 4 308 convocations aux épreuves de
sélection. A l’issue de la procédure, 840 dossiers ont été orientés vers les différentes
entités de la banque. Un total de 778 personnes ont été engagées, en regard de 889
pour l’exercice 2000.
FormationLa division Formation est investie d’une triple mission :
• en appui de la stratégie et des objectifs généraux de la banque, elle présente une
offre nationale et établit un plan annuel de formation ;
• en soutien du développement professionnel des collaborateurs, elle leur fournit
des compléments de savoir-faire pour l’exercice de leur fonction présente et pour
la poursuite de leur carrière ;
• enfin, elle veille à augmenter l’“employabilité” des membres du personnel de la
banque, en mettant à leur disposition un large éventail de canaux de formation
qui les mettent à même de continuer à répondre aux exigences d’un environne-
ment professionnel en constante évolution.
Offre nationale et plan annuel de formationL’éventail des actions de formation régulièrement organisées à l’échelle nationale a
continué à s’élargir.
Par ailleurs, en phase avec les objectifs de la banque, le plan annuel de formation
2001 a particulièrement mis l’accent sur les fonctions qui se sont ouvertes ou dont
le contenu s’est sensiblement modifié dans le contexte de la reconfiguration du
réseau belge.
Les sessions classiques de formation commerciale de base se sont ainsi multipliées, à
l’intention du personnel opérant au sein du segment Particuliers et professionnels,
les priorités étant axées sur le conseil à la clientèle et sur l’optimalisation du
fonctionnement des équipes. Une attention spéciale a en outre été accordée à la
dimension “produits” et aux aspects fonctionnels des activités d’assurance. Au total,
24 000 journées de formation ont été dispensées aux collaborateurs du segment, ce
qui correspond à une moyenne de cinq jours par personne.
Pour le segment Entreprises et institutionnels, les préoccupations majeures ont
concerné divers aspects comportementaux : négociation, approche ciblée des clients
et des non-clients, aptitude au management et au “coaching”. Les questions
techniques n’en ont pas pour autant été négligées, en particulier les domaines des
paiements et du cash management. L’ensemble a représenté quelque 2 000 journées
de formation.
BBL Rapport annuel 2001
72
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 72
La mise en place de la stratégie du segment Private & personal banking a fait l’objet
d’un suivi rapproché. La mise au point de “parcours de formation” s’est ainsi
poursuivie, à l’intention des private et des personal bankers. S’y sont ajoutées des
sessions couvrant toutes les facettes de la gestion patrimoniale, pour lesquels il a été
fait appel à un institut interbancaire qui a été créé pour la circonstance. Au global,
les collaborateurs du segment ont reçu 1 100 journées de formation en 2001.
Pour l’essentiel, la formation dispensée à l’intention des départements centraux s’est
concentrée sur deux priorités : l’introduction de l’euro fiduciaire, d’une part, où la
division Formation a joué un rôle de conseil et de soutien pédagogique auprès de
l’Euro Team, les départements opérationnels, d’autre part, pour lesquels ont été
élaborés un plan spécifique de formation à la conduite des hommes et un plan de
formation à la communication destiné à la direction, aux cadres et aux employés.
Soutien au développement professionnelLa division concrétise en premier lieu cet aspect de sa mission par la mise au point
de “parcours types de formation”. De tels parcours sont dès à présent opérationnels
pour toutes les fonctions du segment Particuliers et professionnels :
• parcours commercial pour les collaborateurs des agences ;
• parcours commercial et managérial pour les directeurs d’agence ;
• parcours destiné aux agents indépendants ;
• parcours pour les coordinateurs et les conseillers en assurance ;
• stage et formation continuée à l’intention des jeunes universitaires.
L’ensemble a représenté un total de quelque 14 000 journées de formation en 2001.
En outre, comme à l’accoutumée, une attention particulière a été accordée à la
formation des membres de la direction et des cadres à potentiel :
• deux cycles de management général ont été mis sur pied, en collaboration avec la
Vlerick School, pour des cadres expérimentés dont le potentiel d’évolution a été
confirmé par le “senior assessment” ; un cycle analogue a concerné les jeunes
cadres considérés comme aptes à accéder à terme à des fonctions de direction ;
• soixante membres de la direction et quinze cadres ont participé à des programmes
de management organisés par l’ING Business School ; pour rappel, cet institut, qui
s’adresse par priorité aux hauts potentiels, peut être considéré comme l’“université
interne” du groupe(1) ;
• enfin, le programme “Introduction to ING subsidiaries in Belgium for senior
managers” a rassemblé 40 participants issus de la BBL et de ses principales filiales
belges ; ce séminaire a pour objectif principal de fournir une vue globale sur la
stratégie et l’activité des diverses sociétés du groupe qui opèrent en Belgique ; il
favorise en outre le développement de synergies entre les entités en question.
Rapport d’activités
73
(1) Voir le rapport annuel 2000, p.67.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 73
“Employabilité” et culture d’apprentissageOutre les formations classiques qui viennent d’être évoquées, la banque dispose
d’une série de programmes qu’elle diffuse via des canaux alternatifs.
En 2001, le local de formation multimédia “Learning centre” a été intégré dans
l’offre globale de l’Open learning system : la totalité de l’offre d’auto-formation se
trouve ainsi concentrée sous la responsabilité de la cellule Learning solutions. Cette
dernière prépare la BBL à l’ère de la formation électronique (e-learning).
Durant l’exercice de référence, quelque 280 personnes ont fréquenté le Learning
centre ; l’Open learning system a, pour sa part, recensé quelque 5 500 utilisateurs.
Gestion des compétences et politique rémunératoireLa cellule “Competence & benefits” a poursuivi la mise au point de l’instrument de
gestion “MCP” (“mission-compétence-performance”), qui permet de reconnaître les
compétences et de valoriser les performances, de manière à demeurer en phase avec
les données du marché, sans compromettre la cohérence globale de la politique
rémunératoire de la banque. Au cours de l’exercice 2001, l’instrument a été
notamment appliqué à des fonctions qui se sont créées ou dont le contenu s’est
sensiblement modifié suite à la reconfiguration du réseau domestique(1) et au reposi-
tionnement du département “Business information systems”(2).
Dans le même ordre d’idées, des études salariales ont été conduites dans des
domaines comme le corporate finance, l’arbitrage ou les assurances. La politique
pratiquée en matière de voitures de société, d’octroi de stock options ou d’attribution
de frais de représentation a, elle aussi, été détaillée et clarifiée.
La cellule s’est encore employée à améliorer et à standardiser les procédures
d’appréciation.
A l’avenir, elle assurera le suivi d’indicateurs de la “balanced scorecard”(3) permettant
de mesurer l’évolution de la stratégie conduite par la banque en matière de gestion
des ressources humaines et la manière dont celle-ci s’inscrit dans le contexte global
du groupe ING. La BBL se préoccupe, en effet, de continuer à offrir à ses meilleurs
éléments des perspectives d’évolution de carrière au sein du groupe.
Un “Mobility manager” est venu renforcer la cellule en fin d’année : il a établi un
rapport de mobilité pour le personnel qui sera installé dans le nouvel immeuble à
construire au Champ de Mars, à l’arrière du siège social de la banque(4) : le covoitu-
rage et le télétravail figurent parmi les pistes retenues. Par ailleurs, un site
“mobility”, reprenant les horaires des trains, est désormais disponible sur l’intranet
de la banque.
BBL Rapport annuel 2001
74
(1) Voir le chapitre ”La BBL sur son marchédomestique“.
(2) Voir la section ad hoc du chapitre”Operations & information technology”.
(3) Voir, ci-après, la section ”Managementconsulting - business continuity -customer excellence”.
(4) Voir, ci-après, la section ”Patrimoineimmobilier”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 74
Gestion des carrièresL’ensemble des outils d’assessment utilisés par la banque ont été revus au cours de
l’exercice.
Comme son nom l’indique, l’assessment cadre est un instrument permettant de
mesurer l’aptitude de certains employés à exercer des fonctions d’encadrement. Géré
totalement en interne jusqu’en mai 2001, il est, depuis lors, confié à des consultants
externes, qui travaillent en collaboration avec des assesseurs internes. Le profil de
compétence a été revu, en accord avec les lignes de personnel.
Le development centre est un outil de développement destiné aux jeunes universi-
taires. Le profil de compétence et le contenu du rapport ont été adaptés, pour tenir
compte des remarques recueillies à l’occasion d’une enquête menée auprès de
candidats et de membres de la direction. Un centre de développement spécifique a
été créé à l’intention des spécialistes des secteurs de l’informatique et des marchés
financiers. Pour l’essentiel, le profil de compétence est comparable à celui qui a été
défini pour les généralistes, avec toutefois un accent plus marqué sur les capacités
analytiques.
Le senior assessment s’adresse aux cadres supérieurs qui aspirent à une fonction de
direction. A l’issue de nombreuses interviews de membres de la direction, le profil de
compétence a été redessiné, de manière à donner davantage de poids à la vision
stratégique, à l’esprit d’entreprise, à la gestion des hommes et à la gestion du
changement.
La gestion de carrière a par ailleurs mené une étude, à la fois quantitative et qualita-
tive, sur les plans de succession dans les fonctions de direction.
Exploitation des synergies au sein du groupe INGLa recherche de synergies au sein du groupe s’est accélérée en 2001.
A la BBL, l’organigramme de la fonction “personnel” a été redessiné, de manière à
l’adapter à la structure matricielle dont le groupe s’est doté. La composition du Human
Resources Management Committee (HRMC)(1) a été revue dans le même sens.
Un nouvel organe, dénommé “Human Resources/Management Development Policy
Committee ING Belgium” a été créé. Compétent pour l’ensemble des implantations
belges du groupe, il prend en charge les matières relevant des ressources humaines
et du management development, pour lesquelles il apparaît qu’un traitement centra-
lisé dégage une valeur ajoutée par rapport à une gestion séparée, conduite au niveau
de chacune des entités.
Rapport d’activités
75
(1) Voir la partie ”Management et structures”du présent rapport.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 75
Par délégation du centre exécutif ING Europe(1), le département du Personnel et des
relations humaines de la BBL est chargé de coordonner, à l’échelle du management
centre South West Europe, diverses activités relevant de sa sphère de compétences :
management development pour hauts potentiels et plans de succession, gestion et
contrôle des effectifs, politique d’octroi de stock options, systèmes rémunératoires
applicables au senior management.
Enfin, des initiatives ont été prises en vue de réduire les coûts afférents à la gestion
des ressources humaines : uniformisation des contrats pour le personnel intérimaire,
mise à disposition des systèmes d’Open Learning(2), partage du savoir-faire dans le
domaine du droit social.
Audit interne
Le département Corporate audit services est investi, dans les matières de son ressort,
d’un rôle de coordination et de centralisation des missions d’audit et de contrôle qui
s’étend à l’ensemble des activités de banque, d’assurance et de leasing mises en
œuvre sur le territoire belge. Sa mission couvre aussi les succursales et les filiales
étrangères localisées en France, Luxembourg, Suisse, Espagne et Portugal. Son
indépendance est assurée par son rattachement direct au président de la banque et
au Comité d’audit du Conseil d’administration(3).
Le département comprend deux divisions : l’audit au sens strict, et le contrôle. Cette
structure traduit la volonté de la banque d’assurer le suivi systématique de ses
objectifs de surveillance interne, dans le respect de référentiels reconnus à l’échelle
internationale.
La division audit s’assure que la banque dispose des moyens de contrôle interne
correspondant à l’ensemble des risques liés à son activité. Structurée en fonction de
la nature des risques, elle effectue des évaluations périodiques de la maîtrise du
contrôle interne. Ces évaluations sont réalisées au travers de missions pluridiscipli-
naires, respectant un programme approuvé par le Comité d’audit, qui s’inscrit dans
la stratégie de la banque et du groupe ING.
La division contrôle a pour mission principale de vérifier la conformité et la fiabilité
des systèmes comptables et opérationnels et de diverses bases de données que la
banque exploite. Elle surveille également le respect des procédures internes. Elle met
en œuvre des programmes détaillés, qui la conduisent à se pencher, à fréquence
régulière, sur les activités des centres opérationnels et des entités commerciales.
BBL Rapport annuel 2001
76
(1) Se reporter au chapitre ”La BBL au seindu groupe ING”.
(2) Voir, ci-avant, les développements relatifsà la formation.
(3) Voir, au chapitre “Management etstructures”, la section relative aucorporate governance.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 76
Le département Corporate audit services est composé de collaborateurs qui obtien-
nent progressivement des certificats professionnels de première notoriété. Imprégnés
de culture interne à l’issue d’une expérience de cinq à sept ans au sein du départe-
ment, les intéressés sont ensuite appelés à assumer d’autres responsabilités dans
l’entreprise. Une telle démarche doit conforter le niveau du contrôle interne dans
toutes les entités de la banque.
Au cours de l’année 2001, le département Corporate audit services a obtenu la
certification ISO 9002.
Compliance
Le respect permanent de l’ensemble des dispositions légales et réglementaires en
vigueur dans les différents pays où la banque opère compte parmi les préoccupations
majeures de la BBL. Cette matière fait partie de la sphère de responsabilités de la
division Inspection et compliance.
Restructurée en 2001 suivant les normes prescrites par la Commission bancaire et
financière, celle-ci énonce les règles de déontologie applicables à l’ensemble des
fonctions qui s’exercent au sein de la banque. Elle est également chargée d’en
contrôler l’application. Enfin, elle détecte et intercepte les fraudes ou les menaces de
fraudes, internes ou externes, de nature à nuire à la réputation ou à la fortune de
l’établissement.
En matière de compliance entendue au sens strict, le responsable de la division
relève fonctionnellement en direct de l’administrateur-délégué en charge des affaires
juridiques. Un lien matriciel le rattache au Compliance Officer du groupe ING.
Tout en conservant ses attributions sur l’ensemble des implantations qui rapportent
à BBL s.a., la division Inspection et compliance a vu récemment son champ de
compétence s’élargir à toutes les entités qui composent le management centre
South West Europe.
Au cours de l’exercice, une attention spéciale a été apportée à diverses listes
d’embargo et à la détection d’avoirs financiers pouvant appartenir à des organisa-
tions terroristes. Ces devoirs sont venus s’ajouter à l’effort permanent qui est
déployé en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux.
Des contrôles particuliers ont été mis en place dans le contexte de l’introduction de
l’euro fiduciaire.
Rapport d’activités
77
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 77
Enfin, l’ensemble du personnel relevant du management centre South West Europe
a été informé et motivé en permanence sur les règles de déontologie professionnelle
et la lutte anti-blanchiment. Une charte de compliance a du reste été approuvée au
début de 2002.
Management consulting - business continuity - customer excellence
Le rôle de centre interne de consultance, pour tout ce qui a trait à l’amélioration
continue des structures et des procédures de la banque, a été dévolu à la division
Management consulting services. Pour des raisons évidentes de maîtrise des coûts, la
division est le point de passage obligé de toutes les demandes émanant d’entités de
l’entreprise qui se trouvent confrontées à des problèmes de cette nature : après en
avoir effectué l’analyse, elle élabore une solution globale mettant en œuvre des
ressources internes assorties, si nécessaire, d’appoints externes.
La division Business continuity services poursuit l’établissement des plans de conti-
nuité pour les unités qui composent le management centre South West Europe.
Après la mise en place d’un site de secours pour la salle de marché de Bruxelles, une
structure analogue a été créée pour le Centre de contact(1). La méthodologie
développée par l’équipe a été choisie, en qualité de “best practice”, pour la mise au
point des plans de continuité du groupe à l’échelle européenne.
Enfin, la division Customer excellence services se préoccupe de maintenir la qualité
du service au meilleur niveau, de manière à garantir un haut degré de satisfaction
de la clientèle. Gérant les réclamations, elle recherche des solutions de nature à
éviter la répétition des situations qui ont donné lieu a des réactions négatives.
Son action s’appuie sur le concept de “balanced scorecard”, un outil de gestion qui
permet de traduire la stratégie de la banque en actions mesurables, visant simultané-
ment à rendre plus efficaces les processus opérationnels, à accroître les revenus tout
en comprimant les coûts, à augmenter la satisfaction des clients et à améliorer la
motivation des collaborateurs.
Sous l’égide de la division, diverses initiatives sont mises sur pied en vue d’exprimer
concrètement la reconnaissance de la banque aux membres du personnel qui ont
particulièrement contribué au développement de la culture interne de l’excellence :
• le concours “Xcelerator” récompense des propositions d’innovation ou d’améliora-
tion de la qualité qui peuvent être réalisées à court terme ;
• le “Q-Award” couronne les meilleurs groupes de travail des entités belges d’ING ;
• le “Branch Award” distingue les agences qui ont fourni le meilleur service à la
clientèle.
BBL Rapport annuel 2001
78
(1) Se reporter à la section “Distributiondirecte” du chapitre “La BBL sur sonmarché domestique”.
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Patrimoine immobilier
La restructuration des activités opérationnelles(1) a conduit à regrouper la Division
logistique, issue de l’ancienne Direction générale opérationnelle, et le Département
immobilier, pour constituer le Facility management department. Actuellement forte de
236 personnes, la nouvelle entité a en charge l’ensemble des activités immobilières, de
sécurité et de logistique à l’échelle du management centre South West Europe.
Au cours de l’exercice 2000, la banque avait acquis des terrains situés au Champ de
Mars, à l’arrière de son siège social(2). L’étude du complexe qui doit y être érigé est à
présent terminée. Le permis d’urbanisme a été introduit pour un total de 6 000 m2
de surfaces résidentielles et de 6 000 m2 de bureaux. Il a été décidé d’y implanter le
siège de Bruxelles.
L’économat central a été équipé d’un robot destiné à la manutention des articles de
tailles petite et moyenne. L’investissement se monte à 1,3 million d’euros : il a
permis une amélioration immédiate de productivité de l’ordre de 30 %.
Dans le prolongement de l’étude d’un nouveau concept d’agence(3), une série de
tests sur sites sont actuellement en voie de réalisation : Aalter, Evere Léopold III,
Groot-Bijgaarden, Tertre et Lommel.
Enfin, dans le contexte du regroupement de ses centres opérationnels sur trois
sites(4), la banque a acquis, à Namur, un immeuble qu’elle a entièrement rénové
pour y accueillir environ 225 personnes ; la prise en location de surfaces de bureaux
existantes a été privilégiée à Gent, où quelque 330 personnes seront occupées.
A la clôture du 31 décembre 2001, le parc immobilier de la BBL se composait de
1 161 bâtiments, dont 590 en propriété et 571 en location, auxquels il convient
d’ajouter 133 contrats de location de parkings. Les activités de l’exercice ont porté sur :
• 23 acquisitions, pour un total de 4 566 333,87 euros ;
• 23 ventes, pour un total de 3 346 198,86 euros ;
• 34 nouvelles prises en location et 35 renouvellements.
Le tableau ci-après rend compte de l’évolution de la valeur de ce patrimoine au
cours des trois derniers exercices.
En millions d’EUR
Valeur du patrimoine immobilier 2001 2000 1999Valeur brute (aménagements non compris) 616,4 612,0 600,6Valeur nette (amortissements déduits) 370,5 378,9 377,3
Rapport d’activités
79
(1) Voir le chapitre “Operations &information technology”.
(2) Rapport annuel 2000, p 70.(3) De plus amples renseignements sur le
concept d’Agence 2005 figurent à lasection “Clientèle des particuliers et desprofessionnels” du chapitre “La BBL surson marché domestique”.
(4) Rapport annuel 2000, p.56.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 79
Une banque dans la Cité
Comme sa maison mère, la BBL a pris très tôtconscience de son rôle sociétal. A côté des actionsqu’elle mène traditionnellement dans le domainedu mécénat culturel, humanitaire et caritatif, ...
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 80
... elle développe des initiatives visant à protégerl’environnement : ses priorités vont actuellementà des mesures qui favorisent le recyclage desdéchets et la réduction de la consommationd’eau et d’énergie non renouvelable.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 81
Collection d’art contemporain de la BBL - expositions
La collection privée de la BBL a été conçue dès l’origine pour être exposée dans les
immeubles centraux de la banque : surfaces accessibles au public, salles de réunion,
plateaux paysagers et bureaux individuels. Le Comité d’acquisition veille à préserver
le caractère international d’un ensemble qui compte actuellement plus de deux mille
pièces. Il s’emploie, par des achats ponctuels, à créer des liens entre les œuvres et à
consolider les tendances déjà représentées, de manière à conférer un caractère plus
didactique à la collection. Les acquisitions de l’exercice, relativement peu
nombreuses, ont porté sur des œuvres majeures : “Some Thames”, série complète de
80 photographies de Roni Horn (Etats-Unis, 2000), “The Brown Sisters”, photogra-
phies en noir et blanc de Nicholas Nixon (Etats-Unis, 1975-2001), “Peinture à fond
de balle”, huile sur toile de Jacques Charlier (Belgique, 1991), “Map n°5”, impres-
sion digitale sur toile de Wim Delvoye (Belgique, 2000), “Camera Oscura : La
Meniña, Arlecchino, Alice”, cibachrome de Jan Vercruysse (Belgique, 2000) et
“Stakooi, Hoofdkooi, Zitkooi”, trois cages en cristal formant un ensemble avec deux
acryliques sur papier de Leo Copers (Belgique, 2000).
Deux expositions importantes ont été mises sur pied durant l’exercice.
La première Mains de Maîtres - A la découverte des sculpteurs d’Afrique s’est tenue
à l’espace culturel de la Place Royale du 23 mars au 24 juin 2001. Elle a attiré
25 000 visiteurs.
La seconde De spiegel van het verlangen - Hedendaagse kunst in Zuid-West-Vlaams
privé-bezit a eu pour cadre le siège de Kortrijk. Ouverte du 19 octobre au
9 décembre 2001, elle a attiré 15 000 visiteurs.
Mécénat et parrainage
En ces domaines, la banque privilégie une politique d’interventions sélectives,
qu’elle conduit traditionnellement selon trois axes majeurs : actions sociales,
humanitaires et caritatives, manifestations d’ordre culturel et artistique, parrainage
d’événements sportifs. Les dossiers sont examinés de cas en cas, sur la base de leurs
mérites propres et, s’il échet, de leurs contreparties relationnelles. Compte tenu du
nombre élevé de demandes, le concours de la banque est, en général, volontaire-
ment limité dans le temps.
Une banque dans la Cité
BBL Rapport annuel 2001
82
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 82
S’agissant des actions sociales, humanitaires et caritatives, la banque a maintenu son
appui au Délégué général aux droits de l’enfant de la Communauté française de
Belgique. Sous les auspices de la Vlaamse Confederatie van Ouders en
Oudersverenigingen, elle a de même poursuivi le parrainage des conférences
données par le pédopsychiatre Peter Adriaenssens, sur le thème de l’éducation des
enfants. Elle continue également à épauler des initiatives qu’elle juge exemplaires
dans le domaine de la lutte contre le cancer : de longue date, à l’occasion de l’opéra-
tion “Télévie”, elle vient ainsi en aide au Fonds national de la recherche scientifique.
Elle appuie l’action de l’association “Jour après jour”, qui organise des structures
d’accueil pour les enfants cancéreux. Elle soutient l’asbl “L’enfant des étoiles”, qui
créée chaque année un spectacle joué par quelque 250 enfants, encadrés par une
cinquantaine d’adultes ; les bénéfices recueillis vont notamment à la Chaîne de
l’Espoir ; l’association travaille en étroite collaboration avec les écoles de la
Communauté française de Belgique, le Délégué général aux droits de l’enfant et
l’Unicef. Pour des raisons analogues, la banque maintient sa contribution au Fonds
de lutte contre la pauvreté, créé par la Fondation Roi Baudouin. Elle soutient
“Gratte”, une association de jeunes qui œuvre en faveur de l’intégration des handi-
capés mentaux. Elle intervient en faveur de “Médecins du Monde” et participe aux
projets de développement mis sur pied par le Comité belge de l’Unicef.
En matière culturelle et artistique, la banque apporte notamment sa contribution à
la Fondation Promethea, au Festival van Vlaanderen, au Festival de Wallonie, à
l’Opéra royal de la Monnaie, à la Foire des antiquaires et au Festival Valvert du film
animalier.
Dans le domaine du parrainage sportif, la BBL soutient notamment le golf (BBL
Golf Tour), l’athlétisme (Mémorial Van Damme) et l’équitation (Waregem Koerse).
Protection de l’environnement
La protection de l’environnement fait, de longue date, partie des préoccupations de
la banque. Cette dimension entre notamment en ligne de compte dans la politique
qu’elle mène en matière d’octroi de crédits.
En termes de fonctionnement, ses priorités majeures vont à des mesures qui favori-
sent le recyclage des déchets et la réduction de la consommation d’eau et d’énergie
non renouvelable.
Rapport d’activités
83
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 83
Dans ces divers domaines, une série de décisions importantes ont été prises durant
l’exercice.
Le ramassage du papier en vue de son retraitement a été généralisé. Des collectes
sélectives ont désormais lieu dans l’ensemble des départements centraux, des sièges
et des agences. Plus de 200 tonnes sont ainsi récupérées chaque mois. L’économie
est estimée à environ 45 000 euros par an.
Une initiative pilote a été menée avec succès au sein du complexe Marnix, où
l’installation, sur le circuit de traitement d’un des groupes de refroidissement, d’un
appareil réduisant l’entrartrage et prévenant la production d’algues a permis de
restreindre la consommation d’eau de 8 300 m3, tout en diminuant les coûts de
maintenance. L’ensemble représente une économie annuelle de l’ordre de 20 000
euros. L’intention est, bien évidemment, de généraliser l’expérience.
Les plateaux dont les postes de travail sont dotés d’écrans plats sont graduellement
équipés de luminaires “basse consommation” à ballast électronique, dont la mainte-
nance est, de surcroît, nettement moins onéreuse que celle du matériel d’éclairage
classique. Les écrans et les luminaires en question dégageant moins de calories, une
réduction des frais de climatisation vient s’ajouter aux économies directes ainsi
réalisées. L’action s’inscrit dans le contexte du programme “Greenlight” de la
Commission Européenne, auquel la banque s’est associée : étalé sur cinq ans, il vise
à réduire la production de dioxyde de carbone et à restreindre la dépendance de
l’Europe aux importations d’énergie, tout en améliorant les conditions de travail.
D’une manière plus générale, la banque met systématiquement à profit les travaux
qu’elle entreprend sur ses installations électriques pour procéder au remplacement
d’équipements usagés par du matériel de la dernière génération, moins gourmand
en énergie et technologiquement plus respectueux de l’environnement.
On notera enfin que la BBL a posé sa candidature au label d’entreprise “écodyna-
mique”, décerné par l’Institut Bruxellois de Gestion de l’Environnement (IBGE).
A l’appui de sa démarche, elle a fait valoir :
• les actions, détaillées ci-avant, qu’elle mène, sur le territoire de la Région de
Bruxelles Capitale, dans les domaines du recyclage des déchets, de l’économie
d’eau et de l’économie d’électricité ;
• les initiatives prises par son département du Personnel et des relations humaines
en matière de plans de mobilité(1).
BBL Rapport annuel 2001
84
(1) Se reporter à la section “Personnel etrelations humaines” du chapitre“Ressources et entités d’appui”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 84
Rapport d’activités
85
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 85
Données bilantaires consolidées
Données bilantaires consolidées En millions d’EUR
31.12.2001 31.12.2000 EvolutionTotal du bilan 130 653 124 120 + 5,3 %Dettes envers la clientèle 63 651 62 378 + 2,0 %Dettes envers les établissements
de crédit 52 658 47 034 + 12,0 %Créances sur le secteur privé 61 753 61 499 + 0,4 %Créances sur le secteur public 23 139 27 772 - 16,7 %Créances sur les établissements
de crédit 35 230 25 531 + 38,0 %Fonds propres au sens strict (*) 3 855 3 711 + 3,9 %Fonds propres au sens large(**) 6 687 6 239 + 7,2 %Tier-one capital ratio (%) * 7,68 8,00 -Total capital ratio (%) * 11,96 12,12 -
(*) Montants obtenus en ajoutant au total des capitaux propres, tel qu'il figure au passif du bilan, le poste VII "Fonds pour risques bancaires généraux".
(**) Montants obtenus en ajoutant aux capitaux propres stricto sensu les postes VIII "Dettes subordonnées" et XV "Intérêts de tiers" du passif du bilan.
Le total bilantaire consolidé s’accroît de 6 533 millions d’euros ou 5,3 %. Les chiffres
sont difficilement comparables d’une clôture à l’autre.
Une série de modifications sont, en effet, intervenues dans le périmètre de
consolidation(2).
Dans le contexte du recentrage géographique et fonctionnel actuellement en cours
au sein d’ING, plusieurs entités ont été cédées à d’autres composantes du groupe.
Il s’agit notamment :
• des filiales belges d’assurance BBL Life, BBL Insurance et BBL Insurance
Brokerage(3) ;
• des filiales asiatiques de gestion d’actifs ING Investment Management Asia-Pacific
et OUB Optimix Fund Management(4).
Pour les mêmes raisons, la majorité des activités qui étaient, jusqu’ici, exercées en
nom propre aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne ont été transférées aux unités
d’ING opérant dans les deux pays(4).
ING Baring Private Bank (Suisse), ING Baring Private Bank (Monaco) et ING Baring
Securities (France) ont, à l’inverse, rejoint l’orbite de la BBL.
Commentaires sur les comptes(1)
Rapport de gestion
BBL Rapport annuel 2001
86
(1) Données afférentes à l’exercice 2001,sous réserve de l’approbation del’Assemblée générale ordinaire desactionnaires du 24 avril 2002.
(2) La liste complète figure à l’annexe 2 auxcomptes consolidés.
(3) Voir, dans le rapport d’activités, la section"Assurances" du chapitre "La BBL sur sonmarché domestique".
(4) Voir, dans le rapport d’activités, leschapitres "La BBL au sein du groupe ING"et "Banque internationale".
102 4
78
104 3
12
108 0
92
124 1
20
130 6
53
Bilan consolidéAu 31 décembre, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 86
Ventilation des dettes envers la clientèle En millions d’EUR
31.12.2001 31.12.2000 EvolutionDépôts à vue 20 521 16 847 + 21,8 %Dépôts d’épargne 9 669 8 632 + 12,0 %Dépôts à terme 33 461 36 899 - 9,3 %dont :
• Bons de caisse et emprunts obligataires 3 603 3 980 - 9,5 %• Certificats de dépôt 2 398 4 686 - 48,8 %• Autres dépôts à terme 27 460 28 233 - 2,7 %Total 63 651 62 378 - 2,0 %
Les dettes envers la clientèle (incluant les dettes représentées par un titre) s’accroissent
globalement de 2,0 %. Au sein de cet ensemble, les évolutions sont contrastées :
• les dépôts à vue enregistrent une hausse de 21,8 % ; l’évolution est
particulièrement marquée chez BBL s.a. (+ 22,4 %), où une partie du
mouvement est néanmoins imputable à des opérations de salle de marché ; elle
est également substantielle dans les filiales (+ 17,6 %), avec une augmentation de
quelque 500 millions d’euros pour le seul Crédit Européen et un apport de l’ordre
de 100 millions d’euros par les entités nouvellement consolidées ;
• les dépôts d’épargne passent de 8 632 millions d’euros à 9 669 millions d’euros
(+ 1 037 millions d’euros ou 12,0 %) ; une fois encore, l’augmentation est plus
importante chez BBL s.a. (+ 12,1 %) que dans les filiales (+ 10,9 %) ;
• revenant de 36 899 millions d’euros à 33 461 millions d’euros, les dépôts à terme
connaissent une décrue globale de 3 438 millions d’euros ou 9,3 % ; le recul
affecte l’ensemble des rubriques : les bons de caisse (en baisse de 9,5 % à
3 603 millions d’euros), les certificats de dépôt (- 48,8 % à 2 398 millions d’euros)(1)
et les autres dépôts à terme, dont le recul est toutefois nettement moins important
(- 2,7 % à 27 460 millions d’euros)(2).
Structure des dettes envers la clientèle En pourcentage
2001 2000Dépôts à vue 32,2 27,0Dépôts d’épargne 15,2 13,8Dépôts à terme 52,6 59,2Total 100,0 100,0
L’amélioration de la structure des dépôts est sensible : la part des dépôts les moins
onéreux passe, d’une clôture à l’autre, de 40,8 % à 47,4 % du total.
Rapport de gestion
87
(1) La majeure partie de l’évolutions’explique par la disparition des émissionsde "commercial paper" aux Etats-Unis.
(2) La rubrique enregistre une croissancelégère chez BBL s.a. (+ 0,7 %). Letassement en situation consolidée estnotamment imputable à la cession desfiliales d’assurance.
50,2
51,8
59,9
62,4
63,7
Dettes envers la clientèleIncluant les dettes représentées par un titre,données consolidées au 31 décembre, en milliards d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 87
Les créances sur le secteur privé restent globalement stables à 61 753 millions d’euros,
contre 61 499 millions d’euros (+ 0,4 %). BBL s.a. enregistre une croissance de
7,5 %, qui revient à 4,7 % si on tient compte des opérations de cession-rétrocession*
(dont le total non consolidé régresse de 15 874 millions d’euros à 15 680 millions
d’euros). La faible progression des données consolidées s’explique par la cession des
compagnies d’assurance, ainsi que par celle des portefeuilles des filiales situées en
Grande-Bretagne et aux Etats-Unis(1). Les créances sur le secteur privé représentent
47,3 % du total des actifs consolidés, en regard de 49,5 % à la clôture précédente.
Ventilation des créances sur le secteur privé En millions d’EUR
31.12.2001 31.12.2000 EvolutionCréances sur la clientèle
(Poste IV de l’actif du bilan) 55 803 54 614 + 2,2 %A déduire : avances à terme à
l’Etat belge et à d’autres Etats
de l’Union Européenne - 38 - 5 + 660,0 %A ajouter : titres du secteur privé(*) 5 988 6 890 - 13,1 %Total des créances sur le secteur privé 61 753 61 499 + 0,4 %Ventilation :
• Avances à terme 23 750 23 132 + 2,7 %• Reverse repo’s 15 920 15 963 - 0,3 %• Crédits hypothécaires 5 922 5 656 + 4,7 %• Avances en compte courant 3 340 3 514 - 5,0 %• Opérations à tempérament et
location-financement 2 831 2 646 + 7,0 %• Portefeuille commercial 1 361 1 518 - 10,3 %• Autres créances 3 169 2 785 + 13,8 %• Titres du secteur privé(**) 6 064 6 924 - 12,4 %• A déduire : provisions - 604 - 639 - 5,5 %
(*) Montant net, sous déduction des provisions y afférentes.(**) Montant brut.
La progression modeste des avances à terme fixe fait passer leur part de 37,2 % à
38,1 % : elles conservent néanmoins leur statut de produit de crédit le plus utilisé.
Les crédits hypothécaires, dont l’encours global s’accroît de 4,7 %(2), gardent un poids
relativement stable (9,5 % contre 9,1 %). L’évolution des opérations à tempérament se
poursuit à un rythme nettement moins soutenu (7,0 %, en regard de 14,1 %).
La volatilité traditionnelle du portefeuille commercial se confirme : un recul significatif
(- 10,3 %) succède à deux fortes hausses (+ 41,1 % en 1999, + 75,1 % en 2000).
BBL Rapport annuel 2001
88
(1) A périmètre constant, la rubriqueprogresserait de 7,0 %.
(2) On notera, à cet égard, les performancesréalisées par le Crédit Européen(+ 12,5 %) et Record Group (+ 73,3 %).
40,4
44,2
47,0
61,5
61,8
Créances sur le secteur privéEncours consolidé au 31 décembre, en milliards d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
Créances sur le secteur privéVentilation par type de produit, en pourcentage du total consolidé avantprovisions, au 31 décembre 2001
Opérations àtempérament etlocation-financement4,5
Portefeuillecommercial2,2
Autres créances5,1
Titres dusecteur privé9,7
Avances àterme fixe
38,1
Reverse repo’s25,5
Créditshypothécaires
9,5
Avances encompte-courant
5,4
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 88
L’accroissement des autres créances est essentiellement imputable à l’achat d’obliga-
tions d’entreprises par BBL s.a. Enfin, la décrue du poste titres du secteur privé (en
recul de 12,4 %, après des augmentations successives de 15,1 % en 1998, 31,8 % en
1999 et 16,3 % en 2000) résulte, en majeure partie, de la sortie des compagnies
d’assurance du périmètre de consolidation.
Les créances sur le secteur public reviennent de 27 772 millions d’euros à
23 139 millions d’euros (une baisse de 16,7 %). Une part significative du recul est
imputable aux modifications du périmètre de consolidation.
Les rubriques interbancaires enregistrent une hausse substantielle, toutefois moins
importante au passif (+ 5 624 millions d’euros ou 12,0 % pour les dépôts de
banquiers) qu’à l’actif (+ 9 699 millions d’euros ou 38,0 % pour les remplois auprès
de banquiers). Le recours net aux banquiers (excédent des dettes envers les établisse-
ments de crédit sur les créances sur ces institutions) s’établit à 17 428 millions d’euros,
en recul de 19,0 % par rapport à 21 503 millions d’euros au 31 décembre 2000.
Après répartition, les fonds propres consolidés au sens strict (capital et réserves)
s’accroissent globalement de 144 millions d’euros ou 3,9 %. Cette évolution se
ventile de la manière suivante :
• 55 millions d’euros traduisent l’augmentation, de 217 millions d’euros à
272 millions d’euros, de l’encours du fonds pour risques bancaires généraux ;
• 89 millions d’euros représentent l’accroissement des réserves consolidées, lequel
résulte, par solde, des mouvements ci-après :
- mise en réserve des résultats + 276 millions d’euros,
- déduction du goodwill payé sur l'acquisition
d'ING Baring Private Bank (Suisse)(1) - 182 millions d’euros,
- modification des règles d’évaluation(2) - 10 millions d’euros.
Rapport de gestion
89
(1) Déduction autorisée par la Commissionbancaire et financière. Sur l'acquisitionelle-même, voir le chapitre "Banqueinternationale" du rapport d'activités.
(2) La BBL a entamé la réforme de ses règlesd’évaluation, en s’inspirant des normesIAS*, qui deviendront obligatoires à partirde 2005.
10,6
9,4
9,9
21,5
17,4
Recours net aux banquiersDonnées consolidées au 31 décembre, en milliards d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
2,6
3,0
3,3
3,7
3,9
Fonds propresCapital et réserves(*) après répartition, données consolidées au 31 décembre, en milliards d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
(*) Fonds pour risques bancaires générauxinclus.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 89
Pour l’essentiel, l’évolution des fonds propres au sens large (+ 448 millions d’euros
ou 7,2 %) est imputable à la hausse des fonds propres au sens strict, dont il vient
d’être question, et à celle de l’encours des dettes subordonnées (+ 257 millions
d’euros ou 10,8 %)(1).
S’agissant des indicateurs de solvabilité :
• le Tier-one capital ratio revient de 8,00 % à 7,68 % ;
• le Total capital ratio s’inscrit à 11,96 %, en regard de 12,12 % à un an de date.
Calcul des indicateurs de solvabilité En millions d’EUR
31.12.2001 31.12.2000 Fonds propres utiles (après répartition)
• Fonds propres “Tier One” 3 941,1 3 793,0• Fonds propres complémentaires + 2 472,4 + 2 198,2• Eléments à déduire(*) - 271,7 - 244,0Total des fonds propres utiles 6 141,8 5 747,2Volume pondéré des risques
• Risque “banking” 48 010,3 45 355,7• Risque “trading” + 3 321,3 + 2 075,4Total des risques pondérés 51 331,6 47 431,1Tier-one capital ratio 3 941,1 3 793,0
: 51 331,6 : 47 431,1% 7,68 8,00Total capital ratio 6 141,8 5 747,2
: 51 331,6 : 47 431,1% 11,96 12,12
(*) Valeur comptable des participations à déduire, en vertu de l’article 14 du règlement relatif au calcul des fonds propres.
Niveau des fonds propres en regard de l’exigence de couverture En millions d’EUR
31.12.2001 31.12.2000Exigence de couverture
• Risque “banking” 3 840,8 3 628,5• Risque “trading” 265,7 166,0Total 4 106,5 3 794,5Excédent de fonds propres
• Total des fonds propres utiles 6 141,8 5 747,2• Total de l’exigence de couverture - 4 106,5 - 3 794,5Solde positif 2 035,3 1 952,7
BBL Rapport annuel 2001
90
(1) Se référer à l’annexe 17 aux comptessociaux pour les émissions subordonnéesde BBL s.a. et à l’annexe 17 aux comptesconsolidés pour celles des filiales.
11,2
6
11,4
9
12,3
0
12,1
2
11,9
6
Total capital ratioEn pourcentage
1997 1998 1999 2000 2001
6,7
5
7,0
7
7,6
4
8,0
0
7,6
8
Tier-one capital ratioEn pourcentage
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 90
Instruments financiers hors bilan(1)
Données consolidées En millions d’EUR
31.12.2001 31.12.2000 EvolutionChange à terme* et IRCS* 39 900 35 825 + 11,4 %Options sur devises* 14 545 9 774 + 48,8 %Swaps de taux d’intérêt* 255 006 243 121 + 4,9 %Futures* et FRA* 16 328 12 512 + 30,5 %Options sur taux d’intérêt* 36 565 30 098 + 21,5 %Autres opérations 21 393 17 085 + 25,2 %Total 383 737 348 415 + 10,1 %
L’encours notionnel global des instruments financiers hors bilan progresse de 10,1 %
d’une année à l’autre. Il représente 293,7 % du total bilantaire consolidé, en regard
de 280,7 % au 31 décembre 2000.
Toutes les rubriques s’inscrivent en hausse, en particulier les options sur devises
(+ 48,8 %) et les futures et FRA (+ 30,5 %).
Les swaps de taux d’intérêt continuent à représenter l’essentiel de l’ensemble :
66,4 % au 31 décembre 2001, en regard de 69,8 % à un an de date.
Rapport de gestion
91
(1) Un inventaire détaillé, assorti decommentaires, figure à l’annexe 24 auxcomptes consolidés.
Instruments financiers hors bilan :structureDonnées consolidées au 31 décembre 2001,en pourcentage
Swaps de tauxd’intérêt66,4
Autresopérations5,6
Change à termeet IRCS
10,4
Options surdevises
3,8
Futures et FRA4,3
Options sur tauxd’intérêt
9,5
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Compte de résultats consolidé
En millions d’EUR(*)
2001 2000 EvolutionBénéfice d’intérêts 1 771,7 1 607,5 + 10,2 %
+ Bénéfices divers + 1 722,0 + 1 702,6 + 1,1 %= Total des revenus d’exploitation = 3 493,7 = 3 310,1 + 5,5 %- Frais généraux - 1 820,3 - 1 759,6 + 3,4 %
dont :
• rémunérations, charges
sociales et pensions - 1 063,5 - 1 064,3 - 0,1 %• autres frais généraux - 756,8 - 695,3 + 8,8 %
= Résultat brut d’exploitation = 1 673,4 = 1 550,5 + 7,9 %- Amortissements, réductions
de valeur et provisions - 340,8 - 486,0 - 29,9 %dont :
• sur immobilisations corporelles
et incorporelles - 332,8 - 297,5 + 11,9 %• sur créances - 8,9 - 147,6 - 94,0 %• sur valeurs mobilières et
immobilisations financières - 68,2 - 16,2 + 321,0 %• autres + 69,1 - 24,7 n.s.
- Dotation au fonds pour
risques bancaires généraux - 47,6 - 24,8 + 91,9 %= Résultat avant impôt = 1 285,0 = 1 039,7 + 23,6 %- Impôt sur le résultat dû
par l’ensemble consolidé - 252,0 - 291,5 - 13,5 %+/- Quote-part dans le résultat des
entreprises mises en équivalence + 12,9 + 17,6 - 26,3 %- Intérêts de tiers minoritaires - 6,5 - 5,9 + 11,9 %= Résultat net (part du groupe) = 1 039,4 = 759,9 + 36,8 %
(*) Les pourcentages sont calculés sur les données en milliers d'euros.
Comme ce fut le cas en 2000(1), le compte de résultats comporte une série
d'éléments exceptionnels. Le tableau ci-après en fait ressortir l'impact sur les
différentes rubriques.
BBL Rapport annuel 2001
92
(1) Voir le rapport annuel 2000, aux pp. 82 etsuivantes.
1 3
65
1 4
36
1 5
70
1 6
08
1 7
72
Bénéfice d’intérêtsDonnées consolidées pour l’exercice, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
1,3
8
1,3
7
1,4
2
1,3
3
1,4
2
Marge d’intérêt netteDonnées consolidées pour l’exercice, en pourcentage
1997 1998 1999 2000 2001
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Eléments exceptionnels En millions d’EUR
2001 2000Rubriques de revenus 619,1 375,5Rubriques de frais généraux(*) 17,3 -Rubriques d’amortissements, réductions
de valeur et provisions(*) 98,1 - 18,9Rubriques fiscales - 114,3 - 26,1Impact global sur le résultat net 620,2 330,5
(*) Donnée positive = reprise.
Passant de 1 607,5 millions d’euros à 1 771,7 millions d’euros, le bénéfice d’intérêts
consolidé s’inscrit en hausse de 10,2 %. Abstraction faite, pour 2001, d’un poste
exceptionnel de 27,2 millions d’euros(1), la progression est de 8,5 %.
La marge d'intérêt nette*, exprimée en pourcentage, passe de 1,33 % à 1,42 % d'un
exercice à l'autre. Sur la base des données récurrentes, elle reste stable à 1,33 %.
Les bénéfices divers demeurent stables à 1 722,0 millions d’euros contre
1 702,6 millions d’euros (+ 1,1 %). Si on neutralise les éléments exceptionnels(2),
ils reviennent de 1 327,1 millions d’euros à 1 130,1 millions d’euros (- 14,8 %).
Ventilation des bénéfices divers En millions d’EUR
2001 2000 EvolutionCommissions 708,7 894,8 - 20,8 %Change et trading 330,3 307,8 + 7,3 %Réalisation de titres de placement 114,8 73,9 + 55,3 %Autres 568,2 426,1 + 33,3 %Total 1 722,0 1 702,6 + 1,1 %
L’évolution négative de la rubrique revenus de commissions (en repli de 186,1 millions
d’euros ou 20,8 %) s’explique principalement :
• par une baisse substantielle des commissions d’émission, en particulier des
commissions d’émission sur sicav ;
• par un important recul des revenus de courtage boursier ;
• en sens inverse, par une augmentation sensible des commissions payées, où inter-
viennent notamment les commissions servies aux agents indépendants.
Rapport de gestion
93
(1) Reprise, chez BBL s.a., de la provisionconstituée antérieurement pour couvrirles primes d’option sur prêtshypothécaires.
(2) A hauteur respective de 375,5 millionsd’euros pour 2000 et de 591,9 millionsd’euros pour 2001 : les plus-values surcessions de participations représententl’essentiel des deux montants.
933
1 0
77 1 3
01
1 7
03
1 7
22
Bénéfices diversDonnées consolidées pour l’exercice, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
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Les revenus de change et de trading s’accroissent globalement de 22,5 millions d’euros
(+ 7,3 %) :
• les revenus de change sont stables à 175,8 millions d’euros (+ 0,3 %) ;
• les revenus de trading de valeurs mobilières et d’instruments financiers augmen-
tent de 16,6 %, pour atteindre 154,5 millions d’euros.
La hausse de 40,9 millions d’euros ou 55,3 % enregistrée à la rubrique réalisation de
titres de placement est essentiellement imputable aux plus-values réalisées sur la vente
d’obligations.
Enfin, s’agissant des autres bénéfices divers, qui augmentent globalement de 142,1
millions d’euros ou 33,3 % :
• des éléments exceptionnels interviennent à concurrence de 302,0 millions d’euros
en 2000 et de 419,8 millions d’euros en 2001 ; comme signalé précédemment,
l’essentiel de ces montants est constitué par des plus-values réalisées à l’occasion
de la cession de participations ou d’activités ;
• passant de 124,1 millions d’euros à 148,4 millions d’euros, les autres bénéfices
divers d’exploitation, qui comptabilisent notamment les revenus générés par les
apports d’affaires, s’accroissent de 19,6 %.
Structure des bénéfices divers En pourcentage
2001 2000Commissions 41,1 52,6Change et trading 19,2 18,1Réalisation de titres de placement 6,7 4,3Autres 33,0 25,0Total 100,0 100,0
Bien que l’importance des éléments exceptionnels accentue, particulièrement en
2001, le poids relatif des autres bénéfices divers, les évolutions majeures qui viennent
d’être décrites restent clairement perceptibles : important recul des revenus de
commissions, hausse des revenus de trading et des plus-values sur réalisation de titres de
placement.
Le total des revenus d’exploitation atteint 3 493,7 millions d’euros, contre
3 310,1 millions d’euros (+ 5,5 %). Le bénéfice d’intérêts en représente 50,7 %,
contre 48,6 % en 2000, et les bénéfices divers 49,3 %, en regard de 51,4 %. La partie
récurrente passe de 2 934,6 millions d’euros à 2 874,6 millions d’euros (- 2,0 %).
BBL Rapport annuel 2001
94
2 2
98
2 5
12
2 8
71 3 3
10
3 4
94
Total des revenus d’exploitationDonnées consolidées pour l’exercice, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
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A 1 820,3 millions d’euros, contre 1 759,6 millions d’euros, les frais généraux
augmentent globalement de 3,4 % :
• le poste rémunérations, charges sociales et pensions revient de 1 064,3 millions d’euros
à 1 063,5 millions d’euros (- 0,1 %) ; le recul se marque davantage chez BBL s.a.
(- 1,1 %) que dans les filiales (- 0,4 %) ; les rémunérations, charges sociales et
pensions représentent 58,4 % du total des frais généraux, en regard de 60,5 % en
2000 ;
• les autres frais généraux passent de 695,3 millions d’euros à 756,8 millions d’euros
(+ 8,8 %) ; l’augmentation enregistrée chez BBL s.a. s’élève à 8,3 % : y intervien-
nent, en ordre principal, la TVA, les honoraires réglés à des intervenants externes
dans le contexte du développement de projets stratégiques et la rémunération des
services centraux du groupe ING.
Abstraction faite des éléments exceptionnels, le cost/income ratio* passe de 60,0 % à
63,9 %. Le cost/income ratio courant revient de 53,2 % à 52,1 %.
En fonction de ce qui précède, le résultat brut d’exploitation s’accroît de 7,9 %, pour
atteindre 1 673,4 millions d’euros. Abstraction faite des éléments exceptionnels, il
s’infléchit de 11,7 %, revenant de 1 175,0 millions d’euros à 1 037,0 millions d’euros.
En termes nets, c’est-à-dire sous déduction des reprises, les dotations aux amortisse-
ments, réductions de valeur et provisions diminuent de 29,9 %, passant de 486,0
millions d’euros à 340,8 millions d’euros :
• pour l’essentiel, le poste amortissements sur immobilisations corporelles et incorporelles
(+ 11,9 %) subit l’impact des amortissements effectués par la filiale de leasing
Locabel, en corrélation normale avec l’accroissement de son volume d’affaires ;
• les réductions de valeur sur créances régressent de 94,0 %, sous l’effet de dotations en
augmentation modérée et d’importantes reprises(1) ; le loan/loss ratio* enregistre
une nouvelle amélioration : il revient de 0,16 % à 0,13 %(2) ;
• les réductions de valeur sur valeurs mobilières et immobilisations financières passent de
16,2 millions d’euros à 68,2 millions d’euros : l’alourdissement est essentiellement
lié à l’évolution décevante des marchés boursiers ;
• le montant positif de 69,1 millions d’euros inscrit au poste autres résulte de l’effet
conjugué de dotations à hauteur de 50,7 millions d’euros et de reprises pour un
total de 119,8 millions d’euros.
Compte non tenu des éléments exceptionnels (dotations pour un total de
18,9 millions d'euros en 2000 ; reprises pour un total de 104,7 millions d'euros en
2001), le total net des amortissements, réductions de valeur et provisions évolue
de 467,1 millions d'euros à 445,5 millions d'euros (- 4,6 %).
Rapport de gestion
95
(1) Une partie des reprises est liée auxcessions qui ont été opérées, notammenten Asie.
(2) La banque a pour objectif de maintenircet indicateur sous la barre des 0,40 %.
61,9
58,9
59,1
53,2
52,1
Cost/income ratioPour l’exercice, en pourcentage
1997 1998 1999 2000 2001
875
1 0
31
1 1
75
1 5
51
1 6
73
Résultat brut d’exploitationDonnées consolidées pour l’exercice, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
0,2
9
0,2
9
0,1
7
0,1
6
0,1
3
Loan/loss ratioDotations nettes aux provisions sur créditspour l’exercice, en pourcentage de l’encours
1997 1998 1999 2000 2001
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 95
La dotation au fonds pour risques bancaires généraux s’élève à 47,6 millions
d’euros, en regard de 24,8 millions d’euros pour la période précédente. Abstraction
faite d’une reprise de 6,6 millions d’euros, la dotation pour l’exercice s’élève à
41,0 millions d’euros.
Sous déduction de l’impôt sur le résultat et compte tenu de la quote-part des
entreprises mises en équivalence et des intérêts de tiers minoritaires, le bénéfice net
(part du groupe) atteint 1 039,4 millions d'euros, en regard de 759,9 millions
d'euros (+ 36,8 %).
La neutralisation de l'ensemble des éléments exceptionnels et de leur impact fiscal
conduit à un bénéfice net consolidé récurrent (part du groupe) en très légère
régression (- 2,4 %) : 419,2 millions d'euros pour l'exercice 2001, en regard de
429,3 millions d'euros pour l'exercice 2000.
Le return on equity (ROE)* s’élève à 27,48 %(1) (21,65 % en 2000) ; il atteint
11,08 % (contre 13,97 %) sur la base des seuls résultats récurrents.
Contribution des principales filiales à En millions d’EUR
la formation du bénéfice net consolidé(*) 2001 2000 EvolutionCaisse Privée Banque 63,8 61,5 + 3,8 %Crédit Européen 60,3 52,5 + 14,9 %ING Banque Bruxelles Lambert (Suisse) 36,5 31,3 + 16,7 %ING Bank France 16,3 40,5 - 59,7 %BBL Ireland 18,3 16,3 + 12,2 %Vermeulen-Raemdonck 6,2 11,8 - 47,4 %
(*) Données avant retraitements de consolidation. Les évolutions sont calculées sur les chiffres en milliers.
Le bénéfice par action passe de 37,91 euros à 51,86 euros sur la base des résultats
courants. Il revient de 23,04 euros à 20,91 euros si on neutralise les éléments
exceptionnels.
RatingsAgence Short term Long termMoody’s P1 Aa3Standard & Poors A1+ -
BBL Rapport annuel 2001
96
(1) Comme signalé dans les commentairesrelatifs aux rubriques du bilan, laCommission bancaire et financière aautorisé la BBL à déduire de ses fondspropres le goodwill payé sur l'acquisitiond'ING Baring Private Bank (Suisse). Si cegoodwill avait été activé, le ROE courantse serait établi à 25,90 %.
292
339
489
760
1 0
39
Résultat net consolidéPart du groupe, pour l’exercice, en millions d’EUR
1997 1998 1999 2000 2001
12,1
2
12,1
5 15,5
7
21,6
5
27,4
8
Return on equityPour l’exercice, en pourcentage
1997 1998 1999 2000 2001
14,6
0
16,9
2 24,4
2
37,9
1
51,8
6
Bénéfice net par actionDonnées consolidées pour l’exercice, en EUR
1997 1998 1999 2000 2001
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Résultat net non consolidé
BBL s.a. clôture l’exercice 2001 sur un bénéfice net de 1 750 486 029,96 euros.
En raisons de l’importance des cessions intervenues en cours d’exercice, il n’est pas
comparable avec les réalisations de la période précédente (255 014 394,11 euros).
Dividende
Compte tenu du report à nouveau de l’exercice 2000, qui se montait à 764 516,27
euros, le bénéfice répartissable s’établit à 1 751 250 546,23 euros.
Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires, qui se
réunira le 24 avril 2002, de le ventiler comme suit :
1. affecter un montant de 763 258 802,88 euros au dividende de l’exercice ;
2. transférer un montant de 987 227 227,08 euros à la réserve disponible ;
3. reporter à nouveau un montant de 764 516,27 euros.
Si l’Assemblée accepte cette proposition, le total des fonds propres non consolidés(1)
de la BBL passera de 2 389 810 753,25 euros à 3 377 037 980,33 euros (+ 41,3 %).
Dans la même hypothèse, le dividende unitaire brut qui sera attribué, pour
l’exercice 2001, à chacune des 20 043 561 actions représentatives du capital de la
banque s’élèvera à 38,08 euros.
Pour rappel, deux acomptes sur dividende ont été mis en paiement en 2001, par
décision du Conseil d’administration :
• le premier, d’un montant unitaire brut de 9,60 euros, a été réglé en août
(montant total distribué : 192 418 185,60 euros) ;
• le second, d’un montant unitaire brut de 20,36 euros, a été réglé en novembre
(montant total distribué : 408 086 901,96 euros) ; par cette opération, la BBL
rétrocédait à ses actionnaires l’intégralité du prix de cession de ses filiales
d’assurance.
Par solde, 162 753 715,32 euros demeurent donc à distribuer en guise de dividende
final.
Rapport de gestion
97
(1) Stricto sensu.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 97
D’un montant unitaire brut de 8,12 euros, celui-ci sera mis en paiement, en date du
25 avril 2002, contre remise du coupon n° 13 :
• sous déduction d’un précompte mobilier de 25 %, le dividende final net s’élèvera
à 6,09 euros pour les actions ordinaires ;
• les actions dites “VVPR”*, bénéficiant d’un précompte mobilier réduit à 15 %, se
verront attribuer un dividende final net de 6,90 euros.
Affectation du résultat En millions d’EUR
2001 2000 1999Bénéfice de l’exercice 1 750,5 255,0 325,6Bénéfice reporté 0,8 4,8 4,8Sous-total : bénéfice à affecter 1 751,3 259,8 330,4Affectation à la réserve légale - - 0,5 - Affectation aux autres réserves - 987,2 - - 116,9Prélèvement sur les autres réserves (+) - 126,4 -Total disponible 764,1 385,7 213,5Montant à reporter - 0,8 - 0,8 - 4,8Montant à distribuer 763,3 384,9 208,7
Perspectives
De nombreuses incertitudes continuent à planer sur l’évolution de l’environnement
économique et boursier.
Il paraît néanmoins plausible de tabler sur le maintien d’un différentiel de taux
relativement large, ce qui influencerait favorablement les revenus d’intérêts.
De même, après deux années consécutives de recul, peut-on espérer une certaine
amélioration des marchés boursiers, ce qui réduirait la pression que subissent
actuellement les commissions financières.
Enfin, les prévisionnistes s’accordent pour considérer que le creux de la récession a
été franchi, aux Etats-Unis, à la fin de 2001. Il ne faudrait toutefois pas s’attendre à
un redressement spectaculaire : le taux de croissance pour 2002 devrait, en effet,
demeurer proche de ce qu’il a été pour l’ensemble de 2001.
Au global, sauf survenance d’événements exceptionnels, la banque devrait
enregistrer, en 2002, des résultats d’exploitation légèrement supérieurs à ceux de
l’exercice 2001.
BBL Rapport annuel 2001
98
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 98
Rapport de gestion
99
Considérations générales
Une banque commerciale a pour vocation traditionnelle de récolter des dépôts, à
l’aide desquels elle octroie des crédits. Elle effectue de la sorte une double transfor-
mation : de montant par transaction et de durée.
A cette activité classique, dite “de bilan”, s’ajoutent(1) un nombre croissant de
techniques, et donc d’opérations, dont le dénominateur commun est d’aider ceux
qui y recourent à gérer différents types de risques (de change, de taux et de crédit) :
les opérations de l’espèce, dites “de produits dérivés”, sont enregistrées “hors bilan”,
parce qu’elles ne provoquent généralement pas d’échange de fonds lors de leur
conclusion.
Les six catégories de risques dont il importe d’assurer la maîtrise en permanence
sont les suivantes : le risque de crédit*, le risque de liquidité*, le risque de taux
d’intérêt*, le risque de change*, le risque opérationnel* et le risque légal*.
Le risque de crédit inclut le risque de faillite et le risque de dégradation de la qualité
des contreparties de la banque. Sa concrétisation est de nature à entraîner des pertes
sur les portefeuilles de crédits et d’obligations.
Le risque de liquidité, le risque de taux d’intérêt et le risque de change sont habituel-
lement regroupés sous le vocable générique de “risque de marché”*.
La gestion du risque de crédit et du risque de marché est placée sous la responsabi-
lité du département Risk management ; il en va de même pour la gestion du risque
opérationnel.
La BBL s’est dotée d’instruments propres à gérer l’ensemble des risques liés à son
activité.
Gestion du risque de crédit
PolitiqueLa définition de la politique de risque applicable aux opérations de crédit et au
portefeuille d’investissements de la BBL est du ressort du Comité de politique crédit
(“Credit policy committee”), qui est présidé par l’administrateur-délégué en charge
du risk management(2). Cette politique s’intègre dans la politique générale du groupe
ING. Elle fait l’objet d’un manuel ad hoc, destiné à l’ensemble des structures de
décision et de surveillance.
Gestion des risques
(1) En plus des opérations de change àterme*, pratiquées de longue date.
(2) Se reporter à la section “Comité dedirection” du chapitre “Management etstructures”.
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 99
Structures décisionnellesL’octroi et la surveillance des crédits individuels font l’objet d’une délégation de
pouvoirs, strictement encadrée, aux filiales, aux sièges et aux agences, en Belgique et
à l’étranger. Il en va de même pour le risque opérationnel qui résulte de la mise en
œuvre des contrats de crédit et de dérivés, ainsi que de la prise de sûretés, de la
surveillance des positions débitrices et du traitement des opérations précontentieuses
ou contentieuses. Le contrôle du risque légal est du ressort du Département
juridique.
Les pouvoirs de décision sont séparés en deux structures distinctes :
• les comités de crédit, qui décident des lignes de crédit maximales, dans le cadre de
l’activité commerciale de la banque en produits de crédit et de marché ;
• les comités d’investissement (“securities committees”), qui décident de la politique
d’investissement de la banque dans ses portefeuilles propres d’obligations.
Le département Credit risk management effectue les analyses et établit les
documents destinés au Central securities committee ; il veille également à ce que
tous les points de politique de crédit soient régulièrement connus par le Credit policy
committee.
S’agissant des petits risques, la BBL fait usage de la méthode du scoring*. Celle-ci
s’applique aux opérations à tempérament, aux crédits de caisse et aux crédits
revolving octroyés aux particuliers, ainsi qu’à l’octroi et au suivi des cartes de
garantie et des cartes de crédit.
En matière de crédits hypothécaires, la banque limite en général son concours à la
valeur de marché de l’immeuble, en veillant à ce que le remboursement n’excède
pas le tiers des revenus nets du ou des débiteurs. Pour ce type d’opérations, les
agences possèdent des pouvoirs d’octroi majorés.
A l’égard du segment des professionnels et des entreprises locales, les agences
disposent de pouvoirs d’octroi déterminés, de cas en cas, par la hiérarchie des sièges,
en fonction du jugement que celle-ci porte sur la sûreté décisionnelle de chacune
des personnes concernées. Les opérations font périodiquement l’objet d’un “review”,
conduit par des analystes chevronnés.
Pour les crédits aux entreprises, la banque a mis au point un système automatisé de
présentation, qui intègre une appréciation du risque potentiel et de la rentabilité sur
risque des opérations et des clients(1).
Opérations immobilièresLa BBL effectue une distinctionnette entre :• les opérations réalisées pour le
compte propre du débiteur(crédits hypothécaires auxparticuliers, créditsd’investissement pour lesentreprises), qui sont soumisesaux règles usuelles d’octroi,telles qu’elles sont exposées ci-contre ;
• les opérations de promotion etd’investissement immobiliers,pour lesquels une importantecontribution en fonds propresest exigée du débiteur et où lerendement avéré de l’immeubledoit être compatible avec leservice financier de la dette.
(1) Voir ci-après “Méthodologie RAROC”.
BBL Rapport annuel 2001
100
BBL AR2001-1 FR/web 14/04/02 15:48 Page 100
Rapport de gestion
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Au-delà du niveau de compétence dévolu aux agences, l’intervention, à titre consul-
tatif, d’un conseiller-analyste est requise et l’octroi des crédits relève, en fonction du
montant, de structures, le plus souvent collégiales, impliquant des échelons de plus
en plus élevés de la hiérarchie ; pour des opérations dépassant 50 millions d’euros, la
décision relève du Comité de direction lui-même. En fonction du rating interne des
clients et des contreparties, elle peut également monter jusqu’au niveau du Comité
de crédit du groupe ING.
Enfin, des comités de surveillance spécifiques sont chargés du suivi rapproché des
dossiers difficiles les plus importants. Ces comités imposent, le cas échéant, la mise
en œuvre rapide de mesures de sauvegarde.
Diversification des risquesLa BBL est particulièrement attentive à la diversification de ses risques de crédit.
Celle-ci s’effectue par débiteur, par secteur et par économie. La banque a établi des
règles internes de diversification, en fonction de la taille de ses fonds propres et du
niveau des risques qu’elle accepte de prendre, de manière à réduire l’impact sur ses
résultats d’événements extérieurs sur lesquels elle ne peut exercer de contrôle.
Sur la base des règles définies par les autorités de tutelle pour le calcul des grands
risques, aucun débiteur, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un établissement de
crédit, ne représente un risque supérieur à 25 % des fonds propres et assimilés de la
banque.
La répartition sectorielle est très large : les trois secteurs industriels les plus impor-
tants - automobile, alimentation et pétrole - représentent chacun moins de 8 % des
octrois de crédits à des clients disposant de limites supérieures à 25 millions d’euros.
La répartition par économie, sur la base des normes de calcul de la Banque des règle-
ments internationaux, fait ressortir que 90 % des crédits non domestiques se situent
dans des pays de type OCDE.
Risques de contrepartie* liés aux opérations sur produits dérivésLa BBL concentre volontairement ses activités sur des produits classiques destinés à
couvrir les risques de taux d’intérêt et les risques de change : l’essentiel de ses
encours est, en la matière, constitué par des produits dits “plain vanilla”*.
Dans les encours en produits dérivés, les particuliers occupent une place tout à fait
marginale. Les contreparties de la BBL sont essentiellement des institutions finan-
cières ayant une approche professionnelle des opérations de l’espèce. La banque
signe avec ces institutions des contrats cadres, sur la base du modèle diffusé par
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l’International Swaps and Derivatives Association (ISDA)*. Dans les principaux pays
développés, ces contrats permettent la compensation des positions débitrices et
créditrices d’une contrepartie défaillante, ce qui, dans de nombreux cas, a pour
effet de réduire considérablement le risque. Certains contrats prévoient en outre le
dépôt d’une garantie (“collatéralisation”)*, si la position nette dépasse un montant
pré-établi.
La banque a mis en place une politique rigoureuse de suivi du risque de contrepartie
lié à ce type d’opérations :
• à chaque contrat dérivé est associé un risque de crédit réel (“present value”)* et
potentiel (“loan equivalent factor” - “LEF”)* ;
• les encours par contrepartie sont appréciés en tenant compte des accords de
compensation et de collatéralisation existants ;
• toute contrepartie doit disposer d’une ligne de crédit adéquate, octroyée par les
instances de décision compétentes et gérée globalement en temps réel pour toutes
les salles de marché ;
• la banque exclut le financement de la spéculation pure(1).
Pour suivre en temps réel les risques sur ses principales contreparties, la banque
dispose d’une application informatique qui lui restitue à tout moment, en situation
consolidée, l’état d’utilisation de ses lignes de crédit dans toutes ses salles de marché.
Elle a complété cet instrument par une base de données juridiques permettant de
décider, automatiquement et en temps réel, si une transaction nouvelle peut juridi-
quement être compensée avec d’autres opérations “originées” dans toutes ses salles
de marché. Le nouvel outil rend possible un calcul efficace du “netting”* des risques
et, dès lors, une utilisation productive des lignes de crédit.
Méthodologie RAROC* (Risk Adjusted Return on Capital) Pour chaque dossier d’entreprise, la banque établit un rating interne et valorise les
sûretés reçues. L’outil RAROC calcule une prime de risque moyenne et un risque
théorique maximal(2) ; sur cette base, il définit la “rentabilité ajustée pour le risque”
de l’opération. La même procédure s’applique à la relation globale avec un client et,
plus largement encore, à un portefeuille de clients.
En aval, une gestion active est mise en place, à l’effet d’optimiser la diversification, la
liquidité et la rentabilité du portefeuille de crédits global, à l’aide d’instruments
comme les dérivés de crédit* et la titrisation*.
(1) Ce qui n’écarte pas les opérationspermettant la gestion dynamique d’unpatrimoine.
(2) Pondéré par la probabilité de défaillance,calculée sur une base historique, pour letype d’entreprise considéré.
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Gestion du risque de marché
Structures décisionnelles et organes de surveillanceChaque mois, le Comité de direction, assisté des responsables des départements
concernés, se réunit en Comité ALMAC (Assets and liabilities management
committee)(1), pour analyser les éléments les plus importants de la structure de
transformation de l’ensemble des actifs et des passifs (bilan et hors bilan).
Un “replicating model” est utilisé pour fixer des échéances théoriques aux actifs et aux
passifs dont l’échéance n’est pas contractuellement connue. Le Comite ALMAC gère le
coefficient de solvabilité (Capital Adequacy Directive - CAD)* et prend les décisions
stratégiques relatives au risque de taux d’intérêt et donc aux “earnings at risk”.
Les activités des salles de marché sont gérées par un Comité des marchés financiers(1)
qui se réunit chaque semaine sous la responsabilité du membre du Comité de
direction en charge de la totalité de la “banque financière”.
Le département Market risk management coordonne la surveillance quotidienne des
risques de marché, en situation consolidée. Il effectue également les analyses et
établit les documents nécessaires au bon fonctionnement du Comité ALMAC et du
Comité des marchés financiers.
“Value at Risk”Les risques de change et les risques de taux d’intérêt représentent des résultats
potentiels dont la variation doit être maîtrisée.
Les activités des salles de marché sont enregistrées, par stratégie, dans des “dealers
books”*, qui sont eux-mêmes regroupés en “market books”* selon le type d’activité.
Les règles d’évaluation comptable sont établies au niveau des market books. Ceux-ci
sont classés en banking* ou en trading*, au sens de la Capital Adequacy Directive.
Les positions des market books sont suivies quotidiennement par le département
Market risk management. Un double système de limites est mis en place :
• une limite de risque sur position ouverte est fixée en Value at Risk (VaR)* ;
• une limite en Stop loss* et en Trigger Point* est appliquée au résultat par market
book, cumulé depuis le début de l’exercice.
Des exigences précises ont été fixées en matière de reporting au Comité des marchés
financiers.
A cet égard, la BBL a mis en œuvre les pratiques actuellement considérées comme
les meilleures par le marché : elle effectue le calcul journalier de sa Value at Risk
consolidée.
(1) Pour plus de détails sur la composition deces comités, voir les développementsrelatifs au “Corporate governance” dansla partie “Management et structures”.
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Une telle démarche requiert le recours à des bases de données très larges, nécessaires
aux calculs de la volatilité de plusieurs segments de la courbe des taux d’intérêt*
dans de nombreuses devises, ainsi qu’à la détermination des corrélations entre les
différents segments de courbe dans une devise en particulier, et entre toutes les
devises utilisées.
Une approche cohérente de l’ensemble des risques a été privilégiée. Elle est
complétée par la mise à la disposition des opérateurs de salles de marché
d’informations de gestion sur leurs positions individuelles.
Enfin, la banque effectue régulièrement des estimations de l’impact en Value at Risk
et en résultats que provoqueraient des mouvements extraordinaires dans les
marchés financiers (“stress testing”). Ces estimations complètent les calculs quoti-
diens de Value at Risk et de back testing.
Gestion du risque de liquiditéLa gestion de la liquidité ne doit pas provoquer de moins-values sur cessions d’actifs.
Elle s’organise :
• par une surveillance étroite des écarts journaliers entre les échéances actives et
passives les plus rapprochées ;
• par un accès diversifié aux sources de financement ;
• par la détention d’actifs de toute première qualité, qui seront, en toutes
circonstances, cessibles dans le marché des “repurchase agreements (repo’s)”*,
ou exigés comme collatéral en vue d’éliminer le risque pour la contrepartie
prêteuse. A cet égard, la détention de volumes importants de certificats du
Trésor et de fonds d’Etat met la banque dans une position privilégiée pour
accéder au financement collatéralisé.
Le développement rapide du marché des “repo’s” requiert un suivi extrêmement
pointu de la valeur de marché des titres, ainsi qu’une surveillance permanente des
mouvements de fonds et des livraisons “papier”, liés à ces opérations qui sont le plus
souvent à très court terme.
Gestion du risque de taux d’intérêtLe risque de taux d’intérêt ou risque de transformation résulte des écarts
d’échéances (échéances finales ou échéances de revision de taux) entre les actifs et
les passifs du bilan et du hors bilan. Selon leur sens et l’évolution des taux, ils
peuvent exercer un impact positif ou négatif sur la marge d’intérêt : si la banque est
régulièrement emprunteuse nette en phase de baisse des taux, sa marge d’intérêt en
bénéficiera ; le contraire se produira si les taux se mettent à monter, sans que la
banque ait inversé sa position.
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Une prévision correcte de l’évolution des taux ne pouvant, d’évidence, être assurée
en permanence, le risque de taux doit se gérer au niveau des montants absolus des
écarts d’échéances dans chaque période future prédéfinie. Une relation directe existe,
à ce niveau, entre volume et durée restant à courir des positions. Le tout s’inscrit
dans le calcul de la Value at Risk. La banque surveille en permanence ses échéan-
ciers, sa sensibilité aux taux et sa Value at Risk par dealer book.
L’utilisation de modèles internes de calcul de la Value at Risk est encouragée par les
autorités de contrôle. Elles en admettent l’usage pour le calcul des exigences de
fonds propres relatives aux risques de marché, pour autant que le modèle réponde
aux exigences, particulièrement sévères, définies par le Comité de Bâle :
• horizon de dix jours ouvrables ;
• intervalle de confiance de 99 % ;
• “back testing”, c’est-à-dire vérification ex post que la Value at Risk, telle que le
modèle l’a calculée, est réellement respectée dans 99 cas sur 100 observations
successives ;
• “stress testing”, c’est-à-dire estimation de la fluctuation de la valeur de l’actif net
(“Net Asset Value”)*, en cas d’anomalies de certaines distributions de taux ;
• multiplication, par un facteur minimum de trois(1), du résultat le plus élevé obtenu
selon les deux méthodes ci-après :
- Value at Risk calculée journellement,
- ou moyenne de la Value at Risk calculée sur les 60 derniers jours ouvrables ;
• approbation du modèle par les autorités de contôle, préalablement à l’utilisation
du dit modèle pour le calcul des exigences de fonds propres relatives aux risques
de marché(2).
Gestion du risque de changeChange au comptant et options de change*La banque conclut des opérations de l’espèce pour le compte de sa clientèle et pour
son compte propre. Ces opérations créent des positions de change, qui sont gérées
dans le cadre de limites fixées par le Comité de direction. Le respect de ces limites est
contrôlé journellement, en montant absolu par devise et par entité, et en VaR au
niveau consolidé. Il existe également un contrôle sur les paramètres vega* et
gamma* des options de change, pour la partie non linéaire du risque de change.
Les marges d’intérêt sur les opérations en devises sont incorporées chaque mois dans
les positions de change au comptant.
Opérations de change à termeLes opérations de change à terme* sont immédiatement couvertes au comptant, de
façon à neutraliser le risque de change et à ne laisser subsister que le risque de taux
(lié au report* ou au déport*) et le risque de trésorerie (écarts de bases “comptant”
générés par les opérations non matchées).
(1) Le multiplicateur utilisé par la banque au31 décembre 2001 s'élève à 4,65.
(2) La banque a reçu l'approbation de laCommission bancaire et financière quantà l'utilisation d'un modèle interne pourdéterminer l'exigence en fonds propresrésultant du risque général de tauxd'intérêt.
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Evolution du capital
A la date du 31 décembre 1999, le capital social s’élevait à 34 074 053 700 francs
belges, représenté par 20 043 561 actions.
Dans la perspective de la mise en oeuvre de la monnaie européenne unique, le
capital social a été converti en euros, par décision de l’Assemblée générale extraordi-
naire des actionnaires du 21 décembre 2000 : l’opération aboutit à un résultat
arithmétique de 844 673 727,5006 euros.
Afin de porter ce montant à un chiffre rond, la même Assemblée a décidé
d’augmenter le capital à concurrence de 5 326 272,4994 euros, sans création de
titres, par prélèvement sur le compte “Primes d’émission”.
Depuis cette date, le capital social s’élève donc à 850 millions d’euros, représenté par
20 043 561 actions.
Le tableau ci-après en retrace l’évolution au cours des trois derniers exercices
sociaux.
Nombre d’actions Capital Capitalen EUR en BEF
Situation au 31 décembre 1999 20 043 561 844 673 728 34 074 053 700Mouvement au cours
de l’exercice 2000 :
• prélèvement sur le compte
“Primes d’émission” - 5 326 272 n.s.Situation au 31 décembre 2000 20 043 561 850 000 000 n.s.Mouvement au cours
de l’exercice 2001 - - n.s.Situation au 31 décembre 2001 20 043 561 850 000 000 n.s.
Evolution du capital et de l'actionnariat
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Rapport de gestion
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Evolution de l’actionnariat
A la clôture de l’exercice 1999, le groupe ING détenait 19 852 871 actions de la BBL,
soit 99,05 % des 20 043 561 titres représentatifs du capital de l’institution.
La situation ne s’est pas modifiée au cours de l’exercice 2000.
A la date du 31 décembre 2001, l’actionnariat du groupe ING était passé à
19 917 609 titres, soit 99,37 % des actions existantes.
Aux diverses échéances, le solde non acquis contenait, outre les quelques dizaines de
milliers de titres encore répandus dans le grand public, les actions temporairement
incessibles détenues par le personnel de la BBL, dans le contexte du dispositif fiscal
dit “Monory permanent”* : ce problème fait l’objet de plus amples développements
dans la partie “Informations générales”, sous l’intitulé “Souscriptions d’actions, à des
conditions préférentielles, réservées au personnel”.
Etat de l’actionnariat de la BBL au 31 décembre 1999 Actions détenuesActionnaires Nombre %Groupe ING 19 852 871 99,05Personnel de la BBL (titres bloqués)(*) 100 228 0,50Grand public(*) 90 462 0,45Total 20 043 561 100,00
Etat de l’actionnariat de la BBL au 31 décembre 2000 Actions détenuesActionnaires Nombre %Groupe ING 19 852 871 99,05Personnel de la BBL (titres bloqués)(*)(**) 100 141 0,50Grand public(*) 90 549 0,45Total 20 043 561 100,00
Etat de l’actionnariat de la BBL au 31 décembre 2001 Actions détenuesActionnaires Nombre %Groupe ING 19 917 609 99,37Personnel de la BBL (titres bloqués)(*)(**) 35 253 0,18Grand public(*) 90 699 0,45Total 20 043 561 100,00
(*) Les titres appartenant au personnel, qui ont été libérés durant l’exercice sous l’empire des exceptions prévues par laloi pour faire face à des circonstances exceptionnelles (voir le chapitre “Informations générales”), sont comptabiliséssous la rubrique “grand public”.
(**) Pour des raisons de commodité, la libération des titres provenant des émissions de décembre 1995 et janvier 1996 aété comptabilisée en 2001.
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Conformément aux dispositions de l'article 134 du Code des sociétés, la banque fait
part qu'elle a, au cours de l'exercice 2001, chargé la s.c.c. Ernst & Young Reviseurs
d'entreprises d'effectuer les missions particulières ci-après : revues limitées des
situations trimestrielles, acomptes sur dividende, traductions.
Le total des honoraires attachés à ces missions représente 122 633,91 euros.
De même, la banque fait part de ce que des prestations ont également été accom-
plies par des sociétés avec lesquelles la s.c.c. Ernst & Young Reviseurs d'entreprises
se trouve, sous l'angle professionnel, dans des liens de collaboration. Les prestations
dont question avaient trait à l'assistance fiscale et à l'audit informatique.
Les honoraires y afférents s'élèvent à 28 493,83 euros.
Missions particulièresconfiées à la s.c.c. Ernst & Young Reviseurs d'entrepriseset à des sociétés avec lesquelles cette société entretientdes liens de collaboration professionnelle
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