Bài tập K n trị dành cho lớp cao học chuyên ngành kế oán...

Bài tập Kế toán quản trị dành cho lớp cao học chuyên ngành kế oán

_____________________________________________________________

1

BÀI 2-6: Xác định chi phí trực tiếp và gián tiếp .

Khách sạn Hoàng đế là khách sạn 4 sao đặt tại khu kinh doanh của thành phố Seatle.

Yêu cầu:

Cho mỗi khoản chi phí phát sinh tại khách sạn Hoàng đế, chỉ ra khoản chi phí đó là chi phí trực tiếp và

chi phí gián tiếp bằng cách đánh dấu X vào cột thích hợp.

Chi phí Đối tượng chi phí Chi phí

trực tiếp

Chi phí

gián tiếp

Vd: Dịch vụ phòng - phục vụ đồ

uống

Một khách hàng lưu trú tại

khách sạn

X

1. Lương của người điều

hành

Nhà hàng của khách sạn

2. Lương của người điều

hành

Một khách hàng đến ăn tại

nhà hàng

3. Dịch vụ dọn phòng Một khách hàng lưu trú tại

khách sạn

4. Hoa tại sảnh tiếp tân Một khách hàng lưu trú tại

khách sạn

5. Lương của người gác cửa Một khách hàng lưu trú tại

khách sạn

6. Dịch vụ dọn phòng bộ phận dọn dẹp

7. Bảo hiểm hoả hoạn cho

toà nhà khách sạn

Phòng tập thể thao trong

khách sạn

8. Khăn bông sử dụng trong

phòng tập của khách sạn

Phòng tập thể thao trong

khách sạn

BÀI TẬP 2-7: Sự phân biệt, chi phí cơ hội và chi phí chìm (L07)

Khách sạn Sorento là khách sạn 4 sao đặt tại khu trung tâm thành phố Seattle. Phó giám đốc điều hành

của khách sạn muốn thay thế hệ thống máy tính đã cũ tại bàn đăng ký của khách sạn bằng hệ thống

màn hình phẳng rất đẹp. Hệ thống mới này sẽ tiết kiệm không gian và tiêu tốn ít điện năng hơn, đồng

thời tăng tính bảo mật vì màn hình này chỉ có thể được nhìn thấy từ những góc độ nhất định. Hệ thống

mời không yêu cầu phải cài đặt lại hệ thống dây dẫn. tuy nhiên, giám đốc khách sạn cho rằng ngân

sách này nên sử dụng vào việc mua hệ thống tủ đông mới cho bộ phận bếp.

Yêu cầu:

Với mỗi hạng mục dưới đây, phân loại các chi phí này bằng cách đánh dấu X vào ô chi phí khác biệt,

chi phí cơ hội và chi phí chìm với quyết định thay thế hệ thống máy tính. Nếu không có loại chi phí

nào phù hợp, bỏ trống các cột.


_____________________________________________________________

2

Hạng mục Chi phí khác

biệt

Chi phí cơ

hội

Chi phí chìm

Vd: chi phí điện vận hành hệ thống máy X

1. Chi phí mua hệ thống màn hình mới.

2. Chi phí của hệ thống computer cũ.

3. Chi phí diện tích sử dụng của bộ

phận đăng ký phòng.

4. Lương của nhân viên bộ phận đăng

ký phòng.

5. Lợi ích từ hệ thống làm lạnh mới.

6. Chi phí bảo dưỡng hệ thống máy

tính.

7. Chi phí di rời hệ thống máy tính cũ.

8. Chi phí hệ thống dây hiện tại tại khu

vực bàn đăng ký.

VẤN ĐỀ 2-16 Phân loại chi phí

Cách đây vài năm, Công ty Medex mua một toà nhà nhỏ liền kề với nhà máy sản xuất để mở rộng

không gian sản xuất khi cần thiết. Vì công ty không cần tăng thêm không gian sản xuất ngay nên công

ty đã cho một công ty khác thuê với giá 40.000$/năm. Người thuê sẽ hết hạn vào tháng tới và hơn nữa

muốn gia hạn hợp đồng thuê. Công ty Medex đã quyết định sử dụng toà nhà để sản xuất một sản

phẩm mới.

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là 40$/1 đơn vị. Cần phải thuê một người giám sát quá trình sản xuất.

Lương của người đó là 2.500$/tháng. Công nhân được thuê để chế tạo sản phẩm mới với chi phí là

18$/1 đơn vị. Hoạt động sản xuất sẽ cần không gian và cần phải thuê một nhà kho gần đó để chứa

thành phẩm. Chi phí thuê là 1.000$/ tháng. Thêm vào đó, công ty cần thiết bị để sử dụng khi sản xuất

sản phẩm mới, chi phí thuê thiết bị là 3.000$/tháng. Công ty sẽ tiếp tục khấu hao toà nhà theo phương

pháp khấu hao đều, như những năm qua. Chi phí khấu hao của toà nhà là 10.000$/năm.

Chi phí quảng cáo cho sản phẩm mới là 50.000$/năm. Chi phí vận chuyển hàng hoá đến khách hàng là

10$/1 sản phẩm. Chi phí điện để vận hành máy móc là 2$/1 đơn vị sản phẩm

Để có tiền mua nguyên vật liệu, trả lương nhân viên, công ty sẽ phải bán một số khoản đầu tư thành

tiền mặt. Nhưng khoản đầu tư này hiện tại đem lại 6.000$ lợi nhuận/năm.

Yêu cầu

Chuẩn bị một bảng câu trả lời theo các cột như sau:


_____________________________________________________________

3

Tên chi phí Biến đổi Cố

định

Chi phí sản phẩm Chi phí

thời kỳ

(bán

hàng và

hành

chính)

Chi

phí

cơ

hội

Chi

phí

chìm Nguyên

vật liệu

trực

tiếp

Nhân

công

trực

tiếp

Chi

phí

quản

lý sản

xuất

chung


_____________________________________________________________

4

BÀI TẬP RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN RỦI RO VÀ KHÔNG CHẮC CHẮN

Bài 1

Trung tâm Chăm sóc sức khỏe Sao mai cung cấp dịch vụ thể dục – thể thao và tư vấn y tế, ăn kiêng

cho khách hàng. Dịch vụ được cung cấp trên cơ sở nội trú và khách hàng có thể ở lại bao nhiêu ngày

họ muốn.

Dự toán cho năm 2011 như sau:

Công suất tối đa của trung tâm là 50 khách hàng/ngày cho 350 ngày /năm.

Khách hàng sẽ được tính phí theo ngày. Mức độ sử dụng công suất phòng dự kiến sẽ biến đổi

phụ thuộc vào mức thu phí đối với khách hàng và được ước tính theo tỷ lệ % trên công suất tối

đa như sau:

Mức thu phí/ngày/khách hàng Mức độ sử dụng công suất

phòng

Tỷ lệ % sử dụng công suất

phòng

1.800.000đ Cao 90%

2.000.000đ Có khả năng nhất 75%

2.200.000đ Thấp 60%

Chi phí biến đổi/khách hàng/ngày ước tính có thể ở 3 mức cao, có khả năng nhất và thấp lần lượt là

950.000, 850.000, và 700.000.

Yêu cầu:

1. Xác định số dư đảm phí có thể đạt được cho từng kết cục (9 kết cục) có thể xảy ra.

2. Trình bày chiến lược xác định mức phí thu khách hàng theo các nguyên tắc:

Maximax

Maximin

Minimax regret

3. Nếu xác suất của chi phí biến đổi xảy ra tại mức cao, có khả năng nhất và thấp lần lượt là 0,1; 0,6;

và 0,3; hãy xác định mức phí sẽ thu trên cơ sở ra quyết định dựa trên giá trị kỳ vọng lớn nhất.

Bài 2

Bạn làm việc cho một công ty ô tô mà công ty này đang xem xét chế tạo một loại xe mới. Chi

phí triển khai sản phẩm dành cho xe mới sẽ là 500 triệu đô la/năm trong 3 năm. Trong năm thứ 3 của

việc triển khai sản phẩm, Công ty sẽ gánh chịu 1 tỷ đô la cho chi phí bố trí sản xuất. Ba năm sau khi

bắt đầu triển khai sản phẩm, Công ty sẽ bắt đầu chế tạo và bán loại ô tô mới. Sản xuất và bán hàng kéo

dài trong 7 năm, và mỗi ô tô được tiêu thụ sẽ mang lại lãi 2.500 đô la. Sau 7 năm, giá trị thanh lý gắn

với thiết bị sản xuất sẽ là 200 triệu đô la. Chi phí vốn của Công ty là 12%.

Yêu cầu

(a) Số lượng ô tô tối thiểu mà công ty bán ra trong 7 năm của thời gian sản phẩm là bao nhiêu để đầu

tư này là đáng mong ước theo tiêu chuẩn giá trị hiện tại thuần?

(b) Số lượng xe tối thiểu là bao nhiêu nếu chi phí vốn của Công ty là 15%? (Bỏ qua thuế khi trả lời

câu hỏi này).

Bài 3

Magic Mountain Enterprises điều hành một trung tâm trượt tuyết. 14 dốc của trung tâm chạy

dài biến đổi gây khó khăn cho người mới tập đến cả các chuyên gia. Để thu hút khách hàng nhiều hơn,

Maria Jasper, chủ công ty kiêm quản lý, đang xem xét phát triển đường trượt qua cánh đồng. Đường


_____________________________________________________________

5

trượt qua cánh đồng cần 2 năm xây dựng và chi phí 1.000.000 đô la/năm để xây dựng. Đường trượt có

thể khai trương vào năm thứ 3 và có thể mang lại luồng tiền thuần 500.000 đô la/năm. Maria có lãi yêu

cầu 12% đối với mọi khoản đầu tư.

Mảnh đất trên đó xây dựng đường trượt sẽ được thuê. Gí thuê bao gồm trong tính toán luồng

tiền mặt thuần hàng năm 500.000 đô la. Hợp đồng thuê sẽ hết hạn sau 9 năm kể từ hiện tại. Nghĩa là,

sau khi đường trượt được khai thác 7 năm. Sẽ không có cơ hội gia hạn hợp đồng thuê, và Maria sẽ

không được bồi thường cho bất kỳ công trình nào được làm để xây dựng đường trượt.

Yêu cầu

(a) Tính giá trị hiện tại thuần của quyết định tham gia kinh doanh trượt tuyết qua cánh đồng. Đầu tư

này có thể được thực hiện? (Bỏ qua thuế trong phân tích của bạn)

(b) Luồng tiền thuần hàng năm tối thiểu từ kinh doanh trượt tuyết qua đồng trong 7 năm hoạt động là

bao nhiêu để làm cho đầu tư này là đáng mong ước?

(c) Các nhân tố khác mà bạn có thể xem xét trong khi thực hiện quyết định này là gì?

Bài 4

Serge Martin, Tổng giám đốc của Hapless Hogtown Flyers, đang xem xét mua Mario Flanagan

để nâng đỡ cơ đồ bị sút kém của Câu lạc bộ. Mario đã chơi hai mùa qua ở châu Âu, bởi vậy không có

bồi thường được trả cho câu lạc bộ khác nếu anh được thuê. Mario, một đấu thủ ghi được nhiều bàn,

đang đưa ra một hợp đồng 10 năm với các đòi hỏi về hợp đồng (1) tiền thưởng ký kết HĐ 200.000 đô

la (thanh toán trực tiếp và một lần) và (2) 1.000.000 đô la tiền lương trong năm đầu tiên. Mario đòi hỏi

rằng lương của anh tăng với tỷ lệ 10%/năm.

Serge tính toán rằng việc thuê Mario sẽ tăng doanh số 35.000 vé/năm. Vé bán với giá 20 đô la

mỗi trận, tổng chi phí biến đổi /khách /trận là 5 đô la. Ngoài ra, Serge chắc chắn rằng Hapless

Hogtown Flyers khi có Mario sẽ đến được trận đấu chung kết mỗi năm. Đi đến trận đấu chung kết

nghĩa là doanh số của trận chung kết ít nhất là 50.000 vé với giá 30 đô la / vé. Chi phí biến đổi /vé trận

chung kết là 5 đô la. Do Hapless Hogtown Flyers có giá vé cao nhất trong liên đoàn và có thể hoạt

động hết công suất nếu hợp đồng của Mario được ký, Serge tin rằng những con số này sẽ không thay

đổi trong suốt thời gian hợp đồng với Mario.

Quan tâm duy nhất của Serge là Mario đòi hỏi một hợp đồng được bảo đảm, nghĩa là, anh được

trả tiền dù anh chơi hay không. Serge chắc chắn rằng Mario sẽ chơi trong 7 năm. Tuy nhiên, Serge

không chắc chắn những triển vọng có thể xảy ra nhưng chắc chắn rằng doanh số bán vé sẽ trở lại tình

trạng hiện nay nếu Mario ngừng chơi.

Yêu cầu

1. Chuẩn bị báo cáo luồng tiền 10 năm gắn với cơ hội này.

2. Giả sử chi phí vốn sau thuế của Hogtown Flyer là 6%. Tính giá trị hiện tại thuần của hợp đồng

này nếu Mario chơi trong 7, 8, 9 và 10 năm. Giả sử Hogtown Flyer phải chịu thuế suất thuế

TNDN 40% và bất kỳ khoản lỗ nào về hoạt động thể thao có thể được sử dụng để khấu trừ thuế

đánh vào các hoạt động khác.

3. Bạn tư vấn cho Serge nên làm gì?


_____________________________________________________________

6

BÀI TẬP PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH CHI PHÍ

Bài tập 8-1 Hệ thống cấp bậc chi phí ABC [L01]

Các hoạt động sau đây xảy ra tại tập đoàn Greenwich, 1 công ty sản xuất các loại sản phẩm khác nhau.

a. Các cá nhân khác nhau quản lý hàng tồn kho.

b. Thư ký của nhà máy đặt mua NVL để sản xuất theo các đơn hàng.

c. Phòng nhân sự đào tạo công nhân mới

d. Tổng giám đốc của nhà máy gặp các trưởng phòng để phối hợp lập kế hoạch.

e. Các công nhân lao động trực tiếp lắp ráp sản phẩm.

f. Các kỹ sư thiết kế sản phẩm mới.

g. Thủ kho xuất nguyên liệu để sản xuất theo các đơn hàng.

h. Phòng bảo dưỡng tiến hành bảo dưỡng định kỳ cho các thiết bị chung.

Yêu cầu: Hãy phân loại các hoạt động trên theo các loại sau: mức đơn vị, mức mẻ, mức độ sản

phẩm và hoạt động duy trì tổ chức.

Bài 8-14:

Công ty Green Glider sản xuất golf carts và bán trực tiếp mặt hàng này cho các sân golf khắp thế giới.

Có một vài mẫu cơ bản được làm sao cho phù hợp với nhu cầu của từng loại sân golf cụ thể. Ví dụ

như, một sân golf ở phía tây bắc Thái Bình Dương sẽ có nhu cầu là các golf carts của nó phải được

trang bị mái che chống nước có thể kéo ra thu vào được. Thêm vào đó, mỗi khách hàng (là các sân

golf ) còn muốn nhà sản xuất làm theo nhu cầu của họ về màu sắc hay logo riêng của họ. Công ty sẽ

tiến hành làm cho xong tất cả các golf carts mà khách hàng này yêu cầu rồi mới đến khách hàng khác.

Dưới đây liệt kê một số hoạt động và chi phí ở Công ty Green Glider:

a. Phòng thu mua nguyên liệu đặt hàng từ nhà cung cấp của công ty màu sơn khách hàng yêu cầu.

b. Một bánh xe được lắp đặt phía dưới golf cart.

c. Một luật sư được mời để thiết kế một bản hợp đồng bán hàng tổng quát cho công ty, giới hạn

nghĩa vụ pháp lý của Green Glider trong những trường hợp tai nạn liên quan đến golf carts của

họ.

d. Một cửa hàng sơn của công ty làm một bản khuôn mẫu cho logo của khách hàng.

e. một đại diện bán hàng của công ty đi thăm một khách hàng cũ của công ty để xem sản phẩm

golf carts của công ty hoạt động như thế nào và cố gắng bán thêm sản phẩm.

f. Phòng nhận tiền thanh toán chuẩn bị một hoá đơn cho đơn đặt hàng hoàn chỉnh.

g. Điện được sử dụng để giữ ấm và thắp sáng nhà máy và các văn phòng chức năng.

h. Một golf cart được sơn.

i. Một kĩ sư của công ty điều chỉnh lại thiết kế nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan an toàn có

thể xảy ra.

j. Phòng tiếp thị sản phẩm in một cuốn catalogue và gửi bản copy của cuốn sách này đến quản lý

của các sân golf.

k. Các golf carts hoàn chỉnh được kiểm định từng cái một trên sân thử của công ty.

l. Một mẫu golf cart mới được đưa đến tạp chí thương mại về golf hàng đầu để được đánh giá

cho việc xếp hạng golf carts hàng năm của tạp chí này.

Yêu cầu:

Phân loại các chi phí của các hoạt động trên theo các mức: mức đơn vị, mức nhóm, mức sản phẩm,

mức khách hàng và duy trì tổ chức. Trong trường hợp này, các khách hàng là các sân golf, sản


_____________________________________________________________

7

phẩm là các mẫu xe golf, một mẻ là một đơn đặt hàng cụ thể từ một khách hàng và đơn vị là các xe

golf cá nhân.

Bài tập 8-2: Phân bổ giai đoạn đầu [L02]

Tập đoàn VaultOnWheels tổ chức 1 đoàn xe bọc sắt có thể giao nhận hàng định kỳ cho khách hàng ở

khu vực Phoenix. Công ty đang áp dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động có 4 nhóm chi phí hoạt

động: Vận chuyển, tiếp nhận và giao hàng, dịch vụ khách hàng và các hoạt động khác. Đơn vị đo

lường cho nhóm chi phí vận chuyển là dặm, cho nhóm chi phí tiếp nhận và giao hàng là số lượng tiếp

nhận và giao hàng, nhóm chi phí dịch vụ khách hàng là số lượng khách hàng. Nhóm chi phí khác

không có đơn vị đo lường hoạt động. Các chi phí sau đây sẽ được đưa ra theo hệ thống tính chi phí

dựa trên hoạt động.

Lương lái xe và bảo vệ…………………………..

Chi phí vận hành xe tải………………………..

Khấu hao xe tải ……………………………….

Chi phí và lương cho đại diện khách hàng………

Chi phí văn phòng………………………………

Chi phí hành chính…………………………….

Tổng số chi phí………………………………..

$ 840,000

270,000

150,000

180,000

40,000

340,000

$ 1,820,000

Sự phân bố sử dụng nguồn lực cho các nhóm chi phí hoạt động như sau:

Vận

chuyển

Tiếp nhận và

giao hàng

Dịch vụ

khách hàng

Khác Tổng

số

Lương lái xe và bảo vệ……

Chi phí vận hành xe tải……

Khấu hao xe tải………..

Chi phí và lương cho đại

diện khách hàng…………

Chi phí văn phòng………

Chi phí hành chính………

40%

75%

70%

0%

0%

0%

45%

5%

10%

0%

25%

5%

10%

0%

0%

85%

35%

55%

5%

20%

20%

15%

40%

40%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Yêu cầu: tiến hành phân bổ giai đoạn đầu các chi phí cho nhóm chi phí hoạt động.

Bài tâp 8-3: Tính toán tỷ lệ hoạt động [L03]

Gardening là một dịch vụ làm vườn nhỏ sử dụng phương pháp tính chi phí theo hoạt động để ước

tính việc định giá và các mục đích khác. Người chủ sở hữu công ty cho rằng chi phí chủ yếu được

quyết định do độ lớn của bãi cỏ của khách hàng, độ lớn của khu vườn, khoảng cách đi đến nhà của

khách hàng, và số lượng khách hàng. Thêm vào đó, chi phí cho việc chăm sóc những khu vườn

này còn phụ thuộc vào việc những khu vườn có trong điều kiện chăm sóc kém hay không (chủ yếu

là cây và cây bụI) hay trong điều kiện chăm sóc tốt (chủ yếu là hoa và cây đẹp). Theo đó mà công

ty sử dụng 5 nhóm chi phí hoạt động sau đây:

nhóm chi phí hoạt động Đơn vị đo lường hoạt động


_____________________________________________________________

8

Chăm sóc cỏ

Chăm sóc vườn - điều kiện bảo dưỡng kém

Chăm sóc vườn - điều kiện bảo dưỡng tốt

Đi đến nơi làm việc

Dịch vụ khách hàng

Feet vuông

Feet vuông

Feet vuông

Dặm

Số lượng khách hàng

Công ty đã thực hiện giai đoạn đầu của việc sắp xếp chi phí.Chi phí và hoạt động hàng năm của

công ty như sau:

nhóm chi phí hoạt động Chi phí ước

tính

Hoạt động ước tính

Chăm sóc cỏ

Chăm sóc vườn - điều kiện bảo dưỡng kém

Chăm sóc vườn - điều kiện bảo dưỡng tốt

Đi đến nơi làm việc

Dịch vụ khách hàng

$ 77,400

30,000

57,600

4,200

8,700

180,000 feet vuông

24,000 feet vuông

18,000 feet vuông

15,000 dặm

30 khách hàng

Yêu cầu: Tính toán tỷ lệ hoạt động cho mỗi nhóm chi phí hoạt động

Bài tập 8-21: Tính toán và diễn giải dữ liệu tính chi phí theo hoạt động.

Sven’s Cookhouse là một nhà hàng nổi tiếng ở vùng Ngũ Hồ, bang Seattle. Chủ của nhà hàng đang cố

gắng hiểu rõ hơn về chi phí tại nhà hàng và thuê một sinh viên thực tập dể làm một nghiên cứu chi phí

tính theo hoạt động. Người sinh viên cùng với sự hỗ trợ của chủ nhà hàng đã nhận định được 3 hoạt

động. Cô đã hoàn thành xong việc phân bổ giai đoạn đầu chi phí cho các nhóm chi phí hoạt động, sử

dụng dữ liệu về hoạt động của nhà hàng trong tháng trước đó.

nhóm chi phí hoạt động

đơn vị đo lường hoạt

động Tổng chi phí

tổng hoạt

động

Phục vụ 1 nhóm người dự

tiệc Số nhóm người $12,000 5,000 nhóm

Phục vụ 1 người dự tiệc Số người $90,000 12,000 người

Phục vụ 1 đồ uống Số đồ uống $26,000 10,000 đồ uống

Các chi phí trên bao gồm tất cả các chi phí của nhà hàng trừ chi phí duy trì tổ chức như tiền thuê, thuế

tài sản, lương của các nhà quản lý cấp cao. Một số chi phí như chi phí cho việc giặt khăn trải bàn là

như nhau dù có một người ăn hay nhiều người ăn. Một vài chi phí khác như chi phí rửa bát thì phụ

thuộc vào số đĩa được rửa.

Trước khi có nghiên cứu chi phí tính theo hoạt động, chủ nhà hàng chỉ biết rất ít về chi phí cho nhà

hàng của mình. Ông chỉ biết rằng tổng chi phí cho cả tháng bao gồm cả chi phí cho duy trì tổ chức là

$180,000 và nhà hàng đã phục vụ 12,000 người dự tiệc. Do đó, chi phí cho một người ăn là $15.

Yêu cầu:

1. Tổng chi phí cho việc phục vụ một bữa tiệc là ?


_____________________________________________________________

9

a. 1 nhóm gồm 4 người yêu cầu 3 món đồ uống.

b. 1 nhóm gồm 2 người không yêu cầu bất kỳ đồ uống nào.

c. 1 người dự tiệc yêu cầu 2 đồ uống.

2. Chi phí trung bình cho 1 người dự tiệc là ?

a. 1 nhóm gồm 4 người yêu cầu 3 món đồ uống.

b. 1 nhóm gồm 2 người không yêu cầu bất kỳ đồ uống nào.

c. 1 người dự tiệc yêu cầu 2 đồ uống.

Retlief Company

Alden Peterson, giám đốc marketing của Retlief, đang bối rối vì kết quả của 2 cuộc đấu thầu gần đây.

Chính sách dự thầu của công ty là đặt giá ở mức 150% chi phí sản xuất. Hồ sơ dự thầu SS của công ty

đã bị thất bại vì giá dự thầu cao hơn so với giá thắng thầu 3 đô la/ đơn vị sp. Hồ sơ dự thầu TT của

công ty đã được khách hàng chấp nhận, nhưng khách hàng rất buồn cười vì mức giá của Retlief đưa ra

quá thấp (thấp hơn 43 đô la/đơn vị sp so với mức giá thấp nhất liền kề).

Alden biết rằng công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn nếu kiểm soát tốt chi phí. Theo đó, anh bắt đầu

nghi ngờ rằng việc phân bổ chi phí có vấn đề gì đó. Trong quá trình điều tra Alden được báo cáo rằng

công ty áp dụng phương pháp tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty với tiêu thức phân bổ là thời gian

lao động trực tiếp. Tỷ lệ phân bổ được xác định ngay từ đầu năm dựa trên cơ sở số liệu dự toán. Số

liệu dự toán như ở bảng dưới đây.

Phân xưởng A Phân xưởng B Tổng

Chi phí sản xuất chung $500.000 $2.000.000 $2.500.000

Số giờ lao động trực tiếp 200.000 50.000 250.000

Số giờ máy 20.000 120.000 140.000

Alden cũng phát hiện ra chi phí sản xuất chung ở phân xưởng B nhiều hơn ở phân xưởng A là do

phân xưởng B sử dụng nhiều máy móc thiết bị hơn, nhiều chi phí bảo dưỡng hơn, tiêu dùng nhiều điện

năng hơn, chi phí khấu hao nhiều hơn, chi phí chuẩn bị sản xuất nhiều hơn. Alden được cung cấp các

thủ tục chung của việc phân bổ chi phí và các số liệu cụ thể sau cho 2 gói thầu SS và TT.

Gói thầu SS


Số giờ lao động trực tiếp 5.000 1.000 6.000

Số giờ máy 200 500 700

Chi phí cơ bản (Chi phí ban đầu) $100.000 $20.000 $120.000

Số lượng SP SX 14.400 14.400 14.400

Gói thầu TT


Số giờ lao động trực tiếp 400 600 1.000

Số giờ máy 200 3.000 3.200

Chi phí cơ bản (Chi phí ban đầu) $10.000 $40.000 $50.000

Số lượng SP SX 1.500 1.500 1.500

Yêu cầu:


_____________________________________________________________

10

1. Sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty với tiêu thức phân bổ là thời gian lao động trực tiếp,

hãy xác định giá bỏ thầu của gói thầu SS và TT (tính giá trên 1 đơn vị SP).

2. Sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho từng phân xưởng với tiêu thức phân bổ là thời gian lao động

trực tiếp cho phân xưởng A và số giờ máy cho phân xưởng B, hãy xác định giá bỏ thầu của gói

thầu SS và TT (tính giá trên 1 đơn vị SP).

3. Hãy tính mức chênh lệch lợi nhuận gộp nếu công ty áp dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho từng phân

xưởng so với tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty.

4. Hãy giải thích tại sao sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho từng phân xưởng sẽ cho chi phí sản phẩm

chính xác hơn so với sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty.

Solaris

Công ty Solaris chuyên sản xuất sản phẩm pin năng lượng mặt trời. Công ty đang lập kế hoạch sản

xuất sản phẩm pin năng lượng mặt trời siêu mỏng thiết kế riêng cho các ngôi nhà nhỏ. Việc nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới này vừa mới bắt đầu và Solaris đang trong quá trình xác định giá bán cho

sản phẩm này. Chi phí dự kiến cho sản phẩm mới này như sau:

Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4

Số lượng sản xuất và tiêu thụ 2.000 15.000 20.000 5.000

Chi phí R&D ($) 1.900.000 100.000

Chi phí marketing ($) 100.000 75.000 50.000 10.000

Chi phí sản xuất ($)

CPSX biến đổi đvsp ($) 450 444 395 380

CPSX cố định ($) 100.000 100.000 100.000 100.000

Chi phí dịch vụ khách hàng đvsp ($) 50 40 40 40

Chi phí thanh lý thiết bị ($) 300.000

Giám đốc Marketing tin rằng khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá 500$ cho một tấm pin mặt trời nhưng

giám đốc tài chính tin rằng mức gía này không thể bù dắp tất cả chi phí trong suốt chu kỳ sống của sản

phẩm.

Yêu cầu: xác định chi phí đơn vị sản phẩm khi xem xét toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm và đưa ra

khuyến cáo.

Vinagames

Vinagames là công ty chuyên sản xuất trò chơi điện tử trên máy tính. Công ty vừa xây dựng một trò

chơi mới có tên Action Accountant (AA). Đây là trò chơi 3D và lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường.

Công ty đang trong quá trình giới thiệu trò chơi này trên thị trường và đã tiến hành nghiên cứu thị

trường để tìm hiểu về quan điểm của khách hàng đối với giá trị của sản phẩm và cũng đã thu thập

được những so sánh đối với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Kết quả của nghiên cứu này đã

được sử dụng để thiết lập giá bán mục tiêu là 550.000đ và dự kiến tổng số lượng trò chơi bán được

trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm là 200.000 games.

Chi phí bình quân cho một game đã được ước tính như sau:


_____________________________________________________________

11

Chi phí sản xuất

NVL trực tiếp 32.100

Nhân công trực tiếp 42.300

Chi phí máy trực tiếp 11.200

Chi phí giao nhận 2.300

Bảo đảm chất lượng 46.000

Thiết kế 198.000

Chi phí ngoài sản xuất

Marketing 81.500

Phân phối 32.500

Chi phí bảo hành và dịch vụ hậu mãi 13.000

Lợi nhuận mục tiêu cho sản phẩm này là 30% giá bán.

Yêu cầu:

Hãy xác định chi phí mục tiêu của sản phẩm và đưa ra khuyến cáo.


_____________________________________________________________

12

BÀI TẬP KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

12-52 Chọn hình loại trung tâm trách nhiệm

Với mỗi đơn vị sau, hãy xác định hình thức trung tâm trách nhiệm thích hợp nhất là trung tâm chi

phí, lợi nhuận hay đầu tư và tại sao bạn thực hiện sự lựa chọn đó.

1. Một phòng xét nghiệm trong bệnh viện

2. Một nhà hàng trong cửa hàng mậu dịch tổng hợp

3. Nhóm dịch vụ máy tính trong công ty bảo hiểm

4. Bộ phận duy tu trong một nhà máy

5. Phòng dịch vụ khách hàng trong một công ty bán hàng theo bưu điện

6. Một kho hàng sử dụng để trữ hàng cho việc phân phối hàng tại thành phố lớn

7. Một công ty xuất bản được mua bởi tập đoàn đa ngành nghề.

12-57 Định giá chuyển giao và các cơ hội bên ngoài

Deseronto Electronics sản xuất bản mạch chính cho máy tính. Công ty được chia thành hai bộ

phận: chế tạo và lập trình. Phòng chế tạo sản xuất bản mạch và phòng lập trình thực hiện các

điều chỉnh cần thiết để đáp ứng các quy cách phẩm chất của khách hàng.

Tổng chi phí trung bình trên một sản phẩm bản mạch tại phòng chế tạo là khoảng 450 đô la, và

tổng chi phí trung bình trên một bản mạch tại phòng lập trình là 100 đô la. Giá bán trung bình

của bản mạch là 700 đô la. Công ty hiện đang hoạt động ở mức công suất tối đa và việc tăng

khối lượng sản xuất không phải là giải pháp khả thi.

Trong quá khứ, các giám đốc của hai phòng đã thương lượng một giá chuyển giao. Giá chuyển

giao trung bình là khoảng 500 đô la/bản mạch kết quả là phòng chế tạo hưởng một khoản lợi

nhuận 50 đô la/bản mạch và phòng lập trình hưởng một khoản lợi nhuận 100 đô la/bản mạch.

Mỗi một giám đốc nhận một khoản thưởng tỷ lệ với lợi nhuận được báo cáo của phòng mình.

Karen Barton, Giám đốc của phòng chế tạo thông báo cô không còn vui lòng cung cấp bản

mạch cho phòng lập trình. Sam Draper, Giám đốc cung ứng cao cấp của Kaola Electronics, một

nhà sản xuất máy tính, đã cho biết rằng ông sẵn sàng mua với giá 650 đô la/sản phẩm tất cả các

bản mạch mà phòng của Karen có thể cung cấp và sẵn sàng ký hợp đồng dài hạn để điều đó có

hiệu lực. Karen cho biết cô chào giá bản mạch cho phòng lập trình với giá 625 đô la/bản mạch

trên cơ sở các chi phí bán hàng và phân phối có thể tránh được nếu bộ phận của cô chuyển

nhượng nội bộ. Neil Wilson, Giám đốc phòng lập trình khước từ mức giá này trên cơ sở rằng

phòng lập trình có thể bị lỗ với giá chuyển giao này.

Neil đã khiếu nại dự định của Karen lên Tổng giám đốc Shannon McDonald, và cho rằng cần

cấm Karen bán bản mạch ra ngoài. Neil chỉ ra rằng một điều tra sơ bộ cho thấy ông không thể

mua những bản mạch này ở bên ngoài với giá thấp hơn 640 đô la. Vì vậy, cho phép Karen bán

ra bên ngoài có thể thực sự gây ra sự suy sụp cho phòng của Neil.

Yêu cầu

(a) Bạn có thể đề nghị giá chuyển giao nào? Tại sao?

(b) Bạn có những khuyến nghị gì đối với phòng lập trình?


_____________________________________________________________

13

BÀI TẬP LẬP VÀ QUẢN LÍ NGÂN SÁCH

Bài tập 1

Ngân hàng máu KGV, một tổ chức từ thiện được trợ cấp một phần từ Chính phủ, đặt trụ sở ở đảo

Carribe của St. Lucia. Ngân hàng máu kết thúc hoạt động vào tháng 9, tháng bận rộn một cách đặc biệt

vì một cơn cuồng phong lớn đổ bộ vào các đảo lân cận gây ra nhiều thương tổn. Cơn cuồng phong lớn

vòng qua St. Lucia, nhưng các cư dân nơi đây đã sẵn sàng hiến máu để giúp đỡ cư dân của các đảo

khác. Do vậy, ngân hàng máu thu thập và xử lý hơn 25% lượng máu theo như kế hoạch ban đầu của

tháng này.

Dưới đây là bản báo cáo được chuẩn bị bởi một viên chức Chính phủ so sánh chi phí thực tế và chi phí

dự toán cho ngân hàng máu. (Tiền tệ ở St. Lucia là đồng đô la Đông Carribe). Những viện trợ tiếp theo

từ Chính phủ phụ thuộc vào khả năng của ngân hàng máu có chứng minh được việc kiểm soát chi phí

tốt không.

Ngân hàng máu KGV

Bản báo cáo kiểm soát chi phí

Tháng 9

Thực tế Dự tính Chênh lệch

Số lit máu thu thập được 780 600 180

Chi phí biến đổi

Đồ thiết bị y tế $ 9,252 $ 7,110 $ 2,142 U

Thí nghiệm 10,782 8,610 2,172 U

Chi phí hỗ trợ cho các nhà tài trợ 1,186 960 226 U

Văn phòng phẩm cho bộ phận hành

chính

189 150 39 U

Tổng chi phí quản lý biến đổi 21,409 16,830 4,579 U

Chi phí cố định

Lương nhân viên 13,200 13,200 0

Khấu hao trang thiết bị 2,100 1,900 200 U

Tiền thuê 1,500 1,500 0

Điện nước 324 300 24 U

Tổng chi phí quản lý cố định 17,124 16,900 224

Tổng chi phí hoạt động

$38,533

=======

$33,730

=======

$4,803

=======

Giám đốc điều hành ngân hàng máu không hài lòng với bản báo cáo. Ông ta cho rằng chi phí của ông

cao hơn dự kiến vì những tình huống khẩn cấp từ các hòn đảo lân cận. Ông cũng nhấn mạnh rằng các

chi phí phụ thêm đã được bù đắp một cách đầy đủ nhờ các khoản chi trả cám ơn từ các cư dân ở các

đảo khác. Viên chức Chính phủ, người đã chuẩn bị báo cáo phải đối mặt với việc tất cả các con số sẽ


_____________________________________________________________

14

được ngân hàng máu đệ trình lên Chính phủ. Ông ta chỉ ra rằng chi phí thực tế cao hơn rất nhiều so

với dự toán trong ngân sách.

Yêu cầu:

1. Chuẩn bị một bản báo cáo hoạt động tháng 9 sử dụng phương pháp ngân sách động.

2. Bạn có cho rằng bất kỳ một chênh lệch nào trong bản báo cáo mà bạn chuẩn bị có thể được giải

thích một cách rõ ràng hay không, tại sao?

Bài 2

Mark Fletcher, Chủ tịch công ty SolfGro Inc, đang muốn xem báo cáo kết quả hoạt động tháng 11 bởi

vì ông ta biết rằng doanh thu bán hàng của công ty trong tháng qua đã vượt qua ngân sách khá nhiều.

Solf Gro, nhà phân phối trọn gói các dịch vụ phần mềm giáo dục, có mức tăng trưởng mạnh mẽ gần 2

năm. Thách thức lớn nhất của Fletcher tại thời điểm này là phải đảm bảo công ty không mất kiểm soát

chi phí trong suốt thời kỳ tăng trưởng này. Khi Fletcher nhận được các báo cáo tháng 11, ông ta đã

thất vọng khi thấy chênh lệch không tốt (U) lớn trong báo cáo chi phí bán hàng hàng tháng của công

ty, thể hiện dưới đây:

Công ty SoftGro

Báo cáo chi phí bán hàng hàng tháng

Tháng 11

Dự toán năm Tháng 11

Dự toán Thực tế Chênh lệch

Doanh thu tính theo đơn vị…..

Doanh thu theo đôla……………

Các đơn hàng được xử lý………

Số nhân viên bán hàng 1 tháng...

Các chi phí:

Quảng cáo………………….

Lương nhân viên văn phòng

Lương nhân viên bán hàng…

Hoa hồng…………………..

Chi phí công nhật………..

Chi phí văn phòng ………

Chi phí vận chuyển………...

Tổng chi phí……………….

2,000,000

$80,000,000

54,000

90

$19,800,000

1,500,000

1,296,000

3,200,000

1,782,000

4,080,000

6,750,000

$38,408,000

280,000

$11,200,000

4,500

90

$1,650,000

125,000

108,000

448,000

148,500

340,000

902,500

$3,722,000

310,000

$12,400,000

5,800

96

$1,660,000

125,000

115,400

496,000

162,600

358,400

976,500

3,893,900

30,000 F

$1,200,000 F

700 U

6 U

10,000 U

0

7,400 U

48,000 U

14,100 U

18,400 U

74,000 U

$171,900 U


_____________________________________________________________

15

Fletcher gọi người giám sát của công ty tới, Susan Porter để thảo luận các chênh lệch trong báo cáo

tháng 11 và lập chiến lược cải thiện kết quả hoạt động. Porter gợi ý rằng cấu trúc bản báo cáo mà công

ty đang sử dụng không đưa ra cho Fletcher một bức tranh thực sự về hoạt động của công ty và đề xuất

SoftGro thực hiện dự toán linh hoạt cho các mục đích báo cáo. Porter đề nghị sửa lại báo cáo chi phí

bán hàng hàng tháng tháng 11 sử dụng dự toán linh hoạt để Fetcher có thể so sánh 2 báo cáo và xem

các lợi thế của việc dự toán linh hoạt.

Sau một vài phân tích, Porter nhận được các số liệu về chi phí bán hàng của công ty:

a. Tổng trả cho lực lượng bán hàng bao gồm cả lương cơ bản hàng tháng và tiền hoa hồng. Tiền

hoa hồng thay đổi theo doanh thu bán hàng.

b. Chi phí văn phòng cho bộ phận bán hàng là chi phí hỗn hợp gồm chi phí biến đổi liên quan đến

số đơn hàng được xử lý. Phần chi phí cố định của chi phí văn phòng cho bộ phận bán hàng là

$3,000,000 hàng năm và xảy ra đều trong suốt cả năm.

c. Sau khi thông qua ngân sách hàng năm cho năm nay, SoftGro quyết định mở khu vực bán hàng

mới. Kết quả là phải thuê thêm 6 nhân viên bán hàng số 1. Porter quyết định 6 người mới này

cần phải ghi nhận trong báo cáo được sửa đổi.

d. Chi phí công nhật trả cho lực lượng bán hàng, trong khi số tiền là cố định mỗi ngày, thay đổi

theo số người bán và theo số ngày bán dành cho việc đi lại. Ngân sách ban đầu của SoftGro

căn cứ vào lực lượng bán hàng trung bình là 90 người trong suốt năm với mỗi người sẽ đi công

tác 15 ngày/tháng.

e. Chi phí vận chuyển của công ty là chi phí hỗn hợp với phần biến đổi $3/đơn vị, phụ thuộc số

đơn vị được bán. Phần chi phí cố định xảy ra đều trong suốt cả năm.

Sử dụng các dữ liệu ở trên, Porter tin rằng cô ta có thể sửa lại báo cáo tháng 11 và trình lên

Fletcher.

Yêu cầu:

1. Mô tả các lợi ích của việc dùng dự toán linh hoạt, và giải thích tại sao Susan Porter đề xuất

SoftGro sử dụng dự toán linh hoạt trong tình huống này.

2. Chuẩn bị báo cáo chi phí bán hàng hàng tháng sửa đổi cho tháng 11 mà cho phép Mark Fetcher

đánh giá rõ hơn việc kiểm soát chi phí bán hàng của SoftGro. Báo cáo nên có một dòng cho mỗi

khoản mục chi phí bán hàng để chỉ ra số tiền dự toán thích hợp, chi phí bán hàng thực tế, và chênh

lệch cho tháng 11.


_____________________________________________________________

16

BÀI TẬP BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Bài 1

CÔNG TY XĂNG DẦU

Công ty Caltex tinh chế xăng và bán qua hệ thống các trạm xăng của Caltex. Trên cơ sở nghiên

cứu thị trường, Caltex xác định 60% thị trường xăng bao gồm các khách hàng yêu cầu dịch vụ tốt.

Những khách hàng này có thu nhập trung bình và cao, họ muốn trả giá cao hơn với điều kiện các trạm

xăng cung cấp dịch vụ khách hàng tốt như thiết bị sạch sẽ, nhân viên thân thiện, phục vụ khách hàng

nhanh, thái độ phục vụ tốt, có thể thanh toán bằng thẻ tín dụng, sản phẩm chất lượng tốt. 40% thị

trường còn lại bao gồm những khách hàng muốn mua hàng giá càng rẻ càng tốt. Chiến lược của Caltex

là tập trung vào 60% khách hàng yêu cầu dịch vụ tốt.

Bảng điểm cân bằng của Caltex năm 2011 như sau:

Mục tiêu chiến lược Thước đo hiệu quả Kế hoạch Thực tế

Giác độ tài chính:

-Tăng giá trị tài sản

cổ đông

-Mức độ biến động của lợi nhuận

do thay đổi giá cả

-Mức độ biến động của lợi nhuận

do tăng trưởng

$90.000.000

$65.000.000

$95.000.000

$67.000.000

Giác độ khách hàng:

-Tăng thị phần

-Thị phần của toàn bộ thị trường

xăng

10%

9,8%

Giác độ nội tại:

-Nâng cao chất

lượng xăng

-Đảm bảo xăng luôn

có sẵn để phục vụ

-Chỉ số chất lượng

-Chỉ số sản phẩm sẵn có

94

99%

95

100%

Giác độ nhận thức

và phát triển:

-Nâng cao năng lực

của quá trình tinh

chế

-Tỷ lệ quá trình tinh chế được

kiểm soát tốt

88%

90%

Yêu cầu:

1. Caltex có thành công trong việc thực hiện chiến lược của năm 2011 không? Hãy giải thích

2. Theo anh (chị), có nên bổ sung thêm các thước đo về đào tạo nhân viên và sự hài lòng của

nhân viên vào giác độ nhận thức và phát triển không? Điều này có quan trọng với Caltex trong

việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình không? Hãy giải thích


_____________________________________________________________

17

3. Hãy giải thích vì sao Caltex không đạt được mục tiêu về thị phần của toàn bộ thị trường xăng

nhưng vẫn vượt các mục tiêu tài chính. Thước đo “Thị phần của toàn bộ thị trường xăng” có

hợp lý không? Hãy giải thích

4. Có mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của giác độ nội tại và các thước đo của giác độ

khách hàng trong bảng điểm cân bằng hiện tại của Caltex không? Theo anh (chị) có nên bổ

sung thêm thước đo nào khác vào hai giác độ này không? Hãy giải thích

Bài 2

Công ty MPC sản xuất giấy sử dụng cho máy in và máy photocopy. MPC đã báo cáo các khoản lỗ

hoạt động trong hai năm vừa qua do áp lực về giá từ các đối thủ cạnh tranh lớn hơn nhiều. Ban quản lý

của MPC, trong đó có Kristen Townsend (Giám đốc điều hành), Mike Martinez (phó giám đốc sản

xuất), Tom Andrews (Phó giám đốc Marketing), và Wendy Chen (Giám đốc tài chính)- đang dự định

một thay đổi về chiến lược để cứu cho công ty khỏi rơi vào phá sản. Các đoạn trích từ một cuộc họp

ban giám đốc gần đây được thể hiện như ở dưới đây:

Townsend: Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp sản xuất giấy đều áp dụng tính kinh tế do quy mô.

Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất với chi phí thấp nhất sẽ thắng. Năng suất giới hạn của những máy móc

cũ của chúng ta ngăn cản việc chúng ta cạnh tranh về chất lượng giấy sản lượng cao. Hơn nữa, mở

rộng quy mô sản xuất đòi hỏi phải có máy làm giấy mới sẽ làm cho giá cao hơn bất thường. Chính vì

vậy tôi đề nghị chúng ta coi giảm chi phí là một mục tiêu chiến lược và thay vào đó sẽ tăng tính linh

hoạt của sản xuất, coi là yếu tố căn bản để cho thành công trong tương lai của chúng ta.

Chen: Linh hoạt sản xuất? Điều này có nghĩa là gì?

Marinez: Điều này có nghĩa là chúng ta phải loại bỏ cách làm cũ “ sản xuất càng nhiều tấn giấy càng

tốt”. Thay vào đó chúng ta cần theo đuổi các cơ hội kinh doanh với mức sản lượng thấp mà có ở các

mức giấy không phải cỡ chuẩn, giấy chuyên dụng. Để thành công, chúng ta sẽ cần phải cải thiện sự

linh hoạt của chúng ta theo 3 hướng. Thứ 1, cần cải thiện khả năng chuyển đối giữa các loại

giấy. Hiện tại chúng ta cần khoảng 4 giờ để chuyển đổi giữa 2 loại giấy. Giao hàng cho

khách hàng đúng hạn phụ thuộc vào việc thực hiện chuyển đổi này. Thứ 2, chúng ta cần mở rộng các

cấp loại giấy mà chúng ta có thể sản xuất. Hiện tại, chúng ta chỉ có thể sản xuất được 3 loại. Các

khách hàng của chúng ta phải cảm nhận được rằng chúng ta là một cửa hàng “one-stop shop-Có đủ

loại đáp ứng nhu cầu”. mà có thể đáp ứng được mọi nhu cầu về giấy của khách hàng.Thứ 3, chúng ta

cần phải cải thiện tỷ lệ sản xuất chính phẩm đối với các loại giấy chuyên dụng của chúng ta (số

tấn giấy chính phẩm đầu ra tương quan với số tấn giấy được chế tạo). Phần trăm lãng phí trong các

loại giấy này sẽ cao không thể chấp nhận được trừ khi chúng ta không làm cái gì đó để cải thiện các

quá trình của chúng ta. Các chi phí biến đổi của chúng ta sẽ tăng quá cao nếu chúng ta không tăng sản

lượng.

Chen: Đợi một lát, những thay đổi này sẽ phá hỏng sự tận dụng thiết bị của chúng ta.

Andrew : Anh nói đúng, Wendy; Tuy nhiên sự tận dụng thiết bị không phải là tên của trò chơi khi đề

cập đến sự cạnh tranh về mặt linh hoạt. Các khách hàng của chúng ta không quan tâm đến việc tận

dụng thiết bị của chúng ta. Thay vào đó, như Mike vừa mới đề cập tới, họ muốn chúng ta giao hàng

đúng thời hạn với đơn hàng nhỏ và nhiều chủng loại giấy. Nếu chúng ta có thể rút ngắn lại thời gian từ

lúc đặt hàng đến lúc giao hàng và mở rộng thêm các loại sản phẩm, thì sẽ tăng doanh thu từ khách


_____________________________________________________________

18

hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới. Hơn nữa, chúng ta có thể tính giá cao bởi vì sự cạnh

tranh bị hạn chế trong thị trường ngách này. Lãi góp đơn vị của chúng ta thì sẽ cải thiện đáng kể!

Martinez: Tất nhiên, tiến hành thay đổi về chiến lược sẽ không hề dễ dàng. Chúng ta sẽ cần đầu tư vào

việc đào tạo bởi vì nhân viên của chúng ta sẽ chính là những người thực hiện việc linh hoạt hóa công

việc sản xuất của công ty.

Chen: Nếu chúng ta áp dụng chiến lược mới này, thì rõ ràng sẽ ảnh hưởng đến các thước đo hoạt động.

Chúng ta sẽ cần phải xem xét lại hoặc đưa ra các thước mới để thúc đẩy nhân viên đưa ra các quyết

định để hỗ trợ cho mục tiêu về sự linh hoạt.

Townsend: Wendy, anh nói trúng vấn đề rồi đó. Trong cuộc họp sắp tới của chúng ta, anh có thể đưa

ra một số thước đo khả thì mà có thể hỗ trợ chiến lược mới của chúng ta hay không?

Yêu cầu:

1. Đối chiếu chiến lược sản xuất trước đó với chiến lược sản xuất mới.

2. Tại sao một công ty thay đổi mục tiêu chiến lược lại cần thiết phải thay đổi hệ thống đo lường

hoạt động của nó? Nêu ví dụ về các thước đo phù hợp với MPC trước sự thay đổi về chiến

lược? Tại sao các thước đo đó không hỗ trợ được chiến lược mới của MPC?

3. Dựa theo hình 10-2 để xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng hỗ trợ chiến lược sản xuất mới

của MPC. Sử dụng các mũi tên để chỉ ra các liên kết giữa các thước đo hiệu quả và chỉ ra liệu

thước đo hiệu quả có tăng hay giảm theo thời gian hay không. Hãy thoải mái tạo ra các thước

đo không được đề cập cụ thể trong chương này, nhưng có ý nghĩa với các mục tiêu chiến lược

của công ty.

4. Các giả thiết để xây dựng các hệ thống bảng điểm cân bằng là gì? Trong đó, giả thiết nào bạn

cho là có nghi vấn nhiều nhất và tại sao?

Bài 3

Thường thì có nhiều thước đo để đánh giá hiệu quả hoạt động. Thật không may là, một số hành động

của các nhà quản lý nhằm mục đích cải thiện hiệu quả nhưng thực tế lại có hại đến tổ chức. Chẳng hạn

như, phòng marketing thì chịu trách nhiệm về làm tăng các thước đo hiệu quả “tổng doanh thu”. Tăng

tổng doanh thu có thể đạt được bằng việc làm việc chăm chỉ hơn và thông minh hơn, nhưng chúng

cũng có thể đạt được đơn giản chỉ bằng cắt giảm giá bán. Việc tăng doanh số từ việc cắt giảm giá bán

hầu như là luôn luôn dẫn tới tăng tổng doanh thu; tuy nhiên, không phải lúc nào nó cũng làm cho lợi

nhuận tăng. Những người thiết kế các hệ thống thước đo cần phải lưu ý rằng nếu các nhà quản lý phải

chịu những áp lực phải làm tăng các thước đo hiệu quả hoạt động thì có thể hành động dẫn tới tổn hại

tiêu cực.

Yêu cầu:

Đối với mỗi tình huống sau, hãy mô tả các hành động của các nhà quản lý thể hiện sử cải thiện về các

thước đo nhưng hành động nào không dẫn tới việc cải thiện hoạt động chung của tổ chức.

1. Liên quan đến mức giá thấp mà sản phẩm được bán ra thị trường, Ban quản lý của một

công ty đã giới thiệu một thước đo hiệu quả mới- tăng tốc ra thị trường. Phòng nghiên

cứu và phát triển đã được giao trách nhiệm cho thước đo hiệu quả này, thước đo thời


_____________________________________________________________

19

gian trung bình một sản phẩm đang trong quá trình phát triển trước khi nó được tung ra

thị trường để bán.

2. Giám đốc điều hành của một công ty điện thoại dưới áp lực từ các quan chức thành phố

để khắc phục một số máy điện thoại công cộng không hoạt động. Những người sửa

chữa của công ty đã phàn nàn rằng vấn đề là do phá hoại của bọn trộm tiền xu từ các

hộp tiền xu- đặc biệt là trong những vùng có tội phạm cao trong thành phố. Giám đốc

điều hành nói rằng bà muốn vấn đề được giải quyết và đã cam kết với các quan chức

thành phố rằng sẽ cải thiện vào cuối năm. Để đảm bảo rằng điều này được thực hiện, bà

đã yêu cầu các giám đốc chịu trách nhiệm lắp đặt và bảo trì máy điện thoại phải có

trách nhiệm tăng số phần trăm số máy điện thoại hoạt động được.

3. Giám đốc một công ty đang đau đầu bởi giao hàng trễ hạn kinh niên cho khách hàng.

Để giải quyết vấn đề này, giám đốc sản xuất đã vừa được giao trách nhiệm tăng số đơn

hàng được giao đúng hẹn. Khi một khách hàng đặt hàng, giám đốc sản xuất và khách

hàng thỏa thuận ngày giao. Nếu đơn hàng không được hoàn thành trước thời hạn, thì

được coi là chậm giao hàng.

4. Liên quan đến năng suất của nhân viên, ban giám đốc của công ty đa quốc gia lớn đã

chỉ ra rằng giám đốc của mỗi chi nhánh sẽ phải chịu trách nhiệm làm tăng doanh thu/

nhân viên của chi nhánh đó.

5.

Bài tập K n trị dành cho lớp cao học chuyên ngành kế oán...

Documents

Transcript of Bài tập K n trị dành cho lớp cao học chuyên ngành kế oán...