0915306

0896396 Bacheloroppgave

ved Handelshøyskolen BI

-Relasjonsmarkedsføring for økt kundelojalitet på bedriftsmarkedet

Eksamenskode og navn:

BTH 32031 - Bacheloroppgave i Salgsledelse og personlig salg

Studium:

Markedsføringsledelse

Studiested:

BI Bergen

Innleveringsdato

01.06.2015

Denne oppgaven er gjennomført som en del av studiet ved Handelshøyskolen BI. Dette

innebærer ikke at Handelshøyskolen BI går god for de metoder som er anvendt, de resultater

som er fremkommet, eller de konklusjoner som er trukk

 

 

Forord

Nå er vi fremme ved de siste dagene av vårt studiet på BI

Bergen. Bachelor oppgaven vår nærmer seg ferdig , det

har vært en lang prosess som startet ved fordypning I

salgsledelse og personlig salg ved forrige semester. Å sette

sammen denne oppgaven har vært en lang og tidskrevende

prosess , vi har tilegnet oss utrolig mye kunnskap innenfor

personlig salg og salgsledelse. Det har også vært lærerikt å

trekke inn pensum og teorier fra tidligere fag.

Vi sitter igjen med mye verdifull erfaring etter denne

oppgaven , både fra litteratur , metode og dataanalyse ,

samarbeid og ikke minst fallgruver underveis i oppgaven.

Vi er fornøyde med resultatet vi kom frem til tilslutt.

Vi vil videre takke vår veileder og foreleser i salgsledelse

og personlig sag Geir Knutsen som gjennom sin

entusiasme har gitt oss stor interesse for faget

 

 

Executive summary I denne bachelor oppgaven har vi tatt for oss it og konsulent virksomheten

Knowit. Knowit er et selskap som har hatt solid vekst i omsetning de siste

årene og er i dag markedsledende i Norden innenfor sitt felt. Denne oppgaven

tar for seg relasjonsmarkedsføring og hvordan vi kan bruke dette til å utvikle

Knowit videre til å nå sine fremtidige mål om stadig vekst i omsetning og

markedsandel. Relasjonsmarkedsføring er som teori er stadig mer i fokus for

B2b-bedrifter i dagens marked. Vi er ute etter å finne faktorer som bedrer

relasjonen til kunden og er med på å utvikle langvarige forhold mellom kunde

og bedrift for eksempel tillit , oppfølging og tilgjengelighet . På bakgrunn av

dette har vi utarbeidet følgende problemstilling:

Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT-

markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende

kunder?

Vi begynner oppgaven med å presentere Knowit som bedrift , hvilket marked

det er i , deres tjenester og produkter samt visjon og mål for fremtiden. Videre

har vi gjennomført en intern og ekstern analyse av bedriften . I intern analysen

begynte vi med å lage en ressurs analyse for lære mer om styrkene og

svakhetene til bedriften , videre brukte vi en VRIO-analyse som forteller oss

mer om verdien til ressursene Knowit besitter. Ekstern analysen kartlegger

eksterne forhold i Knowit sitt marked. Her har vi valgt å lage en PESTEL-

analyse og Porters ”five forces” konkurranseanalysen for å avdekke

hvilke verdier som skapes på Knowits konkurransearena og hvilke aktører som

er i stand til å ta ut disse verdiene. I den andre delen av oppgaven er en

teoretisk tilnærming til relasjonsmarkedsføring hvor ”Knutsen-modellen” er

 

 

sentral og vi tar for oss blant annet CRM, markedsorientering og

relasjonsbygging. Den neste delen av oppgaven går over på metode. Her har vi

gjennomført dybdeintervjuer for å få en bedre forståelse av hvordan bedriften

bruker relasjonsmarkedsføring i arbeidet sitt og satt det opp i mot GAP-

modellen. Videre har vi drøftet resultatene fra analyse opp mot den teoretiske

delen av oppgaven for vi til slutt kommer med en anbefaling.

Vi mener utfra våre funn at forutsetningene for at bedriften skal lykkes med

målene sine for fremtiden er store.

 

 

Innholdsfortegnelse  

1.0  Valg  av  tema  ...............................................................................................................................  1  1.1  Introduksjon  av  Knowit  ...................................................................................................................  1  1.1.1  Forretningsidé,  visjon  og  misjon  ............................................................................................................  1  

2.0  Problemstilling  .........................................................................................................................  2  

3.0  Internanalyse  ............................................................................................................................  3  3.1  Ressursanalyse  ....................................................................................................................................  3  3.1.1  Kompetanse  .....................................................................................................................................................  3  3.1.2  Rennommé  .......................................................................................................................................................  4  3.1.3  Relasjoner  .........................................................................................................................................................  4  

3.2  VRIO-­‐analyse  ........................................................................................................................................  4  4.0  Eksternanalyse  .........................................................................................................................  5  4.1  PESTEL  –  analyse  ................................................................................................................................  6  4.1.1  Politiske  forhold  .............................................................................................................................................  6  4.1.2  Økonomiske  forhold  .....................................................................................................................................  6  4.1.3  Sosiokulturelle  forhold  ...............................................................................................................................  7  4.1.4  Teknologiske  forhold  ...................................................................................................................................  7  4.1.4  Samfunnsmessige  forhold  .........................................................................................................................  8  4.1.5  Legale  forhold  .................................................................................................................................................  8  

4.2  Porters  fem  krefter  –  konkurranseanalysen  ............................................................................  8  5.0  SWOT  –  analyse  .......................................................................................................................  10  6.0  Teori  ...........................................................................................................................................  11  6.1  Fra  P  ér  til  30  R  ér  ............................................................................................................................  11  6.1.1  Relasjon  1  –  Den  klassiske  dyaden  –  Relasjonen  leverandør  kunde  ....................................  11  6.1.2  Relasjon  5:  Servicemøtet:  Interaksjonen  mellom  kunde  og  frontpersonalet  ...................  12  6.1.3  Relasjon  7:  forholdet  til  kundens  kunde  ..........................................................................................  12  6.1.4  Relasjon  8:  Nærrelasjon  kontra  fjernrelasjon  til  kunden  .........................................................  13  6.1.5  Relasjon  9:  Forholdet  til  den  misfornøyde  kunden  .....................................................................  13  6.1.6  Relasjon  13;  Parasosiale  relasjoner  –  relasjoner  til  objekter  og  varemerker  ..................  14  6.1.7  Relasjon  18:  Personlige  relasjoner  og  sosiale  nettverk  .............................................................  14  

6.2  Relasjonsbygging  .............................................................................................................................  14  6.2.1  Den  profesjonelle  relasjonen  .................................................................................................................  15  6.2.2  Den  teknologiske  relasjonen  .................................................................................................................  16  6.2.3  Den  formelle  relasjonen  ..........................................................................................................................  16  6.2.4  Den  sosiale  relasjonen  ..............................................................................................................................  17  

6.3  CRM  ......................................................................................................................................................  18  6.3.1  Fra  dialog  til  relasjonsmarkedsføring  ...............................................................................................  20  6.3.2  Fra  relasjonsmarkedsføring  til  CRM  ..................................................................................................  21  

6.4  Hvorfor  er  kundene  lojale?  ..........................................................................................................  23  6.5  Kundetilfredshet  .............................................................................................................................  23  6.6  DISK  modellen  ..................................................................................................................................  24  7.0  Importance  analyse  (IPA)  .............................................................................................................  26  

8.0  Metode  .......................................................................................................................................  27  8.1  Design  ..................................................................................................................................................  27  

8.1.1 Undersøkelsesdesign  ...................................................................................................................................  27  

 

 

8.1.2  Eksplorativt  design  ....................................................................................................................................  27  8.1.3 Deskriptivt design  .........................................................................................................................................  27  8.1.4  Kausalt  design  ..............................................................................................................................................  27  

8.2  Metodevalg  ........................................................................................................................................  28  8.2.1  Kvalitativ  metode  .......................................................................................................................................  28  8.2.2Kvantitativ  metode  .....................................................................................................................................  28  

8.3  Valg  av  metode  .................................................................................................................................  28  8.3.1  Primærdata  ...................................................................................................................................................  29  8.3.2  Sekundærdata  ..............................................................................................................................................  29  8.3.2Undersøkelsesspørsmål  ............................................................................................................................  29  8.3.3  Valg  av  respondenter  ................................................................................................................................  29  

8.4  Gjennomføring  .................................................................................................................................  30  8.4.1  Intervjuguide  ................................................................................................................................................  30  8.4.2  Analyseformål  ..............................................................................................................................................  30  8.4.3  Validitet  og  reliabilitet  .............................................................................................................................  31  

8.5  Analyse  av  funn  ................................................................................................................................  31  8.5.1GAP  -­‐  modellen  .............................................................................................................................................  31  

8.6  Oppsummering  ................................................................................................................................  34  8.7  Kritikk  av  oppgaven  .......................................................................................................................  38  9.0  Anbefaling  ..........................................................................................................................................  38  10.  Konklusjon  .........................................................................................................................................  39  

Kilder  .................................................................................................................................................  40  Vedlegg  .............................................................................................................................................  42  Vedlegg  1  ...................................................................................................................................................  42  Vedlegg  2  ...................................................................................................................................................  42    Vedlegg  3  ..................................................................................................................................................  42  Vedlegg  4  ...................................................................................................................................................  43  Vedlegg  5  ...................................................................................................................................................  44  Vedlegg  6  ...................................................................................................................................................  44  Vedlegg  7  ...................................................................................................................................................  45  Vedlegg  8  ...................................................................................................................................................  46  Vedlegg  9  ...................................................................................................................................................  46  Vedlegg  10  .................................................................................................................................................  47  Vedlegg  11  .................................................................................................................................................  48  Vedlegg12  ..................................................................................................................................................  49  Vedlegg  13  .................................................................................................................................................  50  Vedlegg  14  .................................................................................................................................................  51  

 

1    

1.0 Valg av tema Som tema for bacheloroppgaven vår har vi valgt å skrive om

relasjonsmarkedsføring og hvordan det kan bidra til å forbedre kunderelasjoner

og kundelojalitet. Vi har valgt å skrive om Knowit, som et konsulentselskap

innen IT, design og digital management. Vi valgte dette på bakgrunn av

interessen vi har for relasjonsmarkedsføring, samt at vi synes at IT-bransjen er

en spennende bransje som er i stadig utvikling.

 

1.1  Introduksjon  av  Knowit  Knowit er et av Nordens ledende konsulentselskaper innen IT, design og

digital management. Knowit ble etablert i 1990 og har i dag ca. 1800

medarbeidere i seks forskjellige land, som arbeider i skjæringspunktet mellom

strategi, kreativitet og teknologi. Knowit AS er notert på den Nordiske børsen i

Stockholm, hvor hovedkontoret også ligger. De har også kontorer i Finland,

Danmark, Estland og Russland. De har en rekke kontorer i Norge, blant annet i

Bergen. En av strategiene til Knowit er å drive virksomhet i kundens

geografiske nærhet, noe som gjenspeiles på det norske markedet. Knowits

tjenester utvikles kontinuerlig i samsvar med etterspørselen i markedet for IT-

tjenester. De tilpasser virksomheten etter kundens behov og sørger for å ligge i

forkant på ny teknologisk utvikling. Det gjør at de er proaktive, og bidrar til å

levere smartere og bedre tilpassede løsninger for kundene.

Knowit har en rekke forskjellige kunder. De største og mest profilerte kundene

er Bank ID 2.0, TV2 Sumo, Lyse, Ruter, Altibox, Skandiabanken, DNB og

Fjordkraft.

1.1.1  Forretningsidé,  visjon  og  misjon  Forretningsideen skal si noe om hva organisasjonen skal gjøre – hvilke

verdiskapende aktiviteter den skal konsentrere seg om. For å få til dette, må

også forretningsideen si noe om hvilke kunder organisasjonen vil betjene,

gjerne i form av bestemte kundegrupper og et visst geografisk område som skal

 

2    

betjenes. Den skal også si noe om hvordan organisasjonen skal konkurrere med

andre aktører som leverer tilsvarende produkter eller tjenester. (Jhonson,

Whitington & Scholes, 2012).

Knowits forretningsidé er at de bidrar til suksess gjennom at vi i nært

samarbeid med kundene kombinerer det store selskapets styrke, den lille

bedriftens sjel og den enkelte konsulentenes engasjement. (knowitgroup.no)

En visjon kan beskrives som et drømmebilde av hva man ønsker å oppnå i

fremtiden der organisasjonen er et virkemiddel for å oppnå dette. Dette er

gjerne en tilstand som ikke uten videre lar seg gjennomføre, men som skal

være noe å strekke seg etter. En visjon er viktig både for ledelsen og de ansatte

i bedriften, for å vite hva organisasjonen står for, hva den søker å oppnå og at

de kan identifisere seg med organisasjonens framtidsutsikter (Jhonson,

Whitington & Scholes, 2012).

Visjonen til Knowit er at de ser alltid nye muligheter og er Nordens ledende

konsulentselskap. (knowitgroup.no)

Misjon er svaret på hvorfor virksomheten eksisterer og hva markedet vil gå

glipp av, dersom den ikke eksisterte. Misjonen kan hjelpe lederne med å holde

fokus på hva som er sentralt i forhold til deres strategi (Jhonson, Whitington &

Scholes, 2012).

Knowit har ikke en egen utalt misjon, men misjonen til knowit slik vi ser er at

de er en ledende aktør på IT-markedet.

2.0 Problemstilling Vi har kommet fram til denne problemstillingen:

Hvordan kan Knowit på best mulig måte bruke relasjonsmarkedsføring på IT-

markedet for å øke kundelojaliteten og kundetilfredsheten hos eksisterende

kunder?

 

3    

3.0 Internanalyse Gjennom internanalysen skal vi ta for oss hva Knowit kna gjøre for å skape

merverdi hvor hovedfokuset hviler på hvilke ressurser Knowit besitter i dag.

Videre tar vi for oss hvilke egenskaper Knowit besitter i forhold til

konkurrentene. Internanalyse brukes også for å se om Knowit har et varig

konkurranse fortrinn i markedet (løwendahl & Wenstøp, 2012).

3.1  Ressursanalyse  En ressursanalyse gir en detaljert analyse av bedriftens styrker og svakheter

(Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.189).

Knowit har ulike ressurser og man skiller disse mellom synlige og usynlige

ressurser. De synlige ressursene er det man kan fysisk kan se i form av

bygninger, kontorer, utsyr og møbler. Disse ressursene slites ved bruk og

verdien synker med tiden. De usynlige ressursene er derimot mer vanskeligere

å måle eller fastsette verdien på. Det er også vanskelig for bedriften å få

kontroll over de usynlige ressursene, da de ikke eies av bedriften på lik linje

med de synlige ressursene. Det finnes tre hovedtyper usynlige ressurser i form

av rennommé, kompetanse og relasjoner.

3.1.1  Kompetanse    For en teknologi bedrift som Knowit er kompetanse ekstremt viktig.

Kompetanse på individnivå består av en kombinasjon av kunnskaper ,

ferdigheter og evner (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.175).

Den individuelle kompetansen til de ansatte hos Knowit kommer fra ulike ting

som skolegang, kurs, arbeidserfaring og personlige kunnskaper og egenskaper

opparbeidet gjennom livet. Ferdighetene er de man har trent på å blitt gode på,

mens evnene ofte er medfødte kvaliteter. Dette med å henge med i en

teknologisk bransje som utvikler seg så fort som den gjør i dag krever høy

kompetanse hos de ansatte. Knowit har også vist at de er god på dette ved for

eksempel at de fjernet java fra BankID og RuterBillett-appen for kollektiv

 

4    

transport i Oslo. Videre ser vi at Knowit her er aktive med blant annet

oppkjøpet av Metronet i 2014 som styrket kompetansen i reklamesatsingen

Neolab til å bli Norges ledende aktør.

3.1.2  Rennommé  Knowit har et godt rennommé i det norske markedet. Dette ser vi gjennom

solid økonomisk vekst de siste årene i det norske markedet og dette viser at de

er en stadig mer foretrukket aktør. De jobber kontinuerlig med å utvikle seg og

vokse større, noe for eksempel de viser gjennom oppkjøp av andre lignende

bedrifter som kan styrke kompetansen og bedriftens rennommé.

3.1.3  Relasjoner  Knowit har i dag gode relasjoner med kundene sine. De kan vise til store

prosjekter hos kunder i ulike bransjer, fra banker som DNB og Skandiabanken

til medievirksomheter som Tv2, NRK og Altibox. Dette illustrerer et vidt

spekter av kunder som er anskaffet gjennom godt arbeid og gode relasjoner.

3.2  VRIO-­‐analyse  En VRIO- analyse gir oss svar på hvordan ressurser og kompetanse kan gi

bedriften konkurransefortrinn over tid. Noen bedrifter har ressurser som er

vanskelige å kopiere og som gjør dem unike. På bakgrunn av dette har vi valgt

å gjennomføre en VRIO – analyse for å vurdere Knowits sine synlige og

usynlige ressurser. Analysen vil så vise om disse er konkurransefortrinn eller

ikke. Jay Barney sin VRIO modell foreslår fire nøkkelkriterier for å måle og

oppnå konkurransefortrinn (Jhonson, Whitington & Scholes, 2012).

- V (value): Har Knowit ressurser som gjør dem i stand til å respondere på

trusler og muligheter? Kan eventuelt disse skape verdi?

- R (rarity): Har konkurrentene til Knowit tilgang på de verdifulle ressursene,

og eventuelt hvor mange og hvilke er disse?

 

5    

- I (imitability): Vil bedrifter som ikke har slike ressurser ha lett for å kopiere

disse?

- O (organization): Er Knowit som bedrift organisert på en slik måte at de lett

klarer å utnytte de eventuelle verdifulle, sjeldne og vanskelig imiterbare

ressursene sine.

Ressur

ser

Verdifu

lle?

Sjeldne/U

nike ?

Lett

kopierb

are?

Organise

rte?

Utfall

midlertid

ig/

varig

konkurra

nse-

fortrinn

Fysiske

ressurse

r

Nei Nei Nei Ja JA

Finans-

elle

ressurs-

er

Ja Ja Nei Ja JA

Renom

mé Ja Nei Nei Ja JA

Mennes

kelig

ressurs

Ja Nei Ja Ja JA

4.0 Eksternanalyse I den eksterne analysen tar vi for oss de eksterne forholdene, som hvilke

aktører som befinner seg på marked, bedrifter, personer og offentlige

organisasjoner som er adskilt fra KnowIt og som kan påvirke knowit sine evner

og muligheter til å utvikle og lykkes med en strategi. Dette kan være kunder,

 

6    

leverandører, konkurrenter eller offentlige organer som regulerer knowit som

virksomhet.

4.1  PESTEL  –  analyse    En PESTEL-analyse har som formål og ”gi bedriften en oversikt over de

makroforholdene som har innflytelse på bedriftens

konkurransesituasjon”(Løwendahl & Wenstøp, 2011 s.230)

Gjennom en PESTEL-analyse vil det bli lettere å strukturere informasjon om

eksterne omgivelser. (vedlegg 1)

P- Politiske forhold

E- Økonomiske forhold

S- Sosiokulturelle forhold

T- Teknologiske forhold

E- Samfunnsmessige forhold

L- Legale forhold

4.1.1  Politiske  forhold  “Political factors are those pertaining to how and, to which degree, government

and public institutions intervene in the economy and in markets, changes in

political factors may strongly affect market growth” (Selnes, 2010)

Knowit er en internasjonal bedrift med kontorer i Norge, Sverige, Finland,

Danmark, Tyskland og Estland. Det er ingen spesielle politiske forhold Knowit

trenger å ta hensyn til. Det som kan nevnes er EØS-avtalen, som gir tilgang til

fri handel med varer og fri bevegelighet av kapital, personer og tjenester. Men

ettersom vår oppgave er begrenset til Knowit Bergen vil ikke dette være

sentralt i oppgaven.

4.1.2  Økonomiske  forhold  De økonomiske forholdene i Norge er meget gode, med lav arbeidsledighet og

lav rente. Knowit jobber for å nye løsninger innen for strategi, kreativitet og

teknologi innen IT, og per dags dato er det stor vekst innenfor denne sektoren,

 

7    

og Knowit påvirkes i liten grad av økonomiske forhold i dag. Det kan fort snu,

og Knowit kan bli påvirket av konjunktursvingninger ettersom de leverer

”luksusgoder” som ikke er nødvendig for at en bedrift skal overleve eventuelle

finanskriser.

4.1.3  Sosiokulturelle  forhold  ”Sosiale forhold omfatter demografiske endringer som befolkningsveksten,

endring i kjønnsfordeling, inntekt, velstand, utdanning, mobilitet, eiendom,

sysselsetting, husholdning, bosettingsmønstre, og andre variabler som

kjennetegner befolkningen” (Selnes, 2010)

Det blir flere og flere som tar høyere utdanning. Dette sammen med at Bergen

som by vokser år for år, vil gjøre at Knowit kan ansette kompetente

medarbeidere til å møte den møtende veksten i IT-sektoren. Dette forteller oss

at vekstgrunnlaget i markedet står overfor positive endringer. Ettersom at

Knowit ikke har leverandører som leverer ferdige IT-systemer, er de avhengig

av meget kompetente medarbeider slik at de kan beholde og skaffe nye kunder.

4.1.4  Teknologiske  forhold  ”Teknologiske forhold omfatter utvikling av teknologi anvendt til nye

produkter eller til nye arbeidsprosesser. Ny teknologi brukes til å redusere

kostnader, forbedre kvalitet, skape ny funksjonalitet og skaper helt nye

markeder” (Selnes, 2010)

Knowits tjenester utvikles kontinuerlig i samsvar med etterspørselen i

markedet for IT-tjenester. Dette gjør de proaktive, og de kan derfor bidra til å

levere smartere og bedre tilpassede løsninger til deres kunder. Det er svært

viktig at Knowit holder seg oppdatert slik at de kan yte best mulig kunnskap og

service til sine kunde, og ikke blir hengende etter i en bransje der utviklingen

skjer dag for dag. Det er ikke sikkert at det som er bra nok i dag er bra nok i

morgen.

 

8    

4.1.4  Samfunnsmessige  forhold  De samfunnsmessige forholdene omhandler energibruk, miljølovgivning,

avgiftspolitikk og resirkulering. Det vil ikke for Knowit være de store kritiske

faktorene her. Knowit kan ikke betraktes som de største miljøsynderne, og det

vil dermed være lite sannsynlig at de vil bli hardt rammet av en eventuell ny

miljølovgivning.

4.1.5  Legale  forhold  ”Juridiske forhold omfatter en rekke lover knyttet til både etterspørsels og

tilbudssiden av markedet. juridiske endringer kan definere nye standarder for

produktkvalitet, distribusjonsmåter og salgsmåter. Lovgivning kan også

innebære restriksjoner på bruk av produkter” (Selnes, 2010)

De juridiske forholdene Knowit må ta hensyn er patenter og at de ikke kopierer

andres IT-løsninger.

4.2  Porters  fem  krefter  –  konkurranseanalysen    ”Gjennom konkurranseanalysen får vi svar på to sentrale spørsmål, hvor store

verdier skapes på bedriftens konkurransearena, og hvilke aktører som er i

posisjon til å ta ut disse verdiene. Aktørene på konkurransearenaen er

konkurrenter, substitutter, inntrengere, kunder og leverandører” (Løwendahl &

Wenstøp, 2012 s.197)(vedlegg 2)

Inntrengere

Det vil alltid være en fare for nye aktører på markedet. Løsningene og

teknologien Knowit leverer er ikke patentert, men kontrakts baserte(f.eks

DNB). Med kunnskapsnivået og bransjekunnskapen knowit sitter på, vil det

være vanskelig for inntrengere å spise av markedsandelen deres, men ettersom

teknologien utvikler seg i et raskt tempo, må Knowit hele tiden strebe etter å

bli bedre. Den største trusselen for Knowit og deres portefølje er kanskje dårlig

samarbeid med kundene deres. De har en sterk kundeportefølje i dag, men de

er utsatt hvis inntrengere klarer å levere et bedre produkt enn de, og vi vurderer

derfor trusselnivået til lavt til medium.

 

9    

Substitutter

Det finnes mange bedrifter som substitutter, men ingen som leverer det samme

produktet som Knowit til sine kunder. Man kan ikke bare gå og kjøpe

produktet hos en annen leverandør ved et par anledninger. Knowit leverer

løsninger innen it-bransjen for kunder som vil ha skreddersydde løsninger, som

for eksempel til Band ID 2.0. De levere løsningen som ikke er lett å ”kopiere”,

og vi vurderer derfor trusselnivået til lavt.

Kunder

Knowit har kunder rundt om i hele Norge og Europa, men vi har valgt å

begrense det til Norge. Kundene deres finner vi innenfor bank og finans,

kollektivtransport, energi, matvarebransjen, bolig, media, reiseliv, offentlige

organisasjoner, kultur, sikkerhet, bil, tele og post. Ettersom Knowit sitter på en

bred og variert bransjekunnskap, er dette et konkurransefortrinn med tanke på å

tilegne seg nye og beholde eksisterende kunder. Det finnes forhandlingsmakt

hos kundene ettersom det finnes flere aktører på markedet, men det utgjør

ingen stor eller umiddelbar trussel slik vi ser det. Vi vurderer derfor

trusselnivået til kundene til medium.

Leverandører

Leverandørene til Knowit er store og anerkjent it-bedrifter, blant annet google.

Vi anser disse som svært stabile, og vurderer derfor trusselnivået til

leverandørene til lavt.

Konkurrenter

Markedet Knowit operer på er stort og omfattende, men også i stadig

forandring på grunn av at teknologien utvikler seg til nye bruksområder. Atea

er den største konkurrenten til Knowit i Bergen. De leverer også IT-løsninger

og blir dermed en direkte konkurrent til Knowit. Markedet er stort, og det

finnes også flere små og mellomstore bedrifter som vil ha sin del av kaken.

Konkurransen er preget av at det viktigste er å levere den løsningen som

kunden blir mest fornøyd med, der prisnivået helt klart vil være en faktor, men

ikke den avgjørende. Erfaring og tidligere arbeid er også en faktor å ta hensyn

til. Vi vurderer derfor trusselnivået til medium.

 

10    

5.0 SWOT – analyse En SWOT-analyse blir ofte brukt til å oppsummere ekstern og intern analyse.

SWOT står for styrker, svakheter, muligheter og trusler. De to første

elementene finner vi ved hjelp av internanalysen, mens vi med hjelp av

eksternanalysen finner trusler og muligheter. Ved å sammenholde disse kan vi

få hjelp til å vurdere strategiske valg Knowit kan ta for å forsterke sin

konkurranseposisjon og inntjeningsevne (Løwendahl & Wenstøp, 2012 s.227).

(vedlegg 3)

5.1  Styrker:

Styrkene til Knowit ligger blant annet i sterkt rennommé og økonomisk styrke.

De kan vise til store nasjonale nøkkelkunder som blant annet DNB som kan ses

på som et kvalitetstegn som viser at de er Norges ledende konsulentfirma.

Videre er evnen til å kjøpe opp konkurrenter som er med å styrke virksomheten

en klar fordel..

5.2  Svakheter:

Vi finner ikke så mange svakheter hos Knowit. De har store finansielle resurser

og store menneskelige resurser. Men de operer på et marked som er i

forandring fra dag til dag, der det som er godt nok i dag, kan være utdatert i

morgen. Så det gjelder for Knowit å være markedsorientert til enhver tid, slik

at de kan fortsette å være nordens ledende aktør.

5.3  Muligheter:

Knowit har store muligheter til å utvikle seg videre , det er forankret i

bedriftens visjon at de alltid skal se etter nye mulighet, videre ser vi på de

økonomiske målene for vekst at en av mulighetene for å oppnå dette er

gjennom oppkjøp av andre selskaper. Dette viser økonomisk trygghet ovenfor

konkurrentene. I tillegg må det nevnes at mulige innovasjoner og teknologiske

løsninger er store muligheter for videre suksess

5.4  Trusler:

 

11    

Den største trusselen for Knowit i dag er konkurrenten Atea. Atea driver med

stort sett med de samme løsningene og tjenestene som Knowit og er store

nasjonalt i Norge. Det vil også andre substitutter i forhold til mindre

konkurrenter som også kan anses som trusler for Knowit, Samtidig ser vi at

Knowit er aktive i forhold til oppkjøp av mindre konkurrenter . Det er likevel

viktig å huske på at bransjen er i stor og rask utvikling hvor nye teknologier

alltid vil være en del av trusselbildet, det vil alltid være viktig for Knowit å

være proaktive i forhold til teknologi for å opprettholde dagens posisjon i

markedet og ovenfor kundene.

6.0 Teori I teoridelen har vi valgt å ta for oss det vi mener er relevant teori for å best

mulig kunne svare på problemstillingen vår. Men vi begynner i det små med en

definisjon på hva relasjonsmarkedsføring er:

Relasjonsmarkedsføring er markedsføring som setter relasjoner, nettverk og

interaksjon i sentrum (Gummesson, 2003 s.15).

6.1  Fra  P  ér  til  30  R  ér  

6.1.1  Relasjon  1  –  Den  klassiske  dyaden  –  Relasjonen  leverandør  kunde  Relasjonen mellom den som selger noe og den som kjøper noe, utgjør

markedsføringens klassiske dyade, et forhold mellom to parter. De to partene

som interagerer er en leverandør og en kunde. Det å ta seg av eksisterende

kunder var lenge underordnet ønsket om å skaffe nye kunder. Nå er

imidlertidig interessen stadig mer rettet mot det å beholde, pleie, og utvikle de

eksisterende relasjonene. Årsaken til at man bør satse på eksisterende kunder er

at det blir stadig mer vanlig å betrakte kunden som bedriftens knapphetsfaktor.

Det å skaffe nye kunder er et forstadium i markedsføringsprosessen, ikke er

sluttmål. Når forstadiet er passert, kommer den virkelig tunge innsatsen med å

etablere et langsiktig og stabilt kundeforhold.(Gummesson, 2003 s.42)

 

12    

- ”If you´re good to yours customers, they´ll keep coming back because they

like you”.

- ”If they like you, they´ll spend more money”.

- ”If they spend more money, you want to treat them better”.

- ”And if you treat them better, they´ll keep coming back and the circle starts

again”.

6.1.2  Relasjon  5:  Servicemøtet:  Interaksjonen  mellom  kunde  og  frontpersonalet  Den markedsføringen som finner sted under samhandlingen med kunden er

ofte den viktigste. Møtet mellom kunde og leverandør kan vi kalle

servicemøtet, eller sannhetens øyeblikk. Det er under dette møtet man skaper

verdi sammen, og det er viktig at kundens forventninger blir møtt for at verdien

blir skapt og serviceprosessen kommer i stand (Gummesson, 2003).

6.1.3  Relasjon  7:  forholdet  til  kundens  kunde  I B2B kjøper en kunde noe han i neste runde skal levere videre til sine kunder.

Det kan være samme vare som selges videre, et produkt som inngår i

produksjonen av en annen vare eller i komplekst utstyr. Det kan også være

støttetjenester, for eksempel transport. En leverandør har et indirekte forhold til

kundens kunder. Mange produkter går gjennom flere stadier før de er ute hos

den endelige brukeren. Stadiene kan representere ulike bedrifter med mer eller

mindre tilknytning til hverandre, men det er likevel viktig og spørre seg om

hvem som er sluttkunden, og hvem sine behov og spesifikasjoner skal man

tilfredstille? Dilemmaet er blitt uttrykt slik(Gummesson, 2003 s.80):

”It is also possible that the properties sought by the customer may not be the

same, or may even be at odds with those properties required by the user further

downstream. In this respect the injunction to match the product, not only to the

needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream

is worth recording even if this is difficult to achieve in practice”.

 

13    

6.1.4  Relasjon  8:  Nærrelasjon  kontra  fjernrelasjon  til  kunden  Grunnproblemet er aksess til kundene og konkurrentene, slik at man kan

begynne å danne seg kunnskap o markedet. Man kan ha et direkte og

personligforhold til kunden, en nærrelasjon; man treffes, snakker sammen på

telefon eller skriver e-post. Vi kan også snakke om fjernrelasjoner, som er

indirekte og upersonlige via markedsundersøkelser og lignende rapporter.

Tendensen synes å være både økt fjernkunnskap og økt nærrelasjon. At

interessen for kunden har økt, er naturligvis positivt. Markedsundersøkelser og

de teknikker som er utviklet for disse, er imidlertidig en følge av

massemarkedsføringen, som i sin tur er en følge av industrisamfunnets

masseproduksjon. I RM, med individet i sentrum, burde

massemarkedsundersøkelser være mindre viktige, fordi de skjuler individuelle

forskjeller. Figuren under viser den fysiske kundenærheten kontra

fjernrelasjonen via markedsundersøkelse (Gummesson, 2003):

NÆRHET Leverandør Kunde

AVSTAND Leverandør Markedsundersøkelse Kunde

6.1.5  Relasjon  9:  Forholdet  til  den  misfornøyde  kunden  Ifølge moderne kvalitetsstyring skal man følge en nullfeilstrategi, ha som mål å

gjøre alt riktig. Feil vil man alltids gjøre, særlig i tjenesteproduksjon, og det er

derfor viktig at en konstruktiv kundebehandling gjennomsyrer hele bedriften.

Forskning viser at pålitelighet er den grunnleggende kvalitetsdimensjonen;

varen skal ikke gå i stykker, toget skal gå til rett tid og man skal kunne stole på

hotellbestillingen. Hvis ikke dette blir overholdt, vil opplevd kvalitet ikke stå

til forventet kvalitet, og man vil få en brist i kundeforholdet. Hvis dette gjentar

seg flere ganger, risikerer man å miste kunden for godt. Det er derfor svært

viktig å fokus på kundebehandling, selv ved små sprik i forventet og opplevd

kvalitet. Det er også essensielt at man får misfornøyde kunder til å klage, slik

at man kan vise at de er viktig for bedriften og at man vil beholde dem,

samtidig som bedriften kan utvikle seg til det bedre (Gummesson, 2003).

 

14    

6.1.6  Relasjon  13;  Parasosiale  relasjoner  –  relasjoner  til  objekter  og  varemerker  Relasjoner blir nok av de fleste oppfattet som relasjoner mellom mennesker.

Det finner imidlertid også parasosiale relasjoner, som har å gjøre med vårt

forhold til objekter, symboler og andre fenomener, men som indirekte

innebærer relasjoner til mennesker. Når det gjelder vårt forhold til bedrifter og

deres varer og tjenester, er det ofte upersonlig, men ikke desto mindre viktig i

markedsføringen på grunn av de bildene, image, i bevisstheten de formidler til

oss. Parasosiale relasjoner konkretiseres i assosiasjoner til firmanavn,

varemerke, kjente bedriftsledere eller andre personer som symboliserer

bedriften. Betydningen av varemerkene og den identiteten de skaper, brand

identity, er blitt stadig større de senere år. Verdien på aksjene til en bedrift er

blitt dens brand equity, den kapitalen som varemerke representerer. Verdien

finner man i hvor kjent det er, hvor fornøyde kundene er, kundelojaliteten og

de assosiasjonene det vekker (Gummesson, 2003).

6.1.7  Relasjon  18:  Personlige  relasjoner  og  sosiale  nettverk  En av de aller viktigste oppgavene bedriftsledelsen, markedsledelsen og

selgerne har, er å bygge opp og vedlikeholde sosiale nettverk. I mange tilfeller

kan de sosiale nettverkene til og med være viktigere enn de faglige relasjonene

og kompetansen. Den sosiale relasjonen som kan bli skapt til en ny kunde, kan

være avgjørende for hvor godt man lykkes (Gummesson, 2003).

6.2  Relasjonsbygging    Relasjonsbygging er en nødvendighet for å skape og beholde de gode

relasjonene i både b2b og b2c markedet. Vi har fire nøkkelområder som det er

avgjørende å lykkes i for å oppnå ønsket relasjon til kunden, disse områdene er

nøyaktighet , tilgjengelighet, tilpasning og rådgivning

Videre vil vi ta for oss grunnleggende former for kunderelasjoner. Disse

relasjonene kan kombineres med hverandre eller benyttes alene alt etter hvilke

varer eller tjenester som skal selges.

 

15    

6.2.1  Den  profesjonelle  relasjonen  ”Den profesjonelle relasjonsformen går i sin enkelhet ut på at å tilfredsstille

eller overtreffe kundens forventinger er med på å skape og utvikle både kunde-

og kjøpslojalitet” (Berg, 2014 s.262)

Den profesjonelle relasjonen er sentral i all form for relasjonsbygging og tuftes

generelt på at de varer og tjenester som leveres av kundene er i henhold til

leverandørens løfter, og tilfredsstiller/overstiger kundenes krav og forventinger

til de fire nøkkelområdene, nøyaktighet, tilgjengelighet , tilpasning og

rådgivning. Ved dette oppnår vi at kundene blir fornøyde og skaper dermed

større muligheter for økt salg og gjenkjøp i tillegg til gode referanser ovenfor

potensielle nye kunder. For å få dette til er det viktig å sørge for at kundenes

opplevelse alltid svarer til eller er større enn deres forventninger. Her handler

det om å kunne gi det lille ekstra for å sørge for at dette skjer ved for eksempel

tilby skreddersydde løsninger for kunden og gi god service og tett oppfølging

gjennom prosessen. Dette er det viktig å studere kundens forventninger

gjennom for eksempel KTI-undersøkelser. Det er viktig huske på gjennom

prosessen at det alltid er billigere å selge til eksisterende kunder enn å skaffe

nye. Hvis man holder kunden fornøyd kan kunden nærmest som vane forta sine

kjøp samme sted , en rekke undersøkelser har vist at gode gamle kunder holder

fast ved sine leverandører , selv når de vet at andre har bedre tilbud.

Det er også viktig å dokumentere at kundens relasjoner til leverandøren gir

lønnsomhet og verdier ut over det som forventes. Det vil si at selger

dokumentere resultater i form av rapporter og analyser for å gi kunden en

bekreftelse på verdien av leverandørrelasjonen . Dette kan være ulike ting, men

i utgangspunktet handler dette om økonomisk argumentasjon, der man

dokumenterer lønnsomheten gjennom kost/nytte eller pris/ytelse i form av

besvarelser eller økt inntjening. Etter å ha gjennomført de to foregående

formene for relasjonsbygging ,skaper man over tid en forpliktelse hos kunden

til å gjøre gjengjeld ovenfor den selgeren eller leverandøren som har bidratt til

lønnsomhet (Berg, 2014 s.263).

 

16    

6.2.2  Den  teknologiske  relasjonen      Den teknologiske relasjonen er av nyere dato som følge av IT-utviklingen vi

har hatt de siste 20 årene. Denne relasjonen har som mål om å bedre service og

tilgjengelighet mellom kunde og leverandør. Her kan vi for eksempel se på

post og logistikkbransjen som eksempel med sine sporingsløsninger på nett

Det er en stadig utvikling av teknologiske relasjoner i dag i de fleste bransjer i

dag , de siste store eksempelet er måten sosiale medier har blitt en plattform

for kommunikasjon og relasjoner mellom forbruker og leverandør de siste

årene. Bruken av CRM-systemer har også blitt en kritisk suksess faktor for

mange leverandører. CRM-systemer er form for kunderelasjonshåndtering

som er viktig for å opprettholde og bevare de gode kunderelasjonene. CRM-

systemer skal vi se nærmere på senere i oppgaven Vi ser at det er økonomisk

effektivt å beholde eksisterende kunder fremfor å skaffe nye derfor er slike

teknologiske systemer viktig for å skape og bevare relasjonene til kundene

(Berg, 2014, kap18).

6.2.3  Den  formelle  relasjonen  ”Den tredje formen for relasjonsbygging er basert på den formelle relasjonen.

Kunde og leverandør grunner her sitt kundeforhold på en formalisert avtale

(som kundenes låneavtale med sin bank, forsikringsavtaler,

avbetalingskontrakter eller garantier) som bekrefter juridiske, tekniske og

andre forpliktelser som eksisterer mellom partene” (Berg, 2014 s.268)

Den formelle relasjonen begrenser seg stort sett til samarbeidsavtaler,

prosjektavtaler og tidsbegrensede avtaler

Samarbeidsavtaler handler om at begge parter jobber mot et felles mål hvor det

er i begge parters interesse at leveransen skal være vellykket og lønnsom.

Disse målene skaper en gjensidig forpliktelse gjennom en skriftlig avtale

mellom partene. Fordelen for selger i samarbeidsavtalen er at utviklingen av

avtalen kan skape personlig relasjon til kunden ved å profilere seg som partner

og rådgiver i kundens øyne og tilbyr verdiøkende tjenester som tilbys som for

eksempel teknologiske relasjoner, opplæring og støtte. Selgere kan ofte vegre

seg for å gjøre samarbeids avtaler med på grunn av at de er ressurskrevende og

 

17    

tar ofte lang tid å gjennomføre . Dette regnes som en dårlig unnskyldning da

muligheten for å skape sterke relasjoner større over tid.

Prosjektavtaler er avtaler mellom kunde og leverandør hvor avtalen omhandler

et prosjekt. Dette kan for eksempel være i forbindelse med et bygge prosjekt

eller levering av IT-systemer eller andre former for utviklingsprosjekter. Denne

typen avtaler bygger ikke langsiktige relasjoner på samme måte siden

relasjonen i utgangspunktet blir avviklet sammen med prosjektet med mindre

de er snakk om reklamasjoner og service i ettertid. Det er selvfølgelig en god

mulighet for å bygge videre på relasjonen hvis begge parter er fornøyd med

arbeidet.

Tidsbegrensete avtaler brukes i kombinasjon med de andre relasjonsformene

og viser varigheten av avtalene . Avtalene et tidsbegrenset med varighet fra 1-5

års lengde, denne type avtaler brukes i særlig grad for å bekrefte

leveringsavtaler som beskriver priser og betingelser , produktutvalg og

markedsandel ,og ved kjøp av varer for videresalg.

6.2.4  Den  sosiale  relasjonen  ”Et kjennetegn ved all relasjonsbygging er den personlige og sosiale

relasjonen som utvikles mellom leverandør og kunde innenfor b2c, og

tilsvarende relasjoner mellom selger og kontaktpersoner, i særlig grad hos

b2b-kundene. I mange tilfeller har disse sosiale relasjonene utviklet seg ut over

det man forbinder med et kunde- og leverandørforhold” (Berg, 2014 s.270)

Den sosiale relasjonen handler om de sosiale forhold som kan oppstå mellom

kunde og leverandør, for eksempel vennskapsforholdet som kan oppstå

mellom kunde og frisør, der man over tid betrakter hverandre som venner og

utveksler erfaringer og synspunkter om der som interesserer begge parter .

Denne typen sosial relasjon resulterer nesten alltid i ny av avtale når jobben er

gjort. Den eldste og mest vanlige formen for bygging av personlige og sosiale

relasjoner er å ta med seg kunder ut på restaurantbesøk og sosiale

arrangementer såkalt ”Dine and wine”. Her for partene muligheten til å bli

 

18    

kjent i en rolig atmosfære med god mat og drikke, man kommer på denne

måten mer innpå kundene enn i den mer formelle og profesjonelle atmosfæren

på arbeidsplassen. Den negative siden av dette er at det kan bli sene kvelder

med usunn livstil. En annen utbredt form for utvikling av sosiale og personlige

relasjoner er opplevelser. Dette kan også kombineres med ”Dine and wine ”.

For eksempel har Brann stadion her i Bergen flere VIP-losjer hvor sponsorer

kan ta med seg sine kunder på kamp med påfølgende middag inne på stadion.

Det siste som kan være verdt å nevne her er opplæringstilbud og fagseminarer

leverandører ofte holder for kundene, disse har i tillegg til sitt faglige innhold

sosial relasjonsbygging også.

6.3  CRM  Customer Relationship Management kan defineres som en holdning til kunder

og medarbeidere som underbygges av en rekke prosesser og systemer. Målet er

å bygge langsiktige relasjoner og derigjennom tilføre både kunden og bedriften

verdi gjennom forståelse for individuelle behov og preferanser (Bakken, Steira,

2001 s.23).

Det er nødvendig å tenke holistisk, integrert og kreativt for å etablere en

virkelig kundeorientert bedrift. Det er ikke nok å trimme selgerne som møter

kundene, man må også vite hvilke tiltak som kan skape innhold i en relasjon.

CRM omfatter ikke bare markedsavdelingen, men hele organisasjonen. For å

lykkes i både markedsorientering og relasjonsmarkedsføring, er holistisk

tankegang en forutsetning. Det er viktig å utvikle en positiv holdning blant de

ansatte til det å ta ansvar for helheten, hvor ledelsen vektlegger markedets

behov og orienterer seg mot forhold i omgivelsene. Når man arbeider med

CRM, er det viktig at bedriften erkjenner at den ikke kan være like mye for alle

kunder, og prioritering blir alfa omega. Prioriteringen bør baseres på kundens

verdi for bedriften, på tvers av forretningsområder.

CRM har i hovedsak syv suksessfaktorer:

- Visjon/mål/strategi

- Bedriftskultur

- Kommunikasjon(internmarkedsføring)

 

19    

- Teknologi

- Menneskelig kompetanse

- Informasjon/analyse

- Produksjon(med produksjon menes også alt som ligger i en back-office-

løsning hvor hele organisasjonen må kunne behandle enhver form for respons

fra alle kundene)

Et punkt som er viktig å ta hensyn til ved implementering av en ny holistisk

tankegang i bedriften, er at det ikke er én person som har hovedansvaret for

helheten. Ansvaret deles ofte mellom flere avdelinger, og bedriften vil derfor

ikke oppnå den fulle effekt som er mulig når én ansvarlig ser helheten både i

forhold til kunden og organisasjonen (Bakken, Steira, 2001).

CRM omfatter mange forskjellige områder, derfor er det viktig å få oversikt

over hvilke tiltak som skal prioriteres. Skal bedriften prioritere internett,

relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre områder? Det kan være

vanskelig for mange bedrifter å satse fullt ut på alle områdene, på grunn av

ressursmangel, men en beslutningsprosess kan være et nyttig verktøy for å

finne ut hva man skal prioritere. En beslutningsprosess handler i korte trekk om

å gjennomføre en interaktiv og iterativ prosess for bevisst å gå gjennom

følgende forløp i forkant, under og etter at beslutningen er tatt:

Situasjonsbeskrivelse: Kartlegge beslutningens formål og arbeidsomfang,

herunder vurdere hva som er de egentlige mål med den forestående beslutning.

Avklare nåsituasjon, samt ønsket situasjon. Avklare behov for beslutningsstøtte

og definere videre mål og arbeidsomfang.

Diagnose: Identifisere, definere og strukturere beslutningsproblemet, herunder

skille mål og midler, samt om mulig sette opp beslutningstakers målhierarki,

som grunnlag for å identifisere aktuelle alternativer.

Analyse: Kvalitativ og kvantitativ analyse av beslutningsproblemet, herunder

vurdering av beslutningens sensitivitet og eventuelt utvikling av

beslutningsstøttemodell.

 

20    

Beslutte/velge: Kommunisere konklusjoner ved hjelp av modellverket, og

gjennom en iterativ og interaktiv prosess utvikle en god ryggmargsfølelse for

beslutningen.

Implementere og kontinuerlig følge opp beslutningen: Iverksette tiltak som

sikrer en god feedback-sløyfe som grunnlag for å trekke løpende erfaring av de

tiltak som er implementert.

Prosessen for beslutningsstøtte kan se ut som figuren(vedlegg 4) nedenfor

beskriver, og inneholder fem hovedområder (Bakken, Steira, 2001 s.31/32):

 

6.3.1  Fra  dialog  til  relasjonsmarkedsføring  Når bedriften har etablert en dialog med den enkelte kunde, som i hovedsak er

basert på kunnskap om demografi, produkter og individualisert

kommunikasjon, vil bedriften være klar for neste fase. En relasjon er kontakt

mellom mennesker, en sosial prosess. Viktige elementer i en kunderelasjon er

tillit, konflikter, empati, avhengighet og læring essensen i

relasjonsmarkedsføring er å bygge opp langsiktige og lønnsomme

kundeforhold. Ved individuell kommunikasjon og avdekning av kundens reelle

behov(som kunden selv har identifisert), vil bedriften oppnå større

treffsikkerhet i forhold til hva som er viktig for kunden (Bakken, Steira, 2001).

I et kunde eller leverandørforhold vil ”sannhetens øyeblikk” være veldig

essensielt. Dette relaterer seg til hvordan den enkelte medarbeider klarer å

forholde seg til kundens ønsker, behov, kriser og problemer. En medarbeider

som ikke takler en frustrert kunde, kan være ødeleggende for en bedrifts

omdømme (Bakken, Steira, 2001).

Lojalitetsoppbygging er en forutsetning for å lykkes i relasjonsmarkedsføring,

og omfatter også intern lojalitet som tar for seg lojalitet mellom ledelsen og de

ansatte. Lojale kunder er et resultat av at bedriften tilbyr noe som oppleves som

en merverdi for kunden. Lojalitet er et resultat av den verdi produktet eller

 

21    

tjenesten har for kunden. Lojale kunder er derfor ikke et mål i seg selv, men et

resultat av hvordan kundene opplever bedriften. Hvis bedriften prøver å styre

kundenes lojalitet, vil de føle seg styrt, manipulert og kontrollert, og bedriften

kan da risikere å oppleve det motsatte av lojale kunder (Bakken, Steira, 2001).

Lojalitet er noe ledelsen bygger over tid, og intern lojalitet er den ansattes

aksept av de normer og verdier som rår i bedriften. Intern lojalitet kommer til

uttrykk ved at de ansatte utfører ordrer i tillit til ledelsen. Forandringer i

bedriftskulturen må til for å kunne drive dialog og relasjonsmarkedsføring.

Dette er igjen et middel for å øke de ansattes lojalitet til bedriften. Ledelsens

oppgave blir å sørge for økt kommunikasjon i bedriften, og det må arbeides

mot uoverensstemmelser, slik at felles forståelse, mål og verdigrunnlag er

implementert i bedriftskulturen. Bedriften bør komme inn i en god sirkel, hvor

lojalitet bygges opp via motivasjon gjennom ekte lederengasjement i det den

enkelte ansatte driver med. Intern lojalitet er en nødvendig forutsetning for å

bygge opp kundenes lojalitet mot bedriften og dens produkter (Bakken, Steira,

2001).

Modellen(vedlegg 5 under viser sammenhengen mellom intern og ekstern

lojalitet (Bakken, Steira, 2001 s.133)

På samme måte som bedriften har utarbeidet et lojalitetsregnskap over sine

eksisterende kunder, er det viktig at dette også utføres overfor de ansatte.

På bildet(vedlegg 6) under ser vi en sammenheng med modellen over. Bildet

viser hvordan lojale medarbeidere skaper verdier (Bakken, Steira, 2001 s.136).

6.3.2  Fra  relasjonsmarkedsføring  til  CRM  Customer Relationship Management handler om å skape gode relasjoner til

bedriftens lønnsomme kunder, maksimere kundenes livstidsverdi, og

automatisere og effektivisere kundeprosessene og utnytte disse prosessene

maksimalt (Bakken, Steira, 2001 s 158).

 

22    

En av årsakene til at mange bedrifter mislykkes med dette, kan være at

bedriften ikke tar hensyn til den mest grunnleggende faktoren; at det å lære

krever vilje og engasjement. CRM krever fundamentale forandringer i måten

både salg og kundebevaring blir ledet på. Både dialog og

relasjonsmarkedsføring er viktige elementer i CRM-satsingen, men det er

viktig at dette ikke isoleres fra resten av bedriftens aktiviteter. Det er den

holistiske tankegangen som utgjør grunnstammen i CRM. For å komme i gang

med en CRM-strategi, er det viktig at dialog og relasjonsmarkedsføring i

bedriften er tilfredsstillende. Det er på bakgrunn av dette man kan samle

informasjon om den enkelte kunde, for så å forskjellsbehandle kundene. CRM

er forskjellsbehandling av kunder satt i system. Når bedriften har fått oversikt

over lønnsomme og ulønnsomme, fornøyde og misfornøyde kunder, er neste

steg å prøve å videreutvikle kundeforholdene på bakgrunn av kunnskap om

kunden og på kundens premisser (Bakken, Steira, 2001).

En enkel og skjematisk oversikt over hvordan en konseptutvikling kan se ut

videre, ser vi i modellen(vedlegg 5) under (Bakken, Steira, 2001 s.161).

Der ser man nærmere på lønnsomme kunder som er misfornøyde, kunder som

har forlatt bedriften og ulønnsomme kunder med potensial til å bli lønnsomme.

For å få en bedre oversikt, har vi gitt de forskjellig fasene fargekoder:

- Fase 1: Lilla

- Fase 2: Turkis

- Fase 3: Oransje

Det viktigste å se på i denne modellen er de lønnsomme kundene som er

misfornøyde. Målsettingen er å ha flest mulig fornøyde kunder, og ved å lytte

til de kundene som er misfornøyd, kan bedriften finne viktige

forbedringsområder:

- Avdekke årsaken til hvorfor kunden er misfornøyd

- Kost og nytteberegne forbedring av tiltak

- Prioritere hvilke tiltak som skal iverksettes først

- Utrede årsakene og gjøre forbedringer

 

23    

- (eventuelt) gi tilbakemelding til kundene om at årsaken til deres

misnøye er fjernet

- Følge opp kundene for å se om de fortsatt er misfornøyde

På denne måten har man mulighet til å gjøre misfornøyde kunder til fornøyde

kunder. Kommunikasjonsstrategien må være forskjellig i forhold til om kunden

er lønnsom eller ulønnsom. For de mest lønnsomme kundene kan det være

aktuelt å kontakte kunden per telefon eller ved et personlig møte, mens de

ulønnsomme kan følges opp på en mer mekanisk måte (Bakken, Steira, 2001).

6.4  Hvorfor  er  kundene  lojale?  Bedrifters hovedmotiv for å invitere kunden til en relasjon, er å stabilisere

fremtidig kontantstrøm. Tilfredse og lojale kunder er kunder som med stor

sannsynlighet vil kjøpe igjen i fremtiden, og på den måten kan bedriften lettere

budsjettere fremtidige inntekter fra tilfredse og lojale kunder. Ingen lojalitet

kan overleve uten tilfredshet. Kognitiv lojalitet er fokusert på produktets

attributter, affektiv lojalitet er rettet mot det å like varen eller tjenesten, konativ

lojalitet er fokusert mot det å kjøpe eller ha til hensikt å kjøpe produktet, og

handlingslojalitet er et uttrykk for vilje til faktisk å kjøpe igjen. Av dette kan vi

lære at et samarbeid eller en relasjon må være tuftet på noe mer en kognitiv

lojalitet, og jo mer handlingslojalitet det er, jo mer robust vil forholdet være

robust over tid (Andreassen, 2006).

Ekte lojalitet(handlingslojalitet) vil være basert på fremdragende

produktegenskaper som et minimum(vedlegg 8), pluss kunder som kan utvikles

til å bli virkelige forsvarsadvokater av varen eller tjenesten, pluss et

understøttende sosialt miljø. Avhengig av i hvilken grad disse forholdene er

oppnåelige, vil kundelojaliteten være mer eller mindre grunn(tilnærmet

kognitiv lojalitet) (Andreassen, 2006).

6.5  Kundetilfredshet  Under skal vi se på en typisk kundetilfredshetmodell (vedlegg9) Vi har valgt å

bruke eksempelet som står i boken, som gjelder en tenkt butikk. Modellen kan

 

24    

også brukes på B2B-markedet, ved enkelt å endre kvalitetsområdene. Målet

med modellen er å finne sammenhengen mellom hva som påvirker

kundetilfredshet og selve kundetilfredsheten (Andreassen, 2006 kap 6).

Man begynner med man kaller kvalitetsområder(vist i rød). Dette er

overordnede fenomener ved et tilbud, som vil kunne virke inn på kundens

tilfredshet.

Når man har utviklet et spørreskjema(vist i grønn) og foretatt en pretest av

modellen, kan man se om man har truffet på kriteriene. Dette kan avdekkes

gjennom forklart varians(r2) i kundetilfredshet. Dette er et tall mellom 0 og 1.

Jo nærmere 1, desto mer forklarer man kundetilfredshet gjennom de

kvalitetsområdene man har definert. Ut i fra resultatet, kan man i samarbeid

med kunden få ideer om hva som burde vært inkludert. Denne teoretiske

modellen sier at kvalitetsområdene til venstre i figuren vil påvirke

kundetilfredsheten til høyre. Dette er en årsak-virkning modell (Andreassen,

2006).

Å identifisere drivere av kundetilfredshet samt deres påvirkningsretning på

kundetilfredsheten er en viktig fase i modellbyggingen.

Videre kan man se at regresjonskoeffisientene(vist i blå) varierer i størrelse

mellom 0 og 1. Jo høyere koeffisienten er, jo større vil en liten endring i dette

området eller i denne kvalitetsattributten ha på tilfredshet eller kvalitetsområde.

I denne modellen er kundetilfredshet den ”endelige” avhengige variabelen.

Man leser modellen fra høyre mot venstre, og da ser vi at vareutvalg og

personale har størst(0,7) innvirkning på kundetilfredsheten. Konklusjonen på

denne modellen blir at man må investere der det er signifikant sammenheng

mellom spørsmål og det tilhørende kvalitetsområde fordi dette vil ha effekt på

kundetilfredsheten (Andreassen, 2006 s.136/137).

6.6  DISK  modellen  Nå har vi snakket mye om relasjonsbygging og vil gå mer innpå noen

virkemidler som kan gjøre gjennomføringen av relasjonsbygging litt enklere.

 

25    

Vi valgt å ta for oss DISK modellen (vedlegg for å kunne bedre forstå andre

mennesker gjennom adferdsanalyser. Vi mener at dette verktøyet kan gjøre

selger bedre skikket til å forstå kunden sin og dermed tilpasse seg så relasjonen

blir sterkere. DISK modellen deler menneskers atferd inn i fire hovedtyper, og

kombinasjoner av de fire typene. Den forklarer hvordan vi oppfatter situasjoner

forskjellig, tenker ulikt og hvordan vi utvikler handlingsmønstre som kan

kategoriseres. For å finne ut hvilke type man selv er fyller man ut et skjema

som gir deg poeng i de fire forskjellige kategoriene, dette utgjør tilslutt en

profil som kalles ”personlighets-profil” . Disk modellen hjelper oss med

utvikle strategier og ideer som man kan bruke i hverdagen samt forstå våre

egne svakheter og styrker når vi samspiller med andre. Disk modellen er ment

som en et rammeverk for bevisstgjøring uten å være en fasit.

De fire kategoriene i DISK modellen (vedlegg 10)

- D= Dominant

- I= Innflytelsesrik

- S= Stabil

- K= Kvalitetssøkende

De fire kategoriene forteller mye om hvordan personer oppfører seg i gitte

situasjoner som for eksempel under press, som leder, team medarbeider , utløp

for stress og kvitte seg med stress.

Ved å gjennomføre DISK-testen lærer man seg og forstå egne kvaliteter og

svakheter samt å bedre kunne lese og forstå andre mennesker . Det kan være et

viktig verktøy nå man skal bygge relasjoner med kundene , ved at man i større

grad klarer å tilpasse seg kundens ”personlighets-profil” og skape en sterkere

relasjon basert på dette. Vi kan også bli rustet til å forstå at vår egen og den

eventuelle kunden profiler står så langt fra hverandre at det kan være lurt å gi

kunden videre til en kollega som har bedre match og dermed større sjanse for å

bygge den gode relasjonen som bidrar til økt salg (Utlevert av Geir Knutsen på

forelesning).

 

26    

7.0  Importance  analyse  (IPA)  For at Knowit skal bli best i klassen og skaffe seg et konkurransefortrinn, er de

avhengig av å levere en overlegen kundeverdi og skape en tilfredshet hos

kundene sine. Service kvalitet og kundetilfredshet er viktige drivere for

økonomiske resultater. Vi har derfor valgt å ta med en ”important-

performance” analyse. Vi fikk ikke gjennomført denne testen, fordi vi ikke

klarte å komme i kontakt med kunder som kunne svare på testen. Likevel

mener vi at den er såpass relevant av vi velger å sette av et lite avsnitt til den.

IPA ble formulert av Martilla(1977)(vedlegg 11). Det er ikke bare en analyse

metode, men også en implisitt teori om atferd. Den ble innført som en måte å

forstå kundens behov og ønsker, slik at man kan gjøre gode valg om hvordan

man skal respondere til kundens ønsker og behov. Ved å finne ut hva folk

synes om viktigheten og ytelsen på de manipulerbare attributtene til et produkt,

kan man komme til fornuftige konklusjoner om endringer på attributtene, for

eksempel øke profitt eller kundetilfredshet.

(http://lin.ca/sites/default/files/attachments/CCLR11-62.pdf)

Det er fire ulike kriterier i IPA:

- Keep up the good work: viktighet og ytelsesvurderinger enten møter eller

overgår kvaliteten på tjenestene.

- Concentrate here: viktighet og ytelsesvurderinger samsvarer ikke med

kvaliteten på tjenestene.

- Low priority: ytelsesvurderingen oppfyller ikke kvaliteten på tjenesten, men

respondentene vurderer det ikke som viktig.

- Possible overkill: ytelsesvurderingen møter eller overgår kvaliteten på

tjenesten, men et lavt nivå av betydningen er tildelt denne spesielle tjenesten.

(http://www.cre-

premus.uwaterloo.ca/~eagles/documents/WadeandEaglesinJofEcotourism.pdf)

 

27    

8.0 Metode 8.1  Design  

 

8.1.1 Undersøkelsesdesign  Undersøkelsesdesign skal vise oss hvordan forskningsprosessen gjennomføres.

Det skilles mellom tre ulike typer undersøkelsesdesign, deskriptiv, eksplorativ

og kausalt design. Valg av design avgjøres i forhold til hvilken type

informasjon man er ute etter for å løse problemstillingen (Gripsrud, Olsson,

Silkoset, 2011).

8.1.2  Eksplorativt  design    Et eksplorativt design velges gjerne hvis beslutningstaker vet lite om et

saksområde og det primære målet med undersøkelsen er å utforske temaet

nærmere. Et naturlig må ved eksplorativt design er å innhente mest mulig

informasjon om temaet for å kunne trekke de riktige beslutningene. Med

eksplorativt design benyttes det fokusgrupper og dybdeintervjuer (Gripsrud,

Olsson, Silkoset, 2011).

8.1.3 Deskriptivt design  Det brukes deskriptivt design brukes når vi allerede har en grunnleggende

forståelse av problemområdet. Formålet med deskriptivt design er å beskrive

en situasjon på et bestemt området. Det kan være nivået på en enkelt variabel

eller sammenhengen mellom to eller flere variabler på et bestemt område

(Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011).

8.1.4  Kausalt  design    Kausalt design brukes for å undersøke mulige årsaksforklaringer, dette betyr at

vi benytter en form for eksperiment for å få tydelige svar på hvorfor for

eksempel en hendelse har skjedd. Her benytter man ofte eksperimenter som

kan gi oss tydelige svar på hvorfor en hendelse har skjedd. Eksperimentet kan

foregå enten som laboratorieeksperiment eller felteksperiment (Gripsrud,

Olsson, Silkoset, 2011)

 

28    

8.2  Metodevalg  

8.2.1  Kvalitativ  metode  Kvalitative metode benyttes både i samfunnsforskning og i praktisk

markedsanalyse og brukes for å skaffe en forståelse av temaet i

problemstillingen. Dybdeintervjuer og fokusgrupper er de mest brukte

verktøyene når vi gjør markedsundersøkelser ved kvalitative metode. Vi bruker

disse verktøyene da det ofte handler å ha forståelse fremfor å måle noe.

Fokusgrupper og dybdeintervjuer tar for seg et mindre antall respondenter for å

kunne gå mer i dybden på temaet. Dette vil være den mest verdifulle metoden i

forhold til å løse vår problemstilling (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011).

8.2.2  Kvantitativ  metode  Når det gjelder kvantitativ metode benyttes i hovedsak spørreundersøkelser til

datainnsamlingen. Kvantitativ metode har vesentlig mange flere respondenter

en den kvalitative . Den kvantitative metoden stiller samtlige respondenter

samme spørsmål med samme svar alternativer, som brukes til å måle verdien

av målbare variabler (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011)

8.3  Valg  av  metode    Vi har valgt å gjennomføre et eksplorativt design og kvalitativ metode. Dette

fordi vi ønsker å vite hva Knowit kan gjøre for å skape og bevare gode

relasjoner med kundene sine. Dette vil vi løse ved å gjøre dybdeintervjuer av

representanter fra Knowit for kartlegge deres arbeidsmetoder mot kundene for

å prøve å avdekke eventuelle avvik fra teorien. For å løse denne oppgaven

skulle vi gjerne også gått videre til et deskriptivt design og gjennomført

spørreundersøkelser med eksisterende og potensielle kunder. Vi hadde et ønske

om å gjennomføre en kvantitativ spørreundersøkelse for å nå ut til flest mulig

kunder og avdekke deres forventinger og behov, samt viktighet av lojalitet og

relasjon til leverandør. Deretter ville vi sette funnene inn i en IPA-test for å

forstå kundens behov og ønsker, slik at man kan gjøre gode valg om hvordan

man skal respondere til kundens ønsker og behov. Dessverre klarte vi ikke å nå

 

29    

ut til nok relevante respondenter til at spørreundersøkelsen ga oss noen reelle

svar.

8.3.1  Primærdata  Som nevnt vil vi i utgangspunktet hente inn primærdata ved hjelp av

dybdeintervjuer. Vi vil intervjue å representanter for Knowit . Når vi har fått

samlet inn dataene vil vi undersøke de og prøve å finne styrker og svakheter ,

gjerne ved bruk av for eksempel gap-modellen.

8.3.2  Sekundærdata  Vi vil samle inn sekundærdata gjennom informasjonssøking på internett, vi vil

i tillegg lete etter lignende undersøkelser gjort av andre for å se etter funn som

kan være interessante i forhold til vår problemstilling.

8.3.2Undersøkelsesspørsmål  På bakgrunn av vår problemstilling: Hvordan kan Knowit på best mulig måte

bruke relasjonsmarkedsføring på IT-markedet for å øke kundelojaliteten og

kundetilfredsheten hos eksisterende kunder? har vi kommet frem til noen

eksempler på undersøkelsesspørsmål som kan være relevante i henhold til

problemstillingen.

- Hva betyr service for gjenkjøp ?

- Hvor ofte bør leverandør og kunde ha kontakt?

- Hva betyr gode relasjoner for kundeforholdet?

- Kreves det organisatorisk endring for å bedre kundeforholdet?

- Bør bemanningen øke for å styrke relasjonsbyggingen ?

- Er sosiale relasjoner viktig for gjenkjøp?

- Hvor viktig er teknologiske relasjoner som sosiale medier CRM –

systemer?

8.3.3  Valg  av  respondenter  Vi har fått snakke med representanter fra Knowit som jobber direkte mot

kunder med salg og relasjoner som var det viktigste kriteriet for valg av

 

30    

respondent. Gjennom intervjuet vil respondenten gi informasjon om seg selv,

egen hverdag og handlinger samt mer generell informasjon om hvordan

bedriften jobber mot det aktuelle temaet.

8.4  Gjennomføring  Det første vi gjorde var å gjennomføre et kort informasjonsintervju med en

representant fra Knowit. Dette gjorde vi for å få litt bedre innsyn i bedriften og

hvordan de jobber. Videre gjorde vi et dybdeintervju for lære mer om hvordan

de jobber mer spesifikt med relasjonsmarkedsføring, salg og crm-systemer.

Det første informasjonsintervjuet vi gjorde ble gjennom en telefonsamtale hvor

vi noterte underveis. Dybdeintervjuet ble gjennomført i et møte, hvor vi var

godt forberedt med vår intervjuguide.

8.4.1  Intervjuguide  Det vil være naturlig å lage en intervjuguide(vedlegg 12) som vi kan følge

underveis i dybdeintervjuene hvor undersøkelsesspørsmålene er implementert.

Denne vil vi bruke som en slags mal under intervjuene for å sikre at alle

temaene blir berørt i løpet av samtalen , dette er ikke noe som skal følges

slavisk siden vi er ute etter en god samtale for å få frem mest mulig verdifull

informasjon.

8.4.2  Analyseformål  Formålet ved gjennomføring av denne analyse ville vært å avdekke kundens

forventninger ovenfor eventuell leverandør og avdekke faktorer som skaper

gode eller dårlig relasjoner mellom partene. Får vi frem gode svar på disse

punktene vil leverandørene stille klart sterkere i forhold til å skape og bevare

relasjoner med kundene sine. Når vi har fått resultatene vil vi ha sette den inn i

Gap-modellen for å se etter tiltak som kunne dekket eventuelle gap som

oppstår som følge av resultatene, for å så gjøre et forsøk på å tette gapene I

ettertid er det også viktig å vurdere validitet og relabilitet som en nødvendig

del av undersøkelsen , tilfredsstillende validitet og relabilitet oppnås mest

sannsynlig om man benytter metoder som er godt etablert å gjennomprøvd. Vi

mener metodene vi ville valgt tilfredsstiller denne påstanden.

 

31    

8.4.3  Validitet  og  reliabilitet    En undersøkelse slik vi har gjennomført handler om å samle inn empiri som

bør tilfredsstille krav til validitet og reliabilitet. Validitet omhandler dataenes

gyldighet og relevans, og reliabilitet handler om funnene som har blitt

oppdaget er troverdige og pålitelige. Det innebærer at resultatet hadde blitt det

samme om dersom undersøkelsen hadde blitt gjennomført igjen (Gripsrud,

Olsson, Silkoset, 2011).

På grunn av utvalgsstørrelsen i denne undersøkelsen, kan ikke resultatene av

oppgaven generaliseres (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2011).

Gjennom dybdeintervjuer med middels struktureringsgrad, vil respondenten

ved behov ha muligheten til å få utdypninger omkring begrepene i

intervjuguiden. Begrepsvaliditeten vil derfor ikke påvirke resultatet i stor grad

ved denne undersøkelsesstrukturen.

Ingen undersøkelser er helt feilfrie, denne undersøkelsens utvalgs strategi

baserte seg på hvem som kunne gi oss best mulig informasjon for å besvare vår

problemstilling. Hadde vi klart å gjennomføre den vedlagte

spørreundersøkelsen kunne vi oppnådd høyere grad av validitet gjennom å

etterprøve resultatene vi fikk i SAS jmp. Det hadde også vært mulig å se

samsvar mellom de to metodene for å øke validiteten på den kvalitative

metoden.

8.5  Analyse  av  funn  

8.5.1GAP  -­‐  modellen  Gap-modellen(vedlegg 14) er utviklet av Parasuraman i 1985. Gap-modellen

bygger på gapet som oppstår mellom forventet leveranse og det kunden faktisk

opplever. Vi har et gap på kunde siden og fire på leverandør siden. På

kundesiden handler gapet i denne modellen om hva kunden hva kunden

opplever av service og hva de forventer. På bedriftssiden har vi fire vi fire gap,

selger og bedriftens oppgave er å tette igjen gapene. Dette vil føre til fornøyde

 

32    

kunder og styrke relasjonen mellom kunde og leverandør (Wilson, Valaria,

Bitner, Gremler, 2012).

Gap 1 : Ikke vite hva kundene forventer

Dette gapet handler om at bedriften ikke vet hva kunden forventer av dem som

leverandør, altså liten grad av markedsorientering og manglende fokus på deres

servicekvalitet i markedsundersøkelser. Vi ser utfra vår analyse at Knowit er

en bedrift som strekker seg langt for å oppnå kundens forventninger. Gjennom

dybdeintervjuet vi gjorde som primær data får vi vite at Knowits er svært

opptatt av å levere etter kundens forventninger og at de tillegg har et stort

fokus på å se ett ledd videre til kundens kunder. Dette for å sikre at de leverer

solide løsninger som tilfredsstiller kravene i alle ledd av salgsprosessen. Videre

viser de et stort engasjement når det kommer til kvalitetssikring spesielt innen

it og drift noe de for eksempel viser gjennom bloggen kvalitetsentusiastene

(kvalitetsentusiastene.no).

På bakgrunn av dette mener vi kommunikasjonen mellom kunde og Knowit

fremstår veldig bra, Knowit bruker mye krefter på å undersøke hva både

kunden og kundens kunder forventer av tjenesten eller produktet de leverer og

følger tett opp om det skulle oppstå problemer. CRM-systemer er også godt

implementert i virksomheten for å sikre god oppfølging av kundene. Å tette

gapet til kundens forventinger er også forankret i selskapets forretningside: ”

Knowit bidrar til suksess gjennom at vi i nært samarbeid med kundene

kombinerer det store selskapets styrke, den lille bedriftens sjel og den enkelte

konsulentens engasjement”

Gap 2 : Ikke velge riktig service design og standarder

Dette gapet oppstår gjerne hvis de som har ansvar for å sette servicestadardene

mener kundene har urealistiske forventninger og er for kravstore. Det vil alltid

være en stor utfordring å levere suveren service ettersom kvaliteten som

leveres er en funksjon av standardene ledelsen setter. Etter vår analyse ser vi

ingen store gap her mellom ledelse og ansatte.

Gap 3 : Ikke levere i henhold til service design og standard

 

33    

Det tredje gapet oppstår fordi det ikke alltid er nok å implementere standarder

og service design som kommer fra ledelsen . Man også til en hver tid ha

ressursen og de riktige folkene til å levere servicen. For å tette dette gapet er

det viktig at det ansettes riktige folk til å håndtere de forskjellige situasjonen

som kan oppstå. Å følge retningslinjene gitt fra ledelsen er ikke alltid riktig i

alle situasjoner så det er viktig at de ansatte har forståelse for kunden og tar

saken videre oppover i systemet hvis det virker innen rimelighetens grenser.

Knoeit gjør også her en grundig jobb , det for eksempel en

rekrutteringsansvarlig som hele tiden er på utkikk etter gode kandidater til som

kan styrke bedriften, samtid er de en bedrift som har vokst kraftig de siste par

årene ,noe som til tider har ført til hr relaterte problemer knyttet til kapasitet i

bemanning både i produksjon og salg. Vi føler de gjør det rette her ved å ha en

egen ansatt til å leite frem de rette kandidatene til riktig tid. I en bransje som

denne hvor det meste av arbeidet blir utført på korte kontrakter er det essensielt

og ha nettverket og ressursene klare til å øke kapasitet på kort tid . Det handler

om å være et steg foran for å klar å leve i henhold til service design og

standard.

Gap 4: Ikke levere i forhold til det som loves

Det fjerde gapet oppstår når man lover er enn man kan holde, det kan være

manglende integrering av de ulike service lovnadene som blir gitt eller dårlig

kommunikasjon mellom funksjonene i bedriftens hierarki. Løsningen her er

enkelt og greit å holde det man lover, være trofast til løfter man gir og generelt

ha god kontroll over situasjonen. I en teknologibedrift kan dette gapet skape

ganske mye frustrasjon, det kommer frem at det er ofte er harde tidsfrister i

forhold til lansering ,spesielt i forhold til apper og andre teknologiske

løsninger .Denne type ting trenger ofte ekstremt mye feilsøking og testing før

man kan garantere at man leverer i forhold til det man lover. Det har vært

tilfeller hvor dette gapet har oppstått i Knowits tilfelle . For å tette dette gapet

er det ekstremt viktig med god kommunikasjon innad i bedriften, da spesielt

mellom key account manager ,utviklere og kodere. Det er selger som holder

kontakten og lovnadene ovenfor kunden og gapet er kan blir ganske stort

dersom kommunikasjonen er dårlig. Løsningen for å tette dette gapet er klart

 

34    

åpenbart en god kommunikasjon mellom utvikler og selger innad i bedriften ,

som selger formidler videre til kunden . Det går ikke an å sikre seg helt for

feilskjær og uforutsette hendelser i forhold til utvikling og levering noe som

understreker viktigheten av gjennomsiktig kommunikasjon her gjennom hele

hierarkiet ut til kunden.

Som vi ser eksempler på her er gap modellen et viktig verktøy for å holde

kundene fornøyde og skape gode relasjoner, den kan på mange måter brukes

som en mal på kundeservice og oppfølging av kunder. Tette gap i alle ledd

sikrer kundetilfredshet og gode relasjoner, det eneste minuset kan være at

modellen kan være ganske ressurskrevende og kostbar for enkelte bedrifter

hvis den skal følges til punkt og prikke.

Gjennom vår analyse kommer det frem at Knowit tar modellen på alvor og har

fokus på å tette de gap som oppstår, samtidig som vi ser forbedringspotensialet

på enkelte punkter som vi anbefaler de å se nærmere på . På generell basis

viser analysen og at de som bedrift i aller høyeste grad setter kunder og

relasjoner dem i mellom veldig høyt . Det typiske 20/80- prinsippet gjelder

ikke like stor grad her selv om de har store nøkkelkunder som for eksempel

DNB, dette fordi mye av arbeidet går på korte kontrakter og arbeidet ofte

holder noen år. 20/80-prinsippet sier at 80 % av omsetningen kommer fra 20%

av kundene For eksempel trenger ikke man å lage ny ruterbillet-app hvert år ei

heller ny Bank id løsning , samtidig skal man ikke underdrive viktigheten av

DNB som kunde kontra for eksempel Godt Brød. Knowit er avhengig av begge

deler for å ha en stabil omsetning og vekst over tid.

8.6  Oppsummering  

Vi har gjennom denne oppgaven valgt teori og metode som vi mener kan gi oss

svar på hvordan Knowit kan løse problemstillingen vi har satt og videre gitt en

anbefaling på hvordan vi mener dette bør utføres

 

35    

Vi har blant annet valgt å ta for oss ulike typer relasjonsbygging og hvordan

den foregår . Relasjonsbygging er helt essensielt for å forstå hvordan man

skaper å beholder relasjoner. Videre har gått nøye gjennom bruk av CRM-

systemer og hvordan bruken kan optimaliseres. Vi har fått vite at bruk av

CRM-systemer er godt forankret i hvordan Knowit jobber opp mot kundene

sine , samtidig føler vi det ligger muligheter for å bruke CRM-systemene mer

effektivt. CRM handler om å skape gode kunderelasjoner, som gagner både

egen bedrift og kundens bedrift, gjennom å skape lønnsomme kunder,

maksimere kundenes livstidsverdi og automatisere og effektivisere

kundeprosessene og utnytte disse prosessene maksimalt. Vi har i denne

oppgaven tatt for oss sentrale tema innenfor oppbyggingen av et velfungerende

CRM system, og sett på hva som må til for at dette skal fungere i praksis.

På den ene siden kan dette virke som de fleste bedrifter bør klare, men er det

virkelig slik? Det er ikke alltid at en bedrift skjønner omfanget av hva som

faktisk kreves av innsats og hvilke fundamentale forandringer som må til i

bedriftsstrukturen. Alle avdelinger må inkluderes, og hierarkier må rives.

Kundene, som tross alt er det man lever av, må kunne forvente at selv om deres

kontaktperson ikke er tilgjengelig, så er det andre som kan hjelpe til ved bruk

av informasjon som er samlet inn om de enkelte kundene. CRM er

forskjellsbehandling av kunder satt i system, og jo mer informasjon én har om

kunden, desto lettere er det å forskjellsbehandle. Som vist i

konseptutviklingsmodellen(s.161), kan et CRM-system brukes til å innhente

informasjon om nye kunder, eksisterende kunder og kunder som har sagt opp.

Det er klart at et slikt system kan store ressurser og kostnader, men ved hjelp

av det kan man for eksempel finne ut hvorfor lønnsomme kunder har sagt opp

og finne ut hvordan man kan vinne de tilbake. Så, på hvilke områder bør man

prioritere, er det internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre

områder? Vi har gått i gjennom en slik beslutningsprosess i oppgaven, og ser

på den som nyttig verktøy. Men har man ressurser og økonomi til det, bør man

vurdere å prioritere alle områdene for å få en så helhetlig bedrift som mulig.

Det er klart at et slikt system kan store ressurser og kostnader, men ved hjelp

av det kan man for eksempel finne ut hvorfor lønnsomme kunder har sagt opp

og finne ut hvordan man kan vinne de tilbake. Så, på hvilke områder bør man

prioritere, er det internett, relasjonsmarkedsføring, kundesenter eller andre

 

36    

områder? Vi har gått i gjennom en slik beslutningsprosess i oppgaven, og ser

på den som nyttig verktøy. Men har man ressurser og økonomi til det, bør man

vurdere å prioritere alle områdene for å få en så helhetlig bedrift som mulig.

Men er det virkelig slik at man ved hjelp av CRM klarer å bare ha fornøyde og

lønnsomme kunder? Nei, men målsettingen til enhver bedrift er jo å ha flest

mulig av de, og et verktøy som et CRM-system vil da være til god hjelp på

veien mot å ha flest mulig lønnsomme og fornøyde kunder. Det er nødvendig å

tenkte holistisk, integrert og kreativt for å etablere en virkelig kundeorientert

bedrift.

Videre vi valgte å sette funnene fra undersøkelsen vår inn i Gap-modellen.

Gap-modellen er et verktøy vi bruker for at denne prosessen skal

gjennomføres på en bra måte som både leverandørene og kundene er tjent med

. De beste relasjonene er der begge er godt tjent ,med hverandre over tid. Gap-

modellen tar for seg gapene mellom det kunder forventer av leverandøren og

det de faktisk opplever. Her satte vi funnene fra undersøkelsen inn for å se om

det var noen gap i modellen som bør tettes , og lagt inn anbefalinger på hva

som kan gjøres for å tette gapene

Vi har også sett på virkemidler selgeren på et mer pesronlig plan for å styrke

relasjonen mellom kunde og bedrift. Her er DISK modellen er et interessant

verktøy vi har valgt å ta med i denne oppgaven. Dette er modell Knowit ikke

benytter seg av i dag, men som vi mener kan være nyttig for eksempel for Key

Account Managere som driver med salg og relasjonsbygging for Knowit. DISK

modellen lager atferdsanalyser som kan være nyttige i salgssituasjoner.

Modellen er relevant for relasjonsmarkedsføring og relasjonsbygging siden

relasjoner ofte skapes sosialt. Dette verktøyet kan gi selgeren en bedre

forståelse av hvordan

Vi har også sett på hvorfor kunder er lojale og hvilke virkemidler som kan tas i

bruk for å oppnå det. Hvorfor er det sånn at det er viktig å ha en god relasjon

mellom kunde og leverandør? Dette er et punk vi mener er spesielt viktig for

 

37    

en bedrift som Knowit nettopp fordi de ofte arbeider på korte kontrakter og

prosjekter. Vi mener derfor det er viktig at kundene er lojale og kommer

tilbake ved neste prosjekt og har derfor sett på virkemidler som kan hjelpe med

å oppnå dette. Grunnen til at vi mener dette er viktig for Knowit er at vi mener

gode relasjoner med kundene hjelper til med å stabilisere fremtidige inntekter.

Det gjør det igjen lettere når de skal lage budsjetter for fremtidige perioder.

Men man er også avhengig av at kunden føler at det produktet eller den

tjenesten man tilbyr er tilfredsstillende. For kunden sin del kan man kanskje at

som en lojal kunde kan man få litt prisavslag, men en annen mulig forklaring

kan være at den virkelig verdien ligger i at man stoler på leverandøren og vet at

de leverer kvalitet, enten i produkter eller i tjenester. Det er kundene som har

makten, men så lenger de er fornøyd med den foretrukket leverandøren, så

forblir de fleste lojale. Men for at man skal få kundene til å bli handlingslojale,

det vil si at de faktisk vil kjøpe gjentatte ganger, er det viktig at det produktet

eller tjenesten man lever er av høyeste kvalitet. Det blir de ikke hvis

tilfredsheten, kognitiv lojalitet, affektiv lojalitet og konativ lojalitet er sterkt

tilstedeværende. Det kan selvfølgelig være krevende å etterkomme dette

spesielt i teknologibransjen hvor Knowit befinner seg, det kan være fare for at

kunden er mer lojale til teknologien enn til leverandøren

Videre har vi sett på paralleller mellom kundelojalitet og kundetilfredshet. For

å oppnå lojalitet, er man avhengig av at kunden er tilfreds. Men hvordan vet

man om kunden er fornøyd eller ikke? For å illustrere det har vi valgt å bruke

kundetilfredshetsmodell. Den tar for se utvalgte kvalitetsområder som den

enkelte bedrift bestemmer selv. Denne kan gi svar på hvor hvilke områder man

bør prioritere utbedringer, enten fysiske, anlegg eller butikk for å nevne noen.

Det er ikke så mye å drøfte for og imot når man bruker en sånn modell, det blir

heller om man vil bruke det eller ikke. Fordelen ved å bruke en slik modell, er

at resultatene man kommer fram til gjennom spørreskjema og utregninger, gir

et tydelig svar på hva kundene mener er bra, og hva de mener ikke er. Så blir

det videre opp til bedriften om de hva de vil prioritere å investere i. Et

argument mot å bruke en slik modell, er at det kan være tid og ressurskrevende.

 

 

38    

8.7  Kritikk  av  oppgaven      

Vi  vil  gjerne  trekke  frem  et  par  ting  i  denne  oppgaven  som  er  kritik.  Det  

første  vi  vil  trekke  frem  er  at  vi  har  blitt  nødt  til  å  bruke  mye  mer  

sekundær  data  en  ønskelig.  For  å  virkelig  komme  til  bunns  i  hvordan  

relasjonene  mellom  kunde  og  bedrift  er  ,  hadde  vi  behov  for  primær  data  

fra  både  kunde  og  bedrift.  Vi  laget  en  spørreundersøkelse    som  vi  hadde  

ønske  om  at  reelle  kunder  skulle  svare  på.  Dette  klarte  vi  dessverre  ikke  å  

få  til  .  Uten  reelle  respondenter  til  spørreundersøkelsen  kan  det  stilles  

spørsmålstegn  til  validitet  av  metode  delen  .  Samtidig  føler  vi  at  vi  har  

klart  å  lage  et  bilde  kundene  gjennom  innsamlet  sekundær  data,  men  dette  

er  i  stor  grad  hentet  fra  internettsider  som  kan  være  vanskelig  å  

etterprøve.  Derfor  kan  det  forekomme  påstander  i  oppgaven  som  ikke  

medfører  riktighet  

 

9.0  Anbefaling  Knowit  bør  forsette  å  drive  aktiv  markedsorientering  i  form  av  kartlegging  

kundenes  ulike  behov.  Dette  er  noe  som  allerede  er  godt  forankret  i  

Knowits  visjon  og  forretningside.  Vi  mener  at  måten  å  gjøre  del  av  å  

gjennomføre  dette  er  nettopp  å  drive  relasjonsbygging  og  

relasjonsmarkedsføring.  Knowit  streber  etter  å  være  proaktive  i  løsninger  

og  teknologi  ovenfor  kundene  sine  .  Kundekommunikasjon  er  et  nøkkelord  

her,  gjennom  kontinuerlig  kommunikasjon  og  oppfølging  både  i  og  utenfor  

kontrakstid  ,  vil  kontinuerlig  kundekommunikasjon  hjelpe  oss  å  avdekke  

endringer  i  kundens  behov  samtidig  som  man  holder  trusselnivået  fra  

konkurrentene  nede.  Gjennom  at  de  ikke  gir  kunden  og  konkurrentene  tid  

til  å  utarbeide  løsninger  og  relasjoner  uten  at  Knowit  er  med  i  kampen.  Vi  

vil  derfor  anbefale  at  bruken  av  CRM-­‐systemer  optimaliseres  og  at  det  

settes  høye  krav  til  at  ansatte  hjelper  til  med  dette  og  at  det  er  godt  

forankret  gjennom  hele  hierakiet.  Bruken  av  CRM-­‐systemer  for  å  bedre  

relasjoner  er  det  enkleste  og  et  av  det  mest  effektive  virkemidlene  vi  har    

 

39    

 

Videre  synes  vi  det  hadde  vært  spennende  å  ta  i  bruk  adferds  modellen  

DISK  i  arbeidet  mot  å  styrke  relasjonene  til  de  forskjellige  kundene.  Denne  

modellen  kan  gi  salgspersonene  i  Knowit  en  bedre  personlig  selvinnsikt  og  

syn  på  kunden  som  kan  hjelpe  å  ta  bedre  beslutninger    i    forskjellige  

salgssituasjoner.  Selv  om  det  er  mye  profesjonalitet  i  bransjen  er  

personlige  ulikheter  ofte  en  faktor    og  her  mener  vi  DISK  modellen  kan  

hjelpe  Knowit  til  å  være  bedre  rustet  for  alle  situasjoner  

 

 

 

10.  Konklusjon    

Gjennom denne oppgaven har vi hatt som utgangspunkt å finne løsninger og

ideer til hvordan Knowit skal styrke relasjonene til både eksisterende og

eventuelle nye kunder. Vår tanke som mulig løsning har vært å implementere

relasjonsmarkedsføring som strategi ovenfor kundene. Vi har benyttet relevant

teori for problemstillingen vi satt, hvor vi har hatt et sterkt fokus på

relasjonsbygging , CRM-systemer, markedsorientering og atferds modeller

samt teorier om kundetilfredshet teorier.

Vi fikk dessverre ikke tak i reelle respondenter til spørreundersøkelsen vi lage

som senere skulle danne grunnlaget for Importance-Performance analysen vår.

Vi føler likevel at teorien og sterk og tilrettelagt for videre forskning for

bedriften om de skulle ønske det. Denne analysen var veldig viktig for få

forståelse for begge sider av relasjonen. Analysen hadde avdekket gap som

oppstår mellom kundene og bedriften i forhold til kundetilfredshet.

Fokusområdene burde for Knowits side å dekke disse gapene for å øke

kundetilfredshet som er en nøkkelfaktor for relasjonsmarkedsføring

På generelt grunnlag og på bakgrunn av de funnene vi gjorde gjennom

dybdeintervjuene og sekundærdata vi innhentet, mener vi at Knowits

 

40    

muligheter for å utvikle seg videre i markedet i Norge er veldig store. Vi mener

at relasjonsmarkedsføring er en nøkkelen for å gjøre dette gjennom å være

servicehelter , utbredt og bevisst bruk av CRM-systemet og høyt fokus på

markedsorientering og økt kundetilfredshet

Kilder

Litteraturliste

1. Johnson, Whittington, Scholes, Fundementals Of Strategy second edition,

2012

2. Løwendahl Bente, Wenstøp Fred, Grunnbok i strategi, 2011, 3. Selnes Fred, Marketing management principles, 2010 4. Gummesson Evert, relasjonsmarkedsføring fra 4P til 30R, 2003

5. Berg Petter, Kunsten å selge 5. utgave, 2014 6. Bakken Alfred, Steira Eva, CRM i praksis, 2001 7. Andreassen Tor Wallin, Kunderelasjoner, 2006 8. Gripsrud Geir, Olsson Ulf Henning, Silkoset Ragnhild, Metode og dataanalyse 2.utgave, 2010 9. Wilson, Alan, Valaria A. Zeithaml, Mary Jo Bitner , Dwayne D. Gremler, Services Marketing : Integrating Customer Focus Across the Firm. Second European Edition, 2012

 

41    

Internett Knowit.no Knowitgroup.no Kvalitetsentusiastene.no www.atea.no Linker http://lin.ca/sites/default/files/attachments/CCLR11-62.pdf http://www.cre-premus.uwaterloo.ca/~eagles/documents/WadeandEaglesinJofEcotourism.pdf

http://www.kvalitetsentusiastene.no/wp-

content/uploads/2012/06/Computerworld-test-og-kvalitet.pdf

 

42    

Vedlegg Vedlegg  1  

Vedlegg  2  

 

 

43    

Vedlegg  3  

  Vedlegg  4        

                         

STYRKER

SVAKHETER

SWOT

MULIGHETER

TRUSLER

P

R

O

S

E

S

S

Avklaring av mål og problemstilling

Styring  og  oppfølging  

Resultatvurdering  og  tiltak  

Modellering  og  analyse  

Identifisering  og  vurdering    

 

44    

Vedlegg  5  

Markeds-

kommunikasjon

Vedlegg  6  

Intern lojalitet Ledelse og ansatte

Ekstern lojalitet Prospekt, nye og

gamle kunde

Ledelsens ”lojalitetspakke”

til de ansatte

Firmaets ”lojalitetspakke”

til kunde

 

45    

Vedlegg  7                                                      

Konseptutvikling

Kunder som har sagt opp Nye kunder Eksisterende

kunder

Misfornøyde

kunder

Mersalgspotensial

Lønnsomme

kunder

Ulønnsomme

kunder

Lønnsomme

kunder, avdekke

årsak

Ulønnsomme

kunder

Fornøyde kunder

Misfornøyde

kunder

Med potensial til å bli

lønnsomme

Uten potensial til å bli

lønnsomme

Hvordan vinne disse

tilbake

Hvilke tiltak skal igangsette

s?

Avdekke årsak

Hvilken service

skal disse tilbys?

 

46    

Vedlegg  8  

Vedlegg  9  

  0,3 Spm 1-4

0,4 Spm 5-8

0,7 Spm 9-12

0,7 Spm 13-16

0,4 Spm 17-20

Handlingslojalitet

Konativ lojalitet

Affektiv lojalitet

Kognitiv lojalitet

Tilfredshet

Parkering

Innredning

Vareutvalg

Personale

Verdi

Kunde-tilfredshet

 

47    

Vedlegg  10  

 

48    

Vedlegg  11  

 

49    

Vedlegg12   INTERVJUGUIDE

Intervjuguiden er utarbeidet som en slags mal under intervjuene for å sikre at

alle temaene blir berørt i løpet av samtalen , dette er ikke noe som skal følges

slavisk siden vi er ute etter en god samtale for å få frem mest mulig verdifull

informasjon. Intervjuets varighet er på ca en time

1. Hvordan er konkurransen i markedet i Norge?

2. Hvordan er konkurranse situasjonen i markedet

3. Hvem er kundene?

4. Bransjeforskjeller hos kundene?

5. Hvordan er bruken av CRM-systemer?

6. Hvordan skaffer dere nye kunder?

7. Kommer kundene til dere?

8. Har dere egne systemer for service og oppfølging av kundene?

9. Hvor ofte er dere i kontakt med kundene ?

10. Hvordan er fokuset deres på egen markedsføring?

11. Er sosiale medier en markedsføringskanal for dere i dag?

12. Hva er deres største konkurransefortrinn?

13. Står dere ovenfor noen fremtidige utfordringer?

14. Føler dere at dere er attraktive i markedet?

15. Hva skiller dere fra konkurrentene?

16. Hvordan er rekrutteringsprosessen deres?

17. Stilles det formelle kompetansekrav i forhold til nyansettelser?

18. Er dere godt nok bemannet til å takle arbeidsmengde oppfølging og

kvalitet?

19. Hvordan er fokuset på relasjonsmarkedsføring hos dere i dag

 

50    

Vedlegg  13    Viktighet-­‐dyktighets  skjema   Kriterier Viktighet Dyktighet

Pålitelighet

Oppfølging

Serviceytelse

Faglig kompetanse

Tillit

Samarbeidsevne

Konkurransedyktighet

Pris

Innovasjon

Teknologi

Leveringsevne

Kvalitet

 

51    

Vedlegg  14