1  

Bacheloroppgave  ved  Høgskolen  i  Oslo  og  Akershus  2015  

   

Digitalisering  splitter  eiendomsmeglerbransjen?  

 

   

 Skrevet  av:  Katrine  Wik  Bårdsen        Kand.nr:  306    Veileder:  Karl  Joachim  Breunig    

 D:  20.05.2016    

Bachelor  i  Økonomi  og  Administrasjon  

  2  

Sammendrag  Denne  avhandlingen  belyser  hvordan  en  bransje  forbereder  seg  på  økt  digitalisering,  og  har  

tatt  utgangspunkt  i  eiendomsmeglerbransjen.  Formålet  er  å  kartlegge  strategier  som  kan  se  

om  endringer  i  konkurransestrukturen  og  verdiskapingspotensialet  ved  økt  digitalisering,  

forandrer  måten  bransjen  posisjonerer  seg,  og  jeg  kom  frem  til  følgende  problemstilling:    

”Hvordan  vil  økt  digitalisering  endre  konkurransestrukturen  og  verdiskapingspotensialet  i  

eiendomsmeglerbransjen,  og  hvilke  konsekvenser  har  dette  for  bransjens  posisjonering?”.  

 

Informasjon  er  innhentet  gjennom  eksisterende  teori,  intervjuer  med  ledere  i  ulike  

eiendomsmeglerforetak,  samt  en  leder  i  en  eiendomsmeglerorganisasjon.  De  strategiske  

rammeverkene  som  er  brukt  i  oppgaven  er  bygd  på  flere  kjente  artikler  og  bøker  innenfor  

det  strategiske  fagfeltet,  og  er  forutsetningen  for  analysen  er  eiendomsmeglerbransjens  

situasjon  ved  økt  digitalisering.    

 

Oppgaven  bygger  i  hovedsak  på  Porters  konkurranseanalyse  og  verdikonfigurasjonene,  med  

en  grundigere  gjennomgang  av  verdiverkstedet.  Porters  analyse  avdekker  at  

eiendomsmeglerbransjen  er  preget  av  høy  konkurranse,  og  økt  digitalisering  vil  forsterke  

konkurransen  ved  at  nye-­‐  og  eksiterende  aktører  etablerer  differensierte  tjenester.  

Kundene  vil  ha  høy  forhandlingsmakt  hvis  det  skapes  digitale  tjenester  som  gjør  det  enklere  

for  kunden  å  manøvrere  kjøp-­‐  og  salgsprosessen  selv.  Det  er  videre  utført  en  analyse  av  

verdiverkstedet,  hvor  resultater  viser  at  rådgivning,  kundetilfredshet  og  resultater  i  

budrunden  skaper  verdi  for  kunden.  Det  vil  derfor  være  viktig  å  synliggjøre  

eiendomsmeglerens  rådgivende  rolle  i  fremtiden  slik  at  kunden  føler  en  høy  byttekostnad  

ved  å  bytte  til  alternative  tjenester.  Avslutningsvis  benyttes  Porters  generiske  strategier  

som  et  rammeverk  i  diskusjonskapittelet,  dette  baseres  på  oppgavens  teori-­‐  og  analysedel,  

for  å  se  hvordan  bransjen  vil  posisjonere  seg  i  fremtiden.    

 

Denne  forskningen  har  avdekket  at  Porters  konkurranseanalyse  kan  anses  å  være  noe  

utdatert  i  forhold  til  bransjer  som  konkurrerer  i  dynamiske  omgivelser.  Videre  vil  

forskningen  vise  til  at  økt  digitalisering  kan  føre  til  en  ny  konkurransestruktur  i  

eiendomsmeglerbransjen,  og  at  flere  virksomheter  kan  skape  verdi  ved  å  kombinere  ulike  

verdikonfigurasjoner,  også  kalt  hybride-­‐verdikonfigurasjoner.    

 

 

  3  

Forord    Denne  oppgaven  er  skrevet  i  forbindelse  med  min  avsluttende  Bachelor  i  Økonomi  og  

Administrasjon  på  Høgskolen  i  Oslo  og  Akershus.  I  mitt  siste  studieår  valgte  jeg  å  fordype  

meg  i  strategi  og  ledelse.    

 

Gjennom  mitt  siste  år  har  jeg  fattet  stor  interesse  for  fagfeltet  strategi.  Av  den  grunn  har  

jeg  valgt  at  denne  avhandlingen  skulle  handle  om  strategi,  og  er  et  område  jeg  ønsker  å  

engasjere  meg  i  arbeidslivet.  Strategifaget  er  stort  i  omfang  og  derfor  var  det  vanskelig  å  

velge  problemstilling.  Utgangspunktet  mitt  var  å  finne  en  problemstilling  som  ga  meg  

praktisk  anvendelse  av  faget,  og  at  temaet  var  aktuelt  i  dag.  Da  jeg  leste  en  artikkel  om  

hvordan  digitalisering  kom  til  å  endre  eiendomsmeglerbransjen(Adressa,  2016),  ble  min  

nysgjerrighet  vekket.  Selv  om  digitalisering  er  et  kjent  begrep,  var  jeg  ikke  bevisst  på  i  

hvilken  grad  dette  påvirket  samfunnet.  På  bakgrunn  av  tematikkens  viktighet  og  interessen  

for  strategi  har  jeg  valgt  å  se  på  hvordan  digitalisering  påvirker  eiendomsmeglerbransjen  og  

utrede  hvilke  trusler  og  muligheter  det  gir.      

 

Jeg  vil  rette  en  stor  takk  til  min  veileder  Karl  Joachim  Breunig,  som  har  bistått  med  verdifull  

rådgivning  og  veiledning  gjennom  hele  prosessen,  og  som  har  vært  tilgjengelig  på  mail  til  

alle  døgnets  tider.  I  tillegg  vil  jeg  takke  min  samboer  som  har  vært  en  god  støttespiller,  og  

som  har  tatt  hovedansvar  for  vår  ett  år  gamle  sønn  gjennom  hele  perioden.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Oslo  D.  20.05.2016  

Katrine  Wik  Bårdsen  

  4  

Innholdsfortegnelse  

1.  Innledning   5  1.1  Bakgrunn  for  valg  av  tema   5  1.2  Problemstilling   6  1.3  Formålet  med  oppgaven   6  1.4  Avgrensinger   7  

2.  Teori   8  2.1  Digitalisering   8  

2.1.1  Digital  verdiskapning   8  2.1.2  Muligheter  og  utfordringer   9  2.1.3  Digital  strategi   9  

2.2  Strategi   10  2.2.1  Hva  er  strategi?   10  2.2.2  Bruk  av  strategiske  analyser   10  

2.  3  Strategiske  analyseverktøy   12  2.3.1  Ekstern  analyse  -­‐  Porters  konkurranseanalyse   12  2.3.2  Intern  analyse  -­‐  Verdikonfigurasjon   13  

2.4  Strategisk  posisjonering   15  2.4.1  Generiske  strategier   15  

3.  Metodisk  tilnærming   18  3.1  Valg  av  forskningsdesign   18  3.2  Presentasjon  av  analyseenhet   19  3.3  Datainnsamlingsmetode   19  

3.3.1  Utvalgsstrategi  og  rekrutering   20  3.3.2  Intervju   20  

3.4  Dataanalyse   21  3.4.1  Sekundærdata   21  

3.5  Kvalitet   21  3.6  Forskningsetikk   22  

4.  Analyse   23  4.1  Generelt   23  4.2  Ekstern  analyse;  Porters  konkurranseanalyse   24  4.3  Intern  analyse;  Verdiskapingspotensialet   27  

5.  Diskusjon   33  5.1  Fremtidens  eiendomsmegling  ved  økt  digitalisering   33  

5.1.1  Konkurransestruktur   33  5.1.2  Verdiskapingspotensialet   35  5.1.3  Vurderinger  i  forhold  til  posisjonering   36  

6.  Konklusjon   38  6.1  Svakheter  ved  forskningen   39  6.2  Videre  forskning   39  

7.  Referanser   41  

8.  Vedlegg   45    

  5  

1.  Innledning    

Fra  midten  av  1990-­‐tallet,  da  den  digitale  revolusjonen  begynte  (Gulati  og  Soni  2015),  

valgte  selskapet  Kodak  en  strategi  hvor  de  satset  på  filmrullen  fremfor  digitale  kamera.  

Dette  var  et  strategisk  valg  som  førte  til  at  Kodak  ble  slått  konkurs  i  2012  (Aftenposten  

2013).  Videre  ser  man  hvordan  banknæring  har  vært  igjennom  en  stor  omstillingsprosess,  

hvor  nettbanken  har  erstattet  de  opprinnelige  filialene,  som  har  ført  til  nedleggelse  av  

filialer  og  arbeidsplasser  har  gått  tapt  (E24  2016).  Dette  har  vært  en  strategisk  beslutning  

for  å  effektivisere  og  opprettholde  sin  posisjon  i  markedet  (E24  2016).  Dette  er  eksempler  

på  digitaliseringens  påvirkningskraft  og  hvor  strategi  har  avgjørende  betydning  for  

bedriftens  fremtid.    

 

Digital  teknologi  fører  til  forandring  i  virksomheters  konkurransestruktur,  forretningsmodell  

og  verdikjede  ved  forenkling  og  automatisering  av  manuelt  arbeid  (Schumann  og  Tittman  

2015).  

 

”Vi  er  i  ferd  med  å  ta  steget  fra  industrisamfunn  til  informasjonssamfunn.  Vi  går  fra  

etterspørselsoverskudd  til  tilbudsoverskudd,  fra  masseproduksjon  til  skreddersøm  

og  fra  massemedier  til  interaktive  medier.  Endringene  skjer  så  fort  at  våre  

forretningsmodeller  foreldes  raskere.  Dette  påvirker  alle  bransjer  og  virksomheter  i  

mer  eller  mindre  grad”  (Finn.no).    

 

Utviklingen  de  siste  årene  har  medført  at  virksomheter  har  gått  fra  å  distribuere  fysiske  

materielle  produkter  til  immaterielle  tjenester,  som  har  gitt  nye  former  for  verdiskaping  og  

samhandling,  og  som  har  økt  behovet  for  menneskelige  ressurser  og  spesialisert  kunnskap  

(Vargo  og  Lusch  2004).    

 

1.1  Bakgrunn  for  valg  av  tema  

De  siste  årene  har  det  vært  oppslag  i  medier  som  påpeker  eiendomsmeglerbransjen  sin  

truede  posisjon  i  markedet  på  grunn  av  økt  digitalisering  (Adressa  2015).  

Forskningsrapporten”  The  Future  of  Employment”  skrevet  av  Carl  Benedikt  Frey  and  

Michael  A.  Osborne,  fant  at  49  %  av  eksisterende  yrker  i  USA  vil  forsvinne  på  grunn  av  

digitalisering  og  automatisering  (Oxfordmartin  2013.).  Basert  på  denne  rapporten  har  tre  

forskere,  Mika  Pajarinen,  Petri  Rouvinen  og  Anders  Ekeland  tatt  steget  videre  for  å  se  på  

aktualiteten  av  dette  i  Norge.  Rapporten  ”Computerization  and  the  Future  of  Jobs  in  

  6  

Norway”,  finner  at  33  %  av  jobbene  vil  være  automatisert  i  løpet  av  de  neste  20  årene.  

Videre  viser  rapporten  at  det  er  med  67,7%  sannsynlighet  at  eiendomsmeglere  og  

forvaltere  vil  bli  et  offer  for  automatisering  (Regjeringen  2015).  Etter  min  mening  har  

eiendomsmeglerbransjen  frem  til  nå  vært  lite  berørt  av  dagens  digitale  utvikling,  og  det  kan  

skyldes  at  eksisterende  tilbydere  av  alternative  metoder  å  selge  bolig  ikke  har  lykkes.  Det  er  

aktører  som  har  etablert  seg  i  markedet  både  lokalt  og  globalt,  som  legger  opp  til  kjøp  og  

salg  uten  bruk  av  eiendomsmegler,  et  eksempel  på  dette  er  Schibsted  sin  nye  satsning  

Livvin.com  (Finn.no  2015).      

 

Gjennom  å  lese  disse  forskningsartiklene,  ble  jeg  inspirert  til  å  se  hvordan  en  bransje  

forbereder  seg  strategisk  på  digitalisering,  hvilke  konsekvenser  det  har  for  

verdiskapingspotensialet  og  i  hvilken  grad  dette  er  utslagsgivende  for  valg  av  posisjon  i  

markedet.  Valget  falt  naturlig  på  eiendomsmeglerbransjen,  da  dette  er  en  bransje  hvor  

digitalisering  er  et  svært  aktuelt  tema  hvor  utviklingen  så  langt  ikke  har  ført  til  store  

endringer  i  forhold  til  forretningsmodell  og  verdiskapende  aktiviteter  (Finn.no  2015).    

 

1.2  Problemstilling  

Motivasjonen  for  valg  av  tema  har  vært  dens  aktualitet  og  relevans  i  dagens  samfunn.  I  min    

oppgave  har  jeg  valgt  å  belyse;    

 

”Hvordan  vil  økt  digitalisering  endre  konkurransestrukturen  og  verdiskapingspotensialet  i  

eiendomsmeglerbransjen,  og  hvilke  konsekvenser  har  dette  for  bransjens  posisjonering?”  

 

1.3  Formålet  med  oppgaven  

Digitalisering  er  både  et  viktig  og  svært  aktuelt  tema  i  dagens  samfunn,  og  den  nye  

teknologien  fører  til  kontinuerlige  endringer.  Målet  med  denne  oppgaven  er  å  belyse  hvor  

omfattende  strategiplanlegging  er  i  en  bransje  hvor  økt  digitalisering  skaper  stor  usikkerhet  

rundt  fremtidens  næringsliv.  Oppgaven  skal  også  videreutvikle  en  dypere  forståelse  av  min  

spesialisering  innen  strategi-­‐  og  ledelsesfaget,  samt  gi  en  forståelse  av  kompleksiteten  ved  

digitalisering  og  hvordan  dette  påvirker  konkurranseintensiteten  i  en  bransje.  Videre  ønsker  

jeg  å  vise  hvordan  de  tradisjonelle  verdikonfigurasjonene  utviklet  av  Stabell  og  Fjeldstad  

(1998),  som  i  dag  grupperes  inn  i;  verdikjede,  verdiverksted  og  verdinettverk,  ikke  muligens  

passer  inn  i  dagens  moderne  og  teknologiske  samfunn.  En  kombinasjon,  altså  hybride-­‐

verdikonfigurasjoner,  kan  antas  å  være  en  bedre  modell  for  og  belyse  

  7  

verdiskapingspotensialet  i  en  bransje.  Samtidig  er  formålet  å  se  om  konkurransestrukturen  

og  hybride-­‐verdikonfigurasjoner  forandrer  måten  bransjen  posisjonerer  seg  på.  

 

1.4  Avgrensinger  

Strategi  er  et  omfattende  tema,  og  derfor  begrenses  analysen  to  anerkjente  strategiske  

rammeverk,  som  også  anses  å  være  mest  relevant  for  oppgavens  problemstilling.  Videre  så  

bygges  oppgaven  på  et  enkeltcasedesign,  her  kunne  det  i  utgangspunktet  vært  foretatt  en  

komparativ  analyse,  for  å  se  på  forskjeller  mellom  to  bransjer,  men  på  bakgrunn  av  

forskningsspørsmålet  følte  jeg  at  det  var  tilstrekkelig  med  enkeltcasedesign.  Forskningen  

omfatter  eiendomsmeglerbransjen  i  Norge,  og  resultatet  er  derfor  ikke  direkte  overførbart  

til  eiendomsmeglerbransjen  i  utlandet,  dette  skyldes  at  det  er  store  forskjeller.  Potensielt    

kan  denne  forskningen  brukes  av  bransjer  som  opplever  endringer  på  grunn  av  økt  

digitalisering.    

 

 

                                     

 

 

  8  

2.  Teori  

I  forskningens  teoridel  belyses  to  ulike  temaer.  Første  del  tar  for  seg  digitalisering,  både  

hvordan  dette  påvirker  samfunnet,  muligheter  og  utfordringer  og  viktighetsgraden  av  

digital  teknologi.  Temaet  i  andre  del  er  strategi.  Her  presenteres  strategi  generelt  og  bruken  

strategiske  analyseverktøy.  Deretter  forklares  de  interne-­‐  og  eksterne  rammeverkene  som  

er  relevant  for  oppgavens  problemstilling,  som  videre  vil  bli  gjennomgått  grundigere  i  

oppgavens  analysedel.  Siste  del  tar  for  seg  Porters  (1985)  generiske  strategier,  som  vil  bli  

benyttet  som  et  rammeverk  i  oppgavens  diskusjonskapittel.    

 

2.1  Digitalisering    

Digitaliseringens  påvirkningskraft  er  et  svært  aktuelt  tema  i  dagens  samfunn.  Da  internett  

fikk  sitt  store  gjennomslag  på  1990-­‐tallet,  førte  dette  til  store  endringer  i  bedriftsmarkedet  

og  flere  manuelle  arbeidsoppgaver  ble  flyttet  over  til  web  (Skjelvan  Rune  2015).  

Teknologiutviklingen  vi  opplever  i  dag  med  mobiler,  nettbrett  og  andre  digitale  flater  kan  

kanskje  sies  å  være  en  ny  trend,  som  kommer  til  å  bli  tatt  av  en  ny  teknologisk  bølge  om  

noen  år,  men  det  vi  ser  i  dag  med  den  økende  digitaliseringen  er  noe  annet  enn  ny  

teknologi  (Skjelvan  Rune  2015).  Digitalisering  har  forandret  både  samfunnet  og  industrien.  

For  at  bedrifter  skal  være  i  stand  til  å  møte  både  lokal  og  global  konkurranse  må  de  omstille  

seg  og  lærer  seg  å  utnytte  den  digitale  teknologien  (Gulati  og  Soni  2015).  

 

2.1.1  Digital  verdiskapning    

Norsk  nærings  –og  arbeidsliv  vil  komme  til  å  bære  stort  preg  av  dagens  teknologiutvikling.  

Effekten  av  den  nye  teknologien  er  økt  digitalisering  og  automatisering,  som  bidrar  til  å  

fremme  innovasjon  og  produktutvikling.  Forretningsmodellen  til  de  fleste  bedrifter  vil  bli  

påvirket  av  teknologiske  endringer  i  markedet  og  vi  ser  allerede  tendensene  gjennom  

utvikling  av  virtual  reality,  3D  printing  og  roboter.  (SINTEF  A27222  2015).  

 

Den  nye  teknologien  gjør  det  mulig  for  bedrifter  å  skape  billige  produkter  som  kan  

fremstilles  raskt.  Siden  prosessutviklingen  kortes  ned  sparer  bedriften  ressurser  og  kan  tilby  

kunden  rimeligere  produkter.  Ressursbesparelser  gir  også  rom  for  for  innovasjon.  Tidligere  

har  forsvaret  og  romfart  vært  drivere  til  innovasjon,  men  de  nye  teknologiske  endringene  

har  ført  til  en  trend  som  gjør  at  forbrukere  konsumerer  nye  produkter  hyppigere  noe  som  

er  en  sterk  driver  for  produktutvikling.  (SINTEF  A27222  2015).    

 

  9  

Potensielt  kan  teknologien  endre  verdikonfigurasjonene  og  skape  nye  forretningsmodeller  

(Gulati  og  Soni  2015).  Sentrale  drivere  vil  være  globale  aktører  som  etablerer  seg  i  det  

norske  markedet,  noe  som  kan  bety  at  de  opprinnelige  lovverkene  og  spillereglene  

forandres  (SINTEF  A27222  2015).  Kommunikasjonsmønstret  har  forandret  seg  både  når  det  

gjelder  det  private-­‐  og  profesjonelle  liv  (SINTEF  A27222  2015).  I  tillegg  vil  samhandling  

mellom  mennesker  forandres  gjennom  digitalisering,  ved  større  frihet  på  arbeidsplassen  og  

nye  former  for  kommunikasjon,  som  fører  til  at  mennesker  treffes  på  en  helt  ny  måte,  som  

igjen  resulterer  i  økt  innovasjon  og  produktutvikling  i  flere  sektorer  (SINTEF  A27222  2015).  

 

2.1.2  Muligheter  og  utfordringer  

Den  digitale  teknologien  vil  øke  konkurransekraften  blant  eksisterende  virksomheter  og  

føre  til  nyetableringer  av  lokale  og  globale  aktører.  Ved  å  ta  i  bruk,  utnytte  og  innføre  

denne  teknologien,  kan  etablerte  foretak  oppnå  store  konkurransefortrinn.  Digitalisering  

fører  til  reduserte  kostnader,  økt  kundetilfredshet,  bedre  kvalitet,  mindre  risiko  og  

frigjøring  av  ressurser  som  følge  av  effektiviserte  arbeidsoppgaver  gir  besparelser  som  

enten  bidrar  til  økt  overskudd  eller  kan  anvendes  til  utvikling  av  nye  produkter.  

Utfordringen  knytter  seg  til  store  endringer  i  verdikonfigurasjoner,  organisasjonsstruktur,  

operasjonelle  strukturer  og  inntektsmodeller,  og  denne  transformasjonen  kan  resultere  i  

store  omstillinger  og  nedbemanningsprosesser.  Videre  så  er  mengden  av  tilgjengelig  

informasjon  ubegrenset,  noe  som  gjør  det  vanskeligere  å  skille  mellom  hva  som  er  relevant  

og  ikke.  Kort  oppsummert,  fører  digitalisering  til  flere  muligheter  og  utfordringer,  

håndteringen  av  disse  endringen  vil  være  avgjørende  for  virksomhetens  fremtid.  (Skjelvan  

Rune  2015).  

 

2.1.3  Digital  strategi  

Digitalisering  skaper  dynamiske  omgivelser,  og  endringer  skjer  kontinuerlig,  derfor  vil  valg  

av  strategi  være  grunnleggende  for  videre  suksess.  Økende  bruk  av  digitale  virkemidler  

innebærer  at  bedrifter  må  analysere  i  hvilken  grad  de  påvirkes  av  disse  endringene,  de  

fleste  virksomheter  blir  berørt  av  digitalisering,  og  derfor  vil  en  større  eller  mindre  

transformasjonsprosess  betraktes  som  nødvendig.  Videre  så  vil  timing  være  en  avgjørende  

faktor  fordi  utviklingen  går  så  raskt.  Det  er  viktig  at  ledere  er  bevisste  på  hvordan  

digitaliseringen  vil  påvirke  deres  forretningsmodell.  (Deloitte  2015).  

 

  10  

”However  to  be  digital  leaders  companies  must  understand  the  entire  internal  

system  of  the  organization.  They  must  also  identify  all  the  interactions  between  the  

internal  system  and  the  external  participants  to  learn  how  they  are  accompanying  

the  sales  and  distribution  process  and  giving  customer  value.  Only  then  the  

business  models  can  form  the  analog  world  be  updated  and  to  anticipate  the  digital  

universe  that  is  evolving  every  day”  (Gulati  og  Soni  2015).  

 

Så  hva  må  til  for  at  bedriftene  skal  klare  denne  transformasjonsprosessen?  Det  første  

bedriften  må  gjøre  er  å  stille  seg  følgende  spørsmål:  Hvordan  vil  digitaliseringen  påvirke  

nettopp  min  bransje  og  bedrift?  Hvor  fort  vil  det  skje?  Hvilke  handlinger  må  vi  gjøre  for  å  

omstille  selskapets  rolle  til  morgendagens  digitale  verden?  Videre  så  bør  strategiske  

analyseverktøy  benyttes  for  kartlegging  av  utviklingsmuligheter.  (Deloitte  2015).  

 2.2  Strategi  

2.2.1  Hva  er  strategi?  

Strategi  er  definert  som  organisasjoners  langsiktige  retning,  som  setter  fokus  på  hvilke  

problemer  bedriften  kan  møte  i  fremtiden  (Johnson  et  al.  2014).  Strategiprosessen  

innebærer  etablering  av  fundamentale  målsetninger  basert  på  foretakets  ressurser,  

begrensninger,  konkurransesituasjon  og  ytre  miljø  (Johnson  et  al.  2014).  Målet  er  

fremstilling  av  en  velfungerende  og  fornuftig  strategi  som  kan  skape  langsiktige  

konkurransefortrinn  (Johnson  et  al.  2014).  Diagnostisering  av  organisasjonens  muligheter  

og  trusler  utarbeides  gjennom  bruk  av  strategiske  analyseverktøy  og  skiller  mellom  interne-­‐  

og  eksterne  analyser  (Johnson  et  al.  2014).  I  forkant  av  dette  bør  bedriften  identifisere  

elementære  egenskaper  som  kan  bidra  til  å  skape  konkurransefortrinn  (Johnson  et  al.  

2014).      

 2.2.2  Bruk  av  strategiske  analyser  

Fagområdet  strategi  omfatter  flere  analyseverktøy  og  metoder,  og  skiller  mellom  eksterne-­‐  

og  interne  analyser.  Formålet  i  denne  oppgaven  er  å  avdekke  aktører  som  kan  utgjøre  en  

trussel  og  hvilke  verdiskapende  aktiviteter  som  kan  bidra  til  fremtidige  konkurransefortrinn  

i  eiendomsmeglerbransjen  ved  økt  digitalisering.    

 

I  eksterne  analyser  er  hensikten  å  kartlegge  ytre  drivkrefter  enten  på  mikro-­‐  eller  

makronivå.  PESTEL  er  en  analyse  som  brukes  for  å  kartlegge  makroomgivelsen  og  derav  

identifisere  nøkkeldrivere  som  kan  føre  til  endringer  for  organisasjonen.  Porters  (1985)  

  11  

kokurranseanalyse  gjør  rede  for  dynamikk  og  drivkrefter  på  mikronivå  i  industrier  eller  

bransjer  som  tilbyr  nærmest  samme  produkt  eller  service.  (Johnson  et  al.  2014)  

 

Organisasjonens  prestasjoner  kan  forklares  ved  å  se  på  interne  forhold.  Hensikten  ved  

interne  analyser  er  å  se  på  hva  som  er  verdiskapende  for  bedriften,  hvilke  ressurser  de  

besitter  og  styrker  og  svakheter  (Madsen  og  Stenheim  2015).  Bevisstgjøring  av  de  ulike  

kjerneaktivitetene  kan  bidra  til  å  skape  varige  konkurransefortrinn  (Løwendahl  og  Wenstøp  

2011).  VRIO-­‐rammeverket  som  står  for  value,  rarity,  inimitability,  organisational  support,  

benyttes  for  å  evaluere  bedriftens  ressurser  og  egenskaper  som  kan  skape  

konkurransefortrinn  (Johnson  et  al.  2014).  For  å  diagnostisere  aktiviteter  som  skaper  verdi  

for  kunden  foretas  en  analyse  av  bedriftens  verdikonfigurasjoner  (Johnson  et  al.  2014).    

 

PESTEL-­‐rammeverket  ser  faktorer  som  påvirker  industrien  på  lengre  sikt  (Johnson  et  al.  

2014).  Problemet  oppstår  når  analysen  bygger  på  hyppige  endringer  i  samfunnet  som  er  

vanskelig  å  spå,  derfor  anses  ikke  denne  analysemetoden  som  relevant  for  oppgavens  

problemstilling.  Porters  konkurranseanalyse  ser  på  bransjespesifikke  forhold,  og  hvordan  

verdier  skapes  og  fordeles  kollektivt  i  bransjen  (Porter,  1998).  Med  dette  tatt  i  betrakting  vil  

denne  modellen  være  hensiktsmessig  for  å  avgjøre  hvordan  digitalisering  påvirker  

konkurransesituasjonen  i  eiendomsmeglerbransjen.  Begrensningene  ved  Porters  analyse  er  

at  den  kun  fokuserer  på  attraktiviteten  ved  en  bransje  (Johnson  et  al.  2014),  og  ikke  

hvordan  verdiene  skapes  internt,  for  å  oppnå  en  fullverdig  analyse  bør  derfor  oppgaven  

suppleres  med  en  analyse  av  interne  forhold.  Til  dette  formålet  egner  det  seg  å  bruke  

kjente  rammeverk  som  VRIO  eller  å  se  på  bransjens  verdikonfigurasjoner.  Hvorvidt  man  

velger  den  ene  eller  den  andre  avhenger  av  oppgavens  problemstilling.  VRIO  som  brukes  

for  å  se  på  organisasjoners  unike  egenskaper  (Johnson  et  al.  2014),  kan  være  utfordrende.  

Det  krever  sensitive  informasjon  om  ressurser  og  kompetanse  samt  korrekt  informasjon  fra  

informantene.  Siden  strategiske  spørsmål  er  svært  sensitivt,  vil  ikke  denne  modellen  være  

egnet.  Derfor  suppleres  Porters  konkurranseanalyse  med  en  analyse  av  bransjens  

verdikonfigurasjoner.  Verdiskapende  aktiviteter  internt  i  organisasjonen  avhenger  av  

eksterne  forhold,  derfor  er  en  kombinasjon  av  disse  rammeverkene  hensiktsmessig  for  å  se  

på  samhandling  mellom  organisasjonens  konkurrerende  aktører,  kunder  og  leverandører.  

(Løwendahl  og  Wenstøp  2011).  

 

  12  

2.  3  Strategiske  analyseverktøy  

2.3.1  Ekstern  analyse  -­‐  Porters  konkurranseanalyse  

Porters  rammeverk  er  et  verktøy  som  benyttes  for  å  identifisere  ettertraktede  faktorer  i  

industrien  og  til  å  se  på  potensiale  for  å  skape  verdi  i  markedet  (Løwendahl  og  Wenstøp  

2011).  Modellen  har  til  hensikt  å  gi  en  samlet  forståelse  av  hvordan  fem  ulike  krefter  kan  

avgjøre  industriens  inntjening  og  profitt,  og  kartlegge  reelle  trusler  (Johnson  et  al.  2014).  De  

fem  kreftene  tar  for  seg  rivalisering  blant  eksisterende  bedrifter  i  bransjen,  potensielle  

aktører  i  bransjen  og  trussel  fra  inntrengere,  eventuelle  substitutter,  kundenes  

forhandlingsmakt  og  leverandørenes  forhandlingsmakt  (Johnson  et  al.  2014).  Analysen  tar  

sikte  på  å  skape  en  struktur  som  gir  bedriften  mulighet  til  å  posisjonere  seg  der  den  kan  

utvikle  og  beholde  mest  mulig  verdi.  (Løwendahl  og  Wenstøp  2011).      

 

Rivalisering  blant  eksisterende  bedrifter  i  bransjen  

Første  ledd  i  en  konkurranse  analyse  er  å  finne  ut  hvilke  aktører  man  må  forholde  seg  til  og  

som  påvirker  bransjen,  dette  gjøres  igjennom  tre  trinn.  Trinn  1  er  å  finne  hvilke  aktører  som  

er  viktig  for  analysen.  Dette  gjelder  da  konkurrenter,  leverandører,  kunder,  substitutter  og  

potensielle  konkurrenter  eller  inntrengere.  Trinn  2  handler  om  å  analysere  egen  posisjon  i  

markedet  og  andre  aktørers  posisjon.  I  trinn  3  gjør  man  vurderinger  av  hvilke  aktører  i  

markedet  som  utgjør  den  største  trusselen  og  hvilke  muligheter  man  har  for  å  minimere  

disse  truslene.  (Løwendahl  og  Wenstøp  2011).      

 

Potensielle  aktører  i  bransjen,  trussel  fra  inntrengere  

I  denne  fasen  skal  man  gjøre  en  vurdering  av  konkurranseintensiteten.  Målet  er  å  finne  ut  

hvor  enkelt  det  er  for  potensielle  inntrengere  å  etablere  seg  i  markedet.  Man  ser  på  

etableringsbarrierer  som  økonomi,  leverandører,  distribusjons  kanaler,  eksisterende  firma,  

lovreguleringer  og  differensierings  muligheter  (Johnson  et  al.  2014).  

 

Substitutter  

Hvis  produkter  eller  tjenester  utgjør  samme  nyttefunksjon,  vil  det  føre  til  lavere    

byttekostnad  for  kunden  som  velger  liknende  produkter,  som  medvirker  til  fallende  

etterspørsel  for  bedriften.  Substitusjon  i  seg  selv  kan  være  en  risiko  hvis  konkurrerende  

aktører  dumper  priser,  men  det  som  er  viktig  er  hvordan  bedriftens  pris  er  i  forhold  til  

prestasjon.  En  lav  pris  er  ikke  alltid  avgjørende  for  å  velge  substituerende  produkter.  For  å  

avdekke  hvilke  aktører  som  kan  være  en  trussel  for  substitusjon  er  det  viktig  å  rette  fokuset  

  13  

mot  aktører  som  ikke  er  etablert  i  bransjen.  Dette  kan  gi  en  pekepinn  på  hvor  attraktiv  

industrien  er,  hvis  det  er  stor  trussel  for  substituerende  produkter  fra  de  ytre  omgivelsene  

kan  dette  gi  et  signalement  for  en  mindre  ettertraktet  bransje.  (Johnson  et  al.  2014).    

 

Kundenes  forhandlingsmakt  

Kunder  kan  ha  stor  forhandlingsmakt  hvis  de  påvirker  bedriftens  inntjeningspotensial,  og  

kan  innebære  at  de  blir  presset  på  pris.  Kundens  forhandlingsmakt  vil  være  avgjørende  hvis  

store  aktører  som  står  for  betydelige  deler  av  innkjøpet,  hvis  kunden  velger  en  annen  

leverandør  kan  dette  være  kritisk  for  bedriften.  Videre  vil  produkter  ikke  oppleves  som  

verdiskapende  for  kunden  medføre  en  lav  byttekostnad  og  kan  foretrekke  konkurrerende  

virksomheter.  Forhandlingsmakten  kan  også  svekkes  ved  at  under  velger  å  kjøpe  

underleverandører  slik  at  de  forsyner  seg  selv  med  varer  eller  tjenester,  også  kalt  vertikal  

integrasjon.  Vertikal  integrasjon  kan  skape  store  konkurransefordeler  fordi  virksomheten  er  

mer  uavhengig  av  andre  aktører.  (Johnson  et  al.  2014).  

   

Leverandørenes  forhandlingsmakt  

Bedrifter  som  kunder  er  avhengig  av  sine  leverandører  som  sørger  for  at  produkter  kan  

produseres  og  ferdigstilles.  Høy  forhandlingsmakt  kan  forekomme  når  det  kun  er  store  og  

dominerende  leverandører,  og  kunden  er  en  mindre  aktør.  Videre  så  er  det  avgjørende  

hvor  avhengig  kunden  er  av  leverandørens  produkter  eller  tjenester.  Leverandører  kan  også  

velge  å  kutte  et  mellomledd,  altså  kunden,  og  distribuere  varer  og  tjenester  selv.  Kunnskap  

og  kompetanse  kan  opparbeides  gjennom  lengre  samarbeid,  noe  som  kan  skape  

konkurransefortrinn  for  leverandørene,  samtidig  som  kunden  er  svært  utsatt  fordi  de  

mister  et  medvirkende  ledd  i  deres  verdiskapning.  (Johnson  et  al.  2014)  

 

2.3.2  Intern  analyse  -­‐  Verdikonfigurasjon  

Denne  analysen  bygger  på  fremstillingen  av  verdikjeden  i  Michael  Porters  (1985,  1990)  bok  

”Competitive  advantage”,  og  forklarer  hvilke  aktiviteter  som  som  tilsammen  skaper  et  

produkt  eller  en  service  (Johnson  et  al.  2014).  Porter  forklarer  hvordan  organisasjoner  er  en  

del  av  er  større  verdisystem  og  fokuserer  på  hvordan  disse  kan  kobles  sammen.  Charles  B.  

Stabell  og  Øystein  D.  Fjelstad  (1998)  går  ut  fra  Porters  teori  (1985,  1990)  og  fant  at  disse  

kriteriene  ikke  dekket  alle  bransjer  og  sektorer.  Forskningen  som  opprinnelig  er  bygd  på  

Thompsons  (1967)  teori,  kom  frem  til  tre  verdikonfigurasjoner  (Stabell  og  Fjeldstad  1998).  

Den  første  er  verdikjeden  som  har  de  samme  antagelsene  som  Porter  (Stabell  og  Fjeldstad  

  14  

1998).  Neste  er  verdiverksted  som  ser  på  hvordan  verdi  kan  skapes  gjennom  organisering  

av  ressurser  og  aktiviteter  for  å  løse  kundeproblemer,  og  til  sist  verdinettvek  som  ved  bruk  

av  teknologi  kobler  kunder  og  leverandører  sammen  (Stabell  og  Fjeldstad  1998).  

Eiendomsmeglerbransjen  kan  defineres  som  et  verdiverksted,  fordi  megleren  fungerer  som  

en  problemløser.  Denne  modellen  er  mest  relevant  for  oppgaven  og  blir  således  

gjennomgått  noe  grundigere  (Stabell  og  Fjeldstad  1998).      

   

Verdikjeden  

Verdikjeden  kan  brukes  for  å  se  på  industrielle  bedrifter  som  driver  produksjon  av  

råmaterialer  med  tilhørende  funksjoner.  Kjeden  deles  opp  primæraktiviteter  og  

støtteaktiviteter,  identifisering  av  aktivitetene  kan  kartlegge  hvilke  egenskaper  som  skaper  

verdi  og  hvor  kostnader  kan  kuttes.  Verdikjeden  bygger  på  å  skape  konkurransefortrinn    

ved  å  produsere  produkter  i  storskala  til  lavest  mulig  pris,  samtidig  som  at  verdien  bevares.  

(Stabell  og  Fjeldstad  1998)  

 

Verdiverksted  

For  at  en  virksomhet  skal  kunne  defineres  som  er  verdiverksted  må  bedriften  være  

avhengig  av  teknologi  for  å  løse  kundens  problem.  Sammensatte  aktiviteter  må  kunne  

varieres  ut  i  fra  kundens  behov,  og  tiden  det  tar  avhenger  av  oppgavens  kompleksitet.  

Verdiskapingspotensialet  ligger  i  problemløserens  kompetanse  og  hvordan  oppgaven  

håndteres.  Ofte  baseres  oppgavene  på  standardiserte  løsninger,  men  verdiverkstedet  gir  

også  rom  for  spesielle  oppgaver  som  krever  noe  lengre  behandlingstid.  Til  forskjell  fra  

verdikjeden,  kreves  det  samordning  og  kommunikasjon  mellom  aktivitetene.  Informasjon  

og  kompetanse  deles  internt  som  fører  til  andre  innen  virksomheten  kan  bruke  denne  

kunnskapen  i  sin  problemløsningsprosess.  For  at  virksomhet  kan  defineres  som  er  

verdiverksted,  må  de  ansatte  kunne  kalles  spesialister  på  sitt  område.  Verdiverkstedet  er  

delt  opp  i  primæraktiviteter  og  støtteaktiviteter.  (Stabell  og  Fjeldstad  1998)  

Primæraktiviteter  

-­‐   Problemdefinisjon  

-­‐   Problemløsing  

-­‐   Valg  av  alternative  løsninger  

-­‐   Gjennomføring  av  løsning  

-­‐   Kontroll  og  evaluering  

  15  

Støtteaktivitetene  er  ikke  avgjørende  for  problemløsingen,  men  de  er  viktig  for  å  skape  

konkurransefortrinn.  (Stabell,  Fjeldstad,  1998)  

Støtteaktiviteter  

-­‐   Organisasjon  ledelse  og  styring  

-­‐   Teknologiutvikling    

-­‐   Kompetanseledelse    

-­‐   Innkjøp  

Siden  verdiverkstedet  dreier  seg  om  å  skape  verdi  for  kunden  gjennom  å  løse  kundens  

problem,  vil  løsningens  resultat,  problemløserens  relasjonen  til  kunden  og  tilgjengelighet  

sett  ut  i  fra  lokasjon  være  avgjørende  for  å  generere  konkurransefortrinn.  Etter  å  ha  

analysert  hvilke  aktiviteter  som  gir  merverdi  for  kunden,  kan  bedriften  velge  hvordan  de  

ønsker  å  posisjonere  seg.  For  større  bedrifter  kan  vertikal  integrasjon  føre  til  økt  

spesialisering  og  kompetanse.  (Stabell  og  Fjeldstad  1998)    

 

Verdinettverk    

Verdinettvek  har  som  formål  å  koble  kjøpere  og  selgere,  som  i  utgangspunktet  er  avhengig  

av  den  andre  parten.  Dette  er  en  modell  som  er  avhengig  av  formidlende  teknologi,  som  

gjør  at  personer  kan  skape  relasjoner  uavhengig  av  tid  og  sted.  Selve  bedriften  som  driver  

denne  tjenesten,  er  ikke  det  som  betraktes  som  nettverk,  men  de  leverer  tjenesten.  

Verdien  skapes  gjennom  å  tilby  kundekontakt  og  service,  samtidig  som  opplevelsen  av  

tjenesten  er  avgjørende.  (Stabell  og  Fjeldstad  1998)    

 2.4  Strategisk  posisjonering  

2.4.1  Generiske  strategier  

Porter  (1985)  sin  teori  om  generiske  strategier  dreier  seg  om  hvordan  bedriften  skal  

posisjonere  seg  i  fremtiden.  Ved  å  foreta  en  ekstern  analyse  av  de  fem  kreftene  og  en  

intern  analyse  av  verdikonfigurasjonene  kan  denne  modellen  bidra  til  å  gi  oversikt  hvordan  

bedriften  kan  skape  fremtidige  konkurransefortrinn.  De  generiske  strategiene  er  delt  inn  i  

kostnadslederskap,  differensiering  og  fokusering.  (Johnson  et  al.  2014)    

 

Kostnadslederskap  

Dette  innebærer  at  virksomheten  skal  tilby  kundene  lavest  pris.  Dette  betyr  at  det  må  være  

bedriften  må  være  kostnadsbevisste  under  produksjon,  slik  at  det  muliggjør  salg  av  billige  

varer  og  tjenester,  og  de  kan  oppnå  konkurransefortrinn  ved  økte  markedsandeler.  Det  er  

  16  

to  prinsipper  som  gjelder  ved  denne  strategien,  for  det  første  må  bedriften  ha  lavere  

produksjonskostnader  enn  konkurrerende  aktører,  og  for  der  andre  må  de  være  billigst  i  

markedet.  Hvis  disse  kriteriene  ikke  oppfylles  kan  bedriften  havne  ”midt  i  mellom”,  og  ved  

nedgangstider  kan  dette  bli  kritisk.  Selv  om  produkt  og  produksjon  skal  være  billig,  må  

kunden  oppleve  verdi  ved  å  kjøpe  produktet,  så  en  viss  kvalitet  er  nødvendig.  Det  har  ingen  

hensikt  å  være  billig  hvis  ingen  kjøper  produktene.  (Johnson  et  al.  2014)    

 

Differensiering  

Dette  handler  om  virksomhetens  potensiale  til  å  skille  seg  ut  fra  andre  konkurrenter  med  

unike  produkter  eller  tjenester.  Her  vil  kvalitet  og  særegenhet  skape  verdi  for  kunden,  som  

fører  til  at  virksomheten  kan  ta  høyere  priser  for  produktene.  Differensieringsstrategi  kan  

være  kostbart,  selv  om  kundens  betalingsvillighet  er  høy,  vil  innovasjon,  produktutvikling,  

markedsføring  og  og  kompetente  ansatte  tilsammen  bidra  til  store  investeringer.  (Johnson  

et  al.  2014)  

 

Fokusstrategier  

Dette  er  en  strategi  som  retter  seg  mot  et  mindre  segment  som  ledende  selskap  ikke  klarer  

og  dekke,  dette  gjøres  enten  ved  å  fokusere  på  kostnader  eller  differensiering.  Gjennom  å  

skape  unike  behov  for  de  mindre  segmentene  kan  dette  føre  til  konkurransefortrinn.  

(Johnson  et  al.  2014)  

 Oppsummering  av  teori  

Bruk  av  Porters  analyse  krever  mer  enn  en  opplisting  av  de  fem  kreftene,  og  er  et  

rammeverk  som  skal  gjøre  rede  for  hvor  attraktivt  det  er  å  konkurrere  i  en  bransje  (Johnson  

et  al.  2014).  Videre  skal  den  avdekke  hvilke  muligheter  virksomheten  har  for  å  etablere  seg  

i  en  ny  bransje,  og  hvilke  inngangsbarrierer  som  kan  forekomme.  Det  skal  gi  svar  på  

hvordan  virksomheten  som  enhet  kan  bli  påvirket  av  eventuelle  endringer,  og  det  er  viktig  å  

påpeke  her  at  ressurser  og  egenskaper  er  svært  varierende.  (Johnson  et  al.  2014)  

 

Verdikonfigurasjonene  bygger  på  Thompsons  (1967)  teori,  som  innebærer  at  bedriften  

identifiserer  verdiskapende  aktiviteter  som  kan  brukes  for  å  skape  konkurransefortrinn  

(Stabell  og  Fjeldstad  1998).  Som  nevnt  tidligere,  vil  en  kombinasjon  av  Porters  

konkurranseanalyse  og  en  analyse  av  verdikonfigurasjonene  være  hensiktsmessig  for  å  

kartlegge  videre  posisjonering  i  fremtiden.    

  17  

 

Porters  (1985)  generiske  strategier  ser  på  bedrifter  fra  et  utside-­‐inn  basert  perspektiv,  og  

tar  utgangspunkt  i  konkurransefortrinn  som  skapes  ved  å  tilpasse  seg  de  ytre  omgivelsene  

(Porter  1985).  Modellen  hevder  at  det  finnes  to  ulike  måter  å  skaffe  konkurransefortrinn,  

enten  ved  å  tilby  lavest  pris  eller  ved  å  differensiere  seg.  I  følge  Porter  (1985)  må  en  strategi  

velges  for  å  kunne  oppnå  ønsket  posisjon.  Hvorvidt  bedriften  er  konsekvent  og  holder  kurs  

mot  utvalgt  retning  vil  være  avgjørende  for  suksess  (Johnson  et  al.  2014).  Dette  kan  

gjenspeiles  i  ressurser  som  legges  ned  i  arbeidet  mot  å  nå  målet,  og  en  vaklende  holdning  

kan  føre  til  at  bedriften  havner  midt  i  mellom,  som  betyr  at  priser  blir  for  høye  uten  at  dette  

gjenspeiler  seg  i  opplevd  verdi  hos  kunden  (Johnson  et  al.  2014).  Dette  anses  å  være  kritisk  i  

følge  Porter.  Kritikk  mot  denne  modellen  er  at  den  er  kontroversiell  og  ikke  skaper  rom  for  

at  bedrifter  kan  kombinere  de  ulike  strategiene.  (Johnson  et  al.  2014)      

 

                                                       

  18  

3.  Metodisk  tilnærming  

Dette  kapittel  har  til  hensikt  å  beskrive  hvilken  metode  som  er  valgt  for  å  kunne  besvare  

oppgavens  problemstilling,  og  samtidig  belyse  hvordan  forskningen  er  gjennomført.    

 

3.1  Valg  av  forskningsdesign  

Denne  oppgaven  skal  belyse  og  forklarer  hvordan  eiendomsmeglerbransjen  posisjonerer  

seg  og  skaper  verdi  ved  økende  digitalisering.  For  å  se  på  dette  fenomenet  har  jeg  derfor  

valgt  en  kvalitativ  tilnærming.  Kvalitativ  metode  anvendes  når  man  ønsker  å  fremskaffe  ny  

teori,  enten  ved  å  observere  et  fenomen  som  ikke  er  undersøkt  tidligere,  eller  ved  å  se  på  

holdbarheten  av  eksisterende  teori,  hensikten  er  å  hente  ny  informasjon  og  tolke  og  forstå    

kompleksiteten  rundt  dette  fenomenet  (Graebner,  Martin  og  Roundy  2012).  I  kvalitativ  

forskningsmetode  skilles  det  mellom  induktiv  og  deduktiv  metode.  Induktive  studier  har  til  

hensikt  å  finne  nye  teorier  basert  på  allerede  eksisterende  teori,  mens  deduktive  studier  

går  ut  i  fra  empirisk  data  og  tester  om  disse  stemmer  overens  med  virkeligheten  

(Eisenhardt  og  Graebner  2007).  Målet  med  utredningens  problemstilling  er  å  danne  ny  teori  

ved  og  bygge  på  eksisterende  teorier,  og  derfor  ble  induktivt  studie  et  naturlig  valg.    

For  å  se  på  hvordan  de  naturlige  omgivelsene  forårsaker  at  fenomenet  oppstår  (Eisenhardt  

og  Graebner  2007),  har  jeg  valgt  å  bruke  enkeltcasestudie  som  forskingsdesign,  som  betyr  

at  jeg  ser  på  en  analyseenhet,  altså  eiendomsmeglerbransjen,  men  får  informasjon  fra  flere  

individer  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte,  2011).  Yin  (2007)  mener  man  bør  velge  

casedesign  hvis  problemstillingen  handler  om  forståelse  av  fenomenet,  og  man  kan  stille  

spørsmål  som  ”hvordan  og  hvorfor”.  Hensikten  er  å  få  et  overordnet  og  helhetlig  

perspektiv,  samt  å  finne  fellestrekk  og  mønster  ved  fenomenet.  I  min  problemstilling  har  

jeg  stilt  spørsmålet  ”hvordan”  og  ser  på  hvordan  teknologiutviklingen  påvirker  omgivelsene,  

som  da  er  sammenfallende  med  valget  av  case  som  forskningsdesign.  Som  

innsamlingsmetode  har  jeg  valgt  intervjuer  med  ledende  roller,  som  er  ansvarlig  for  

strategiske  beslutninger  og  som  besitter  relevant  informasjon  om  interne  forhold  i  

virksomheten  og  hva  som  foregår  i  de  ytre  omgivelsene.    

For  at  teoribyggingen  skal  gi  dybde  og  forståelse,  være  overbevisende  og  troverdig,  krever  

det  at  man  har  en  god  problemstilling  som  kan  generaliseres  til  det  virkelige  liv  (Graebner,  

Martin  og  Roundy  2012).  I  tillegg  argumenterer  Dyer  og  Wilkins  (1991)  for  at  et  godt  

casestudie  skal  kunne  utvikle  nye  teorier.  Eiendomsmeglerbransjen  er  i  denne  oppgaven  

  19  

brukt  som  en  mal  på  hvordan  økende  digitalisering  kan  påvirke  eksisterende  

forretningsmodell,  konkurransestruktur  og  verdiskapende  aktiviteter  i  en  hel  bransje,  og  

problemstillingens  målsetting  er  derfor  å  skape  et  overførbart  resultatet  til  øvrige  bransjer  

hvor  digital  teknologi  kan  medføre  omstillinger.  

3.2  Presentasjon  av  analyseenhet  

Eiendomsmeglerbransjen  i  Norge  består  av  mange  større  og  mindre  selskaper.  Flere  av  de  

største  eiendomsmeglerselskapene  er  bank-­‐eide  og  utgjør  store  kjeder.  Det  som  skiller  de  

bank-­‐eide  selskapene  fra  hverandre  er  eierstrukturen,  mens  DnB  og  Eiendomsmegler  1  

eksempelvis  er  et  heleide  selskap,  er  Privatmegleren,  som  er  eid  av  Nordea,  mange  små  

franchise  selskaper.  Videre  så  er  det  flere  store  privateide  selskaper  som  Garanti-­‐  og  Eie  

Eiendomsmegling.  (Finn.no  2015)  

 

Eiendomsmegleren  skal  bistå  være  en  rådgivende  tredjepart  for  selger  og  kjøper  å  bevare  

begge  parters  interesse  (Lovdata  2007).  Samtidig  er  det  viktig  at  megleren  ikke  misligholder  

tillitten  til  oppdragsgiver  (Lovdata  2007).  Det  stilles  spørsmålstegn  til  hvorvidt  meglerrollen  

kan  ivareta  både  kjøper  og  selger,  når  selger  som  regel  er  oppdragsgiver  (Forbrukerrådet  

2011).    

 

Utdanning.no  (2015)  beskriver  eiendomsmeglerens  arbeidsoppgaver  slik;  

•   bistå  selger  med  planlegging  og  gjennomføring  av  salg  

•   lage  prospekt  over  eiendommen  

•   annonsere  i  aviser  og  på  internett  

•   gjennomføre  visning  og  budrunde  

•   avholde  kontraktsmøte  mellom  partene  

•   fylle  ut  nødvendige  dokumenter  og  sende  aktuelle  papirer  for  tinglysning  

•   foreta  det  økonomiske  oppgjøret  mellom  partene  

 Bransjen  har  i  dag  monopol  på  å  bistå  privatpersoner  ved  salg  og  kjøp  av  bolig.      3.3  Datainnsamlingsmetode  

I  casestudier  er  det  mest  vanlige  å  samle  inn  data  ved  å  kombinere  empirisk  data  med  

primærdata  gjennom  intervjuer  og  observasjon  (Eisenhardt  1989).  For  å  belyse  

digitaliseringens  påvirkningskraft  har  jeg  samlet  inn  eksisterende  teori  som  kan  analyseres  

for  å  se  på  de  endringene  som  det  skaper  i  samfunnet  generelt.  For  å  finne  hvilken  

  20  

innvirkning  dette  har  på  eiendomsmeglerbransjen  direkte  har  jeg  innhentet  primærdata  

gjennom  å  foreta  flere  intervjuer  med  personer  som  har  en  ledende  rolle  i  bransjen.    

 

3.3.1  Utvalgsstrategi  og  rekrutering    

Intervjuer  er  en  effektiv  måte  å  skaffe  et  nyansert  og  allsidig  perspektiv  rundt  fenomenet  

(Eisenhardt  og  Graebner  2007).  Videre  så  bør  utvalget  av  informanter  være  variabelt,  ha  

tilgang  til  betydelig  informasjon,  og  se  fenomenet  fra  ulike  synsvinkler  (Eisenhardt  og  

Graebner  2007).  Informantene  er  nøye  utvalgt  og  er  ikke  representativt  men  kriteriebasert  

(Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011),  tatt  i  betraktning  av  at  samtlige  

intervjuobjekter  representerer  ledere.  Kriteriebasert  utvelgelse  er  hensiktsmessig  for  å  

svare  på  oppgavens  aktuelle  problemstilling,  følgelig  krever  dette  personer  med  innsikt  i  

strategiske  spørsmål,  beslutninger  i  tillegg  til  en  detaljert  oversikt  over  indre  og  ytre  forhold  

som  påvirker  organisasjonen,  hvilket  er  oppgaver  som  tilfaller  ledelsen  (Grønnhaug,  

Hellesøy  og  Kaufmann  2011).  Totalt  intervjuet  jeg  fire  ledere  som  hadde  tilsvarende  

posisjon  i  sitt  selskap.  Tre  av  respondentene  er  ledere  i  store  til  mellomstore  meglerforetak,  

mens  gjenværende  er  leder  for  en  sentral  eiendomsmeglerorganisasjon.  Etter  intervju  med  

en  av  respondentene  fikk  jeg  tilsendt  sekundærdata  som  kunne  bekrefte  en  del  av  den  

informasjonen  jeg  fikk  under  intervjuene.  Informantene  ble  rekruttert  gjennom  direkte  

kontakt  på  epost  som  ble  hentet  via  foretakets  hjemmeside.  Personlig  erfaring  basert  på  

denne  rekruterings  metoden  var  positiv  både  med  hensyn  til  respons  og  punktlighet.      

 

3.3.2  Intervju  

For  å  innhente  primærdata  valgte  jeg  semistrukturerte  intervju,  som  tar  sikte  på  en  

overordnet  intervjuguide  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011).  Friheten  ligger  i  at  

forskeren  kan  variere  spørsmålene  ut  i  fra  hvordan  intervjuet  utarter  seg  og  og  bevege  seg  

fritt  ved  å  frigjøre  seg  fra  rekkefølge  på  spørsmål  som  stilles  (Johannessen,  Christoffersen  

og  Tufte  2011).  Intervjuguiden  hadde  en  del  avgjørende  elementer  som  måtte  besvares,  

men  ved  å  gjennomføre  et  semistrukturert  intervju,  kunne  dette  foregå  som  en  mer  

uformell  samtale.  Dette  ga  respondentene  rom  til  å  besvare  spørsmål  i  eget  tempo  og  

tilføye  informasjon  som  ikke  hadde  fremkommet  ved  bruk  av  intervjuguiden.  I  forkant  av  

oppgaven  var  det  vanskelig  å  avgjøre  antallet  av  intervjuobjekter,  det  førte  til  at  jeg  tok  

kontakt  med  fem  ledere  totalt.  I  følge  Seidmann  (1998)  skal  intervjuer  gjennomføres  til  det  

ikke  fremkommer  ny  informasjon  (Seidmann  1998,  etter  Johannessen,  Christoffersen  og  

Tufte  2011).  Etter  fire  av  fem  fullførte  intervjuer  konkluderte  jeg  med  at  

  21  

informasjonstilførselen  var  mettet,  og  valgte  derfor  å  avlyse  gjenværende  intervju.  De  tre  

første  intervjuene  tok  i  underkant  av  en  time  uten  pause,  mens  det  siste  tok  i  overkant  av  

halvannen  time  uten  pause.  Intervjuene  ble  dokumentert  gjennom  lydopptak  og  

transkriberingen  ble  utført  dagen  etter  møte  med  respondenten.    

 3.4  Dataanalyse  

Ved  redegjørelse  av  innhentet  data  har  jeg  valgt  kategoribasert  inndeling,  som  betyr  at  

avsnittene  inndeles  ved  hjelp  av  overskrifter,  som  gjør  spesielle  tema  identifiserbare  

(Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011).  Fagmessig  skiller  oppgaven  mellom  flere  

elementer,  og  derfor  vil  denne  metoden  gi  bedre  struktur  og  oversikt.  Kritikken  til  denne  

metoden  er  at  det  kan  forekomme  for  brede  kategoriseringer,  og  problematikken  øker  hvis  

innhentingen  av  data  ikke  har  vært  strukturert  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011),  

som  kan  til  en  viss  grad  relateres  til  denne  oppgaven  gjennom  bruk  av  semi-­‐strukturerte  

intervjuer.  Men  for  å  løse  dette  problemet  kan  forskeren  kode  datamaterialet,  slik  at  det  er  

mulig  å  sette  merkelapper  og  derav  kategorisere  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  

2011),  noe  som  ble  gjennomført  i  transkriberingsprosessen.    

 

3.4.1  Sekundærdata  

Sekundærdata  er  data  som  andre  har  samlet  inn,  hvor  man  ikke  henter  opplysninger  

direkte  fra  kilden.  For  å  kunne  besvare  oppgavens  problemstilling  på  best  mulig  måte  har  

jeg  benyttet  en  senariorapport  utarbeidet  av  Finn.no  i  samarbeid  med  

eiendomsmeglerbransjen,  som  jeg  fikk  tilsendt  av  en  informant.  I  tillegg  ble  jeg  anbefalt  en  

bok  utgitt  av  Norges  Eiendomsmeglerforbund,  for  å  tilegne  meg  mer  kunnskap  om  

eiendomsmeglerbransjen,  som  er  brukt  i  oppgavens  analysedel.    

 

3.5  Kvalitet  

Relabilitet  benyttes  for  å  evaluere  om  andre  ville  ha  kommet  frem  til  samme  resultat  hvis  

forskningen  ble  utført  av  noen  andre  (Eriksson  og  Kovalainen  2008).  Videre  stilles  forskere  

seg  kritisk  til  å  bruke  reliabilitet  som  et  krav  ved  kvalitativ  forskning,  fordi  det  ikke  benyttes  

strukturerte  datainnsamlingsmetoder,  slik  som  i  kvantitative  metoder  (Johannessen,  

Christoffersen  og  Tufte  2011).  I  denne  forskningen  er  analysen  basert  på  informasjon  fra  

informantene,  i  tillegg  er  det  brukt  sekundærdata  for  å  bekrefte  en  del  av  påstandene  som  

ble  gjentatt  under  intervjuene.  Dette  er  gjort  for  å  styrke  oppgavens  reliabilitet.    

  22  

Validitetsbegrepet  i  kvalitativt  forskningsdesign  innebærer  om  innhentet  data  kan  

gjenspeiles  i  forhold  til  det  fenomenet  som  forskes  på,  og  om  dette  er  representativt  for  

virkeligheten  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011),  og  i  dette  tilfellet  vil  det  dreie  

seg  om  hvorvidt  jeg  har  klart  å  hente  informasjon  om  hvordan  økt  digitalisering  vil  påvirke  

interne  og  eksterne  forhold  i  eiendomsmeglerbransjen,  og  hvor  avgjørende  dette  vil  være  

for  verdiskapende  aktiviteter.  Videre  så  ligger  det  utfordringer  i  å  velge  enkeltcasestudie,  

som  knyttes  opp  mot  representasjonen  av  data(Eisenhardt  1989).  Problemet  ligger  i  

fremstillingen  av  datamaterialet,  hvor  forfatteren  former  respondentenes  svar  i  den  hensikt  

at  det  skal  være  samsvar  mellom  problemstilling  og  funn  (Eisenhardt  1989).  For  å  unngå  

feilkilder  avsatte  jeg  mye  tid  til  transkriberingsprosessen  slik  at  samtlige  uttalelser  ble  

dokumentert.    

 3.6  Forskningsetikk    

Forskere  må  forholde  seg  til  etiske  retningslinjer  (Johannessen,  Christoffersen,  Tufte  2011).  

I  samfunnsforskning  vil  mennesker  bli  berørt  enten  direkte  eller  indirekte  og  derfor  må  

forskeren  vært  bevisst  på  hvordan  dette  kan  påvirke  enkeltmennesker  og  forholdet  mellom  

dem  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011).  Dette  betyr  at  i  intervjufasen  skal  

informanten  bli  informert  om  deres  selvbestemmelses  rett,  hvilket  betyr  at  informanten  

skal  samtykke  til  intervjuet  og  bli  opplyst  om  retten  til  å  avbryte  hvis  det  skulle  være  

ønskelig  (Johannessen,  Christoffersen  og  Tufte  2011).  For  at  intervjuene  skulle  bli  

gjennomført  på  en  etisk  måte,  startet  jeg  ved  å  si  følgende;    

 

”Takk  for  at  du  har  tatt  deg  tid  til  dette  intervjuet.  Jeg  ønsker  først  å  spørre  om  det  

er  greit  at  jeg  bruker  lydopptak  under  intervjuet?  Lydopptaket  vil  slettes  

umiddelbart  etter  prosjektavslutning.  Videre  så  vil  jeg  informere  om  at  du  vil  være  

anonym,  og  vil  derfor  ikke  refereres  med  navn  i  forskningen.  Til  slutt  vil  jeg  bekrefte  

at  intervjuet  vil  ta  maks  en  time,  og  du  har  rett  til  å  avbryte  intervjuet  når  som  

helst”  

 

Hvis  det  er  mulig,  bør  individer  som  deltar  i  en  forskning  holdes  anonyme  (Eriksson  og  

Kovalainen  2008).  Oppgavens  problemstilling  har  ført  til  at  informantene  har  gitt  

opplysninger  som  omhandler  bedriftens  strategi,  for  å  beskytte  disse  opplysningene  er  

derfor  alle  informantene  anonymisert.  For  å  sikre  at  uttalelser  ikke  kan  spores  tilbake  til  

informanten,  har  noen  opplysninger  blitt  utelatt.  Fokuset  har  derfor  vært  å  verne  om  

informantene,  noe  som  er  gjennomgående  for  hele  oppgaven.      

  23  

4.  Analyse    

Analysen  tar  utgangspunkt  i  de  strategiske  rammeverkene  presentert  i  forskningens  

teoridel,  og  er  basert  på  intervju  med  ledere  samt  sekundærdata.    

 

4.1  Generelt    

En  av  de  store  utfordringene  i  eiendomsmeglerbransjen  i  dag  er  den  sterke  konkurransen  

mellom  eksisterende  aktører;  ”I  dag  opplever  eiendomsmeglerbransjen  veldig  sterk  

konkurranse,  det  uteksamineres  for  mange  meglere.  Dette  fører  til  at  de  store  selskapene  

blir  større  og  de  mindre  selskapene  blir  enten  kjøpt  opp  eller  avviklet”(Informant  1).  Dette  

har  ført  til  store  kjedekonsultasjoner  og  trenden  er  at  de  store  selskapene  dominerer  i  

markedet;  ”Det  skjedd  en  enorm  kjedekonsultasjon,  for  15  år  siden  var  bankene  og  kjedene  

små  foretak,  men  nå  står  de  10  store  for  85  %  av  omsetningen,  hvor  de  bank-­‐eide  

selskapene  står  for  70-­‐80  %”(Informant  2).  Ved  økt  digitalisering  vil  selskapene  som  besitter  

høye  markedsandeler  i  større  grad  kunne  utnytte  seg  av  de  teknologiske  utfordringene  og  

mulighetene;  ”Det  vi  ser  i  dag  er  at  det  stadig  vekk  blir  vanskeligere  å  ikke  være  en  del  av  et  

stort  system,  den  digitale  utviklingen  som  vil  skje  i  denne  bransjen  er  ikke  egnet  for  en  liten  

aktør,  men  er  man  en  del  av  et  stort  system  er  det  relativt  uproblematisk,  fordi  de  hele  tiden  

er  frempå  og  utvikler  seg.  Det  har  blitt  veldig  stor  forskjell  på  liten  og  stor,  og  dette  vil  bare  

forsterke  seg”(Informant  2).  

 

Eiendomsmeglerbransjen  har  de  siste  årene  merket  tendenser  til  økende  digitalisering,  

men  endringer  har  frem  til  nå  forekommet  i  småskala,  hvor  det  i  hovedsak  har  dreid  seg  om  

å  følge  utviklingen.  ”Eiendomsmeglerbransjen  har  merket  veldig  lite  til  teknologiutviklingen.  

Hvis  man  skal  sammenlikne  med  andre  bransjer  som  for  eksempel  bank.  Banker  har  vært  

igjennom  en  stor  transformasjonsprosess,  med  tanke  på  endringen  fra  filialer  til  nettbank,  

og  som  nå  også  finnes  på  mobil  og  nettbrett.  I  de  to  siste  årene  har  man  begynt  å  merke  

tendenser  til  et  taktskifte  i  eiendomsmeglerbransjen  også,  selv  om  det  fortsatt  ikke  har  

skjedd  så  mye  utad  i  markedet”(Informant  1).  ”Vi  har  levd  i  en  liten  lykkelig  verden,  og  har  

bare  merket  at  noen  få  av  oppgavene  våre  har  blitt  forenklet,  i  tillegg  til  at  salgsoppgaver  

og  prospekter  har  blitt  bedre.  Men  ellers  har  ikke  bransjen  blitt  påvirket  som  

sådan”(Informant  3).  

 

Digital  teknologi  vil  bidra  til  store  endringer  i  eiendomsmeglerbransjen,  men  det  er  stor  

usikkerhet  om  hvilke  drivere  som  vil  komme  til  å  påvirke  bransjen  i  fremtiden;  

  24  

”Digitalisering  kommer  til  å  endre  bransjen  i  vesentlig  grad  de  neste  fem  årene.  Vi  har  

begynt  å  se  tendensene  det  siste  halve  året,  og  hvor  raskt  dette  går.  Innovasjon  av  nye  

tjenester  og  dereguleringer  kan  resultere  i  at  nye  aktører  etablerer  seg  i  

markedet”(Informant  2).  

 

4.2  Ekstern  analyse;  Porters  konkurranseanalyse  

Rivalisering  blant  eksisterende  bedrifter  i  bransjen  

Konkurransen  i  eiendomsmeglerbransjen  kan  betraktes  som  hard,  og  økt  digitalisering  vil  

intensivere  konkurransen.  Kjedekonsultasjonene  som  har  skjedd  de  siste  ti  årene,  har  ført  

til  store  dominerende  aktører  med  høye  markedsandeler,  og  de  bruker  mye  penger  på  

utvikling  av  digitale  løsninger  og  til  intensiv  bygging  av  databaser  som  kan  genere  kunder;  

”Konkurransen  i  meglerbransjen  kommer  til  å  være  knallhard,  de  større  selskapene  er  der  

for  å  få  tak  i  kundestrømmen,  mens  de  mindre  foretakene  er  der  for  å  selge  boliger.  Med  

den  motivasjonen,  tror  jeg  konkurranseintensiteten  kommer  til  å  eskalere”(Informant  2).  

Innvestering  i  digital  teknologi  er  kostbart  og  aktører  med  ressurser  og  kompetanse  har  et  

stort  konkurransefortrinn.    

 Potensielle  aktører  i  bransjen,  trussel  fra  inntrengere  

Bransjen  er  preget  av  sterk  konkurranse  mellom  eksisterende  aktører,  og  alle  kjemper  om  

de  samme  kundene.  I  dag  er  eiendomsmeglerbransjen  beskyttet  av  strenge  lovreguleringer,  

noe  som  er  en  barriere  for  virksomheter  som  ønsker  å  etablere  seg  i  bransjen;  ”Vi  har  

strenge  lovreguleringer.  Hvis  noen  ønsker  å  etablere  seg  innenfor  eiendomsmegling,  så  

beskytter  loven  oss  i  dag”(Informant  2).  Ved  en  eventuell  deregulering  kan  dette  være  en  

inngangsport  for  lokale  eller  globale  aktører,  men  spørsmålet  er  om  dette  hindrer  nye  

aktører  fra  å  etablere  seg;  ”På  samme  måte  som  taxinæringen  følte  seg  beskyttet,  kunne  

Über  komme  inn  og  etablere  seg  i  det  norske  markedet.  Og  det  er  jo  vår  frykt,  at  gjennom  

digitale  løsninger  så  driver  de  ikke  med  rådgivning,  de  driver  ikke  med  noen  bistand  til  

kundene,  men  alt  ligger  til  rette  for  at  kunden  kan  gjøre  det  selv.  Jeg  tror  vi  står  overfor  

regulatoriske  endringer,  de  digitale  mulighetene  kommer  til  å  bety  at  vi  må  se  på  

meglerkonsesjonen  på  en  ny  måte”(Informant  2).    

 

”Den  største  trusselen  er  at  det  kommer  inn  store  internasjonale  aktører  som  tenker  helt  

annerledes  enn  oss,  og  som  kommer  med  en  tjeneste  der  eiendomsmegleren  blir  overflødig.  

Det  vil  si  at  det  kan  komme  inn  store  aktører  som  tenker  helt  annerledes  og  finner  opp  

  25  

løsninger  vi  ikke  har  tenkt  på”(Informant  1).  En  stor  trussel  for  eiendomsmeglerbransjen  er  

at  digitalisering  åpner  muligheten  for  velfungerende  nettsider  hvor  boliger  selges  uten  bruk  

av  eiendomsmegler;  ”Konsekvensen  av  digitalisering  kan  være  at  det  etableres  en  tjeneste  

som  gjør  at  selgere  og  kjøpere  av  bolig  kan  finne  hverandre  uten  bruk  av  tredje  

part”(Informant  2).  Dette  er  tjenester  som  kobler  kjøper  og  selger,  og  hvor  oppgjør  skjer  

innbyrdes.  Livvin.com  er  et  slikt  foretak,  og  eies  av  Schibsted;  ”Aktører  som  er  truende  er  

Livvin.com,  og  det  er  allerede  etablert  handel  gjennom  denne  tjenesten.  Og  dette  er  det  

første  distributive  angrepet  på  vår  verdikjede  som  vi  har  hatt  i  Norge,  og  det  tar  vi  veldig  

alvorlig”(Informant  2).  Schibsted  er  et  stort  konsern,  og  eier  blant  annet  Finn.no  og  

Eiendomsmeglerguiden.no.  Gjennom  mange  år  har  eiendomsmeglere  annonsert  boliger  

gjennom  Finn.no,  og  dette  har  ført  til  at  Schibsted  har  opparbeidet  seg  mye  kunnskap  om  

eiendomsmeglerbransjen,  og  utgjør  derfor  en  stor  trussel;  ”Jeg  ser  på  Schibsted  som  en  

trussel,  og  er  redd  for  at  de  lager  et  type  produkt  som  Auction.com.  De  besitter  så  mye  

kompetanse  i  det  norske  markedet,  men  også  internasjonalt”(Informant  3).  De  sitter  på  

ressurser  og  kompetanse  som  kan  utnytte  den  digitale  teknologien  på  en  effektiv  og  

konkurransedyktig  måte;  ”Firma  som  har  mye  kapital  til  innovasjon  og  produktutvikling  

utgjør  en  trussel.  Et  godt  eksempel  på  dette  er  Livvin.com,  som  er  skapt  av  

Schibsted”(Informant  4).  

 

Billigkjeder  er  ytterligere  en  trussel.  Samtlige  informanter  påpekte  at  det  allerede  har  vært  

flere  nettsider  som  har  forsøkt  å  etablere  seg  i  det  norske  markedet.  Følgelig  har  de  ikke  

lyktes  ettersom  pris  har  ligget  for  tett  opptil  eksisterende  nivå  og  av  andre  kvalitetsmessige  

årsaker;  ”Det  har  kommet  noen  andre  tjenester  som  ”gjør  det  selv”  på  nettet,  men  disse  

tjenestene  har  vært  så  dårlige  at  det  ikke  har  vært  noen  trussel”(Informant  3).  Men  flere  av  

informantene  hevder  at  digitaliseringen  vil  gi  rom  for  utbedrede  versjoner  og  bidra  til  at  en  

mer  profesjonell  aktør  entrer  markedet;  ”Billigkjeder  kommer  til  å  komme,  det  er  bare  

spørsmål  om  tid”(Informant  2).  

 

Samtidig  utgjør  de  store  selskapene  en  trussel,  spesielt  for  de  mindre  selskapene,  men  også  

for  bransjen  som  sådan;  ”Store  selskaper  kan  være  en  stor  trussel  fordi  de  har  så  store  

muskler,  masse  penger  og  har  en  fantastisk  database,  i  tillegg  så  satser  de  millioner  på  å  få  

inn  kunder  til  databasen  gjennom  eiendomsmegling,  hvis  de  vil  kan  de  gjøre  noen  geniale  

grep  fordi  de  er  kompetente  og  har  de  finansielle  midlene  som  kreves”(Informant  3).  

  26  

Dette  kan  være  ødeleggende  for  strukturen  i  bransjen,  og  de  små  foretakene  som  ikke  

besitter  samme  ressurser  og  teknologiske  hjelpemidler  vil  ha  vanskelig  for  å  konkurrere  på  

pris.    

 

Substitutter  

I  dag  er  det  kun  eiendomsmeglere,  advokater  og  jurister  som  kan  drive  eiendomsmegling.  

Hvis  en  billigkjede  etablerer  seg  på  markedet  kan  dette  erstatte  eiendomsmegleren  ved  at  

de  lovpålagte  funksjonene  utføres  av  en  jurist  eller  advokat.  Det  samme  vil  gjøre  seg  

gjeldene  hvis  internasjonale  aktører  som  Auction.com  etablere  seg  i  markedet.  

Auction.com  eies  av  Google,  og  presenterer  en  totalfunksjon  når  det  kommer  til  kjøp  og  

salg  av  bolig,  uten  bruk  av  megler;  ”Auction.com  har  Google  kjøpt,  og  eier  nå  en  

totalfunksjonalitet  på  eiendomstransaksjon  mellom  forbrukere,  denne  tjenesten  inkluderer  

alt”(Informant  2).  Nye  aktører  som  dette  utgjør  en  stor  trussel  for  de  eksterne,  fordi  dette  

er  tjenester  som  vil  være  prisgunstig  for  kunden.    

 

Kundenes  forhandlingsmakt  

Meglertjenesten  er  noenlunde  standardisert,  og  dette  øker  kundens  forhandlingsmakt  fordi  

de  kan  velge  mellom  et  stort  antall  tilbydere  som  leverer  samme  tjeneste.  Kunden  har  også  

tilgang  til  mye  informasjon  i  dag,  og  økt  bruk  av  digitale  flater  som  mobil,  nettbrett  og  pc  

gjør  at  kunden  kontinuerlig  kan  tilegne  seg  ny  informasjon  og  kunnskap,  og  kunden  er  

derfor  mer  kravstor;  ”Kundene  er  mer  kvalifisert  og  derfor  stilles  det  større  kompetansekrav  

til  megleren”(Informant  3).  For  tilbyderne  handler  det  derfor  om  å  differensiere  seg,  dette  

kan  eksempelvis  være  gjennom  å  tilby  digitale  markedspakker,  som  kan  generer  flere  

interessenter  på  en  bolig.  Digitalisering  skaper  utallige  muligheter  for  differensiering  så  her  

er  listen  lang,  men  for  de  bedrifter  som  ikke  klarer  å  holde  takt  med  utviklingen  kan  andre  

aktører  bli  preferert.      

 

Leverandørenes  forhandlingsmakt  

Eiendomsmeglerbransjen  kan  vise  til  en  rekke  mindre  leverandører.  Det  går  et  skille  mellom  

hvilke  leverandører  som  utgjør  en  trussel  for  bransjen.  Dette  skyldes  krav  til  utdannelse  for  

å  drive  eiendomsmegling.  Derfor  er  det  ikke  så  mange  trusler  når  det  kommer  til  

leverandører.  Den  største  trusselen,  som  også  er  nevnt  tidligere,  er  Schibsted.  De  er  

leverandør  av  eiendomsportalen  Finn.no  og  tilbyr  både  annonsering  og  markedsføring.  De  

har  gjennom  mange  år  opparbeidet  seg  en  database  ved  å  tilby  et  utall  tjenester,  samtidig  

  27  

har  de  både  ressurser  og  kompetanse  til  å  gjøre  distributive  angrep  mot  

eiendomsmeglerbransjen.  Dette  ser  man  i  dag  gjennom  Schibsteds  nye  portal  Livvin.com,  

som  oppfordrer  til  kjøp  og  salg  av  bolig  uten  bruk  av  megler.    

 

4.3  Intern  analyse;  Verdiskapingspotensialet    

Eiendomsmeglerbransjen  defineres  som  er  verdiverksted,  og  megleren  fungerer  som  en  

problemløser  og  rådgiver  mellom  kjøper  og  selger.  Informantene  mener  at  det  vil  være  

nødvendig  å  digitalisere  og  automatisere  arbeidsoppgaver  for  at  eiendomsmeglerbransjen  

skal  være  konkurransedyktig  i  fremtiden;    ”For  å  ta  verdikjeden  vår,  så  har  vi  stykket  opp,  

befaring,  forberedelser  til  salg,  markedsføring,  visning,  budrunde,  kontrakt  og  oppgjør.  Og  i  

forhold  til  alle  disse  elementene  så  ser  vi  at  digitalisering  vil  påvirke  bransjen  i  vesentlig  

grad”  (Informant  2).    

 Primæraktiviteter  

Problemdefinisjon  

Eiendomsmeglere  henter  oppdrag  gjennom  kundemøter,  også  kalt  befaring.  Befaringen  

handler  i  all  hovedsak  om  å  gi  et  profesjonelt  inntrykk  og  overbevise  kunden  om  at  

megleren  er  den  best  stilte  til  å  skape  verdi  for  kunden  gjennom  leveranse  av  kompetanse,  

pris  og  kvalitet.  Flere  av  informantene  sier  at  de  har  investert  i  digitale  markedspakker  som  

innsalg  på  befaringer;    

 

Problemløsing  

Etter  at  kunden  har  signert  oppdragsavtalen  utarbeides  planen  for  salget,  som  inkluderer  

valg  av  markedspakke,  annonsering,  fotografering  og  forsikringer.    

 

Valg  av  alternative  løsninger  

Her  blir  forslag  til  gjennomføring  presentert,  og  kunden  bekrefter  om  løsningene  er  

forenelig  med  forventinger  og  preferanser.    

 

Gjennomføring  av  løsning  

Her  henter  megler  inn  alt  av  nødvendig  dokumentasjon  som  takst,  grunnbokutskrifter,  

tinglysning,  pantedokument  og  liknende.  Megler  sørger  videre  for  innhenting  av  takstmann  

og  fotograf,  utarbeiding  og  publisering  av  annonse,  visning  og  deretter  budrunde.  De  fleste  

meglerselskapene  i  dag  tilbyr  elektronisk  budgivning.  Det  er  gjennomføringsprosessen  

  28  

megleren  bruker  lengst  tid  på;  ”Paradokset  i  dag  er  at  man  bruker  mye  mer  tid  på  et  

oppdrag  i  dag  enn  det  man  gjorde  for  ti  år  siden.  Den  nye  loven  ga  oss  en  rekke  krav  til  

informasjon  og  man  bruker  mer  tid  på  salget,  men  dette  gjenspeiler  seg  ikke  i  økte  

honorarer”  (Informant  2).  Ved  økt  digitalisering  kan  prosessene  digitaliseres  og  

automatiseres,  og  informantene  mener  dette  er  ytterst  nødvendig  å  forenkle  slik  at  

meglere  kan  fokusere  på  å  hente  inn  nye  oppdrag  samtidig  som  at  de  kan  være  

konkurransedyktig  på  pris;  ”Utgangspunktet  for  veldig  mange  kjeder  i  dag  er  at  alt  som  kan  

digitaliseres  og  automatiseres,  skal  digitaliseres  og  automatiseres”  (Informant  2)  .    

 

Kontroll  og  evaluering  

Kunden  og  megleren  gjør  sammen  en  evaluering  av  prosessen.  Salgsprisen  på  boligen  står  

ofte  i  samsvar  med  hvor  fornøyd  kunden  er.  I  tillegg  vurderes  megleren  ut  i  fra  

kundetilfredshet;  ”40  %  av  de  kundene  som  vi  får  er  rene  anbefalinger,  så  det  er  ekstremt  

viktig  med  høy  kundetilfredshet”(Informant  4).  

   

Støtteaktiviteter  

Organisasjon  ledelse  og  styring  

Hvordan  organisasjonen  er  bygd  opp  og  hvilke  strategiske  beslutninger  ledelsen  foretar  er  

avgjørende  for  organisasjonen.  Mål  og  visjoner  må  videreformidles  og  strategi  må  

implementeres,  og  dette  må  ledelsen  sørge  for.  Dette  er  essensielt  for  organisasjonen  som  

helhet,  men  også  for  den  enkelte  megler.  Når  ledelsen  velger  å  investere  i  digital  teknologi  

kan  dette  bidra  til  bedre  tilbud  for  kunden  som  kan  være  utslagsgivende  i  befaringer  og  

generere  oppdrag.  Videre  så  er  eiendomsmeglerbransjen  underlagt  finanstilsynet  og  har  

ansvar  for  å  formidle  og  oppdatere  seg  på  de  regler  som  er  satt.    

 

 

Teknologiutvikling  

Nye  digitale  systemer  og  løsninger  kan  effektivisere  en  meglers  hverdag,  og  

konsentrasjonen  kan  rettes  mot  kunderelasjoner  og  innhenting  av  oppdrag.    

Innvestering  i  digitale  annonseringsløsninger  kan  generer  store  databaser  som  kan  brukes  

til  å  hente  nye  potensielle  kunder;  ”Måten  å  finne  kunden  på  er  utømmelig.  Å  finne  kunden  

handler  om  systematisering  av  data,  og  dette  er  en  av  grunnene  til  at  det  lønner  det  seg  å  

være  stor,  for  der  er  dataflyten  stor,  og  dette  kommer  til  å  være  en  viktig  arena.  

Markedsføring  kommer  til  å  bli  effektivisert  og  robotisert,  ikke  100  %  av  jobben  men  90  %  

  29  

av  jobben.  Allerede  nå  er  det  aktører  i  bransjen  som  bruker  roboter  til  å  systematisere  

kundekontakt  og  innhenting  av  opplysninger,  produksjon  av  materiell  og  det  gjør  at  vi  som  

bransje  effektiviserer  vår  hverdag  i  vesentlig  grad”  (Informant  2).    

 

Kompetanseledelse  

Etter  endt  utdannelse  må  nyutdannede  eiendomsmeglere  gjennom  en  toårig  trainee-­‐

praksis  før  de  mottar  bevilgning  til  å  praktisere  eiendomsmegling  på  egen  hånd.  Videre  er  

rekruttering  avgjørende,  eiendomsmegleren  er  den  som  skaper  relasjon  til  kunden,  har  stor  

betydning  for  bedriftens  renommé;  ”Vi  måles  på  kundetilfredshet,  og  man  får  bonus  ut  i  fra  

hvor  fornøyd  kundene  er.  Vi  tror  at  hvis  vi  leverer  den  beste  kvaliteten  i  markedet  både  når  

det  gjelder  kundetilfredshet  og  gode  meglere,  så  vil  det  falle  tilbake  på  oss.  Vi  investerer  

mye  for  å  få  de  beste  meglerne”  (Informant  3).    

 

Innkjøp  

Meglerforetak  kan  investere  i  nye  digitale  systemer,  annonseringspakker,  virtuelle  briller  og  

andre  digitale  løsninger  som  kan  øke  konkurransefortrinn  og  effektivisere  meglerens  

hverdag.  For  å  møte  digitalisering  mener  informantene  det  er  nødvendig  å  investere  i  

prosesser  som  forenkler  eiendomsmeglerens  arbeidsoppgaver;  ”Vi  må  være  villig  til  å  

investere  midler  i  prosessen  slik  at  det  er  mulig  å  automatisering  og  rasjonalisere  for  å  få  

ned  kostnadene”  (Informant  1).    

 

Oppsummering    

”Vi  har  en  stor  jobb  å  gjøre  i  dag  i  forhold  til  digitalisering”  (Informant  3).  Ved  økende  

digitalisering  vil  eiendomsmeglerbransjen  oppleve  større  grad  av  differensiering  som  skaper  

en  ny  konkurransestruktur  som  bransjen  ikke  har  sett  tidligere.  Nye  aktører  vil  true  

bransjen  ved  å  komme  med  differensierte  løsninger.  Som  et  mottrekk  tror  informantene  at  

de  store  eksisterende  aktørene  vil  respondere  med  å  komme  med  tilsvarende  løsninger;  ”Vi  

kommer  til  å  se  meglerkjeder  som  tilbyr  differensierte  tilbud  til  kundene.  Jeg  tror  dette  

kommer  til  å  skje  i  løpet  av  2016.  Jeg  vet  ikke,  men  jeg  tror  de  største  aktørene  vil  komme  til  

å  tilby  en  ”gjør  det  selv”  tjeneste  til  en  brøkdel  av  prisen,  og  det  kommer  typisk  til  å  skje  i  et  

bankkonsept”  (Informant  2).  ”Det  kommer  løsninger  slik  at  eiendomsmegling  blir  en  del  av  

en  banktjeneste,  og  at  man  har  en  avdeling  for  forsikring,  en  for  meglertjenester  og  en  for  

finansrådgivning,  så  det  blir  en  del  av  en  totaltjeneste  i  bank”  (Informant  3).  Dette  beskrives  

også  nærmere  i  scenariorapporten  og  er  kalt  ”Banking  modellen”.    

  30  

 

Verdiskapingspotensialet  ligger  i  eiendomsmeglerens  rådgivende  rolle,  derfor  mener  

informantene  at  det  vil  være  avgjørende  å  synliggjøre  denne  rollen  ved  å  fokusere  på  

verdien  av  rådgivning,  kompetanse  og  kvalitet.  Det  elementære  vil  være  å  fremstille  

meglerrollen  på  en  måte  som  gjør  at  kunden  føler  et  behov  for  faglig  kompetanse  i  en  kjøp-­‐  

og  salgsprosess,  hvis  ikke  nytteverdien  overgår  prisen  vil  det  være  enklere  for  kunden  å  

bruke  digitale  løsninger;  ”Vi  må  rendyrke  og  vise  viktigheten  av  vår  rolle  og  synliggjøre  vår  

kompetanse,  for  dette  er  funksjoner  som  ikke  kan  digitaliseres.  Hvis  vi  blir  en  yrkesgruppe  

som  bare  sender  ut  SMS  i  budrunde,  og  man  ikke  merker  prosessen  ved  å  gi  klare  og  

tydelige  råd,  så  er  vi  ferdig.  Jeg  tror  de  fleste  ønsker  en  rådgiver  i  en  så  viktig  prosess  som  

boligsalg,  men  hvis  man  føler  en  trygghet  nok  gjennom  en  digital  tjeneste  så  er  nok  

terskelen  lavere”  (Informant  2).    

 

Det  store  spørsmålet  som  informantene  stiller  seg  er  hvordan  eiendomsmeglerrollen  vil  

forandre  seg  ved  økt  digitalisering;  ”Jeg  tror  at  meglerrollen  vil  forandre  karakter  ved  at  

megleren  kun  formidler  kontakt  mellom  partene,  og  at  banken  tar  oppgjør.  Norges  

eiendomsmegler  er  en  mellommann  og  har  en  mye  større  verdikjede  å  forvalte  og  ta  ansvar  

for  enn  noen  andre  land.  Vi  har  også  en  utdannelse  i  Norge  som  ingen  andre  land  kan  måle  

seg  med.  Så  derfor  tror  vi  at  vi  kommer  til  å  overleve,  men  jeg  tror  at  vi  kommer  til  å  

marginalisere  vår  rolle,  som  gjør  at  vi  kommer  til  å  ha  rimeligere  tjenester,  men  at  vi  

overlever  det  tror  jeg”  (Informant  2).  Distributive  angrep  som  digitale  “gjør  det  selv”  

løsninger  betraktes  som  en  stor  trussel,  men  informantene  tviler  på  at  det  vil  være  

avgjørende  for  bransjens  eksistens,  det  nevnes  av  samtlige  informanter  at  trygghet  i  kjøp-­‐  

og  salgsprosessen  er  viktig,  og  spesielt  ved  kjøp-­‐  og  salg  av  de  dyrere  boligene;  ”Jeg  tror  

ingen  i  dag  kommer  til  å  kjøpe  en  dyr  bolig  på  nett,  fordi  de  ønsker  å  se  den”  (Informant  3).  I  

tillegg  til  at  boligkjøp  er  en  stor  investering  og  at  mange  føler  behov  for  veiledning  og  

rådgivning,  er  bransjen  under  streng  lovregulering;  ”Det  er  to  ting  som  taler  for  at  

eiendomsmeglere  kommer  til  å  bestå.  Det  første  er  at  vi  er  under  streng  lovregulering  og  at  

det  er  krav  til  utdannelse.  Det  andre  er  at  dette  er  den  største  investeringen  folk  gjør,  og  

folk  trenger  rådgiving  i  denne  prosessen”  (Informant  4).  

 

Samtlige  av  informantene  har  lagt  en  bevisst  strategi  for  å  møte  utfordringene  og  

mulighetene  ved  økt  digitalisering,  men  at  fortløpende  endringer  kompliserer  langsiktig  

planlegging;  ”Mange  meglerforetak  har  lagt  strategier,  men  det  som  preger  det  mest  er  at  

man  ikke  lenger  kan  legge  en  strategi  og  følge  den,  fordi  endringer  skjer  hele  tiden,  så  

  31  

strategiprosesser  blir  mer  løpende  enn  endelig.  Man  kan  ikke  lenger  legge  en  treårsplan  

med  den  utviklingen  vi  har  nå,  man  kan  legge  en  treårsplan  i  forhold  til  retning,  så  må  man  

hele  tiden  justere”  (Informant  2).  ”Jeg  tror  ikke  på  femårsplaner,  fordi  man  vet  ikke  hva  som  

skjer,  å  lage  slike  strategiske  planer  er  fortiden.  Vi  har  en  plan,  og  vi  har  satt  i  gang  en  del  

prosjekter  som  er  operasjonalisert”  (Informant  4).    

 

Konsekvensen  av  den  økte  digitaliseringen  mener  informantene  vil  være  at  nye-­‐  og  

eksisterende  aktører  vil  komme  med  differensierte  løsninger,  noe  som  også  

scenariorapporten  (Finn  2015)  bekrefter;  ”Jeg  tror  ikke  at  hele  verdikjeden  digitaliseres,  

men  at  man  kan  ha  digitale  alternativer,  slik  at  de  som  ønsker  det  svært  billig  kan  gjøre  

deler  av  prosessen  selv.  Mens  de  som  ønsker  tett  oppfølging  vil  ha  samme  opplegg  som  i  

dag.  Kunder  ber  om  forskjellige  ting  og  derfor  er  det  viktig  at  bransjen  differensierer  

tjenestene”  (Informant  4).    Videre  så  belyser  noen  av  informantene  at  digitalisering  truer  

den  rådgivende  rollen,  og  derfor  blir  behovet  for  å  differensiere  seg  desto  større;  “Vi  jobber  

nå  som  mellommenn,  og  dette  er  en  rolle  som  er  truet  i  alle  bransjer,  bare  se  på  

aksjemeglerne.  De  som  er  igjen  er  rådgivere,  og  dette  er  direkte  overførbart  til  

eiendomsmeglerbransjen,  det  kommer  til  å  være  de  beste  som  overlever,  altså  de  som  

klarer  å  differensiere  seg”(Informant  4).  Informantene  mener  differensiering  vil  føre  til  at  

arbeidsplasser  forsvinner,  men  poengterer  at  dette  er  nødvendig  for  at  bransjen  skal  være  

konkurransedyktig;  ”Jeg  tror  vi  må  jobbe  raskere,  enklere  og  billigere,  men  dette  betyr  at  vi  

har  behov  for  færre  mennesker  totalt.  Jeg  er  ikke  overrasket  om  en  næring  som  i  dag  har  

5000  ansatte,  er  halvparten  om  noen  år.  Jeg  vil  bli  overrasket  hvis  det  ikke  er  det,  men  hvis  

man  ser  bort  i  fra  alle  menneskene,  med  en  mer  effektiv  næring,  så  gjør  dette  oss  mer  

konkurransedyktig,  fordi  alle  muligheter  ved  digitalisering  er  også  et  trusselbilde  i  forhold  til  

et  angrep  utenfra”  (Informant  2).  

 

Da  informantene  fikk  spørsmål  om  hvordan  de  forbereder  seg  på  økt  digitalisering,  var  

svarene  noe  ulike;  ”Vi  er  forberedt  på  at  det  kommer  en  billigkjede,  og  da  kommer  vi  med  et  

mottrekk  til  det,  som  er  noe  tilsvarende.  Men  vi  som  et  etablert  meglerselskap  vil  ikke  starte  

en  slik  priskrig.  Men  kommer  det  en  slik  aktør  vil  vi  ta  opp  konkurransen  med  denne  

aktøren.  Og  dette  kommer  til  å  skje  på  ett  eller  annet  tidspunkt”(Informant  1).  ”Vi  har  valgt  

en  annen  retning  enn  flere  andre  kjeder,  vi  ønsker  å  selge  de  dyre  boligene,  dette  gjør  vi  for  

å  differensiere  oss.  Vi  kommer  til  å  jobbe  mye  med  verdikjeden  for  å  forenkle  den.  Det  tror  vi  

er  noe  av  det  viktigste  fremover.  Vi  må  bruke  mindre  tid  på  hvert  oppdrag,  slik  at  megleren  

kan  bruke  mer  tid  å  bygge  relasjoner  med  kunden.  Vi  gjør  litt  motsatt  av  andre  kjeder  som  

  32  

da  digitaliserer  også  kommunikasjonen  med  kunden,  mens  vi  vil  bygge  opp  under  denne  

kommunikasjonen  og  bare  øke  kundekontakten”  (Informant  3).  ”Vi  kan  ikke  drive  med  

kundesegmentering,  altså  at  vi  bare  selger  dyre  boliger  for  eksempel.  Vi  har  en  målsetting  

om  vekst  og  da  er  det  viktig  at  vi  tar  de  boligene  man  får.  Og  det  kan  være  om  ikke  så  lenge  

at  man  ser  at  man  taper  disse  billige  boligene  til  fordel  for  billigløsninger  andre  bedrifter  har  

laget.  Og  da  må  man  være  villig  til  å  lage  denne  typen  tjeneste  selv.  Selv  om  dette  fører  til  

lavere  inntekt”  (Informant  4).  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  33  

5.  Diskusjon    

Dette  kapittelet  vil  belyse  de  funn  som  fremkom  av  analysen,  ved  å  ta  utgangspunkt  i  

oppgavens  teorikapittel.  Avslutningsvis  vil  eiendomsmeglerbransjens  posisjonering  ved  økt  

digitalisering  bli  belyst  gjennom  bruk  av  Porters  (1985)  generiske  strategier.    

 

5.1  Fremtidens  eiendomsmegling  ved  økt  digitalisering    

Analysen  og  sekundærdata  gir  en  klar  implikasjon  på  at  økt  digitalisering  vil  endre  

eiendomsmeglerbransjens  konkurransestruktur  og  verdiskapingspotensialet.  Konkurransen  

kan  i  dag  betraktes  som  stabil,  selv  om  rivaliseringen  mellom  meglerforetakene  er  høy.    

 

5.1.1  Konkurransestruktur  

Konkurransestrukturen  innad  i  eiendomsmeglerbransjen  kan  tilspisses  ved  økt  

digitalisering,  hvor  store  aktører  vil  ha  konkurransefortrinn.  Utviklingen  de  siste  årene  har  

ført  til  at  de  store  selskapene  har  blitt  større,  og  kan  assosieres  med  den  utviklingen  som  

har  vært  i  eksempelvis  dagligvarebransjen,  sportsbransjen,  elektronikkjedene  og  

banknæringen.  Økt  digitalisering  kan  føre  til  at  eksisterende  aktører  etablerer  nye  

differensierte  tjenester  som  vil  være  en  stor  trussel  for  mindre-­‐  og  mellomstore  aktører.  

Informantene  hevder  i  analysen  at  de  tror  det  etableres  en  billigkjede  hvor  kunden  må  

gjøre  deler  av  prosessen  selv,  og  at  det  med  stor  sannsynlighet  vil  være  de  store  aktørene  

som  kommer  med  en  slik  tjeneste.  Alternativet  er  at  store  bank-­‐eide  selskaper  kan  

integrere  eiendomsmegling  som  en  del  av  en  totalpakke,  mot  at  kunden  gjør  mer  selv.    

   

Økt  digitalisering  kan  gjøre  det  mer  attraktivt  for  nye  aktører  å  etablere  seg  i  markedet,  så  

trusselen  for  nyetableringer  anses  å  være  høy.  Som  beskrevet  i  SINTEF  rapporten,  kan  den  

nye  teknologien  legge  til  rette  for  at  aktører,  på  en  billig  måte,  kan  skape  nye  tjenester  som  

kan  fremstilles  raskt.  Videre  så  mener  næringen  at  de  i  dag  er  beskyttet  av  streng  

lovregulering,  som  dermed  utgjør  et  etableringshinder.  Til  tross  for  det  har  Schibsted  

etablert  tjenesten  Livvin.com.  Det  viser  at  lovreguleringen  ikke  hinder  nye  aktører  som  

ønsker  å  komme  med  digitale  tjenester  for  å  koble  kjøper  og  selger  uten  bruk  av  megler.  Et  

annet  eksempel  er  taxinæringen  som  trodde  de  var  beskyttet  av  loven  da  Über  etablerte  

seg  i  det  norske  markedet,  noe  som  viser  at  utfallene  av  digitalisering  er  vanskelig  å  spå.  

Videre  så  kan  også  advokater  og  jurister  være  en  trussel  for  eiendomsmeglerbransjen,  fordi  

  34  

de  kan  bistå  nye  aktører,  for  eksempel  en  billigkjede,  med  å  utføre  lovpålagte  oppgaver  der  

kompetanse  er  nødvendig.    

 

Når  det  kommer  til  trusselen  for  substitutter  kan  dette  betraktes  på  to  ulike  måter.  På  den  

ene  siden  kan  trussel  for  substitutter  anses  å  være  lav,  hvis  det  er  snakk  om  å  erstatte  

eiendomsmegleren.  Uten  utdannelse  og  derav  eiendomsmeglerbrev  er  det  ikke  tillatt  for  

andre  aktører  enn  advokater  og  jurister,  til  å  formidle  råd  som  ligger  innenfor  

eiendomsmeglerens  fagfelt.  Advokater  og  jurister  anses  ikke  å  være  en  stor  trussel  i  seg  

selv,  de  som  vil  kan  i  utgangspunktet  jobbe  som  eiendomsmeglere  i  dag,  som  nevnt  ovenfor  

vil  det  kun  være  hvis  nye  aktører  etablerer  diversifiserte  tjenester.  På  den  andre  siden  kan  

kunder  velge  digitale  tjenester  som  Livvin.com,  hvor  da  eiendomsmegleren  blir  overflødig,  i  

dette  tilfelle  vil  trusselen  for  substitutter  være  høy.  Andre  aktører  som  Auction.com,  som  

eies  av  Google,  er  også  en  slik  tjeneste.  Digitalisering  kan  derfor  føre  til  at  faren  for  

substitutter  øker,  og  kan  påvirke  eiendomsmeglerbransjen  i  stor  grad.    

 

Kundens  forhandlingsmakt  kan  også  endres  i  begge  retninger.  Kundene  i  dag  er  mer  

bevisste  og  kompetente,  og  er  mye  tryggere  i  forhold  til  digitale  tjenester.  Selv  om  

eiendomsmeglerbransjen,  som  tidligere  nevnt  har  tilnærmet  monopol  på  kjøp-­‐  og  salg  av  

bolig,  så  kan  forhandlingsmakten  svekkes  hvis  det  opprettes  nye  alternative  tjenester.  Hvis  

digitalisering  fører  til  etablering  av  billigkjeder  og  nettsider  hvor  kjøper  og  selger  kan  gjøre  

handel  uten  bruk  av  megler,  blir  kunden  helt  avgjørende.  Hvordan  kunden  stiller  seg  til  

denne  typen  tjenester  avhenger  av  trygghet  og  pålitelighet.  Hvis  kjente  aktører  starter  en  

billigkjede,  eller  gjør  eiendomsmegling  til  en  del  av  en  totalpakke  i  banken  kan  kunden  få  

den  tryggheten  som  trengs  for  å  bruke  en  slik  tjeneste.  Det  forutsettes  at  de  digitale  

tjenestene  er  enkle  å  håndtere  for  kunden,  samt  at  prisen  er  adskillig  lavere  enn  de  

tjenestene  som  tilbys  i  dag.  En  del  kunder  velger  tjenester  hvor  de  heller  betaler  høyere  

pris  for  produkter  og  tjenester  for  å  slippe  å  gjøre  jobben  selv.  Et  godt  eksempel  på  dette  er  

Kolonial.no,  som  selger  matvarer  på  nett  til  en  dyrere  pris.  Uansett  kan  det  være  svært  

viktig  at  bransjen  i  fremtiden  synliggjør  verdien  ved  å  benytte  eiendomsmegler,  ellers  kan  

det  føre  til  lave  byttekostnader  i  forhold  til  nye  tjenester  som  etableres  i  markedet.    

 

De  fleste  av  dagens  leverandører  i  eiendomsmeglerbransjen  vil  mest  sannsynlig  ikke  utgjøre  

en  stor  trussel  ved  økt  digitalisering,  fordi  de  er  små  og  leverer  ulike  tjenester.  

Informantene  nevner  likevel  Schibsted  som  en  mulig  trussel.  Videre  så  beskriver  

informantene  at  den  største  inntekten  hos  Schibsted  ligger  i  Finn.no.  Et  mulig  scenario  er  at  

  35  

Schibsted  mener  at  digitalisering  vil  føre  til  store  endringer  i  eiendomsmeglerbransjen  noe  

som  gjør  at  Finn.no  svekkes.  Da  kan  Livvin.com  være  et  mottrekk  mot  større  internasjonale  

tjenester  som  Auction.com,  og  derfor  ikke  et  direkte  angrep  på  eiendomsmeglerbransjen  

som  sådan.    

 

5.1.2  Verdiskapingspotensialet  

I  dag  leverer  eiendomsmeglerbransjen  standardiserte  tjenester.  Økt  digitalisering  kan  føre  

til  at  kundens  byttekostnad  svekkes  ytterligere,  og  derav  kan  kundetilfredshet  og  renommé  

være  verdiskapende  aktivitetene  som  vil  differensiere  virksomhetene  i  fremtiden.  

 

Informantene  belyste  at  det  vil  være  viktig  å  synliggjøre  eiendomsmeglerrollen  i  fremtiden.  

Videre  mente  informantene  at  flere  av  primæraktivitetene  i  verdiverkstedet  burde  

digitaliseres  og  automatiseres  for  å  være  konkurransedyktig  i  fremtiden.  Det  kan  anses  som  

svært  viktig  at  eiendomsmeglerbransjen  starter  prosessen  med  å  digitalisere  og  

automatisere  de  aktiviteter  som  er  tidkrevende  for  megleren,  og  som  ikke  er  avgjørende  for  

verdiskapingen.  Som  oppgavens  teoridel  poengterer,  kan  dette  bidra  til  at  ressurser  

frigjøres,  som  da  kan  brukes  til  å  bygge  kunderelasjoner,  eventuelt  til  nye  investeringer,  

innovasjon  og  produktutvikling.    

 

Endringer  bør  komme  i  rett  tid.  Bransjen  bør  analysere  hvilke  endringer  som  kommer  og  

når  de  vil  inntreffe.  Informantene  belyser  blant  annet  viktigheten  av  å  synliggjøre  

eiendomsmeglerrollen  i  forhold  til  rådgiving  og  verdiskaping.  Dette  gjelder  også  andre  

nødvendige  endringsprosesser  som  informantene  har  påpekt.  Ledere  er  beslutningstakere,  

og  mange  av  informantene  har  autonomi  til  å  ta  beslutninger.  Digitalisering  handler  om  

håndtering  av  endringer,  og  måten  eiendomsmeglerbransjen  håndterer  utfordringer  og  

muligheter  på  kan  være  avgjørende  for  fremtiden.  Ved  å  ta  i  bruk,  utnytte  og  innføre  digital  

teknologi,  kan  etablerte  foretak  oppnå  store  konkurransefortrinn.  (Skjelvan  Rune  2015).    

 

Flere  av  informantene  nevnte  hvordan  de  så  på  mulighetene  for  å  kombinere  både  

rådgivende  og  digitale  tjenester.  Hvis  det  etableres  flere  nye  aktører  som  fører  til  handel  

mellom  privatpersoner,  sa  flere  av  informantene  at  de  ville  komme  med  liknede  tjenester.  

En  av  informantene  refererte  til  at  økt  digitalisering  vil  føre  til  at  kunden  blir  tilbydd  en  

”meny”,  med  ulike  valgmuligheter.  Hvis  eiendomsmeglerforetak  beholder  sine  rådgivende  

tjenester  og  i  tillegg  oppretter  en  markedsplass  for  kjøp  og  salg  av  lettsolgte  boliger,  vil  det  

  36  

bety  at  bedriftene  skaper  verdi  gjennom  både  å  være  et  verdiverksted  og  et  verdinettverk.  

Verdiskapingen  vil  da  skje  gjennom  hybride-­‐verdikonfigurasjoner.    

 

5.1.3  Vurderinger  i  forhold  til  posisjonering  

Digitalisering  kan  føre  til  at  differensierte  tjenester  vil  splitte  eiendomsmeglerbransjen.  

Hvordan  eiendomsmeglerforetakene  ønsket  å  posisjonere  seg  i  fremtiden  varierte  blant  

informantene.  Det  kan  se  ut  som  bransjen  vil  fokusere  på  ulike  segmenter  i  fremtiden,  som  

kan  gi  en  ny  konkurransestruktur.  Bransjen  kan  derfor  oppleve  at  de  største  aktørene  

posisjonerer  seg  som  kostnadsledere,  mens  andre  store  aktører  vil  satse  på  differensiering.  

Videre  så  kan  nye  aktører  som  Livvin.com  rette  seg  mot  det  segmentet  som  fokuserer  på  

kost.  Mens  aktører  som  retter  seg  mot  det  eksklusive  segmentet  vil  ha  en  fokusert  

differensieringsstrategi.  Informantene  belyser  at  flere  arbeidsplasser  vil  gå  tapt  som  følge  

av  økt  digitalisering,  videre  så  sier  de  at  de  store  aktørene  blir  større,  mens  de  mindre  vil  

enten  bli  avviklet  eller  kjøpt  opp.  Porters  generiske  strategi  hevder  at  de  aktørene  som  ikke  

klarer  å  posisjonere  seg  vil  havne  i  midten.  Eiendomsmeglerforetak  som  ikke  klarer  å  

posisjonere  seg,  kan  derfor  bli  et  offer  for  den  nye  konkurransestrukturen.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Vedlegg  1:  Porters  (1985)  generiske  strategier      Oppsummering  

Det  er  tydelig  at  eiendomsmeglerbransjen  forbereder  seg  på  økt  digitalisering.  Det  er  

scenariorapporten  et  godt  eksempel  på.  Økt  digitalisering  vil  sannsynligvis  føre  til  at  

konkurransestrukturen  i  eiendomsmeglerbransjen  endres,  og  at  fremtiden  vil  bære  preg  av  

trusler  fra  nye-­‐  og  eksisterende  aktører.  Strategi  handler  som  nevnt  i  oppgavens  teoridel  

om  bedriftens  langsiktige  retning,  men  digitalisering  innebærer  at  omgivelsene  er  

uforutsigbare,  som  fører  til  at  det  er  vanskelig  å  analysere  og  skape  velfungerende  

  37  

strategier.  Men  med  informantens  uttalelser  tatt  i  betrakting,  vil  en  bevisst  strategi  være  

hensiktsmessig  for  å  kunne  differensiere  og  posisjonere  seg  i  fremtiden.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  38  

6.  Konklusjon  

Målet  med  denne  studien  var  å  finne  ut  hvordan  konkurransestrukturen  og  

verdiskapingspotensialet  i  eiendomsmeglerbransjen  kan  komme  til  å  endres  på  grunn  av  

økt  digitalisering.  Basert  på  analysen  skulle  jeg  diskutere  hvordan  bransjen  vil  posisjonere  

seg  i  fremtiden.    

 

Ut  i  fra  analysen  er  det  vanskelig  å  si  hvordan  digitalisering  vil  endre  

eiendomsmeglerbransjen.  Men  det  antas  at  flere  aktører  kan  være  en  trussel  for  bransjen,  

samt  at  kundens  forhandlingsmakt  kan  være  svært  avgjørende  i  fremtiden.  Dette  blir  også  

bekreftet  av  informantene  og  scenariorapporten.  Videre  bør  bransjen  satse  på  

verdiskapende  aktiviteter  som  synliggjør  eiendomsmeglerens  rolle.  Dette  vil  ha  stor  

betydning  hvis  nye  aktører  lykkes  med  nettsider  som  kobler  kjøper  og  selger  uten  bruk  av  

mellommann.    

 

Dynamiske  omgivelser  fører  til  at  det  er  vanskelig  å  legge  en  velfungerende  strategi.  I  

denne  oppgaven  er  Porters  konkurranseanalyse  brukt  som  rammeverk  for  å  kartlegge  

trusler  i  eiendomsmeglerbransjens  omgivelser.  Denne  modellen  tar  ikke  høyde  for  

dynamiske  omgivelser  og  endringstakt  som  økt  digitalisering  medfører.  Modellen  kan  gi  en  

god  oversikt  over  aktører  i  bransjen,  men  for  praktisk  bruk  vil  den  være  noe  utdatert.  Dette  

kan  belyses  gjennom  at  det  er  vanskelig  å  lokalisere  alle  trusler,  samt  at  modellen  er  

tidkrevende.  I  tillegg  vil  ikke  resultatet  av  analysen  føre  til  umiddelbar  handling,  som  

kanskje  kan  anses  å  være  avgjørende  i  så  skiftende  omgivelser.  Muligens  vil  nyere  

strategiske  teorier  som  fordyper  seg  i  innovasjon  og  produktutvikling  vil  være  mer  relevant  i  

fremtiden.      

 

Studien  viser  at  økt  digitalisering  vil  føre  til  at  flere  aktører  komme  med  differensierte  

løsninger,  som  vil  påvirke  bransjens  verdiskapende  aktiviteter.  Flere  bedrifter  vil  skape  

verdi  gjennom  både  å  være  et  verdiverksted  og  verdinettverk,  altså  gjennom  hybride-­‐

verdikonfigurasjoner.    

 

Sannsynligvis  vil  eiendomsmeglerbransjen  splittes,  slik  som  vi  har  sett  i  dagligvarebransjen  

og  sportsbransjen.  De  største  aktørene  kan  komme  til  å  posisjonere  seg  som  

kostnadsledere  og  komme  med  eiendomsmegling  som  en  totalfunksjon  i  banken,  eller  ved  

at  de  bruker  fokuseringsstrategi  basert  på  lav  kost  gjennom  etablering  av  billigkjeder.  

  39  

Videre  så  tror  jeg  mellomstore  og  store  aktører  kommer  til  å  posisjonere  seg  ved  å  bruke  

differensieringsstrategi,  ved  å  jobbe  mot  segmenter  som  selger  boliger  over  en  viss  

prisklasse.  Digitalisering  kan  føre  til  at  mange  virksomheter  ikke  klarer  å  henge  med  i  

utviklingen,  på  grunn  av  manglende  ressurser  og  kompetanse.  Disse  vil  ende  ”midt  i  

mellom”,  hvor  alternativet  enten  er  å  bli  kjøpt  opp  eller  avviklet.    

 

Denne  forskningen  kan  brukes  som  et  utgangspunkt  for  andre  bedrifter  og  bransjer  som  

opplever  økt  digitalisering.  Ved  å  se  på  de  generelle  faktorene  som  kan  endre  

konkurransestruktur  og  verdiskapingspotensialet,  kan  dette  bidra  til  å  finne  fremtidig  

posisjon.  Denne  forskningen  er  spesielt  egnet  for  ledere,  men  er  også  for  virksomheter  

generelt.    

 

6.1  Svakheter  ved  forskningen  

Temaet  i  denne  forskningen  har  vært  svært  omfattende,  både  digitalisering  og  strategi  er  

store  fagfelt,  og  det  har  vært  vanskelig  å  sette  avgrensninger.  Refleksjoner  underveis  og  i  

etterkant  av  ferdigstilt  oppgave  fører  til  at  det  er  flere  aspekter  som  kunne  ha  vært  tenkt  på  

i  forkant  av  oppgaven.  Noen  svakheter  ved  denne  forskningen  er  at  enkelte  opplysninger  er  

utelatt  med  hensyn  til  informantene.  Her  kunne  muligens  spørsmålene  i  intervjuguiden  blitt  

formulert  noe  annerledes.  En  komparativ  studie  ville  kanskje  gitt  oppgaven  en  større  

tyngde,  men  det  ble  foretatt  en  vurdering  av  dette  i  forkant  av  forskningen,  og  

tidsbegrensninger  førte  til  at  det  ble  en  enkeltcase.  Det  kan  diskuteres  om  fire  informanter  

er  nok  for  å  kunne  besvare  oppgavens  problemstilling,  som  nevnt  i  oppgavens  

metodekapittel  ble  det  siste  intervjuet  avlyst  fordi  det  ble  vurdert  at  (fordi  jeg  mente)  

informantene  hadde  kommet  med  tilstrekkelig  informasjon.    

 

6.2  Videre  forskning  

Denne  forskningen  kan  brukes  som  et  utgangspunkt  for  andre  bransjer  som  opplever  økt  

digitalisering.  Forskningen  kan  vise  til  at  økt  digitalisering  er  komplekst,  og  at  

konkurransestruktur,  verdiskapingspotensial  og  posisjonering  kan  gi  nye  

forretningsmodeller  som  fører  til  differensierte  tjenester.  Eksempler  på  dette  er  Über,  

Airbnb,  Netflix  og  Spotify.  Digitalisering  er  et  omfattende  tema,  og  det  var  nødvendig  å  

avgrense  oppgaven.  Derfor  er  flere  tema  utelatt  og  kan  følgelig  ha  påvirket  resultatet  i  

denne  forskningen.  Derfor  anbefales  det  videre  forskning  av  følgende  tema:    

  40  

-­‐   Endringsledelse  og  strategisk  ledelse.  Ledelsen  er  svært  avgjørende  for  

endringsprosesser  og  strategiske  beslutninger,  og  spesielt  i  dynamiske  omgivelser.    

-­‐   Innovasjon  og  produktutvikling.  Ved  økt  digitalisering  vil  dette  være  svært  

avgjørende  for  bedrifter,  nye  produkter  og  tjenester  kan  bidra  til  å  generere  

konkurransefortrinn.  Her  kan  boken  ”The  Innovator’s  Dilemma”  av  Clayton  

Christensen  anbefales.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  41  

7.  Referanser      

Adressa.no.  2016:  Så  hardt  vil  endringene  ramme  jobben  din.  [online]  Tilgjengelig  fra:  

http://www.adressa.no/nyheter/okonomi/2016/01/28/Så-­‐hardt-­‐vil-­‐endringene-­‐ramme-­‐

jobben-­‐din-­‐12086532.ece.  Hentet  13.  mar.  2016.    

 

Aftenposten.no.  2013:  Kodak-­‐sjefens  gedigne  tabbe.  [online]  Tilgjengelig  fra:  

http://www.aftenposten.no/okonomi/Kodak-­‐sjefenes-­‐gedigne-­‐tabbe-­‐7217090.html.  

Hentet  12.  jan.  2016.    

 

Bråthen,  Tore  og  Margrethe  Røse  Solli.  2011:  Lærebok  i  Praktisk  Eiendomsmegling  Del  1.  

Oslo:  Norges  Eiendomsmeglerforbund..    

 

Deloitte.  2015:  Survival  through  digital  leadership.  [online]  Tilgjengelig  fra:  

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Survival%20

through%20Digital%20Leadership_safe.pdf.  Hentet  25.  jan.  2016.    

 

Dyer,  W.  Gibb,  Jr  og  Alan  L.  Wilkins;  Eisenhardt,  Kathleen  M.  1991:  Better  Stories,  Not  

Better  Constructs,  to  Generate  Better  Theory:  A  Rejoinder  to  Eisenhardt.  Academy  of  

Management:  The  Academy  of  Management  Review.    

 

E24.no.  2016:  Næringen  er  inne  i  en  digitalisering  vi  ikke  har  sett  maken  til.  [online]  

Tilgjengelig  fra:  http://e24.no/boers-­‐og-­‐finans/sparebanken-­‐vest/landets-­‐tredje-­‐stoerste-­‐

sparebank-­‐kutter-­‐100-­‐aarsverk-­‐en-­‐digitalisering-­‐vi-­‐ikke-­‐har-­‐sett-­‐maken-­‐til/23608259.  

Hentet  23.  mar.  2016.    

 

Eisenhardt,  M.  Kathleen.  1989:  Building  Theories  from  Case  Study  Research.  Academy  Of  

Management  Review,  14,  4,  pp.  532-­‐550,  Business  Source  Premier.  

 

Eisenhardt,  M.  Kathleen  og  Melissa  E.  Graebner.  2007:  Theory  building  from  cases:  

Opportunities  and  challenges.  I:  Academy  of  Management  Journal,  Vol.  50  (1),  s.  25-­‐32.  

 

Eriksson,  Päivi  og  Anne  Kovalainen.  2008.  Qualitative  Methods  in  Business  Research.  

London:  Sage  publications  Ltd.  

 

  42  

Fineartamerica.com.  [online]  Tilgjengelig  fra:  http://fineartamerica.com/featured/1-­‐

figurines-­‐between-­‐two-­‐tracks-­‐leading-­‐into-­‐different-­‐directions-­‐symbolic-­‐image-­‐for-­‐making-­‐

decisions-­‐bernard-­‐jaubert.html.Hentet  10.  mai.  2016.  

 

Finn.no.  2015:  Scenariorapport:  Hvordan  kjøp  og  salg  av  bolig  vil  endre  seg  frem  mot  2020.  

[online]  Tilgjengelig  fra:  http://www.mynewsdesk.com/no/finn-­‐

no/blog_posts/scenariorapport-­‐33488.  Hentet  12.  apr.  2016.    

 

Forbrukerradet.no.  2011:  Kjøp  og  salg  av  bolig:  Eiendomsmeglerens  rolle.    

[online]  Tilgjengelig  fra:  http://www.forbrukerradet.no/wp-­‐

content/uploads/2011/06/Kjøp-­‐og-­‐salg-­‐av-­‐bolig.pdf.  Hentet  20.  feb.  2016.  

 

Frey  B.  Carl  og  Michael  A.  Osborne.  2013.  The  Future  of  Employment:  How  Susceptible  are  

Jobs  to  Computerisation?.  Oxford  Martin  School  Programme  on  the  Impacts  of  Future  

Technology.    

 

Graebner  E.  Melissa,  Jeffrey  A.  Martin  og  Philip  T.  Roundy.  2012:  Qualitative  data:  Cooking  

without  a  recipe.  Strategic  Organization  10,  s  276–284.  Sage.    

 

Grønhaug,  Kjell,  Odd  H.  Hellesøy  og  Geir  Kaufmann.  2001:  Ledelse  i  teori  og  praksis.  Bergen:  

Fagbokforlaget.  

 

Johannesen,  Asbjørn,  Per  Arne  Tufte  og  Line  Christoffersen.  2011:  Forskningsmetode  for  

økonomisk-­‐administrative  fag.  Oslo:  Abstrakt  forlag.  

 

Johnson,  Gerry,  Richard  Whittington,  Kevan  Scholes,  Duncan  Angwin  og  Patrick  Regnér.  

2014:  Exploring  Strategy  :  [Text  And  Cases]  /  Gerry  Johnson,  Richard  Whittington,  Kevan  

Scholes,  Duncan  Angwin,  Patrick  Regnér  With  The  Assistence  Of  Steve  Pyle,  n.p.:  Harlow,  

England:  Pearson  Education  Limited.  

 

Lovdata.no.  2007:  Lov  om  eiendomsmegling  mv.  (eiendomsmeglingsloven)  [online]  

Tilgjengelig  fra:  https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2007-­‐06-­‐29-­‐73.  Hentet  14.  jan.  2016.  

 

  43  

Løwendahl,  Bente  R.  og  Wenstøp,  Fred  E.  2012.  Grunnbok  i  strategi.  3  utg.  Oslo:  Cappelen  

Damm  AS.  

 

Madsen  Ø.  Dag  og  Tonny  Stenheim.  2015:  Innføring  i  strategisk  ledelse.  [online]  Tilgjengelig  

fra:  http://bookboon.com/no/innfoering-­‐i-­‐strategisk-­‐ledelse-­‐ebook.  Hentet  25.  apr.  2016.    

 

Schumann,  Christian-­‐Andreas  og  Claudia  Tittmann.  2015:  Digital  Business  Transformation  in  

the  Context  of  Knowledge  Management.  Kidmore  End:  Academic  Conferences  International  

Limited,  s.  671-­‐675.  

 

Skjelvan,  Rune.  2015.  ”Hindre  for  digitalisering”:  Praktisk  økonomi  og  finans.  

Universitetsforlaget  AS,  Vol.  31:  187-­‐195.  Hentet  25.  feb.  2015.  

https://www.idunn.no/pof/2015/03/hindre_for_digitalisering  

 

Stabell,  Charles  B.  og  Øystein  D.  Fjeldstad.  1998.  “Configuring  value  for  competitive  

advantage:  On  chains,  shops  and  networks.”  Strategic  Management  Journal  19:  413-­‐437.  

 

Pajarinen,  Mika,  Petri  Rouvinen  og  Anders  Ekeland.  2015.  Computerization  and  the  Future  

of  Jobs  in  Norway.  Discussion  Paper:  Research  Institute  of  the  Finnish  Economy  and  

Statistics  Norway.    

 

Porter  E.  Michael.  1985:  Competitive  Advantage:  Creating  and  Sustaining  Superior  

Performance.  New  York:  Free  Press.  

 

Porter  E.  Michael.  1990,  1998:  The  Competitive  Advantage  of  Nations.  London:  Macmillan  

Press.  

 

Ritika  Gulati  og  Tanima  Soni.  2015:  “Digitization  A  Strategic  Key  to  Business”.  Journal  of  

Advances  in  Business  Management;  Vol.  1,  Issue  2,  Page:  60-­‐67.  

 

Sintef  IKT.  2016:  Effekter  av  teknologiske  endringer  på  norsk  nærings-­‐  og  arbeidsliv.  [online]  

Tilgjengelig  fra:  https://www.nho.no/siteassets/nhos-­‐filer-­‐og-­‐bilder/filer-­‐og-­‐

dokumenter/arskonferansen-­‐2016/sintef-­‐rapport.pdf.  Hentet  1.  apr.  2016.    

 

Utdanning.no.  Yrkesbeskrivelse:  Eiendomsmegler.  [online]  Tilgjengelig  fra:  

  44  

https://utdanning.no/yrker/beskrivelse/eiendomsmegler.  Hentet  25.  jan.  2016.    

 

Vargo  L.  Stephen  og  Robert  F.  Lusch.  2004:  Evolving  to  a  new  dominant  logic  for  marketing.  

Journal  of  Marketing,  68,  1-­‐17.  

 

Yin,  R.K.  1994:  Case  Study  Research:  Design  and  Methods,  2nd  edn.  I:  Thousand  Oaks:  Sage.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

  45  

8.  Vedlegg    Vedlegg  2.  Intervjuguide    Takk  for  at  du  har  tatt  deg  tid  til  dette  intervjuet.  Jeg  ønsker  først  å  spørre  om  det  er  greit  

at  jeg  bruker  lydopptak  under  intervjuet?  Lydopptaket  vil  slettes  umiddelbart  etter  

prosjektavslutning.  Videre  så  vil  jeg  informere  om  at  du  vil  være  anonym,  og  vil  derfor  ikke  

refereres  med  navn  i  forskningen.  Til  slutt  vil  jeg  bekrefte  at  intervjuet  vil  ta  maks  en  time,  

og  du  har  rett  til  å  avbryte  intervjuet  når  som  helst.    

 

Dette  intervjuet  vil  i  hovedsak  handle  om  hvordan  eiendomsmeglerbransjen  forbereder  seg  

strategisk  på  den  økte  digitaliseringen,  og  hvordan  konkurransestrukturen  og  

verdiskapingspotensialet  vil  bli  påvirket.    

 

1.   Innlendingsspørsmål  

a)   Kan  du  fortelle  litt  om  deg  selv;  Hvilken  utdannelse?  Arbeidserfaring?  Erfaring  

har  du  fra  lederrollen?  Hvor  lenge  har  du  jobbet  i  eiendomsmeglerbransjen?  

2.   Introduksjonsspørsmål  

a)   Kan  du  fortelle  kort  om  de  endinger  bransjen  har  vært  igjennom  de  siste  fem  

årene,  når  det  kommer  til;  Eiendomsmeglerens  rolle?  Kundenes  rolle?  

Konkurranseintensitet?  Teknologiutvikling?  

b)   Hvor  dynamisk/stabil  føler  du  bransjen  er  i  dag?  

c)   Hvordan  ser  du  på  dagens  økte  digitalisering?  Og  i  hvor  stor  grad  tror  du  at  

digitalisering  vil  påvirke  eiendomsmeglerbransjen  i  fremtiden?  Kan  du  gi  noen  

eksempler?  

3.   Strategi,  utfordringer  og  muligheter  

•   Hva  er  de  største  utfordringene  og  mulighetene  dere  står  ovenfor  i  dag?    

•   Hvilke  strategiske  forberedelser  gjør  dere    for  å  møte  disse  utfordringene  og  

utnytte  disse  mulighetene  ved  digitalisering?  Kan  du  gi  noen  eksempler?  

•   Har  dere  en  bevisst  strategi  når  det  kommer  til  digitalisering?  Kan  du  gi  noen  

eksempler?  

•   Hvordan  ser  du  for  deg  eiendomsmeglerbransjen  om  fem  år?    

•   Bransjen  er  omtalt  som  utrydningstruet,  hvilke  store  endringer  tenker  du  er  

viktig  for  at  bransjen  overlever?  

  46  

4.   I  min  oppgave  bruker  jeg  Porters  konkurranseanalyse  for  å  finne  ut  hvilke  aktører  

som  kan  være  en  trussel  for  eiendomsmeglerbransjen  når  det  kommer  til  

digitalisering.    

a)   Aktører/tjenester    

•   Hvor  stor  anser  dere  trusselen  fra  andre  aktører/tjenester  å  være?  

•   I  hvilken  grad  er  finnes  det  liknende  tjenester  i  dag?  

•   Hva  gjør  dere  for  å  møte  denne  eventuelle  trusselen?  

b)   Inntrengere    

•   I  hvor  stor  grad  anser  dere  trusselen  fra  inntrengere  å  være?  

•   Hvordan  ser  du  på  muligheten  for  inntrengere  å  etablere  seg  i  bransjen  på  

grunn  av  digitalisering?  

c)   Kundenes  forhandlingsmakt    

•   Hvordan  tror  dere  kundens  rolle  vil  forandre  seg  på  grunn  av  digitalisering?  

d)   Leverandørenes  forhandlingsmakt    

•   Hvordan  tror  du  leverandørens  rolle  vil  forandre  seg  på  grunn  av  digitalisering?  

e)   Rivalisering    

•   Hvordan  er  konkurranseintensiteten  i  dagens  marked?  

•   Hvordan  vil  digitalisering  påvirke  konkurransen  blant  eksisterende  aktører  i  

bransjen?  

5.   Avsluttende  spørsmål  

a)   Avslutningsvis  er  det  noe  du  synes  jeg  burde  ha  spurt  om?