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MÓDULO 1

ADMINISTRAÇÃOSECRETARIADO

COMÉRCIO

TEC_modulo_01_Caps1a3_2011_SAIDA.indd 1 12/01/2012 15:11:49

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MÓDULO 1

ADMINISTRAÇÃOSECRETARIADO

COMÉRCIO


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

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ISBN 978-85-7484-494-7

Telecurso Tec

Móul 1

AdMINIStrAção

SecretArIAdo

coMÉrcIo

cpyig © Funa rb Main

S Paul, 2011

ts s iis svas

Funa rb Main

rua Sana Alxanina, 336 - ri cmpi

20261-232 - ri Jani - rJ - Basil

tlax: (21) 3232-8800

-mail: [email protected]

www.m.g.b

2ª i - 2011

r134av.1

ramal, Ana cilia, 1966-

Aminisa, saia, méi : móul 1 / [Ana cí-lia ramal, Silvina Ana ramal, auas]. - 2.. - ri Jani : Funarb Main, 2011. 306 p. : il. l. ; 28 m. - (tlus tec)

Inlui bibligaaISBN 978-85-7484-494-7

1. Aminisa mpsas. 2. Páia siói. 3. ténias siói. 4. cméi. 5. Ngóis. 6. ensin pssinal. 7. ensinà isânia. I. ramal, Silvina, 1970-. II. Funa rb Main. III.tíul. IV. Séi.

11-3524. cdd: 658.007cdU: 005(07)

14.06.11 20.06.11 027270

Ínis paa aálg sismái:

1. Gs aminisaiva: tlus tec650.0715

das Innainais caalga na Publia (ctP)(câmaa Basilia Liv, SP, Basil)


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GoVerNo Do esTADo De sÃo PAulo

GerALdo ALcKMIN

Gvnad d etad d sã Pa

PAULo ALeXANdre BArBoSA

stá d Dnvvmnt

ceNTro esTADuAl DeeDucAçÃo TecNolóGicAPAulA souzA

LAUrA M. J. LAGANÁ

Dta pntndnt

ALMÉrIo MeLQUÍAdeS de ArAÚJo

cdnad d enn Tn

roGÉrIo teIXeIrA

Dt d Gp d etd da edaã à

Dtâna - GeeaD

JoSÉ VItÓrIo SAcILotto

SANdrA reGINA toNAreLLI rodrIGUeS

Atnt tn

JÚLIA FALIVeNe ALVeSreNAto SALdINI

spv d ntúd

FuNDAçÃo roBerTo MAriNHo

JoSÉ roBerto MArINho

Pdnt

hUGo BArreto

stá Ga

NeLSoN SAVIoLI

spntndnt extv

NeLSoN SANtoNIerI

Gnt d Tdaã

FLÁVIA coNStANtGnt d Dnvvmnt inttna


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Administração

Comércio

Secretariado

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FicHA TécNicA

FuNDAçÃo roBerTo MAriNHo

2ª edIção – AtUALIzAção de coNteÚdo

eLIANe BIrMAN

Gnt d tnga dana

MAÍrA MorAeS

cdnaã T Tec

tAtIANA GoULArt MArtINS

cdnaã xtva

ANdrÉ BocchettI

NINA ULUP

eqp Pdagga

ANdreA cecÍLIA rAMAL

SILVINA ANA rAMAL

Ata

BIANcA SANtAroSA

MArcoS ANtoNIo VItAL

WeLINGtoN LUIS SAchettI

spv d ntúdAdrIANo BocArdo

ArMANdo de ALMeIdA JUNIor

cArLoS edUArdo SPAdIN

FerNANdo ceSAr M. dA SILVA

JoSÉ FerrArI JUNIor

LUcIMArA IVIzI BUcK

MArceLo AUGUSto MIrA PUGIM

SôNIA rItA KoSIMeNKo LoNGo

WALter ShUItI KUSSANo

rv d ntúd

INVeNtUM deSIGN

Pjt gáf dagamaã

edItAcUJA edItorA

rvã

edNeI MArX

itaõ

LAtIN StocK/corBIS

Ft – Ban d magn

cLÁUdIo de cArVALho XAVIer

LUcIo ALMeIdA

MArcoS SerrA LIMA

rAUL de ALBUQUerQUe

Ftga

1ª eDiçÃo

LUcIANo GAMez

ANNA cAroLINA SANt’ANNAcrIStINA AStoLFI cArVALho

heLeNA oKAdA

MArtA MeLLo

cLAUdIA FrederIco

ÉrIcA cASAdo rodrIGUeS

SANdrA PAIVA

João rIcArdo SUzANo PAIVA

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AAdministração

Comércio

Secretariado


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smá

intdã .......................................................................................................... 9

capít 1 A Aminisa nmpâna ............................................ 29

capít 2 A Aminisa mua m mun ..................................... 45

capít 3 A impânia planjamn ............................................... 61

capít 4 tips planjamn ............................................................ 75

capít 5 Planjamn saégi ........................................................ 87

capít 6 Planjamns ái painal ........................................ 101

capít 7 Psquisa ma ............................................................. 117

capít 8 esuua siáia .................................................................137

capít 9 A suua a gania ..................................................... 153

capít 10 Gs pssas................................................................. 167

capít 11 As nanas a gania .................................................... 181

capít 12 oamn nani I .......................................................... 201

capít 13 oamn nani II ......................................................... 219

capít 14 Planjamn ibuái ......................................................... 237

capít 15 Making .............................................................................. 261

rpta ...................................................................................................... 271

Bbgafa....................................................................................................... 297

Índ Ftgáf ........................................................................................ 303


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Administração

Comércio

Secretariado

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intdã

Bm-vnd a T Tec!

es pgama ma i i paa vê, qu qu invsi na sua qualiapssinal.

tabala n mun aual é um vai sa. As muanas n paam an, a sia s nu glbal innaa. cm iss, as gania-õs s aa v mais inâmias pisam pssas apas apn mua jun m mun. hj, pssinal pisa abilias mp-

ênias gais paa a su abal, n agi apnas maniamn, mas simpnsa sab pquê u qu a.

A ormação profssional é uma orte alternativapara os jovens. Segundo pesquisa divulgada emAbril de 2011, pela CNI – Conederação Nacionalda Indústria, 69% das empresas enrentam dif-culdades com a alta de mão de obra qualifcada.Portanto, cursar o Telecurso é um grande passopara quem deseja se colocar no mercado de tra-balho já com algum dierencial competitivo.

o tlus tec m ss . Aqui vê n vai nna uma lisa nm nis paa a, nm um m inamn. Pl nái, vê sásaa a fi sb m m abalam as ganiaõs j vai -snvlv sua apaia apn ninuamn, xia a aiu paiva mpna , assim, ppaa-s ml paa mun abal.

o tlus tec i planja snvlvi- pla Funa rb Main cn- esaual eua tnlógia Paula

Sua (ceetPS), m bjiv gaania vê uma ma pssinal qualia-. o ceetePS, a mai insiui públia nsin éni nlógi a Améialaina, aminisa n esa S Paul,198 eslas énias, 249 lasss sn-aliaas m nvêni u paia m uas insiuiõs 51 aulas -nlgia (as Mai/2011), iaá vê, a nal us.

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1

Inçã


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A áa d td d T Tec

o tlus tec ês uss na áa Gs ngóis. ts s u-ss s ganias m móuls, m ua 15 smanas aa. A nal aa móul, suan p s insv paa um xam psnial. A sapva, b a ia qu l á ii x a aivia pssi-nal spnn, nm msa qua a sgui:

Áa c

Md 1 Md 2 Md 3

Qafaã QafaãHabtaãpfna

GesTÃo

e

NeGócios

AminisaAssisn Planjamn

AuxiliaAminisaiv Finani

téni mAminisa

SaiaAssisn Planjamn

Auxilia evns

téni mSaia

cméiAssisn Planjamn

GnAminisaiv

téni mcméi

A mdadad d T Tec

o lus tec la à sua ispsi váis uss uainais, qu pssibi-lia a vê sua m mais aunmia: livs, pgamas tV um ambinviual (www.tlus.g.b). S vê alun uma as slas énias cn Paula Sua u pn a algum nvêni, bá um lgin snapaa assa as amnas inaivas ambin viual. cas n s nquanssa ulima ni, ass a ambin l pmiiá via inmaõsgais sb tlus tec naá m um anal ab munia pl“Fal ns”. cm sss uss, vê pá ia-s às aivias apniagm ns áis mais aquas a su im via, suas pssibilia-s pênias.

Vê p sl m qual as tê mdadad iá usa tlus tec.

• Abta. Paa a us nssa malia, basa aquii liv móul qu quis sua, sgui as inaõs alia as aiviasiniaas m aa aula, ampanan ambém s pgamas tV, ujsáis s amplamn ivulgas pla impnsa, tV, ambin viual us mis munia.

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Administração

Comércio

Secretariado


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• Pna. Nssa malia, s suans s ganias m umas,man uma t-aa, n s pmannmn ampanas p umntad d apndagm, qu é spnsávl pla gania asaulas, giss qüênia api as aluns uan a alia aivias su, psquisa, ba avalia apniagm nasaulas. Paa uninamn a -sala, é pis uma sala aquaa asu, m um mni tV um apal dVd, msas aiasslas návis, além mpuas paa ass a ambinviual tlus tec. A -sala p s insalaa m slas,mpsas, ógs públis, sinias ambins abal, m qualqulal n xisam as niõs pvisas paa sua implana.

• on-n. Paa sua p ssa malia, é pis qu vê naass qün a um mpua na à inn. essa malia nsin tlus tec é nsiuía umas n-lin, maas pgups aluns qu s pmannmn apias p um tt qu auaa isânia, m spnsávl pla gania as aivias, pl gisa paiipa s abals s suans pl ampanamn pss apniagm. As umas n-lin pm s maas mmpsas, sinias, ógs públis m qualqu gania qu pssaispnibilia mpuas paa qu s suans alim as aivias tlus tec. Assim, msm qu vê n na mpua m asa,pá sgui us m su ambin abal u m ua gania

sial m qu us na si gania.

em aa uma ssas malias, tlus tec gania mania in- s váis uss paa a apniagm s aluns. Mas vê p s val s sss uss, smp qu pssívl, pis ls s mplmnas. Pxmpl, s vê sá maiula na malia psnial, p ampanas pgamas tV assa ambin viual. N nan, sja qual a m-alia slia, nla vê á ass a u qu pisa paa ampana tlus tec. É pis smp lmba qu ua a isânia n signiaqu vê aá “sin”, isla. Pl nái. Saiba qu vê na smpm api uma uas inas qu, p mi um

ampl sisma munia n as as inmaõs qu vê n-ssia. Além iss, vê p mna su pópi gup su.

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Mída mata

A tta d mata ddát

o tlus tec inga ês míias: lvis, ambin viual livs iáis.elas ppiiam a laba a a inma nínua m us ps-sinais suans.

em aa uma ssas míias, móul 1 s uss Aminisa, cméi Saia é msm paa s ês uss.cm iss, vê pá:

• t uma vis glbal s nimns a áa.

• opa p um s ês uss a áa Gs insv-spaa móul bási.

• ob a abilia m um s ês uss pis busa abilia mu ls, já qu á uma bas mum ns ês uss.

Vja aga a un aa míia m las s ganiaas.

Pgama d TV/víd

cm uma linguagm iaiva inâmia, a lvis aba s pinipais nis ma m qus invsiga sua aplia na via páia as ganiaõs, ln

xpliaõs suiss, mpsáis pssinais. d mania aan mbili-aa, pgama tV (ví) nibui paa apnia aa ma, ingan- um pss apniagm qu m suan m pagnisa nal.

os pgamas s xibis iaiamn, m ái amplamn ivulga plaimpnsa. Mas an! obsv n qua a sgui qu móul 1 s uss Aminisa, cméi Saia é msm paa s ês uss m45 pgama. os mais móuls s s uss êm 15 pgamas aa.

Pgamas tV

c Md 1 Md 2 Md 3

Aminisa45

15 15cméi 15 15

Saia 15 15

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Administração

Comércio

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Ambnt vta

o pal p://www/lus.g.b é pn nn s paiipans pgama, m inmaõs, aigs, ias paa psquisa, óuns isuss inaõs pmanns. Além iss, ambin viual ina ninu-aa as suans, inas apniagm us, bm m s ussn-lin paa s insis nssa malia. o pal tlus tec é ambinm qu am naliaas as inmaõs sb s s uss qu vê, nass à inn, p nsula m qualqu mmn qualqu luga.

obsv n qua abaix qu, ns uss n-lin is p mi ambinviual, móul 1 s ês uss a áa Gs ambém é mum as ês

uss, m 15 aa. os mais móuls s s uss n-lin ambém êm15 aulas aa.

Aulas n-lin

c Md 1 Md 2 Md 3

Aminisa

15

15 15

cméi 15 15

Saia 15 15

lvN tlus tec, liv é sua n pinipal nsula su. Nl vênna as inmaõs qu pisa paa nsui nimns, bm mas aivias qu ajua a snvlv abilias as fxõs unamnaispaa su snvlvimn m um pssinal mpn m sua áa aua- m um ia aiv paiipaiv.

Vja n qua abaix qu, assim m ns uss n-lin, liv móul 1ambém é msm paa s ês uss a áa Gs. caa liv ném 15apíuls. ts s mais móuls s s uss êm um liv p móul,m 15 apíuls aa.

Livs

c Md 1 Md 2 Md 3

Aminisa

1

1 1

cméi 1 1

Saia 1 1

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Faa bm d v!

os livs tlus tec s sis p spialisas na áa énia pagógia. o nú sá gania um m qu ajuavê a apn. cm pá via, liv spia inniva vá-ias qualias pssais, m aunmia, iniiaiva, spnsabilia-, iaivia apaia sluina pblmas, n uas.

caa apíul é gania m sõs qu uninam m pas-ss impans sua apniagm.

t apíul ma m um símul, m, pxmpl, uma ilusa m quas u s las músias. É m um apiiv paa vê -ma a pnsa ns mas apíul. Paa ajuá-la fi sb sss mas, spna as qusina-mns x.

A s inand a nva a m gal assns, mun al, ans msm na naia. Lia as isóias n s la n luga spsnagns. e s ss vê, qu aia? Pia n-na sas pais n su abal? cm sslvia? o qu sn a l ssas isóias?

Sab p qu iss é impan? Pqu é assim qus apn, mbilian mpênias, nvlvn-sm s as, usan a imagina. As pinipais s-las Aminisa mun, m, p xmpl, aHarvard Business School , usam més smlans,pain su ass ns.

Na s sguin, vê a P dnt d tma.tn mgula na alia, aga é mmn suá-la, paa iss vê na m api aia, nú ppiamn i. A ia ajua a

iluminar a páia.

Nssa s vê nna váis sas. Iss p-qu nú n é apsna maniamn.Vê é saa a construir nimn. Fa x-íis, psquisas, nvisa pssas, bsva gani-aõs n suas páias, f sb asqu suu a msm mp m qu apn n-imns nvs. É a punia paa vê:

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Administração

Comércio

Secretariado

O livro é o material básico do Telecurso

TEC, comum a todas as modalidades e reerência principal

para os exames presenciais realizados ao nal dos módulos.

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• cn s unamns óis ma qusá suan n apíul.

• enn s pinipais nis.

• V xmpls.

• Apuna ma sua.

• rlaina qu apn m isas qu já sab.

• cga às suas pópias nlusõs.

Fand apndnd: ss é nm a s quném aivias aplia, nas quais vê p

la m páia qu apnu. essas aiviasn pnm apnas lvá-l a pi qu i ians, pis bjiv n é via s vê simpls-mn mmiu inmaõs. Na páia mun abal, aa ia é in, s sas ssmp nvs. P iss, las am iaas paa quvê apna a slv pblmas xi supnsamn íi.

Ns livs á um mmn paa qu vê Ava nhmnt. en, a avalia n a só n nal?N tlus tec, n: la é um pss nínu.

An a aa apíul, paa ajua vê a:

• Via quan nu su su.

• Pnsa n qu é nssái mua: sua mais,l nv, ia mais mp... ou ninuaassim, s sá in bm.

• ra nis impans mpêniassnvlvias.

• t uma vis glbal qu suu.

• dni nvas mas paa s apíuls sguins.

•

Sni-s nan miva paa ninuaapnn s snvlvn.

A nal aa vlum, á uma s spsas paa as qusõsas sõs Fand apndnd Ava nhmnt.Quan s aa pgunas spsa aba, n nna a s-psa nal liv m a únia a, mas sim m uma s-psa pssívl paa vê mpaa m a sua via s sá n

Sobre os exemplos

Atenção! A maior parte dos exemplos utilizados é ctícia (os nomes das organizações são inventados, assim como os dos personagens).Há casos, entretanto,em que são citadas organizações que eetivamente existem

e trabalham no país.Isso é eito para tornar os conceitos mais próximos da realidade.O ato de as empresas serem mencionadas não signica que se deseje destacá-las como os únicos exemplos em sua área de atuação, promovê-las ou indicá-las como reerências únicas, nemque não existam outras organizações que poderiam ser citadas para ilustrar os conceitos estudados.

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amin . Na áa Gs, muias vs n á uma únia s-psa a, um gabarito . caa ia m su sa sua spsa.

os sas aivias Aga m vê lvamvê a aiina sb ma a nsui ni-mn. N pul ssa apa: n nsul as spsasnm pssiga a liua ans ga às suas pópiasnlusõs gisá-las n su bl nas.

Va ab é nm a s qu aba vals s-

iais iniviuais. o nimn n xis -ma islaa a via pssal, muniáia sial. Vêvai pb, nssa s, qu u qu sua muma imns éia. essa é uma pmissa impan tlus tec: vê é ma m pssinal m ia.

A s inttxt a sugsõs paa além x- (livs, sis, músias, psias, lms...). o inuié i: lá a m mui mais, vá aian busqumais, nm sus insss nssias.

A s Gá m p bjiv ailia a mp-ns s ms énis u palavas mais iíisinsias m aa apíul. Mas an! N ix a iinái a v qu vê sni n-ssia inmaõs mplmnas.

o txt d v ma p d hptxt

o x s liv é si mania a , mp , liga-

õs m uas pas x ambém m us xs (ssip liga j é mui ni pla palava inglsa nk). Umx m ssas aaísias é ama ipx é mui uili-a na inn.

Aprender a azer,aprender a pensar,

aprender a ser e aprender a conviver:

quatro dimensões

da ormação do Telecurso TEC.

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Administração

Comércio

Secretariado


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Os nk servem para aproundar o tema, exemplifcar, ilustrar, dar uma dica,lançar um desafo, azer uma chamada de atenção e, assim, ampliar sua visãosobre o tema. Por isso, observe bem em cada capítulo as ilustrações, quadros,tabelas, destaques, glossário e outras modalidades de texto em separado.Use esses recursos como or melhor para você.

tm gn, p xmpl, qu p l p x pimi só pisna ns quas ilusaõs. ous lêm x paam lg m aaqua m saqu. o qu sá ml paa vê? Pns apvi bm ssss uss!

N é pqu uma inma apa m uma abla, m um qua u m umailusa qu la é mns impan. Muias vs la a um xmpl u umaia qu ajua a mpn ml assun sua.

cm tda?

o abala j pisa apn s snvlv smp. Vê já uum pass impaníssim a iniia tlus tec. Iss la vla paa uu. o uu é su ausnvlvimn nínu, é vê aa v maisppaa m abala m ia.

Livs, pgamas lvis uss na inn n am u sins. Vêm papl pinipal! Paa apn s snvlv, é pis auisiplina,psisênia mina. Siga as ias su qu s lainaas napóxima página.

o d b d nta

o b d nta é um insumn inispnsávl paa vê sua n tlustec. e l é mui simpls. Naa mais é qu um adn d antaõ, s-ss qu vê mpa m qualqu paplaia. Nl vê vai gisa, a aa aula, as

suas aivias su, s xíis slvis, suas psquisas, além su-ms bsvaõs qu nsia impans. Vê vá qu bl nas éum insumn mui úil. Na épa xam psnial, a nal móul, vêá a a maéia sumia ganiaa paa sua v.

Paa qum a us n-lin u simplsmn p usa mpua, bl nas p s ia m um aqv, uilian um i x. A van-agm aquiv igial é a ailia paa lalia anaõs, usan mans

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spís. Vê p uni s s xíis anaõs num úni us,sm limi páginas. can u mpua an a; impan é qu vêsla us qu mais s ajusa a su m sua.

Us bl nas ampanan a liua s livs paa a anaõs xíis, sguin as inaõs qu s aas na pópia aula. Paa qum a tlus tec m uma t-aa u na malia n-lin, bl nas é umimpan gis suas aivias sv paa qu ina apnia-gm u u a isânia viqum piiamn su smpn sla.Paa qum sua na malia aba, iniviualmn, bl nas é ummpani impsinívl, qu umna, ia a ia, s sus avans n us.

Paa usa bm su bl nas, bsv m an ssas ias:• A iniia su aa apíul liv, gis smp núm

móul apíul. A gisa uma aivia u spn a uma siua--pblma, maqu nm a s, m n xmpl a sgui:

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Administração

Comércio

Secretariado

• Jamais us las slas. tas as anaõs qu vê vm saunias num úni maial (an u aquiv lni) paa pssibilia

a sua nsula su.• cpi n bl nas s s impans inmaõs-av aa

apíul, sbu s iss ajua vê a mpn ml s nis.

• S nna as inssans m us maiais, gis-s.

• Faa um sum s pinipais pns qu apnu m aa apíul.

12 de novembro (aa) Módulo 1 - Capítulo 14 (inia móul apíul)

Por dentro do tema (nm a s)

Resposta: (suas anaõs)

Fazendo e aprendendo (nm a s)Resposta: (suas anaõs)

Avalie seu conhecimento (nm a s)

Resposta: (suas anaõs)


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rv tmp na agnda paa td

Muia gn pnsa qu, pqu vai sua a isânia, pisaá mns mp, m iss aaba mann uma agna ia, m uma séi uas aivia-s. N s ngan! N impa s vê sá usan a malia psnialu a isânia, vê vai pisa sva msm mp paa su.

• S vê sá usan a malia psnial, maqu na agna s ias aula pu n ala nm s aasa. As aulas sgum uma sqüêniaiáia é ml qu vê n pa nnum nn. S p um umais nns, auali-s sb a maéia ln s apíuls spivs nliv nsulan sus lgas sb as aivias aliaas na -sala a

isânia. Msm n alan, lmb-s qu n basa assisi às aulaspaa sab a maéia. É pis paiipa sva mp paa l sua.

• S vê sá usan a malia a isânia (sja n-lin u namalia aba, is é, suan pls livs ampanan spgamas tlus tec pla lvis), maqu na agna s ias as m qu vê vai s ia a su, umpa-s igsamn.N sp mp liv paa sua, pis l iilmn apa! rsv as m qu vê, a, na mp ispsi paa sua.cnsi su um mpmiss inaiávl n alg qu é smpmns impan qu qualqu ua isa qu sugi.

Lembre-se de que é melhor não adiar o momento do estudo, pois provavel-mente as outras horas de sua semana estarão ocupadas. Cumpra esse prin-cípio felmente e verá que assim fcará mais ácil você alcançar os resultadosesperados.

• Mantnha mata ganad. evi guaa s livs bl nas m lugas ins, iíis nna. tna maial à m paansula smp qu nssái.

•Ata a pgama d TV. els s ansmiis

bm , mas... em napaia, vê p vê-lsans xpin u as suas bigaõs ia.Vê já uviu aqul ia “dus ajua qum mauga”? Paa muis, l m um un va.Qum aa m mais mp paa u, inlusivpaa sua. S sba mp após assisi a pgama,apvi paa mbaa na liua liv. os pgamass impans paa a mpns glbal nú: ls ams nis pinipais, qu, assias a us xmpls, ampliam suampns p mi a linguagm auivisual.

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• Pt atnã tambm na ta d múa ata abn fm, pis ls êm smp uma ba nibui a aa su snvlvimn pssal pssinal. obsv a nal aa apíul as iniaõs lms us “inxs”lainas as nús.

• s vê gta d tda m gp, bq mpanha.Num gup, s pm s ajua. Quan alguém asanima, su m gup p s um símul paaninua! S vê m lgas u amigs qu ambém susan tlus tec qu gsam sua m gup, ssa ma su é a paa vês, maqu um ia psmana paa suam m njun, slvm xíis am xpiênias.

• entnda q tda m hábt. cm ábi, pisa suliva. Quan mais vê sua, mais vai gana gs plsu pla liua.

Ata amp nhmnt

Vê n v na m s maiais tlus tec m suaúnia ênia liua! Nnum pgama ma slvsin as as nssias abala ia j.

É impan qu vê mplmn su su m:• lta d jna. Vê vá

lg ns pimis apíulsqu a gania j éaaa pls mvimns mun, a plíia, anmia, as nlgias.É impan qu nampana qu ann Basil n mun paa v m u iss p psnaum sa paa as ganiaõs. Muis jnais am

maéias inssans sb gs mas a la lainas,m, p xmpl, nas sõs mpgs/abal, u msuplmns spiais. Pu l ssas uas sõs sjnais smp qu pssívl.

• lta d vta paada. Vê p nna,m qualqu bana jnal, visas qu êm a Gs m suas maéias. elas am nvisas m pssasimpans ssa áa, ias qu vê p aplia (uqusina), inmaõs aualiaas sb ma, ass

Os livros, programas de TV e aulas on-line

do Telecurso TEC não pretendem esgotar

todo o conhecimento

sobre cada área. Eles oerecem uma visão geral que pode e deve ser aproundada com

outras leituras e exercícios.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado


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suss, aigs uas isas inssans. S vê n iv niõs a uma assinaua uma ssas visas, pu mpa v mquan algum núm paa s aualia. Muias las êm sis na inn m ass gaui a váias maéias.

• lta d v da áa. N nal aa apíul á uma séi livsénis qu s inias paa amplia sus nimns. Lmb-s qu muis sss livs pm sa assívis m biblias a sua ia.Vê p ambém s juna m alguns amigs nis qu sjamampanan tlus tec i mnan uma pquna bibliamuniáia m gup.

• Pqa na ntnt. em ivss apíuls, na s inttxt,qu an paa as iniaõs liua mplmna m sis quvê pá visia paa nna inmaõs aualiaas. S vê nm ass i à inn, uma p é pua, a mns v mquan, uma lja qu a svis nx à inn (ssas ljass amaas usualmn ibaés u lan houses ). Algumas agêniass cis, ljas nvniênia, n us, m ss svi, gauiamn. Navgu m sis návis, qu pm l asnanimn.

Fq atnt à ataaõLivros são impressos em um determinado momento do tempo, e pode even-tualmente ocorrer que alguma inormação fque desatualizada. Por exem-plo, alguns capítulos apresentam percentuais de cálculo do pagamento detributos, mas alguma parte do sistema tributário brasileiro pode mudar nouturo. Esse é mais um motivo para você acompanhar os jornais e fcarsempre atento. Por isso algumas vezes, ao longo do texto, escreve-se quea inormação é de determinado ano, sugerindo que você confrme o dadoquando precisar utilizá-lo.

Inçã


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T Tec a nmáta

o xíi pssinal na áa Gs supõ nimn p-gssiv míni alguns apliaivs inmáia, sbu s i-s x as planilas lnias.

É alamn mna qu vê pu mplmna a sua -ma m ssas amnas, pis las s unamnais paa quvê s insia n mun abal. hj m ia á váias mas ass a sss nús, s uss m livs u visas,aé uiais gauis na inn. S vê pisa snvlv ssasabilias, pu a ajua amigs u maiul-s num us

inmáia, s iv pssibilia.

A áa d Gtã

o tlus tec ês uss énis na áa Gs ngóis: Aminisa, cméi Saia.

entnda ada pf tn

o tn m Admntaã é pssinal qu nla as aivia-

s a ina aminisaiva as mpsas. el laba na laba plans paa ajua a aingi s bjivs a gania m quabala.

dssa ma, l aua nas ganiaõs m ivsas áas: as r-uss humans, cmpas, Vnas, cnabilia, Finanas, Flux Maias, Paimni, Svis uas.

Na va, vê mpná mui mais a impânia paplqu l smpna nas mpsas quan ma a l s apíulss liv, assisi as pgamas tV as aivias su- qu l s ppsas.

Mas só paa ma, n anas ivsiaas aivias é-ni m Aminisa, saams apnas algumas las a sgui:

• Gnia pssas u apia ssa gs, inian nssias nvs unináis, aaísias ps pssinais qu lsvm apsna; nvisa anias; sliga unináis uansi-ls paa u s; ampana smpn n abal;uia paa qu as niõs saú, sguana spi asiis s abalas sjam assguaas .

O técnico emAdministração pode

colaborar em atividades de todas as áreas de Gestão da empresa.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Muitas empresas utilizam sotwares

especícos para determinadas áreas,como, por exemplo,

o SPED (Sistema público de escrituração

digital), para a escrituração scal

e contábil.


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• Aminisa amns, pjan gass u ias,analisan s umns mnsaivs as niõsnanias nmias; nla a xu s plansamnáis.

• Gnia u apia a gs paimni, nlan auilia, squ, a qualia, a psva, a pia fux s bns. el ambém analisa, avalia slinappsas mpsas sguaas, além analisa xua nas sgu.

• Inpa sulas sus malógis, nmis

nlógis, uilian as inmaõs qu bv nspsss gs.

• Aplia s insumns planjamn xua, nla avalia s pimns lainas m: pssal; ussmaiais; ibus impss; nanas; nabilia;paimni; sgus; pu sismas inma.

• Gi aivias ina laivas à aquisi, amanagm,psva manun maiais laivas àpu, gaanin animn as paõs qualias uss, smpn in n abal apiamn pss puiv.

• Implmna Aõs Gs Ambinal, ann nmas lgislaõs ambinais, ppn aõs pvnivas impasambinais pmvn snvlvimn susnávl.

• elaba analisa mnsaivs nábis nanis,ampanana mvimna nania.

• Gnia uss, analisan-s nnan-s m asinmaõs nábis.

• ralia aivias méi xi.

N ma abal, á punias m s s ss -nmis: inúsia, méi, agiulua, psa svis; m-psas pqun, méi gan p, an públias quan pi-vaas u misas, ambém m ganiaõs n-gvnamnais.

os énis pm smpna suas unõs m sióis as-sssia; paamns méi xi; gans ljas (maga-ins), supmas, bans, lubs, assiaõs, sinias .

Inçã


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o tn m staad é pssinal qu auxilia s xuivsn smpn suas unõs a, m aivias aminisai-vas, gniamn as inmaõs, svis siói gania- vns m gal.

el an lins, ngia m ns, gnia as inma-õs, aminisa lainamns nfis inns xns.

também nibui n gniamn s psss puivs nagania gis inmaõs nssáias paa a aminisa- a gania, paiipan a laba pólis, pasas,ls, laóis, planilas maiais spís paa uniõs; i-

vulga a gania m ins míias; apsnaõs a lin-s, visians, pais, públis nvnõs .

As aivias éni m Saia s mui impans paaa gania m qu aua basan vaiaas, lainan-s mins áas.

Pm-s saa m suas pinipais aivias as sguins:

• rpina, an ina públi inn xna gania.

• digia, visa, b, nvia, lassia, gania, aquiva,psva nsva umns impânia paa a

gania, a m as nmas as lgislaõsns à gs a inma.

• Agna, gania, ampana a alia gisampmisss s xuivs, uniõs, nns, palsas,ngsss, visias, viagns nainais innainais.

• Gaani qu nmas paõs imnial, a iqua,a éia a ba nvivênia sial sjam umpis m asas asiõs aamn m públi.

• cna a xu aas, isibuin-as, quisian nlan s maiais nssáis paa a sua xu,supvisinan su anamn, sua qualia sussulas.

• Paiipa a laba, xu nl agnas,ngamas, plans, nas, psquisas ma nlgias.

A pss é gulamnaa , n ma abal, á puni-as m: mpsas miais, inusiais banáias, sióis pssinais libais, ógs públis, ganiaõs n-gvna-mnais uas.

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Administração

Comércio

Secretariado

O técnico emSecretariado pode

ser responsável por controlar rotinas

operacionais para que o trabalho dos

executivos da empresa fua de modo eciente.

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o tn m cm é pssinal qu abala liga a paia-mn s s paamns uma gania. É spnsávl plamunia pvisõs manas as ns, ua n-l quaniaiv qualiaiv pus p a sua amanagm nsablimn mial, bm m painalia plans mak-ing munia, lgísia, uss umans mialia.

o éni m cmi alia aivias m:

• Inia inpa as iis plan i apliávis àgs ganiainal planjamn saégi ái.

• Inia as suuas amnáias siáias as

ganiaõs lainá-las m s psss gsspís.

• Inpa sulas sus ma, nmis unlógis, uilian-s n pss gs.

• Uilia s insumns planjamn uss umans.

• Uilia s insumns planjamn ibuái, nani nábil;

• Uilia s insumns planjamn ussmaiais, paimni, s sgus, a pu ssismas inmaõs.

•

exua s pimns il pssal.• exua s pimns s ils ibuái, nani

nábil.

• exua s pimns il uss maiais, paimni, s sgus, a pu s sismas inmaõs.

• cnla avalia s pimns il ibuái,nani nábil.

• cnla avalia s pimns il ussmaiais, paimni, s sgus, a pu ssismas inma.

Inpnnmn us qu vê sja an, tlustec visa ma pssinais qu apsnm um njun mp-ênias pssais gais, abalaas a lng aa us:

• dmnsa iênia áia.

• Aualia-s niamn.

• Agi m quilíbi minal.

• Aua m pnualia.

Inçã

O técnico em Comercio precisará ser umprossional completo e fexível, na medida em que, numa pequena empresa, seja como proprietário ou uncionário, terá que se envolver nas dierentes áreas do negócio.

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• cmpm-s m abal.• dmnsa liana, iniiaiva, snsa fxibilia n

ambin abal.

• claba paa um ambin miva éi nas laõs abal.

• tabala m quip, nn gau iaquia.

• Aua ma paiva nas isõs a gania.

Bm abal!

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Administração

Comércio

Secretariado


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Mnagm da ata

Caro(a) estudante,

O módulo 1 da área de Gestão traz o conteúdo básico e inicial dos cursos de Ad- ministração, Comércio e Secretariado. Terminando este módulo, você poderá azer uma prova presencial e, se aprovado(a), obter o certicado de assistente de plane-

jamento.

Mas, para além do certicado em si, você está tomando uma decisão muito importante: a decisão de investir no seu autodesenvolvimento.

Quando uma pessoa decide se desenvolver mais, seja qual or a sua idade, não é só ela que se benecia. Essa é uma decisão importante para a amília dela, para a cidade em que ela mora, é importante para o país. O Brasil ca melhor quando umbrasileiro cresce, aprende, se torna mais capaz de trabalhar com qualidade.

Por isso, não é só o Telecurso TEC que ganha mais um estudante com você. É o país que ganha mais um cidadão melhor. Alguém que tem sonhos, tem esperança,quer alcançar seus objetivos, está disposto a lutar por uma vida melhor para si mesmo, para sua amília e a sociedade.

Entendemos que o Telecurso TEC nasceu com um sonho de mudança. Quando omos convidadas a participar da equipe, nossa principal motivação oi saber que é

um programa que traz uma grande contribuição social. Vai ajudar muita gente que não tem acesso à ormação técnica a se qualicar para o mercado de trabalho.

Dê o melhor de si no estudo que você inicia agora. Sabemos que você enrenta muitas diculdades; mas as pessoas de valor, que sabem o que querem, não desistem nunca.Elas têm garra, determinação e coragem. Você também terá. Acreditamos em você.

Bom trabalho, bom estudo e muito sucesso.

svna Anda rama

Inçã


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

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A ata

Anda ca rama é ua m eua pla PUc-ri spialiu--s m apniagm m maiais impsss mulimíia. É aua

“eua na ibulua” (e. Am). É mpsáia n snvlvimn pjs apniagm n- lin psnial nsula m pgamasuainais insiuiõs públias pivaas m Basil. N tl-us tec, é nsula uainal a pa a quip spnsávl plpj pagógi.

svna Ana rama é ms m Aminisa empsas pla PUc-ri pós-gauaa m cméi Inna-inal pla Univsia Fal ri Jani (UFrJ). Pssa Planjamn Ngóis na PUc-ri na Funa Gúli Vagas. É aua s uss a isânia Gs Pquns Ngóis Gs Making(SeNAc Nainal). também é aua liv “cm ansma su aln m um ngói suss” (cam-pus/elsvi) -aua “cnsuin plans ngóis” (campus/elsvi). É mpsáia psin aoNG P-Sial, n abala m nsula na áa Gs m pjs n Basil n Uuguai.

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capítULO 1

A ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA

Você se lembra da última vez em que oi comprar pão na padaria?

Vamos puxar pela memória.Ao entrar, deve ter perguntado ao atendente se o pão estava resquinho.

Ele respondeu que o pão tinha acabado de sair e apontou para uma cesta cheia

de pães que outro uncionário trouxera da cozinha.

Então, você pediu a quantidade de pães de que precisava, ele colocou num

saquinho e você pagou pela compra no caixa.

Pensou que ia car sem

pão hoje, seu Antônio?

Nada disso!Nós estamos aqui,chova ou aça sol!

Pensei, sim!Choveu tanto ontem à noite, talvez

vocês tivessem problemas...

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

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Já pau qu as as vs m qu à paaia pss vai s pi?ts s ias, um ann saá span p vê. Alguém n aixa ambémsaá ispnívl paa b su ini a . e um uninái smpgaá n a ina, m invals pióis mp, paa la umasa ps qunins apiss.

Quantas pessoas estão envolvidas para que esse processo

ocorra todos os dias?

Que outros processos se repetem diariamente e também

dependem de muitas pessoas?

Ns su, vê vá m a Aminisa nibui paa planja aliaas ssas aivias.

Iniian a na

Sílvi sava mui li m a sua pquna m-psa nsu. em pu mp avia al-ana xlns sulas. e i na issa amig Fanis.

– Fanis, su alia. A mina pqunampsa já sá sablia, nquisilins uma sva nania. N iníii iíil, mas j pss i qu npn ninguém!

– Sílvi, u n iia iss m ana a – spnu Fanis. – A sua

mpsa nsu m maiais, imn, pas, amnas...Fi vê qu abiu iss u?

– cla qu n, Fanis. caa isa vm um luga. Alguns maiais sais amin us sas, us s is aqui. As pas amnas vêm m, uma ábia spialiaa.

– Iss msm. e as planas a nsu, qum é qu a?

– A, iss é m s ngnis. dpis aina m ms--bas, pinipalmn s páis, qu gum a nsu!


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– Pis é, Sílvi, a qu s nós pnms abal uas pssas.Paa ga aé aqui, vê vi nibus, qu a iigi p alguém. Sain a-qui, vê gaá m asa puaá alimns, qu am planas, lis ais aé vê p muis us abalas. Quan a gn passa mal,alguém uia nssa saú, mams méis qu am abias, m-balas, isibuís vnis p uma séi us pssinais. S vamsns ivi, lá sá um lm u uma músia, qu alguém labu paa a.

– e assim aa isa qu ams! – pbu Sílvi. – A upa qu vsims, salimns qu nsumims, s maiais qu usams paa sua... em usá psn sula abal muias uas pssas.

– Iss msm, Sílvi. – e n, vê aina s nsia uma pssa qu n p-isa ninguém?

– Qu naa, Fanis! Vê m a a a. dpn s us, assim mus pnm mim. A via é m aa ba qu ams: aa um la su ijl, é assim qu a nsu avana!

O seu dia a dia tem muitas atividades?

Quantas pessoas precisam participar de algum modo para

que essas atividades aconteçam?

Você az parte de algum processo como o que este exemplo

descreve? Como você se sente por participar dele?

Você acha que não depende de ninguém?

Quem são as pessoas que mais colaboram com a organização

de sua vida? O que elas azem? O que você sente por elas?

Dva dnh m m qad, n b d nta, p- nvvd na mpa d m pã na padaa: td q tmq ant ant d mmnt, dd q a padaa ab d

manhã d. indq nvvd m ada tapa.

caa pu qu vê m u nsm, aa svi, u qu ns ia qun sja u pu simpls a naua é sula abal nnas pssas nvlvias m aivias m bjiv n qualia via n às pssas à sia m gal.

cAPítulo | 1

A Administração contemporânea


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

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Entenda que...

Por trás de cada produto, desde um

simples bolo de chocolate até a

construção de umediício, há centenas de pessoas que trabalham

em ábricas, ocinas,escritórios, empresas

de transporte, azendo

os produtos e serviços chegarem até você.

Pu imagina qum paiipa m su abal paa aa um sxmpls a sgui:

• A gania ânsi a ia.

• Uma lja sus.

• A ppaa um bl la.

• A nsu um iíi.

• A pua um p pól.

• A alia uma viagm avi.

• A gava um apíul nvla tV.

ta a vaia pus svis qu ispms na via m-na, s s avans, ns ailias xism pqu suman pbu qu pia s gania, sma ss, abalam gup, ivii aas aplia uss paa aingi um sula inss mum. É iss qu nas ganaõ.

oganaã é uma reunião de pessoas que agemjuntas e de maneira estruturada para atingir objeti-

vos comuns.Na maioria das vezes, essa ação conjunta está vol-tada para um trabalho que visa à obtenção de recur-sos undamentais para as pessoas e a sociedade:alimentos, roupas, habitação, educação etc.

P n a

Sílvi i paa asa aina pnsan n qu avia apni m Fanis.

– Pis é, as isas n anm p a mágia. É muiaisa paa unina m njun!

Numa mpsa nsu, p xmpl, é pis na abal s páis, s maiais, paa nga a ba n mnpa. Além iss, n basa simplsmn a a asa. e s pi-, a aa pa, spiass ma maial qu usu? el

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pvaia mai pjuí! o ial é usa mínim . Pisé, as ganiaõs pisam abala m êna.

Quas gan m asa, Sílvi pnsu:

– Pis é, mas n basa s in. e s na mina pqunampsa nsu nós n nsguíssms a as asasm s lins gsam? d naa aianaia nsui asasm iênia, s las n agaassm as lins. É piss in a.

ogania, iênia áia s nis unamnais paa n-n qu é a Admntaã.

A Admntaã estuda a aplicação e coordenação de recursos –humanos, materiais, fnanceiros, de inormação, tecnológicos –numa organização, de modo a atingir determinados objetivose resultados planejados com o máximo de efciência e efcácia.

Paa unina bm, as as ganiaõs, as mais simpls aé asmais mplxas, êm aminisas.

A amília, p xmpl, é uma spéi gania. Pns m uma amí-lia (p s a sua u a um amig) gis m su b d nta:

• A amília m um bjiv mum? Qual é (quais s)?

• Qum é (u qum s) (s) aminisa(s)?

• A gania é a (la aing s sulas sjas)?

• A gania é in (la aing sss sulas mlm pssívl, m mínim uss, ngia u mp)?

A nõ báa da Admntaã

o abal a Aminisa nvlv qua unõs, u ips aivi-

as, in-lainaas inpnns.

AgorA é com você

dsuba quais s as unõs básias a Aminisa. Paa iss,analis na página sguin qu aa aminisa sá an ,m sguia, gis n su b d nta a un a Aminisa- pminan m aa siua.

Recursos são os meios de que uma organização dispõe para poder uncionar e operar adequadamente.

Efciência é a capacidade de alcançar resultados, com o mínimo de recursos,energia e tempo.

cAPítulo | 1


Efcácia é a capacidade de alcançar os resultados e objetivos propostos.


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Administração

Comércio

Secretariado

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FuNçÃo 1

Onde a organização estarádaqui a cinco anos? Vou denir alguns

objetivos para chegarmos lá.

Precisarei de três uncionários, evou denir tareas e responsabilidades

de cada um.

Dona Janete, é aquele processo: azuma cópia, guarda no arquivo, publica

no site, divulga para os clientes.

FuNçÃo 4

Vou anotar os passes errados, os chutesa gol e as chances desperdiçadas. Vamos analisar

juntos os indicadores.

FuNçÃo 2

FuNçÃo 3

An! Ans ninua, gis sua anális n b d nta, anan aun spnn m aa siua.


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Aga mpa suas spsas m x abaix:

Panjamnto qu s qu a, an s qu ga? Um bm ami-nisa é aqul qu pnsa n uu. el sna um pla-n a ans iniia um abal. Iss pmi analisas qu s pn a é mais inia, m ms iênia áia, uma vis glbal abala implmna planja. P iss, a pimia un aAminisa é panjamnt.

oganaãUma v qu planjams qu s vai a, é pis uni, gania ala s uss nssáis paa alia a aivia pnia:máquinas, sióis, uss nanis, inmaõs, nlgia.também s nssáias pssas, a qum s aibum aas unõs. A ss abal suua spn a sgun-a un aminisaiva, a ganaã.

DãMnaa a suua, m s s -uss nssáis, é a aê-la

unina. e paa iss é pis uma li-ana sgua, qu miv as pssas gaana bas niõs abal.também s nssáis psss abal la-s nis. ess s a a suua m-vimna-s abala a m planja, ina lia pssas, nsiui a ia un- a Aminisa, nia m dã.

cntesams abalan na i a? o plan-jamn alia é implmna a mlmania pssívl? esams abalan m máxim iênia? Sms as?o planjamn qu ms pisa saapa? o abal a gania mqu s avalia, paa qu pssa sajusa na-s aa v ml.essa avalia sismáia s umsa gania, qu pmi igi

cAPítulo | 1


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Administração

Comércio

Secretariado

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impiõs ns psss abal, ajusa a gania a suambin, apvia nvas punias, nsiui a quaa una Aminisa, amaa nt.

Panjan

cn oanizaçã Ainiaçã

diçã

A ganaã a aõ

Vê já pnsu quanas pssas s aaas aam abal agania? Pis é, sa nuna sá sina u islaa: pn muis nvlvis paa qu u ana m s spa, ambéminfunia a via muia gn.

A aivia uma gania m um ai infuênia mui mai qu pia pa à pimia visa. Aualmn, a vis a si-a sb papl a spnsabilia as ganiaõs m mua- ninuamn.

Anigamn, a liaua Aminisa a mui vlaa apnaspaa a gs ganiaõs m ns lu – a pva iss é qu

muis uss Aminisa aé j usam m “Aminisa empsas”. Nssa épa, alava-s qu a gania m ns lu ina m pinipal bjiv maximia a iqua s ainisas.essa vis pmu ba pa su psquisa a Aminisa.

hj, a vis Aminisa é mui mais ampla. em pimi luga,á muis ips ganiaõs, m s mais vaias bjivs, in-lusiv, m alguns ass, sm ns lu.

É p iss qu j sá n só ns ainisas, mas m ss nvlvis m a gania.

As unções da Administração

acontecem de maneira integrada e também

infuenciamcontinuamente umas

às outras.


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Vja m a gania aa ivss públis é ambém aaap ls.

Qm? cm?

cnt os pus svis is nm, m pa, a qualia via a sia s lins.

o lin ambém m p sb a gania, pis, spaa uilia sus pus svis, la pá sua a xisi.

empgados mpgas uma gania passam ba pa mp suas vias n la. Ali pm s sni úis, alias,s m pssas apn isas nvas. o susn ls suas amílias, na maiia as vs, pn a gania.

A gania ambém pn s unináis, pis só pá bns sulas aavés abal ls.

Fnd Paa ambém xisim m ganiaõs, s nspnm as mpas qu a gania a.

Pm s mais u mns impans, pnn ps sus pus svis paa pss pu u paa ngói a gania.

cnnt os nns gam sn, pis bigam pls msms

lins. N nan, êm um la psiiv: a nnanns, uma gania é bigaa a mla ninuamnsus pus svis, sua qualia iênia. Uma mpsaqu m suss num ambin mpiiv pá mpi mmais ailia n ma glbal. o lin ambém é bniapla nênia, pis p mais põs nsum.

Q t púb vê nh q atam ã atadp ma ganaã?

exism muis gups qu, mba n aum iamn na ms-ma áa, infuniam s infunias pla aivia a gania-

. Pns gis n su b d nta m uma mpsa nsu p, vnualmn, aa u s aaa p:

• Bans.

• Sinias.

• Assia mas.

• Gvn.

• Impnsa.

As ONGs

(Organizações Não- Governamentais) são um exemplo de organização sem ns de lucro. Elas trabalham em diversas rentes voltadas para a inclusão social, a deesa dos direitos dos cidadãos e a promoção de valores.

cAPítulo | 1


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Administração

Comércio

Secretariado

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o admntad na ganaã d hjo aminisa p sa nvlvi m as as unõs a Ami-nisa, sua aivia sá smp vinulaa, alguma mania, àna uss paa a alia bjivs sulas.

o pssinal Aminisa pisa uma psua aquaaàs xigênias mun nmpân. há as aaísiasqu pm s minans paa su suss n abal. Vjaalgumas las.

Attd mpndda

o mpn é mui assia à pssa qu ab pópi ngó-i. N nan, j xis ni mpnism p-aiv. Iss signia qu mpga v v a gania m quabala m s ss sua uma psua paiva, u sja:

• esa an às muanas n ma n ambin xn,paa a punias ngóis.

• Pp muanas, invaõs mlias qu pssam aumnaa iênia a áia a gania.

• Anipa-s a psss muana, laban paa na

a gania inâmia, invaa.• esa ab a nvias, apnn smp.

epít d qp bm anamnt

Ninguém mais abala sin. N ambin quip é pssívl -a nimns, pa, uni as. Aé a iaivia aumnaquan s sá m gup. P iss, a psua iniviualisa mpi-iva as pus na-s svaliaa, s mpgas pam ppssas qu s ispsas a agga val abala m njunm us lgas.

Iss qu abilia paa laina-s m pssas, ngia, m-iva, lia.

cnhmnt tn

Na Aminisa, mui nimn já i snvlvi, s sias nvas ias nvs abals inís s publias.

P iss, j, um aminisa n p impvisa. el m qu -n as énias mais auais, qu ailiam abal, lá-lasm páia.

A palavra de ordem é somar esorços.

Assim como na vida,nas organizações

ninguém tem uturo se zer tudo sozinho.


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Fxbdad

o mun m qu vivms sá m nsan muana. os nsu-mis êm muias inmaõs pssibilias mpa, -nam-s aa v mais xigns. tan s pssinais m as -ganiaõs pisam s fxívis, a m as nssias ma (mas sm p !).

éta

o aminisa m qu um mpamn éi, is é, m quabala m un vals, n só paa gaani bm unina-

mn a luaivia a gania, mas paa qu sa snvlvaas suas aivias spian s iis s qu nla abalam, ssus ns, s sus lins a sia m gal.

o bm aminisa m qu s sa ambém paa qu sua mpsasja “susnávl” n uu. essa susnabilia n pn apnas as nmis, mas ambém as m éia sial.S uma mpsa n sialmn “spnsávl”, n m uu.

Fazn apnn

Analis as uas siuaõs a sgui:

staã 1. Imagin qu Sílvi vai abi uma lial sua pquna m-psa nsu, iaa apnas a mas.

tas as unõs a Aminisa s nssáias n gnia-mn ssa lial. Quais s as aivias qu Sílvi pvavlmnaá m aa un a Aminisa?

staã 2. As ganiaõs apnam qu a ivsia ulualpsna punias ngóis.

enn nsumi, m as as suas spiias asaaísis, psna uma an aumna vlum vn-as. A Pbas disibuia, p xmpl, mialia n Sul país isl invn, qu n m is ngla a mpauasmui baixas. Já n ri Jani, sus pss vnm inls ha-vaianas paa s banisas spvnis qu v às paias.

Flexibilidade não é só para os artistas. Hoje,o administrador precisa saber se adaptar a papéis e desaos novos comagilidade.

Veja no Glossário , se quiser saber mais, o conceito de ética nas

organizações .

Na seção Vale saber ,você verá um exemplo concreto de empresa socialmente

responsável. Conra.

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Administração

Comércio

Secretariado

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Qu aaísias vê nsia qu amn êm s aminisas s-pnsávis p ssas isõs?

An! Ans pssgui a liua, spna a ssas qusõs n su bd nta smn m sguia m x. cmpa suas spsas m asqu apsnams n nal s su. e n, vê sá n bm amin?

Aai nhin

o a da mpa Aa c

A Aau cluls é uma mpsa basilia gan suss. em 2006, la jáxpava mais 97% vlum mialia. É lí munial na pu luls banquaa ualip, sinaa à abia papéis impimi sv, papéis saniáis papéis spiais al val agga.

cna aga um pu pss pu ssa mpania.

FLoreStAPIcAGeM

cozIMeNto

SecAGeM

eMBALAGeMtrANSPorte

MercAdo

ProdUtoSFINAIS

dePUrAção


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“A luls qu a Aau cluls pu ébia a pai a maia ualip.”

o pss abia luls miníi na áa manusi maia, mqu a maéia-pima é bia m ami-nõs qu anspam m méia um vlu-m 36 mil quils maia aa um,num al 250 aminõs iáis.

As as s sagaas aas ami. Após , s pssaas m

sasas amb aiv.“ds sasas, as as s nuias as pias, ns ansmaas m ava.” ess s anspas p -ias aé s sils s igss (vass pss), n s iniia pss imn.

Após a lavagm, vm a pua, qu nsis m subm a lu-ls inusial à a pniamn.

em sguia vêm banquamn a sagm.

Fnt: p://www.aau.m.b/m.?lang=1 , ass m 04/04/2011.

AgorA é com você

P mi ss xmpl vê pb qu, numa mpsa m aAau cluls, as qua unõs a Aminisa s as p-sns? dsva-as n su b d nta, lan xmpls aivias qu s aminisas am m la a planjamn,gania, i nl.

va ab

A pnabdad a da ganaõ

As ganiaõs m u sm ns lu aam s aaas plasia, váias manias. A fim sb su papl na si-a, as ganiaõs nm qu êm um mpmiss m la.É qu s ama spnsabilia sial. É:

Cavacos são pedaços menores de madeira,como lascas.

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Administração

Comércio

Secretariado

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1. zla pla qualia s pus svis qu m aslins, n uia n ania a saú bm-sa as pssas.

2. Man spi pls mpgas ns,sabln laõs basaas m nana paia, n m xpla.

3. Pupa-s m a sguana saú n ambin abal, gaanin qu s mpgas gm basniõs.

4. S anspan m a sia, pvn as as

inmaõs inss públi m la às paõs aivias a mpsa u qualia s pus.

5. rspia mi ambin, sabln páias qun am quilíbi lógi a qualia via asmunias.

6. Aua m éia n qu i spi a a m uasmpsas u pssas ísias, assim m n limn ibus, umpin as as suas bigaõs mmpsa ia.

7. envlv-s m simn nmi sial susna,paiipan aivias qu bnim a sia.

8. Apia pjs uluais, siais uainais qu pssama snvlvimn paa nn sial.

9. esimula m sus unináis mpmiss sial a aivia muniáia. A psua iaania, éia spnsabilia sial é aa v mais baa as mpsasp pa s nsumis. hj, as pssas s pgunam qum s mpan qum, aavés su p mpa, mla a mania m as ganiaõs abalam.

A Aau cluls pmv ni susnabilia, n qual pgss sial nmi é alia m amnia m a

naua.

Vê n alguma mpsa qu s isingu pla sua spnsabi-lia sial? Qual é? Paa n uas, visi sis mpsasbasilias na inn vja qu las im sb iss.

Você sabia que o compromisso com a

responsabilidade social está previsto na Lei?

A Lei no 8.213, de 25/7/1991, prevê a

reserva de 2% a 5% dos cargos em empresas

com mais de 100 empregados para

beneciários reabilitados

ou pessoas comdeciência habilitadas.

Segundo uma pesquisa realizada pelo

Instituto Ethos de Responsabilidade Social ( http:// www.ethos.org.

br ), os consumidores estão mais propensos a

comprar de uma organização

que apresente uma postura de ética e

responsabilidade social.Foram especialmente

bem-vistas as empresas que contratam

decientes ísicos para seus quadros.


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Inx

seBrAe – sv Ba d Ap à M Pqna empa p://www.biblia.sba.m.b

N si SeBrAe, vê p l xs uvi pgamas ái qu apsn-am nvisas m mpns.

gái

AntaAqul qu pssui aõs (íuls ppia uma a apial) umampsa.

Aadsina uss a um m spí.

Ambnt xtn

N âmbi a Aminisa, suma signia nx qu a agania.

cpatvrn a pa, gania mpsaial.

éta na ganaõÉ su a ma pla qual nmas mais pssais s apliam às aivias as bjivs a mpsa mial. N s aa um pa mal spaa,mas su m nx s ngóis ia sus pblmas pópis xlusivs à pssa qu aua m um gn ss sisma.

F

Alv pinipal a qual a gania ia sus ss. P xmpl, um lub é la.

Maxmaelva a máxim.

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Administração

Comércio

Secretariado

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PatvAqul qu m paivia: é apa ma iniiaivas, m spnsabiliaplas pópias aõs s anipa as sas.

stntabdadSbvivênia, nnia m a pssibilia ninuia xisênia smpnimns umans plana.

o q vê td:

•Conceito de Administração.

•Funções da Administração.

•O administrador contemporâneo.

•As organizações e seu impacto na sociedade.


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capítULO 2

A ADMINISTRAÇÃO MuDACOM O MuNDO

Até os anos 80, só podíamos conseguir produtos de certos países indo lá

buscar. Houve um tempo em que as notícias só chegavam dias ou até meses

mais tarde. Houve um tempo em que um produto era lançado e somente anos

mais tarde chegava a outros países. Houve um tempo em que as pessoas só se

comunicavam à distância por carta. E as pessoas acabavam um curso superior,

diziam “me ormei” e nem precisavam mais continuar estudando. Houve um

tempo... Ei, não az tanto tempo assim!

Atravessei mares e desertos etrouxe o impossível: a for mais belado outro lado do mundo, de espécie

recém-descoberta. Olha, começou avender ontem lá naesquina de casa...

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Administração

Comércio

Secretariado

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A sia clai Lisp svu, n liv “Um sp via”: “Viv m -na mua, m nvas aapaõs a mu nva viv, nuna g a m aa um s ms xisi. Viv sbs n aabas vailans.”As pssas s assim. e mun ambém. el sá muan mp .

Quando ocorreram as últimas mudanças de que

você tem notícia?

Que mudanças são essas: econômicas, sociais, políticas?

Iniian a na

Su Ubal viv numa pquna ia ini Basil. el é um as a-lns, pu alpagaas mui návis vn paa s mas a ia. Muis u-isas ambém s lins su Ubal; quanpassam pla ia, smp lvam algum pa.

Vê aa qu na via su Ubal, qu n m-mail, nm tV a ab, m ms aljaas as, ma numa uaina a aé 5° an nsin unamnal, avá algum impa s, p xmpl,uma ljas s esas Unis um a pu m taiwan?

en, vja: a ljas s eUA i invsi m alas spivs auma pa a pu m taiwan, n a m--ba é mais baaa. cm i-ni qu nmia, ssa ljas a ppaganas na tV aina nsguqu s as as nvlas usm s ênis qu la vn.

enquan iss, supma a ia su Ubal ab uma s ala-

s. o supma m paia m uma mpsa um gan n uban,qu p sua v é uma lial aqula ljas s eUA. en, supmapassa a vn ênis iguais as qu s usam na lvis. As pssas n a a ia passam a p mpa ambém pla inn. Mnsalmn,s nsumis bm -mails m as nvias a l, ala sna u a ia. Um supma vnn ênis! e aga ninguém maiss lmba as alpagaas su Ubal.


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cAPítulo | 2

A Administração muda com o mundo

AgorA é com você

• o qu vê sniia s ss su Ubal?

• Vê já passu p alguma siua paia m ssa?

As amaas ambin xn à gania s nínuas. N aiana ami-nisa i: “esá u m u qu, n vu mua naa.” o mun mua biga a gania a s invna.

Flimn, ambin xn à gania, n xism só amaas, mas am-

bém punias.

N as su Ubal, p xmpl, l u sabn qu, na sua gi, s-ava aumnan núm paiipans ilas aminaas lógias.os ênis qu gavam a n am aquas paa ss ip aivia.Su Ubal invnu as “alpagaas silvss”, um ip ala sisn amsm mp návl paa s aminans. divulgu pu nas agênias uism qu ganiavam ilas aé lanu uma lina psnaliaa, na qual aminan pia su nm sna n ala.

Alguns amigs su Ubal qu abalam n supma alaam suasalpagaas, a iia pgu. Aga, m alpagaas silvss su Ubal nas

palias supma aé na inn!

P n a

Vê viu na ag a la uma aaísia una-mnal iníi séul XXI. Qu aaísia é ssa?dsva-a n su b d nta. dpis, mpasua spsa m a qu sugims a sgui:

caatíta Dã

Qda dntanômant paí.

É pssívl nna pus ivss paíss aé n méi inmal.Além iss, a qua nias pmi paias n mpsas, qupum uma pa msm pu m lugas ins nams uss mais baixs. o pu a pania é igual m qualquluga mun. Iss é pa um nmn mplx, ni mmunialia u glbalia.

Olha, começou avender ontem lá naesquina de casa...

Atravessei mares e desertos etrouxe o impossível: a for mais belado outro lado do mundo, de espécie

recém-descoberta.


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la a da mata jnaíta a g, pbadam 2011 aa ma aná da tanmaõ q at apntam nt ní d XXi. P- vfa:

• o q h hama a atnã na mata da?

• Q aatíta d mnd ntmpân amtam q tava ndand m mpaaãm ta pa?

rgt n b d nta. em gda, mpaa pta m qad q apa na págnagnt.

1http://tecnoblog.net/62798/samsung-preco-rf4298-twitter/,

acesso em 19/04 /2011

Sansung libera preço da geladeira com twitter integrado1

(...)”anunciada na CES no começo do ano e conta comuma tela sensível ao toque de 8 polegadas, WiFi e umaplicativo dedicado para o Twitter, dentre outras coisas.(...)Quemquiser comprar vai ter que desembolsar US$ 3,5mil dólares. Ela estará disponível para venda até o final

desse mês emlojas dos EUA. A geladeira tambémtemintegração como Google Calendar, a rádio de músicasonline Pandora e tambémconta comumwidget de notí-cias da Associated Press. (...)

arezzo reolhe eçs om ele de nimis ós olêmi no twier2

A Arezzo anunciou nesta segunda-feira que recolherátodas as peças da coleção Pelemania, que traz roupas eacessórios compeles de animais, após sofrer críticas deinternautas nas mídias sociais. A campanha colocou aArezzo emprimeiro lugar entre os topic trends do Twit-ter no Brasil neste domingo. Hoje, a empresa está entreos dez assuntos mais comentados na rede social.(...)A empresa começou a divulgar a coleção Pelemanianas mídias sociais na quarta-feira à noite, para uma

rede de 4.496 amigos do Facebook e 24.482 seguido-res no Twitter.(...)No Twitter, a empresa foi acusada de maus tratosaos animais e muitos consumidores chegaram adizer que não comprariam mais produtos da grife.“#Arezzo. Que feio usar pele de animais. Da pró-xima vez faz bolsa com a pele da própria designer”,disse a Eve Teixeira, no Twitter.(...)

2http://economia.ig.com.br/empresas/comercioservicos/arezzo+ recolhe+pecas+com+pele+de+animais+apos+ polemica+no+ twitter/

n1300082648150.html , acesso em 19/04/2011

A internet vem ganhando espaço na vida das pessoas. Atualmente,no Brasil, cerca de 67 milhões de pessoas; destes, 37,7 milhões aces-sam buscadores, portais e redes sociais.

Fonte: www.administradores.com.br, acesso em 19/04/2011

A rede social Twitter é um microblogging,

que permite aos usuários enviar e

receber inormações em textos de até 140

caracteres. O topic trends é o “medidor”

dos assuntos mais comentados no momento pelos

participantes.


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Aga qu vê lu mnu as níias, mpa suas spsasm a qua a sgui.

caatíta Dã

A ntnt, nní d XXi, nã ma nvdad,ma tá mtanmaã .

Uma as nênias plamaas paa a nlgia é ainn as isas. A glaia a Sansung é um xmpl.elmésis, a asa, a, sa nas à inn p s assas (u pmii ass) à isânia.ou um qu m s a paa a inn é us plíi:la nu-s uma amna paa agga pssas m n um bjiv mum m uma a supnn.

S vê aquii ábi a xíis m ss, saá -qunmn analisan as, animns ia a ia u níias jnal inian a impânia ls. essa aiu é qu sama anális a alia.

As aaísias analisaas am pa um nv mmn si-ulual, qu é ama váias mas: ea Pós-Inusial, cibul-ua, Sia a Inma, Sia cnimn.

Mas p qu ala ss mmn suas aaísias?

Vê nsia iss impan paa s sus Aminisa?N su b d nta jusiqu sua spsa.

sabnd nd pam

As ganiaõs, assim m as pssas, sm infuênias am-bin m qu vivm. S mun mua, iss aa a gania abal Aminisa.

Qum abala m Aminisa v smp a análiss a a-lia à sua vla. Mas an: ssa é uma mpênia qu s -

snvlv m a páia! d qu m? Ln, uvin assisinas víuls inma, mas, pinipalmn, fin iia-mn sb impa s animns na sua via na si-a m gal.

Paa dmni Masi, siólg ialian, nal séul XX iníi séul XXI s mais qu uma épa muanas, suma muana épa.

Muis s s nmns aaísis s mmn. Vja al-guns ls.

“Ler sem refetir é comer sem digerir.” Marquês de Maricá

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Administração

Comércio

Secretariado

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um mnd gbaad

rspna apiamn:

• P qu n Basil ambém s m Big Ma?

• P qu vsims ala jans msm m ias quns?

• o qu MSt (Mvimn s tabalas ruais Sm ta)i a na Áia?

• P qu papa J Paul II viaju an?

• P qu ia 11 smb mau a hisóia?

• P qu ái a músias m inglês?

o lmn mum m as as spsas é qu xis um pssnmi sial inga n s paíss as pssas mun ini. Nss pss, as pssas, s gvns as m-

psas am iias, aliam ansaõs nanias miais issminam lmns sua ulua pl plana. o qu annum país p impa sb muis us. Aabam s limis nainal paa aingi a univsalia iias, paõs, vals.

Quan alg gav – m, p xmpl, um ana is-a –, mun ini a liga na tV s pgunan sb uu.

“A notícia do assassinato do presidente norte- americano Abraham

Lincoln, em 1865, levou

13 dias para cruzar o Atlântico e chegar à Europa. A queda da Bolsa de Valores de

Hong Kong (outubro- novembro/97) levou 13 segundos para cair como um raio sobre São Paulo

e Tóquio, Nova York e Tel-Aviv, Buenos Aires

e Frankurt.

Eis, ao vivo e em cores,a globalização.”

Clóvis Rossi,

Globalização diminui distâncias e lança o mundo na era da incerteza. (“Folha

de S. Paulo” , 02/11/1997, p. 2)

Eu, hein?!Que país é esse?!

Quero o eedback sobrea expertise dele no arado. Se temalgum gap, dêem ollow up.


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As nlgias inma -lmuniaõs, gan avanns mis ansp, pó-pi snvlvimn ulual,assim m sj pu-pa mp uss lua smp mais, lvaam àinnainalia as -nmias.

Aualmn, passu a s

mum ala m mpsasqu auam m ivsspaíss, muias vs muma só saégia glbal.

Vê, pvavlmn, já uviu alaas maas Pi cain Aias, n-as m ansa alm, sp-ivamn. A pai nal séul XX, as upas ssas maas passam a spuias m Banglas, uilian lina a Ínia, pan taiwan a cia,aviamns maiais mbalagm a cina. dpis, é la, as upas m mun ini.

os xmpls ss ip s innávis n s limiam apnas a inúsias a-iinais: a Mis, p xmpl, qu é uma mpsa nlgia, manémlabaóis paa psquisa snvlvimn swa na Ínia.

A internacionalização está presente nasequipes de trabalho. É comum hoje, numaorganização, encontrar profssionais de mui-tas partes do país ou de várias cidades domundo. As organizações se benefciam dadiversidade cultural de várias ormas.

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Comércio

Secretariado

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um mnd ntntadrpa qu uns mps paa á mun s nu uma spéi alia glbal, n as s nxõs ixaam as isâniasaa v mais uas, ailian as laõs uluais nmias.Visi si Ggl igi, p xmpl, a palava óuls. Apa- mais 4 milõs páginas, m mns um sgun, qupmim ass a uma innia inmaõs, s a pssi-bilia mpa óuls m óias Basil xi, aé sism slaimn úvias sb us óuls, iias paaóuls xavagans, a isóia s óuls mui mais.

Psquisas usam a inn paa ivulga nimns nvs. ta-balam m munias n-lin, um s bnia m a apniagms us. Jvns iam blgs spalam suas iias sm nias.

rvã tnga

Vivms uma vlu, pvaa pinipalmn pl avn asnlgias igiais. os mpuas am s nan mais p-

ns, ápis vsáis. Pms nvsa m pssas àisânia, pssa as inmaõs inagi. É iss qu

ams, p xmpl, na inn, a mai m-mn pvavlmn um a muias as gansmuanas uluais, siais nmias.

A nlgia infunia aé a ma nsumi angóis. hj, nsumi p b muias inma-õs ans a uma mpa, ambém m muias

põs paa mpa. cm iss, l s na mais xign qu s s bníis qu sab qu p .

Infunia, sbu, as nssas laõs m mp spa, qu ga nvas mas ns laina m mun, m as

uas pssas, m nimn, aé nvas mas pnsa apn.

intatvdad

Anigamn, as pssas inam qu lvana aa v qu quiammua anal a tV. hj, am apping, às vs assisin a váispgamas simulanamn. A lvis j nvia spaa pina sb qu vê, a ii, p xmpl, sb nal uma

Ferramentas de busca como o Google

( http://www.google.com) ajudam a encontrar

inormações de todo o mundo, em poucos

segundos.

Com a velocidade na transmissão de dados

e aparelhos de alta

precisão, é possível realizar cirurgias à distância, em mesas virtuais, com o apoio e monitoramento de

médicos de outros lugares do mundo.


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isóia, sl ml jga, mua um i, slqum ninua ns jgs, n uas siuaõs. Iss an p-qu a maiia as pssas n qu mais s apnas um spapassiv. A “missa” tV n m mais “ps”, m pssasqu assism, mas ambém qum paiipa, v v. É a aa inaivia. A inn ambém é assim: a pópia psna us mus n a la é sinal qu a qualqu mmnpms a um lik mua si, mua x, aa nvsamins la a nssa lina na nsu ipx i amuias ms. Pms nss pópi blg, oku, Fabk, iaum si, inagi m óuns as m pssas mun .

tu iss m ala vlia ansmiss as. e vê? Já sápluga inagin m uma amigs munias n-lin?

o mun s na aa ia mais ágil. Nvs ispsiivs nlógi-s vêm paa subsiui apiamn s anis, qu s sa-as. É uma épa maaa pl imiaism (u é paa já) ,muias vs, pla ulua saávl. ta nvs sas paaas laõs umanas. Sá qu a la n as pssas p saaa p sss vals? Numa épa m qu u v s -slvi apiamn, u é saávl, m am as pssas?Pns niss! Pu sab a pini uas pssas ba

sb ss ma.

Apndagm pmannt

Na épa m qu nimn iulava lnamn n avia an-a ga inma nva, as pssas suavam apnas num p-í a via. “M mi” a a as qu signiava passap naa paa ma abal, pvavlmn pl s a via.

A quania inma nimn nv mun j lva as pssas a apnm ninuamn, nvan sus

sabs.dmni Masi ama qu, na sia pós-inusial, abalpassu a aivia ísia paa a inlual, a aivia ippiiv paa a ip iaiv. Nssa sia abal baalpassa a s i p máquinas. rpa, n, qu abal apni-agm s nis aa v mais ingas. o pópi xíi aiaania pn sss as.

A vanagm é qu j nimn sá mais assívl. Aniga-mn, sua psquisa a mui a. dpnia slamn-

Em determinados sites, as pessoas se cadastram e procuramrelacionamentos.Alguns sites oerecem: “Comece a namorar nos próximos 5 minutos.” Será que tudo pode ser resolvido tão rapidamente?

Você já viu este exercício antes? Houve quemacreditasse que as pessoas aprendiampela repetição. Era só decorar, o conhecimento não ia mudar. Hoje,porém, é necessário

desenvolver competências mais elevadas que a simples memorização para continuar aprendendo o tempo todo, mesmo ora da escola.

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Administração

Comércio

Secretariado

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s, às vs aé viagns uss as. Aga, ba pa a inma sá asu alan. há uss gauis na inn sb ivss assuns xs aspinipais univsias país ispnívis m biblias viuais.

Fazn apnn

A ganaã d t

Vê sabia i paa n v as ganiaõsn uu? Muis nam pv, mas a va équ pus sabm. Anal, viv-s uma épa vlu siulual nmia, saina n sá ni p s impvisívl,msm paa gans xuivs.

N nan, é impan qu vê saiba qu sgans suiss a Aminisa j pn-sam a spi a gania uu.

Paa P duk (1909-2005), nsia guu

a Aminisa mna, a gania s pa-á aa v mns m as suuas buáias iaquiaas, m xéi u as igjas, assmlan-s a um spial u auma qusa.

P qu vê aa qu P duk ssa mpaa? cm vê nsiaqu sá mun abal n uu?

rspna m su b d nta. em sguia, mpa sua spsa m xqu apa n nal su, qu ambém busa fi sb ssa pguna.

“Seria normal que o presidente da AT&T soubesse o que será da sua empresadaqui a dez anos. Não sabe. Que pudesse prever as mudanças provocadaspela tecnologia em seu ramo daqui a uma década. Não pode. Ao menos saberquais serão seus maiores concorrentes. Atarantado de novo. Ele só sabe éque algo sensacional, intrigante e inesquecível está em andamento.”

Robert Allen, então presidente da AT&T, uma das maiores empresas de telecomunicações dos EUA,citado em “The death o distance”, de Frances Cairncross, 1997.

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Aai nhin

staã 1. Imagin qu su Ubal naa vê paa anslá-l na aminis-a a sua gania. el l i: “Qu qu mina ljina alpagaas sil-vss, msm pquna n ini, n sja mais uma gania passa, sim uu!”

ess su Ubal é msm mpn. Qu ias vê aia a l?

staã 2. em sua via pssal u pssinal, vê ambém é aa pl“ambin xn”, m m as ganiaõs? Alg muu na sua -ma v as isas pis l s x? rgis suas bsvaõs n bd nta.

staã 3. Su Ubal p ambém qu vê aju a gisa algumas liõsapnias n as as alpagaas silvss. rlia as sismai ssasliõs m su b d nta.

dpis, mpa m uma vs pssívl qu apa n nal su.

va ab

A glbalia ns aing n iian váias mas, pisams apn anviv m ss nv nmn ulual, pqu á muanas psiivas, masambém sas nvs qu nam a via muia gn mais iíil.

A mnia m vanagns: mai n, agilia na inma, pusmais assívis, mais põs sla, inâmbi n pssas paíss.

Mas qum paiipa ss nv mun? Sá qu s êm ass p igual?

S mpuas am abal, qu an m as pssas, qum asmpga?

Paa ui uss p mpi m mls niõs, muias mpsasivam qu apn a pui mais m mns unináis. o abala p-u su luga, muias pssõs am xinas. Assim m as ganiaõs, sabalas pisam s invna. Aualia-s, apn isas nvas, na nmun a inmáia. Muis n êm niõs aê-l.

cAPítulo | 2



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Administração

Comércio

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Filhão querido.Estamos te esperando para almoçar

aqui na cozinha. Desça logo que acomida já está esriando.

tampu s paíss vivm m siua iguala: á nmias qu minamuas, qu êm mais nlgia aabam s bnian mui mais.

cm a inu ispsiivs nlógis na munia umana, á is qu a la n as pssas qu pjuiaa.

o sa é sab mua paa ml, psvan a qualia via as asppulaõs. o sa é glbalia iais nbs, qu pmvm bm mum.

Inx

FIlme

Tmp mdn (Mn ims), cals caplin, eUA, 1936.o lm alia a via abala na sia inusial (esas Unis sans 30), aaiaa pla pu m bas n sisma lina mnagm spialia abal. É uma íia à “mnia” a apialism, p-sna pl ml inusialia, m qu pái é ngli pl p apial psgui p suas iias “subvsivas”. o lm ambém aa assigualas n a via a s pbs s mais avis.


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músIcAsDnyânda, tis, Wan Musi, 1993.

A músia tis inúms xmpls sb a nva ngua munglbalia, n animns vivis m um luga s “viss” p pssas u la plana, p xmpl.

“Lannas japnsas ils amiansNs baas ans S Paul.Imagns um vul nas FilipinasPassam na lvis m Mambiqu”.

“Pa ntnt” , Qanta, Gilb Gil, Wan Musi, 1997.

Nsa músia, Gilb Gil pguna “m quans gigabys s a uma jangaa” ns nvia a navga pl inma.

“Qu apvi a vaan a inmaé / qu lv um oriki mu vl ixá / a p um isqu um mi m taipé (...) / qu lv mu -mailaé caluá (...)

eu qu na na / pmv um ba / juna via Inn / um gup is cnniu. (...)”

Val a pna vê uvi sa músia (qu é uma invn samba “Pl l-n”, dnga) sbi qu lmns a ulua nmpâna mnasns su s mninas p Gil.

“samba d appah”, Vô mbá, za Bali, MzA-PlyGam, 1999.

Nssa músia, za Bali nvia:

“Vna pva mu brunch / saiba qu u n approach / na a lunch

(...) u n savoir-aire / mu mpamn é light / mina asa é hi-tech. (...)”

oua a músia suba qu pns mnas nss x s bj a íiabm-umaa za Bali.

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gái

ApagataUm ip sapaila, ia m bim u lna, sm aa.

Bbta vtaespa viual n qual s ispnibiliam paa nsula livs míni públi umaiais ivss, após a bn a auia publia p pa saus u s ppiáis s iis auais.

Bgdiái pssal la na inn, n qual au sv sb ivssassuns, as as pssas qu assam pm l qu i si.

Bátrlaiv à buaia, sisma psss pimns aminisaivs.

chatBa-pap alia pla inn, n qual as pssas qu s naas amsm mp nam numa msma sala viual am inmaõs n si.

cbta

cnjun énias, páias uluais, aius, mas pnsa vals qus snvlvm junamn m ibspa, u sja, m a inn.

cdadanacni a pssa qu, m mmb um esa, s aa n g iis spnsávl p xua vs qu l pmim paiipa a viapúblia plíia.

cmndad n-n

também nia m munia viual, é uma munia qu sabllaõs num spa viual aavés mis munia à isânia.É a uni um gup inivíus m insss muns qu amxpiênias inmaõs n ambin viual.

c d mSímbl qu apa n mni paa inia, p xmpl, a psi aiva mus (ispsiiv qu auxilia n manusi mpua, jun m la)u luga n s vai inui x. os uss pm váias mas; asmais muns s a sa um a na vial qu a pisan.

e-maci lni; mi pl qual as pssas pm s munia pla inn,an mnsagns aquivs.


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Fmespa viual paa isussõs m qu inagims m uas pssas ququiam isui sb um msm assun.

GgMai si busa inmaõs na inn.

GMs, pssa qu sv m ênia.

HaqadMaa pla iaquia (sala auias num gup) bm nia.

intatvdadFnmn s mis munia, n qual as pssas n s mais apnaspas; las pinam , nsqunmn, s spnsávis plsula nal.

intntr as s, uma inasuua s m sala munial qu nagans s s mns s na, p sua v, m ip mpua. cm la, milõs pssas êm ass a váis ips inmaõs a as.

on-nLiga na.

rdcnjun mpuas inligas n si a um mpua pinipal, svi. N as a inn, s váis svis inligas m mun.

rtadÉ um quipamn u pgama qu namina s pas (suuas as) munia m uma u n uas s. Su bjiv é qu paalan mpua sja.

st

É uma “página” a inn, u um njun “páginas”, qu p s pssal, uma mpsa, um assun, m xs, s, vís, inmaõs m gal,sb aqula pssa, mpsa u assun.

stwaPgamas snvlvis paa s mpuas m ivsas nalias, mis xs u labas planilas lnias.

TabytUnia mia ansênia aquivs pla inn.

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TpdMnsagm x nviaa lula paa lula.

zappnghábi a nínua qunmn s anais a lvis m nlm.

o q vê td:

• O ambiente da organização na Sociedade do Conhecimento.


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Aapa “Ali n Paísas Maavilas”, Lwis call.

Para onde quer ir?

Ah, então, qualquercaminho serve!

Gatinho amigo,que caminho devo

seguir?

Para qualquer lugar,tanto az...

capítULO 3

A IMPORTÂNCIA DO PlANEjAMENTO

Todas as pessoas têm uma missão, um objetivo defnido. Quem não tem

objetivo na vida pode perder tempo, pode acabar deixando a vida passar sem azer muita coisa...

Ter um objetivo defnido ajuda a pessoa a azer escolhas, a defnir o rumo da

própria vida.

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R e s t a u

r a n t e

S e u V i t

ó r i o

Ns su vê iá nn planjamn m uma impan amnapaa nsui uu qu sjams.

Onde você gostaria de estar daqui a cinco anos?

E daqui a dez anos?

Você está tomando alguma atitude e se preparando para

conseguir o que deseja?

Iniian a na

o taant d Vt

Su Viói abiu sauan ainaapa. Sua ia ina apnas umapquna lann. o sauan,m msinas simpls na alaa,lg s nu uma ênia n l-al. A gaaa passava lá ns ns smana u pis a sla paanna s amigs.

hj, su Viói n é mais bm-sui. há mss m qun nsgu squ ia susn- sua asa. Mas... Msm assim,l s nsia um vn. Nv naa a ninguém smp vivunsamn.

A gs su Viói sá basa-a na máxima nmia. tm só umuninái p un, qu é spnsávlpla limpa, ajua na ina an públi, jun m a spsa suViói, na Jsa. Paa nmia, su Viói nalia as as uas un-õs: mpa alimns, uia squ, ppaa a paplaa paa na,ajua n animn, na ina. Naa an sm qu su Viói paiip.Su Viói s nsia um xmpl gs: m pua gn, um svi bm!


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Su Viói n imaginava qu sua via muaia an m n sua la,Juliana, qu aabaa s ma m Aminisa m ua ia smp auma pssa mpna. A nvsa ls i assim:

– Pai, sn sá abalan mal, é inin. tm uma mina u nasms, mas, s n mua, vai aaba alin. Qualqu nn qu planjas-s ngói ma inlign aabaia m vê.

Su Viói u inigna.

– cm p i iss, mina la? Mu sauan xis á 30 ans, nv um nav a ninguém! Vja quana isa ams m pua gn!eu m ma an abala paa iss.

– Mas sn nm imagina pnial qu m sá jgan a.

– Juliana, vê é suaa. e s vê m ajua?

e assim maam as muanas.

AgorA é com você

Pns m um lal (sauan, lann u algum u smlan) qu vêgsa quna. o qu l agaa nss luga?

Pns, aga, m u qu vê nsia qu pisaia mla. Paa qu vêsniss pa m quná-l, qu mlias vê ppia, nss as?

rgis suas spsas n b d nta.

Mm q vê anda nã tnha tdad nt d panjamnt, maktng, gtã fnana, bm n a xp-êna m nt m pfna pdm ajdá- a pnant a.Q mdana vê aa n pqn taant d Vt

Jana? eab agma gtõ. cnfa a ptand a pxma ã.

A aõ d Jana

em pimi luga, Juliana aliu uma psquisa m s lins sauan,paa sab s savam saisis m animn, m s pus is,m ambin. dsbiu isas inssans:

cAPítulo | 3

A importância do planejamento


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• os lins (jvns) savam ansas visual sauan,aavam a a aniga, sbaa.

• havia mana p mias mais lvs, m mns alias; além iss,alguns lins gsaiam um buê salaas m mais vaia.

• os lins quiam nvas põs s.

• os lins piam um svi nga m miíli.

cm ssas inmaõs, i mmn invsi abala u. Juliana suViói invsiam algum ini paa ma sauan: aias msasnvas, uma ba pinua. Quan u sava pn, aápi ina mais põs,

... Supsa! enga m miíli: basava lna a a nmna.

Juliana n ixu su Viói vla a abal painal. Aga avia is an-ns p un. dna Jsa, m a a jusia, a pmvia a inia--. Juliana su Viói s nvlvam na pa aminisaiva. Juliana viu sóia sauan. Vja qu la sbiu.

• ea nssái amplia spa paa lins (mais msas na alaa).

• Pagava-s mui a p alguns pus, além s ns smmui inmais nas ngas, qu gava ala ingins.

• ea impan vn svs.

• Su Viói jgava manimns a, vi à má gs s squs.havia pu luga iga paa sa. A gs mais in ssqus já psnu uma nmia 15% p mês.

e qu i um su: a gania s vns MPB (Músia Ppula Basi-lia) s Vaais Psia. Nls, um an s apsnava n squma “v vil”. ouas pssas piam pnua psias num vaal l n inval. duabal, mas valu a pna, pqu nsss ias lal vnia vlum quivalna um m smana nmal m apnas uma ni.

e n a só a qus as vnas: sauan nu-s uma ênia la,

ulua, músia, nnimn. Fala a ia sm ala sauan suViói é, j, paiamn impssívl.

Vê já pnsu m a gs planjaa bm xuaa Juliana mlua via na ia? cm iss as pssas mais lis u uma mamui bnia, aina qu umil, mla a qualia via las? Su Vi-ói mnu:

– Aga u nn qu abala sl a sl nm smp é mais in. N éa quania mp qu vê abala qu gaan suss su ngói,


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mba abal sja unamnal. tabala n basa, é pis a-bala m inligênia planja muanas mlias.

P n a

o as su Viói é mais mum qus pnsa. Quanas vs um mpnimn-

a à iva, pqu n i pnsa i-i? Iss an ambém na pópia viaas pssas: quanas pssas aabam i-xan mp passa, vivn sm pv aman? A, u quia i... A, u qu-ia sua... A, s u ivss planjaml, s u ivss m ppaa...

S só mams aius quan apa um p-blma, uims nssa psua a “ixa a via m lva”.

snha pt mun m sns. Sns nsgui umbm mpg, abi a pópia mpsa, nna umam, a uma viagm, mpa aquil qu gs-a, ls, nm, s li. Mas m a paaansma sns m alia?

Sn, nss sni, signia um sj, vna nsgui uma minaa isa: “o sn laé s aminisaa.” É qu, m linguagm énia,

amams bjiv: um alv, um sula qu s qu nquisa.

Paa alaná-l, é pis alia minaas aõs. Anal, naa ai éu. Além iss, é pis a uma simaiva qu vai m aa a pnsa m alnaivas s uma a a. Ssu Viói ivss paa paa pnsa um m mais ampl nsu mpnimn, ia ma algumas aius ins. Masqu aõs pisams ? Qu isõs pisams ma? Aqulasqu ns lvam as bjivs pviss.

Analis as su Viói: qu aõs Juliana mu paa mua asiua?

Deixa a vida me levar,vida leva eu...

“O homem é do tamanho do seu sonho.” Fernando Pessoa

cAPítulo | 3


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AgorA é com você

Vê sá iniian us. Qual é su bjiv a a us?o qu vê pisa a paa aingi ss bjiv (quais s asaõs)? em uma la su b d nta, maqu ia m qumu s xíi lqu um íul. em sguia, aa uaslunas , m aa uma (a squa paa a iia), an msá inia.

Meu objetivo é

O que fazer para atingir esse objetivo (ações) Pontos a considerar nessas ações

Vá gisan suas iias m aa lina. Ps muia an nasguna luna, pqu vê vai pisa pnsa m isas i-

ns nauas: mp, ini, maiais su, qusõspssais . V apa pblmas sluõs. P xmpl: vêma mui lng abal , p iss, sba pu mp paasua. Pns, isua m lgas u amigs, nn sluõs.

Só pis pn, mpa su qua m u alun tlus tec.

objtv: tn m Admntaã ampamnha pptva d tabah.

o q a paa atng bjtv (aõ):

Pnt a ndana aõ:

rsva um mp aa ia asmana (sguna a sxa) paa sua maial a s xíis.

Abi m algumas as la,paa a piia a su.

cnsinia mina amília sb aimpânia spia mu mp su.


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cla na agna a aa asavaliaõs pióias umpi alnái.

cmpa uma agna.

Fa plan su basanas pinipais mas aa su.

L jnal us maiais paamplmna a ma.

enmia paa mpa maial.

Fquna alguma biblia.

cia um gup m amigs uspaa sua slv úvias juns.

Pua lgas qu sjam an us qu sjam séis spnsá-vis paa lva su aian.

enna um lal paa as uniõs.

Panja dd

A ni bjivs as aõs nssáias paa alaná-ls, vê sáimaginan uma pn qu vai mmn m qu sá aé pnan qu ga. Iss é panjamnt.

Na sia mna, planjamn éum insumn abal inispnsávl.

Pqu planja, a sia mna é

apa s gania paa pui -mia, pus nsum, abia,svis saú, ua ans-p paa bilõs pssas m mun.

Sja qual a aivia, quas u é i- p ganiaõs, u sja, gups pssas qu abalam m njun paaaingi bjivs muns.

Panjamnt é o processo sistemático de planejar o uturo, de-fnindo objetivos e resultados que se quer atingir, e o que vai seazer para atingi-los.

Veja como Peter Drucker dene planejamento : “Planejamento é o processo contínuo e sistemático de tomar decisões uturas no presente, com o melhor conhecimento possível do que deverá acontecer,organizando sistematicamente os

esorços necessários para levar adiante essas decisões e medir os resultados das decisões em relação ao esperado,através de um organizado sistema de controle.”

cAPítulo | 3


Em quantotempo? De quantas pessoas,

reuniões e salasvamos precisar?

Que tal conseguirmais pessoas e criar

uma associação?

Eu quero mudaro mundo!


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é p attdo planjamn é uma aivia inâmia. S isõs j,visan a sulas qu v an n uu. oa, a aliasá smp muan, aman pn uma séi nm vaiávis (plíias, nmias, siais, mlógias, uluais.). É impssívl pv u. P iss, é impan qu s plansnam fxibilia, paa s aapa às muanas qu pm -. É p iss qu nas mpsas ganiaõs m gal s alamui m “Plan B”, um plan alnaiv qu é usa s planiginal nna sas inanspnívis.

A supa s bsáuls sas, n nan, pn una-mnalmn a aiu as pssas as ganiaõs, mlas naam as amaas qu a alia – inna xna à gani-a – la m la as bjivs.

r a anális qu vê as su Viói. cm qumvê s iniu, m su Viói u m Juliana? P quê?

Você costuma se an te cipar e enrentar posi tivamente

os possíveis problemas, ou eles pa recem bombas

que caem sobre você e o deixam atordoado e sem

reação?

“Pedras no caminho,guardo todas.

Um dia, ainda arei um castelo.”

Fernando Pessoa

Vai chover! Vai chover...!

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A aiu p s is ips:

Attd patva. É a aiu avávl às muan-as, à quba aiõs uluais qu n ammais sni, s vls mls abal. essa ps-ua lva às muanas na via pssal, às invaõs -nlógias, a invsimn m nvs mas à busa nvas sluõs paa s pblmas umans.

Attd atva. É a psua qum qu a sm-p as msmas isas, p s msms amins m a muanas. S pssas ganiaõs qu

nsvam smp as msmas nuas, apsan npvébi “em time que está ganhando não se mexe”.

AgorA é com você

• Pnsan m suas aius n ia a ia, vê s nsia paiv uaiv? P quê? An algumas ssas aius xpliqu p qu aslassiu assim.

• Vê n pssas paivas? dê um xmpl n m ssapssa ag, m gal.

• Vê n pssas aivas? cm las s qu a psua las pva?

rgis suas aivias n b d nta.

A mptâna d panjamnt

Vê p n nla uu (ninguém p!), mas a planja é quns pmi pv pblmas ui a mínim impa qu ls a.

P q bm panja?

• Vocêreduzasincertezas.

• Prepara-separaenfrentarsituaçõesinesperadas.

• Podetermaiscontroleeprevisãodofuturo.

• Podeinovar,criarcoisasnovas,sairdamesmice.

cAPítulo | 3


Só quero uma nau para

mostrar que existemterras do outro lado!

Ah, para quê? Aqui

está tão bom...


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Fazn apnn

1. Pnand mnand a nvaã. ts s ias sms -saas a usa nssa iaivia: slv pblmas, nna n-vs amins sluõs. Imagin qu su Viói piu sua ajuapaa anunia um nv pu: aga sauan inluiá pias naápi. Paa iss, vê pisa a um anúni jnal. cm lsia? Bl anúni n su b d nta.

2. Pvnd t. o planjamn é impan paa lia mas inas ppaa as ganiaõs paa nna uu. emalguns ass, é pssívl aé msm aa as pvisõs. exismpssinais qu só abalam m pvis.

Pns m xmpls pssinais qu só abalam m pvis.

em muis ass, é pssívl pv, m pis, s as uus.É as as mpas a pa. o ia pagamn smp ga. osmpmisss assumis paa alguma aa uua êm qu s umpi-s n su vnimn. Iss é inviávl; uu é nsuí j.

e á as qu s pm gulamn. em gal, s as ligas

à naua qu s pm m uma msma sa. S amasat ana (sa é msm qu sa). P xmpl: v as uvas pvam nns sabamns nas gans i-as. É um a sanal áil pvis. Pm ambém s as li-gas à ulua (m, p xmpl, sivias aas spiais).

há mpsas, inlusiv, qu vivm a sanalia.

em su b d nta, aa um qua m inia abaix gis- nm mpsas qu vnm mais:

N canava

Na Páa

N Nata

N Da da cana

N vã

Em 2005, a propaganda da Dove sai do tradicional ao

colocar mulheres comuns, distantes dos irreais padrões

de beleza propagados pela mídia, como protagonistas de sua

campanha publicitária.A iniciativa oi bemaceita: os usuários

do Portal da Propaganda ( www.

portaldapropaganda.com) a elegeramcomo a segunda

melhor propaganda daquele ano.


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Imagin qu sá gan a épa as sas juninas. o qu suViói p a paa inmna su sauan nssas aas?

dpis spn n su b d nta, mpa qu vêsvu m qu su Viói lu m su planjamn, quapa na s spsas, n nal su.

3. Apndnd m qm a. Sá qu mun planja? Qual sbi iss? Faa uma nvisa m uma pssa qu l pa-a paiva (p xmpl, gn uma lja su bai, u umlga abal). cm ssa pssa a su planjamn?

Aai nhin

staã 1. Vê ês amigs am nvias paa n umpaqu lógi ali a um aampamn num m smana.É uma áa sm liia. ts s pinipians m aampa-mn, gup signu vê m lí. Vê nvu umauni planjamn uas smanas ans a viagm, paa is-ui m s s paiipans s aanjs qu pisam s is.Faa n su b d nta um plan viagm. Mas an! Nix inia:

• cm vê vai ina gup sb alimna, vsuái,méis, pus igin pssal, ps as milas us uias.

• A qum vê lgaia aa aa? Qual sia iéi sla?

• Qual i a viagm? e mi ansp?

• Pnsan m s s ins, avali us ssa viagm.

• riss: pns nas vaiávis qu piam amaa suss

ssa viagm. e m vês piam nualiá-las.

staã 2. Su Viói m um an n qual vai gisan quapn a aa ia. A pai as aõs Juliana, qu vê imaginaqu su Viói gisu? dpis sv m su b d n-ta, mpa qu m um qua pssívl qu apsnamsna s spsas.

A regularidade da ocorrência de certos eventos é usada como uma importante erramenta de planejamento.

cAPítulo | 3



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va ab

As gans mlias a hisóia am iaas p pssas qu pn-saam gan, qu n ivam m inva.

o mun mua mp ! Iss ia nvas nssias m-a. Sm inva nsan, as ganiaõs mnas, pinipal-mn as mpsas, nm a p sua un sapa, piss subsiuías p uas mais ágis mais mnas.

A nssia sbvivênia m lva as ganiaõs a busa naiaivia nvs pus svis paa à sia. caav mais planjamn m qu abala m qusõs munia-, publiia, psquisa snvlvimn nvs pus.

Inx

FIlmeFmgnhaz (Anz), ei danll tim Jnsn, eUA, 1998.

A miguina z é um pái qu sna uba a a pinsaBala. Paa iss, nvn su amig sla a a luga m l, qu a m qu na qu nna impis gnal Maníbu-la, qu planja uma gan nsiva na migui. o lm auma mnsagm qu inssa a ianas auls, bsina psvana paa, msm ian muias iulas, nuna -sisim sus sns.

músIcA

“snh mpív”, ch Baq & Maa Bthâna a vv,mpsi J. dain M. Lig, vs ci Buaqu ruyGua, Pngam, 1975.

A an ala a nssia lua pls sns impssívis, msmquan é áil . “rmp a inabívl pis/Va num limi imp-vávl/ta inassívl ” é nvi, msm qu aja “muiasguas a vn”. Val a pna uvi fi sb as pisõs inisqu ns impm sna imagina u uu pssívl.

“Tem pessoas que olham para as coisas

que existem e se perguntam: por quê?

Eu olho para o que não existe e pergunto:

por que não?” George Bernard Shaw


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PoesIA

“cânt Xiii”, cânt, cília Mils, e. Mna, 2003.

o pma é um nvi à muana pssal.

“rnva- / rnas m i msm (...). Sê smp msm.Sê smp u.”

Val a pna l fi sb nva pssal as mas alaná-la.

lIvros

Qm mx n m qj?, Spn Jnsn, e. r, 2006.

A isóia is ains is mnins qu vivm num labiin puam“quij” paa s alimna – um símbl paa qu s sja na via, m umbm mpg u a liia. Um ls é bm-sui sv qu apnum sua xpiênia ns mus labiin. As palavas abisaas nas pas nsi-nam a lia m planjamn muana paa viv m mns sss alanamais suss.

gái

empnddAqul qu mpn, na, xpimna, i-s a a alguma isa.

etmatvacálul, avalia.

etatgrlaiv à saégia, a plan uu a gania (m psi apainal, a abal ia a ia).

FxbdadQualia aqul qu é fxívl, qu p vaia, aapa-s a siuaõsins.

FndAqul qu n u abas s pus.

GtãA gi, aminisa.

cAPítulo | 3



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opanarlaiv à pa pa, a iian n s psss umagania (m psi a saégi).

Vaávelmn qu p mua, innsan.

o q vê td:

• O planejamento na organização.

• Importância do planejamento.

• Atitudes com relação ao planejamento.


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75

capítulo 4

Tipos de planejamenTo

O planejamento é importante não só para as organizações, mas também para

as pessoas. Ele ajuda a defnir, passo a passo, o que é necessário azer para alcançar o uturo desejado.

Tudo começa com um sonho, uma visão de uturo. Como você gostaria de

se ver daqui a algum tempo? As organizações também se perguntam isso

e se planejam para tornar essa visão uma realidade.

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módulo | 1

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Como você se vê daqui a alguns anos?

Como você gostaria que estivessem, no uturo, sua vida pessoal

e sua situação profssional?

Você dedica tempo a se perguntar isso de vez em quando e

atualizar o seu planejamento pessoal?

Ao longo deste estudo, você entenderá que, para construir o uturo que desejam,as organizações realizam diversos tipos de planejamento:

• O planejamento estratégico.

• O planejamento tático.• O planejamento operacional.

Verá também que o planejamento (especialmente o planejamento estratégico) estárelacionado com a adaptação da organização a um ambiente que se encontra emcontínua mudança.

Iniin nve

Imagine uma pessoa que sonhou, a vida inteira,em abrir um restaurante. Ao azê-lo, ela cumpriráalgumas etapas obrigatórias na administração deuma empresa, entre elas o planejamento.

Você se arriscaria a dizer o que ela deve “se perguntar”?

Atenção: antes de prosseguir a leitura, escreva em seu bloco de notase só depois compare sua resposta com a que sugerimos a seguir.

Se você respondeu “Qual é o negócio da organização? Onde a organização querestar no uturo? O que a organização vai azer para atingir o uturo que deseja?”,você está no caminho certo.

Imagine se, em vez de pensar nessas questões, a pessoa simplesmente tivessecomeçado a organizar o dia a dia. Troca uma mesa aqui, muda uma decoração lá...


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Ora coloca um novo prato no cardápio, ora dá uma orça ao atendente que estáocupado demais.

Se esta or a atitude, o proprietário da organização vai car limitado aos detalhes, aotrabalho cotidiano. Isso é muito importante, mas não interere na estrutura, nas ra-ízes do problema! Daí a pouco, possivelmente, ele estará exausto.E o restaurante, sem atingir todo o seu potencial.

Isso é muito comum, tanto na vida das pessoas como nasorganizações. Muitas pessoas pensam: “ Queria avançar naminha carreira! Meu sonho é azer uma viagem. Quero escreverum livro. Quero ser cantor! Vou cuidar mais da minha saúde... Vou praticar

alguma atividade ísica...” E por aí vai... Mas o dia a dia acaba trazendooutras tareas urgentes... Quando a pessoa vai perceber, pode ser que osanos tenham passado e ela tenha eito pouco do que sonhava.

Isso também é um risco nas organizações. O dia a dia é muito exigente: con-tas a pagar e receber, clientes para atender, limpeza do local, problemas comuncionários, pequenas urgências do cotidiano... No entanto, se quem dirigea organização só cuidar disso, PERIGO! A organização vai car à deriva, com seuslíderes simplesmente “apagando incêndios”, e vai perder a capacidade de crescere se projetar mais. É preciso dedicar tempo para pensar na organização de ormamais ampla, procurando olhar para o uturo e projetar metas.

P en e

Pensando mais longe: o planejamento estratégico

Imagine que o proprietário de um restaurante passasse a vida inteira atendendo asmesas. Quem ia pensar no uturo do negócio? Isso não quer dizer que atender asmesas não seja importante.

Há um tipo de trabalho que se relaciona às operações do dia a dia: é o chamadotrabalho operacional. Por exemplo, num restaurante: atender clientes, pegar ospedidos, cuidar de pagamentos, lidar com ornecedores etc. O trabalho operacionalprecisa ser bem planejado.

Mas ele não é um m em si mesmo. O que se az no dia a dia é consequência deum planejamento que estuda a organização de orma ampla, ou seja, olhando paraela com certa distância e perguntando: o que se quer azer ou continuar azendopara melhorar? O que se quer alcançar nos próximos anos?

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Tipos de planejamento

Quem sou?Para onde vou?

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Com essesobjetivos defnidos,

é hora de planejaro meu setor!

Suponha que, após alguns meses do restaurante uncionando (e sem grandes re-sultados), o proprietário tenha olhado para o uturo da organização, analisou o con-junto da situação e o contexto, e, em equipe com várias pessoas envolvidas, deniuos seguintes objetivos:

1. Melhorar a efciência operacional, reduzindo custos.

2. Aumentar a satisação da clientela com o local.

3. Aumentar o aturamento mensal.

Esses são objetivos estratégicos.

As duas dimensões – estratégica e operacional – são importantíssimas. Imagineuma organização na qual o atendimento do dia a dia é maravilhoso, mas os sóciosnunca pensam no uturo. Imagine uma organização na qual os sócios vivem pla-nejando o uturo, mas cada atendente az o que quer, e de um jeito dierente. Otrabalho operacional tem que estar anado com o planejamento mais amplo, osobjetivos estratégicos da organização.

Meios para os ns: o planejamento táticoEntre os objetivos estratégicos e o planejamento do trabalho opera-cional, há um elo de ligação: o planejamento tático.

O planejamento tático traduz os objetivos estratégicos amplos emobjetivos e planos especícos, que dizem respeito a cada área daorganização.

Por exemplo, veja o caso do responsável pela área administrativado nosso restaurante ctício, ele poderia denir algo assim:

Objetivos para o departamento administrativo:

• Estruturar o serviço de venda em domicílio.

• Reestruturar a rede de ornecedores para melhorar a qualidade dos produtos,atender ao novo cardápio e reduzir custos.

• Estruturar a venda de sorvetes.

• Reormular a área de estoques.


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Como isso vai aetaro meu trabalho?

O b j e t i v o

• N o v a e s t r u t u r a ç ã o d a v e n d a

d e s o r v e t e s.

De olho no dia a dia:o planejamento operacional

Do planejamento estratégico para o planejamentotático, e deste para o operacional, o que vai se a-zer no dia a dia. É assim que, agora, o atendente dorestaurante, a partir dos objetivos denidos para o de-partamento administrativo, já sabe qual é uma das suasnovas atividades: estruturar a venda de sorvetes. Assim,ele recebe uma lista de coisas que precisam acontecer.Veja o que ele vai azer.

Quintas-eiras

1) Receber a entrega do pedido realizado ao ornecedor, na parte da manhã:4 caixas de chocolate, 4 caixas de creme,3 caixas de morango, 2 caixas de focos,1 caixa de coco e 1 caixa de limão.

2) Estocar as caixas de sorvete no reezer do depósito.

3) Levar uma caixa de cada sabor para o reezer da cozinha.

4) Enviar nota scal da compra de sorvete para o departamento de contasa pagar, com autorização para pagamento.

Segundas-eiras

1) Conrmar pedido da semana com ornecedor.

2) Todos os dias, no nal do expediente:

• Registrar a quantidade vendida de cada sabor e a quantidadedo produto em estoque.

Veja como se dá a ligação entre planejamento estratégico, tático e operacional.

Pn e bhe peienp i i

ebeei

depenefni e

bjeiv

o ppieáiefni bjeive g ne

Egi tái opein

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Nada de mudar!Em time que está ganhando não se

mexe!

Pois é, proessor,mas no primeiro tempo

estava 12 X 0!

Planejamento e participação

O planejamento é elaborado em reuniões, das quais participam:

• Os principais líderes (diretores) da organização.

• Pessoas-chave de todas as unções da organização.

Na administração de hoje, destaca-se a importância do planejamentoenvolver as pessoas-chave da organização, pois isso permite ter umavisão mais ampla da situação e gera compromisso com o documentoelaborado.

As organizações e as pessoas que sabem trabalhar em equipe e com-partilhar inormações sobressaem.

É importante também que as pessoas que têm seu trabalho aetadopor alguma decisão do planejamento estratégico conheçam exata-mente o que oi denido e o motivo dessa decisão.

Planejamento e mudança da organização

Alguns admi nistradores usam instrumentos

voltados para garantir maior participação,

objetividade e transparência aos

processos coletivos de planejamento, como,

por exemplo: dinâmicas de grupo, ofcinas de

trabalho, trabalhos emgrupo, sessões

plenárias, entre outros.

Você já ouviu alguém dizer que o mundo vem mudando de uma ormaainda mais acelerada do que em todas as épocas anteriores? É a Socie-dade do Conhecimento, que tem características como:

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“A única coisa permanente é a mudança.” Parece que essa rase ala da Sociedade do Conhecimento, não é? Quem alou isso oi o flósoo grego Heráclito,que viveu em Éeso cerca de 500 anos antes de Cristo. Se na época dele já era

assim, imagine agora!

• Alta velocidade na produção e circulação de inormações.• Ligação direta entre trabalho, aprendizagem e cidadania (para

permanecer no mercado de trabalho e até mesmo para ser umcidadão completo, exercendo seus direitos e deveres, é precisoaprender continuamente).

• Existência das tecnologias digitais, que mudam a orma deorganizar o conhecimento, a maneira de nos comunicar comos demais e até o modo de pensar e de aprender.

Se as organizações não se adaptarem às necessidades de uma reali-

dade que muda muito rapidamente, poderão ser superadas pelos con-correntes ou perder a sua razão de ser.

Isso tem exigido um planejamento que consideraa agilidade e a fexibilidade da organização para seadaptar ao ambiente.

Imagine, por exemplo, a situação a seguir. No horá-rio nobre do canal de televisão de maior audiência nopaís, uma empresa de teleonia anuncia uma promo-ção: os clientes podem azer ligações para vários es-tados do Brasil com as menores tarias do mercado.

No dia seguinte, no mesmo horário nobre, outra empresa concorrente“responde” a essa promoção com uma oerta ainda mais atraente.

Imagine tudo o que precisa acontecer dentro da organização para queesse anúncio seja veiculado.

Certamente a organização que “respondeu” com uma promoção ain-da melhor precisou (talvez num único dia):

• Avaliar o impacto da promoção anunciada pelo concorrente.

• Encontrar uma oerta alternativa ainda mais atraente para oconsumidor.

• Avaliar se essa alternativa seria viável nanceiramente para aempresa (a empresa tem condições de oerecer a promoção oupode ter prejuízo?).

• Acionar a agência de propaganda para criar o anúncio.

• Aprovar o anúncio e conrmar o espaço da TV.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Será que isso poderia ocorrer com tanta rapidez numa organização burocrática,cheia de níveis hierárquicos de autoridade? Imagine só: ter que alar com o chee,com o chee do chee, com o diretor... E se ele estivesse viajando ou ora da em-presa... O que azer? Quantos dias seriam necessários? Adeus, novos clientes...

As organizações fexíveis se organizam por projetos. São constituídas equipes detrabalho conorme a necessidade. Para isso, as pessoas também precisam ser fe-xíveis, ter versatilidade e capacidade de aprender coisas novas.

Explicado dessa orma, parece que todas as organizações podem azer isso com a-cilidade. Mas não é bem assim. Sair de um modelo de empresa rígido e tradicionalpara outro fexível e com condições de se adaptar ao ambiente exige da organização

grande capacidade de mudança.Tudo isso tem a ver com... planejamento! O planejamento volta-se para as rela-ções entre o ambiente externo e a organização. Todos os níveis de planejamentodevem ter como oco o atendimento das necessidades e desejos dos clientes.

Só é capaz de mudar de orma efcaz quem tem um bom planejamento.

Fzen e penen

1. O planejamento do restaurante que estudamos oi realizado em três gran-des etapas. Quais são as dierenças entre elas? Registre-as no seu blocode notas.

avie e nheien

Situação 1. Analise as ações seguintes e atribua a cada uma delas o código corres-pondente conorme a legenda a seguir. Os exemplos a seguir podem ser parte de um:

(A) Planejamento estratégico(B) Planejamento tático(C) Planejamento operacional


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( ) A empresa pretende ortalecer a sua posição na Região Suldo país nos próximos três anos.

( ) A loja vai uncionar dia e noite, sem interrupção, nos cincodias antes do Natal.

( ) O departamento de Recursos Humanos vai implantar açõesde valorização dos atuais uncionários.

( ) O uncionário que nunca altar, o ano inteiro, vai receber um bônus no salário.

( ) A ONG pretende ajudar a baixar os níveis de violência no estado, através deconscientização sobre a paz.

( ) A área comercial vai azer um mapeamento dos possíveis compradores doproduto que a empresa vende.

Situação 2. Uma empresa de seguros deniu o seguinte objetivo estratégico: Con- quistar novos clientes na Região Nordeste do país.

No seu bloco de notas, registre dois exemplos possíveis de ações que não deve-riam altar:

• No planejamento tático.

• No planejamento operacional.

Compare suas idéias com as possibilidades apresentadas na seção de respostas.

Ve be

Você acha que tem um olhar global sobre as situações do cotidiano?

Para planejar de orma estratégica, é preciso ser capaz de distanciar-se do dia a diae lançar um olhar global sobre a organização.

As pessoas com mentalidade global:

• Olham de um modo abrangente para a organização (e não só para os detalhes).

• Entendem a vida como um equilíbrio de orças e raquezas que precisam sercompreendidas e gerenciadas.

• Aprendem com as surpresas e o inesperado, tirando lições para o uturo.

• Dão valor à diversidade de opiniões, às dierenças de pensamento e aotrabalho em equipe.

• Vêem a si mesmas como seres em contínua reconstrução.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Refetindo atentamente sobre essas ormas de agir, você identica alguma dessasatitudes em seu comportamento?

Ineex

PoEsIa

“Tática y estrategia” (Tática e estratégia), Poemas de la ocina, Mário Benedetti,1956. Acesse pelo site Palabra Virtual: http://.palabravirtual.com

Neste poema, o poeta uruguaio Mário Benedetti usa os conceitos de tática e estra-tégia para alar de um relacionamento amoroso. Diz:

“Minha tática é olhar-te / Aprender como tu és / Querer-te como tu és. (...)Minha tática é car em tua lembrança / não sei como nem sei com quepretexto / porém car em ti. (...)

Minha estratégia é (...) mais prounda e mais simples / Minha estratégia é / que um dia qualquer / não sei como nem sei com que pretexto / por mprecises de mim”.

Como você relaciona o poema com os conceitos apresentados neste estudo?

músIca

“Como uma onda”, Ritmo do momento, Lulu Santos, composição de Lulu San-tos e Nélson Motta, 1983.

“Nada do que oi será

De novo do jeito que já oi um dia (...)

Tudo muda o tempo todo no mundo

Não adianta ugir

Nem mentir pra si mesmo(...) Há tanta vida lá ora, aqui dentro

Sempre como uma onda no mar”

A música “Como uma onda” ala de uma realidade da vida humana que tem tudo a vercom a vida das organizações: a mudança contínua. É como o movimento das ondasdo mar, as coisas vão e vêm. Os autores avisam: “Não adianta ugir, nem mentir prasi mesmo.” Justamente por isso, o planejamento é undamental. Só lida bem commudanças e só az mudanças bem pensadas uma organização que tem planejamento.


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Gái

Cliente

Toda pessoa ou organização que adquire ou utiliza um produto ou serviço.

Clientela

Conjunto dos clientes.

Eciência operacional

Desempenho das atividades da organização de orma eciente, aumentandoa produtividade.

Faturamento mensal

Quantidade de recursos nanceiros que entram na organização como resultadode vendas, num determinado mês.

Freezer

Congelador.

Horário nobre

Horário da programação de televisão que conta com número mais alto deespectadores.

Objetivos estratégicosObjetivos de amplo alcance, denidos na organização com vistas ao médio elongo prazo.

Organizações fexíveis

Organizações capazes de se recongurar de orma ágil rente a novos desaos(em oposição a organizações rígidas, nas quais nada muda acilmente e todosazem sempre as mesmas coisas).

Pessoa-chave

Pessoa que é muito importante para atingir determinados objetivos numaorganização.

Tecnologias digitais

As tecnologias digitais criam, guardam, processam e transmitem dados,transormando em código todo tipo de inormação, sendo um representado pelonúmero 1, e outro representado pelo número 0 – os chamados bits (abreviação debinary digits ). Aplicadas a computadores, permitem criar dierentes estruturas deorganização, como, por exemplo, hipertextos.

Versatilidade

Capacidade de adaptar-se com acilidade e rapidez a diversas unções e situações.

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Administração

Comércio

Secretariado

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O que você estudou:

• Tipos de planejamento.

• Planejamento e participação.

• Planejamento e mudança organizacional.


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capítulo 5

planejamenTo esTRaTÉGiCo

O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre objetivos e

estratégias de longo prazo, estabelecendo os resultados que a organização deseja alcançar e dizendo como ela vai azer para alcançá-los.

O planejamento estratégico é muito decisivo na vida da organização e diz respeito

a ela como um todo. Na hora de azer esse planejamento, é importante contar

não só com a diretoria, mas com outras pessoas-chave da organização.

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Administração

Comércio

Secretariado

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O planejamento estratégico pode ser elaborado para um período detrês a cinco anos, sendo revisto e atualizado ao nal de cada um de-les. O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões so-bre objetivos e estratégias de longo prazo, estabelecendo os resulta-dos que a organização deseja alcançar e dizendo como ela vai azerpara alcançá-los.

O planejamento estratégico é elaborado de modo a responder às se-guintes questões:

• Qual é o negócio da organização?

• Onde a organização quer estar no uturo?

• O que a organização vai azer para atingir o uturoque deseja para si?

Você tem um alvo, uma meta, um objetivo denido na vida?

Neste estudo você será convidado a pensar nisso. E verá que as orga-nizações também se azem perguntas semelhantes.

Tudo isso continua o diálogo que já começamos sobre planejamento.

Há pessoas que deixaram a sua marca na História,como, por exemplo, Jesus Cristo, Martin Luther King,Michelangelo, Paulo Freire, Albert Einstein, Madre Teresa de Calcutá, Gandhi. Eles mostraram, durante a vida, que tinham uma missão.

Como você defniria a missão de cada um deles?

E você, tem uma missão? Já pensou em seus objetivos na vida? Sabe para que você veio ao mundo?

Imagine agora uma pessoa que não aça nem idéia de qual seja a sua missão na vida, ou nunca tenha se

perguntado isso.Como você acha que essa pessoa vive? Para onde ela encaminha seu uturo?

Pense em um ano uturo qualquer, por

exemplo, 2015.

O ideal seria que as organizações, ao fnal

de 2015, revisassem o planejamento

estratégico do período 2015-2019 e

elaborassem o planejamento para

2016-2020.


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P en e

Qual é o negócio da organização? A missão

As pessoas podem ter uma missão ou denir objetivos de vida. Essas são algumasormas de responder Para que vim ao mundo?:

“Minha missão é cuidar de minha amília para que nada alte”, pode dizer alguém.“Minha missão é cuidar dos doentes”, diz outro. “Meus objetivos de vida são: terum lho e colaborar para construir uma sociedade melhor.” “Meu objetivo na vidaé colaborar com o meu bairro para garantir melhores condições de vida.”

Outras ormas de responder à mesma pergunta podem ser: “Minha missão na vidaé ganhar dinheiro”, “Vim ao mundo para ser rico”. Alguém até pode alar isso, dan-do importância apenas a si mesmo e a um único aspecto da vida. Mas, em geral, amissão ou o objetivo de vida são coisas mais nobres, mais amplas.

Nas organizações também existe uma nalidade, uma razão de existir. Ou seja,uma orma de responder: para que a organização existe? Em Administração, usa-seo termo “missão” para alar da razão de existir de uma organização.

Pense no restaurante de uma cidade pequena para entender o con-ceito de missão. Como você deniria a missão do restaurante? Antes

de continuar sua leitura, descreva a missão no seu bloco de notas.

Poderia-se dizer que a missão de seu negócio é “oerecer reeições para as pessoas do bairro e adjacências ”.

De certa orma, esse modo de descrever a missão dene o negócio, pois um res-taurante tem a unção de oerecer reeições. No entanto, é preciso muito mais doque isso, pois eles esquecem que as pessoas não vão a um restaurante só para se

alimentar: elas procuram diversão, entretenimento, encontro com amigos.Agora, imagine que a missão osse “ser o local dos principais acontecimentos culturais e de entretenimento da cidade ”. Essa missão é muito ampla e muito vaga,anal, trata-se apenas de um restaurante! Seria diícil transormar um restauranteno principal centro cultural da cidade.

A missão do restaurante poderia ser denida como:

“Oerecer reeições saborosas em um ambiente conortável para a diversão e o en-contro das pessoas da cidade.”

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Planejamento estratégico


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Administração

Comércio

Secretariado

Essa missão não é nem muito ampla nem muito limitada. Além de mostrar conhe-cimento do negócio, pois entende o papel de um restaurante e tudo de bom queeste pode oerecer aos clientes, mostra oco na atividade principal, que é ornecerreeições, e também preocupação com a qualidade dos produtos vendidos.

A missão é a defnição do negócio, sua razão de existir. Ela é undamentalporque defne o oco da empresa, a sua identidade.

Na missão podem ser incluídas inormações como:

• A razão de existir da organização, seu propósito principal. • As necessidades dos consumidores que pretende atender.

• Seu principal dierencial.

• O público que ela quer atingir.

• O compromisso da organização com seu público, o meioambiente e a sociedade.

Normalmente, a missão é expressa em um parágrao, e deve ser sintética, muitoclara e objetiva. Ela unciona como um limite que restringe as áreas de atuação, demaneira que se trabalhe bem, dentro das próprias competências.

É importante também que a missão desperte orgulho e motivação nos uncionários.

Cuidado com a chamada miopia de Marketing ! Em otalmologia, miopia é oerro de reração em que a imagem se orma antes de chegar à retina, e tem

como consequência a diculdade de ver à distância. Em linguagem gurada,signica algo de pouco alcance, de visão estreita. Chama-se miopia de Marke-

ting a incapacidade de enxergar um negócio de orma mais ampla, a partir dosbeneícios oerecidos ao cliente.

aGora é com Você

Você conhece essas empresas? Qual é o negócio delas? Como você imagina queelas denem a sua missão?

a) Nestlé (http://.nestle.com.br) b) Natura (http://.natura.com.br)

Se tiver alguma dúvida sobre o negócio dessas empresas, visite o site delas nainternet ou verique o rótulo de uma embalagem do produto, onde pode ser en-contrado o número do teleone do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).

Registre sua resposta no bloco de notas antes de prosseguir a leitura.


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Daqui a cinco anos...

Conheça agora como essas empresas ormularam sua missão no ano 2011:

Missão da Nestlé

“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e uturas, oerecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agrega- do, a preços competitivos.”

Fonte: http://.nestle.com.br , acesso em 04/04/2011.

Missão da Natura

“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem.

Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, comseu corpo.

Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro,com a natureza da qual az parte e com o todo.”

Fonte: http://.natura.com.br , acesso em 04/04/2011.

Onde a organização quer estarno uturo? Visão

Você imagina como um proprietário gostaria de ver seu res-taurante daqui a alguns anos? Ele pode ter como visão esta-belecer uma rede de ranquias. Ou então ampliar o local, trans-ormando-o num espaço com shos e estabelecendo uma lojaanexa com produtos com a marca do restaurante.

Outra possibilidade de visão seria, em cinco anos, transormá--lo no espaço mais amoso da localidade, classicado comoo melhor restaurante no guia de turismo vendido nas bancas.Tudo dependerá da sua orientação estratégica.

A visão é a perspectiva de longo prazo: onde a organização estará em cincoanos? Se a organização sabe aonde quer chegar, pode dirigir todos os seusesorços e recursos nessa direção.

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Administração

Comércio

Secretariado

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Lembre-se disso! Um líder precisa ter a capacidade de ver onde aorganização deve estar no uturo e motivar a equipe no sentido de ca-minhar nessa direção. A visão não deve ser impossível, mas deve sersucientemente ambiciosa para dar energia e motivação a todos osmembros da organização, constituindo-se num verdadeiro desao.

Conheça agora de que modo as empresas que citamos ormularamsuas visões:

Visão da Nestlé

•“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua.

• Assegurar o progresso social e profssional dos Colaboradores.

• Contribuir para o desenvolvimento da sociedade.

• Manter a liderança tecnológica.

• Manter a imagem de excelência e qualidade.”


Visão da Natura

“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma

marca de expressão mundial, identifcada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual azem parte e com o todo.”

Fonte: http://.natura.com.br , acesso em 04/04/2011.

Para você, o que traz elicidade? Saúde, estabilidade

na amília, dinheiro, amor...?

Nossas decisões e atitudes na vida são motivadas

por nossos valores, a visão que temos da vida.

Uma pessoa que pensa que o mais importante na

vida é agir de maneira correta e honesta não vai

aceitar entrar em negócios ilícitos, não importa

quanto possa ganhar com isso.

E você, o que prioriza em sua vida?

“Aquele que não pensa grande está perdido de

antemão. Alguns te dirão: Cuidado como orgulho! Por que

pensar tão grande? Mas, quanto maior o

empreendimento,menores nos sentimos.Vale mais a humildade

de empreender grandes

tareas com o risco de racassar do que o

orgulho de querer ter sucesso se contentando

com pouco.” São Alberto Hurtado

(1901-1952), padre jesuíta

chileno.


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Os valores da organização

Valores são as idéias e crenças undamentais em torno das quaisse constrói a organização. É aquilo em que a maioria das pes-soas da organização acredita. Funcionam como elementos demotivação para inspirar e direcionar o trabalho e as ações daspessoas da organização, contribuindo para a unidade e coerên-cia do trabalho.

Assim como as pessoas, as organizações também têm valores, queormam sua cultura organizacional e orientam a ação.

É importante deinir quais são os valores da organização de manei-ra clara, para orientar a equipe, de modo que todos saibam comoagir quando tiverem que tomar uma decisão importante.

Muitas organizações contemporâneas inclusive publicam no siteou penduram em pôsteres na parede seus valores organizacio-nais, de modo a orientar as pessoas sobre o tipo de organizaçãocom que estão lidando.

Tendo como exemplo mais uma vez, um restaurante, pense: quais

seriam os valores do seu estabelecimento? Registre no seu bloco denotas antes de ler nossa sugestão a seguir.

Acreditamos que um restaurante poderia denir como valores:

• Qualidade máxima no atendimento.

• Cuidado no preparo de alimentos.

• Respeito com os clientes, ornecedores e com a sociedade.

• Clareza.

• Transparência.

Em certas organizações, há regras mais oumenos explícitas, como, por exemplo: todomundo tem que ter postura de coleguismo ouparticipar das conraternizações. Nessas orga-nizações, quem é muito echado pode ser vis-to como individualista, o que é negativo para aimagem pessoal.

“Eu tenho um sonho: que um dia minhas quatro crianças viverão em uma nação onde não serão

julgadas pela cor de sua pele, mas simpelo conteúdo de seu caráter.” Martin Luther King (1929-1968) ganhou o Prêmio Nobel da Paz pela sua luta pacifsta em avor dos direitos civis dos negros.

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Administração

Comércio

Secretariado

Analise o que as empresas que citamos deniram como seus valores.

Valores da Nestlé

•“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisação dos consumidores.

• Compromisso, valorização e envolvimento dos recursos humanos.

• Compromisso com a verdade.

• Comportamento ético.

• Apereiçoamento das relações com clientes, ornecedores e consumidores.”


Valores da Natura

•“Humanismo – Cultivo das relações: valoriza ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade.

• Criatividade – Ousadia de inovações: busca soluções inovadoras com alegria,arrojo, determinação e paixão.

• Equilíbrio – Harmonia e interdependência: inspiração no equilíbrio e dinâmica da natureza, percebendo o homem como parte da natureza.

• Transparência – Clareza: vive e deixa conhecer seus processos abertamente.”

Fonte: http://.natura.com.br , trechos selecionados, acesso em 04/04/2011.

aGora é com Você

Você sabia que a Petrobras alcançou em 2006 a autossu-ciência na produção de petróleo? Produzindo mais do queconsome, o Brasil ca menos vulnerável às turbulênciasdo mercado mundial de petróleo. Ela disponibiliza em seusite (http://.petrobras.com.br) sua missão e visão.

Pesquise e registre no seu bloco de notas:

a) A missão e a visão da Petrobras.

b) Suas impressões sobre a maneira como a Petrobras se denee se vê em 2020.


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Como a organização está diante do ambiente externo?A análise FOFA

Uma organização não existe sozinha: ela aeta e é aetada pelo ambiente externo.Por isso, ao ormular o planejamento estratégico, é undamental olhar para o am-biente e relacioná-lo com a organização.

Vamos ver agora a análise FOFA, uma erramenta muito utilizada por organizaçõesde todos os tamanhos.

FOFA é uma sigla. Observe no quadro a seguir a análise de cada uma das “letras”.

Ambiente

externo à

organização

Oportunidades

Oportunidadesque existemno ambienteexterno epodem seraproveitadas.

Exemplo: com o avanço da medicinae de recursos tecnológicos, cresce onúmero de pessoas da terceira idadeque, ativas e saudáveis, desejamdesrutar melhor dessa ase de suasvidas. Isso representa uma oportunidadepara vários mercados, entre eles odas agências de turismo.Os aposentados viajam bastante,gerando aumento da clientela nasexcursões.

Ameaças

Fatores quecolocam onegócioem risco.

Exemplo: um concorrente que planeje

uma grande expansão é uma ameaçapara a organização. Para as agências deturismo, a violência nas cidades turísticaspode ser uma ameaça, pois reduz o fuxode pessoas que querem visitá-las.

caPítulo | 5



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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Situação

interna da

organização

ForçasSão os pontosortes daorganização.

Exemplo: uma boa reserva de caixa, atradição da marca, a qualidade dosprodutos ou processos de produção, aexperiência acumulada no trabalho emdeterminado setor, a competência daspessoas que trabalham na organização.

Fraquezas

São os pontosracos, aquiloem que aorganização nãoé tão boa como

a concorrênciaou podemelhorar.

Exemplo: as lojas de conveniência nospostos de gasolina têm uma raquezacom relação aos supermercados, que é amenor variedade de produtos. Noentanto, têm uma orça: o conorto para

os clientes estacionarem, a possibilidadede azer a compra com mais rapidez doque num estabelecimento maior.

Os desaos para a organização a partir da análise FOFA:

Tirar proveito de suas orças, através das oportunidades de mercado que existirem;desenvolver novas orças; e minimizar ou neutralizar as raquezas e ameaças.

A análise FOFA é também conhecida como SwOT, do inglês Strengths (orças),Weaknesses (raquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

E o que a organização vai azer para atingir o uturo que deseja?

Os objetivos estratégicos

Um bom objetivo estratégico deve ser:

• Um guia para a ação.

• Desaador.

• Realista.

• Motivador.

• Com tempo denido para acontecer.

Os objetivos estratégicos são defnidos a partir da missão e da visão.São resultados globais e de amplo alcance que a organização deseja atin-gir em médio e longo prazo, como dois a cinco anos, ou mais.


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Podem ser objetivos estratégicos de uma organização, por exemplo:

• Atingir determinada participação de mercado.

• Obter determinado nível de rentabilidade.

• Expandir atividades para outras regiões do país.

• Fortalecer a marca.

• Melhorar a imagem com os clientes.

• Melhorar a qualidade dos produtos.

Fzen e penen

1. Escolha uma loja comercial de seu bairro e aça uma entrevista com umdos diretores ou gerentes do local. Explique que você está azendo umaatividade do plano de estudos do Telecurso TEC. Descubra e registre emseu bloco de notas respostas para os seguintes questionamentos:

• A organização tem missão, visão e valores bem denidos?

• Quais são eles?

•

Os uncionários conhecem essas inormações?

Se os entrevistados não entenderem bem o que você está perguntando, esclareça-os.Pode acontecer que a organização tenha missão , visão e valores denidos, mas osuncionários não os reconheçam com esses nomes.

2. Não só empresas, mas todo tipo de organização precisa dessas denições.Pode ser que a missão, a visão e os objetivos estratégicos não estejamredigidos ou publicados, como acontece no mundo empresarial.

No entanto, toda organização existe em unção de alguma nalidade que sedeseja atingir. É porque se identicam com esses objetivos que as pessoasse reúnem e azem parte da organização.

Veja, por exemplo, as seguintes organizações e, no seu bloco de notas, pro-cure denir sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos:

a) Sua amília, ou uma amília que você conheça.

b) A igreja mais próxima da sua casa.

c) Um movimento de assistência a crianças órãs, ou a doentes, ou a idosos.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

avie e nheien

Que tal azer um exercício com uma organização ctícia. Imagineum comerciante, de uma pequena cidade do Brasil, que produzcalçados típicos. Seus principais clientes são moradores da cidade,mas com a internet, eles começam a comprar outros calçados.

O abricante, ao perceber que está perdendo clientes para marcasmais conhecidas, resolve customizar os seus calçados, tornando-os

mais modernos e adequados às características climáticas e geográ-cas da sua região.

Aplicando o que você estudou até agora, ajude a denir algumas açõespara este negócio. Registre no seu bloco de notas qual é/quais são:

1. A missão.

2. A visão.

3. Os valores.

4. Os objetivos estratégicos.

Ve be

Você já pensou em azer uma “análise FOFA” de si mesmo? Pode ser divertido... emuito importante para a sua vida!

Experimente azer esse exercício no seu bloco de notas. Procure denir e regis-trar sua missão, sua visão (como você gostaria de “se ver” daqui a alguns anos),os principais valores que dão o norte para a sua vida e alguns objetivos que vocêdeseja atingir. Em seguida, analise quais são suas orças e raquezas, e as ameaças

e oportunidades que a situação externa lhe apresenta.Pense, em seguida, como você pode azer para potencializar as orças e aproveitaras oportunidades, e reduzir as raquezas e ameaças.

Será um ótimo exercício para seu autoconhecimento e seu planejamento uturo!


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Ineex

músIca

“Marcas do que se oi”, Maxximum: Os Incríveis, composição de Roberto Perae Flecha, 2006.

Esta música já tocou no rádio e na televisão em muitas passagens de Ano-Novo:

“Este ano quero paz no meu coração (...) o tempo passa e com ele caminhamos

todos juntos / sem parar (...) / marcas do que se oi, sonhos que vamos ter / como todo dia nasce novo em cada amanhecer”

Tudo isso lembra planejamento: rever o que passou, juntar orças, pensar no novodia que nasce. O planejamento requer consciência das diculdades, mas tambémesperança no uturo.

rEVIsta

Pequenas Empresas, Grandes Negócios. Editora Globo.

Publicação mensal, dirigida a pequenos empresários e empreendedores. Contém,

entre outras seções, entrevistas, casos de sucesso, dicas de gestão, testes e re-portagens. Vale a pena acompanhar!

Gái

AdjacênciasAs imediações, os lugares próximos.

DierencialAquilo que a organização oerece de dierente, que az com que ela se destaquedos concorrentes.

FranquiaTambém conhecida como ranchising empresarial , é o sistema pelo qual oranqueador cede ao ranqueado o direito de exploração empresarial da marca oupatente, a distribuição ou venda exclusiva de um produto em determinada áreageográca, ou o sistema completo de prestação de serviços ao consumidor, nocaso de empresas de serviços. Exemplos de ranquia: O Boticário, McDonald´s,Casa do Pão de Queijo.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

100

IdentidadeConjunto de elementos que permitem saber quem uma pessoa é. Em sentidogurado, pode-se dizer que uma organização tem uma identidade, denida pelasua missão, sua razão de ser.

Participação de mercadoParcela do mercado total que uma organização detém para si. Por exemplo, umaempresa de teleonia pode deter 20% do mercado se o número total de clientesor 100 mil e ela tiver 20 mil clientes.

Reserva de caixaValor guardado na reserva para eventuais gastos, como contas ou novos

investimentos.


• Planejamento estratégico.

• Missão, visão e valores de uma organização.

• Objetivos estratégicos.

• Análise FOFA.


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Onde coloquei oplanejamento estratégico?

Ah, aqui na gaveta!

capítulo 6

planejamenTos TÁTiCoe opeRaCional

O planejamento estratégico não é um documento autorrealizável. Uma vez elaborado,

é preciso implementá-lo. Isso vai aetar todas as áreas de uma organização.

Neste estudo, você compreenderá o que uma organização az para implementar

seu planejamento estratégico, por meio dos outros níveis de planejamento: tático

e operacional.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Tem coisas que você gostaria de ter eito e não ez? Quais?

Você conhece pessoas que vivem azendo planos, mas não

encontram tempo para realizá-los? Como elas são e como

se comportam, em geral?

Por que isso acontece com elas? Como elas poderiam evitar

que isso acontecesse?

Iniin nve

Decisões tomadas no nível estratégico tem implicações em outros dois níveis,tático e operacional. Observe o diagrama abaixo e veja como isto acontece emuma empresa:

Pn e bhe peien

ã efni

depenefne

e

o ie ge z pnejen

Nve Egi Nve tái Nve opein

aGora é com Você

Registre no seu bloco de notas:

1. Exemplos de itens que poderiam constar no planejamento tático de um res-

taurante simples, que pretende ter como clientela os jovens do bairro.2. Exemplos de itens que poderiam constar no planejamento operacional este

restaurante.


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P en e

O que é o planejamento tático?

Como você viu, o planejamento tático traduz os objetivos estraté-gicos amplos em objetivos e planos mais especícos, que dizemrespeito a cada área da organização.

Por exemplo, se um objetivo estratégico precisa do departa-

mento de Recursos Humanos para ser implementado, estedepartamento vai desenhar um plano tático para colaborar coma estratégia global da organização.

Além de ter um escopo mais restrito, o planejamento tático é demédio prazo; normalmente, tem um horizonte de um ano.

Departamentos

As organizações dividem as atribuiçõesem várias áreas, como, por exemplo:

• Produção. • Marketing. • Vendas. • Administração e Finanças. • Recursos Humanos.

Imagine que você trabalha no departamento de vendas de uma gran-

de rede de supermercados, que deniu como objetivo estratégico para

os próximos anos aumentar o volume de vendas em 10%. Tome como

reerência um supermercado que você requente e que conheça bem.

Que sugestões você daria ao gerente do departamento de vendas

para compor um plano tático de trabalho que correspondesse ao

objetivo estratégico da empresa? Registre no seu bloco de notas.

caPítulo | 6

Planejamentos tático e operacional

29

Na próximareunião apresentarei

as metas do departamentopara este ano.


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Quero trocaro aparelho porque

achei diícil de usar.

Pois não! Nossapolítica é clara:o cliente temsempre razão.

Planos e políticas

Os planos táticos são desenvolvidos normalmente para os departamentos ou divi-sões das empresas, como, por exemplo:

Plano Exemplo

Plano de produçãoQuantidades a serem produzidas, tecnologias e equipamentos deprodução necessários, local em que vai car cada equipamento nasunidades de produção etc.

Plano de marketingPlano de vendas e distribuição de produtos e serviços, ormas de

promoção e propaganda, atendimento ao cliente etc.

Plano de recursoshumanos

Como vai ser a seleção das pessoas, a capacitação, como osuncionários precisam ser motivados etc.

Plano nanceiroEntradas e saídas de recursos, como os recursos podem seraplicados para dar suporte às atividades da organização etc.

As políticas são planos táticos que re-presentam guias de ação para osuncionários de determinada área,dando um norte, uma orientação,

para as atitudes e tomadas de decisão.

Por que é importante denir políticas

em cada departamento?

• Elas ajudam a manter as ações das pessoasalinhadas com os objetivos do departamentoe com os da organização, azendo com quetodas açam escolhas e julgamentos semelhantesquando passam pela mesma situação.

• Ajudam a preservar a identidade da organização e a uniormidade no trabalho.

• Elas estabelecem limites de autonomia. Por exemplo, a política de descontospode denir que um vendedor é livre para dar descontos de até 5% ao clien-te sem consultar os superiores.

As políticas não são imutáveis: ao contrário, devem ser questionadas e revistas sem-pre que necessário, para se adaptar às demandas dos clientes e melhorar cada vezmais o trabalho da organização.


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Veja no quadro a seguir exemplos de políticas.

Políticas Características Exemplo prático

Política debeneícios

Dene os beneíciosconcedidos aosempregados daorganização, de acordocom o seu cargo.

Uma organização dene a seguinte políticade beneícios para seus empregados:

•Auxílio-alimentação.

•Auxílio-creche.

•Empréstimo.

•Plano odontológico.

•Plano de saúde.

•Previdência privada.

•Seguro de vida em grupo.•Vale-transporte (este último obrigatório pela lei).

Política decrédito aocliente

Dene condições deconcessão de crédito,limites de valores, taxasde juros, prazos depagamento etc.

Uma organização dene que compras de atédeterminado valor podem ser divididas em atétrês parcelas mensais, sem juros, ou quatro aseis parcelas mensais com juros de 3% ao mês,sendo que o atraso no pagamento gera umamulta de 5%, acrescida de um percentual pordia de atraso.

Política de

atendimentoao cliente

Dene normas detratamento ao cliente,como resolver

problemas comclientes, comoadministrarconfitos etc.

Uma organização dene que:

•Solicitações de trocas por mau uncionamentodo produto vendido podem ser eitas sem

questionamento.•O vendedor deve dirigir-se ao cliente usando

o pronome de tratamento “o senhor” ou “asenhora”, seja qual or a idade do cliente.

aGora é com Você

Escolha uma loja ou outro tipo de comércio do seu bairro que você conheça ou cos-tume requentar (supermercado, loja de roupas, restaurante ou bar, armácia etc.) etente descobrir quais são as políticas de crédito e de atendimento ao cliente.

Pesquise como a organização divulga isso para seus clientes. Registre as descober-tas no seu bloco de notas.

O que é planejamento operacional?

O planejamento operacional é de curto prazo, e tem oco nas tareas e operaçõesdo dia a dia da empresa.

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Administração

Comércio

Secretariado

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Ele traduz o planejamento estratégico e tático no trabalho diário daspessoas, indicando:

• O que azer?

• Como azer?

As respostas a essas questões se reerem à rotina de atividades ne-cessárias para atingir os objetivos maiores do planejamento.

Qual é o conteúdo do planejamento operacional?

O plano operacional é subdividido até atingir um nível de detalhamentoem que as coisas estejam denidas e claras para ir à prática. É nesseponto que termina o planejamento e começa a ação.

Elabora-se a partir de:

• Procedimentos e rotinas.

• Programas.

• Orçamentos.

• Regulamentos.

O que são procedimentos e rotinas?

“Todo dia ela az tudo sempre igualMe sacode às seis horas da manhãMe sorri um sorriso pontualE me beija com a boca de hortelã”

Chico Buarque, “Cotidiano”

Você conhece a música “Cotidiano”? Observe a sua letra e repare queela descreve poeticamente procedimentos que se repetem todo dia.

Na vida pessoal, a rotina pode se tornar repetitiva e às vezes é bomazer as coisas de orma dierente. Mas, nas organizações, estabele-cer certos procedimentos e rotinas é muito necessário. Eles deter-minam de maneira detalhada como cumprir uma tarea estabelecida.Precisam ser escritos de orma simples, para ser pereitamente com-preendidos por aqueles que devem utilizá-los e implementá-los.

Os procedimentos descrevem métodos para executar atividades co-tidianas.

Rotinas são

procedimentos padronizados e

ormalizados.


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Procedimentos defnidos são importantes:

• Ajudam a dirigir todas as atividades, uniormizando padrõesde trabalho.

• Dispensam a necessidade de verifcações, dando certa mar-gem de autonomia de trabalho aos empregados de níveishierárquicos mais baixos.

• Evitam o chamado “retrabalho” de ter que explicar tudo cadavez que algo precisa ser eito.

Usualmente os procedimentos são apresentados em orma de luxo-

grama. Neste fuxograma, por exemplo, descreve-se um processosimples reerente à troca de uma luminária. Observe.

Fluxogramas são gráfcos que representam uma sequência de procedimentos ou rotinas.

trrâp

luinári nã ene

lâpju?

si

Nã

lâpquei?

si

Nã ajurâp

cprr nv uinári

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

108

O que são programas?

São planos detalhados que contêm:

• Atividades que devem ser executadas.

• Tempos ou prazos para cada uma.

Podem variar de ormatos simples, como calendários, até cronogramasde produção, utilizando computadores.

Os principais tipos de programas são:

• Calendários: denem simplesmente as datas em que cada

atividade deve acontecer.

Dezembro

Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado

1 2 3 4

5

6

7

8h30

Reunião

8

9h

Curso

9

9h

Curso

10

9h

Curso

11

12

13

10hVisitatécnica

14

15

14hAlmoçocom gerente

16

17

18

19

20 21

8h30Curso

22

23

24

25

26 27 28 29 30 31

• Cronogramas: incluem linhas com as atividades adesempenhar e colunas com as datas em que as atividadesdevem estar concluídas, representando com barras o períodoem que cada atividade será desenvolvida.

Com o auxílio de sotwares de

gestão, é possível desenvolver

cronogramas para projetos

complexos, commuitas atividades.


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O que são orçamentos?

Os orçamentos são planos operacionais que relacionam necessidades de recursosnanceiros com períodos de tempo e atividades a desempenhar.

A tabela a seguir apresenta um exemplo de orçamento no nível operacional.

Orçamento anual do departamento de Marketing

Salários (RH) R$ 520.000,00

Encargos sociais( RH) R$ 208.000,00

Beneícios (RH) R$ 57.200,00

Bonicações (RH) R$ 41.600,00

Despesas com viagens (Marketing) R$ 60.000,00

Realização de eventos (Marketing) R$ 240.000,00

Serviços de terceiros (Marketing) R$ 90.000,00

Despesas de gráca (Marketing) R$ 60.000,00

Material de escritório (administrativo) R$ 12.000,00

Manutenção do escritório (administrativo) R$ 12.000,00

Outras despesas (nanceiro) R$ 50.000,00

Total R$ 1.350.800,00

É importante destacar que um departamento de uma organização pode ter um

orçamento que é a reunião de vários orçamentos menores, um de cada área. Damesma orma, o orçamento da organização é o resultado da reunião dos orçamen-tos de cada departamento.

Os orçamentos dos dierentes departamentos da organização, por outro lado, de-vem ser aprovados pela alta direção da empresa, e são consolidados de modoa constituir o orçamento global da organização. O orçamento global é projetadopara o ano todo e é aprovado e preestabelecido dois ou três meses antes do anoiniciar-se.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

O que são regulamentos?

Os regulamentos reerem-se ao comportamento esperado das pessoas na orga-nização. Denem o que as pessoas podem ou não podem azer, como devemcomportar-se em dierentes situações. Existem nas empresas, por exemplo, regu-lamentos reerentes a comportamento no ambiente de trabalho, normas de segu-rança e saúde ocupacional, e de prevenção de acidentes de trabalho.

Fzen e penen

1. Em sua vida pessoal, há procedimentos quecertamente se repetem. A preparação de um alimento,por exemplo, ou a escolha de uma roupa para vestir.

Escolha um procedimento habitual de sua vida e desenheno seu bloco de notas um fuxograma para representá-lo.Mas atenção! Para azer esse esquema, use os seguintescódigos:

Retângulo – Operação: representa uma ase ou etapa doprocesso que registra tanto a etapa quanto o responsável pela suaexecução.

Losango – Decisão: representa o ponto no qual uma decisão temque ser tomada. Registra-se a decisão na orma de pergunta cujaresposta deve ser sempre Sim ou Não.

Linha dirigida – Sentido do fuxo: representa o sentido e

a ordem entre as ases do processo.

Oblongo – Limites: representa o início e o nal do processo.

Tome como base o fuxograma que aparece como exemplo na página 107.

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2. O controle é um instrumento necessário para vericar se todas as atividadesplanejadas estão sendo executadas corretamente. Serve para detectar alhase para melhorar gradativamente todo o processo de planejamento. Isso édecisivo também na vida nanceira de cada um de nós. Como azer paraequilibrar as contas? Se em determinado mês o gasto é maior do que o salário,o que azer no mês seguinte? Do mesmo modo que você az em casa, nasempresas, a saúde nanceira depende diretamente desse controle.

Seu salário (ou sua renda mensal) é suciente para pagar alimentação, roupa, trans-porte e tudo o que precisa? Você contrai empréstimos? Faz horas extras? No seubloco de notas, construa uma tabela como a do exemplo abaixo e registre seus

gastos diários, seu rendimento mensal e apure o resultado.

Entradas Saídas (gastos)

Salário Alimentação

Pensão Transporte

Outros Saúde

Estudo

Lazer

Moradia

Outros

TOTAL TOTAL

Depois de preencher a tabela com os seus dados, pare e analise: seus ganhos e gas-tos estão equilibrados? Você está gastando mais do que ganha? Pense sobre isso eregistre as conclusões no seu bloco de notas.

avie e nheien

Situação 1. Imagine que você decide abrir uma pequena loja de entrega de cestaspara ocasiões diversas (aniversários, casamentos, Dia das Mães etc.), com enco-mendas realizadas por teleone.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Que políticas você deniria para o departamento de vendas? Lembre-se de consi-derar, por exemplo:

• Políticas de privacidade e segurança (como o cliente vai ter certeza de que oendereço dele não vai car circulando por aí?).

• Políticas para a entrega das cestas.

• Políticas para o cancelamento de entregas (e se o cliente mandar suspendera entrega, o que se az?).

Anote suas respostas no bloco de notas.

Situação 2. Imagine que uma empresa que trabalha com venda de combustíveise lubricantes para veículos automotores deniu o seguinte objetivo estratégico:

Melhorar o atendimento aos clientes.

1. Especique aspectos que poderiam ser colocados no planejamento tático dodepartamento de Recursos Humanos.

2. Dena pelo menos três políticas de atendimento ao cliente.

3. Desenhe um fuxograma possível para a venda de combustível, desde o mo-mento em que o cliente chega ao posto de gasolina até o pagamento.

Tome como reerência um posto de serviços que você requenta ou cujo movimen-to poderia observar durante alguns minutos.

Situação 3. Imagine que você trabalha com produção de materiais multimídia,como CD-ROMs e outros, e um cliente encomenda um projeto. O desenvolvimentoimplicará quatro etapas, desenvolvidas ao longo de doze semanas.

Etapa 1 (três semanas)

Constituição da equipe de trabalho, estabelecimento de contatos-chave para a cria-ção do conteúdo e levantamento e estudo dos materiais.

Etapa 2 (cinco semanas)

Criação de textos, realização do desenho instrucional, roteirização e pesquisa demateriais complementares.

Etapa 3 (seis semanas)

Implementação tecnológica do material produzido na etapa 2, através de processoscomo programação, construção de ilustrações, animação de imagens, gravação devídeos, conecção de layout e identidade visual, entre outros.


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Etapa 4 (duas semanas)

Revisão nal do protótipo produzido, seguida do processo de dupli-cação de cópias. Avaliação do projeto e conecção de relatório para ocliente.

Para apresentar essa previsão ao cliente, você precisará elaborar umcronograma. Leve em conta o seguinte: a etapa 3 pode começar mes-mo que a anterior esteja em ase de nalização. Use um quadro seme-lhante a este para desenhar o cronograma:

Semana

Etapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Antes de continuar a sua leitura, aça essa atividade em seu bloco de

notas. Depois, compare sua resposta com as possibilidades apresen-

tadas na seção de respostas, no nal do livro.

Ve be

Aprenda a gerenciar seu tempo

O gerenciamento adequado do tempo é undamental na vida contempo-rânea. Uma pessoa não tem um domínio sobre o próprio tempo quando:

• Sente que a vida está passando em alta velocidade, sem que sechegue a lugar algum.

• Tem a sensação de que o dia termina sem ter concluído tudo oque queria azer.

• Nunca consegue cumprir os prazos combinados.

• Tem sonhos e ambições, mas nunca consegue azer algo por eles.

“Esqueça ouro e diamantes, o tempo é o bem mais precioso.”

Ronald Bracey ,autor do livro “Maximize seu tempo em apenas uma hora”

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

É preciso conquistar o domínio do próprio tempo, através de técnicas próprias.Lembre-se: pessoas bem-sucedidas são mestres na arte de gerenciar o tempo.

Ineex

lIVro

Fazendo a estratégia uncionar, de Larence G. Hrebiniak, Artmed/Bookman,2006.

Neste livro, o consultor Larence G. Hrebiniak mostra o caminho para alcançarsucesso na execução de estratégias. É hora de azer o planejamento tático e opera-cional uncionarem pra valer. Vale a pena a leitura!

Gái

CD-ROM

Forma de armazenamento de alta capacidade, também denominada discocompacto ou CD. A sigla é de Compact Disk Read Only Memory (traduz-seaproximadamente em língua portuguesa para Disco Compacto Apenas Leitura).Um CD-ROM tem uma capacidade de armazenagem equivalente a 700 disquetescomuns e nele é possível gravar qualquer coisa que possa ser transormada embytes (ou seja, sons, textos, guras, vídeo).

Consolidado

Unicado, tornado um só.Cronograma

A palavra cronograma vem do grego chrónos (tempo) + grámma (letra), esignica a representação gráca do tempo.

Desenho instrucionalDesenvolvimento de materiais e processos educativos visando à alta qualidade doaprendizado, aplicado ultimamente sobretudo em projetos multimídia.


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EscopoDo grego skopós , alvo. Fim ou propósito a atingir, limite de abrangência.

FormalizadoAssumido ormalmente, ocialmente, pela organização.

HierárquicoReerente à distribuição organizada de poderes, segundo a qualdeterminados níveis são subordinados a outros, com maior autoridade.

Identidade visual

Conjunto de elementos grácos que dão orma à personalidadevisual de um produto, serviço ou ideia.

ImutávelQue não pode ser mudado, inalterável.

LayoutÉ um esboço mostrando a distribuição ísica e tamanhos deelementos como texto, grácos ou guras num determinado espaço.

Material multimídia

Produto que contém o uso combinado de dierentes meios decomunicação ou várias maniestações visuais e/ou sonoras.

Programação

Quando reerente à programação de dados, é a arte da criaçãode um programa, um conjunto concreto de instruções para umcomputador desempenhar.O programa é escrito numa linguagem de programação. Dierentespartes de um programa podem ser escritas em dierenteslinguagens.

Protótipo

Primeira versão de um produto, que serve como modelo.

Roteirização

Criação de roteiros ou storyboards, que servem de guia para aprodução de um material multimídia.

Na mitologia grega,Chronos é o mais

jovem dos Titãs, flho de Urano. Chronos devorava os próprios flhos, assim que

nasciam. Chronos personifca o tempo e simboliza a ome devoradora da vida.

caPítulo | 6



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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

116


• O que é planejamento tático.

• Conteúdo do planejamento tático.

• O que é planejamento operacional.

• Conteúdo do planejamento operacional.


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capítulo 7

pesquisa de meRCado

Antes de tomar uma decisão, da mais simples à mais importante, é necessário

inormar-se sobre o assunto.Quem não está devidamente inormado pode acabar fcando em apuros, pois

toma decisões sem sufciente base para isso.

Uai, ninguém avisou que aquiem Verdurópolis é todo mundovegetariano? Eu só vim saber se

tem osso pra cachorro...

Ah, fnalmente umacliente! Abrimos há

cinco dias, e a senhoraé a primeira!

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118

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Neste estudo, você vai ver que o estudo e a pesquisa são erramentas undamen-tais para planejar com mais segurança.

Você já pensou que a pesquisa é algo que está presente o tempo

todo no nosso dia a dia, mesmo de modo inormal? Para saber

que ônibus é preciso tomar para ir a um lugar distante, para

decidir a que flme assistir, para encontrar o melhor preço de um

produto... Para quase tudo, é preciso pesquisar.

Iniin nve

A ocina mecânica dierente

Dorival tinha muito jeito para mecânica. Adorava automóveis, dos mais simples aosmais avançados, com motor com injeção eletrônica e outros acessórios. Decidiu azerum curso técnico. Ao mesmo tempo, prestava serviços em ocinas e era sempre omecânico preerido dos clientes. Um dia, tomou a decisão: abrir seu próprio negócio.

Dorival pensou em tudo: escolheu um local adequado, de grande circulação deautomóveis e ácil acesso. Selecionou mecânicos competentes (ele mesmo apli-cou a “prova de seleção”, observando o desempenho dos prossionais ao resolverproblemas de diversos motores). Imitando o que já tinha visto em muitas ocinas,pendurou uns pôsteres bem “ousados” com moças bonitas e instalou um teleonepara contato com os clientes que quisessem saber o orçamento dos consertos.

Com tudo uncionando, qual não oi a surpresa de Dorival ao perceber que se pas-savam uma semana, um mês, dois meses... E nada do movimento aumentar. Oprejuízo já começava a preocupar Dorival.

Ele lembrou que, no curso técnico que azia, alguns proessores haviam menciona-

do a importância da pesquisa para abrir um negócio. Ele não dera muita atenção aesse ponto, pois apostava tanto na sua competência... Anal, tinha certeza de queera o melhor mecânico do bairro!

O mecânico empreendedor não queria desistir de seu sonho acilmente e decidiupesquisar para descobrir qual poderia ser o problema.

As empresas especializadas em pesquisa de mercado eram muito caras para oinvestimento que Dorival podia realizar. Mas isso não signicava que ele não podiaazer nada. Então decidiu azer uma pesquisa que estivesse ao seu alcance.


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119

Saiu um dia pelo bairro, a pé, para conhecer melhor as redonde-zas e azer anotações. Percebeu que era um bairro com muitasescolas particulares por perto, por isso o trânsito era tão intenso,sobretudo na hora de entrada e saída, quando os pais deixavamou buscavam os lhos, de carro.

Percebeu também que havia outras ocinas mecânicas bastan-te parecidas com a dele, alguns quarteirões à rente ou nas ruaslaterais. Os clientes já estavam habituados a essas ocinas, con-sideravam os mecânicos “de conança” e não queriam mudar.

Dorival pensou: para continuar com meu negócio, tenho que co-

nhecer bem o público e oerecer algum dierencial, algo que açaas pessoas escolherem a minha ocina, mesmo tendo outrasopções aqui no bairro.

Quantos empreendedores podem ter cometido o mesmo

erro de Dorival?

Pense em um local que você conheça e que seja muito

requentado (lanchonete, barzinho, loja de roupas, supermercado,

lugar de lazer...). Você acha que o dono desse lugar conhece bem

as preerências do público que o requenta? Que aspectos do

local podem comprovar isso?

As ações de Dorival

Dorival terminou sua pesquisa convencido de uma coisa curiosa: o público quepassava em rente à sua ocina era prioritariamente eminino. De cada dez carrosque passavam em certos horários, pelo menos sete eram dirigidos por mulheres.Dorival decidiu que o dierencial que iria oerecer tinha que agradar a esse público.

Com a ajuda de alguns amigos, entrevistou algumas mulheres motoristas que ha-viam deixado os carros na sua ocina ou que simplesmente haviam pedido orça-

mento para algum serviço, sem ter voltado. Criou perguntas, como, por exemplo:Você já ez algum conserto nesta ocina? Ficou satiseita com a qualidade? Por quê?O que você poderia sugerir para melhorar o atendimento? E assim por diante.

À medida que as entrevistadas respondiam, Dorival anotava tudo e ia azendo umagrupamento dos dados, como, por exemplo: quantas pessoas disseram que gos-taram do atendimento; quantas não gostaram; principais razões pelas quais elasnão gostaram do atendimento; e assim por diante.

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Pesquisa de mercado

Dierencial


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120

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Comércio

Secretariado

Com isso, Dorival descobriu pontos importantes.

Muitas mulheres se sentiam mal na ocina mecânica devido à quantidade de pôs-teres com guras emininas quase nuas na parede. Ficavam muito constrangidas.Além disso, achavam a ocina suja, não podiam encostar em nada para não sujar aroupa de graxa.

Quando precisavam esperar por um orçamento ou pela tro-ca de alguma peça, não tinham lugar para sentar nem nada

para ler. As revistas especializadas em veículos,que Dorival oerecia, eram pouco interessan-

tes para elas.

Muitas mulheres achavam que os orçamen-tos eram mal explicados e cavam descon-adas, principalmente quando o valor era

alto e os nomes das peças ou do tipo deconserto eram palavras diíceis e estra-

nhas para elas.

Com essas inormações, Dorival já estava pronto para tomardecisões e remodelou sua ocina. Veja algumas das mudan-

ças que ele ez:

• Criou uma sala de espera, colocou ar-condicionado e deixou à disposição re-vistas de temas da atualidade e um computador conectado à internet.

• Deu às paredes da ocina um tom neutro, discreto, e colocou quadros e pôs-teres de automóveis modernos.

• Contratou uma recepcionista com experiência em relacionamento com opúblico (ao chegar, as clientes eram sempre atendidas por ela, enquanto aosmecânicos cabia o trabalho técnico).

• Fez uma parceria com um salão de beleza da mesma rua; assim, se a pessoaquisesse, enquanto o carro estivesse no conserto, poderia ir ao salão azercabelo, manicure etc... E lá ser avisada quando o trabalho da ocina estivesse

terminado.

O sucesso da ocina oi enorme a partir de então. Dorival passou a ter cada vezmais clientes, conseguiu até ampliar o espaço, alugando um local anexo. E omais interessante: os novos clientes não se limitaram apenas a mulheres; o pú-blico masculino também aumentou, valorizando o bom atendimento e a inovaçãoda ocina. Dorival consegue hoje até cobrar um pouco mais caro pelos seus ser-viços, mas a qualidade superior é reconhecida pela clientela, e ela não reclamaao pagar por isso.


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121

Hoje, Dorival, que já era especialista em mecânica, tornou-se especialista em seupúblico. Não há cliente que vá à ocina que não seja convidado a preencher umacha de avaliação, que Dorival lê com muito interesse ao nal da semana.

P en e

Inormação é poder

A organização está “mergulhada” em um ambiente – a sociedade, com suas leis,seus costumes, sua cultura e economia, o jeito das pessoas viverem e consumirem.As inormações sobre esse ambiente externo, ou seja, todas as variáveis que estãoora da organização e que aetam o seu trabalho, são importantes para uma boagestão. Isso acontece porque o ambiente tem inúmeros agentes sociais e orças queinteragem entre si, infuenciando o desempenho da organização. Para que você en-tenda melhor essas relações de interdependência, observe o esquema a seguir.

Organização

ClientesSociedade

Novos entrantes

Aspectos do contexto

ou do meio ambiente

Bancos

Substitutos

Aspectos da economia

Sindicatos

Intermediários

Aspectos ligados à

política ou às leis

Fornecedores

Mercado de capitais

Concorrentes

Resumo esquemático dos dierentes atores e orças que infuenciam a atividade da organização.

O monitoramento do ambiente interno e externo, de modo a obter inormações, é umaorma de reduzir o risco, pois permite tomar decisões mais seguras e consistentes.

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Pesquisa de mercado


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Comércio

Secretariado

Dentre as orças e atores que constam do esquema, identique pelo

menos dois que infuenciaram nas decisões de Dorival. Explique o por-

quê, dando exemplos, e registre a resposta no seu bloco de notas.

Por que pesquisar o mercado pode ser decisivopara o sucesso do negócio?

Obter inormações sobre o mercado permite:

• Estabelecer objetivos de maneira mais realista e precisa.

• Vericar o resultado das atividades da organização e propor modicações,alinhamentos e redirecionamentos.

• Detectar novas oportunidades de negócios, a partir de mudanças nas neces-sidades e desejos dos consumidores.

As grandes empresas investem muitos recursos para conhecer o mercado. As pe-quenas e médias empresas, embora não contem com o mesmo volume de recur-sos, também devem preocupar-se em conhecer seu mercado e recolher o máximode inormações que puderem.

A seguir, você irá estudar a principal erramenta para obter inormações: a pesqui-sa de mercado.

Passo a passo da pesquisa de mercado

As etapas da pesquisa de mercado são as seguintes:

• Preparação para a pesquisa.

• Planejamento da pesquisa.

• Elaboração do instrumento de coleta de dados.

• Pré-teste.

• Pesquisa de campo.

• Tabulação e análise dos dados.

Veja a seguir cada um desses itens em detalhes.

1. Preparação para a pesquisa

Imagine que uma organização deseja lançar um novo produto. Ela vai precisar co-nhecer a reação dos consumidores.


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123

A pesquisa de mercado não deve ser eita sem objetivo, azer simplesmentepor azer. Sua necessidade surge em uma situação que exige respostas ouinormações para tomar uma decisão com segurança.

A partir do reconhecimento das necessidades de inormação, ormula-se o problema

de pesquisa, como, por exemplo:

• Que desejos e necessidades do público-alvo estão ligados ao produto?

• Quais são os concorrentes diretos?

• Que características na embalagem do produto os consumidores preerem?

É preciso que o problema selecionado seja importante para a tomada de decisão. Tam-bém convém vericar se obter essas inormações é viável: pode acontecer que a inor-mação buscada seja impossível de conseguir dentro do conhecimento existente hoje, ouque a pesquisa para obtê-la seja excessivamente cara, não justicando sua realização.

Finalmente, é necessário delimitar o problema de pesquisa, para não torná-la amplademais. Por exemplo, sobre a aceitação do novo produto, pode-se perguntar:

• Quem são os consumidores que vamos considerar? (De que região geo-gráca ou de que aixa etária; por exemplo: jovens entre 15 e 18 anos, da Re-gião Norte do país.)

• Os consumidores que vamos considerar consomem que produtos? (Por exemplo: pessoas que preerem produtos light ou diet.)

Essas perguntas podem já ter sido respondidas, ou pode haver inormações interes-santes sobre isso publicadas em algum lugar. Por isso, o próximo passo é procurarinormações que já estejam disponíveis a respeito do tema. Como? Em conversasinormais com pessoas que conheçam muito do mercado, conversas com clientes,relatórios de pesquisas anteriores, inormações existentes nos registros da empre-sa, publicações sobre o tema em jornais e revistas, anuários e pesquisas realizadaspor associações do setor, ou na internet.

O tipo de pesquisa que busca um primeiro contato com o tema pes-quisado sem muita estruturação, com o objetivo de ganhar maiorconhecimento sobre o assunto, é chamado de pesquisa explorató-ria. O pesquisador está azendo uma “exploração do terreno”.

No exemplo dado, a pesquisa exploratória levantou dados secun-dários, pois utilizou apenas dados já publicados em algum meio.Os dados que não puderem ser encontrados em publicações, pes-

quisas anteriores etc. e tiverem que ser conseguidos em pesquisas uturas sãochamados dados primários.

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Pesquisa de mercado

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2. Planejamento da pesquisa de mercado

O planejamento da pesquisa envolve as seguintes etapas:

definiçã bjeiv pequi

definiçã brngêni eu

deerinçã fnee

Com que púbi

a pesquisa serárealizada?

one asinformaçõespodem ser encontradas?

Qual seráo nh púbipesquisado?

ruenserão utilizadospara levantarinformações?

megie pequi

ténie ee

definiçã r

inQueQue infrçõe

com a pesquisa?queremos ter

Qual deve ser asua profundidade?

c asinformaçõesserão obtidas?

3. A elaboração do instrumento de coleta de dados

Uma vez elaborado o planejamento, deve-se, com base nele, elaborar o instrumen-to de coleta de dados, que é o instrumento utilizado para azer a pesquisa. Pode serum roteiro de entrevista ou observação, ou um questionário.

Dependendo da pesquisa, não precisa ser um questionário imenso, que pode até

desanimar a pessoa que or responder. Hoje as pessoas estão muito sem tempo, eum instrumento de pesquisa longo demais pode acabar aastando o público-alvo.

O questionário deve ser o mais curto possível, e ter perguntas simples e objetivas,áceis de responder. No entanto, deve ser capaz de trazer inormações sobre todasas questões que precisam de resposta.

Observe a entrevista a seguir. Veja o que você consegue desco-

brir sobre essa pesquisa quanto a: objetivo, abrangência, deter-

minação das ontes de dados, metodologia, técnica de coleta de

dados e denição da amostra. Registre a resposta no seu blocode notas antes de seguir com a leitura do texto.


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125Compare sua resposta com a análise a seguir, observando a correspondência decores do texto com os quadros laterais.

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Pesquisa de mercado

Dados do entrevistado

Nome: Idade:

Renda mensal:

Endereço:

Pesquisa de opinião:programação de TV do sábado à noite

Análise da receptividade à introdução de minisséries

Não são veiculadas minisséries na programação de sábado à noite. A pesquisa é uma primeira sondagem, exploratória, para verifcar essa possibilidade.

Entrevista número 3 mil

Responda:

O que é mais importante para você na programação de TVdo sábado à noite?

n Inormação n Lazer n Humorn Cultura n Outros

Por quê?

Você assistiria a uma minissérie no sábado à noite?

n Sim n Não n Ocasionalmente

Por quê?

Você estaria mais inclinado a assistir a uma minissérie se elaosse do gênero:

n Policial n Dramático n Humorísticon Terror n Outros


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Vixe! Sei não!

O que pensa da regraconstitucional que obstaculiza mudanças

normativas numa conjuntura marcadapor racionalidades que tornaram

as outras anacrônicas?

4. Pré-teste

O instrumento de coleta de dados (como, por exem-plo, o roteiro de perguntas) pode parecer pereitoao pesquisador, mas na hora de azer a entrevistapode acontecer de as pessoas olharem conusas,

sem entender bem o que é perguntado.Por isso, depois de elaborar o instrumento de coleta

de dados, ele deve ser testado, para ver se as perguntasrealmente estão claras e bem ormuladas e se podem serrespondidas com acilidade e conorto pelas pessoas. Asregras de pesquisa de mercado dizem que o ideal é azer opré-teste com 10% do número de pessoas da amostra.

Objetivos – A pesquisa tem um obje-tivo geral (vericar a opinião do públi-co sobre a programação do sábado ànoite) e um especíco: testar a acei-tação de minisséries.

Abrangência– A pesquisa é explorató-ria: não se sabe muito sobre o assuntoe é necessário ter mais conhecimento.

Denição da amostra – Lembra queo entrevistador lhe disse que vocêera o último entrevistado? Então aamostra é de 3 mil pessoas!

Técnica de coleta – Entrevista realiza-da na residência dos entrevistados.

Fontes de dados – A pesquisa usa on-tes primárias, pois os dados não es-tão publicados em nenhum lugar, é ne-cessário levantá-los.

Metodologia – É um método misto:quantitativo (porque usa perguntas e-chadas, que depois serão tabuladas eanalisadas em percentuais) e qualitati-vo, porque também dá chance ao entre-vistado de colocar respostas abertas,por exemplo, justicando sua resposta.

Dados do entrevistado

Nome: Idade:

Renda mensal:

Endereço:

Pesquisa de opinião:programação de TV do sábado à noite

Análise da receptividade à introdução de minisséries

Não são veiculadas minisséries na programação de sábado à noite. A pesquisa é uma primeira sondagem, exploratória , para verifcar essa possibilidade.

Entrevista número 3 mil

Responda:

O que é mais importante para você na programação de TVdo sábado à noite?

n Inormação n Lazer n Humorn Cultura n Outros

Por quê?

Você assistiria a uma minissérie no sábado à noite?

n Sim n Não n Ocasionalmente

Por quê?

Você estaria mais inclinado a assistir a uma minissérie se elaosse do gênero:

n Policial n Dramático n Humorísticon Terror n Outros


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5. Trabalho de campo

Chegou o momento de azer as entrevistas, aplicar os questionários etc. Isso sechama trabalho de campo porque o pesquisador vai “ao terreno”, vai “a campo”, saida organização para ir em busca da inormação.

É bom preparar-se para dar explicações básicas aos entrevistados. Por exemplo,avisar ao entrevistado quanto vai demorar a entrevista. Também é importante expli-car o objetivo da pesquisa e esclarecer que o nome e os dados dos entrevistadosterão condencialidade garantida.

Atenção! Caso sejam necessários entrevistadores, é importante tomar algumasdecisões, como:

• Número de entrevistadores necessários, seu perl, remuneração.

• Treinamento e material para os entrevistadores.

• Procedimentos de coleta de dados a serem seguidos (inormações antes edepois da aplicação do instrumento de coleta de dados).

• Procedimentos de supervisão dos entrevistadores e vericação das entrevis-tas realizadas.

6. Tabulação e análise dos resultados

Por m, é momento de reunir as inormações levantadas e tabular os resultados,dividindo as inormações por categorias e somando os dados. Por exemplo: 300pessoas armaram que não assistiriam a minisséries num sábado à noite, o quecorresponde a 10% dos entrevistados.

Analisar os resultados: estudá-los detalhadamente e ver o que eles revelam e quedecisões podem ser tomadas a partir deles. Este é o objetivo de uma pesquisa.

A seguir, veja um exemplo de tabulação dos dados de uma pergunta e sua análise.

Você assistiria a uma minissérie na TV no sábado à noite?

Alternativas Número de respostas Porcentagem

Sim 1.657 55%

Não 305 10%

Ocasionalmente 1.015 34%

Não responderam 23 1%

Total 3.000 100%

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Pesquisa de mercado


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As respostas podem transormar-se num gráco, para acilitar sua visualização.

O gráco também pode ser apresentado na versão em percentuais. Veja a seguir:

1.800

1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

0


Sim

Não

Ocasionalmente

Não responderam


Sim

Não

Ocasionalmente Não responderam

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Agora que os dados estão tabulados e organizados, ca mais ácil analisar e tirarconclusões.

Análise dos resultados da pesquisa e conclusões: percebe-se por essa respos-ta que os telespectadores apresentam orte inclinação para assistir a minisséries


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no sábado à noite, uma vez que 55% armaram que assistiriam a esse tipo deprograma. Além disso, um público de 34% assistiria ocasionalmente. Assim, con-cluímos que a exibição de minisséries no sábado à noite é recomendável, podendoapresentar bons níveis de audiência.

Veja agora outro exemplo da tabulação dos dados, para a segunda pergunta dapesquisa.

O que é mais importante para você na programação

de TV do sábado à noite?

Resposta Número de respostas Porcentagem

Inormação 147 5%

Lazer 1.209 40%

Humor 1.034 34%

Cultura 459 15%

Outros 128 4%

Não responderam 23 1%

Total 3.000 100%

O que é mais importante na programação


1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

0

Inormação

Lazer

Humor

Cultura

Outros

Não responderam

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Lembre-se: as

inormações devemser organizadas e acessíveis, para que

outras pessoas possam consultá-las.

E outra orma de mostrar a mesma coisa é:

O gráco acima é chamado de pizza , e pode ser eito acilmente coma ajuda de certos programas de computador. O tamanho das atias

da pizza refete exatamente o tamanho da porcentagem. Esse tipo degráco é muito interessante para mostrar porcentagens de um todo,porque com ele as pessoas veem melhor os resultados.

Análises e conclusões: pelas respostas, percebemos que 74% daspessoas desejam lazer e humor na programação de sábado à noite, oque implica uma tendência para programas mais leves e amenos.

Há outras inormações importantes a buscar!

Dentro da própria empresa, é possível levantar, guardar e selecionar

inormações relevantes e signicativas, que possam contribuir comos administradores na hora de tomar decisões. Veja alguns exemplosde inormações relevantes que podem ser conseguidas nos própriosregistros da organização:

1. Histórico de vendas mensais.

2. Histórico dos clientes, o que compraram, quando,que quantidade etc.

3. Comportamento de compra de cada cliente.

O que é mais importante na programação


Inormação Lazer

Humor

Cultura

Outros

Não responderam

34%

40%

15%

5%

4% 1%


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4. Clientes que preeriram a concorrência e por quê.5. Reclamações sobre os produtos.

Nós também somos ontes de pesquisa

Imagine que você entra numa loja de eletrodomésticos e vai olhar ventiladores. Es-colhe um modelo econômico, paga à vista. Todas as decisões tomadas revelamsuas preerências.

Outra pessoa poderia entrar e optar por comprar o modelo mais novo de ventilador,aquele que está nos lançamentos, pagando em várias prestações. Ao azer o crediá-rio, vai colocar várias inormações: onde mora, que renda tem, onde trabalha, qualseu padrão de vida.

Após algum tempo, a loja de eletrodomésticos terá um registro das preerências ecomportamentos de seus clientes, e poderá até classicar esses dados (por pros-são, área de moradia, nível de renda etc.).

Isso vai acilitar para a loja na hora de denir os produtos que irá vender, que tipo depromoções e propagandas vai azer, o que os vendedores oerecerão a cada pessoaquando esta entrar na loja.

Você sabia que as empresas têm inormações interessantes sobre seus clien-tes, apenas registrando o que eles azem? Por exemplo, há uma pesquisaque mostra que, em geral, as pessoas que entram numa loja de conveniênciaazem um movimento circular, percorrendo a loja inteira, antes de parar parapegar algum produto em especial.Outro estudo mostra que, no Brasil, quando um casal vai ao teatro, na maioriados casos é a mulher que escolheu o programa e o propôs ao homem.

E mais! Vários sites de venda pela internet têm programas espiões para acompa-nhar a navegação da pessoa. Assim, se ela az uma compra, da próxima vez que en-

tra no site a tela principal vai apresentar oertas de produtos que estão associadosaos seus gostos. Imagine que a pessoa comprou um CD de um cantor. Da próximavez que entrar no site, pode ser que apareça um anúncio sobre os lançamentosde CDs daquele cantor. Isso acontece porque o programa é capaz de registrar ascompras eitas pelo usuário daquele computador, e associar com novos produtosna navegação seguinte.

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Pesquisa de mercado


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Fzen e penen

Imagine que um dado instituto se juntou à nossa pesquisa e reuniu as inormações co-letadas por cada um dos entrevistadores, consolidando os dados na seguinte tabela:

Assistiriam a minisséries Número de pessoas

Policiais 900

Dramáticas 600

Humorísticas 450

Terror 300

Outros gêneros 450

Não assistiriam a minisséries no sábado à noite 300

Total de entrevistados 3.000

O instituto que realizou a pesquisa gerou o seguinte gráco:

Policiais

Dramáticas

Humorísticas

Terror

Outros

Não assistiriam

Preerência dos espectadores quanto à programação

de sábado à noite, considerando a possibilidade

de minisséries

1.000

900

800

700

600500

400

300

200

100

0


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Outra orma de dizer o que aparece no gráco é:

• 30% dos entrevistados assistiriam a minisséries policiais.

• 20% dos entrevistados assistiriam a minisséries dramáticas.

• 15% dos entrevistados assistiriam a minisséries humorísticas.

• 10% dos entrevistados assistiriam a minisséries de terror.

• 15% dos entrevistados assistiriam a outros gêneros de minissérie.

• 10% dos entrevistados não assistiriam a minisséries no sábadoà noite.

Finalmente, é hora de interpretar os resultados obtidos, de modo a ter asinormações e respostas necessárias para tomar as melhores decisões.

aGora é com Você

Verique os resultados computados na pesquisa sobre a programaçãode TV no sábado à noite, no que diz respeito à preerência dos espec-tadores em relação ao gênero da minissérie exibida.

Diante do resultado da pesquisa, analise que decisões podem ser toma-das. Registre sua resposta no bloco de notas. Depois, compare sua aná-lise com uma interpretação possível que aparece na seção de respostas.

avie e nheien

Como vender mais?

Márcia tem uma rede de salões de beleza na cidade de Belo Horizontee gostaria de aumentar as vendas no ano que vem.

Ela analisou alguns salões de beleza da cidade e teve ideias. Vericouque seus preços não estão altos, portanto preço não parece ser o pro-blema, especialmente porque ela trabalha com segmentos das classeseconômicas A e B. Pensou até em aumentar a diversidade de serviços,pois alguns salões oerecem massagem relaxante e estética, limpeza depele, shiatsu, podologia, enquanto ela se limita aos serviços tradicionais,relacionados a cabelo, unhas e estética em geral. Outra ideia oi colocarmesinhas e cadeiras na recepção, montando um pequeno caé onde aspessoas poderiam se sentar enquanto esperam sua vez.

As classes classifcadas como A e B são aquelas de maior poder aquisitivo.

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Pesquisa de mercado


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Hum... Essa cena medeu uma ótima ideia

para a empresa! Até aqui,Astolo?!

Finalmente, pensou em manter o salão aberto até as 23h, em vez de echá-lo às20h, como az agora.

As três alternativas que ela tomou envolvem risco. Por quê? Aumentar os servi-ços implica custos. Colocar mesas é arriscado porque as pessoas podem carsentadas conversando e apenas tumultuar o salão, mas nada garante que asvendas aumentarão. Abrir à noite implica contratar serviços de segurança nospontos que cam ora de shoppings, além de ampliar o quadro de uncionários.Ela precisa saber se o aumento de vendas que terá justica esse investimento.

Situação 1. Márcia percebeu que precisa reunir inormações sucientes para saberse o seu negócio terá sucesso. Na sua opinião, o que ela precisará azer?

Situação 2. Márcia já ez o pré-teste e ajustou seu instrumento de coleta de dadosaté car bom. Foi a campo e levantou as inormações. Mas, agora, chegou o mo-mento de tabular os resultados.

Você precisa ajudá-la a organizar essas inormações. Considere que, na sua tabulação,você vericou que, das 100 clientes entrevistadas, o resultado obtido tenha sido este:

Questão Sim Não Indierente

Gostariam que o salão casse aberto até 23h 20 70 10

Gostariam de ter mais opções de serviços 80 10 10

Gostariam de ter mais espaço na recepção 40 35 25

Construa no seu bloco de notas um gráco para representar esses resultados.

Veja no nal do livro as respostas possíveis, para você comparar.

Ve be

O bom administrador assume uma postura cons-tante de pesquisador, azendo análises da realidadee relacionando-as com sua organização.

Ler revistas especializadas e jornais e participar deeventos da área são também ormas importantesde manter-se atualizado sobre as tendências doambiente externo.


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Ineex

Dados de mercado podem ser encontrados em sites ou publicações de várias ins-tituições especializadas. Veja, por exemplo:

IBGEInstituto Brasileiro de Geograa e Estatística. http://.ibge.gov.br

Contém dados econômicos e uma seção para jovens (IBGE Teen), com inorma-ções bem acessíveis.

DIEESEDepartamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos.http://.dieese.org.br

Disponibiliza, entre outros dados, inormações sobre o mercado de trabalho.

BNDESBanco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. http://.bndes.gov.br

Disponibiliza estudos e pesquisas.

Fundação SEADE

Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados. http://.seade.gov.brÉ um dos mais especializados centros nacionais de produção e disseminação depesquisas, análises e estatísticas socioeconômicas e demográcas.

Gái

Categoria

Classicação ou conjunto no qual os dados de uma pesquisa podem seragrupados. Por exemplo, no grupo “aixa etária”, poderíamos ter as categorias:crianças, jovens, adultos, terceira idade.

Intermediário

Pessoa ou organização que se relaciona economicamente com outra organização,de orma a promover, vender e distribuir seus produtos para os compradores nais.

Levantar

Em pesquisa, usa-se no sentido de coletar ou procurar dados ou inormações.

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Pesquisa de mercado


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Mercado de capitaisToda a rede de bolsas de valores e instituições nanceiras (bancos, companhiasde investimento e de seguro) que operam com compra e venda de papéis (ações,títulos de dívida em geral).

Novo entrante

Organização que ainda vai entrar no mercado e que pode disputar o mesmopúblico-alvo.

Pesquisa

Ato ou eeito de pesquisar, ou seja, de buscar inormações sobre algum tema;técnica para conhecer as motivações, atitudes e comportamentos dos consumidores.

Poder aquisitivo

Capacidade de compra que uma pessoa ou um grupo tem.

Shiatsu

Massagem terapêutica de origem japonesa.

Substituto

Produto que atende a uma mesma necessidade do consumidor, embora sejaessencialmente distinto (exemplo: requeijão é um substituto potencial de manteiga).

Tabular

Fazer tabelas com inormações numéricas, organizando os dados obtidos em umapesquisa de campo.


• A importância do estudo e da pesquisa.

• O que é e para que serve a pesquisa de mercado.

• Como se az uma pesquisa de mercado.


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capítulo 8

Estrutura sociEtária

O planejamento é uma orma de colocar em ação os nossos sonhos.

E muitas vezes, por diversos motivos, alguns sonhos precisam de mais gente para poder se realizar.

Isso também ocorre com as organizações. Para torná-las reais pode ser necessário azer uma sociedade. Você compreenderá o que é isso e como se az ao longo deste estudo.

33

Por avor,não esqueça do

balde de gelo.Isto, Carlos,

eu e a Luisa vamospassar aí, para echarmos

o empréstimo.


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“Sonho que se sonha sóÉ só um sonho que se sonha só

Mas sonho que se sonha junto é realidade”

“Prelúdio”, Raul Seixas

É mais ácil realizar sonhos quando trabalhamos em conjunto?

E numa organização, quando é necessário unir orças?

Iiid v

Observe na entrevista a seguir como começou o empreendimento de Dorival dos San-tos e que dicas ele oerece para quem está pensando em abrir uma sociedade.

Dorival dos Santos, o mecânico que virouempreendedor de sucesso

O que você azia antes de abrir a ofcina?Dorival: Eu trabalhava como autônomo. Prestavaserviços em outras ofcinas, ou atendia clientesindo buscar os carros em sua casa ou na rua, quan-do estavam com algum problema mecânico.

Você conseguia se sustentar como autônomo?Dorival: Conseguia sim, dava para levar o mês.Mas era um serviço meio incerto, eu nuncasabia quando ia aparecer algum conserto paraazer. E o pior é que, quando eu tinha muito

serviço, não conseguia atender, porque era eusozinho para tudo! Perdia muitas oportunidadesnos dias de maior procura.

Foi quando vocêresolveu abrir a ofcina, então?Dorival: Exatamente. Conversei com um amigoque tinha umas economias e ele gostou da ideiade azermos uma sociedade. J untos, legaliza-mos a sociedade e abrimos a Consertos e Re-paros Automotivos L tda., ou, como todo mundochama, a “Ofcina do Dorival”.

Que conselho você daria aos novosempreendedores?Dorival: É preciso ser criativo e ter coragem,não adianta só querer vender o almoço para pa-gar o jantar. Muitas pessoas abrem negócios nomesmo ramo que você. Então, a gente tem queter criatividade e inventar uma orma de prestarum serviço que ganhe espaço no mercado.

Um motivo de orgulho.Dorival: Ter escolhido muito bem o meu sócioe dar emprego a tanta gente.

E N T R E V I S T A


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P d d

O que é uma sociedade?

Sociedade, do pono de isa juídico, é um conao eio de co-mum acodo, pelo qual pessoas se obigam, umas com as ouas,a euni esoos ou ecusos paa eece uma aiidade econô-

mica comum e pailha ene si os esulados.

Para entender a legislação brasileira a respeito de sociedades, vamospartir do princípio de que uma pessoa deseja trabalhar, desenvolveruma atividade prossional. Ela pode exercer algum tipo de atividadecientíca, artística ou intelectual, ou então ser um empresário.

Segundo o novo Código Civil Brasileiro, empresário é aquele que exer-ce prossionalmente uma atividade econômica organizada para a pro-dução ou circulação de bens e serviços.

Veja que o Código Civil trata do empresário como sendo o sujeito indi-

vidualmente considerado. Assim, muitos dos que até então eram con-siderados autônomos passam a ser empresários, como é o caso dorepresentante comercial, do eletricista, do mecânico de automóveis,do pedreiro, do estoador etc.

Se essa pessoa preerir se reunir com uma ou mais pessoas para explo-rar uma atividade, então esse grupo deverá constituir uma sociedade.

O caso de Dorival

No caso apresentado, Dorival percebeu uma oportunidade de negócios:montar uma ocina, já que ele tinha conhecimento técnico. Mas teria

sido muito diícil levar esse projeto adiante sozinho, pois precisava decapital. Além disso, uma ocina precisa mais do que uma pessoa tra-balhando, há muita coisa para azer. Então ele procurou um amigo paraajudá-lo: um entrou com o trabalho e o conhecimento técnico, o outrocom o capital. Se desse certo, caram de dividir o que ganhassem.

Quais são os tipos de sociedades?

Existem vários tipos de sociedades aceitas pela legislação brasileira, eelas estão descritas no Código Civil Brasileiro. Veja agora algumas delas.

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Estrutura societária

Na entrevista de Dorival, aparecem

vários conceitos que você vai conhecer melhor neste estudo.Veja a seguir!


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Minha saúdeestá melhor! Pode me

dar a Nota Fiscalda consulta?

Pois não,dona Clarice.

Sociedade simples

A sociedade simples tem a característica de não serempresarial, no sentido de que não é uma atividadeeconômica organizada para a produção ou a circulaçãode bens ou serviços. O trabalho da sociedade sim-ples está mais ligado ao trabalho dos sócios, comoatividades intelectuais, artísticas ou cientícas.

Por exemplo: um grupo de médicos que instalam umaclí nica própria constitui uma sociedade simples. Outroexemplo é um escritório de advocacia ou de arquitetura.

Sociedade empresária

A sociedade empresária realizauma “atividade econômica orga-nizada”. Ela agrupa pessoas quetrabalham em dierentes unções,utilizando recursos como máqui-nas, instalações, materiais, pro-cessos de trabalho. Nesse tipode estrutura, bens e pessoas são

reunidos numa organização, querealiza um trabalho muito maiorque o trabalho dos sócios. Nor-malmente, estes podem atuarcomo dirigentes da organização,em vez de envolver-se no traba-lho operacional.

Um hospital, por exemplo, que para uncionar precisa de médicos, enermeiros, recep-cionistas, pessoal de limpeza, entre outros, além de materiais e equipamentos, é umasociedade empresária.

As sociedades simples e as empresárias podem adotar alguns tipos especiais desociedade, como:

1. Sociedade em nome coletivo.

2. Sociedade em comandita simples.

3. Sociedade limitada.

Vou confrmar comos ornecedores a

entrega dos aparelhosde raio X.

E eu vou agendar com osuncionários a reunião

mensal de avaliação.


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No caso da Ofcina do Dorival, ele e um amigo são sócios no empreendimento.Assim, juntos, eles ormam uma sociedade

limitada.

As sociedades empresárias também podem ser:

4. Sociedade em comandita por ações.

5. Sociedade anônima.

Veja agora os dois tipos mais comuns e utilizados: a sociedade limita-da e a sociedade anônima.

Sociedade limitada

Uma empresa começa com um determinado capital social, que é omontante de capital colocado pelos sócios. Por exemplo, se um dossócios colocar R$ 20 mil em dinheiro, e o outro R$ 20 mil em equipa-mentos, dizemos que o capital social da empresa é de R$ 40 mil.

Quando a sociedade é limitada , isso indica que, caso não seja constata-

da má-é, a responsabilidade dos sócios sobre as dívidas da empresaestá limitada ao montante da sua participação no capital social. Isso éuma proteção ao patrimônio pessoal dos sócios.

Para entender melhor esse conceito, observe o exemplo prático a seguir.

Armando da Silva e José Hernandes decidiram abrir uma empresa ecada um vai contribuir com 50% do capital, da seguinte orma: Ar-mando entrou com R$ 50 mil em dinheiro e José com um imóvel deR$ 38 mil e mais R$ 12 mil em máquinas e equipamentos. Essa em-presa oi registrada como Silva e Hernandes Ltda., com capital socialde R$ 100 mil.

A Silva e Hernandes Ltda. permaneceu aberta por quatro anos; po-rém, por alta de uma boa administração, teve que echar. Armandoe José contraíram dívidas com o Governo, uncionários, instituiçõesnanceiras, ornecedores, entre outros. Como a empresa era de res-ponsabilidade limitada e não oi comprovada raude em sua admi-nistração, a liquidação das dívidas oi eita conorme estabelece alegislação: primeiro as obrigações trabalhistas, em seguida os demaiscredores, cando limitadas ao valor de R$ 100 mil, equivalente aocapital social, não comprometendo o patrimônio pessoal dos sóciospara além desse montante.

Sociedade simples e sociedade empesia so consideadas gê-neo-pado. Isso que dize que odas as sociedades seo ne-cessaiamene ou do gêneo sociedades simples ou do gêneosociedades empesias.

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Essa é uma orma de limitar em parte o risco dos empresários – que,por sua vez, também estão azendo investimentos e assumindo riscosquando abrem um empreendimento que gera empregos e oportunida-des para o país.

Se a sociedade é limitada, ela deve usar no nome a expressão limitada ou a sua abreviatura (Ltda.).

Sociedade anônima

Imagine que uma empresa tenha um capital social de R$ 500 mil, masprecisa de um aporte de capital de R$ 10 milhões para aproveitar asoportunidades de crescimento do mercado.

Quando as empresas com ns de lucro precisam de sócios que apor-tem um alto volume de recursos, a solução é emitir centenas ou mi-lhares de títulos de propriedade: as ações.

Sociedade anônima (S.A.) ou companhia é um tipo especial de socie-dade empresária cujo capital é dividido em ações. A responsabilidadedos proprietários das ações, chamados acionistas, está restrita à in-tegralização das ações que subscreverem, ou seja, eles não podemser demandados por dívidas, salvo em caso de raude comprovadajudicialmente. O único risco que um acionista de uma sociedade anô-nima corre é o de suas ações perderem o valor, no caso de a empresa

atravessar uma crise ou ir à alência.Por outro lado, se a empresa or bem-sucedida, suas ações serão va-lorizadas, e o investidor será beneciado, podendo também receberdividendos (distribuição dos lucros).

Dizemos que uma sociedade anônima é de capital echado quandosuas ações não são negociadas na Bolsa de Valores. Caso o acionistadeseje vender suas ações, essa operação e negociação aconteceráora da Bolsa. Já as sociedades anônimas de capital aberto têm açõesnegociadas na Bolsa.

Mas eu não tenho ninguém para ser meu sócio, posso abriruma empresa sozinho?

Temos dois tipos de empresa individual:

Empresa individual

Uma empresa individual é constituída por uma única pessoa ísica, quedeverá ter qualquer capital social. O patrimônio social da empresa res-ponde pelas dividas do negocio. Se não or suciente os seus bens par-ticulares poderão ser aetados conorme a exploração do seu negocio.

A sociedade simples não pode optar por

constituir-se emsociedade anônima,

mas pode constituir-se como sociedade

limitada.


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Empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI) – Instituídapela lei 12.441/2011

É constituída por uma única pessoa titular da totalidade do capital social,totalmente integralizado, que não pode ser menor do que 100 vezes o va-lor do salário mínimo vigente. O patrimônio social da empresa respondepelas dívidas do negócio, e os bens particulares do sócio carão de ora.

Na denominação social deverá ser incluída no nal, a expressão “EIRELI”.

Que outros tipos de sociedades existem?

Cooperativa

A cooperativa é considerada, pela legislação, um tipo especial de so-ciedade simples. A palavra cooperativa vem do latim co operari , quesignica obra em comum.

A gestão das cooperativas é democrática; as lideranças são eleitaspelos cooperados, os quais participam ativamente da denição de po-líticas e tomadas de decisões.

As cooperativas podem estar vinculadas a diversos ramos de ativida-de, como poderá observar nos exemplos a seguir.

• Cooperativas agropecuárias: reúnem produtores rurais ouagropastoris e de pesca, que podem unir esorços para comprarsementes e insumos, armazenar, industrializar e vender a produção.

• Cooperativas de consumo: eetuam compras comuns de artigospara os cooperados.

• Cooperativas de crédito: proporcionam assistência nanceiraaos cooperados.

• Cooperativas de habitação: destinadas à construção,manutenção e administração de conjuntos habitacionais paraseus cooperados.

• Cooperativas de inraestrutura: sua nalidade é oerecerserviços de inraestrutura aos cooperados, como, por exemplo,cooperativas de eletricação rural.

• Cooperativas de produção: dedicadas à produção de um oumais tipos de bens e mercadorias, sendo os meios de produçãocoletivos, através da pessoa jurídica, e não individual do cooperado.

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Uma das primeiras cooperativas de que se tem notícia nasceu em1844, quando 28

tecelões do bairro de Rochdale, emManchester, na Inglaterra, criaram uma associação que mais tarde seria chamada de cooperativa.

Cooperativa é uma sociedade constituída por pessoas que se unem, voluntariamente,com objetivos econômicos e sociais comuns, de dierentes espécies, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente

gerida. De modo geral,são constituídas por pessoas ísicas, embora também possam ser compostas de pessoas jurídicas.


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• Cooperativas de saúde: dedicam-se à recuperação e preservaçãoda saúde humana.

• Cooperativas de trabalho: chamam-se cooperativas de trabalho tanto as que produzem bens como aquelas que produzemserviços. Cooperativas de trabalho podem desenvolveratividades como: artesanato, consultoria, auditoria, costura,inormática, segurança.

O objetivo das cooperativas não é o lucro, mas sim atender aos inte-resses dos associados. No caso de haver um excedente nanceiro,este é contabilizado como “sobra líquida”, e pode ser distribuído demaneira proporcional ao valor das operações eetuadas por cada coo-perado, ou reinvestido em serviços.

Uma cooperativa ormada por técnicos de inormática, por exemplo, po-derá prestar serviços para empresas na área de inormática através doscooperados, constituindo o que chamamos uma cooperativa de trabalho.

Como classicar organizações sem ns de lucro?

Associação

As associações não têm ns de lucro. São instituídas por duas ou mais

pessoas que se associam com objetivos comuns e para ns não-eco-nômicos. Por exemplo: pessoas se reúnem para montar uma associa-ção de apoio a decientes visuais.

Fundação

As undações também não têm ns de lucro e podem ser instituídaspor uma pessoa, um grupo de pessoas, uma empresa. A dierença éque elas se ormam em torno de um patrimônio, e não de pessoas.

Para criar uma undação, o seu instituidor az, por escritura públicaou testamento, uma dotação especial de bens livres, especicandoo m a que se destina, e declarando, se quiser, a maneira de admi-nistrá-la. A undação somente pode constituir-se para ns religiosos,morais, culturais ou de assistência educacional.

Em 1990, a Biblioteca Nacional ,no Rio de Janeiro, oi

transormada emundação, vinculada ao

Ministério da Cultura.

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A UNIMED é um exemplo de

cooperativa de trabalho médico,

undada e dirigida

por médicos ( http://www.unimed.com.br ).

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Falando de organizações sem fns de lucro...

Afnal, o que são ONGs?

O emo ONG no em signifcado juídico, pois esse no é um ipo de sociedade.

O emo sugiu na ONU (Oganizao das Naões Unidas), após a SegundaGuea Mundial: NGO – Non-Goenmenal Oganizaion, paa designa as o-ganizaões da sociedade ciil que no esiessem inculadas a um goeno.

No Basil, assim como no mundo, esse emo passou a designa oganizaõesque abalham com algum objeio social, de ineesse público, e que no êmfns de luco.

Como criar uma sociedade?

Uma sociedade não passa a existir simplesmente porque duas ou mais pessoasentraram num acordo. É preciso seguir alguns passos para legalizá-la. Agora veja,passo a passo, como constituir legalmente uma sociedade.

1. Busca prévia do nome da empresa.

2. Consulta prévia do local.

3. Registro da empresa.

4. Inscrição no CNPJ – Cadastro

Nacional de Pessoa Jurídica.5. Inscrição na Previdência Social.

6. Inscrição estadual.

7. Inscrição municipal.

8. Solicitação de licença sanitária.

9. Vistoria das condições de segurança e proteção contra incêndio.

10. Alvará de licença de uncionamento da Preeitura.

11. Inscrição no sindicato patronal.

A seguir, você verá cada um desses passos detalhadamente.

O primeiro passo é registrar a nova sociedade.

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1. Busca prévia do nome da empresa

Toda sociedade precisa ter o que o Código Civil chama de nome em-presarial, pelo qual será conhecida.

Esse nome deve ser único, ou seja, não deve haver duas ou maissociedades que atuem na mesma área de atividade com o mesmonome. Por isso, antes de azer o registro, é preciso realizar uma buscaprévia para ver se há alguma outra sociedade, na mesma área de ativi-dade, que já usa o nome escolhido para a sociedade.

O nome empresarial poderá ser:

• Firma, que é composta pelo nome de um ou mais sócios.Exemplo: Silva e Hernandes Ltda.

• Denominação, caso em que o nome vai ser ligado à atividadeprincipal da sociedade, seguida ou não do nome dos sócios.Exemplo: Consertos e Reparos Automotivos Ltda.

Uma vez realizada a busca prévia e não tendo vericado que esse nomejá é utilizado por outra empresa, o nome empresarial da sociedade deveser registrado. Tanto a busca como o registro são eitos no Cartório deRegistro Civil das Pessoas Jurídicas, no caso de sociedade simples, ouna Junta Comercial do estado, no caso de sociedade empresária.

O nome empresarial tem valor jurídico, e é incluído em todos os docu-mentos da empresa, como as notas scais. Já o nome antasia é umnome que tem valor apenas para o mercado, e constitui o que chama-mos de marca. O nome antasia deve ser registrado no Instituto Nacio-nal de Propriedade Industrial (INPI, http://www.inpi.gov.br), de modoa garantir a propriedade do empresário ou da sociedade sobre ele.

2. Consulta prévia do local

A localização da empresa deve obedecer às normasdenidas pela legislação municipal para cada região,conhecida como Plano Diretor, Código de Localiza-ção ou Código de Zoneamento. Para conhecer alegislação, procure a Preeitura de sua cidade.

3. Registro da sociedade

Quando você nasceu, logo ganhou uma certidão denascimento. Pois é, a sociedade também tem umaespécie de “certidão de nascimento”, que nessecaso é um documento de constituição chamado Con-trato Social. Nesse documento, assinado por todos os

Utiliza-se também o termo “razão social” para defnir o nome

empresarial, embora essa expressão não

apareça no novo Código Civil Brasileiro.

No caso analisado,o nome antasia é

“Ofcina do Dorival” ,

mas o nome empresarial é

“Consertos e Reparos Automotivos Ltda.” .


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sócios e rubricado por um advogado, constam, entre outras cláusulas:

1. Nome, nacionalidade, estado civil, prossão e residênciados sócios.

2. Denominação, objeto (com que a sociedade vai trabalhar)e sede (onde estará localizada).

3. Capital da sociedade (capital social), expresso em moeda corrente, podendocompreender qualquer espécie de bens.

4. A quota de cada sócio no capital social.

5. As pessoas responsáveis pela administração da sociedade, e seus poderese atribuições.

6. A participação de cada sócio nos lucros e nas perdas.

O Contrato Social deve ser registrado no Cartório de Registro Civil das PessoasJurídicas, no caso de sociedade simples, ou na Junta Comercial do estado, no casode sociedade empresária.

Esse registro é eito através da apresentação do Contrato Social. Se o empreen-dimento a ser registrado or uma microempresa, deverá ser anexada ao processouma declaração dessa condição.

4. Inscrição no CNPJ

Você, como pessoa ísica, tem um documento chamadoCPF, ou Cadastro de Pessoa Física. Sabe para que eleserve? É através desse cadastro que você se relacionacom o Ministério da Fazenda e a Secretaria da ReceitaFederal, e que o Governo tem inormações sobre suavida cidadã, como, por exemplo, se você está em diacom suas obrigações (pagamento de tributos). Esse étambém o número que você usa para transações que en-volvem dinheiro, como abrir uma conta no banco, contrairum seguro etc.

As sociedades ou pessoas jurídicas também têm um númerode cadastro, que as identica junto ao Ministério da Fazendae à Secretaria da Receita Federal: é o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, ouCNPJ. Através desse número, o Fisco saberá se a organização está em dia com opagamento de tributos, por exemplo.

Todas as pessoas jurídicas estão obrigadas a se inscrever na Receita Federal. A ins-crição pode ser eita pela internet, no site http://www.receita.azenda.gov.br, ou nasagências da Secretaria da Receita Federal.

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5. Inscrição na Previdência Social

A inscrição é eita junto ao INSS – Instituto Nacional de SeguridadeSocial, órgão responsável (entre outras coisas) por pagar as aposen-tadorias dos empregados e remunerar os uncionários que estão emlicença por acidente ou maternidade. A empresa é obrigada a azercontribuições mensais à Previdência Social.

6. Inscrição estadual

O registro na Secretaria da Fazenda para obtenção da inscrição estadualdeve ser eito pelas sociedades cuja atividade econômica esteja sujeita

ao recolhimento de ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadoriase Serviços. A inscrição pode ser eita num posto da Secretaria de Es-tado de Fazenda, e inormações sobre os procedimentos de inscriçãoestão disponíveis nos sites dessas secretarias ou nos próprios postos.

7. Inscrição municipal

A inscrição municipal deve ser eita na Secretaria Municipal de Fazen-da, por aquelas empresas cuja atividade econômica está sujeita aorecolhimento de Imposto Sobre Serviços.

8. Solicitação de licença sanitária

A licença sanitária deve ser solicitada à Secretaria Estadual de Saúde– Vigilância Sanitária.

9. Vistoria das condições de segurança e proteçãocontra incêndio

Já pensou se a organização pegar ogo? Essa vistoria é eita pelo Cor-po de Bombeiros, e tem como objetivo vericar se o local onde a u-tura empresa vai car instalada está adequado às normas mínimas desegurança contra incêndio.

10. Alvará de licença de uncionamento da Preeitura

Nenhum imóvel poderá ser ocupado ou utilizado para ins-talação e uncionamento, independentemente da ativida-de a ser exercida, sem prévia licença de uncionamento,expedida pela Preeitura.

Para obter essa licença, deve-se apresentar um requerimen-to ao órgão responsável na Preeitura, onde se declara queoram cumpridas as normas de segurança do Corpo de Bom-beiros, Vigilância Sanitária e Controle Ambiental. Além do re-querimento, deve-se levar cópia do Habite-se e do IPTU.

Estou OK!


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A expedição do auto de licença e uncionamento é realizada medianteapresentação de declaração de que o estabelecimento está de acordocom o documento de regularidade apresentado e que tem condiçõesde higiene e pode ser habitado.

11. Inscrição no sindicato patronal

A empresa deve inscrever-se no sindicato que represente sua catego-ria, de acordo com o ramo de atividade que ela desenvolve. Uma vezeito o registro, ela deverá recolher o imposto sindical. A inscrição sindi-cal é obrigatória, e o beneício que o empresário tem é o de poder par-ticipar das decisões e deender seus direitos, organizado como classe.

O esudo Doing Business, do Banco Mundial, compaa 145 eco-nomias e sua egulamenao e cusos paa eece aiidade co-mecial, eifcando se inceniam ou eiam a poduiidade e ocescimeno econômico. Ele mosa que no Basil so necessiosmais passos paa abi uma empesa do que na média dos países daOCDE e da Améica Laina. O empeendedo basileio demoa nes-se pocesso 152 dias, enquano a média da OCDE é 25, e da AméicaLaina, 70 dias.

Fzd pdd

1. Leia o jornal do dia ou navegue pela internet, por sites de notícias, eprocure detectar exemplos de dierentes organizações. Anote em seubloco de notas exemplos de:

• Sociedades limitadas, sociedades anônimas, cooperativas, asso-

ciações e undações.

2. Veja no site do Ministério da Justiça (http://www.justica.gov.br), ouprocure em livrarias e em bibliotecas, o novo Código Civil Brasilei-ro. Pesquise, nesse documento, as denições para: sociedade emcomandita simples, sociedade em nome coletivo, sociedade emcomandita por ações.

3. Pesquise também o nome antasia de algumas empresas e compa-re (nas notas scais) com o nome empresarial. Não se esqueça deregistrar suas descobertas no bloco de notas.

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Uma organização que está em dia com suas obrigações é uma organização cidadã.


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avi hi

Um mecânico empreendedor, Francisco, resolveu abrir uma ocinadierente, mas para azer isso, Francisco certamente teve que passarpor todas as etapas necessárias para a abertura de uma sociedadeque você acabou de conhecer neste estudo. Tendo esse exemplocomo base, analise as seguintes situações a seguir.

Situação 1. Imagine que Francisco contou com o investimento (50%)

de um amigo e indique, no seu bloco de notas:

Que passos ele teve que seguir para legalizar sua sociedade?

Situação 2. Imagine um possível nome antasia e outro possível nomeempresarial para a ocina de Francisco. Registre no seu bloco de notas.

Situação 3. Imagine que, certo dia, Francisco viajou e encontrou umamáquina que há muito tempo procurava para sua ocina. Como ela es-tava na promoção, ele não queria perder a oportunidade de comprá-la.No entanto, ele estava sem os talões de cheque da empresa e sem onúmero do CNPJ. O vendedor sugeriu que ele pagasse com seu pró-prio dinheiro, e depois a ocina poderia lhe devolver. “Anal, está tudo

em casa.” Você acha que Francisco poderia azer isso?

Depois de responder, compare a sua análise com a que é apresentadana seção de respostas, no nal do estudo.

V b

Fazer uma sociedade com alguém não é ácil. Conhece o ditado “Ami-

gos, amigos, negócios à parte”? Antes de estabelecer uma sociedade,é preciso ter segurança sobre os sócios: vamos nos dar bem juntos?Temos as mesmas crenças, os mesmos valores? Os dois (ou mais) sãotolerantes e pacientes ou, diante da primeira diculdade, um vai quererabandonar o barco e deixar os outros na mão?

Numa sociedade, é undamental assumir

uma postura de cooperação e

corresponsabilidade.


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Ix

FIlme

O sócio (The associate), de Donald Petrie, EUA, 1996.

Nesta comédia, uma especialista em mercado nanceiro, que é vítima do precon-ceito racial dos próprios colegas, pede demissão e decide abrir sua própria rma.Para ser aceita no mercado, ela inventa um especialista em nanças, um homembranco que ninguém nunca conheceu, mas que se mostra brilhante.

Documento

Novo Código Civil Brasileiro (Lei no 10.406/02).http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/leis/2002/L10406.htm

Conjunto de normas que regulamentam a vida civil brasileira desde 11 de janeiro de2003. Substituiu o anterior, datado de 1916. Entre outras mudanças, no Novo CódigoCivil todo brasileiro com mais de 18 anos já é considerado maior pelo Direito Civil, oque signica ter responsabilidade exclusiva por todos os seus atos. O Código Civiltraz as normas sobre a constituição de sociedades.

Gái

Ação

Título de propriedade de uma ração do capital de uma sociedade.

Aporte

Contribuição nanceira para determinado m. No caso, é o ato de um sócioornecer recursos nanceiros para uma empresa.

Atividade econômica

Conjunto de atos pelos quais as pessoas satisazem suas necessidades ou as deoutros através da produção e troca de bens e serviços.

Código Civil Brasileiro

Conjunto de normas que regulamentam a vida civil brasileira. O novo Código Civilestá em vigor desde 11 de janeiro de 2003.

Credor

Aquele a quem se deve dinheiro.

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Fisco

Parte da administração pública responsável pela administração dos tributos(impostos, taxas, contribuições de melhoria, empréstimos compulsórios econtribuições especiais).

Fraude

Engano; deturpação intencional da verdade com o propósito de ganho.

Imóvel

Bem que não é móvel, como terreno, prédio, ediício, casa etc.

Integralização

Pagamento para constituir o capital de uma sociedade.

Liquidação das dívidasAto de pagar, saldar as dívidas.

Má-é (agir de)

Agir de modo contrário à lei ou ao direito.

OCDE

Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, compreendendo34 países em 2011, entre eles: Alemanha, Áustria, Bélgica, Canadá, Dinamarca,Estados Unidos, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Irlanda, Itália, Japão, México,Nova Zelândia, Noruega, Portugal, Reino Unido, República Tcheca, Suécia, Suíça eTurquia. Nasceu em 1961.

Patrimônio

Juridicamente, é o conjunto dos bens, ou seja, conjunto de tudo aquilo que épropriedade de alguém.

Pessoa ísica (ou pessoa natural)

É um ser humano sujeito a leis ísicas (em contraste à pessoa jurídica).

Pessoa jurídica

É qualquer instituição que a lei trata, para alguns propósitos, como se osse umapessoa distinta de seus membros, responsáveis ou donos. Sua existência depende deaspectos legais e só é dissolvida por orça da lei ou por acordo de seus componentes.

Subscriçãoa) Declaração unilateral de vontade pela qual a pessoa assume a responsabilidadede pagar o preço de emissão das ações adquiridas. b) Emissão de novas ações nomercado, por uma sociedade anônima, para o aumento de seu capital.


• Defnição de sociedade.

• Tipos de sociedades.

• Características dos principais tipos de sociedades.


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Estamos aundando!Aumentar o ritmo!

Vou inormaro departamento

responsável.

A idéia precisa seraprovada primeiro

pelo gerente.

capítulo 9

a Estrutura da organização

É comum vermos brincadeiras que criticam a estrutura das organizações.

Essas brincadeiras mostram duas verdades: que não é ácil coordenar o trabalho de pessoas e que não é simples liderar nem ser liderado.

Uma vez criada a organização, é preciso azer tudo uncionar. As organizações são iniciativas de grupo, de modo geral, porque é praticamente impossível que uma única pessoa consiga azer todo o trabalho. Elas precisam de pessoas com competências dierentes, que devem assumir diversas unções.

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Pense em organizações que você conhece ou reqüenta: a loja do seu bairro, a pa-daria, o consultório médico ou o posto de saúde, um bar ou restaurante. Nelas, háestruturas uncionando: grupos de pessoas com uma certa hierarquia. Há líderes,há uncionários, há divisões de trabalho e de unções.

Quais dessas organizações lhe parecem mais efcientes? Como é a divisão de unções? Qual é a atuação dos líderes?

Quais dessas organizações lhe parecem pouco efcientes? Por quê?

Neste estudo, você verá como é planejada a estrutura que torna possível o trabalhoda organização no mundo de hoje. Para isso, você vai compreender que é neces-sário distribuir responsabilidades e tareas entre grupos de pessoas, denir hierar-quias e, nalmente, azer a estrutura uncionar bem e de orma integrada.

Iiid v

O caso dos remadoresConta a lenda que, certo dia, houve uma compe-tição de remo entre equipes de duas empresas:Sucesso S.A. e Carimbaí Ltda.

Logo no início, a equipe da Sucesso se distanciou e comple-tou o percurso meia hora antes que os adversários. De volta ao trabalho, oComitê Gestor de Remo da Carimbaí oi avaliar o resultado e concluiu:

1. A equipe da Sucesso era ormada por um chee de equipe e nove remadores.

2. A equipe da Carimbaí era ormada por:

a) Um chee de equipe; b) um gerente de projeto; c) um assistente degerência; d) um auditor de qualidade; e) um assessor técnico; ) um analistade não-conormidades e procedimentos; g) um cronometrista; h) um revisor;i) um remador.

A conclusão do Comitê ao avaliar as razões do racasso oi unânime:

O remador é incompetente!

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Na lenda apresentada, existe uma crítica a um tipo de organização

marcada pelo excesso de níveis hierárquicos, em detrimento do ob-

jeto principal do trabalho.

Pense e registre no bloco de notas:

• Que críticas você aria à organização Carimbaí?

• Que outro nome você daria à organização, baseado no seu

modo de trabalhar?

• Como se explica que o Comitê tenha chegado àquela

avaliação nal?

Pensando na estrutura

Numa organização pequena, é comum que os prossionais sejam “generalistas”,saibam azer um pouco de tudo. Por exemplo, o diretor comercial também assumeas unções de diretor de Marketing, o diretor de produção é responsável pela com-pra de materiais e manutenção de estoques, e assim por diante.

Observe que, à medida que a organização aumenta de tamanho, tornam-se neces-sárias pessoas para desempenhar unções especializadas, ou seja, prossionaisque conhecem a undo cada atividade. Vamos encontrar, por exemplo, um diretor

de Marketing, que cará encarregado apenas de atividades e unções de Marke-ting, e que conta com uma equipe de prossionais especializados nessa área. Essaé a especialização do trabalho.

Por outro lado, à medida que a organização cresce e acontece a especialização,corre-se o risco de tornar o trabalho mais burocrático e, por isso, mais lento. Ou-tro risco é dos dierentes grupos se isolarem e passarem a trabalhar de maneiraautônoma. Quando isso ocorre, não é bom para a organização, pois é undamentalque todos trabalhem de maneira integrada para realizar o objetivo comum, que éconcretizar o planejamento estratégico.

Você já sabe que é preciso dividir tareas e responsabilidades nas organizações.A questão agora é: como azer isso?

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A estrutura da organização


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Administração

Comércio

Secretariado

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O site do tempo

anuncia chuva. Isso sempreatrasa os uncionários...

Mau tempo?Bela notícia. Vamos

colocar capas de chuva nosmanequins da vitrine!

P d d

Tipos de departamentalização

Existem várias maneiras de azer a departamentalização.

1. Departamentalização uncional

A departamentalização uncional é

a mais conhecida de todas: é eita apartir da unção ou tipo de trabalho

a realizar na organização e do conjun-to de competências (habilidades, conhe-

cimentos, valores e atitudes) que essaunção exige.

Veja no quadro um exemplo de de-partamentos que existem nas or-ganizações que optam pela depar-tamentalização por unção, bem co-

mo as possíveis atividades que eles

realizam.

Departamento Exemplos de atividades que realiza

Departamentoadministrativo

Faz a gestão dos arquivos de documentos, manutençãodo escritório e dos equipamentos, almoxariado,contratação de terceiros.

Departamento jurídico

Analisa e aprova os contratos assinados pelaorganização. Representa os interesses da organizaçãoem negociações com terceiros e em processos naJustiça. Em empresas de porte menor, costuma serterceirizado.

Departamentode RecursosHumanos

Responsabiliza-se por recrutamento, seleção edesenvolvimento de programas de capacitação de pessoas.Também analisa o clima da organização: se as pessoasestão satiseitas com seu trabalho, se há espírito de equipe.Conduz a avaliação de desempenho dos uncionários, juntocom os responsáveis por outros setores.

Departamentalização é a subdivisão do

trabalho da organização em unidades

menores, chamadas departamentos.


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Departamentonanceiro

Controla as entradas e saídas de caixa, azendo a gestãodos recursos nanceiros da organização. Aplica osrecursos disponíveis na conta-corrente da empresa,aprova despesas solicitadas por outros departamentos,eetua pagamentos de contas, interage com aContabilidade na preparação ou aprovação dosdemonstrativos nanceiros.

Funções de linha e assessoria

As unções se dividem em dois tipos: unções de linha e unções de assessoria.

Funçõesde linha

Diretamente ligadas ao ornecimento de bens e serviçosaos clientes. Exemplos: o departamento comercial e odepartamento de produção.

Funçõesde assessoria

Funções que não estão ligadas diretamente aos clientes,mas dão suporte às unções de linha. Exemplos:os departamentos de Marketing, Recursos Humanos,administrativo-nanceiro.

Mas atenção! Essa não é a única orma de dividir unções na empresa. Existem ou-tros tipos de departamentalização, que você verá a seguir.

2. Departamentalização por produto

Quando a organização cresce e diversica as suasatividades, pode optar pela departamentalização porproduto. Isso acontece porque os departamentos un-cionais podem ter diculdade em entender e lidar com umaquantidade muito grande de produtos. Assim, as unções rela-tivas a cada produto são centralizadas em uma unidade.

Nessa estrutura, os responsáveis pelas áreas uncionais re-portam-se ao gerente, diretor ou presidente daquela unida-de do produto.

3. Departamentalização geográca

Na departamentalização geográca, a divisão pode acontecer a partir de cidades,estados, regiões ou países. Nesse caso, as áreas uncionais cam subordinadas aopresidente ou diretor responsável por aquela área geográca.

Nossa unidade vaidobrar a produção

de minério de erroeste ano.

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Administração

Comércio

Secretariado

Já discuti o plano

de vendas com o diretor fnanceiro e agora querodiscuti-lo com você.

Oba! Já podemos viajar: o

banco abriu crédito paraestudantes sem precisar de

aprovação dos pais! 4. Departamentalização por cliente

A departamentalização por cliente é muito comum embancos, onde há setores especializados para pessoa ísi-ca, pessoa jurídica, grandes contas etc.

Muitas universidades optam pela departamentalizaçãopor clientes, tendo unidades totalmente independentespara graduação, pós-graduação e extensão.

5. Organizações matriciais

A organização matricial é uma combinação entre depar-tamentalização uncional e alguma outra orma de di-visão (por exemplo, por produtos, por clientes etc.).

Por exemplo, veja o caso do gerente de Marketingque atua na divisão de embutidos de uma gran-de empresa de produtos alimentícios. Ele res-ponde tanto ao diretor de Marketing da organiza-ção quanto ao diretor da divisão de embutidos.

A vantagem desse modelo é permitir um altograu de fexibilidade e integração entre os de-partamentos. O ponto negativo é a alta de umaunidade de comando, que pode gerar confitos edisputas pelo poder.

O organograma das organizações

Uma organização dicilmente uncionará bem sem uma divisão de poder ou au-toridade. É importante que exista uma direção na empresa, que assuma as res-ponsabilidades, tome decisões e dê direcionamentos para o trabalho das pessoas,conduzindo a organização na realização dos objetivos estratégicos.

O organograma é um diagrama que apresenta as relações de unções, departamen-tos e indivíduos dentro de uma organização. Nele podemos ver:

• As relações de hierarquia e subordinação na organização.

• A divisão do trabalho dentro da organização.


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Veja, a seguir, um exemplo de organograma.

Andé AlesPrODUçãO

Anonio ribeioPrESIDENtE

Maiana SousaSECrEtárIA-ExECUtIvA

José AlmeidaDIrEtOr COMErCIAL

E MArkEtING

Joge SalesPrOMOtOrDE vENDAS

Laua CouoANALIStA

DE MArkEtING

Felipe BaeoPrODUçãO

Manuel SilaPrODUçãO

Sonia ramosASSIStENtE

ADMINIStrAtIvA

Maia Cisina AlesGErENtE DE MAtErIAIS

Macela AlesDIrEtOrA ADMINIStrAtIvO-

FINANCEIrA

Suzana PalhaesDIrEtOrA DE PrODUçãO

Joo AmaalAUxILIAr

ADMINIStrAtIvO

A estrutura organizacional na Administração contemporânea

No modelo burocrático de organização, o organograma estava acima de tudo eregulava todas as atividades. A comunicação entre as “caixas” do organograma sóacontecia entre níveis diretamente ligados. Era praticamente impossível, por exem-plo, um diretor da empresa receber sugestões de um operário.

Além disso, o organograma tinha muitos níveis hierárquicos, com divisões, subdivi-sões, chees e subchees. A estrutura ormal existia para controlar as pessoas.

As organizações com oco no uturo não estão preocupadas em controlar os uncio-

nários nem querem pessoas que só cumpram o que mandam azer. Querem pessoasproativas, com capacidade de agir depressa para responder às mudanças do mercado.

Assim, surgem novos modelos de estrutura organizacional, em contraposição àorganização burocrática tradicional, como a que está desenhada no organogramadado como exemplo.

Observe agora um quadro que compara algumas das principais dierenças existen-tes entre a gestão tradicional e a gestão contemporânea.

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Na organizaçãotradicional

Na organizaçãocontemporânea

As pessoas que ocupam oscargos têm responsabilidadeslimitadas, bem denidas e xas.

É comum ouvir:“Não aço isso porque nãoé minha unção”, “Não uicontratado para isso” ou“Não se meta no meuserviço”.

Quem ocupa cada cargo temresponsabilidades mais amplas, quepodem mudar de acordo com anecessidade da organização.

Os cargos não são estáticos. As pessoaspodem se unir para trabalhar em umprojeto, mudando a abrangência de suasunções.

Existem tareas a serrealizadas pelos uncionários,conorme seu setor oudepartamento.

Os projetos são realizados por pessoasque pertencem a dierentesdepartamentos. São as equipes“multidisciplinares”, ormadas porprossionais de diversas áreas doconhecimento, o que deixa o timemais orte.

Há pouca comunicação entreos setores. Anal, cada umsó sabe a sua parte dotrabalho e não interere na

do outro.

A comunicação fui o tempo todo, emtodas as direções, através do diálogoe da troca de ideias, em vez de ordense instruções.

Os uncionários entendem quedependem uns dos outros e trabalhamem equipe, de maneira cooperativa.

Dicilmente há comunicaçãoentre altos cargos e as“caixas” que estão no naldo organograma.

É comum e recomendável que osdiretores conversem com prossionaisde todos os níveis hierárquicos. Existemcanais de comunicação da alta direçãocom os uncionários, por exemplo,através de uma caixa de sugestõesou de reuniões especícas.

A tomada de decisões é

centralizada: é o chee quetoma as decisões.

A tomada de decisões é descentralizada

(existe mais autonomia dos empregados).

Mesmo se o chee não sabetudo, ele sempre tem razão esempre deve comandar o queé eito: anal, é o chee.

O conhecimento técnico é maisvalorizado que a autoridade do cargo.Pode haver lideranças assumidas emunção das necessidades de cada projeto.

As “caixinhas” do organograma da

Administração tradicional vão

desaparecendo, e o exercício do poder

passa a se caracterizar pela competência e

habilidade para administrar recursos,

processos e pessoas,

através de cargos ortalecidos com mais

autonomia e poder para decisões.


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Para descontrair

O pao deu uma esa paa seus uncionios. Duane a esa, ele comeoua cona piadas. todo mundo quase moia de i, eceo um apaz, que pe-manecia calado. Depois da décima quina piada e sem que o apaz modifcas-se seu oso, o pao esoleu peguna a ele:

– Po que ocê no i das minhas piadas como os ouos? Po acaso,no acha gaa?

Eno ele espondeu:

– É que eu no abalho na empesa.

Administração com oco no cliente

Se pensarmos numa organização tradicional, certamente vamos desenhar uma es-trutura parecida com esta:

Nas empresas tradicionais, ou seja, baseadas no modelo burocrático, o presidente eos diretores estavam no topo da pirâmide, e os subordinados preocupavam-se emagradar-lhes o tempo todo. Nesse modelo, o uncionário atende às necessidades indi-cadas pelo seu superior imediato.

Nas empresas contemporâneas, a pirâmide tradicional mudou. Qualquer estruturacriada na organização deve ter como principal objetivo criar valor e satisação paraos clientes. O cliente é, de certo modo, o chee. E o verdadeiro líder não é maisaquele que dá ordens, mas aquele que sabe acilitar o trabalho dos uncionários.

Pesidene

vice-pesidene

Geenes

Supeisoes

Empegados

Clienes

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No novo desenho das organizações, o cliente está no topo da pirâmide.

Clienes

Empegados

Supeisoes

Geenes

vice-pesidene

Pesidene

Nos anos 80, Jan Carlzon criou um modelo inédito de Administração,mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceitode liderança. Ele inverteu a tradicional pirâmide da hierarquia e delegoupoder às pessoas na linha de rente do atendimento da organização,com oco no cliente.

Refita: quais são as necessidades do cliente? Como podemos atendê-las?

A horizontalização do organograma

Suprimir níveis hierárquicos acilita a comunicação e cria uma estrutura maisdinâmica e fexível. Com isso, o organograma ca mais “horizontal”, ou seja,tem menos níveis hierárquicos e os superiores estão mais próximos dos su-bordinados (em vez das linhas verticais de separação entre uns e outros).

A integração entre os departamentos

As organizações contemporâneas sabem que as caixas dos organo-

gramas são meramente representativas, pois elas não são quadradosisolados; ao contrário, as pessoas que elas representam devem estarintegradas, conversar e interagir continuamente.

Uma equipe ou um chee de departamento que or individualista ou com-petitivo será considerado inecaz, por estar trabalhando a avor de seudepartamento, mas contra os interesses da organização como um todo.

A organização existe para servir aos

clientes. O verdadeiro líder é aquele que se coloca a serviço dos

empregados, para que estes tenham todas as condições de atender bem os clientes e de

trabalhar para que a organização atinja

seus objetivos.

Jan Carlzon escreveu “A hora da verdade”.

Você encontra a reerência desse livro na seção Intertextos .


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A importância da delegação e do empoderamento

Alguns executivos e gerentes podem centralizar as atividades, devidoà responsabilidade de suas unções. Isso pode ser prejudicial para aorganização.

Um dos talentos mais importantes de um gerente é saber delegarunções para seus subordinados, além de saber liderar e acilitar seutrabalho de maneira que eles consigam ter excelente desempenho. Seum gerente az trabalho operacional, não terá tempo de ser líder, queé sua real unção.

Na estrutura burocrática tradicional, simplesmente ordenava-se aosprossionais de níveis hierárquicos ineriores que cumprissem tarease existia um supervisor cujo papel era “tomar conta”, para ver se aspessoas estavam trabalhando bem.

Hoje, sabe-se que a melhor estratégia para que um subordinadocumpra seu papel com excelente desempenho é delegar a ele res-ponsabilidades, em vez de tareas. É importante que ele entendaa importância de seu trabalho para o desempenho da organizaçãocomo um todo.

Anal, ser um mero “cumpridor de tareas” é algo desgastante e rus-trante, enquanto ser responsável por uma pequena parte do sucesso

da organização pode ser muito satisatório e realizador, por envolverdesaos.

Fzd pdd

A Indústria de Conecções Primavera S.A. é uma organização que pro-cura diversicar os seus produtos para melhor atender seus clientes.

Na década de 90, trabalhava só com roupa eminina; hoje, é conhecidano país também pelas linhas masculina e inantil.

O sr. Ângelo Monteiro, diretor da empresa, assessorado pela secretá-ria-executiva Regina Vander, divide suas atividades com três gerentes:o administrativo-nanceiro, Joaquim Pereira; o de produção, Genival-do Lemos; e a gerente comercial, Feliciana Peixoto.

A gerência administrativo-nanceira se subdivide em alguns seto-res: pessoal, tesouraria e contabilidade, cada um ocupado por um as-sistente e três auxiliares.

Empoderamento é a delegação de responsabilidade e autonomia ao uncionário, em vez de simplesmente encomendar-lhe tareas.

Warren Bennis ,teórico da Gestão Contemporânea,

consultor de vários presidentes dos Estados Unidos,escreveu: “O gerente é alguém que diz como e quando.O líder é alguém que diz o que e por quê.”

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A gerência de produção se subdivide em três setores: montagem de matéria-prima,ação e tecelagem e acabamento de produto. Além dos encarregados de setor, tra-balham nessa gerência 100 operários, quatro tecelões e oito auxiliares de ação.

A gerência comercial possui também três setores: vendas, atendimento ao clientee aturamento. Além dos encarregados de setor, cada um com dois auxiliares, exis-tem cinco motoristas, dez ajudantes e dez visitantes de regiões especiais.

1. Depois de ler a descrição da empresa Primavera S.A., registre no seu bloco

de notas:

• Quais poderiam ser a missão e a visão dessa empresa?

• Quais são os tipos de departamentalização utilizados na organização?

2. Elabore o organograma da empresa, desenhando-o no seu bloco de notas.

avi hi

Para Peter Drucker, o guru da administra-ção moderna, a organização será cada vezmenos parecida com as estruturas buro-cráticas e hierarquizadas, como o exércitoou as igrejas, e vai car cada vez mais pró-xima de um hospital ou de uma orquestra.

Ele diz: “A instituição que mais se pare-ce com uma empresa [da sociedade] doconhecimento é a orquestra sinônica, naqual cerca de 30 instrumentistas dierentes tocam juntos a mesma partitura, comouma equipe. Uma grande orquestra não é composta de grandes músicos, mas demúsicos adequados que produzem em grau máximo. Quando um novo maestro é

contratado para ‘levantar’ uma orquestra que soreu anos de inércia e negligência,ele só pode demitir alguns poucos membros, entre os mais estagnados ou entre osque precisam se aposentar. Ele tem que tornar produtivo o que herdou. Os maes-tros bem-sucedidos azem isso trabalhando de perto com membros individuais daorquestra e com grupos de instrumentistas. Logo, é a habilidade do maestro comas pessoas que az a dierença.”

Agora, pense e registre as respostas no seu bloco de notas.

•Qual é a relação entre o que Peter Drucker diz e o que você estudou sobre aestrutura das organizações?

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•Se você tivesse que dar algumas dicas a respeito do tema deste estudo a umcolega que vai abrir seu próprio negócio, quais seriam?

•Pense, pelo menos, em três regras básicas de Administração para melhorar aorganização Carimbaí Ltda. Quais seriam?

V b

Para James Hunter, autor do livro “O mon-ge e o executivo”, liderar é servir, isto é,identicar e satisazer as necessidadeslegítimas das pessoas: clientes, parceiros,acionistas, ornecedores e empregadosda organização. “Liderança signica exer-cer infuência sobre as pessoas, em suasações, na excelência com a qual elas rea-lizam suas atividades. Em organizaçõesbem-sucedidas, quase todos são líderes.”

Ix

lIVros

A hora da verdade, de Jan Carlzon, Sextante, 2005.

Este livro mostra um modelo inédito de Administração, que revolucionou o conceito deliderança. O autor mostra que é possível inverter a pirâmide hierárquica tradicional e de-legar maior poder aos uncionários da linha de rente do atendimento aos clientes, deen-

dendo a ideia de estruturar uma organização que priorize as necessidades dos clientes.

Co-opetição, de Barry J. Nalebu e Adam M. Brandenburger, Rocco, 1989.

Os autores analisam a estratégia de empresas inovadoras, apresentando um modelode gestão em que os executivos atuam de maneira ativa, relacionando estratégiasde cooperação e competição.

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Gái

Auditor

Prossional que verica se as atividades e seus resultados estão em conormidadecom requisitos especicados e objetivos planejados.

Cronometrista

Responsável por azer o cálculo e o controle do tempo necessário para aatividade.

Estagnado

Parado, que não circula.

Inércia

Falta de atividade.

Matéria-prima

Nome dado a um material que sirva de entrada para um sistema de produção; porexemplo, tinta para azer um quadro, ou madeira para azer um móvel.

Não-conormidade

Tudo o que não cumpre os requisitos especicados.

NegligênciaDescuido, desleixo.

Regular

Regulamentar, regularizar, sujeitar a regras.


•A estrutura da organização.

•Novas tendências na Administração.


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capítulo 10

gEstão dE PEssoas

Como encontrar as pessoas certas, para os cargos certos, no momento em que

precisamos delas? Como azer para que essas pessoas trabalhem motivadas, como se trabalhassem para sua própria organização?

A organização conta com recursos de diversos tipos: materiais (máquinas,equipamentos); fnanceiros (capital); e conta, sobretudo, com pessoas. O grande dierencial de uma organização está no seu capital intelectual, ou seja, no conjunto das inteligências e talentos das pessoas da organização. As pessoas são o que se chama de recursoshumanos da organização.

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Por que vocês estãotão desmotivados? São os mais

lentos do porto!


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Administração

Comércio

Secretariado

Os recursos humanos são tão importantes que em geral há uma área para cuidardeles. Essa área é undamental para o sucesso da organização, e cabe a ela supriras necessidades dos prossionais, de modo a atender ao planejamento estratégicoe tático da organização.

Neste estudo, você verá como as organizações planejam a gestão de seus recursoshumanos.

Iiid v

O caso da agência de propaganda

Luciana não conseguia entender o que estava acontecendo. Tinha os melhores pro-ssionais de propaganda do mercado, a remuneração era atraente, e a sua agência,a Ocina de Criação, era uma das mais conhecidas do país. No entanto, há mesesela não conquistava um novo cliente.

As ideias de agências concorrentes vinham sendo preeridas pelos clientes. Alémdisso, há meses não havia uma propaganda de TV realizada na Ocina de Criaçãoque osse comentada pelo público, como antes acontecia com requência.

“E olha que o modelo de gestão que eu aplico é um primor”, pensava Luciana. Ti-nha uma combinação justa com os uncionários: ninguém ca até mais tarde, assimcomo ninguém chega atrasado. A arrumação do escritório era exemplar: todas asbolsas e mochilas cavam num armário na recepção, para deixar as mesas livres.Os celulares cavam desligados e não havia sistemas de bate-papo eletrônico, des-ses que tiram a concentração. Ideias bem avaliadas eram premiadas com um bônussemestral. Toda segunda-eira de manhã Luciana azia o que chamava de “varredu-ra de ideias”, pedindo pensamentos criativos e estabelecendo novas metas.

No entanto, o tempo passava, e nada. Onde poderia estar o problema? – Luciana seperguntava. Foi quando decidiu chamar um consultor.

Analise o caso da agência Ocina de Criação. Que pontos da gestão de

Luciana podem estar prejudicando a própria agência? Registre no seu

bloco de notas. Somente depois de registrar, continue lendo o texto.


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As refexões do consultor de Recursos Humanos

Mário Valdomiro, consultor de RH, começou azendo um levantamento do perldos uncionários da agência. À exceção do pessoal administrativo e de serviçosgerais, a maioria dos uncionários da Ocina baseava seu trabalho em criatividade.Dependia dos uncionários idealizar anúncios comerciais para TV e para mídias im-pressas, pensar personagens inovadores, inventar slogans e campanhas.

O consultor ez entrevistas com os uncionários e descobriu coisas importantes:

• Os uncionários não sentiam liberdade para criar. Os horários rígidos de entradae saída tornavam o trabalho rotineiro. Às vezes estavam no meio de um processocriativo e precisavam ir embora porque ninguém podia car até mais tarde.Às vezes queriam chegar mais tarde, pois haviam cado trabalhando em casa,mas isso não era permitido. Muitas vezes sentiam-se vigiados.

• O espaço da Ocina de Criação não avorecia a criatividade. Mesas arrumadasdemais, silêncio absoluto, isolamento... Como era possível ter ideias ousadas,que ugissem aos padrões, se nada podia sair da ordem?

• As reuniões de segunda-eira só provocavam ansiedade e tensão. Eram realizadasno primeiro horário da manhã, quando a cabeça não estava ainda “aquecida”para pensar rapidamente. Luciana, com a sua “varredura de ideias”, acabavaintimidando os uncionários, e era ainda mais diícil criar sob pressão.

•

O bônus semestral era bem-vindo, mas havia outras ormas de reconhecimentoque deixariam os uncionários mais satiseitos. Eles reclamavam, por exemplo,porque, quando um anúncio criado por um deles ia para a TV, eles só viam oresultado nal na própria TV, em casa. Na agência, nunca havia espaço paraanalisar juntos o produto acabado.

• Os uncionários não queriam ter dito tudo isso ao consultor! Preeriam teralado com a própria Luciana, mas ela estava sempre muito ocupada paraouvi-los a esse respeito e só cava cobrando novas ideias.

aGora é com Você

A partir das descobertas de Mário Valdomiro, que medidas você considera que Lu-ciana deveria tomar, junto ao seu departamento de Recursos Humanos? Registreno bloco de notas. Depois, compare sua resposta com as possibilidades apresen-tadas na sequência do texto.

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Gestão de pessoas


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Administração

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Secretariado

As novas políticas de RH da Ocina de Criação

A partir do relatório de Mário Valdomiro, Luciana ez uma série de mudanças na ges-tão de recursos humanos.

• Estabeleceu políticas dierentes para o horário de trabalho daequipe técnica. O setor administrativo continuaria trabalhandono horário comercial, mas os prossionais de criação teriamum horário fexível, podendo chegar mais tarde ou cartrabalhando até a noite, num sistema de banco de horas.

• Fez um acordo com os uncionários da equipe técnica: eles

poderiam usar o celular, ouvir música ou azer qualquer outra atividade queaté então ela achava que provocava dispersão, desde que isso não colocasseem risco a produtividade pessoal e do grupo.

• Estabeleceu uma nova arquitetura para o escritório, colocando as mesasmais próximas, tornando o ambiente mais descontraído, e até inaugurandoum espaço de convivência, no qual as pessoas podiam sentar em almoadasconortáveis e trocar ideias.

• Passou a realizar as reuniões com a equipe na própria salade convivência, e tornou os encontros mais inormais e

diluídos em momentos mais breves ao longo da semana(dando m ao suplício das segundas-eiras!).

• Estabeleceu uma prática: uma vez entregue um produto, a equipe responsávelpela criação podia apresentar o trabalho numa sessão especial para a própriaempresa, contando o processo de criação e exibindo o produto nal. A sessãoservia como reconhecimento aos autores do trabalho, e todos viam o resultadodo esorço realizado.

• Embora a remuneração osse boa, Luciana decidiu incrementar osbeneícios. Aumentou o valor do tíquete-reeição e oereceu pagar umpercentual do plano de saúde dos uncionários. Isso não teve muito

impacto no orçamento, mas deixou os uncionários muito satiseitos.

Ao nal de três meses, Luciana olhou para trás e comparou os resultados. Eranotável! A agência havia começado a se levantar. A sala da equipe técnica dava aimpressão de ser um verdadeiro caos, ela não sabia como conseguiam trabalhar.Mas a cada semana surgia um anúncio ainda mais surpreendente. E ela nem des-conava que, dali a alguns meses, venceriam o prêmio de publicitários do ano!


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P d d

O planejamento de Recursos Humanos

Para azer o planejamento da área de Recursos Humanos, o primeiropasso é conhecer bem o planejamento estratégico da organização,para trabalhar de maneira alinhada com ele.

Por exemplo:

Se no planejamento

estratégico...

Na área de Recursos Humanos...

... oi denido aumentaras vendas em 50% nospróximos três anos.

...será necessário ver como aumentara capacidade de produção e tambéma orça de vendas.

... oi denido melhorar oatendimento aos clientes.

...será necessário capacitar osuncionários em técnicas deatendimento ecaz.

Análise de cargos

A análise dos cargos também está ligadaaos objetivos estratégicos da organiza-ção e envolve duas etapas: descrição eespecicação dos cargos.

Imagine uma ábrica de sapatos: ali,todos têm alguma responsabilidade.O diretor da ábrica é responsável por

programar e controlar a produção, para que tudo ocorra sem inter-rupções ou atrasos. O gerente de materiais tem a responsabilida-de de garantir que nunca altem couro, cola e outros materiais. Osoperários, por sua vez, também têm sua responsabilidade: cuidarpara que a produção programada para cada dia seja cumprida per-eitamente. Nos escritórios, o diretor comercial tem a responsabi-lidade de garantir contratos de venda dos produtos, de modo quea produção não ique encalhada e entrem recursos inanceirospara a organização.

Além disso, essas pessoas têm tareas. O diretor da ábrica deveazer reuniões com os encarregados para vericar o andamento da

A descrição do cargo envolve a defnição das responsabilidades e tareas necessárias para desempenhar determinada unção.

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Gestão de pessoas

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Administração

Comércio

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produção. O gerente de materiais deve vericar os níveis de estoque,o programa de produção, os pedidos de compra. O operário deve cui-dar das máquinas. O diretor comercial deve reunir-se periodicamentecom os vendedores para estabelecer metas de venda e dar-lhes apoiopara que tenham sucesso em seu trabalho. Deve também azer con-tato pessoalmente com os clientes mais importantes da empresa.

Numa organização, todos têm responsabilidades e tareas.

Para desempenhar determinada unção, são necessárias competências:

• Competências técnicas (conhecimento técnico, domínio de tec-nologias, habilidades).

• Competências pessoais (valores e atitudes, como cooperação,solidariedade, relacionar-se bem com os colegas, ser paciente).Chamamos a isso especiicação de cargo.

Estruturando os quadros da organização

Uma vez denidos os cargos, é importante pensar como vai ser a roti-na de recrutamento e seleção de pessoas.

O recrutamento pode ser interno ou externo.

O recrutamento interno procura selecionar o ocupante de um cargodisponível entre os membros da própria organização. É uma práticapositiva, pois oerece oportunidade de promoção e motiva os uncio-nários a investir na sua capacitação prossional e na organização.

O recrutamento interno pode ser eito através da intranet, dos veículosde comunicação da própria organização (por exemplo: jornal internoou mural) ou através de indicações de chees ou outros uncionários.

O recrutamento externo procura por pessoas ora da organização, oque também é uma prática positiva, pois traz renovação.

Responsabilidade é a obrigação que uma

pessoa tem de executar determinados atos

ou de responder por resultados que são

confados. Por exemplo: é responsabilidade do

gerente de projetos que os trabalhos sejamentregues no prazo

combinado.Tareas são atividades rotineiras executadas

pelas pessoas em seu cotidiano de trabalho

e que contribuempara o desempenho da organização. Por

exemplo: para que os trabalhos sejam

entregues no prazo, o

gerente de projetos tem diversas tareas a

cumprir: controlar o cronograma, reunir os

uncionários etc.

Especifcação de cargo é a descrição das

competências técnicas e pessoais necessárias ao desempenho de um cargo.

recuameno é o pocesso que decoe ene a deciso de pe-enche um cago ago e o apuameno dos candidaos que pe-enchem o pefl da uno e eúnem condiões paa ingessa naoganizao.

Seleo é o pocesso de escolha ene os fnalisas da ase deecuameno e de omada de deciso.


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Gostei do currículo destecandidato. Você pode chamá-lo para

a dinâmica de grupo? Sim! Eu já verifquei

que ele tem ótimas reerências.

Estão se saindomuito bem.

Bem-vindo à nossa organização.Nas próximas semanas, o seu gerente

irá acompanhá-lo de perto e lheexplicará tudo o que precisa saber

para o seu trabalho. De acordo!

Processos de seleção

Os processos de seleção podem envolver dierentes instrumentos de avaliação doscandidatos, conorme você viu na ilustração acima. Observe agora, mais detalhada-mente, quais são eles:

Método de avaliação Descrição

Análise de currículoe busca de reerências

Normalmente é o ponto inicial do processo de seleção.O currículo pode dar reerências sobre a ormação técnicae as experiências do candidato.

É comum a empresa que az a seleção procurarreerências sobre o candidato com antigos chees,colegas de trabalho e redes sociais.

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Gestão de pessoas


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Administração

Comércio

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Testes

Podem ser sobre conhecimentos técnicos ou gerais.Têm como objetivo comprovar as habilidades docandidato em determinada unção ou mostrar seu nívelde cultura geral.

Dinâmicas de grupo

Nesse caso, os candidatos são divididos em grupo e devemresolver um desao em conjunto. As dinâmicas têm comoobjetivo medir as competências pessoais e a capacidade detrabalho em grupo dos candidatos.

Entrevistas

O entrevistador pode conduzir uma única entrevista com asmesmas perguntas para todos os participantes (entrevistaestruturada), ou azer perguntas aleatórias (entrevista nãoestruturada) a cada entrevistado.

Ao azer o planejamento de Recursos Humanos, é importante denir as técnicas de re-crutamento e seleção que serão utilizadas, de acordo com os objetivos da organização eo perl que se deseja selecionar. A organização pode usar todas ou azer uma combina-ção de algumas delas (por exemplo: análise de currículo e entrevista pessoal).

Empresas de recrutamento e seleção

O aano nas écnicas de ecuameno e seleo, que eigem cada ez maisespecializao e qualifcao, lea muias oganizaões a conaa consulo-ias de recusos Humanos especializadas nessa ea. Essas empesas aba-lham a pai de um pefl de compeências écnicas e pessoais do candidaoe uma descio do cago. Nomalmene eniam dois ou ês candidaos paaa empesa conaane, paa que esa aa a escolha fnal.

Planejamento e gestão de carreiras

A importância de garantir a possibilidade de crescer dentro da organização levouos prossionais de Recursos Humanos a desenvolver atividades de planejamentoe gestão de carreira.

A gestão de carreiras traz ganhos tanto para a organização como para o uncionário.

A organização aposta no uncionário e investe nele, para obter as competênciasdesejadas e um conjunto adequado de talentos para preencher seus cargos.


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O uncionário também aposta na organização: expõe assuas metas de carreira ao seu chee e ao departamento deRecursos Humanos, explicitando aonde pretende chegarprossionalmente. A partir desses objetivos pessoais, eleé orientado pelo departamento de Recursos Humanos, tra-çando um plano de trabalho e capacitação, para desenvolveras competências necessárias para chegar aonde deseja.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Há algumas décadas, quando a pessoa se ormava ou acabava umcurso técnico, era comum dizer: “Estou pronta para o mercado detrabalho.” Na era da inormação, diante da velocidade das mudançase da quantidade de conhecimento novo que é produzido, é necessárioaprender continuamente.

É muito diícil pensar que as pessoas estejam “prontas” e preparadaspara desempenhar as unções que se esperam delas. Os prossionaisprecisam desenvolver sempre novas competências.

Isso leva as organizações a planejar políticas de treinamento e desen-volvimento (que é comum chamar de “T&D”). Os uncionários são

capacitados das mais diversas ormas: palestras, aulas, educação on--line, cursos de especialização, MBAs. Algumas organizações ormamuniversidades corporativas.

Cada vez investe-se mais na área da educação corporativa. Para você teruma ideia, o investimento anual de muitas universidades corporativas émais alto do que o orçamento anual de muitas universidades ederais.

Avaliação de desempenho

Um uncionário precisa saber se está trabalhando bem, se az tudo

o que esperam dele e como a direção vê o seu trabalho. O resultadodessa avaliação poderá melhorar o seu desempenho, pois dá a ele umparâmetro a atingir e mais clareza sobre as tareas que deve desem-penhar. Essa prática permite também à organização ser mais justa aodenir variações de remuneração, além de ornecer subsídios para osprogramas de treinamento e desenvolvimento.

Carreira é a sequência de experiências de trabalho de umprofssional ao longo do tempo e de sua evolução.

Ao planejar a área de Recursos Humanos, é

preciso pensar quanto vai ser necessário investir em ormação,e como o processo será realizado.

Companhia Vale do Rio Doce e Petrobras são exemplos de duas grandes organizações brasileiras que investemem poderosas

universidades corporativas para capacitar seus empregados.

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Gestão de pessoas


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Administração

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Secretariado

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Existem várias ormas para avaliar o desempenho de uncionários,como, por exemplo:

• Dados de produção: reerem-se ao volume de vendas, unidadesproduzidas ou reduções de custos, por exemplo.

• Dados pessoais: dizem respeito a atitudes como, por exemplo,responsabilidade, cumprimento de prazos e tareas, assiduidadeou pontualidade.

É bastante comum que o superior imediato dena com o próprio un-cionário os objetivos de trabalho para um determinado período de tem-po, como orma de vericar seu desempenho. Ao nal do período,eles avaliam juntos os resultados alcançados.

Avaliação 360 graus

Nessa modalidade, todos avaliam todos. A avaliação é eita com acolaboração de todas as pessoas que aetam o trabalho do uncionárioe que são aetadas por ele: chees, cheados, colegas, clientes, orne-cedores, e a própria pessoa.

Sistema de reconhecimento e remuneração

Uma vez atraídas para a organização, desenvolvidas e avaliadas, ascompetências dos uncionários da empresa precisam ser reconheci-das. É importante valorizar o esorço e os resultados gerados pelosindivíduos e pelas equipes. Isso gera motivação, contribui para queuncionários talentosos permaneçam no quadro da empresa e estimu-la um desempenho melhor em períodos seguintes.

Uma orma de reconhecimento é a recompensa, como, por exemplo:elogio oral ou escrito, reconhecimento público do uncionário (como un-

cionário do mês etc.), convite para representar a empresa em eventos,respeito dos colegas da equipe e dos chees, atenção

recebida dos superiores, títulos, certicados, placas.Outra orma de reconhecimento é a remuneração. An-tigamente as organizações se limitavam ao pagamen-to do salário combinado, pago de acordo com a unçãoexercida, e a experiência e qualicação do prossional.Hoje, a remuneração está também ligada a resultados,o que é um incentivo à melhoria de desempenho.

Veja no quadro a seguir algumas ormas de remune-ração utilizadas em muitas organizações.

Ao planejar a área de Recursos Humanos,é importante pensar

como vai ser a avaliação das pessoas, que

critérios e instrumentos a organização vai utilizar,e como os uncionários

terão acesso às inormações da

avaliação, para que isso

reverta avoravelmente no seu crescimento e

no da empresa.

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Tipos de remuneração Como é calculada

Remuneração pela unção Em unção do valor pago pelo mercado.

Remuneração pela ormaçãoEm unção da escolaridade, dacompetência e do autodesenvolvimento.

Salário indireto

Beneícios e outras vantagens (porexemplo: plano de saúde, pagamentoda educação dos lhos, carro,tíquete-supermercado, entre outros).

Remuneração variável

Associada à participação nos lucrosda empresa, seu valor depende dodesempenho do uncionário, dasequipes e da própria organização.

Participação em ações, no caso

de sociedades anônimas

É mais comum em empresas estrangeiras.Tem o ponto positivo de reorçarcompromissos de longo prazo. Nessecaso, o uncionário se torna acionista,recebendo ações da empresa como prêmio.

Fzd pdd

No início deste estudo, você analisou o caso da agência de propagan-da Ocina de Criação.

Luciana, diretora-executiva da agência, decidiu reazer o planejamen-to de Recursos Humanos para o ano seguinte, em unção das liçõesaprendidas.

Dessa vez, o consultor Mário Valdomiro não vai poder ajudá-la, poisestá azendo outro trabalho no momento. Então, ela pediu a você quelhe dê algumas ideias.

Que políticas você sugere para Luciana incluir no planejamento de Re-cursos Humanos no que diz respeito a:

1. Recrutamento e seleção de pessoal?

2. Treinamento e desenvolvimento?

3. Avaliação de desempenho?

4. Plano de remuneração e reconhecimento?

Registre as ideias no seu bloco de notas.

Ao planejar a área de Recursos Humanos de uma organização,pense como as competências e os resultados dos uncionários e das equipes serão recompensados.

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Comércio

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avi hi

Henry Ford, inventor da ábrica moderna, reclamava: “Por que é que, toda vez queeu peço um par de braços, vocês me trazem um ser humano junto?” Isso oi noinício do século XX. Naquela época, Ford queria apenas mão-de-obra.

Um século depois, a linha de montagem pensada por Ford oi totalmente modi-cada. Hoje, na montagem de automóveis, as máquinas azem a maior parte dotrabalho pesado. Em muitas ábricas com gestão inovadora, os operários têm mais

autonomia e podem inclusive parar a linha de produção se vericarem um erro.

Warren Bennis, teórico em Gestão Contemporânea que oi consultor de vários pre-sidentes dos Estados Unidos, brincava dizendo que a ábrica do uturo teria apenasdois empregados: um homem e um cachorro. Função do homem: alimentar o ca-chorro. Função do cachorro: não deixar o homem tocar nas máquinas. A lição quepodemos tirar desse pensamento bem-humorado é que, quanto mais automatizadasas organizações se tornam, mais o trabalho humano é voltado para a supervisão.

Domenico de Masi, sociólogo italiano, armou que, na sociedade pós-industrial, otrabalho passou da atividade ísica para a intelectual, e da atividade de tipo repetiti-vo para a de tipo criativo.

Com base nessas refexões, pense e registre no seu bloco de notas:

1. Por que o capital intelectual é considerado o bem mais importante nas orga-nizações?

2. Por que, na sociedade do conhecimento, a área de Recursos Humanos ga-nhou importância ainda maior?

3. Que critérios você considera mais importantes para garantir a motivação dosuncionários de uma organização? Por quê?

4. Com o trabalho sendo realizado cada vez mais pelas máquinas, como evoluia ação do ser humano? Há lugar para todos no mercado de trabalho? Como

deve ser uma sociedade que garante unções menos braçais para o trabalhodo homem?


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V b

A ilustração az pensar que a organização de hoje precisa contar com uncionárioscompetentes e abertos a enrentar desaos novos. Cabe à organização oereceroportunidades de desenvolvimento e cabe ao uncionário buscar o autodesenvol-vimento, manter-se em dia com as novidades de sua área, mostrar-se disposto aaprender e compartilhar conhecimento com os colegas, buscar a inovação.

Ix

reVIsta

Você S.A., Editora Abril.

Revista mensal com oco na gestão da carreira pessoal. Conra também o site:http://vocesa.abril.com.br

FIlmePatch Adams – O amor é contagioso (Patch Adams), de Tom Shadyac, EUA, 1998.

Trajetória de um médico competente, mas pouco convencional. Observe no lmecomo as organizações precisam ser fexíveis para aprender a lidar com o novo.

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Gestão de pessoas

Preciso reorçaro núcleo sudeste...


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Administração

Comércio

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lIVro

O ócio criativo, de Domenico de Masi, Sextante, 2001.

O autor az uma análise da sociedade pós-industrial, deende um modelo alternativoao da idolatria do trabalho e propõe a integração entre trabalho, estudo e lazer.

Gái

Educação on-line

Processos educacionais realizados através de mídias eletrônicas, como a internet.

Força de vendas

Outra orma de dizer a “equipe de vendas”.

Intranet

Rede de computadores privativa que utiliza as mesmas tecnologias que sãoutilizadas na internet, só que dentro da organização.

Linha de montagem

Organização da produção através de etapas interligadas, que vão sendo

cumpridas até o produto car pronto.MBA

É a sigla para Master o Business Administration, curso destinado aadministradores e executivos na área de Gestão de Empresas.

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•Recrutamento e seleção.

•Treinamento e desenvolvimento.

•Avaliação de desempenho.

•Remuneração e reconhecimento.


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capítulo 11

as Finanças da organização

Tô devendo à dona Maria da quitanda

Tá ruim pra mim, chego até a passar de banda Pra dona Maria não me ver Quando ela me vê, se zanga (Eu tô devendo!)

(...)

Sem contar também... Eu tô devendo O aluguel do português

(...)

“Tá Ruim, Mas Tá Bom”, Alamir, Clemar e Zé Carlos

43


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Esse samba, gravado por Zeca Pagodinho, mostra a situação de uma pessoa comproblemas nanceiros. Esse tipo de situação muitas vezes é resultado de um perío-do de desemprego ou de algum problema vivido, como, por exemplo, um períodode doença do chee de amília. Embora tratadas de orma bem-humorada na músi-ca, na vida real as diculdades nanceiras geram muita angústia e sorimento.

Você já pensou que, quando não controlamos nosso dinheiro, temos a impressão de que ele simplesmente escapa de nossas mãos?

Que, quando gastamos sem pensar, o dinheiro “vai embora” mais

rápido, sem que a gente consiga perceber em que gastou tanto? Que, quando economizamos e planejamos nossos gastos, nosso dinheiro rende mais? As pessoas organizadas conseguem azer milagres com seus recursos!

Pois é, com as organizações acontece algo parecido. Elas precisam ter um controlerigoroso de seus recursos, para aproveitar ao máximo aquilo de que dispõem egerar os melhores resultados.

Você, certamente, já conhece a importância do planejamento para o sucesso de umaorganização. Agora chegou o momento de estudar o planejamento fnanceiro , ou seja,

de entender como a organização az para calcular o volume de recursos de que precisae também a orma como irá gastar ou investir esses recursos.

Iiid v

Marcos trabalha há algum tempo como contador, mas vai se mudar de escritório,pois conseguiu novos clientes, e precisará contratar um assistente e um estagiário.

Ele já percebeu que vai precisar investir no novo escritório.

Item Valor a ser investido

Reorma da sala $ 10.000

Compra de móveis $ 14.000

Total do investimento com a mudança de sala $ 24.000


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O lucro mensal da empresa de Marcos, já com a nova estrutura, é de

R$ 6 mil. Quanto tempo será necessário para ele recuperar o dinhei-

ro investido no novo escritório?

Depois de responder no seu bloco de notas, compare a sua resposta

com o que segue.

Marcos irá demorar pelo menos quatro meses para recuperar o investimento. Veja.

Imagine se, em vez de azer esse cálculo, Marcos simplesmente saísse gastandocom o aluguel e os móveis, pensando que poderia ainda contar com o lucro mensal

inteirinho. O que iria acontecer? Certamente ele ia car igual ao personagem damúsica, devendo para todo mundo. Para evitar isso, Marcos ez uma previsão, cal-culando os gastos no seu planejamento nanceiro.

P d d

Quando você lê no jornal que uma organização está com a saúde nanceira abala-da, compreende que certamente está havendo algum problema ligado ao equilíbriona gestão do seu conjunto de bens, direitos ou obrigações. Veja então o que signi-ca cada um desses termos.

O que são bens?

É udo aquilo que pode se aaliado em moeda e saisaze alguma necessi-dade humana.

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As fnanças da organização

Q l :r$ 6 i

Ivi:r$ 24 i

Dividid rd


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Comércio

Secretariado

Os bens de uma organização podem ser tangíveis ou intangíveis. Observe osquadros a seguir.

Bem Denição Tipo Exemplo

Tangível Aquele quepossui matéria,constitui umobjeto.

MÓVEL

Pode serremovido dolocal onde seencontra.

Mesas,mercadorias,automóveis.

IMÓVEL

Não pode serremovido.

Ediícios,

terrenos.

Bem Denição Exemplo

Intangível Não possui matéria, emboratenha valor e utilidade parauma organização.

A marca de umaorganização, o seunome no mercado.

Os bens intangíveis podem alcançar valores altíssimos!

A empresa de consultoria internacional Interbrand realiza todos os anos uma pesquisapara vericar quais são as marcas mais valiosas do mundo e qual é o seu valor. Porexemplo, se alguém quisesse hoje comprar a marca Coca-Cola, para usar em seusprodutos e sua organização com exclusividade, quanto teria que pagar? As primeirascolocadas chegam a valer bilhões de dólares. A seguir, veja quais são as cinco marcasmais valiosas do mundo, segundo pesquisa Interbrand realizada em 2005.

Marca Valor em US$ bilhões (2010)

Coca-Cola 70,452

Microsot 60.895

IBM 64.727

Google 43,557

GE 42,808


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A Interbrand também az o mesmo tipo de pesquisa no Brasil. Observe as cincomarcas mais valiosas em nosso país.

Marca Valor em US$ bilhões (2010)

Itaú 20,651

Bradesco 12,381

Petrobras 10,805

Banco do Brasil 10,497

Skol 6,593

Mas atenção! Repare que os bens também podem ser classicados de acordocom sua utilização.

Bem Utilização Exemplo

De capital ou

de produção

É utilizado para produziroutros bens.

Máquinas eequipamentos.

De consumo É comprado para o usoou o consumo.

Roupas, bijuterias,brinquedos.

Os bens de consumo podem ser:

Bem de consumo Característica Exemplo

Durável Em geral, só precisa sertrocado depois de umlongo período de uso.

Um automóvel,uma máquinade lavar roupa.

Semidurável Precisa ser trocadoperiodicamente, emintervalos mais curtosdo que os bens deconsumo duráveis.

Roupas, sapatos.

Não-durável É comprado econsumido em períodosde tempo curtos.

Alimentos, produtosde higiene pessoal.

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Eu vou BEM!

Eu exijo meus

DIREITOS!

Fui aocasamento por

OBRIGAÇÃO!Agora que você já conhece osignicado de alguns termos,poderá entender completa-mente a denição de patri-

mônio da organização. Observe.

Não conunda termos técnicos da Ad-ministração com palavras do dia a dia.Embora apareçam a toda hora no nossocotidiano, em Administração os concei-tos bem, direito e obrigação têm ou-tro sentido!

A Contabilidade

A Contabilidade é o estudo e o controle do patrimônio das organiza-ções. Registra os atos relacionados com a ormação, a movimenta-ção e as variações do patrimônio, ornecendo inormações para osadministradores, proprietários e terceiros sobre como a organizaçãoestá desenvolvendo as suas atividades econômicas e nanceiras.

Qual é a dierença entre atividades econômicas

e atividades nanceiras?Atividades econômicas são aquelas relacionadas à produção, distri-buição e venda de bens e serviços.

Por exemplo: quando uma organização produz e vende livros, estádesenvolvendo uma atividade econômica.

Atividades inanceiras são aquelasligadas a obtenção, gestão, controlee gasto dos recursos necessários pa-ra viabilizar a realização de todas asatividades da organização. Por exem-

plo: quando um gestor az um pedi-do de nanciamento ao ornecedorpara comprar uma máquina e pagá-laem prestações, em vez de à vista,está desenvolvendo uma atividadenanceira.

A Contabilidade é muito importante, pois ajudaa entender o desempenho da organização, oe-recendo inormações importantes, tais como:

O patrimônio da organização

é o conjunto de bens, direitos e

obrigações da organização.

Direitos são todos os valores que

uma organização temdireito a receber de

terceiros.Por exemplo: as

dívidas de clientes com a organização.

Obrigações são compromissos ou

dívidas assumidos comterceiros. Por exemplo:

obrigações de pagar salários aos

empregados, tributos ao Governo, compras eitas a prazo, dívidas

contraídas combancos etc.

Com este fnanciamento,conseguimos azera compra das novas

máquinas.


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• Relatórios internos que podem oerecer subsídios para o processo deplanejamento estratégico e para a tomada de decisões.

• Relatórios internos para uso no planejamento e controle das atividades do dia a dia.

• Relatórios externos, para acionistas, para o Governo e outras partes interessadas.

Contabilidade administrativa e Contabilidade nanceira

A Contabilidade pode ser dividida em Contabilidade administrativa e Contabilidadenanceira.

A Contabilidade nanceira se relaciona com as inormações que precisam ser colocadasà disposição do público externo à organização. Por exemplo: o balanço patrimonial.

A Contabilidade administrativa diz respeito ao registro de inormações para apoiaros processos internos de trabalho. Consiste em levantar, classicar e interpretarinormações nanceiras, scais e de custos sobre a organização, de modo a oe-recer subsídios para que os administradores possam azer os seus diagnósticos e,principalmente, os prognósticos. Por exemplo: observando os registros contábeis,podemos ver o volume de vendas da empresa e projetar investimentos.

Seus problemasacabaram. Tenho inormações

para ajudar a respondertudo isso!

Qual é a melhormaneira de azer

cada trabalho?

O que deveriamudar na

organização?Como estou mesaindo?

As inormações da Contabilidade administrativa permitem responder a três tipos deperguntas. Observe-as com atenção.

1. Como estou me saindo?

Através dos relatórios nanceiros, é possível ver se a organização estátrabalhando com eciência, se há departamentos que estão gastando maisdo que o esperado, ou se está se gastando muito para atingir resultados.

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C O N T AB I LI D AD E AD M I N I S T R AT I V A


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Secretariado

2. Quais questões dentro da empresa devemser analisadas mais proundamente e pre-cisam de intervenção?

A Contabilidade administrativa permiteemitir sinais de alerta. Por exemplo, seum departamento está gastando mais doque o planejado, deve-se analisar se issoé sinal de problemas, ineciência, ou seno planejamento orçamentário os custos dodepartamento oram subdimensionados.

3. Qual a melhor maneira de azer determinado trabalho?Se analisarmos com detalhes e proundidade as receitas de vendas, asdespesas, os custos, poderemos azer diversos ensaios até encontrar amaneira mais eciente de trabalhar, na qual cada recurso investido gere omáximo de resultados para a organização.

Você consegue ver, então, que a Contabilidade administrativa é um importanteapoio às tomadas de decisões estratégicas, táticas e operacionais dos gestores?

Ela atua em duas grandes unções da Administração: o planejamento e o controle.

Neste estudo, você aprenderá o papel da Contabilidade administrativa na unção de

planejamento da organização.

O controller e a controladoria

Algumas empesas chamam de conolle o pofssional que abalha na eade Conabilidade adminisaia. Seu abalho pode enole desde o egis-o de inomaões fnanceias e a aualizao dos lios conbeis aé coisasmais compleas, como o apoio ao planejameno esaégico de uma gan-de empesa ou um gupo de empesas. A palaa conolle em do ancêscomptroller (compt em ancês que dize cona). Seu abalho es ligado àconoladoia, pois ele e sua equipe deem elaboa elaóios fnanceios einepea os dados, ajuda a adminisao da empesa a oma decisõesazoeis e compaíeis com seu planejameno esaégico em emos de e-cusos fnanceios.


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Planejamento nanceiro da organização:o orçamento geral

Quanto vamos gastar? Quanto a organização vai vender? O que pre-tendemos vender vai cobrir todos os nossos custos? Ou vamos terprejuí zo e o negócio não está nem compensando?

O bom desempenho de uma organização depende de uma boa ges-tão nanceira. Por isso, as organizações planejam com muito cuidadocomo vão aplicar e gerir seus recursos.

O planejamento nanceiro de uma organização é eito através de um or-

çamento geral. Ele apresenta as expectativas uturas dos gestores comrelação a receitas, despesas e lucros no período seguinte. O orçamentoé um instrumento tanto para o planejamento como para o controle.

No nal de cada ano, a organização elabora o planejamento orçamen-tário do ano seguinte. Observe que, nesse momento, o orçamento éum instrumento de planejamento, apresentando um padrão do quese espera que aconteça no ano seguinte. Repare no entanto que, aolongo do período, ele se torna um instrumento de controle, uncionan-do como critério para analisar o desempenho da organização e seusdiversos departamentos, através da comparação entre o orçamentoplanejado e o realizado, dando subsídios para denir que áreas da or-

ganização devem melhorar ou modicar-se no uturo.O orçamento geral se divide em duas categorias:

1. Orçamento operacional: é a atividade da empresa detalhada emnúmeros: vendas, produção, materiais, salários, encargos sobremão-de-obra etc.

2. Orçamento nanceiro: é a projeção dos relatórios nanceiros daorganização, mostrando que resultados serão atingidos em termoseconômicos, nanceiros e patrimoniais, a partir do planejamentorealizado. Responde à pergunta: que resultados a organização vaiatingir? Você verá esse assunto no próximo estudo.

Orçamento operacional

O orçamento operacional consiste nos seguintes elementos:

1. Orçamento de vendas

Quanto vamos vender nos próximos meses? O orçamento de ven-das tenta responder a essa pergunta: é a projeção de quanto a orga-nização espera vender de cada produto num determinado período.

Prazo para a realização do orçamento O orçamento geral da organização,envolvendo todos os departamentos da empresa, é eito para um ano inteiro.

No entanto, o orçamento anual pode ser subdividido emorçamentos mensais ou trimestrais. É comum o gerente fnanceiro montar orçamentos para os três meses seguintes e, depois, para três trimestres à rente.

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quantas unidadesvamos vender

x quantovamos cobrar

= projeçãode receitas

Veja um exemplo de orçamento de vendas da loja Boas Comprasque vende bolsas.

Exemplo de orçamento de vendas:

Boas Compras

Orçamento de vendas para o quadrimestre 2 em $

Mês 1 2 3 4

Vendas de unidades 7.500 6.438 8.250 5.969

Preço de venda 8,00 8,00 8,00 8,00

Receita de vendas 60.000,00 51.504,00 66.000,00 47.752,00

Como as empesas azem paa esima suas endas uuas?No é cil pee o olume de endas no peíodo seguine. Na edade, esseé um dos iens mais compleos do oameno. Nomalmene, as empesasusam alguns paâmeos paa basea suas esimaias de endas:

1. volumes de endas em peíodos passados.

2.Esimaias eias pelos endedoes da oganizao.

3.Condiões da economia e da concoência.4.Pesquisas de mecado.

5.Planos de popaganda e pomoões de endas que a oganizaoespea aze, ou ouas aões de Maeing.


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2. Orçamento de produção

Uma vez denido o volume de vendas, é possível determinar quanto a organi-zação terá que produzir todos os meses.

Se a organização tiver alguns produtos em estoque, precisará produzir o volumeprojetado de vendas que não possa ser atendido pelo que já está no estoque.

No exemplo a seguir, você pode observar que a organização deniu que o estoque nonal do mês deve corresponder à metade das unidades vendidas no mês seguinte.

Exemplo de orçamento de produção:

Boas Compras

Necessidade de produção em unidades

Mês 1 2 3 4

Estoque inicial 3.750 3.219 4.125 2.985

Vendas no mês 7.500 6.438 8.250 5.969

Estoque nal 3.219 4.125 2.985 3.000

Necessidade de produção 6.969 7.344 7.110 5.984

Observe que, no mês 1, a organização espera vender 7.500 unidades. Como suapolítica é ter em estoque no início do mês metade do que pretende vender, entãoela já começa o mês com um estoque inicial de 3.750 unidades.

No entanto, repare que a Boas Compras precisa terminar cada mês com um esto-que nal igual à metade das vendas do mês seguinte.

3. Orçamento de materiais

Uma vez denido o volume que é necessário produzir em cada mês, será pos-sível denir quanto vai ser gasto com materiais para a produção nesse mesmoperíodo. Imagine que, para azer bolsas, seja necessário comprar tecido. Noorçamento de materiais calcula-se, então, quanto se precisa de tecido paraproduzir o volume esperado.

No exemplo que segue, note como oi orçado o tecido necessário para produzir asbolsas.

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Administração

Comércio

Secretariado

Exemplo de orçamento de materiais:

Boas Compras

Necessidade de materiais em $

Mês 1 2 3 4

Produção no mês 6.969 7.344 7.110 5.984

Tecido necessário(em metros)

920 1.000 950 850

Valor unitário do material 5,00 5,00 5,00 5,00

Custos de material 4.600,00 5.000,00 4.750,00 4.250,00

4. Orçamento de mão-de-obra direta

Quanto custa por hora um operário que trabalha numa ábrica? E quantas uni-dades ele produz por hora? A produção exige mão-de-obra direta, ou seja,operários que trabalhem na produção das unidades a serem vendidas. É prá-tica comum calcular o custo de mão-de-obra por unidade produzida para sechegar ao custo unitário de produção.

Além disso, é comum também que o diretor de Produção saiba quantas horas detrabalho de operários são necessárias para produzir uma unidade de produção.

Imagine que numa ábrica:

• O custo para ter um operário trabalhando durante uma hora seja R$ 5,00.

• Cada produto leve 0,15 hora para ser produzido.

Boas Compras

Custo de mão-de-obra direta em R$

Mês 1 2 3 4

Produção no mês 6.969 7.344 7.109 5.984

Horas de trabalho por unidade 0,15 0,15 0,15 0,15

Custo da hora-homem 5,00 5,00 5,00 5,00

Custos de mão-de-obra 5.226,75 5.508,00 5.331,75 4.488,00


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5. Orçamento de custos diretos de produção

Nesse tipo de orçamento podem ser incluídos os custos de produção, comoenergia da ábrica, manutenção das máquinas, aluguel do espaço, ou seja, to-dos os custos de produção que não envolvem materiais ou mão-de-obra.

Exemplo de orçamento de custos diretos de produção:

Boas Compras

Custos de produção em $

Mês 1 2 3 4

Horas de produção no mês 240 240 220 220

Custo de energiada ábrica por hora

10,00 10,00 10,00 10,00

Total custos energia 2.400,00 2.400,00 2.200,00 2.200,00

Custos xos: aluguel,manutenção, pessoaladministrativo

6.000,00 6.000,00 5.500,00 5.500,00

Custos totais de produção 8.400,00 8.400,00 7.700,00 7.700,00

6. Orçamento de despesas administrativas e de vendas

Além dos custos de produção, uma organização tem despesas com os diver-sos setores, tais como vendas, Marketing, Administração.

Veja um exemplo do orçamento simplicado de Administração e vendas deuma organização.

Exemplo de orçamento de despesas administrativas e de vendas:

Boas Compras

Despesas administrativas e de vendas em $

Mês 1 2 3 4

Unidades vendidas 7.500 6.438 8.250 5.969

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Despesas variáveisde vendas

0,80 0,80 0,80 0,80

Total despesas variáveis 6.000,00 5.150,40 6.600,00 4.775,20

Despesas xas:

Propaganda 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

Salários e encargos sociais 11.000,00 11.000,00 11.000,00 11.000,00

Aluguel do escritório e taxas 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

Outras despesasadministrativas

3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

Total despesasvariáveis e xas

33.000,00 32.150,40 33.600,00 31.775,20

Não se preocupe em entender todos os detalhes dessas planilhas! Elas oram adi-cionadas ao texto como exemplo, para que você tenha noção das inormações quesão normalmente incluídas em planilhas quando se az um orçamento operacional.

Você estudará planilhas com mais detalhes, quando chegar o momento de se dedicara conhecer os aspectos nanceiros reerentes à administração das organizações, as-sim como outros aspectos importantes a respeito das nanças de uma organização.

Fzd pdd

Rodrigo e Sílvia têm uma empresa, a Beleza em Cristais. Eles produzem e vendembijuterias. As dierentes peças têm um preço médio de R$ 10,00.

Eles estão azendo o planejamento orçamentário do próximo quadrimestre do ano,e têm ideia de vender o seguinte volume de produtos:

Maio 300 peças

Junho 250 peças

Julho 350 peças

Agosto 200 peças


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1. Orçamento de vendas

Elabore a seguir o orçamento de vendas da Beleza em Cristais para o segun-do quadrimestre do ano. Registre-o em seu bloco de notas e a seguir compa-re-o com a sugestão que apresentamos na seção de respostas.

Beleza em Cristais

Orçamento de vendas para o quadrimestre 2

Mês Maio Junho Julho Agosto

Vendas de unidades

Preço de venda

Receita de vendas

2. Orçamento de materiais

Todas as bijuterias da empresa utilizam um cristal especial, que é comprado emGoiás. Uma pedra desse cristal pode produzir uma peça de bijuteria, e o custo decada pedra é R$ 1,20. A seguir, calcule o orçamento de materiais para cada mês,considerando que a empresa produz exatamente o volume vendido no mês.

Beleza em Cristais

Necessidades de material


Produção no mês

Materiais necessários

Valor unitário do material

Custos de material

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Comércio

Secretariado

3. Relacione as colunas:

Crédito concedido aos clientes Bens 1

Estoque de mercadorias para vendas Direitos 2

Terreno de propriedade da organização Obrigações 3

Compra com ornecedor, para pagar a prazo

Empréstimo tomado no banco que deve ser pago

Materiais para produção

Empréstimo concedido a um uncionário da empresa, que

deve ser devolvido no mês seguinte

Máquina utilizada no processo de produção

4. Continue:

1 Bem intangível Marca da organização

2 Bem tangível móvel Máquinas e equipamentos

3 Bem tangível imóvel Ediício de propriedade da organização

Mercadorias para venda

Conhecimento de mercado acumuladona organização

Terreno de propriedade da organização

Processo de produção que garantecompetitividade à organização

Móveis do escritório da organização


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avi hi

Situação 1. Parabéns! Já que você aprendeu a orçar algumas coisas, que tal rea-zer seu próprio orçamento utilizando o conhecimento adquirido até agora?

Sugestão: aça um orçamento para o mês seguinte, e depois anote tudo o que gas-tar naquele mês. No nal do mês, compare o orçamento planejado com os valoresque você eetivamente gastou com cada item. Sobraram ou altaram recursos?

Situação 2. Quanto você ganha por hora de trabalho?Você tem ou já teve algum tipo de remuneração? Calcule quantas horas você temou teve que trabalhar para ganhar aquele valor. Agora calcule quanto ganha ou ga-nhava por hora de trabalho.

V b

Responsabilidade social e cidadania também é pagar contas!

Imagine um empregador que quer ser generoso com seus uncionários. Então, eleaumenta os salários de todos, a um nível que torna a despesa com salários muitopesada para a organização.

Imagine que essa organização tenha uma queda nas vendas por alguns meses.É provável que ele seja obrigado a atrasar os pagamentos dos salários e até tenhaque demitir algumas pessoas.

Quando os administradores não planejam suas contas, acabam prejudicando osque estão à sua volta: os uncionários, os ornecedores, os uncionários dos or-necedores.

Fala-se muito, quando se trata de responsabilidade social, que as organizaçõesdevem respeitar o meio ambiente, desenvolver projetos sociais. No entanto, terum planejamento nanceiro que permita pagar as contas sem atraso é uma ormamuito importante de uma organização ser socialmente responsável.

Isso vale para um indivíduo: quando uma pessoa não tem planejamento nanceiro,acaba comprando mais do que pode, endividando-se. As empresas tiveram custospara produzir os produtos que ela comprou. As vendas que não são pagas represen-tam um custo extra para as empresas, pois elas são obrigadas a encontrar recursosextras para pagar salários, ornecedores e outras despesas. É por isso que todas as

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Administração

Comércio

Secretariado

empresas têm normalmente uma reserva de recursos para cobrir eventuais “calo-tes”. No entanto, por que alguém tem que pagar por algo que é obrigação de outro?

Cidadania também signica gastar de acordo com as próprias possibilidades, tersuas contas em dia e ter planejamento nanceiro.

Ix

músIcasCompare os dois trechos de músicas a seguir. A primeira é de Tim Maia, a segundaé do compositor e músico inglês George Harrison, membro do antigo grupo de rockinglês The Beatles.

“Não quero dinheiro (Só quero amar)”, Tim Maia – Volume II, Tim Maia,Polygram, 1971.

“... Quando a gente ama, não pensa em dinheiro

Só se quer amar, se quer amar, se quer amar

De jeito maneira, não quero dinheiro,

Quero amor sincero, isto é o que eu esperoGrito ao mundo inteiro, não quero dinheiro, eu só quero amar”

“Got My Mind Set on You”, Cloud nine, George Harrison, composição de RudyClark, Dark Horse/Warner Bross Records, 1987.

I got my mind set on you

I got my mind set on you

But it’s gonna take money

A whole lot o spending money

It’s gonna take plenty o money To do it right child

Tradução:

“Eu tenho minha mente xa em você

Eu tenho minha mente xa em você


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Mas vai custar dinheiroUm monte de dinheiro para gastar

Vai levar uma boa quantidade de dinheiro

Para azer as coisas do jeito certo, menina”

Como você pôde observar, há opiniões divergentes. Na primeira música, o autoracredita que não precisa de dinheiro para amar. Na segunda, o personagem, aoestar apaixonado, percebe que precisará de “um monte de dinheiro” para azeras coisas “do jeito certo”.

•

Você acha que um casal precisa de dinheiro para manter seu relacionamento?• Em que coisas ele precisa investir?

• Quanto pode custar por mês para manter um namoro ou um casamentorme, animado, sem cair na rotina ou no tédio?

• Será que o planejamento nanceiro pode ajudar a manter um relacionamentomais estável?

Gái

Estimar

Calcular por aproximação o valor de alguma coisa, presente ou utura.

Receita de vendas

Soma de todos os valores recebidos por uma organização como resultado dasvendas.

Subdimensionado

Valor estimado ou calculado abaixo do valor real.

SubsídioAjuda de qualquer tipo dada a uma empresa ou pessoa.

caPítulo | 11



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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

200


•Conceitos introdutórios de Contabilidade.

•O patrimônio.

•O orçamento geral.

•Elementos do orçamento geral.

•O orçamento operacional.


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capítulo 12

OrçamentO financeirO i

Certamente, você estudou os componentes do orçamento operaciona de uma

organização. O próximo passo é entender como é eito o orçamento nanceiro,que consiste em projetar:

• A demonstração do resutado do exercício.

• O baanço patrimonia.

• O fuxo de caixa.

44

Mãe, acabou odinheiro para o leite.

Nossa, vou demorar

anos para usar esteóleo todo...

TEC_modulo_01_Caps12a15_e_respostas_2011_SAIDA.indd 201 02/12/2011 11:25:36

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Administração

Comércio

Secretariado

Agora, você estudará o que são e como se estruturam a demonstração do resultadodo exercício e o balanço patrimonial.

Se lhe perguntassem neste instante quantos bens você tem,o que você responderia? Os alimentos que estão na sua geladeira também são bens que lhe pertencem? E a poupança no banco? E uma cadeira de sua casa? Como aria para responder com precisão qual é o valor exato que você possui hoje em termos de bens?

As pessoas normalmente não têm um controle tão rigoroso dos bens que pos-suem. Mas numa organização é dierente: é undamental ter um controle cuidadosode tudo o que se possui, desde um terreno, uma ábrica, até um prego. Tudo deveser contabilizado.

Iii v

A lha de Nestor estava de casamen-to marcado com Renato. Nestor estavapreocupado: queria saber se o rapaz ti-nha condições de garantir uma situaçãode vida boa para Marcela. Por isso, umdia resolveu chamar Renato para con-versar com ranqueza.

– Renato, espero que minha lha secase com alguém que tenha uma mínima condição nanceira. Quero lhe azeruma pergunta muito simples: qual é o seu patrimônio hoje?

Nestor não sabia que Renato estava azendo um curso de nanças, e que por isso

ia levar a resposta muito a sério.

– Seu Nestor, preciso dividir minha resposta em quatro partes. Em primeiro lugar,vou lhe perguntar se o que o senhor entende por patrimônio é o conjunto de bens,direitos e obrigações de uma pessoa. Se sim, agora vou alar de meus bens.

E continuou:

– Hoje tenho realmente alguns bens: uma casinha que comprei por R$ 20 mil e queainda estou pagando. Também tenho um carro, mas esse estou quase terminan-


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203

do de pagar, e me custou na época R$ 5 mil. Além disso, tenho que contabilizaro conjunto da mobília da casa, que custou ao todo R$ 2 mil.

– Agora, se eu pensar melhor, seu Nestor, também tenho bens como roupas, sapa-tos, acessórios, que, somados, representam R$ 800,00. Em minha casa tenho umestoque de artigos de limpeza e alimentos, que totalizam R$ 300,00. Finalmente,tenho direitos a receber, no nal do mês: a empresa em que trabalho está obriga-da a me pagar um salário de R$ 800,00. Claro, tenho ainda um dinheiro guardadona poupança, que totaliza R$ 2 mil, e um dinheiro no bolso, que totaliza R$ 25,00.Minha dívida com a casa, ainda por pagar, é de R$ 10 mil, mas vou quitá-la ao nalde cinco anos. Minha dívida com o carro é de R$ 300,00 e, elizmente, alta-mepagar apenas essa parcela. Portanto, seu Nestor, para ser bem preciso na minharesposta, meu patrimônio líquido (PL), ou seja, meu capital próprio acumulado,totaliza R$ 19.525,00.

Renato entregou uma tabela a seu Nestor.

– Nesta tabela, o senhor poderá ter um resumo do meu balanço patrimonial, no qualse encontram organizadas todas as inormações que expus aqui.

Balanço patrimonial – Renato de Oliveira em $

Bens e direitos Dívidas com terceiros

Dinheiro no bolso 25,00 Dívida de curto prazo

Poupança 2.000,00 Automóvel 300,00

Estoques 300,00 Dívida de longo prazo

Roupas, sapatose acessórios

800,00Financiamentoda casa

10.000,00

Salários a receber 800,00

Automóvel 5.000,00

Móveis 2.000,00

Casa 20.000,00Capital próprioacumulado

20.625,00

Total bens

e direitos30.925,00

Total dívida mais

capital próprio30.925,00

capítulo | 12

Orçamento fnanceiro I


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204

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Administração

Comércio

Secretariado

Que tal azer uma tabela parecida para sua situaçãoatual de vida? Registre-a em seu bloco de notas e, apóseste estudo, aça os ajustes necessários.

p

O balanço patrimonial

Você sabe dizer o que é necessário para calcular a situação do patri-mônio da organização num determinado momento?

Você lembra o que é patrimônio?

Renato estava habituado a alar em patrimônio! Inclusive havia acabadode elaborar o balanço patrimonial da organização em que trabalhava.

Veja o balanço patrimonial simplicado que Renato preparou.

Companhia ABC

Exercício encerrado em 31/12

Ativo Passivo

Ativo Circulante 538.000,00 Passivo circulante 313.000,00

Caixa 30.000,00 Empréstimos 10.000,00

Bancos 78.000,00 Salários 80.000,00

Contas a receberde clientes

240.000,00 Fornecedores 120.000,00

Estoques 190.000,00 Impostos 73.000,00

Dividendos 30.000,00Ativo Não Circulante 648.000,00

Realizável a longo prazo 73.000,00 Passivo Não Circulante 500.000,00

Títulos a receber 73.000,00 Financiamento 500.000,00

Investimento 40.000,00

Terreno 40.000,00 Patrimônio líquido 373.000,00

Patrimônio é o conjunto de bens,

direitos e obrigações da organização.

O balanço patrimonial é uma otograa de como

está o patrimônio de

uma organização emdeterminado

momento.

Exercício é umperíodo contábil

de 12 meses.Comumente, é

considerado como início em 1º de

janeiro e término em

31 de dezembro, mas podem ser denidos em outros dias, de acordo com o que

dispuser o estatuto ou contrato social

da empresa.


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205

Imobilizado 525.000,00 Capital Social 200.000,00

Móveis 43.000,00 Reserva de lucros 173.000,00

Equipamentos 512.000,00

Depreciação

acumulada(30.000,00)

Intangível 10.000,00

Marcas 10.000,00

Total do Ativo 1.186.000,00 Total do passivo 1.186.000,00

Mas o que signicam esses termos da tabela? É o que você verá aseguir com mais detalhes.

O ativo

O ativo, exposto na coluna da esquerda, é a soma dos bens e direitosde uma organização.

O passivo e o patrimônio líquido (PL)

A coluna da direita mostra como a organização nanciou os seus

ativos. Ela pode, por exemplo, ter usado capital de terceiros, tomandoempréstimos, ou ter utilizado o capital de seus sócios.

Passivo é o conjunto de dívidas da organização com terceiros. Podemser dívidas com ornecedores, uncionários, bancos etc.

Patrimônio líquido (PL) é o total de capital próprio investido no ne-gócio. Pode ser ormado pelo aporte de capital dos sócios ou peloslucros que caram na organização.

O que é liquidez?

Os itens no balanço patrimonial estão listados por ordem de li-

quidez, ou seja, a capacidade de um bem de transormar-se emdinheiro. Por exemplo, dizemos que uma aplicação na poupançatem mais liquidez que um apartamento, pois o dinheiro pode serretirado a qualquer momento, enquanto um apartamento podelevar meses para ser vendido.

Total ativo Para azer o balanço patrimonial da empresa, Renato dividiu a tabela emdois lados. No lado esquerdo, colocou o conjunto de ativos.

Total passivo + PL No lado direito,

Renato colocou o conjunto de obrigações comterceiros, e o patrimônio líquido,que é igual ao capital de propriedade da organização.

A organização ter um passivo não signica que ela está mal! Toda organização tem um passivo na medida em que temsalários e contas a pagar. Tudo depende da quantidade de dívidas que ela tem e se o seu planejamento dá conta de pagá-las

no momento previsto.

capítulo | 12



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206

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Veja agora a descrição de cada conta do balanço patrimonial.

As contas do balanço patrimonial

As contas do ativo

Ativo circulante

É a parte dos ativos que tem mais liquidez, pois os recursos do ativo circulante são uti -lizados nas operações do dia a dia da empresa. Divide-se nas seguintes contas: caixa,bancos, contas a receber, estoques, outros direitos.

Caixa e bancos É o dinheiro de que a organização dispõe para pagardespesas imediatas. Pode ser em dinheiro vivo (“caixa”)ou depositado no banco.

Contas a receber São dívidas de clientes com a organização por comprasque zeram (créditos concedidos).

Estoques Podem ser de produtos acabados, em abricação,materiais, componentes, peças de reposição.

Outros direitos Incluem despesas pagas que ainda não oram usuruídas.Por exemplo, um seguro que oi contratado e totalmentepago, mas que ainda tem validade por um ano.

Ativo Não Circulante

São incluídos neste grupo todos os bens de permanência duradoura, destina-dos ao uncionamento normal da sociedade e do seu empreendimento, assimcomo os direitos exercidos com essa nalidade.

O Ativo Não Circulante será composto dos seguintes subgrupos:

• Ativo Realizável a Longo Prazo são contas a receber que vencem depois demais de um período, ou seja, num prazo de mais de um ano. Por exemplo,numa construtora, as prestações de pessoas que compraram um aparta-mento a pagar em três anos são ativos realizáveis a longo prazo.

• Investimentos são investimentos nanceiros de longo prazo (mais de umperíodo), não relacionados com a atividade operacional da organização. Porexemplo, uma organização pode investir recursos nanceiros adquirindo par-ticipação em outra empresa.

• Imobilizados são todos os bens utilizados na atividade operacional da organi-zação, como máquinas, instalações, móveis de escritório etc.

• Intangível é composto por contas representativas de bens incorpóreos (ima-teriais). Exemplo: Fundo de comércio, marcas e patentes.

Calma! Eu sóvou no período

seguinte!

E eu não precisonem de pressa nem

de calma. Sei que vou fcarpor aqui durante muitos

períodos!

Vamos!Preciso chegar ainda

neste período!


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207

As contas do passivo

Passivo circulante

São obrigações ou dívidas da empresa que vencem no período seguinte. Por exem-plo: salários que precisam ser pagos ou contas de ornecedores que irão vencer.

Passivo Não Circulante

São dívidas que vencem após o término do exercício seguinte, ou seja, num prazosuperior a um ano. Por exemplo: uma compra que oi parcelada para ser paga em

vários anos ou um nanciamento a longo prazo.Estão esperando

por mim. Preciso ir agora!Ah, eu ainda posso

esperar mais um pouquinhopara chegar!

capítulo | 12


As contas do patrimônio líquido (PL)

O último grupo de contas do balanço patrimonial é o patrimônio líquido(PL), que é o capital próprio, dos sócios da empresa. Ele é composto por:

Capital social

Capital aportado pelos sócios no momento da abertura da organização ou emmomentos posteriores.

Reserva de lucros

Os lucros alcançados podem ser retirados pelos sócios ou car na própria or-ganização (retidos), para serem reinvestidos no negócio.

A soma dos dois lados é igual!

Eu venho diretodo bolso dos sócios!

Mas eu souresultado do sucesso

da organização!


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208

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Você reparou, no exemplo da planilha elaborada por Renato, queo total do ativo é igual à soma do passivo mais o patrimônio lí-quido (PL)? Isso acontece porque só há duas maneiras de adquirirpatrimônio: com recursos próprios ou com recursos de terceiros.Por isso, a soma do patrimônio da organização tem que ser igualà soma do capital próprio mais as dívidas.

Demonstração do resultado do exercícioNas rodas de negócios é comum os empresários seperguntarem: “Como oi o ano? As atividades da orga-nização resultaram em lucros ou prejuízos?” Mas comoeles azem para responder com precisão a esta últimapergunta? Esse dado é apurado através do que chama-mos de demonstração do resultado do exercício, umaespécie de relatório que apresenta todas as operaçõesrealizadas ao longo do exercício contábil.

45

Companhia ABC


Ativo Passivo

Ativo Circulante 538.000,00 Passivo circulante 313.000,00


Bancos 78.000,00 Salários 80.000,00

Contas a receberde clientes

240.000,00 Fornecedores 120.000,00

Estoques 190.000,00 Impostos 73.000,00

Dividendos 30.000,00

Ativo Não Circulante 648.000,00

Realizável a longo prazo 73.000,00 Passivo Não Circulante 500.000,00

Títulos a receber 73.000,00 Financiamento 500.000,00

Investimento 40.000,00

Terreno 40.000,00 Patrimônio líquido 373.000,00

Imobilizado 525.000,00 Capital Social 200.000,00

Móveis 43.000,00 Reserva de lucros 173.000,00

Equipamentos 512.000,00

Depreciação

acumulada(30.000,00)

Intangível 10.000,00

Marcas 10.000,00

Total do Ativo 1.186.000,00 Total do passivo 1.186.000,00


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209

Em primeiro lugar, apresenta todas as receitas, ou seja, as entradas dedinheiro. Em seguida, traz a lista das despesas. Por m, verica se aorganização teve lucro ou prejuízo. Repare no exemplo da demonstra-ção do resultado do exercício que Renato preparou:

Companhia ABCDemonstração do resultado do exercício ndo em 31/12 - Em R$ mil

Receita bruta de vendas 15.030,00

Deduções das vendas (23,00)

Impostos sobre as vendas (2.130,00)

Receita líquida de vendas 12.877,00

Custo das mercadorias vendidas (4.752,00)

Lucro bruto 8.125,00

Despesas operacionais:

Despesas com vendas (305,00)

Despesas nanceiras (63,00)

Despesas administrativas (102,00)

Despesas com depreciação (52,00)

Lucro antes do Imposto de Renda e CSLL 7.603,00

Imposto de Renda e CSLL (3.200,00)

Participações (59,00)

Lucro líquido 4.344,00

capítulo | 12


Nas demonstrações contábeis e nanceiras, os números entre parênteses representam valores negativos, ou seja,devemser subtraídos.


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210

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Entenda as contas da demonstração do resultado do exercício (DRE)

Receita brutade vendas

A receita é igual ao preço de venda dos produtos multiplicadopelo total de produtos vendidos.

preço de venda dos produtos x total de produtos vendidos =receita bruta

Deduçõesdas vendas

A organização pode ter alguma venda cancelada, ou devoluções.Estas devem ser deduzidas, ou seja, retiradas das receitas.

Impostosincidentessobre a receita

Existem vários impostos que incidem sobre a receita: ISS, PIS,

Cons, e também ICMS e IPI no caso de venda de produtos. IRe CSLL incidem sobre a receita bruta no caso do recolhimentosobre o lucro presumido.

Receita líquida

É igual à receita bruta, menos as deduções das vendas, menosos impostos incidentes sobre a receita.

receita bruta – deduções das vendas – impostos =receita líquida

Custo dasmercadoriasou produtosvendidos

É o custo total das unidades vendidas. No caso de uma organizaçãoindustrial, denimos como custo dos produtos vendidos. Numa or-ganização comercial, alamos de custo das mercadorias vendidas.

Lucro bruto

Igual à receita líquida menos o custo das mercadorias ou produ-tos vendidos.

receita líquida – custo das mercadorias/produtos =lucro bruto

Despesas devendas

Salários e comissões dos vendedores e outras despesas ligadasao esorço de vendas.

Despesasadministrativas

Salários do pessoal administrativo, material de escritório, servi-ços de manutenção do escritório.

Despesasfnanceiraslíquidas

São as despesas com juros, por empréstimos e nanciamentos.

Despesas comdepreciação

Não correspondem propriamente a uma saída de dinheiro.É uma provisão para uturas necessidades de reposição do capitalimobilizado da empresa, que sorerá desgaste com o usoe com o tempo. Veja mais detalhes sobre depreciação ao naldesta tabela.

Despesas operacionais : são as despesas que a

organização tem para uncionar, como, por

exemplo, despesas de vendas, administrativas,nanceiras, e despesas

com depreciação.

Neste caso, produto é o que a organização

“vende”: pode ser um produto tangível

ou um serviço.


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211

Como pagar só isso pelo carro, sequando eu compreicustou o dobro?!

Ah, mas tem adepreciação: o carro

está rodando hácinco anos!

Lucrooperacional,ou lucro antesdo IR e CSLL

No caso do recolhimento de IR e CSLL pelo lucro real, essaserá a base de cálculo, após alguns ajustes previstos em lei.

ParticipaçõesAs participações sobre o lucro podem ser para acionistasou uncionários, de acordo com o combinado com cada ume o permitido pela lei.

Lucro líquidoÉ o lucro resultante das operações da empresa naquele perío-do, o qual poderá ser reinvestido ou distribuído aos sócios.

A depreciação

Tanto no balanço patrimonial como na demonstração do re-sultado do exercício, você viu o conceito depreciação. En-tão, entenda melhor do que se trata.

O imobilizado da organização, como móveis, equipamen-tos, sore desgastes com o uso e o tempo. Assim, é precisoazer uma estimativa desse desgaste e da perda de valor, atéporque, mais cedo ou mais tarde, esse imobilizado terá que sersubstituído. É isso que chamamos de despesas de depreciação,as quais são classicadas como despesas não desembolsá-veis, pois não representam um desembolso eetivo de di-nheiro. É uma espécie de previsão para um gasto uturo.

Existem várias órmulas para calcular o valor da depreciação,mas todas usam as seguintes variáveis: o período de vida útildo bem, ou seja, quanto tempo ele poderá uncionar de modoeciente e seu custo de aquisição.

Uma orma de calcular a depreciação é usar a seguinte órmula:

quota anual de depreciação =(custo /no de períodos de vida útil estimada)

Exemplo: uma máquina para ação oi comprada por R$ 15 mil ea ábrica espera usá-la por dez anos. Qual será sua despesa anualde depreciação? Antes de continuar a leitura, tente responder a essaquestão no seu bloco de notas. Em seguida, compare com a respos-ta apresentada a seguir.

capítulo | 12


Em outras palavras: em Contabilidade,o termo depreciação representa a perda

de eciência uncional dos bens, como máquinas, instalações,veículos etc, emunção do seu uso.

E o caso das organizações semfns de lucro? Nas ONGs, não se ala em lucro ou prejuízo,mas em superávit ou décit. Nas cooperativas,o equivalente aos lucros são as “sobras líquidas”.Mas a lógica para a elaboração do balanço

patrimonial e da DRE é a mesma.


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Resposta:

Período de vida útil do bem = 10 anosValor de compra do bem = R$ 15.000,00Depreciação anual = R$ 15.000/ 10 = R$ 1.500,00 por ano.

Mas atenção! Não são apenas equipamentos, máquinas ou instala-ções que podem ser depreciados!

• Podemos contabilizar uma quota de exaustão para recursosnaturais, como reservas forestais, minas, poços de petróleo.

• Podemos contabilizar amortização para bens intangíveis, comopatentes, direitos autorais, beneitorias em bens de terceiros(reorma em local alugado, por exemplo).

Fz

A Companhia Ala apresentou o seguinte balanço patrimonial no mdo ano:

Companhia Ala


Ativo Passivo

Ativo circulante 110.000,00 Passivo circulante 16 .000,00

Caixa 10.000,00 Empréstimos 16 .000,00

Contas a receber de clientes 35.000,00

Estoques 65.000,00 Passivo não circulante 0

Ativo não circulante 30.000,00

Imobilizado 30.000,00 Patrimônio líquido (PL) 124.000,00

Equipamentos 30.000,00 Capital social 100.000,00

Reserva de lucros 24.000,00

Total do Ativo 140.000,00 Total do Passivo 140.000,00

Se a organização tem um terreno,

como é calculada a depreciação?

Não é calculada.Terrenos não são depreciados: eles

não sorem desgaste nem com o tempo

nem com o uso.

Não conunda depreciação com

desvalorização.Desvalorização é a perda de valor resultante das variações do mercado.

Por exemplo, o valor do terreno pode cair porque as terras se

desvalorizaramno mercado.


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Para o ano seguinte, a organização planeja as seguintes modicações:

• Fazer um investimento em ativo não circulante: serão comprados equipamentosno valor de R$ 200 mil. Metade desse valor será nanciado com empréstimosde longo prazo, a serem contabilizados no passivo não circulante.

• A empresa espera ter lucros no valor de R$ 100 mil, os quais serãototalmente retidos, ou seja, não serão distribuídos entre os donos daempresa. Esses R$ 100 mil serão utilizados para pagar a outra metade dacompra de equipamentos.

1. No seu bloco de notas, elabore o balanço patrimonial projetado para o ano

seguinte, incluindo as inormações acima. Para acilitar seu raciocínio, use aplanilha como a que segue, completando o que aparece destacado em verde.

Companhia Ala


Ativo Passivo

Ativo circulante 110.000,00 Passivo circulante 16.000,00


Contas a receber 35.000,00

Estoques 65 .000,00 Passivo não circulante

Ativo não circulante

Imobilizado Patrimônio líquido (PL)

Equipamentos Capital social 100.000,00

Reserva de lucros 24.000,00

Total do Ativo 340.000,00 Total do Passivo

2. A Companhia Ala espera no ano seguinte ter os resultados abaixo:

a) Vender 100 mil unidades a um preço de R$ 10,00, sendo que 25% dessevalor será pago em impostos sobre a receita.

b) O custo das mercadorias vendidas é R$ 2,00 por unidade.

c) As despesas operacionais totalizarão R$ 120 mil.

No seu bloco de notas, elabore a demonstração do resultado do exercício e veri-que qual oi o lucro ou o prejuízo do período. Utilize a planilha que segue.

capítulo | 12



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Companhia AlaDemonstração do resultado do exercício encerrado em 31/12 - Em R$ mil

Receita bruta de vendas

Impostos sobre as vendas

Receita líquida de vendas

Custo das mercadorias vendidas

Lucro bruto

Despesas operacionais

Lucro operacional

avi hi

Situação 1. O balanço patrimonial abaixo é de uma empresa que está com pro-

blemas nanceiros. Você consegue identicar alguns elementos que demonstramesses problemas?

Companhia Dilapida S.A.


Ativo Passivo

Ativo circulante 582.000,00 Passivo circulante 500.000,00



Estoques 240.000,00

Ativo não circulante 5.000,00

Imobilizado 5.000,00 Patrimônio líquido (PL) 87.000,00

Equipamentos 5.000,00 Capital social 100.000,00

Prejuízos acumulados (13.000,00)

Total do Ativo 587.000,00 Total do Passivo 587.000,00


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Situação 2. Um dos motivos da Companhia Dilapida S.A. não estar em uma boasituação é que ela não teve um ano muito positivo, embora tenha tido um volumerazoável de vendas. Veja a demonstração do resultado do exercício e tente identi-car onde ela não oi muito bem.

Companhia Dilapida S.A.Demonstração do resultado do exercício encerrado em 31/12 - Em $ mil

Orçado Realizado

Receita bruta de vendas 200.000,00 280.000,00

Impostos sobre as vendas 50.000,00 70.000,00

Receita líquida de vendas 150.000,00 210.000,00

Custo das mercadorias vendidas 120.000,00 168.000,00

Lucro bruto 30.000,00 42.000,00

Despesas operacionais 14.000,00 55.000,00

Lucro líquido 16.000,00 (13.000,00)

V b

Segundo a lei brasileira, a organização é obrigada a manter o ba-lanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício atu-alizados. Esses demonstrativos nanceiros podem inclusiveser vericados por um scal do Governo que visitar aorganização.

As sociedades de capital aberto são obrigadas, porlei, a publicar em veículos públicos, como jornais,seus demonstrativos, de modo que todos possamtomar conhecimento deles. Isso acontece porque,como qualquer pessoa pode comprar ações des-sas empresas na Bolsa, elas devem inormar publi-camente qual é sua situação nanceira.

capítulo | 12


46


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Ix

FIlme

Enron: os mais espertos da sala (The smartest guys in the room), de Alex Gib-ney, EUA, 2005.

A Enron era uma das empresas gigantes de revenda de energia e gás – a maior dosEUA em sua área. De repente, uma raude contábil veio à tona. Quando a alência

da companhia oi decretada, em 2001, ela echou, e os uncionários e investido-res caram sem um centavo. As artimanhas eitas por contadores e pelos chees--executivos simularam um enômeno de crescimento que, na verdade, não existia,deixando 20 mil desempregados e um bilhão de dólares na conta dos responsáveis.O documentário az pensar sobre a alta de escrúpulos de executivos que usaramartimanhas contábeis para lucrar mais e às custas dos demais. Vale assistir para re-orçar que as empresas devem trabalhar com ética e cidadania, tendo transparênciaem sua relação com a sociedade.

lIVros

Orçamento empresarial - 2006, de Fabio Frezatti, Editora Atlas, 2006.

O livro vai além na abordagem do tema “orçamento nanceiro”: trata de aspectosligados à técnica de montagem do orçamento, questões comportamentais ligadasaos gestores e questões estruturais de recursos humanos. Apresentando situa-ção em que o orçamento já existe numa organização industrial, a leitura evolui pormeio da discussão de questões que possam torná-lo melhor ou mais adequado aosistema orçamentário da organização. O livro ainda permite ao leitor desenvolversimulações do modelo apresentado por meio da internet.

Dicionário de orçamento, planejamentos e áreas afns, de Osvaldo MaldonadoSanches, Editora Prisma, 1998.

Bom material de consulta para estudantes de disciplinas que envolvam orçamento.Nele, você vai encontrar denições para os principais termos técnicos relacionadosao tema.


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Gi

AmortizaçãoRedução gradual de uma dívida através de pagamentos periódicos combinadosentre o credor e o devedor. Signica também a redução percentual periódica dovalor de um ativo, no período de alguns anos.

BeneitoriaObra ou melhoria eita em coisas móveis ou imóveis com o objetivo de conservar,

aprimorar ou embelezar.Bolsa de ValoresMercado onde se compram e vendem ações, que são títulos que representamração do patrimônio de empresas de capital aberto.

Capital imobilizadoÉ o capital da organização investido em bens de uso da empresa, tais como:Máquinas, Equipamentos, imóveis etc.

ContabilizarRegistrar nos livros contábeis.

Direito autoral (ou direito de autor)

Nome dado ao direito que o autor, o criador, o tradutor, o pesquisador ou o artistatem de controlar o uso que se az de sua obra.

ExaustãoExtremo cansaço decorrente de esorços ou, no caso de recursos naturais,desgaste em unção do uso ou exploração. Ex: exaustão de jazidas minerais.

PatenteUma orma de proteção da propriedade industrial. Documento legal querepresenta um conjunto de direitos exclusivos concedidos por um governo a uminventor. Permite que um inventor exclua outros de azer, usar ou vender umainvenção que ele reivindique como sua durante o prazo de validade da patente.

Pesquisa e desenvolvimentoChamamos assim ao departamento das organizações que se ocupa emdesenvolver pesquisas, de modo a lançar novos produtos ou até inovações nosprodutos com que a organização trabalha. Empresas de tecnologia – como,por exemplo, as abricantes de celulares – têm departamentos de pesquisa edesenvolvimento muito numerosos e caros, o que lhes permite lançar muitosnovos produtos por ano.

capítulo | 12



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•O orçamento nanceiro.

•O baanço patrimonia.

•A demonstração do resutado do exercício.


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capítulo 13

OrçamentO financeirO ii

Quanto mais ato o níve econômico de uma amíia, mais atas também são

as suas despesas mensais. Uma amíia que tem um apartamento e um carro terá os seguintes gastos: mensaidades de condomínio, IPTU e IPVA uma vez

por ano, despesas com reorma e manutenção do apartamento e um tanque

de carro para encher periodicamente. Se essa amíia tiver também duas casas

de m de semana e dois carros, suas despesas mensais de manutenção e

taxas também vão se mutipicar. Ana, quanto mais cresce o patrimônio, mais

dinheiro precisamos para mantê-o!

47

Pede umadiantamento, ou não

vai ter salsicha!

É um pedido de maisde 3 mil cachorros-quentes

para uma esta juninaamanhã!


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Você já pensou que isso também acontece com as organizações? Crescer custa caro! É preciso ter recursos para expandir, ter mais clientes.

Talvez você duvide disso e esteja dizendo: quando uma organização tem mais clien tes, ela naturalmente tem mais recursos também, pois vende mais. Vamos ver neste estudo que a questão é mais complexa do que parece.

Leia o estudo de caso e refita a respeito do problema apresentado.

Iii v

A expansão da Elo Sistemas

Alexandre era o diretor nanceiro de uma empresa de automação, a Elo Sistemas,e oi o único que não cou nem um pouco contente quando o diretor comercialanunciou numa reunião que a empresa havia assinado cinco grandes contratos,

logo no início do ano, para automatizar as entradas de carros e de pessoas decentros comerciais.

Era algo inédito na história da empresa, que sempre havia trabalhado com con-tratos menores. Um salto muito grande, alcançado não só pela alta qualidade dotrabalho da Elo, que começava a ser reconhecido pelo mercado, mas também pelodinamismo de Guilherme, o novo diretor comercial, que havia dado um novo ritmoàs vendas.

Enquanto todos comemoravam, Alexandre cou sério, até um pouco contrariado.Logo Guilherme, o diretor comercial, reagiu.

– O que houve, Alexandre? Não consegue suportar o sucesso dos outros? Você

não deve ser tão competitivo!– Imagina, Guilherme, eu torço muito por seu sucesso, e co contente de que te-

nha echado contratos tão bons. Mas só carei eliz quando vir o cronograma depagamentos. Estou desconado de que não teremos dinheiro para azer os cincotrabalhos ao mesmo tempo.

– Ora, se não tivermos, pegamos dinheiro emprestado, pedimos um adiantamento.

– Vai ser muito diícil o cliente dar adiantamento, não é prática de nosso mercado.E dinheiro emprestado é caro. Nós trabalhamos com margens pequenas, que não


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admitem um pagamento muito alto de taxas de juros. Eu quero analisar os crono-gramas de pagamentos antes de aceitar os cinco trabalhos.

– Alexandre, você é um sujeito muito invejoso. Estou decepcionado!

Alexandre levantou-se e retirou -se da sala. Na verdade, todos sabiam que ele eraum bom colega, que jamais teria inveja do sucesso dos outros. Por isso, não en-tendia que desconassem de seu coleguismo. Mas Alexandre sabia que estavamtodos embriagados com o sucesso das vendas, não queriam nem prestar atençãoao que ele tinha a dizer. Ele estava preocupado porque talvez a empresa não pu-desse, naquele momento, se comprometer com projetos que totalizassem mais deR$ 5 milhões; anal, aquela não era uma empresa grande.

Para iniciar os projetos, seria necessário contratar pessoas, comprar materiais, entreoutras preocupações. Durante os três primeiros meses do projeto, a empresa teriaque gastar aproximadamente R$ 1 milhão, e Alexandre sabia que eles não tinhamesse valor disponível em caixa. As reservas totalizavam somente R$ 200 mil.

Quando os clientes pagariam a primeira parte do trabalho? Adiantamentos nãoeram muito comuns nesse mercado, seria muito se adiantassem 10% do trabalho,mas isso representava R$ 500 mil, o que cobria apenas metade das necessidades.O normal era que os pagamentos se dessem mais perto do nal do trabalho, ouquando este já tivesse sido entregue.

Restava pedir aos bancos a outra metade dos recursos, mas a Elo Sistemas nunca

tinha pedido um nanciamento de R$ 500 mil, seria a primeira vez. Alexandre acre-ditava também que a empresa não teria esse nível de crédito.

Se ossem trabalhos executados em períodos mais curtos... Mas a verdade é quetinham um ano de trabalho pela rente, e provavelmente bem mais de seis mesesantes de ter um pagamento signicativo. O que azer? – perguntava-se ele.

A resposta veio com o tempo. Por mais que Alexandre quebrasse a cabeça, nãohavia muita saída para a situação. Em três meses a empresa já havia gasto todasas suas reservas nanceiras, só que ainda tinha R$ 200 mil em dívidas com orne-cedores. Acontece que ninguém queria ouvir alar dos contratos assinados que aempresa tinha. Os bancos e ornecedores queriam dinheiro na mão como garantia

para emprestar dinheiro à empresa, e cobravam juros altíssimos por empréstimosque cobriam muito mal as necessidades de capital da Elo Sistemas.

Depois do quinto mês, pararam de pagar salários. Alguns trabalhadores terceiriza-dos simplesmente rescindiram o contrato e não apareceram mais.

Após oito meses de trabalho, a empresa teve sua concordata pedida por ornecedo-res, e ainda tinha que pagar multas para os clientes por não ter cumprido prazos deentrega dos projetos. Não havia nada a azer, era o m da linha para a Elo.

capítulo | 13

Orçamento fnanceiro II


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Caixa , neste sentido, é o dinheiro que a empresa tem

disponível.

Depois de ler atentamente o caso descrito, tente desco-brir qual oi o erro cometido na gestão fnanceira da EloSistemas. Registre sua resposta no bloco de notas.

p

Como planejar os controles fnanceiros na empresa?

Toda empresa precisa planejar muito bem os recursos nanceiros quevão entrar e sair da organização como resultado de suas atividades,para evitar problemas de caixa.

Um grande desao na área nanceira das organizações é que as entra-das e saídas de recursos nanceiros não acontecem de maneira coor-denada. Por exemplo: uma empresa pode vender R$ 1 milhão em ummês, mas o dinheiro não entrar todo de uma vez no mês seguinte, poisos clientes vão pagar esse valor em várias prestações. Se orem dez

prestações, a organização só vai receber R$ 100 mil por mês.A questão é que, para entregar R$ 1 milhão em produtos ou serviços,é preciso azer gastos: pagar salários, aluguel, ornecedores etc.

Veja alguns atores que levam à pouca coordenação dos recursos daorganização:

• As vendas nem sempre são pagas à vista;uma venda grande, como você pôdeobservar no caso estudado, nem sempreimplica uma entrada de caixa imediata.

• Os ornecedores de materiais podem aceitar

nanciar as compras da organização(pagamento parcelado ou prazos maiorespara pagar). Mas isso depende de negociação.

• Os salários não podem ser negociados:no m do mês ou na data denida pelaorganização, é preciso pagar salários aosuncionários, independentemente de comooi o mês de trabalho e se a organizaçãoestá com dinheiro em caixa.


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• Os impostos e encargos sociais também precisam ser pagosna data devida. Não há como argumentar com o Governo quea organização “não teve um mês muito bom, e vai pagarassim que puder”.

No caso estudado, trata-se de uma organização que realizou umavenda de R$ 1 milhão, mas só vai receber do cliente R$ 100 mil pormês. No entanto, se ela emitir uma nota scal de R$ 1 milhão, seráobrigada a recolher tributos ao Governo sobre esse valor. Embora ovalor total não tenha sido recebido ainda, os tributos são calculadosem cima das notas scais emitidas, independentemente da ormacomo serão pagas.

Construindo o orçamento de caixa

O orçamento nanceiro de uma organização é composto de:

• DRE (demonstração do resultado do exercício).

• Balanço patrimonial.

• Fluxo de caixa.

capítulo | 13


Lembra do personagem Tio Patinhas, das revistas em quadrinhos? Será que hoje em dia ele seria um bom gestor? A prática de guardar

todo o dinheiro trancado numa caixa-orte dentro da empresa não existe mais. Os gestores de hoje preerem aplicar o dinheiro que sobra e azer uma programação cuidadosa de quando vão precisar de mais recursos dentro da organização.

O orçamento é a projeção de entradas e saídas de recursos quepermite ao gestor nanceiro vericar quando haverá recursossobrando, que precisam ser aplicados, ou quando ele deve sepreparar para um saldo negativo.

Neste estudo, você poderá analisar passo a passo o orçamento de

caixa, começando, como sempre, pelo orçamento de vendas.


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Observe o exemplo de orçamento abaixo:

Tabela 1: orçamento de vendas

Armarinho Celeste


Mês 1 2 3 4

Vendas de unidades 7.500,00 6.438,00 8.250,00 5.969,00

Preço de venda 8,00 8,00 8,00 8,00


No papel parece ótimo, mas acontece que nem todos os clientes de seu Osvaldopagam à vista. Na verdade, as vendas são pagas pelos clientes do seguinte modo:

40% à vista60% no mês seguinte

Observe, assim, que as vendas serão pagas conorme a tabela que segue.

Tabela 2: orçamento de vendas – previsão de pagamentos

Armarinho Celeste

Orçamento de vendas para o quadrimestre 2 em $

Mês 1 2 3 4

Vendas à vista (40%) 24.000,00 20.601,60 26.400,00 19.100,80

Vendas a prazo (60%) 36.000,00 30.902,40 39.600,00 28.651,20

Total das vendas 60.000,00 51.504,00 66.000,00 47.752,00


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Agora, é preciso calcular as entradas de caixa resultantes das vendas.

Tabela 3: entradas de caixa do Armarinho Celeste

Armarinho Celeste

Entradas de caixa das vendas para o quadrimestre 2 em $

Mês 1 2 3 4

Vendas à vista (40%) 24.000,00 20.601,60 26.400,00 19.100,80

Vendas a prazo (60%) 34.000,00* 36.000,00 30.902,40 39.600,00

Total dos recebimentos 58.000,00 56.601,60 57.302,40 58.700,00

* Este número é dado como exemplo considerando 60% das vendas do mês anterior.

Suponha que a organização precise comprar tecido para produzir as bolsas, e tenhauma previsão de compra de material. Observe:

Tabela 4: orçamento de material

Armarinho Celeste


Mês 1 2 3 4

Produção no mês 6.969 7.344 7.110 5.985

Tecido necessário(em metros)

920 1.000 950 850

Valor unitáriodo material

5,00 5,00 5,00 5,00


Suponha que o ornecedor, sabendo que os clientes não pagam todas as comprasà vista, aceitou as mesmas condições de pagamento que o Armarinho Celeste oe-rece a seus clientes: 40% à vista e 60% a prazo.

Assim, na realidade, as compras deverão ser pagas da seguinte maneira:

capítulo | 13



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Tabela 5: orçamento de compra de materiais

Armarinho Celeste


Mês 1 2 3 4


Valor pago à vista - 40% 1.840,00 2.000,00 1.900,00 1.700,00

Valor a pagar nomês seguinte - 60% 2.760,00 3.000,00 2.850,00 2.550,00

Note que a previsão das saídas de caixa para pagamento de materiais caram daseguinte maneira:

Tabela 6: previsão de pagamento de materiais

Armarinho Celeste

Saídas de caixa para pagamento de materiais em $

Mês 1 2 3 4

Valor pago à vista - 40% 1.840,00 2.000,00 1.900,00 1.700,00

Valor a pagar domês anterior

4.200,00* 2.760,00 3.000,00 2.850,00

Valor total a pagarno mês

6.040,00 4.760,00 4.900,00 4.550,00

(*) Este valor é dado com base num valor de compras de tecido no mês anterior de $ 7.000,00.

As outras despesas têm que ser pagas à vista e estão listadas na tabela seguinte.


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Tabela 7: outras despesas orçadas

Armarinho Celeste

Saídas de caixa em $

Mês 1 2 3 4

Custos demão-de-obra direta

5.226,56 5.507,81 5.332,03 4.488,28

Custos diretosde produção

8.400,00 8.400,00 7.700,00 7.700,00

Despesasadministrativase de vendas

33.000,00 33.000,00 33.000,00 33.000,00

Total de saídasde caixa

46.626,56 46.907,81 46.032,03 45.188,28

Agora sim! Com base nesses números, você já tem todos os elementos para cons-truir o orçamento de receitas e despesas de caixa. Ele se encontra na próximatabela. Em seguida, você irá entender as inormações incluídas em cada linha desseorçamento.

Tabela 8: orçamento de receitas e despesas de caixa

Armarinho Celeste

Orçamento de receitas e despesas de caixa para o quadrimestre 2 em R$

Mês 1 2 3 4

Saldo inicial de caixa 10.000,00 15.333,44 21.116,83 26.887,20

Recebimento de clientes 58.000,00 56.601,60 57.302,40 58.700,80

Caixa total disponível 68.000,00 71.935,04 78.419,23 85.588,00

Pagamento de materiais 6.040,00 4.760,00 4.900,00 4.550,00

Pagamento demão de obra direta

5.226,56 5.507,81 5.332,03 4.488,28

Custos diretos de Fabr. 8.400,00 8.400,00 7.700,00 7.700,00

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Despesas administrativase de vendas

33.000,00 32.150,40 33.600,00 31.775,20

Despesas totais 52.666,56 50.818,21 51.532,03 48.513,48

Saldo mínimode caixa

10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

Total de caixa necessário 62.666,56 60.818,21 61.532,03 58.513,48

Excesso ou alta totalde caixa

5.333,44 11.116,83 16.887,20 27.074,52

Financiamento:

Empréstimos tomados - -

Pagamento de empréstimos - -

Juros - -

Eeitos totais dofnanciamento

- -

Saldo fnal de caixa 5.333,44 21.116,83 26.887,20 37.074,52

Repare que alguns valores na tabela estão entre parênteses: eles são a repre-sentação de valores negativos, ou seja, é dinheiro que sai.

Entendendo o orçamento de receitas e despesas de caixa

Saldo inicialde caixa

É o total de caixa que a organização tem no início daquele mês. Noprimeiro mês, denimos que a organização tinha R$ 10 mil em caixa. Nosoutros meses, repare que o saldo inicial de caixa é igual ao saldo nal decaixa do mês anterior.

Receitasde caixa

São todas as entradas de caixa. No caso do exemplo citado, a únicaentrada de caixa corresponde aos pagamentos eitos pelos clientesem cada mês, reerentes a pagamentos de compras à vista e a prazo.O valor mensal oi calculado na tabela 3, com base nas tabelas 1 e 2.


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229

Caixa totaldisponível

É igual à soma dos recursos que já havia no caixa (caixa no início domês) mais as entradas do mês (receitas de caixa).

Despesasde caixa

São todas as saídas de recursos. Devemos considerar nesse casoapenas as saídas eetivas de caixa para pagamentos, conormecalculamos nas tabelas 4 a 7.

Saldo mínimode caixa desejado

O gestor nanceiro costuma ter um valor mínimo de caixa que ele nãoquer ultrapassar. Nesse caso, a organização deniu o saldo mínimo decaixa em R$ 10 mil. Isso signica que a organização tem uma reservade segurança; quando se tem menos do que esse limite, signica quepode haver problemas de caixa.

Total de caixanecessário

O total de caixa necessário é igual à soma das saídas de caixa(despesas) mais o saldo mínimo de caixa.

Excesso oualta de caixa

É igual às entradas de caixa menos o total de caixa necessário. Se oresultado or positivo, quer dizer que a organização tem excesso decaixa, ou seja, há mais dinheiro disponível do que se precisa gastar. Seo resultado or negativo, tem alta de caixa, ou seja, é preciso gastarmais dinheiro do que há disponível. No nosso exemplo, acontece altade caixa nos meses 3 e 4.

Empréstimostomados

Quando há alta de caixa, é necessário que os sócios açam aportes decaixa ou então que peçam dinheiro emprestado. No nosso exemplo,não houve necessidade de realizar nenhuma dessas transações,mas é sempre bom, na hora de azer o orçamento, considerar essas

possibilidades.

Pagamentode empréstimos

O gestor deve também considerar as previsões de pagamentos deempréstimos caso venha recorrer a eles.

JurosPara contrair empréstimos, é preciso pagar juros. No nosso exemplo, ataxa obtida com os bancos oi 18% ao ano, e o gestor deve desembolsaresse valor sobre cada empréstimo que tiver contraído em cada ano.

Eeitos totaisdo fnanciamento

É igual ao valor que se pegou emprestado, menos o que se tem quepagar de juros e menos as amortizações dos empréstimos. Esse é ovalor que eetivamente cará disponível para a organização.

Saldo fnalde caixa

É igual ao excesso ou alta de caixa mais os recursos resultantes de

nanciamento. Nesse caso, estamos somando o caixa resultante dasatividades operacionais da organização com o caixa resultante dasatividades nanceiras.

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Administração

Comércio

Secretariado

Por que é importante ter um orçamento de receitas e despesas de caixa?

É mais do que importante, é vital! Já pensou se chegar um mês em que aorganização não tem dinheiro em caixa para pagar os salários? Ou para a-zer um conserto, ou comprar mais matéria-prima para a produção? O cai-xa da empresa tem um fuxo e é preciso prever o entra-e-sai de recursos.

Fz

Agora é com você. Que tal praticar um pouco do que aprendeu até o momento?Veja os casos abaixo e responda:

1. A empresa Esportes da Natureza vende pacotes de ecoturismo. Cada pacotecusta R$ 300,00, que são pagos em três vezes iguais: a primeira parcela àvista e as outras duas nos meses subsequentes. Como neste momento éo m da baixa temporada, a empresa não tem nenhum valor a receber devendas em meses passados. Em seu bloco de notas, calcule as receitas

de vendas da organização, a partir do volume de vendas projetado. Construauma tabela semelhante à que apresentamos. Depois, conra os números naseção de respostas.

Orçamento de vendas projetado para os próximos meses

Esportes da Natureza

Orçamento de vendas para o trimestre 1

Mês 1 2 3

Pacotes vendidos 70,00 75,00 62 ,00

Preço unitário 300,00 300,00 300,00

Receita de vendas

2. Agora, calcule as entradas projetadas de caixa, sabendo que os pacotesserão pagos em três parcelas mensais, sendo a primeira à vista e as outrasnos meses subsequentes.


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Orçamento de vendas em $

Mês 1 2 3 4 5

Pacotes mês 1

Pacotes mês 2

Pacotes mês 3

Total dos recebimentos

3. A empresa Esportes da Natureza tem 40% de gastos com os pacotes vendidos,dos quais 20% são para recolhimento de impostos e os outros 20% são custos com pagamento de guias de turismo e empresas de transporte. Além disso, aempresa tem R$ 3 mil de despesas mensais com manutenção de um escritórioe pagamento do pessoal administrativo. Tudo deve ser pago à vista, não há pos-sibilidade de parcelar nenhuma despesa. A partir desses dados, calcule o crono-grama de pagamentos de despesas para os próximos três meses.


Previsão de entradas e saídas de caixa

Mês 1 2 3

Saldo inicial de caixa no mês

Entradas de caixa

Despesas Totais

Saldo fnal de caixa

4. Compare as entradas de caixa dos meses 1, 2 e 3 com as saídas de caixaprojetadas. A empresa terá problemas de caixa em algum mês? Justiquesua resposta.

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avi hi

Situação 1. A empresa de consultoria Bons Serviços Ltda. presta serviços de con-sultoria em gestão para empresas. O orçamento de serviços projetado para o pró-ximo quadrimestre é o seguinte:

Bons Serviços Ltda.

Orçamento de vendas para o quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

Receita de serviços 320.000,00 300.000,00 340.000,00 300.000,00

A empresa só recebe o valor total dos serviços uma vez que estes são concluídos,e isso acontece normalmente no mês seguinte à prestação do serviço. Isso signi-ca que as receitas de vendas deverão ser recebidas no mês seguinte ao da venda.

A empresa tem gastos de 30% sobre as vendas, entre tributos e pagamento dos

consultores, no mês em que a venda é realizada. No mês seguinte à venda, temque pagar mais 20% aos consultores que prestaram o serviço.

Além disso, a empresa tem despesas xas:

• R$ 20 mil de despesas de vendas.

• R$ 15 mil de despesas administrativas.

Essas despesas acontecem todos os meses. No mês atual, a empresa não prestounenhum serviço, e portanto não terá nada a receber no mês 1. No entanto, ela temuma reserva de saldo inicial de caixa de R$ 120 mil.

A empresa tem como política manter um saldo mínimo de caixa de R$ 10 mil.

Em seu bloco de notas, complete as tabelas a seguir com as inormações dadas, everique se a empresa terá ou não problemas de caixa. Em seguida, apenas depoisde chegar a uma conclusão, compare sua análise com as tabelas a seguir.


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Programação de recebimentos de vendas no quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

Recebimento dos serviços - 300.000,00 340.000,00 300.000,00


Pagamento de consultores e tributos para o quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

30% dos serviços 96.000,00 90.000,00 102.000,00 90.000,00

20% dos serviços do mês anterior - 64.000,00 60.000,00 68.000,00

Total de despesas com consultores

e tributos96.000,00 154.000,00 162.000,00 158.000,00


Despesas xas para o quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

Despesas de vendas 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Despesas administrativas 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00

Total de despesas administrativase de vendas

35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00



Mês 1 2 3 4

Saldo inicial de caixa 120.000,00 (21.000,00) 100.000,00 193.000,00

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Recebimento de serviços - 320.000,00 300.000,00 340.000,00


Despesas de caixa:

Pagamento de consultorese tributos

(96.000,00) (154.000,00) (162.000,00) (158.000,00)

Despesas administrativase de vendas

(35.000,00) (35.000,00) (35.000,00) (35.000,00)

Despesas totais (131.000,00) (189.000,00) (197.000,00) (193.000,00)

Saldo mínimo de caixadesejado

10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00



(21.000,00) 100.000,00 193.000,00 330.000,00

V b

Caixa 2 é crime

Você já aprendeu o que é caixa e como unciona o seu fuxo. Mas jáouviu alar em caixa 2? Inelizmente, às vezes lemos notícias sobreisso nos jornais.

Caixa 2 é o dinheiro que alguns empresários, de orma desonestae irresponsável, têm em caixa, mas não declaram na hora de pagarimposto. Isso é crime. É uma prática que não só é contra a lei, masé contra todo cidadão brasileiro.

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Ix

FIlme

A elicidade não se compra (It’s a wonderul lie), de Frank Capra, EUA, 1946.

É sempre importante lembrar que o dinheiro não é tudo. Há valores mais importan-tes, e esse é o tema do lme. Na véspera do Natal, George Bailey está à beira dosuicídio quando é salvo por um anjo da guarda, que lhe mostra como a cidade seria

dierente se ele não tivesse nascido.

lIVro

Manual de orçamento, de Rogério João Lunkes, Editora Atlas, 2003.

Bom para você se aproundar ainda mais no assunto, o livro mostra as dierentesormas de apresentação dos métodos orçamentários – orçamento empresarial, or-çamento contínuo, orçamento base zero, orçamento fexível, orçamento por ativi-dades e orçamento perpétuo –, além de englobar novos tipos de orçamento maisadaptados a necessidades de gestores.

Gi

Atividade-fmAtividade que constitui o objeto social da empresa.

Atividade-meioToda atividade que precisa ser realizada numa empresa, mas não é parte do objetosocial, constituindo apenas atividade de apoio para que a atividade-m seja realizada.

Baixa temporadaPeríodo de menor procura por lugares turísticos, por conta da estação climática,ou por não ser período de érias ou eriados.

ConcordataAcordo entre o alido e seus credores (aqueles a quem ele deve).

RescindirAnular ou cancelar um contrato.

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Secretariado

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Taxa de jurosÉ a taxa cobrada para empréstimos de dinheiro, e seu valor expressa o custo dodinheiro no mercado. É um ganho para quem empresta e uma despesa para otomador do empréstimo.

TerceirizaçãoForma de organização através da qual uma empresa transere a outra as suasatividades-meio, de modo a ter mais disponibilidade de recursos para aplicar emsua atividade-m.


•O orçamento de caixa da organização.

•Panejamento das entradas e saídas de caixa.


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capítulo 14

PlanejamentO tributáriO

Todos os habitantes considerados capazes pea ei pagam tributos, e é com

esse dinheiro que são construídas praças, bibiotecas, postos de saúde, escoas e todos os bens púbicos ou bens comuns a todos os cidadãos.

Não são apenas os cidadãos que devem se comprometer com a manutenção

do bem comum, mas também as organizações. Eas devem ter responsabiidade

socia e, por isso, precisam contribuir com o bem comum pagando tributos.

A ei dene o poder de tributar de cada níve de Governo: Federa, Estadua

e Municipa. Como você verá a seguir, cada um dees tem o poder de cobrar

determinados tributos.

E eu plantariaárvores que dessem

rutos!

É, as praçassão eitas para nós,

cidadãos!

Ah, se a gentelembrasse disso, nãodeixaria estragarem

os bancos!

A praça é de todos,oi construída com

nosso dinheiro!

Se esta praça osseminha, eu cuidaria

dela melhor.

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Administração

Comércio

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Você já pensou que é porque o Governo recolhe dinheiro na orma de tributos que temos ruas asaltadas, estradas, brinquedos em parques, espaços de lazer abertos ao público?

Que, quando uma pessoa prejudica um bem público,prejudica toda a comunidade, pois o conserto do que oi danifcado será pago com o dinheiro arrecadado dos impostos pagos pelos cidadãos?

A Constituição Federal prevê a instituição de contribuições sociais parananciar a seguridade social. A seguridade social compreende umconjunto integrado de ações de iniciativa dos Poderes Públicos e dasociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos à saúde, à pre-vidência e à assistência social da população.

O pagamento de tributos e contribuições sociais entra no planejamen-to nanceiro da organização. Neste estudo você saberá o que as or-ganizações pagam ao Estado e como esses valores são incluídos noplanejamento tributário.

Afnal, o que são tributos?

Existem várias espécies de tributos:

1. Impostos: segundo o Código Tributário Nacional,imposto é o tributo cuja obrigação tem por ato geradoruma situação independente de qualquer atividade especícado Estado, relativa ao contribuinte. Ou seja, ela não tem umacontraprestação do Estado para o valor pago.

2. Taxas: são pagas em razão de serviços públicos especícos,prestados ao contribuinte ou postos à sua disposição.

3. Contribuições de melhoria: são pagas como resultado de obraspúblicas. Por exemplo, se uma obra de asaltamento de uma

rua valorizar a propriedade de determinado grupo de pessoas,o Governo pode cobrar um tributo a título de contribuição demelhoria.

Quem pode tributar?

A lei dene o poder de tributar de cada nível de Governo: Federal,Estadual e Municipal. Como você verá a seguir, cada um deles tem opoder de cobrar determinados tributos.

Segundo o Código Civil, alguns grupos da

sociedade estão isentos de pagar

tributos, por seremconsiderados incapazes: por exemplo, menores de dezesseis anos. Os

índios também não pagam tributos: seus direitos e obrigações

são regidos por leis especiais. (Código Civil, arts. 1o a 5 o ).

O Código Tributário Nacional oi instituído

pela Lei no 5.172, de 25 de outubro de 1966,que dispõe sobre o

Sistema Tributário Nacional e institui normas gerais de Direito Tributário

aplicáveis à União,estados e municípios.A lei, por sua vez, oi

alterada pela Lei Complementar no 118,

de 9 de evereiro de 2005.


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Observe que o texto az reerência ao sistema tributário do Brasil em vigor no anode 2011. Fique atento para o caso de haver mudanças!

Iii v

O caso da Florinda Modas

Maria do Socorro trabalha numa empresa quevende roupas. Ela sempre cou intrigada: se,nas lojas de tecidos, o preço é muito mais bai-xo, como é que na Florinda Modas, quando omesmo tecido vira uma calça, blusa ou vestido,o valor aumenta tanto?

É claro que Maria do Socorro sabe que exis-tem custos da organização que são embuti-

dos no preço, e que não é só o lucro dos sócios. Ela sabe também que existemcustos com aluguel, equipamentos, salários, e outros tipos de custos. O que ela nãoestava levando em conta era a existência de uma parcela do preço que é resultantedos tributos que a organização deve pagar.

Maria do Socorro decidiu entender melhor como isso acontecia e procurou Luciano,que era supervisor administrativo da Florinda Modas. Foi quando ele explicou:

– Tudo começa na cadeia produtiva, Maria do Socorro. Na produção de uma roupadesta conecção, a principal matéria-prima é o algodão, que é produzido no cam-po. Ele é tratado na indústria que o transorma em os, e depois em outra indús-tria que produz tecidos. Só aí entra a nossa conecção, que az as roupas.

– E existem impostos em cada uma das etapas? Então a soma é altíssima! – assus-tou-se Maria do Socorro.

– É claro que não – explicou Luciano, pacientemente. – O valor do imposto pago

numa etapa pode ser deduzido da etapa seguinte, e assim não se cobra impostoduas vezes sobre a mesma mercadoria.

– E como a nossa empresa entra nessa cadeia?

– Nessa cadeia produtiva, nós somos mais um elo. O consumidor está na ponta.Então, assim como nós recolhemos impostos em nossa organização, ele também

capítulo | 14

Planejamento tributário

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

contribui. Em cada uma das notas scais que a gente emite aqui naempresa, aparece o ICMS, imposto que estava contido no preço dacamisa. O trabalho humano gera riqueza, mas ela deve ser revertidapara o atendimento das necessidades que são de todos: educação,saúde, boas condições de moradia, cultura, lazer. E esse é o papeldos tributos: é a parte dos bens de cada um que vai ser distribuídapara todos.

– Ah, entendi, Luciano. Mas... E esse dinheiro todo que é recolhido,como será que é aplicado? A gente nunca vai saber, não é? É umsegredo do Governo...

– Que nada, Socorro, imagine! Para isso existe a Lei de Responsabili-dade Fiscal, que obriga o administrador público a obedecer a certasnormas e limites para administrar as nanças, prestando contas so-bre quanto e como gastam os recursos da sociedade.

– Nossa, Luciano, você está por dentro mesmo, hein? Onde é quevocê aprendeu isso tudo?

– Ora essa, Socorro, todo cidadão tem que estar por dentro; anal, sãonossos direitos e deveres que estão em jogo. Mas você tambémpode car por dentro se quiser. É só requentar alguma biblioteca eler sobre o assunto, ou então visitar algum posto ou o site da ReceitaFederal do Brasil ou das Secretarias Estaduais de Fazenda. Aí vocêvai encontrar várias orientações de que precisa, esteja certa disso!

aGora é com Você

Experimente azer um passeio pela sua cidade e observá-la com outroolhar. Tente identicar em quê a Preeitura ou o Governo investiu osimpostos pagos pelos cidadãos, ou seja, onde está o investimentoeito pela Preeitura ou pelo Governo com o dinheiro que os cidadãospagam em impostos.

Nesse passeio, observe como estão os postos de saúde, os calça-mentos das ruas, a iluminação, a limpeza, entre outras coisas, queconsiga identicar que são de responsabilidade da Preeitura.

Procure também aspectos que deveriam e poderiam ser melhorados.Se não dá para melhorar tudo de uma vez, na sua opinião, o que deve-ria ser priorizado?

Pense ainda como azer para chamar a atenção dos governantes so-bre essas necessidades e prioridades. O que você pode azer para

Os tributos são

a parte dos bens de cada um que vai ser distribuída

para todos.

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contribuir? Várias coisas. Por exemplo, enviar uma carta ou e-mail aos organismoscompetentes, ou uma carta ao jornal; participar mais ativamente da associação demoradores do seu bairro ou da sua comunidade... Enm, entre em ação: anal,você é ou não um cidadão consciente?

p

O sistema tributário brasileiro

Pense: por que o Governo cobra impostos das empresas?

Se você se lembrar das aulas de História, observará que o homem, vivendo em so-ciedade, sempre teve que pagar impostos. Os camponeses, por exemplo, pagavamimpostos aos senhores eudais, e estes a seus reis, pelo uso da terra.

As empresas devem pagar impostos ao Governo, pois ele é o responsável pormanter e administrar os bens comuns. Dependendo de sua atividade econômica,as empresas têm obrigações com o Governo Federal, Estadual ou Municipal.

Entenda agora um pouco do sistema tributário brasileiro, ou seja, quais são os im-postos que as empresas no nosso país devem recolher (ou pagar).

Para entender sobre esses tributos, vocêprecisará entender primeiro alguns elemen-tos que são usados para calculá-los: o atogerador, a alíquota e a base de cálculo.

Quando você compra alguma coisa em umaloja, o comerciante é obrigado a dar-lhe umanota iscal. A emissão dessa nota é a com-provação da venda e gera a obrigação de re-

colher (pagar ao Governo) alguns impostos,como o ICMS e o IPI. Assim, a venda, coma emissão de nota scal, é um ato gera-dor, pois cria a obrigação de recolher umimposto. É por isso que é obrigatório por leiemitir nota scal em qualquer venda. A ven-da sem documento scal é ilegal, e caracte-riza sonegação de impostos.

capítulo | 14



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Administração

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Secretariado

Então vamos mudarpara lá, assim você parade umar!

Meu bem, você sabia que em

países como a Árica do Sul a alíquotado imposto no maço de cigarros elevao preço ao dobro?

Nos preços dosprodutos, há umaporcentagem ree-rente ao imposto: é aalíquota. Por exemplo,a alíquota do ICMS (Im-posto sobre a Circulaçãode Mercadorias e Presta-ção de Serviços) no Brasilvaria entre 7 e 25% paraboa parte dos produtos. Já

a alíquota do Imposto SobreServiços, ISS, é denida pelos municí-pios, e em geral é 5%.

Sobre que base o percentual da alíquota é calculado?

Normalmente, a base de cálculo é o valor de venda incluído na notascal. Para o Imposto de Renda, será o lucro da empresa, com algunsajustes determinados na lei.

Que tributos e contribuições sociais incidem sobre

o aturamento e a renda da empresa?No Brasil, a empresa tem tributos que devem ser recolhidos ao Gover-no Federal, Estadual e Municipal. Veja agora os principais tributos queaetam as atividades das empresas.

Tributos e contribuições sociais ederais

Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ)

O Imposto de Renda é aplicado sobre o lucro das empresas. Sua alíquo-ta é 15%, mais 10% de adicional de imposto sobre o valor do lucro que

or maior do que um determinado valor estabelecido para aquele ano.

Em 2011:Imposto de Renda das empresas

• 15% sobre o lucro.• + 10% sobre o valor do lucro anual que exceder R$ 240 mil.

Nota Fiscal é umdocumento scal que

comprova a compra de um determinado

produto ou serviço e que tem por m o recolhimento dos

impostos reerentes à circulação de bens e

serviços. Fisco é a parte da administração

pública responsável pela administração dos tributos.

Fato gerador é o ato que gera a obrigação de pagar um tributo.

Sonegar é deixar de declarar ou apurar o

imposto devido e,como consequência,

deixar de recolher esse imposto aos

cores públicos.

Alíquota é o percentual com que um tributo incide sobre o valor

de algo tributado.

Base de cálculo é a base sobre a

qual aplicamos o percentual da alíquota

de um imposto.


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243

Como é recolhido o Imposto de Renda de pessoa jurídica?

O Imposto de Renda pode ser recolhido dentro de dois regimes: oregime do lucro presumido e o regime do lucro real.

• Imposto de Renda pelo lucro presumido

Na tributação pelo lucro presumido, a alíquota para encontrar abase de cálculo do Imposto de Renda varia de acordo com a ati-vidade da empresa. Essa base de cálculo é uma porcentagemda receita trimestral. Na tabela abaixo, temos os exemplos mais

comuns de alíquotas aplicadas sobre a receita para chegar à basede cálculo do Imposto de Renda.

Atividade Porcentagem sobre a receita

Indústria 8%

Comércio 8%

Serviços em geral 32%

Obs: A alíquota para os serviços de transporte de passageiros é 16%

Os percentuais acima são aplicados para a maioria das atividadeseconômicas, porém existem outras alíquotas aplicadas em casosmenos comuns.

Atenção! O recolhimento do Imposto de Renda pelo lucro presu-mido é trimestral.

Exemplo de cálculo do Imposto de Renda trimestral pelo lucropresumido:

Receita do período R$ 300.000,00

% da receita sujeita a imposto: 32% R$ 96.000,00

Imposto de Renda: 15% R$ 14.400,00

Adicional de 10% sobre o lucro queexcedeu R$ 60.000,00

R$ 3.600,00

.

capítulo | 14


Serviços são prestações de assistência ou realização de tareas que contribuem para a satisação das

necessidades individuais ou coletivas,de outro modo que não seja pela transerência da propriedade de um bem material.Exemplos: transportes,educação, recreação,consultoria etc.

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Comércio

Secretariado

• Imposto de Renda pelo lucro realNa tributação pelo lucro real, a base de cálculo do imposto é olucro real do período.

O lucro contábil, basicamente, é a dierença entre receitas e des-pesas. Sobre o lucro contábil, conorme a legislação, devem seracrescidos e excluídos alguns valores. Apenas a título de exem-plo, se uma empresa teve prejuízo no ano anterior, pode deduziro valor do prejuízo da base de cálculo do Imposto de Renda doano seguinte. Existem vários tipos de inclusões e exclusões para

chegar à base do lucro real (lucro contábil + adições - exclusõesprevistas em lei), ou lucro antes do Imposto de Renda.

No caso do lucro real como base, a empresa pode optar pela apu-ração e recolhimento trimestral ou anual. No caso da apuraçãoanual, a empresa deverá azer um pagamento mensal, a título deadiantamento, utilizando como base de cálculo uma estimativade 32% da receita bruta da empresa.

Exemplo de cálculo do Imposto de Renda pelo lucro real:

Receita do período R$ 1.500.000,00

Despesas do período R$ 600.000,00

Lucro operacional R$ 900.000,00

Imposto de Renda: 15% sobre o lucro R$ 135.000,00

Adicional de 10% sobre o lucro queexcedeu R$ 240.000,00

R$ 66.000,00

Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL)

A CSLL é uma contribuição social, e tem uma alíquota de 9%sobre o lucro da empresa. A base de cálculo tem um mecanismosemelhante ao do Imposto de Renda Pessoa Jurídica, com algu-mas dierenças de alíquotas.

A empresa pode optar pela orma de

tributação do Imposto de Renda que

considerar mais conveniente.

No entanto, há algumas restrições. Empresas

com aturamento acima de R$ 48 milhões por

ano, sociedades anônimas de capital aberto e instituições

nanceiras, por exemplo,não podem optar pela

tributação pelo lucro presumido (em 2011).


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245

No caso do lucro presumido No caso do lucro real

A partir de 01/09/2003, por orça do art. 22da Lei no 10.684/2003, a base de cálculo daCSLL, devida pelas pessoas jurídicas optantespelo lucro presumido, corresponde a:

•12% da receita bruta nas atividadescomerciais, industriais, serviçoshospitalares e de transporte.

•32% para:

a) prestação de serviços em geral,

exceto a de serviços hospitalarese transporte;

b) intermediação de negócios;

c) administração, locação ou cessãode bens imóveis, móveis e direitosde qualquer natureza.

A base de cálculo para as pessoasjurídicas optantes pelo lucro real é olucro contábil, ajustado pelas adiçõese exclusões previstas na legislação.

Exemplo de cálculo trimestral da CSLL no regime do lucro presumido:


% da receita sujeita à CSLL: 32% R$ 640.000,00

CSLL: 9% R$ 57.600,00

Exemplo de cálculo da CSLL no regime do lucro real:


Despesas do período R$ 600.000,00

Lucro antes do Imposto de Renda R$ 1.400.000,00

CSLL: 9% R$ 126.000,00

Programa de Integração Social (PIS)

O PIS é uma contribuição social que tem como objetivo nanciar o pagamentodo seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham até doissalários mínimos (14o salário).

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Todos nós pagamos impostos embutidos em nossas compras, eas empresas também. Quando uma empresa compra, por exem-plo, tecido para abricar algum produto, no preço estão embuti-dos os impostos recolhidos pelo abricante do tecido.

Por isso, no caso do PIS, o Governo estabeleceu dois regimes:

Regime 1A empresa deverá recolher 0,65% de PIS sobre o valorde seu aturamento.

Regime 2

A empresa deverá pagar a alíquota de 1,65% sobreo aturamento; no entanto, terá direito a azer alguns

descontos, reerentes ao PIS embutido nas compras querealizou, tais como:

1. Bens adquiridos para revenda.

2. Bens e serviços utilizados como insumo na abricaçãode produtos destinados à venda ou na prestaçãode serviço.

3. Aluguéis de prédios, máquinas e equipamentos, pagos apessoa jurídica, utilizados nas atividades da empresa.

4. Despesas nanceiras decorrentes de empréstimos,nanciamentos e contraprestações de operações dearrendamento mercantil de pessoas jurídicas.

5. Outros descontos permitidos em lei.

A Lei no 10.637, de 30/12/2002, dene quais empresas devem optarpor cada regime.

Exemplo de recolhimento do PIS, supondo uma compra deR$ 20.000,00:

PIS no regime 1

Receita bruta R$ 50.000,00

PIS (0,65%) R$ 325,00

PIS no regime 2, com créditos a descontar


PIS (1,65%) R$ 825,00

Valor a creditar (R$ 330,00)

PIS a pagar R$ 495,00

Note que esse valor de PIS estava embutido no preço das mercadorias

compradas pela empresa.Portanto, não precisa

ser pago de novo.


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O que é o PASEP?

As empresas públicas também recolhem uma contribuição para seus uncionáriosequivalente ao PIS: o PASEP (Programa de Formação do Patrimônio do ServidorPúblico). Ele oi instituído em 1970, com o objetivo de propiciar aos servidores pú-blicos civis e militares a participação na receita das entidades integrantes (órgãosde administração pública direta e indireta nos âmbitos ederal, estadual e munici-pal e undações instituídas, mantidas ou supervisionadas pelo Poder Público). Em1988, o artigo 239 da Constituição Federal deniu novas regras para a destinaçãodos recursos arrecadados, os quais deixaram de ser creditados aos participantes epassaram a compor o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) para custear o paga-mento do seguro-desemprego, do abono salarial e para omentar o setor produtivo,ao ser utilizado por instituições nanceiras em aplicações através de linhas de cré-dito especiais do FAT.

São beneciados pelo PASEP todos os servidores civis e militares em atividadedas entidades vinculadas, sejam eles trabalhadores submetidos ao regime único oucontratados com base na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).

Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS)

COFINS signica Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social. Ela éresponsabilidade da União e incide sobre o aturamento das empresas. Destina-seao nanciamento da Seguridade Social (saúde, previdência e assistência social).Na COFINS, o Governo também adotou duas opções de regimes de recolhimen-to, exatamente como ez no PIS. Assim, há dois tipos de alíquotas: 3% e 7,6%.

No primeiro regime, a empresa deve pagar a alíquota de 3% sobre seu aturamen-to. Na segunda modalidade, 7,6%, podendo eetuar alguns descontos, reerentesà COFINS embutida na compra de produtos e serviços da empresa, tais como:

1. Bens adquiridos para revenda.

2. Bens e serviços utilizados como insumo na abricação de produtosdestinados à venda ou na prestação de serviços.

3. Energia elétrica consumida nos estabelecimentos da pessoa jurídica.

4. Aluguéis de prédios, máquinas e equipamentos, pagos a pessoa jurídica,utilizados nas atividades da empresa.

5. Outros denidos na lei.

Por que há duas alíquotas de PIS e COFINS?

No primeiro caso, a empresa recolhe uma alíquota menor, que incide diretamentesobre o aturamento.

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Secretariado

No segundo caso, temos o que se chama de modalidade não-cumulativa.Assim, a empresa pode descontar do valor de PIS e COFINS o valor dessascontribuições que estava embutido na compra de produtos ou serviços.

Exemplo de recolhimento da COFINS, supondo uma compra de R$ 20.000,00.

Sem crédito da COFINS


COFINS (%) R$ 1.500,00

Com crédito da COFINS embutido nas compras


COFINS (7,6%) R$ 3.800,00

Valor a creditar (R$ 1.520,00)

COFINS a pagar R$ 2.280,00

Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)

O IPI, Imposto sobre Produtos Industrializados, incide sobre produtos que re-sultaram de algum processo de transormação.

A base de cálculo é o preço de venda indicado na nota scal. Sua alíquota édenida em uma tabela publicada pelo Governo, a TIPI, e varia de produto aproduto.

No IPI, a empresa também deve creditar-se do imposto pago em suas maté-rias-primas, conorme mostramos no exemplo abaixo.

Preço de venda de um produto R$ 100,00

IPI incidente: 10% R$ 10,00

Crédito de IPI embutido nasmatérias-primas (supondo uma comprade R$ 30,00)

(R$ 3,00)


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Principais tributos estaduais e municipaisÂmbito estadual

• Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviçosde Transporte Interestadual e Intermunicipal (ICMS)

O ICMS incide sobre a comercialização de produtos, e sua alíquota é deni-da e regulamentada pelo Governo de cada estado. A empresa também podese creditar do valor embutido de ICMS nas matérias-primas compradas. Porexemplo: um comerciante vende brincos a um preço de R$ 30,00 o par. Elecomprou do abricante o mesmo brinco a R$ 18,00. Vamos ver como cará o

recolhimento de ICMS.

Compra de mercadoria R$ 18,00

ICMS recolhido pelos ornecedoresdas mercadorias vendidas (18%)

R$ 3,24

Preço de venda do produto R$ 30,00

ICMS a recolher sobre a venda do produto R$ 5,40

Crédito de ICMS (18% sobre R$ 18,00) R$ 3,24

Valor líquido a recolher do imposto R$ 5,40 – R$ 3,24 = R$ 2,16

O que fazer se, por exemplo, o produto é vendido por um fornecedor

no Espírito Santo, mas o comprador está na Bahia?

As vendas para um estado dierente do estado de origem têm alíquotas die-rentes, que variam entre 7% e 12%. Alguns produtos da cesta básica, comoarinha, eijão, entre outros, também têm alíquotas de ICMS reduzidas. Dada avariação que acontece em cada estado, é importante entender o ICMS em seuestado de atuação, conversando com o contador da empresa.

Âmbito municipal

• Imposto Sobre Serviços (ISS)

O ISS incide sobre a prestação de serviços de qualquer natureza. A base decálculo é o valor total do serviço constante na nota scal relativa a ele (ao ser-viço), e sua alíquota, geralmente de 5%, pode variar em cada município.

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Comércio

Secretariado

Exemplo de cálculo do ISS:

Valor do serviço prestado na Nota Fiscal R$ 1.000,00

Alíquota de ISS (5%) R$ 50,00

O SIMPLES Nacional

O Regime Especial Unicado de Arrecadação de Tributos e Contribui-ções devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte– Simples Nacional – é um sistema especial de recolhimento de im-postos, criado pelo Governo para acilitar a vida das chamadas micro-empresas e empresas de pequeno porte. Ele entrou em vigor atravésda Lei Complementar nº 123/2006.

O que são microempresas e empresas de pequeno porte?

Consideram-se microempresas as pessoas jurídicas que tenham tido,ao longo de um ano, receita bruta igual ou inerior a R$ 240.000,00e empresas de pequeno porte as pessoas jurídicas que tenham, aolongo de um ano, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos

e quarenta mil reais) e igual ou inerior a R$ 2.400.000,00 (dois mi-lhões e quatrocentos mil reais). Importante: esses são dados de 2011.

Nem todas as empresas podem ser incluídas no SIMPLES Nacional:a própria Lei do SIMPLES Nacional estabelece várias exclusões, deacordo com o tipo de atividade.

Quais são os tributos e contribuições no SIMPLES Nacional?

O sistema tributário brasileiro, além de representar uma carga de impostosmuito pesada, é muito complexo para manter sistemas de recolhimento

de tributos e escrituração contábil, dicultando a vida dessas empresas.Assim, oram reunidos diversos tributos em um só, o SIMPLES Nacio-nal. A alíquota do SIMPLES Nacional aumenta proporcionalmente aoaturamento da empresa no ano.

O SIMPLES Nacional permite o pagamento mensal unicado de seisimpostos e contribuições ederais em uma alíquota só:

a) Imposto de Renda Pessoa Jurídica.

b) Contribuição para o PIS.


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c) Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido – CSLL.

d) Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social – COFINS.

e) Contribuições para a Seguridade Social do empregado, a cargoda pessoa jurídica (INSS mais terceiros).

) Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI.

g) Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviço – ICMS.

h) Imposto sobre Serviços - ISS.

O imposto unicado a ser recolhido mensalmente pela empresa tem como base

de cálculo a receita bruta mensal, sobre a qual é aplicado um percentual que variaconorme a atividade da empresa, e mais 0,5% se a empresa é contribuinte do IPI.A menor aixa inclui as empresas com receita acumulada nos últimos doze mesesaté R$ 120.000,00.

Você sabia que, no nal de 1979, a Secretaria da Receita Fe deral encomendou umacampanha publicitária para decidir qual imagem associar ao Imposto de Renda?Após análise das propostas, oi imaginado o leão como símbolo da ação scaliza-dora da Receita Federal e em especial do Imposto de Renda. Segundo inormaçãoda própria Secretaria, a escolha do leão levou em consideração algumas de suascaracterísticas:

1) É o rei dos animais, mas não ataca sem avisar.2) É justo.3) É leal.4) É manso, mas não é bobo.

A campanha resultou numa identicação pela opinião pública do leão com aReceita Federal e em especial com o Imposto de Renda. A imagem do símbolocou guardada na mídia e na mente dos contribuintes.

Fonte: http://www.receita.azenda.gov.br/Memoria/, acesso em 09/04/2011.

Fz

1. Em 2010, uma empresa de serviços aturou em determinado mês um total deR$ 350 mil. Supondo o regime cumulativo, calcule quanto ela deverá recolher de:

a) ISS.

b) PIS.

c) COFINS.

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2. Uma empresa optou pelo recolhimento de Imposto de Renda pelo lucro pre-sumido, e trabalha na área de comércio. Seu aturamento bruto no trimestreoi R$ 1.234.000,00. Calcule quanto a empresa deverá recolher de:

a) Imposto de Renda Pessoa Jurídica.

b) Adicional de IRPJ sobre a parcela de lucro que excedeu R$ 60.000,00.

c) Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL).

avi hi

1. Justique a importância do planejamento orçamentário para uma organização.

2. Comente, dando a sua opinião, a seguinte rase, dita por um gestor: “Minhaorganização é muito complexa e o dia a dia muito agitado; não adiantariamuita coisa azer orçamento lá.”

3. Explique o motivo pelo qual o planejamento orçamentário começa com oorçamento de vendas.

4. Analise o estudo de caso: “A Empresa de Engenharia”.

João e Marcelo montaram uma pequena empresa de Engenharia, para azer reor-mas de ediícios. O negócio teve sucesso, porque na área em que atuavam haviamuitos prédios antigos que precisavam de reormas. Na tabela a seguir, você en-contrará os contratos que João e Marcelo têm prometidos para os próximos seismeses de uncionamento.

cnr n Vr D dnr

D deenreg d

rbh

premen Meriis mrrn mês 1

pgmenmens deeráris

Serviçsde

ereirsdrne

br

pgmende

ereirs

1 22.000,00 4/jan 31/jul 6vezes 5.000,00 2.400,00 2.000,00 mês2

2 4.000,00 4/jan 31/mar 2vezes 800,00 1.400,00 – –

3 21.000,00 3/fev 31/mai 6vezes 3.000,00 1.400,00 1.500,00 mês1

4 12.000,00 4/fev 30/jun 4vezes 2.000,00 1.400,00 – –

5 23.000,00 4/abr 30/jun 4vezes 4.000,00 1.400,00 2.500,00 mês1

6 43.000,00 10/abr 10/jul 6vezes 5.000,00 1.200,00 3.000,00 mês2


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7 13.200,00 12 /abr 12 /mai 6vezes 2.000,00 1.400,00 – –

8 6.500,00 23/mai 23/jun 2vezes 500,00 1.200,00 – –

9 8.400,00 25/mai 25/jun 2vezes 800,00 1.200,00 500,00 mês1

10 9.200,00 26/mai 26/jul 3vezes 800,00 1.200,00 – –

11 5.000,00 31/mai 30/jun 2vezes 300,00 1.200,00 – –

12 32.000,00 1/jun 1/out 6vezes 1.500,00 1.200,00 – –

Observações importantes

A. Os ornecedores de matéria-prima exigem que as compras sejam eitas àvista. A matéria-prima é comprada integralmente no primeiro mês de trabalho.

B. A carga tributária da empresa encontra-se na tabela que segue. Como ossócios optaram pela tributação pelo lucro presumido, os impostos incidemsobre a receita.

Carga tributária

ISS 5%

PIS 0,65%

COFINS 3%

IR 15% de 32% da receita

CSLL 9% de 32% da receita

C. Supondo que as despesas xas mensais de um escritório são de R$ 2 mil,analise as situações a seguir.

Situação 1. Elabore no seu bloco de notas um cronograma para registrar as

entradas de caixa, usando como modelo uma tabela como a que você encon-tra na página a seguir.

Você também poderá azer esses exercícios usando uma planilha eletrônica,no computador.

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módulo | 1

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Comércio

Secretariado

Orçamento de recebimentos de clientes

Contrato Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total

Situação 2. Calcule quanto os empreendedores terão que recolher de impostospor mês e registre no seu bloco de notas, preenchendo a tabela.

Previsão orçamentária de recolhimento de tributos

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Receita

ISS

PIS

COFINS

IRPJ

CSLL

Total


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Situação 3. Calcule quanto a empresa terá que pagar por mês para os operários.Faça um cronograma de pagamentos preenchendo uma tabela como a do modelo.No mês em que não há pagamentos previstos nos contratos, os operários recebemuma remuneração básica, que custa à empresa um total de R$ 700,00.

Cronograma de pagamentos


Contrato 1

Contrato 2

Contrato 3

Contrato 4

Contrato 5

Contrato 6

Contrato 7

Contrato 8

Contrato 9

Contrato 10

Contrato 11

Contrato 12

Total

Situação 4. Elabore também um cronograma de desembolsos para compra de materiais.

Orçamento de despesas de matéria-prima


Contrato 1

Contrato 2

Contrato 3

Contrato 4

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Contrato 5

Contrato 6

Contrato 7

Contrato 8

Contrato 9

Contrato 10

Contrato 11

Contrato 12

Total

Situação 5. Agora elabore um cronograma de desembolsos para pagamento de terceiros.

Orçamento de despesas com pagamentos de terceiros


Contrato 1

Contrato 2

Contrato 3

Contrato 4

Contrato 5

Contrato 6

Contrato 7

Contrato 8

Contrato 9

Contrato 10

Contrato 11

Contrato 12

Total


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Situação 6. Elabore um orçamento de receitas e despesas de caixa, preenchendoa tabela dada como modelo.

Considere que a empresa tem um saldo inicial de caixa de R$ 6 mil e o saldo míni-mo de caixa desejado é R$ 1 mil.

Demonstrativo de caixa projetado


Saldo inicialde caixa

6.000,00

Entradas de caixa:recebimentosde clientes

Totaldisponibilidadesde caixa

Despesas:

Impostos

Materiais

Operários

Terceiros

Despesas xasdo escritório

Total despesas

Saldo mínimode caixa

Totalnecessidades

de caixa

Situação 7. Por m, agora elabore a demonstração do resultado do exercício pro-jetada para o ano, e verique se a empresa terá lucro ou prejuízo, preenchendo emseu bloco de notas uma tabela como a do modelo. Os sócios calcularam despesasde depreciação de R$ 1 mil por mês.

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Administração

Comércio

Secretariado

Demonstrativo anual de resultados orçado em R$

Receita

Tributos

Receita líquida

Despesas

Salários

Matéria-prima

Terceiros

Despesas do escritório

Despesas de depreciação

Lucro ou prejuízo líquido

V b

Alguns brasileiros se queixam de pagar impostos, e dizem que não veem o resulta-do dos tributos que pagam. Outros dizem: “Muita gente sonega impostos, por queeu vou pagar?”

No entanto, esses são pensamentos comodistas, e não traduzem elmente a rea-lidade. Embora existam sonegadores de impostos, a maioria dos brasileiros pagacorretamente os tributos devidos.

O país tem um sistema educacional, de saúde, um sistema de previdência. Conse-

gue pagar seus uncionários públicos, graças aos impostos que as pessoas pagam.Quem sonega impostos está se recusando a contribuir para o bem-estar da socie-dade como um todo.

Claro que há muito a melhorar. Porém, a orma de expressar o desejo de melhorianos serviços públicos prestados pelos governos é protestar, ou participar de ma-neira mais ativa da vida política do país. Cidadania não é deixar de pagar impostos,e sim lutar para que o dinheiro recolhido seja utilizado de orma justa e inteligente,para o bem de quem mais precisa.


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259

Vale saber também que alguns governos azem orçamento participativo: é o pro-cesso de discussão pública dos orçamentos, com caráter deliberativo, conduzidopelos governos municipais. Envolvem reuniões abertas à população e às entidades,visando ao levantamento preliminar das demandas e à aprovação de prioridades deação para o ano seguinte.

Inrxo

sItes

Receita Federal http://www.receita.azenda.gov.br

Oerece orientações sobre tributos, alíquotas e tabelas, ormas de cálculo, sistemaseletrônicos para declaração de valores e calendários de recolhimento, entre outrasinormações. Visite!

Ministério da Fazenda http://www.azenda.gov.br

O Ministério da Fazenda é o órgão que, na estrutura administrativa da Repúbli-ca Federativa do Brasil, cuida basicamente da ormulação e execução da políticaeconômica. Oerece inormações diversas para o contribuinte, a legislação relacio-nada e notícias da área, entre outras inormações. Vale a pena conerir!

Ouvidoria do Ministério da Fazenda http://portal.ouvidoria.azenda.gov.br

Serviço público aberto a receber as reivindicações do cidadão. É o elo entre o cidadãoe o Ministério da Fazenda. Você já visitou?

Portal da Transparência, do Governo Federal http://www.portaltransparencia.gov.br

De responsabilidade da Controladoria-Geral da União (CGU),o objetivo do site é au-mentar a transparência da gestão pública, permitindo que o cidadão acompanhe comoos recursos do governo (os impostos, por exemplo) estão sendo aplicados. Você poderealizar sua busca por fltros como o estado, a cidade, os projetos, as ações...

Gloário

AbonoSoma em dinheiro paga a um trabalhador além do salário.

Bem públicoSão as propriedades móveis e imóveis que integram o patrimônio públicopertencentes à União, aos estados ou aos municípios.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

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Cadeia produtivaConjunto de operações necessárias para transormar matérias-primas em umaamília de produtos acabados.

CidadaniaCondição da pessoa que, como membro de um Estado, se acha no gozo de direitos eresponsável por executar deveres que lhe permitem participar da vida pública e política.

ImpostoÉ o tributo cobrado sem que haja algo em troca para este ou aquele serviço oupara realizar esta ou aquela obra. Destina-se a nanciar os serviços públicos uni-versais, isto é, aqueles que devem ser prestados para beneciar toda a coletividade.

IncidirCair sobre. Diz-se que sobre um valor “incide” uma determinada taxa de imposto.

Responsabilidade socialConjunto de metas sociais ocadas na melhoria da qualidade de vida da populaçãoe estabelecidas com base em indicadores periodicamente mensurados.

TributoÉ a parcela que a sociedade entrega ao Estado, em dinheiro, de ormaobrigatória, para nanciamento dos gastos públicos. Tributos são impostos, taxas,contribuições de melhoria, empréstimos compulsórios e contribuições especiais.


•O sistema tributário brasieiro.

•Eementos básicos de tributação.

•Tributos ederais, estaduais e municipais.

•O SIMPlES.


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capítulo 15

marKetinG

Por mehor que seja o produto ou o serviço que uma organização oerece, ea

precisa ter estratégias para conquistar seus cientes.O panejamento de uma organização deve ter como principa critério a conquista

e a satisação do ciente. Ana, uma organização não sobrevive sem cientes.

53


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

1

Ao consumir produtos ou serviços, você já se sentiu “disputado” pelas empresas que os vendem?

Que estratégias essas empresas usaram? Promoções, produtos de qualidade, bom atendimento, promessas de sucesso?

Que estratégias uncionaram com você e fzeram você pensar: essa empresa merece a minha confança?

Neste estudo, você estudará as estratégias que as organizações adotam para dis-putar a conança, a credibilidade e a delidade dos clientes e, assim, ter sucessono mercado.

Iii v

2 3

Descreva as características e o dierencial oerecidos aos clientes de cada restau-rante da ilustração. Registre no seu bloco de notas.

O que cada restaurante oerece é resultado de como ele se posiciona no mercado.

p

Posicionamento de mercado

Uma vez denida a maneira como a empresa vai satisazer os desejos e necessi-dades dos clientes, é importante deixar isso claro para eles.


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263

Todos querem saber o que vão encontrar num restaurante, numa loja, numsalão de beleza, ninguém quer “levar gato por lebre”. Por isso, as organiza-ções procuram sempre dizer quem são, o que oerecem e a que preço.

A orma como a organização se posiciona no mercado, como desejaser vista, é chamada posicionamento de mercado.

Tipos de posicionamento estratégico:as estratégias competitivas genéricas

Michael Porter, reconhecido economista na área de estratégia empre-

sarial, deniu um modelo com três estratégias de posicionamento:as estratégias competitivas genéricas. A seguir, veja detalhadamentecada uma delas.

• Estratégia 1 – A dierenciação

Dierenciar-se signica apresentar um conjunto de dierençassignifcativas para o cliente que destaquem os produtos da em-presa rente à concorrência. Por exemplo, não seria a melhor es-tratégia de Marketing um abricante de caixas de ósoros produ-zir caixas decoradas, pois normalmente a escolha desse produtoé eita em unção da qualidade e consistência da madeira, e não

dos aspectos externos da embalagem.Dizemos que as dierenças têm que ser signicativas para o clien-te porque de nada adianta acrescentar características e atributosa um produto se o consumidor não lhes dá importância e não osconsidera benécos. A empresa pode dierenciar-se pela qualida-de do produto ou serviço que oerece, pelo atendimento persona-lizado, pela imagem da empresa ou marca do produto, pelo canalde venda que utiliza, entre outras ormas.

aGora é com Você

Qual pode ser o dierencial do restaurante da gura 1? Ima-gine como ele é, lá dentro, o que ele oerece: é dierentedos outros dois? Analisando o tipo de cliente que o procu-ra, você poderá deduzir quais são as suas preerências.

Registre suas impressões no bloco de notas.

Verique se em sua resposta você considerou os pontos que são apre-sentados a seguir.

capítulo | 15

Marketing

Posicionamento de mercado é o desenvolvimento de uma oerta claramente dierente das demais e de uma imagemna mente dos consumidores que destaca a organização rente às outras organizações do

mercado.


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

No restaurante da gura 1, é possível que haja um cozinheiro reconhecido, que pre-pare pratos elegantes. O ambiente do restaurante deve ser tranquilo e conortável,com uma decoração especial. Nesse tipo de posicionamento, pode-se ter alto cus-to de produção ou de prestação de serviços. Anal, matérias-primas de qualidadecustam caro, assim como o atendimento personalizado. Pode ser necessário cobrarpreços mais altos: o preço de um produto dierenciado normalmente está um pou-co acima da média do mercado, até porque é para clientes que estão dispostos apagar um pouco mais para ter qualidade e exclusividade.

Nesse caso, a empresa venderá menos unidades e deverá trabalhar com uma mar-gem de lucro um pouco maior.

• Estratégia 2 – A liderança em custo

aGora é com Você

Analise a estratégia do restaurante que aparece na gura 2.

Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, verique se, emsua resposta, você considerou os pontos que são apresentadosa seguir.

Existem produtos que não têm muita dierenciação. Você vê dierenças muito signi-cativas, por exemplo, em marcas de palha de aço? Quando o produto tem poucadierenciação, a possibilidade de competir ca no preço e na distribuição: venderámais a organização que conseguir ter melhores preços e ter o produto disponível nomaior número de lugares onde o cliente estiver. Essa estratégia é chamada lideran-ça em custo, e nesse caso pratica-se uma margem de lucro menor, que precisa sercompensada por um alto volume de vendas.

• Estratégia 3 – O nicho de mercado

aGora é com Você

Veja agora o restaurante da gura 3. Esse restaurante atende a todo equalquer público? Qual é a estratégia escolhida por essa organização?

Registre suas ideias no bloco de notas. Depois, verique se em suaresposta você considerou os pontos que são apresentados a seguir.


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A terceira estratégia é o nicho de mercado, muito utilizado por em-presas menores. No quadro 3, a opção oi oerecer comida indiana,que é uma comida mais cara e exótica. Apenas um pequeno grupoterá interesse em requentar o lugar; no entanto, os ãs daqueletipo de comida apimentada serão clientes éis. No caso do nichode mercado, escolhe-se um segmento pequeno de consumidores,com hábitos de consumo especícos, para atender.

Importante: lembre-se de que as organizações devem escolherapenas uma estratégia genérica. A órmula certa para o racassoé tentar ser bom em todas as rentes. Imagine um restaurante deluxo que no almoço vendesse quentinhas baratas! O que acha queaconteceria?

A organização deve escolher um posicionamento estratégico eagir de maneira coerente com ele.

O Marketing

Por volta dos anos 1930, Henry Ford, undador da montadora de veí-

culos Ford, disse uma rase que se tornou célebre: “Você pode terum Ford T de qualquer cor, desde que seja preto.” Naquela época, asindústrias não tinham a tecnologia que têm hoje, não conseguiam pro-duzir coisas com grande variedade ou quantidade a preços acessíveis.

Hoje em dia é mais ácil produzir. Os desaos da produção já oramvencidos. As vendas de produtos e serviços atingem milhões e mi-lhões de unidades, e as empresas ainda têm capacidade para produzirmuito mais.

A briga hoje não está na capacidade produtiva, mas na luta para con-quistar mercado, tornar os clientes éis a uma marca, a um produto ou

uma empresa. É aí que entra o Marketing.

“Marketing signica trabalhar com mercados para conseguir trocas,com o propósito de satisazer necessidades e desejos humanos.”

Philip Kotler

O Ford T , produzido pela Henry Ford’s Motor Company de 1908 a 1928, oi o primeiro carro a ser produzido em série e vendido a preços mais

acessíveis do que os carros anteriores.

capítulo | 15

Marketing

São outros exemplos de nichos de mercado: produtos para montanhismo,alimentos para

diabéticos, ração para peixes etc.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Aceitauma água?

Hum... Possover o cardápio?

Em outras palavras, Marketing implica estudar os mercados em que aorganização atua, entender quem são os consumidores, o que dese-jam, o que necessitam. Quanto mais uma empresa entender seu pú-blico-alvo, e quanto mais sua oerta de produtos se aproximar daquiloque as pessoas desejam comprar, mais ela conseguirá vender. É o queKotler chama de “conseguir trocas”.

Na denição de Marketing que você acaba de ler, Philip Kotler ala dedesejos e necessidades. Você sabe qual é a dierença entre eles?

As necessidades são da natureza da pessoa. Por exemplo,todos nós sentimos sede e ome.

Os desejos são criados pela cultura. Por exemplo, sede éuma necessidade, mas a vontade de beber suco de rutasem vez de água é um desejo, produzido pela cultura dapessoa ou da sociedade em que ela vive.

Fz

Você está atento às propagandas que vê na mídia? Que tal descobrira estratégia de posicionamento de mercado das empresas analisandoalgumas propagandas ctícias?

Philip Kotler é umreconhecido pensador

do Marketing e autor de diversos livros, entre

os quais se destaca “Administração de

Marketing” , traduzido para vários idiomas

em diversos países do mundo.


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capítulo | 15

Marketing

avi hi

Situação 1. Que tal assistir à TV com outro oco? Analise propagandas e descubra,através delas, qual é o posicionamento estratégico dos anunciantes. Se preerir,

aça o mesmo exercício vendo propagandas em revistas ou jornais, ou na internet.Situação 2. Puxando pela memória... Você lembra de alguma propaganda que omarcou? Qual? Por que cou marcado por ela? Que estratégia a empresa utilizouem sua orma de apresentar o produto que conseguiu atrair sua atenção?

Situação 3. Invente uma propaganda para um produto que você ache bem diícilde vender. Use a criatividade e o senso de humor!

Registre todas as suas respostas no bloco de notas. Depois, compare sua criaçãocom a de outros colegas e divirta-se com os resultados.

Pense e registre no seu bloco de notas: qual é o posicionamento estratégico dasduas anunciantes abaixo: dierenciação, liderança em custo ou nicho de mercado?

Justique sua resposta. Depois, compare-a com a que apresentamos na seçãode respostas, no nal deste estudo.


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

V b

Pense em pessoas que você conhece: amigos,colegas de trabalho, até mesmo pessoas amo-sas. Analisando uma de cada vez, verique qual é aopinião que você tem sobre cada uma com relação a:honestidade, inteligência, responsabilidade, capacidadede trabalho, competência, conabilidade, generosidade.

Pois é, você certamente tem uma imagem ormada sobre cada umadessas pessoas. Lembre-se: essas pessoas, por sua vez, tambémtêm uma imagem ormada de você. Nossa imagem pode ser um denossos bens mais valiosos. É a imagem que uma pessoa tem de nósque az com que nos convide ou indique para um emprego, por exem-plo, ou que simplesmente cone em nós.

Sabia que as organizações também têm imagem?

Pense em algum produto que as pessoas consomem requentemente;por exemplo, leite em pó. Saberia dizer qual a marca de maior qualidade?Você identicou alguma marca, não é? No entanto, a não ser que seu tra-

balho seja em uma ábrica de leite, é provável que não tenha como avaliarcom exatidão a qualidade do produto em questão.

Como saber a qualidade de um produto?

Nós, como consumidores, podemos ter a percepção de que um pro-duto tem qualidade, através da imagem que temos de determinadaorganização.

Essa imagem não é gratuita. As organizações a constroem através deum trabalho contínuo, que envolve muitas atividades (ou ações):

• O uso do produto e a satisação que ele nos proporciona.

• O atendimento que recebemos dos uncionários da organização. • A embalagem e apresentação dos produtos.

• As instalações, a decoração e a apresentação dos vendedores eatendentes, no caso de um estabelecimento comercial.

• Campanhas publicitárias.

• Patrocínio a eventos culturais e esportivos.

• Apoio a atividades sociais e comunitárias.

• Atitude ética e de responsabilidade social da organização.

Consumir é um ato de conança no abricante.

Os consumidores não têm conhecimento técnico para avaliar a

qualidade dos produtos que consomem.

Em geral, baseiamsuas escolhas em

suas percepções e crenças a respeito de

um abricante.

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Ao planejar a organização, pense como pode reorçar uma imagem positiva nomercado.

Ix

lIVro

Administração de Marketing, de Philip Kotler, Prentice-Hall, 2005.

Nesse livro, as ideias de Philip Kotler sobre Marketing podem ser mais conhecidase aproundadas. Vale a pena estudá-lo, sobretudo se você sentiu anidade com otema e as ideias deste estudo.

Gi

Estratégias competitivas genéricasAções oensivas e deensivas de uma empresa para criar uma posiçãosustentável no mercado.

Imagem organizacionalResultante das experiências, impressões e sentimentos que os clientesapresentam em relação a determinada organização, a partir da apreciação dosserviços, publicidade e responsabilidade social que esta apresenta.

Margem de lucroA parcela correspondente ao que sobra da receita de um produto depois dededuzidos o seu custo, impostos, despesas de envio e de cobrança.

Matéria-primaA substância principal que se utiliza na abricação de alguma coisa.

PatrocínioApoio nanceiro concedido como estratégia de Marketing por uma organizaçãoa determinada atividade artística, cultural, cientíca, comunitária, educacional,esportiva ou promocional.

QuentinhaEmbalagem para transportar e conservar quentes os alimentos para viagem.É conhecida também como marmita.

capítulo | 15

Marketing


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Administração

Comércio

Secretariado

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•O que é Marketing.

•O posicionamento estratégico da organização.

•As estratégias competitivas genéricas.

•A imagem da organização.


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capítulo 1

Situação 1

Função daAdministração

Prováveis atividades de Sílvio(entre outras):

PlanejamentoFazer uma pesquisa sobre os melhores locais. Planejar investimentoinicial, custos mensais, pessoal necessário.

OrganizaçãoAquisição de máquinas, erramentas, móveis de escritório, teleones,internet etc. Divisão de tareas entre os uncionários. Acertos comornecedores.

Direção

Reunião com os uncionários para distribuição de tareas e

responsabilidades e estabelecimento de metas de desempenho.Curso de ambientação para os novos uncionários. Processos parao bom atendimento dos clientes.

ControleFicha de avaliação da qualidade para cada cliente preencher.Reunião mensal com cada uncionário para ouvir críticas, sugestõese avaliar os resultados pessoais e do grupo.

Situação 2

Esses administradores apresentam fexibilidade e proatividade , pois olharam para oambiente externo à organização e perceberam novas oportunidades.

Resposta pessoal.

Fz

avi hi

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

capítulo 2

Empresa, hospital ou orquestra? Imagine a sala de emergência de um hospitalquando chega um paciente em estado grave. A equipe de atendimento precisa seagrupar instantaneamente, em ace dos problemas que surgem. Cada um sabeexatamente que papel deve desempenhar, e qual sua importância naquele momen-to. As pessoas são automotivadas, comprometidas, e não existe supervisão ou umchee para dar ordens a toda hora.

O mesmo acontece com as orquestras. Entre os músicos, não há propriamente“chees” ou “chees dos chees”, numa longa pirâmide. Ao contrário, a estrutura ébem mais horizontal. Há líderes, mas todos contribuem igualmente para o resultadonal, sabendo seu valor e, principalmente, o papel que desempenham, o momentoem que devem tocar e o momento em que devem car quietos, colaborando paraa harmonia geral. Assim serão as organizações do uturo.

Situação 1 – Resposta pessoal.


Situação 3

Lições aprendidas no caso de seu Ubaldo

É vital para as organizações estarem atentas ao ambiente externo.

O mundo muda permanentemente e é necessário que as organizações sejamágeis para mudarem também, sempre que necessário.

As organizações do uturo serão dinâmicas, fexíveis, criativas e atentas aosdesaos novos.

Fz

avi hi


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capítulo 3

1. Resposta pessoal.

2.

Planejamento para o período das Festas Juninas

Comidas dierentes Canjiquinha, pipoca, milho.

Decoração/Ambientação Bandeirinhas, barracas.

Música Típica.

O que azer:

• Contatar ornecedores dos ingredientes.

• Comprar CDs novos (música típica).

• Planejar os custos e os preços.

• Treinar os atendentes.

• Comprar chapéu de palha para os atendentes.

• Divulgar na cidade a programação especial.



Situação 2Diário de seu Vitório

Nos últimos dias, aprendi que...

Planejar é undamental para prever o uturo, antecipar-se aos problemas e reduzir riscos.

É preciso estar atento a mudanças e planejar melhorias, sempre.

Vou utilizar técnicas de planejamento até na minha vida pessoal.

Fz

avi hi

respostas


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Administração

Comércio

Secretariado

capítulo 4

EtapaO que oi eito no exemploanalisado

Tempo

1. Planejamento estratégicoForam tomadas decisões estratégicas, de lar-go alcance. Deu-se o rumo do negócio comoum todo para os próximos anos.

Longo prazo.

2. Planejamento tático

Planejou-se cada área da organização (nesteexemplo, vimos uma parte do que o departa-mento administrativo vai azer). O departamen-to teve objetivos associados a seu trabalho.

Médio prazo.

3. Planejamento operacionalCuidou da organização dos processos e roti-nas de trabalho (por exemplo, a compra e ven-da de sorvetes).

Curto prazo.


Situação 1

A – C – B – C – A – B

Situação 2

Do planejamento tático:

• Planejar a propaganda a ser eita na Região Nordeste.

• Estruturar uma equipe de vendedores.

Do planejamento operacional:

• Agendar uma reunião por mês entre o gerente-geral e os vendedores daRegião Nordeste, para acompanhamento do trabalho.

• Contratar uma consultoria para preparar os vendedores com técnicasecazes para vender mais.

Fz

avi hi


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capítulo 5



Resposta pessoal.

capítulo 6



Situação 1

Políticas de privacidade e segurança. • Toda inormação ornecida (endereço do cliente, conteúdo da mensagem no

cartão) será utilizada única e exclusivamente para o processo de entrega doproduto.

• Dados bancários dos clientes não serão guardados.

Políticas para a entrega das cestas. • Após a conrmação do pagamento por depósito bancário, a cesta será entre-

gue no período máximo de 60 minutos.

Fz

avi hi

Fz

avi hi

respostas


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• Em caso de impossibilidade de entrega, por ausência do destinatário nodomicílio indicado, será agendada uma nova entrega, mediante o pagamentode uma taxa.

Políticas para o cancelamento de entregas. • Se até o momento agendado para a entrega não houver sido conrmado o

pagamento, a empresa se reserva o direito de cancelar o pedido sem aviso prévio.

Situação 2

1. Planejamento tático do departamento de Recursos Humanos:

• Capacitar uncionários.

• Estabelecer metodologia de atendimento-padrão.

• Estabelecer metas de venda por uncionários e/ou por produtos.

• Estabelecer premiações para a equipe que estará na rente de atendimento.

2. Três políticas de atendimento ao cliente:

• O uncionário será sempre educado e gentil com o cliente, mesmo quandoeste se exaltar.

• Depois que o cliente escolher o que vai comprar, oerecer sempre umserviço complementar.

• O uncionário se apresentará sempre com o uniorme limpo e com aaparência pessoal bem cuidada.


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3. Possível fuxograma:

InícioSaudação-

padrão

O clientediz o quedeseja

Pegarchave.Zerarbomba

Abrirtanquegasolina

AbastecerFechartanque

Levarchave

Limparpara-brisa

Calibrar

pneu

Indicarcaminho

e promoçãodo dia

Desejarboa viagem

Agradecerpreferência

EntregartrocoFim

Trocarcom colega

Receberpagamento

Fecharconta

Conhecerloja de conve-

niência?

Calibrar

pneu?

Limparpara-brisa?

Há troco?

N

N

N

S

S

S

N

S

Situação 3

Semana

Etapa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

respostas


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capítulo 7

Metade dos entrevistados gosta de minisséries policiais (30%) ou dramáticas(20%). A emissora provavelmente irá investir mais nesses dois gêneros, exibindo,por exemplo, séries policiais ou dramáticas pelo menos três sábados ao mês. Aemissora também pode tomar a decisão de investir no gênero minisséries nos sá-bados à noite, pois um percentual muito reduzido mostrou rejeição à ideia (apenas10% dos entrevistados).

Situação 1

Márcia precisa azer uma pesquisa de mercado, para vericar:

1. Quais modicações são consideradas importantes pelos clientes.

2. Quantos novos clientes iriam ao estabelecimento a partir de cada uma dasmodicações propostas.

3. Se há outras modicações que os clientes desejam e que Márcia não pensou.Assim, ela terá as inormações necessárias para tomar a decisão mais acertada.

Situação 2

Compare o gráco que você ez com esta possibilidade:

Fz

avi hi

Gostariam que o salão

casse aberto até as 23h

Gostariam de ter mais

opções de serviços

Gostariam de ter mais

espaço na recepção

9080

70

60

50

40

30

20

10

0

tbçã qi

Sim Não Indierente

n ú m e r o d e p e s q u i s a d o s

respostas


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capítulo 8




Situação 1. Resposta pessoal.


Situação 3. Pessoa ísica é dierente de pessoa jurídica! É muito importante lem-brar disso: a sociedade tem personalidade e existência completamente indepen-dente de seus sócios. Assim, as nanças de um e de outro devem ser completa-

mente separadas.É totalmente errado em termos contábeis um sócio pagar contas pessoais comdinheiro da empresa, e vice-versa.

capítulo 9

1.

• Resposta pessoal.

• Departamentalização uncional. Isso porque a empresa está dividida em trêsgrandes áreas (administrativo-nanceira, produção, comercial), e cada umadestas está subdividida em setores.

Fz

avi hi

Fz

respostas


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

2. Organograma:

Departamentode Vendas

Departamentode Atendimento

ao Cliente

Departamentode Faturamento

Departamentode Montagemde Matéria-

Prima

Departamentode Fiação

Departamentode Acabamento

de Produto

Departamentode Pessoal

TesourariaDepartamento

de Contabilidade

GerênciaComercial

Gerênciade Produção

GerênciaAdministrativo-Financeira

Diretor

Secretária-Executiva




capítulo 10





avi hi

Fz


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capítulo 11

1.

Beleza em Cristais



Vendas de unidades 300 250 350 200

Preço de venda 10,00 10,00 10,00 10,00


2.

Beleza em Cristais

Necessidade de material


Produção no mês 300 250 350 200

Materiais necessários 300 250 350 200

Valor unitário domaterial

1,20 1,20 1,20 1,20

Custos de material 360,00 300,00 420,00 240,00

Fz

avi hi

respostas


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282

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

3.

2 Crédito concedido aos clientes 1 Bens

1 Estoque de mercadorias para vendas 2 Direitos

1 Terreno de propriedade da organização 3 Obrigações

3 Compra com ornecedor, para pagar a prazo

3 Empréstimo tomado no banco que deve ser pago

1 Materiais para produção

2Empréstimo concedido a um uncionário daempresa, que deve ser devolvido no mês seguinte

1 Máquina utilizada no processo de produção

4.

1 Bem intangível 1 Marca da organização

2 Bem tangível móvel 2 Máquinas e equipamentos

3 Bem tangível imóvel 3 Ediício de propriedade da organização

2 Mercadorias para venda

1 Conhecimento de mercado acumulado naorganização

3 Terreno de propriedade da organização

1 Processo de produção que garantecompetitividade à organização

2 Móveis do escritório da organização



avi hi


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283

capítulo 12

1.

Companhia Ala

Exercício encerrado em 31/12 - Valores em R$

Ativo Passivo

Ativo circulante 110 .000,00 Passivo circulante 16 .000,00



Estoques 65 .000,00 Passivo Não Circulante 100.000,00

Financiamentos 100.000,00

Ativo Não Circulante 230.000,00 Patrimônio líquido 224.000,00

Imobilizado 230.000,00 Capital social 100.000,00

Equipamentos 230.000,00 Reservas e Lucros 124.000,00

Total Ativo 340.000,00 Total Passivo 340.000,00

2.

Companhia Ala

Demonstração do resultado do exercício encerrado em 31/12 em $ mil

Receita bruta de vendas 1.000.000,00

Impostos sobre as vendas (250.000,00)

Receita líquida de vendas 750.000,00

Custo das mercadorias vendidas (200.000,00)

Lucro bruto 550.000,00

Despesas operacionais (120.000,00)

Lucro operacional 430.000,00

Fz

respostas


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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Situação 1

A organização tem que pagar R$ 500 mil em dívidas de curto prazo (passivo circu-lante), enquanto tem apenas R$ 2 mil de dinheiro vivo, no caixa, para honrá-las. Oresto do ativo circulante está encalhado em estoques ou depende do pagamentodos créditos por parte dos clientes. Por outro lado, a conta de lucros e prejuízosacumulados está negativa, o que mostra que a empresa não teve lucro nos últimosexercícios.

Situação 2As receitas e custos tiveram um aumento proporcional, entretanto, o que realmentechama a atenção são as despesas operacionais: oram orçados R$ 14mil, mas naverdade, a organização gastou R$ 55 mil, ou seja, um aumento de aproximadamente292%. Isso pode apontar algum problema de gestão ou um planejamento mal eito.

capítulo 13

1.


Orçamento de vendas para o trimestre 1

Mês 1 2 3

Pacotes vendidos 70,00 75 ,00 62 ,00

Preço unitário 300,00 300,00 300,00

Receita de vendas 21.000,00 22.500,00 18.600,00

Fz

avi hi


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285

2.


Orçamento de vendas em $

Mês 1 2 3 4 5

Pacotes mês 1 7.000,00 7.000,00 7.000,00 – –

Pacotes mês 2 – 7.500,00 7.500,00 7.500,00 –

Pacotes mês 3 – – 6.200,00 6.200,00 6.200,00

Total dos recebimentos 7.000,00 14.500,00 20.700,00 13.700,00 6.200,00

3.



Mês 1 2 3 4

Saldo inicialde caixa no mês

0,00 (4.400,00) (1.900,00) 8.360,00

Entradas de caixa 7.000,00 14.500,00 20.700,00

Despesas totais 11.400,00 12.000,00 10.440,00

Saldo nal de caixa (4.400,00) (1.900,00) 8.360,00

4.

Como você pode observar na tabela, o saldo nal de um mês é o inicial do próximo.Portanto, a empresa terá problemas de caixa até o início do terceiro mês, quando,enm, as saídas de caixa serão ineriores às entradas.

respostas


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286

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Veja exemplo na tabela a seguir:


Mês 1 2 3 4

Saldo inicialde caixa no mês

0,00 (4.400,00) (1.900,00) 8.360,00

Entradas de caixa 7.000,00 14.500,00 20.700,00

Despesas totais 11.400,00 12.000,00 10.440,00

Saldo nal de caixa (4.400,00) (1.900,00) 8.360,00

Situação 1


Orçamento de vendas para o quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

Receita de serviços 320.000,00 300.000,00 340.000,00 300.000,00


Programação de recebimentos de vendas no quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

Recebimento dos serviços – 300.000,00 340.000,00 300.000,00


Pagamento de consultores e tributos para o quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

30% dos serviços 96.000,00 90.000,00 102.000,00 90.000,00

avi hi


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287

20% dos serviços do mês anterior – 64.000,00 60.000,00 68.000,00

Total de despesas com consultores

e tributos96.000,00 154.000,00 162.000,00 158.000,00


Despesas xas para o quadrimestre 1 em R$

Mês 1 2 3 4

Despesas de vendas 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Despesas administrativas 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00

Total de despesas administrativase de vendas

35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00



Mês 1 2 3 4

Saldo inicial de caixa 120.000,00 (11.000,00) 120.000,00 223.000,00

Receitas de caixa – 320.000,00 300.000,00 340.000,00


Despesas de caixa:

Pagamento de consultorese tributos

(96.000,00) (154.000,00) (162.000,00) (158.000,00)

Despesas administrativase de vendas (35.000,00) (35.000,00) (35.000,00) (35.000,00)

Despesas totais (131.000,00) (189.000,00) (197.000,00) (193.000,00)

Saldo mínimo de caixadesejado

10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00



(21.000,00) 110.000,00 213.000,00 360.000,00

respostas


7/16/2019 basico


288

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

capítulo 14

1.

a) R$ 17.500,00

b) R$ 2.275,00

c) R$ 10.500,00

2.

a) R$ 14.808,00

b) R$ 3.872,00

c) R$ 13.327,20

1.

Resposta sugerida: ao planejar com antecedência as entradas e saídas derecursos da organização, é possível minimizar custos e despesas e evitarproblemas de caixa.

2.

A agitação do dia a dia desse gestor provavelmente é resultado de sua alta deorganização.

3. A partir do volume que se espera vender, é possível:

a) Projetar as receitas.

b) Programar quantidades a produzir e comprar.

c) Projetar custos.

4.

Veja as tabelas a seguir.

avi hi

Fz


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289

O r ç a m e n

t o d e r e c e

b i m e n

t o s

d e

c l i e n

t e s e m

R $

C o n t r a t o

V a l o r

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

T o t a l

1

2 2 . 0 0 0 , 0 0

3 . 6 6 6 , 6 7

3 . 6 6 7 , 6 7

3 . 6 6 7 , 0 0

3 . 6 6 7 , 0 0

3 . 6 6 6 , 6 7

3 . 6 6 6

, 6 7

2 2 . 0 0 0 , 0 0

2

4 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

4 . 0 0 0 , 0 0

3

2 1 . 0 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0

, 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

2 1 . 0 0 0 , 0 0

4

1 2 . 0 0 0 , 0 0

3 . 0 0 0 , 0 0

3 . 0 0 0 , 0 0

3 . 0 0 0 , 0 0

3 . 0 0 0 , 0 0

1 2 . 0 0 0 , 0 0

5

2 3 . 0 0 0 , 0 0

5 . 7 5 0 , 0 0

5 . 7 5 0 , 0 0

5 . 7 5 0

, 0 0

5 . 7 5 0 , 0 0

2 3 . 0 0 0 , 0 0

6

4 3 . 0 0 0 , 0 0

7 . 1 6 6 , 6 7

7 . 1 6 6 , 6 7

7 . 1 6 6

, 6 7

7 . 1 6 6 , 6 7

7 . 1 6 6 , 6 7

7 . 1 6 6 , 6 7

4 3 . 0 0 0 , 0 0

7

1 3 . 2 0 0 , 0 0

2 . 2 0 0 , 0 0

2 . 2 0 0 , 0 0

2 . 2 0 0

, 0 0

2 . 2 0 0 , 0 0

2 . 2 0 0 , 0 0

2 . 2 0 0 , 0 0

1 3 . 2 0 0 , 0 0

8

6 . 5 0 0 , 0 0

3 . 2 5 0 , 0 0

3 . 2 5 0

, 0 0

6 . 5 0 0 , 0 0

9

8 . 4 0 0 , 0 0

4 . 2 0 0 , 0 0

4 . 2 0 0

, 0 0

8 . 4 0 0 , 0 0

1 0

9 . 2 0 0 , 0 0

3 . 0 6 6 , 6 7

3 . 0 6 6

, 6 7

3 . 0 6 6 , 6 7

9 . 2 0 0 , 0 0

1 1

5 . 0 0 0 , 0 0

2 . 5 0 0 , 0 0

2 . 5 0 0

, 0 0

5 . 0 0 0 , 0 0

1 2

3 2 . 0 0 0 , 0 0

5 . 3 3 3

, 3 3

5 . 3 3 3 , 3 3

5 . 3 3 3 , 0 0

5 . 3 3 3 , 3 3

5 . 3 3 3 , 3 3

5 . 3 3 3 , 3 3

3 2 . 0 0 0 , 0 0

T o t a l

1 9 9 . 3 0 0 , 0 0

5 . 6 6 6 , 6 7

1 2 . 1 6 6 , 6 7

1 0 . 1 6 6 , 6 7

2 5 . 2 8 3 , 3 3

3 8 . 3 0 0 , 0 0

4 0 . 6 3 3

, 3 3

2 7 . 0 1 6 , 6 7

1 4 . 7 0 0 , 0 0

1 4 . 7 0 0 , 0 0

5 . 3 3 3 , 3 3

5 . 3 3 3 , 3 3

–

1 9 9 . 3 0 0 , 0 0

Situação 1

respostas


7/16/2019 basico


290

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Situação 2

P r e v

i s ã o o r ç a m e n

t á r i a

d e r e c

o l h i m e n

t o d e

t r i b u

t o s e m

R $

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u

n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

T o t a l

R e c e i t a

5 . 6 6 6 , 6 7

1 2 . 1 6 6 , 6

7

1 0 . 1 6 6 , 6 7

2 5 . 2 8 3 , 3 3

3 8 . 3 0 0 , 0 0

4 0 . 6 3 3 , 3 3

2 7 . 0 1 6 , 6 7

1 4 . 7 0 0 , 0 0

1 4 . 7 0 0 , 0 0 5 . 3

3 3 , 3 3

5 . 3 3 3 , 3 3

-

1 9 9 . 3 0 0 , 0 0

I S S

5 , 0 0 %

2 8 3 , 3 3

6 0 8 , 3

3

5 0 8 , 3 3

1 . 2 6 4 , 1 7

1 . 9 1 5 , 0 0

2 . 0 3

1 , 6 7

1 . 3 5 0 , 8 3

7 3 5 , 0 0

7 3 5 , 0 0

2

6 6 , 6 7

2 6 6 , 6 7

-

9 . 9 6 5 , 0 0

P I S

0 , 6 5 %

3 6 , 8 3

7 9 , 0

8

6 6 , 0 8

1 6 4 , 3 4

2 4 8 , 9 5

2 6

4 , 1 2

1 7 5 , 6 1

9 5 , 5 5

9 5 , 5 5

3 4 , 6 7

3 4 , 6 7

-

1 . 2 9 5 , 4 5

C O F I N S

3 , 0 0 %

1 7 0 , 0 0

3 6 5 , 0

0

3 0 5 , 0 0

7 5 8 , 5 0

1 . 1 4 9 , 0 0

1 . 2 1 9 , 0 0

8 1 0 , 5 0

4 4 1 , 0 0

4 4 1 , 0 0

1

6 0 , 0 0

1 6 0 , 0 0

-

5 . 9 7 9 , 0 0

I R P J

4 , 8 0 %

2 7 2 , 0 0

5 8 4 , 0

0

4 8 8 , 0 0

1 . 2 1 3 , 6 0

1 . 8 3 8 , 4 0

1 . 9 5 0 , 4 0

1 . 2 9 6 , 8 0

7 0 5 , 6 0

7 0 5 , 6 0

2

5 6 , 0 0

2 5 6 , 0 0

-

9 . 5 6 6 , 4 0

C S L L

2 , 8 8 %

1 6 3 , 2 0

3 5 0 , 4

0

2 9 2 , 8 0

7 2 8 , 1 6

1 . 1 0 3 , 0 4

1 . 1 7 0 , 2 4

7 7 8 , 0 8

4 2 3 , 3 6

4 2 3 , 3 6

1

5 3 , 6 0

1 5 3 , 6 0

-

5 . 7 3 9 , 8 4

T o t a l

9 2 5 , 3 7

1 . 9 8 6 , 8

2

1 . 6 6 0 , 2 2

4 . 1 2 8 , 7 7

6 . 2 5 4 , 3 9

6 . 6 3 5 , 4 2

4 . 4 1 1 , 8 2

2 . 4 0 0 , 5 1

2 . 4 0 0 , 5 1

8

7 0 , 9 3

8 7 0 , 9 3

-

3 2 . 5 4 5 , 6 9


7/16/2019 basico


291

Situação 3

P r e v

i s ã o o r ç a m e n

t á r i a d

e p a g a m e n

t o d e o p e r á r i o s e m

R $

C o n t r a t o

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

T o t a l

1

2 . 4 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

1 6 . 8 0 0 , 0 0

2

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

4 . 2 0 0 , 0 0

3

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

5 . 6 0 0 , 0 0

4

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

7 . 0 0 0 , 0 0

5

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

4 . 2 0 0 , 0 0

6

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

4 . 8 0 0 , 0 0

7

1 . 4 0 0 , 0 0

1 . 4 0 0 , 0 0

2 . 8 0 0 , 0 0

8

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

9

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

1 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

3 . 6 0 0 , 0 0

1 1

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

1 2

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

6 . 0 0 0 , 0 0

T o t a l

3 . 8 0 0 , 0 0

6 . 6 0 0 , 0 0

6 . 6 0 0 , 0 0

9 . 2 0 0 , 0 0

1 4 . 0 0 0 , 0 0

1 2 . 4 0 0 , 0 0

6 . 0 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

6 2 . 2 0 0 , 0 0

respostas


7/16/2019 basico


292

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Situação 4

O r ç a m e n

t o d e

d e s p e s a s d e m a

t é r i a - p r i m a e m

R $

C o n t r a t o

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

T o t a l

1

5 . 0 0 0 , 0 0

5 . 0 0 0 , 0 0

2

8 0 0 , 0 0

8 0 0 , 0 0

3

3 . 0 0 0 , 0 0

3 . 0 0 0 , 0 0

4

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 , 0 0

5

4 . 0 0 0 , 0 0

4 . 0 0 0 , 0 0

6

5 . 0 0 0 , 0 0

5 . 0 0 0 , 0 0

7

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

8

5 0 0 , 0 0

5 0 0 , 0 0

9

8 0 0 , 0 0

8 0 0 , 0 0

1 0

8 0 0 , 0 0

8 0 0 , 0 0

1 1

3 0 0 , 0 0

3 0 0 , 0 0

1 2

1 . 5 0 0 , 0 0

1 . 5 0 0 , 0 0

T o t a l

5 . 8 0 0 , 0 0

5 . 0 0 0 , 0 0

–

1 1 . 0 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

1 . 5 0 0 , 0 0

–

–

–

–

–

2 5 . 7 0 0 , 0 0


7/16/2019 basico


293

Situação 5

O r ç a m e n

t o d e

d e s p e s a s c o m

p a g a m e n

t o s a

t e r c e

i r o s e m

R $

C o n t r a t o

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

T o t a l

1

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2

–

3

1 . 5 0 0 , 0 0

1 . 5 0 0 , 0 0

4

–

5

2 . 5 0 0 , 0 0

2 . 5 0 0 , 0 0

6

3 . 0 0 0 , 0 0

3 . 0 0 0 , 0 0

7

–

8

–

9

5 0 0 , 0 0

5 0 0 , 0 0

1 0

–

1 1

–

1 2

–

T o t a l

–

3 . 5 0 0 , 0 0

–

2 . 5 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

–

–

–

–

–

–

9 . 5 0 0 , 0 0

respostas


7/16/2019 basico


294

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

Situação 6

D e m o n s

t r a t i v o

d e c a

i x a p r o j e

t a d o e m

R $

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O

u t

N o v

D e z

T o t a i s

S a l d o i n i c i a l

d e c a i x a

6 . 0 0 0 , 0 0

( 1 . 8 5 8 , 7 0

) ( 9 . 7 7 8 , 8 5 ) ( 1 0 . 8 7 2 , 4 0 ) ( 1 5 . 4 1 7 , 8 4 ) ( 6 . 2 7 2

, 2 3 ) 1 0 . 8 2 5 , 6 9 2 4 . 4 3 0 , 5 3 3 2 . 5 3 0 , 0 2 4 0 . 6

2 9 , 5 1 4 0 . 8 9 1 , 9 1 4 2 . 3 5 4 , 3 1

E n t r a d a s

d e c a i x a :

r e c e b i m e n t o s

d e c l i e n t e s

5 . 6 6 6 , 6 7

1 2 . 1 6 6 , 6 7

1 0 . 1 6 6 , 6 7

2 5 . 2 8 3 , 3 4

3 8 . 2 9 9 , 9 9

4 0 . 6 3

3 , 3 4

2 7 . 0 1 6 , 6 8 1

4 . 7 0 0 , 0 0

1 4 . 7 0 0 , 0 0 5 . 3 3 3 , 3 3

5 . 3 3 3 , 3 3

–

1 9 9 . 3 0 0 , 0 0

T o t a l

d i s p o n i b i l i d a d e s

d e c a i x a

1 1 . 6 6 6 , 6 7

1 0 . 3 0 7 , 9 7

3 8 7 , 8 2

1 4 . 4 1 0 , 9 3

2 2 . 8 8 2 , 1 7

3 4 . 3 6

1 , 1 1

3 7 . 8 4 2 , 3 5

3 9 . 1 3 0 , 5 3

4 7 . 2 3 0 , 0 2 4 5 . 9

6 2 , 8 4 4 6 . 2 2 5 , 2 4 4 2 . 3 5 4 , 3 1

D e s p e s a s :

I m p o s t o s

9 2 5 , 3 7

1 . 9 8 6 , 8 2

1 . 6 6 0 , 2 2

4 . 1 2 8 , 7 7

6 . 2 5 4 , 3 9

6 . 6 3 5 , 4 2

4 . 4 1 1 , 8 2

2 . 4 0 0 , 5 1

2 . 4 0 0 , 5 1

8 7

0 , 9 3

8 7 0 , 9 3

–

3 2 . 5 4 5 , 6 9

M a t e r i a i s

5 . 8 0 0 , 0 0

5 . 0 0 0 , 0 0

–

1 1 . 0 0 0 , 0 0

2 . 4 0 0 , 0 0

1 . 5 0 0

, 0 0

–

–

–

–

–

–

2 5 . 7 0 0 , 0 0

O p e r á r i o s

3 . 8 0 0 , 0 0

6 . 6 0 0 , 0 0

6 . 6 0 0 , 0 0

9 . 2 0 0 , 0 0

1 4 . 0 0 0 , 0 0

1 2 . 4 0

0 , 0 0

6 . 0 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

1 . 2 0 0 , 0 0

–

–

6 2 . 2 0 0 , 0 0

T e r c e i r o s

–

3 . 5 0 0 , 0 0

–

2 . 5 0 0 , 0 0

3 . 5 0 0 , 0 0

–

–

–

–

–

–

–

9 . 5 0 0 , 0 0

D e s p e s a s f x a s

d o e s c r i t ó r i o

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 . 0 0 0 , 0 0

2 4 . 0 0 0 , 0 0

S a l d o m í n i m o

d e c a i x a

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0

, 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 . 0 0 0 , 0 0

1 2 . 0 0 0 , 0 0

T o t a l

n e c e s s i d a d e s

d e c a i x a

1 3 . 5 2 5 , 3 7

2 0 . 0 8 6 , 8

2 1 1 . 2 6 0 , 2 2 2

9 . 8 2 8 , 7 7

2 9 . 1 5 4 , 3 9

2 3 . 5 3

5 , 4 2

1 3 . 4 1 1 , 8 2

6 . 6 0 0 , 5 1

6 . 6 0 0 , 5 1

5 . 0 7 0 , 9 3

3 . 8 7 0 , 9 3

3 . 0 0 0 , 0 0


7/16/2019 basico


295

Situação 7

Demonstrativo anual de resultados orçado em R$

Receita 199.300,00

Tributos 32.545,69

Receita líquida 166.754,31

Despesas

Salários 62.200,00

Matéria-prima 25.700,00

Terceiros 9.500,00

Despesas do escritório 24.000,00

Despesas de depreciação 12.000,00

Lucro ou prejuízo líquido 33.354,31

capítulo 15

Fz

1.

A primeira empresa tem como estratégia a liderança em custo. A segunda busca adierenciação (dirigem-se a um público que procura produtos de qualidade e con-

áveis, e está disposto a pagar por eles). A ênase é na qualidade do produto, quemostra ter um dierencial.

respostas


7/16/2019 basico


296

módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

avi hi





7/16/2019 basico


297

Bibliografa

AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Marketing research. 7ª ed. NewYork: John Wiley & Sons Inc., 2001.

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ASSEF, Roberto. Formação de preços. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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Comércio

Secretariado

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

IUDÍCIBUS, Sérgio de; KANITZ, Stephen C.; MARTINS, Elizeu; CHINEN, CecíliaA.; CASTILHO, Edilson; MARCONDES, Reynaldo C.; BERNARDES, Cyro. Criandoempresas para o sucesso. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

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SALDINI, Renato N. Ciclo de operações contábeis. São Paulo: Textonovo, 2003.

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SALIM, Cesar S.; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea C.; RAMAL, Silvina A.Construindo planos de negócios. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

SANTOS, Edno O. Administração fnanceira da pequena e média empresa.São Paulo: Atlas, 2001.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina. 8ª ed. São Paulo: Nova Cultural, 2000.

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Índice otográfco

Capa

AUSLOESER (s/d). Two men in conerence room. Latin Stock/Corbis, 42-15396523.

SAVAGE, Chuck (2001). Blurred businesspeople shaking hands. Latin Stock/ Corbis, 228-O-049-AD8166.

BADEN, G. (s/d). Businessman hurrying in airport terminal. Latin Stock/Corbis,42-15398832.

WINKLER, Holger (s/d). Woman with mobile phone in ront o ofce building.Latin Stock/Corbis, 42-15406731.

HOULDER, Gary (2003). Woman typing on laptop. Latin Stock/Corbis, AAGV001344.

ISU (s/d). Marking o stock quotation. Latin Stock/Corbis, 42-15984664.

WHITEHURST, William (2003). Student sitting at computer. Latin Stock/Corbis,CRBR002177.

PINTO (s/d). Three businesspeople walking. Latin Stock/Corbis, 42-15248112.

Internas

1 MORSCH, Roy (s/d). Group o teenagers. Latin Stock/Corbis, 42-15205914.

2 ALBUQUERQUE, Raul de (2006). Fachada do Centro Paula Souza.

3 ALMEIDA, Lucio (2006). Livros do Telecurso TEC.

4 FEINGERSH, Jon (s/d). Five businesspeople in meeting. Latin Stock/Cor-bis, 42-15205319.

5 ALMEIDA, Lucio (2006). Mídias do Telecurso TEC.

6 PHOTO, Artiga (s/d). Young woman reading newspaper. Latin Stock/Corbis,42-16574204.

7 LIU, Yang (2002). Businessman leaning on rail. Latin Stock/Corbis, AX053187.8 WILSON, Dennis (2002). Businesswoman taking dictation. Latin Stock/

Corbis, AAHM001038.

9 PHOTOS, FK (1990). Man standing in a wine shop. Latin Stock/Corbis, AX032731.

10 LIMA, Marcos Serra (2006). Silvina e Andrea Ramal.

11 DEERING, William (2003). Artisanal bread assortment. Latin Stock/Corbis,AX050407.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

12 SMITH, Greg (1994). Construction o John B. Connally State Prison. LatinStock/Corbis, AAFZ001765.

13 ROB & SAS (1999). Children using computer at library. Latin Stock/Corbis,645-O-072-AB8539.

14 HELLIER, Chris (1990-1996). Bluegum eucalyptus plantation. Latin Stock/ Corbis, HE001291.

15 LEPP, George D. (1999). Red and yellow tulips. Latin Stock/Corbis, LP004966.

16 MARCH, Laureen (2003). Man holding SIM card or mobile phone. LatinStock/Corbis, AAKF001231.

17 PHOTO, Artiga (s/d). Friendly ofce workers. Latin Stock/Corbis, 42-16312028.

18 ART, Digital (s/d). Wireless hub and laptops. Latin Stock/Corbis, AXR001269.

19 DOWLING, Robert (2003), Grey Tabby Kitten. Latin Stock/Corbis, RD002096.

20 GULLUNG, Charles (s/d). Woman standing on the beach. Latin Stock/Cor-bis, 42-15210898.

21 BEAN, Tom (1999). Two dirt roads. Latin Stock/Corbis, TB004550.

22 RUSZNIEWSKI, Jean-Yves ( s/d ), Soccer - 1986 FIFA World Cup Final -Argentina vs Germany. Latin Stock/Corbis, 42-17133747.

23 KING, Hellen (s/d). Business meeting. Latin Stock/Corbis, CRBR232440.24 SAVAGE, Chuck (1994). Boy watching television while on phone. Latin

Stock/Corbis, PE-021-0001.

25 STOECKLEIN, David (1995), Passing the baton. Latin Stock / Corbis, SP-261-0102.

26 SHULKE, Flip (1964). Martin Luther King Jr. greeting parishioners. LatinStock/Corbis, FP001260.

27 PELAEZ, Jose Luis, Inc. (1998). Friends at the ofce. Latin Stock/Corbis,O-039-0294.

28 BATOR, Joe (1995). Computer graphics. Latin Stock/Corbis, I -177-0105.

29 LIU, Yang (2005). Employees working in ofce. Latin Stock/Corbis,42-16460586.

30 GRACE (s/d). Teenage girl standing in ront o mirror. Latin Stock/Corbis,42-15322178.

31 COOPER, Ashley (2003). Steaks in butcher shop display in Leeds. LatinStock/Corbis, AAJJ001264.

32 LOCKWOOD, Walter (s/d), Student Sleeping in Library. Latin Stock/Corbis,42-15556099.


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305

33 ADAMS, Peter (s/d), Table Setting at Restaurant in Havana. Latin Stock/ Corbis, 42-17463424.

34 McCARTHY, Dee Ann & Tom (2000). Health care teamwork. Latin Stock/ Corbis, SC-003-0493.

35 XAVIER, Cláudio de Carvalho (2006). Fachada da Biblioteca Nacional.

36 W. ROGERS, Joel (s/d), Close Up o Crew Team Rowing. Latin Stock/Cor-bis, IH214385.

37 LLEWELLYN, Robert (2002), Rowing teams in motion. Latin Stock/Corbis,AX073401.

38 KULKA, Matthias (s/d). Stopwatch. Latin Stock/Corbis, 42-15464575.

39 ECONOMOPOULOS, Aristide (2006). USA - Music - Piano Lesson - ChopinProtege Score. Latin Stock/Corbis, 42-16280643.

40 CRAIGMYLE, Jim (s/d). Businessman giving a presentation. Latin Stock/ Corbis, 42-16654395.

41 KAEHLER, Wolgang (s/d), Container Ship at Panama Canal. Latin Stock/ Corbis, WK039215.

42 MAZE, Stephanie (1990). Shoemakers at work. Latin Stock/Corbis, AZ004217.

43 MURTIN (s/d), Fruits and Vegetables. Latin Stock/Corbis, 42-15593690.

44 FEANNY, Najlah (2005), The Community Foodbank o New Jersey. LatinStock/Corbis, 42-15998873.

45 BADEN, G. (s/d). Young businesspeople in the ofce. Latin Stock/Corbis,42-15296369.

46 DENNIS, Galante (2001). Woman looking up rom newspaper. Latin Stock/ Corbis, AX051732.

47 CORBIS (s/d), Two Hot Dogs on a Red Plate. Latin Stock/Corbis, 71576.

48 PALMER, Gabe (1999). Man about to light his paperwork on fre. Latin

Stock/Corbis, O-029-0566.49 REDPATH, Anthony (s/d), Contemplative Park Bench. Latin Stock/Corbis,

42-16015605.

50 KING, Helen (s/d). Saleswoman moving clothing rack. Latin Stock/Corbis,42-15763979.

51 SKELLEY, Ariel (2000). Girl with painting in classroom. Latin Stock/Corbis,590-O-065-AD2681.

52 STEWART, Tom (2002). Boy reading with teacher. Latin Stock/Corbis,CRBR003782.

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módulo | 1

Administração

Comércio

Secretariado

53 CORWIN, Philip James (s/d). Rows o gits. Latin Stock/Corbis, 42-15944535.

54 PICKETT, Robert (1989-1994). Goldfsh swimming. Latin Stock/Corbis,SP003139.

55 PETERSON, Bryan F. (s/d). Senior man shopping or pain reliever. LatinStock/Corbis, CRBR005698.

56 WESTRICH, Josh (s/d). Hand writing with a red pencil. Latin Stock/Corbis,42-15261954.


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