17

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Penulis akan mengemukakan teori-teori yang berhubungan dengan

masalah-masalah yang dihadapi, seperi yang penulis paparkan pada bab

sebelumnya. Dalam landasan teori ini dikemukakan teori yang ada kaitannya

dengan materi-materi yang digunakan dalam pemecahan masalah yag teori-teori

mengenai Gaya Kepemimpinan, dan Motivasi Berprestasi. Sehingga dalam kajian

pustaka dapat mengemukakan secara menyeluruh teori-teori yang signifikan

dengan variabel permasalahan yang terjadi.

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Stoner dan Freemen dalam Safroni (2012:44) manajemen adalah

proses perencanaan, pengorganisasian,kepemimpinan, dan pengendalian upaya

anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumber daya organisasi untuk

tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Menurut G.R Terry dalam Hasibuan (2009:2) mendefinisikan manajemen

adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan,

pengarahan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta tercapai

sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia

dan sumber-sumber lainnya.

18

Follet yang dikutip oleh Wijaya (2008:1) mengartikan manajemen sebagai

seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Menurut Stoner yang

dikutip oleh Wijayanti (2008:1) manajemen adalah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota

prganisasi dan penggunaan sumber daya, sumber manusia organisasi lainnya agar

mecapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Gulick dalam Wijayanti (2008:1)

mendefinisikan manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan (science) yang

berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusi

bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan dan membuat sistematis ini lebih

bermanfaat bagi kemanusiaan.

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia terdiri dari dua unsur utama yaitu

manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to manage

yang berarti mengelola, menata, mengurus, mengatur atau mengendalikannya,

atau definisi lain yaitu ilmu atau seni yang mengatur sebuah organisasi atau

perusahaan untuk mewujudkan tujuan yang diharapkan. Dengan demikian

manajemen pada dasarnya dapat di terjemahkan menjadi pengelolaan, penataan,

pengurusan, pengaturan atau pengendalian. Sedangkan Sumber Daya Manusia

semula merupakan terjemahan dari human recources.

Namun adapula menurut para ahli yang menyamakan SDM sebagai

manpower atau tenaga kerja, atau personel (kepegawaian)

19

2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah unsur yang sangat penting dalam

suatu perusahaan bahkan tidak bisa dilepaskan dari sebuah organisasi perusahaan,

karena Sumber Daya Manusia merupakan kunci keberhasilan yang menentukan

berkembang atau tidaknya suatu perusahaan dimasa depan atau dimasa yang akan

datang. Berikut pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia merut para ahli:

Menurut Sedarmayanti (2016:11) manajemen sumber daya manusia

mengatakan bahwa:

“Sebagai rangkaian strategi, proses dan aktivitas yang didesain untuk menunjang

tujuan organisasi atau perusahaan, dengan cara mengintegrasikan kebutuhan

organisasi atau perusahaan dan individu”.

Menurut Wilson Bangun (2012:9) manajemen sumber daya manusia

mengatakan bahwa:

“Manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu

proses perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan

pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan pengintegrasian, pemeliharaan

dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi”.

Menurut Hasibuan (2012:01) manajemen sumber daya manusia

mengatakan bahwa:

“Manajemen sumber daya manusia ilmu dan seni yang mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyrakat ”.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian proses yang meliputi

strategi, perencanaan, pengorganisasian, pemeliharaan terhadap sumber daya

20

manusia dalam pencapaian terwujudnya tujuan perusahaan yang efektif dan

efisien.

2.1.2.2 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen umum

yang memfokuskan diri dari sumber daya manusia. Sudah merupakan tugas

manajemen sumber daya manusia untuk mengelola manusia seefektif mungkin,

agar diperoleh suatu satuan sumber daya manusia yang merasa puas dan

memuaskan.

Adapun penjelasan dari fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia

menurut Hasibuan (2012)

1. Fungsi Manajemen Umum:

a. Perencanaan (planning)

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar

sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tuujuan.

Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. Program

kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian,

pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintergrasian, pemeliharaan,

kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.

b. Pengorganisasian (organizing)

Pengorganisasian adalahkegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi, wewenang,

integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi. Organisasi hanya merupakan

21

alat untuk mencapai tujuan, dengan organisasi yang baik akan membantu

terwujudnya tujuan secara efektif.

c. Pengarahan (directing)

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja

sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan

perusahaan, karyawan dan masyarakat. Pengarah dilakukan pimpinan dengan

menugaskan bawahan agar mengajarkan semua tugas dengan baik.

d. Pengendalian (controlling)

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati

peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila

terdapat penyimpanan atau kesalahan. Diadakan tindakan perbaikan dan

penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran perbaikan

dan penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran,

kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerja dan menjaga situasi

lingkungan pekerjaan.

2. Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia:

a. Pengadaan (procurement)

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi

untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

b. Pengembangan (development)

Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,

konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan

22

dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa

kini ataupun masa depan.

c. Kompensasi (compesation)

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung

(indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang

diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil da layak. Adil

diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi

kebutuhan primernya serta berpedomanpada bartas upah minimum pemerintah

dan berdasarkan internal dan eksternal konsitensi.

d. Pengintergrasian (integration)

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan

dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling

menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi

kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang

penting dan sulit dalam manajemen sumber daya manusia, karena

mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.

e. Pemeliharaan (maintenance)

Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi

fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama

sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program

kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagaian besar kayawan serta

berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.

23

f. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang

terpenting dalam kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik

sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan

kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma

sosial.

g. Pemberhentian (separation)

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu

perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan

perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab lainnya.

2.1.3 Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasis,

karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan organisasi.

Seorag pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain,

pemimpin merupakan inisiator, motivator, stimulator, dinamisator, inovator dalam

organisasinya untuk menentukan sasaran yang akan dicapai. Oleh karena itu

pemimpin harus mempunyai jiwa kepemimpinan untuk mampu menggerakan

orang-orang menuju tujuan yang akan dicapai.

2.1.3.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh

pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

24

Menurut Hersey & Blanchard dalam Harbani Pasolong (2013:5) menyatakan

kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok

orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu sedangkan Robbins dalam

Harbani Pasolong (2013:4) menyatakan bahwa kepimpinan adalah kemampuan

untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran kemudian Keating

dalam Harbani Pasolong (2013:4) menyatakan kepemimpinan merupakan suatu

proses atau sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan bersama

Berdasarkan uraian pendapat para ahli tentang kepemimpinan , dapat

ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah suatu cara, teknik atau gaya yang

digunakan pemimpin dalam mempengaruhi pengikut atau bawahan dalam

melakukan kerja sama mencapai tujuan yang telah ditentukan.

2.1.3.2 Syarat-Syarat Kepemimpinan

Syarat-syarat kepemimpinan sangat penting diperhatikan, oleh karena

merupakan landasan untuk melakukan kativitas-aktivitas seorang pemimpin. Jika

syarat-syarat untuk menjadi pemimpin terpenuhi, maka akan melahirkan

pemimpin yang berkualitas. Nighingale & Schult dalam Harbani Pasolong

(2013:12) bahwa seorang pemimpin perlu memiliki kemampuan sebagai berikut:

1. Kemandirian, berhasrat untuk memajukan diri sendiri (individualisme)

2. Besar rasa ingin tau dan cepat tertarik kepada manusia dan benda-benda

3. Multiterampil atau memiliki kepandaian yang beraneka ragam

4. Memiliki rasa humor, suka berkawan, antusiasme yang tinggi

5. Perfeksionis, selalu ingin mendapatkan yang sempurna

25

6. Mudah menyesuaikan diri atau mudah beradaptasi

7. Sabar, tapi tidak berarti diam atau berhenti

8. Waspada, peka, jujur, optimis, gigih, ulet dan realistis,

9. Komunikatif, pandai bicara atau berpidato

10. Berjiwa wiraswasta

11. Sehat jasmani, dinamis, sanggup dan suka menerima tugas yang berat serta

berani mengambil resiko

12. Tajam firasatnya, adil pertimbangnnya

13. Berpengetahuan yang luas dan selalu berupaya meningkatkan

pengetahuannya

14. Memiliki motivasi yang tinggi, sadar akan target yang harus dicapainya

dengan idealisme yang tinggi

15. Punya imajinasi yang tinggi

2.1.3.3 Ciri-ciri pemimpin yang baik

Ciri-ciri pemimpin yang baik menurut Maxwel dalam Harbani Pasolong

(2013:13) adalah sebagai berikut:

1. Pemimpin yang baik mampu menciptakan lingkungan lingkungan yang

tepat, cara paling baik untuk memiliki loyalitas personel ialah dengan

memperlihatkan perhatian kepada mereka dengan kata-kata dan perbuatan

2. Pemimpin yang baik mampu mengetahui kebutuhan dasar bawahannya

3. Pemimpin yang baik mampu mengendalikan keuangan, personalia, dan

perencanaan

26

4. Pemimpin yang baik mampu menghindari beberapa dosa yang mematikan:

a. Berusaha untuk di sukai dan bukan dihormati

b. Tidak meminta nasihat dan bantuan kepada orang lain

c. Mengesampingkan bakat pribadi dengan menekan peraturan bukan

keahlian

d. Tidak mengembangkan rasa tanggungjawab dalam diri orang lain

e. Memeperlakukan setiap orang dengan cara yang sama

f. Tidak membuat setiap orang selalu mendapat informasi

2.1.3.4 Fungsi Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan menurut Rivai (2013:22) sebagai berikut:

a) Menciptakan visi dan rasa komunitas

b) Membantu mengembangkan komitmen dari pada sekedar memenuhinya

c) Menginspirasi kepercayaan, mengintegrasikan pandangan yang berbeda

d) Mendukung pembicaraan yang cakap melalui dialog

e) Membantu menggunkaan pengaruh mereka

f) Memfasilitas

g) Memberi semangat pada yang lain

h) Menopang tim

i) Bertindak sebagai model

27

2.1.3.5 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah sifat atau kebiasaan dan kepribadian yang

membedakan seorang pemimpin dalam berinterkasi dengan orang lain.

Menurut Hersey & Blanchard dalam Harbani Pasolong (2013:37) menyatakan

gaya kepemimpinan adalah pola-pola perilaku konsisten yang mereka terapkan

dalam bekerja dengan dan melalui orang lain sedangkan Thoha dalam Harbani

Pasolong (2013:49) menyatakan gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku

yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi

perilaku orang lain kemudian Veitzal (2011:4) menyatakan gaya kepmimpinan

adalah sekumpulan ciri yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi bawahan

agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya

kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering

diterapkan oleh seorang pemimpin.

Berdasarkan definisi gaya kepemimpinan diatas dapatdisimpulkan bahwa

gaya kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan,

mempengaruhi, mendorong dan mengandalkan orang lain atau bawahan untuk

bisa melakukan suatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai

suatu tujuan tertentu.

2.1.3.6 Model Gaya Kepemimpinan

Berikut ini adalah model gaya kepemimpinan menurut Robbins P. Stephen

dalam Benyamin Molan (2006:440), yaitu sebagai berikut:

28

1. Model Kepemimpinan Fiedler

Fiedler mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada

pandangan yang tepat antara gaya pemimpin dan sampai tingkat mana situasi

memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin.

2. Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard

Paul Hersey dan Ken Blanchard mengembangkan model kepemimpinan yang

disebut kepemimpinan situasional (SLT : Situasional Leadership Theory).

Kepemimpinan situasional merupakan suatu teori kemungkinan yang

memusatkan perhatian pada para pengikut atau bawahan. Kepemimpinan yang

berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat menurut

Hersey dan Blanchard dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat

menurut Hersey dan Blanchard bersifat tergantung kesiapan dan kedewasaan

para bawahannya.

3. Model Kepemimpinan House

Teori yang di kembangkan oleh Robert House ini disebut juga dengan teori

jalur tujuan. Hakekatnya dari jalur tujuan adalah bahwa tugas pemimpin untuk

membantu pengikutnya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberikan

pengarahan yang perlu dan atau dukungan guna memastikan tujuan mereka

sesuai dengan sasaran keseluruhan dari kelompok atau organisasi.

4. Model kepemimpinan Vroom dan Philip Yetton

Victor vroom dan philip yetton mengembangkan suatu model partisipasi

pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam

pengambilan keputusan. Mengenali bahwa struktur-struktur tugas mempunyai

29

tuntutan yang beraneka untuk kegiatan rutin dan non-rutin, karena itu mereka

berpendapat bahwa perilaku kepemimpinan harus menyesuaikan diri untuk

mencerminkan struktur tugas.

2.1.3.7 Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan

Jenis-jenis gaya kepemimpinan menurut Robins dalam Benyamin Molan

(2006:127) mengidentifikasikan empat jenis gaya kepemimpinan sebagai berikut:

1. Gaya Kepemimpinan Kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang luar biasa ketika

mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima

karakteristik pokok pemimpin kharismatik:

a. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi di tujukan dengan sasaran ideal yang

berharap masa depan lebih baik dari pada status dan mampu mengklarifikasi

pentingnya visi yang dapat di pahami orang lain.

b. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh resiko personal

tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat kedalam pengorbanan diri untuk

meraih visi

c. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu menilai secara realistis kendala

lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.

d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif

(sangat pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan respontif terhadap

kebutuhan dan perasaa mereka.

30

e. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam perilaku

yang dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Menurut Robins dalam Benyamin Molan (2006:127) pemimpin transaksional

merupakan pemimpin yang memadu atau memotivasi para pengikut mereka

menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyartaan peran dan

tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan

pemimpin dan bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi

bawahannya. Terdapat empat karakteristik pemimpin transaksional.

a. Imbalan kontigen: kontrak perukaran imbalan atas upaya yang dilakukan,

menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian.

b. Manajemen berdasarkan pengecualian (aktif). Melihat dan mencari

penyimpangan dari aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan.

c. Manajemen berdasar pengecualian (pasif). Mengintervensi hanya jika standar

tidak dipenuhi.

d. Laissez-Faire. Melepas tanggung jawab, menghindari pembuatan keputusan.

3. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Menurut Robins dalam Benyamin Molan (2006:127) pemimpin

transformasonal mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan

pengembangan dari masing-masing pengikut. Pemimpin transformasional

mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan

mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para

31

pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.

Terdapat empat karakteristik pemimpin transformasional:

a. Kharisma. Memberikan visi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan,

meraih penghormatan dan kepercayaan.

b. Inspiratif. mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol untuk

memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara

sederhana.

c. Stimulasi intelektual. Mendorong intelegensi, rasionalitas dan pemecahan

masalah secara hati-hati.

d. Pertimbangan individual. Memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan

secara pribadi, melatih dan menasehatinya.

4. Gaya Kepemimpinan Visioner

Kemauan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel,

dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang

tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. Visi ini jika diseleksi dan

diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa

mengakibatkan terjadinya lompatan awal kemasa depan dengan

membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk

mewujudkannya.

Berdasarkan uraian diatas dapat dikatakan bahwa dengan menggunakan salah

satu dari empat gaya di atas dan dengan memperhitungkan faktor-faktor

seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk

mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu

32

memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada

kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan

kerja yang efektif.

2.1.3.8 Gaya Dasar Kepemimpinan

Gaya dasar kepemimpinan menurut Harbani Pasolong (2013:48), Dalam

hubungan dengan perilaku pemimpin, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh

dua pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya yaitu : perilaku mengarahkan

dan perilaku mendukung.

a) Perilaku mengarahkan

Adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi

satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini antara lain,

menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahuan

pengikut tentang apa yang seharusnya dikerjakan, dimana, bagiamana,

melakukannya, dan melakukan pengawasan secara ketat kepada pengikutnya.

b) Perilaku Mendukung

Adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dari komunikasi dua

arah. Misalnya mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan

interaksi, dan melibatkan para pengikut dalam pengambila keputusan.

2.1.3.9 Gaya Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasional memandang kematangan sebagai kemampuan

dan kemauan orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawab, mengarahkan

33

perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka perlu ditekankan kembali

bahwa kematangan merupakan konsep berkaitan tugas tertentu dan bergantung

pada hal yang ingin dicapai pemimpin.

Berikut ini adalah gaya kepemimpinan situasional (4G) menurut Hersey &

Blanchard dalam Harbani Pasolong (2013:50), yaitu sebagai berikut:

1. Telling (gaya intruksi pemimpin) yaitu diterapkan kepada bawahan yang

memiliki tingkat kematangan yang rendah. Dalam hal ini bawahan yang tidak

mampu dan tidak mau (M1) memikul tanggung jawab untuk melaksanakan

tugas. Ketidakinginan bawahan merupakan akibat dari ketidakyakinannya atau

kurangnya pengalaman dan pengetahuan yang berkenaan dengan suatu tugas.

Dengan demikian gaya pengarah (G1) yang jelas dan spesifik yang cocok

diterapkan oleh pemimpin. Pengawasan yang ketat memiliki tingkat

kemungkinan efektif yang paling tinggi. Oleh karena itu, perilaku intruksi

pemimpin yang dirujuk, karena dicirikan dengan peranan pemimpin yang

mengintruksikan bawahan tentang apa, bagaimana dan dimana harus

melakukan sesuatu tugas tertentu.

2. Selling (gaya konsultasi pemimpin), yaitu diterapkan kepada bawahan yang

mempunyai tingkat kematangan rendah ke sedang. Dalam hal ini bawahan

yang tidak mampu tetapi berkeinginan (M2) untuk memikul tanggung jawab,

yaitu memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki pengetahuan dan

keterampilan. Dengan demikian gaya konsultasi (G2) yang memberikan

perilaku mengarahkan, karena mereka kurang mampu, juga memberikan

dukungan untuk memperkuat kemampuan dan antusias. Perilaku konsultasi

34

yang dirujuk karena hampir seluruh pengarahan masih dilakukan oleh

pemimpin. Namun melalui komunikasi dua arah ini membantu dalam

mempertahankan tingkat motivasi bawahan yang tinggi pada saat yang sama

tanggung jawab dan kontrol atas pembuatan keputusan tetap ada pada

pimpinan.

3. Participating (gaya partisipasi pemimpin), yaitu yang diterapkan kepada

bawahan yang memiliki tingkat kematangan dari sedang ke tinggi. Bawahan

pada tingkat perkembangan ini, memiliki kemampuan tetapi tidak memiliki

kemauan (M3) untuk melakukan suatu tugas yang diberikan. Ketidakinginan

bawahan seringkali disebabkan karena kurangnya keyakinan, Oleh sebab itu

pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengar

dan mendukung, tanpa mengarahkan yaitu partisipasi (G3) mempunyai tingkat

keberhasilan yang tinggi untuk diterapkan bagi bawahan. Gaya ini disebut

partisipasi karena pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam

melaksanakan tugas.

4. Delegating (gaya delegasi pemimpin), yaitu diterapkan kepada bawahanyang

memiliki tingkat kematangan tinggi. Dalam hal ini bawahan dengan tingkat

kematangan seperti ini adalah mampu dan mau, atau mempunyai keyakinan

untuk memikul tanggung jawab (M4). Dengan demikian gaya “delegasi” yang

berprofil rendah (G4) yang memberikan sedikit pengarahan atau pendukung

memiliki tingkat kemungkinan efektif yang paling tinggi. Bawahan

diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang

bagaimana, kapan, dan dimana melakukan pekerjaan. Oleh karena tidak

35

memerlukan banyak komunikasi dua arah atau perilaku mendukung. Gaya ini

melibatkan perilaku hubungan kerja yang rendah dan perilaku pada tugas yang

rendah.

2.1.3.10Dimensi dan Indikator

Dimensi yang diukur dalam gaya kepemimpinan menurut Hersey &

Blanchard dalam Harbani Pasolong (2013:54) yaitu sebagai berikut:

1. Telling (gaya intruksi pemimpin) yaitu sebagai berikut:

a) Menjelaskan peran masing-masing

b) Komunikasi dua arah yang efektif

c) Pemimpin membuat keputusan

d) Intruksi tambahan untuk memperjelas

2. Selling (gaya konsultasi pemimpin) yaitu sebagai berikut:

a) keputusan dan peluang untuk klarifikasi

b) Tingkat kemampuan pengikut

c) Dorongan untuk meningkatkan kinerja bawahan

3. Participating (gaya partisipasi pemimpin) yaitu sebagai berikut:

a) Pendengar yang aktif

b) Mendukung bawahan dalam mengambil resiko

c) Memberi pujian atas keberhasilan tugas bawahan

d) Membangun rasa percaya diri

4. Delegating (gaya delegasi pemimpin) yaitu sebagai berikut:

a) Memberi gambaran umum tentang tugas

36

b) Memantau kegiatan bawahannya

c) Mendorong pencapaian tujuan

2.1.4 Motivasi Berprestasi

Istilah motivasi berprestasi merupakan perpaduan dari dua istilah

“motivasi” dan “prestasi” yang membentuk suatu kesatuan makna dan

interprestasi. Motivasi berprestasi sangat mempengaruhi kinerja atau prestasi

kerjanya. Semakin tinggi motivasi untuk berprestasi maka semakin tinggi pula

kinerja atau prestasi kerjanya. Individu dengan motivasi berprestasi yang tinggi

akan mengerjakan sesuatu secara optimal karena mengharapkan hasil yang lebih

baik dari standard yang ada. Adanya motivasi berprestasi membuat seseorang

mengarahkan seluruh kemampuannya untuk menjalankan semua kegiatan yang

sudah menjadi tugas dan tanggung jawabnya untuk mencapai target-target tertentu

yang harus dicapainya pada setiap satuan waktu.

Menurut Mangkunegara dalam Hindria Hestisani (2014) menyatakan motivasi

berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam diri seseorang untuk

melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya

agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji sedangkan Safari dalam I Wayan

Bagia (2014) menyatakan motivasi berprestasi sebagai kekuatan yang mendorong

seseorang untuk berbuat yang lebih baik dari sebelumnya atau lebih unggul dari

apa yang pernah dibuat atau diraih orang lain, lalu Saparman dalam I Wayan

Suwendra (2014) menyatakan motivasi berprestasi sebagai motif yang mendorong

37

seseorang dalam mengoptimalkan potensi yang dimiliki ke arah pencapain

prestasi kerja yang tinggi melalui kompetisi yang tajam, disiplin dan kerja keras.

Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi

berprestasi merupakan suatu dorongan untuk karyawan agar lebih baik lagi dalam

mengerjakan tugas yang telah diberikan oleh atasannya.

2.1.4.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Berprestasi

McClelland dalam Rivai (2014) mengatakan bahwa motivasi berprestasi

dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik.

1. Faktor Intrinsik

Faktor intrinsik merupakan faktor yang berasal dari dalam individu. Faktor-

faktor intrinsik yang mempengaruhi motivasi berprestasi adalah:

a. Kemungkinan sukses yang dicapai, mengacu pada persepsi individu

tentang kemungkinan sukses yang akan dicapai ketika melakukan tugas.

Semakin tinggi persepsi individu tentang kemungkinan sukses yang

dicapai maka individu tersebut akan semakin termotivasi untuk

berprestasi.

b. Self-efficancy, mengacu pada keyakinan individu pada dirinya untuk

mampu mencapai sukses. Semakin tinggi tingkat keyakinan seseorang

maka individu akan semakin termotivasi untuk berprestasi. Individu yang

memilki Self-efficancy yang tinggi cenderung termotivasi untuk

berprestasi. Individu yang memiliki motivasi berprestasi tinggi berfikir

38

bahwa diri mereka mampu mengerjakan tugas. Hal ini menunjukan bahwa

individu tersebut memiliki Self-efficancy yang tinggi.

c. Value, mengacu pada pentingnya tujuan bagi individu. Individu yang

memilki motivasi berprestasi tinggi akan mengerjakan tugas dengan

kemungkinan sukses sedang, karena performa dalam beberapa situasi

memberikan umpan balik yang terbaik untuk melakukan perbaikan.

Sehingga dengan melakukan seseuatu lebih baik maka dapat memberikan

pengaruh penting terhadap diri mereka. Individu yang menilai bahwa

tujuan ini sangat penting maka individu tersebut akan semakin termotivasi

untuk mencapainy karena nilai dapat mengaktifkan usaha individu untuk

mencapai performa yang lebih baik.

d. Ketakutan terhadap kegagalan, mengacu pada perasaan individu tentang

kegagalan yang akan membuat individu untuk semakin termotivasi sebagai

upaya untuk mengatasi kegagalan.

e. Faktor lainnya yang mengacu pada perbedaan jenis kelamin, usia,

kepribadian dan pengalaman kerja. McClelland menjelaskan bahwa jenis

kelamin dapat memepengaruhi motivasi berprestasi seseorang. Laki-laki

memiliki motivasi berprestasi yang lebih tinggi karena laki-laki lebih

dilatih untuk aktif, kompetitif dan mandiri daripada perempuan karena

perempuan karena perempuan, lebih pasif, selalu bergantung pada orang

lain dan kurang percaya diri. Usia juga dapat mempengaruhi motivasi

berprestasi seseorang. Kualitas motivasi berpresti mengalami perubahan

sesuai dengan usia inidividu. Motivasi berprestasi individu tertinggi pada

39

usia 20-30 tahun, dan mengalami penurunan seletah usia pertengahan.

Selanjutnya Gage dan Berliner (1984) mengemukakan bahwa faktor

kepribadian juga dapat mempengaruhi motivasi berprestasi seseorang.

Individu yang mengganggap keberhasilan adalah karena dirinya akan

memilki motivasi berprestasi yang berbeda pula dengan individu yang

menganggap keberhasilan hanya karena sesuatu diluar dirinya atau karena

keberuntungan saja. Individu yang mengalami kecemasan akan semakin

termotivasi karena adanya perasaan takut terhadap kegagalan.

2. Faktor Ekstrinsik

Faktor eksterinsik merupakan faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi

seseorang yang bersumber dari luar diri individu tersebut. Atkinson

mengatakan bahwa faktor eksterinsik mengacu pada situasi dan adanya

kesempatan. Faktor eksterinsik ini dapat berupa hubungan pimpinan dengan

bawahan, hubungan antara rekan kerja, sistem pembinaan dan pelatihan, sistem

kesejateraan. Lingkungan fisik tempat kerja (Andreani dalam Kadir, 2009),

status kerja, administrasi dan kebijakan perusahaan (Herzberg dalam Siagian,

1995). Zainudin (2004) menegaskan bahwa status kerja, upah, keamanan kerja,

kesempatan karir dan lain-lain akan memberikan adil terhadap munculnya

motivasi berprestasi.

40

2.1.4.2 Fungsi Motivasi

Menurut Sadirman (2007:85), fungsi motivasi ada 3 yaitu:

1. Mendorong manusia untuk berbuat, motivasi dalam hal ini merupakan

penggerak dari setiap kegiatan yang akan dikerjakan

2. Menentukan arah perbuatan, yaitu ke arah tujuan yang hendak dicapai,

sehingga motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang harus

dikerjakan sesuai dengan rumusan tujuannya.

3. Menyeleksi perbuatan, yaitu menentukan perbuatan-perbuatan apa yang

harus dikerjakan sesuaiguna mencapai tujuan, dengan menyisihkan

perbuatan-perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan tersebut.

2.1.4.3 Dimensi dan Indikator Motivasi Berprestasi

Dimensi yang di ukur dalam motivasi berprestasi menurut McClelland

dalam I Wayan Bagia (2014) adalah kebutuhan untuk berprestasi sedangkan untuk

indikator adalah sebagai berikut:

1. Berorientasi kinerja yang tinggi

2. Target Kerja

3. Kualitas Kerja

4. Bertanggung jawab

5. Berani mengambil resiko

6. Kreatif

7. Sesuatu yang baru

41

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang digunakan penulis adalah sebagai dasar dalam

penyusunan penelitian. Tujuannya adalah untuk mengetahui hasil yang telah

dilakukan oleh peneliti terdahulu, sekaligus sebagai pembanding dan gambaran

yang dapat mendukung kegiatan penelitian berikutnya yang sejenis. Kajian yan

digunakan yaitu mengenai Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Berprestasi

Berikut ini adalah tabel perbandingan penelitian terdahulu yang mendukung

penelitian penulis disajikan dalam tabel 2.1.

Tabel 2.1

Hasil Penelitian Terdahulu

No Penelitian Judul

Peneliti

Variabel

Penelitian

Hasil

Penelitian Persamaan Perbedaan

1 Saadat

Marhamati

journal of

advances

in medical

education

&

profesional

ism

Vol.1

No. 2

2013

The effect

of

leadership

style on

the

employee’

s job

motivation

in healty

care

centers in

shiraz

Variabel

independe

n: Gaya

kepemimpi

nan

Variabel

dependen:

Motivasi

Terdapat

pengaruh

signifikan

antara gaya

kepemimpin

an terhadap

motivasi

pusat

kesehatan di

kota shiraz,

iran

Variabel

idependen

yang

digunkaan

peneliti

dengan

penulis sama

yaitu tentang

Gaya

kepemimpina

n

Variabel

dependen

yang

digunakan

oleh peneliti

dengan

penulis sama

yaitu

motivasi

Penulis

melakukan

penelitian di

university

of medical

sciences,

shiraz, iran

Tahun

penelitian

berbeda

42

2 Mei-Hui

Lin and

Tsai-Fu

Chuang

Journal of

service

science

and

manageme

nt vol. 7

No. 1

2014

The Effect

pf

leadership

style on

the

learning

motivation

of students

in

elementary

school

Variabel

independe

n:

Gaya

kepemimpi

nan

Variabel

dependen:

Motivasi

Terdapat

pengaruh

gaya

kepemimpin

an terhadap

motivasi

belajar

terhadap

siswa di

pelayanan

sains dan

manajemen

Varibel

independen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti

sama yaitu

tentang

gaya

kepemimpin

an

Variabel

dependen

yang

digunakan

peneliti dan

penulis

sama yaitu

motivasi

Tahun

peneliti

yang

berbeda

Penelitian

terdahulu

melakukan

penelitian di

students in

elementary

schools

3 Suroyo,Ar

manu

Thoyib,

Surachman

, Margono

Setiawan

Jurnal

manajeme

n dan

bisnis

Vol. 9

No. 6

2013

The effect

of regent

leadership

style on

motivation,

village

prosperity

and

headman

performan

cein

increasing

society

social

welfare

Variabel

independe

n:

Gaya

kepemimpi

nan,

kinerja

Variabel

dependen:

Motivasi

Hasil

penelitian

menunjukan

bahwa gaya

kepemimpin

an

berpengaruh

secara

signifikan

terhadap

motivasi,

dalam

membangun

gaya

kepemimpin

an adalah

daya

dukung,

Variabel

independen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti sama

yaitu gaya

kepemimpina

n

Variabel

dependen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti sama

yaitu

motivasi

Tahun

peneliti

berbeda

Penulis

melakukan

penelitian di

kantor pusat

bekasi

43

4 Ficke H

Rawung

Jurnal

manajeme

n dan

bisnis

Vol. 15

No. 1

2013

The effect

of

leadership

on the

work

motivation

of higher

education

administrat

ion

employees

Variabel

Independe

n:

kepemimpi

nan

Variabel

Dependen

:

Motivasi

berprestasi

Kepemimpin

an

mempengaru

hi motivasi

berprestasi

kerja

karyawan di

perguruan

tinggi.

Variabel

independen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti sama

yaitu

kepemimpina

n

Variabel

dependen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti sama

yaitu

motivasi

Tahun

peneliti

berbeda

Penulis

terdahulu

melakukan

penelitian di

universitas

manado

5 Sheby

Taftazany

Jurnal

EMBA

Vol. 4

(2011)

Pengaruh

gaya

kepemimpi

nan

terhadap

motivasi

berprestasi

di BPJS

Ketenagak

erjaan

Variabel

independe

n:

Gaya

Kepemimp

inan

Variabel

Dependen

: Motivasi

Berprestasi

hasil

penelitian

menunjukan

bahwa

terdapat

pengaruh

yang

signifikan

dan positif

antara gaya

kepemimpin

an terhadap

motivasi

berprestasi

pegawai

BPJS

Ketenagaker

jaan Kantor

Cabang

Bandung

Suci baik

secara

parsial

maupun

simultan

Variabel

independen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti sama

yaitu

kepemimpina

n

Variabel

dependen

yang

digunakan

penulis dan

peneliti sama

yaitu

motivasi

Penulis

melakukan

penelitian di

BPJS

Ketenagake

rjaan di

Kantor

Cabang

Bandung

Suci

Tahun

peneliti

berbeda

44

6 Atika Laili

Andiani

Jurnal

Administra

si bisnis

Vol. 3 No.

1 2016

Pengaruh

Gaya

Kepemimp

inan

Terhadap

Motivasi

Berpresata

si

Variabel

Independe

n:

Gaya

Kepemim

pinan

Variabel

Dependen

: Motivasi

Berpresta

si

Terdapat

pengaruh

signifikan

antara gaya

kpemimpina

n

(Telling,

Selling,

Paticipating

dan

Delegating)

terhadap

motivasi

berpresatasi

secara

simultan

sedangkan

secara

parsial

hanya haya

gaya selling

serta gaya

delegating

yang

berpengaruh

terhadap

motivasi

Variabel

independen

yang

digunakan

peneliti dan

penulis

ssama yaitu

gaya

kepemimpin

an

Variebl

dependen

yag

digunakan

penulis dan

peneliti

sama yaitu

motivasi

Tahun

peneliti dan

pnulis

berbeda

Peneliti

terdalu

melakukan

penelitian di

PT.

Indolakto

Factory

Pandaan

2.3 Kerangka Pemikiran

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Berprestasi

Gaya kepemimpinan banyak dipengaruhi keberhasilan seorang pemimpin

dalam mempengaruhi perilaku bawahannya. Menurut Hersey & Blanchard dalam

Harbani Pasolong (2013:37) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang

dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan,

mendorong dan mengendalikan bawahannya dalam rangka pencapaian tujuan

organisasi secara efisien dan efektif..

Salah satu bentuk dari motivasi intrinsik adalah motivasi berprestasi .

motivasi berprestasi sangat diperlukan oleh karyawan untuk mencapai sesuatu

yang diinginkan. Karyawan yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi akan

45

berusaha lebih baik dalam melakukan pekerjaannya yang telah diberikan dari

atasannya. Selain itu seorang karyawan juga harus memiliki kepercayaan, apabila

seseorang tersebut telah memiliki rasa percaya diri yang tinggi yang akhirnya

menumbuhkan rasa percaya diri yang tinggi pula, maka akan sangat mungkin bagi

karyawan tersebut mencapai prestasi yang diinginkan. Menurut Hindria Hestisani,

I Wayan Bagja dan I Wayan Suwendra (2014) motivasi berprestasi adalah sebagai

suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu

kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan

predikat terpuji

Kepemimpinan terhadap motivasi berprestasitelah dilakukan oleh samson

(2006) penelitian yang dilakukan oleh samson tersebut memisahkan

kepemimpinan kedalam kategori kepemimpinan orientasi tugas dan

kepemimpinan orientasi hubungan untuk diuji pengaruhnya terhadap motivasi

berprestasi. Hasil studi tersebut menunjukan bahwa kepemimpinan orientasi tugas

tidak berpengaruh signifikan dan tidak memiliki pengaruh langsung terhadap

motivasi berprestasi. Hasil penelitian ini juga menunjukan bahwa kepemimpinan

orientasi hubungan berpengaruh signifikan serta langsung dan positif terhadap

motivasi berprestasi.

Menurut elina dan rusli pandapotan sidabutar (2010) mengatakan bahwa

terdapat pengaruh positif variabel kepemimpinan terhadap variabel motivasi

berprestasi teruji kebenarannya. Hal ini berarti semakin baik kepemimpinan, akan

semakin tinggi pula motivasi berprestasi.

46

Menurut sartono dalam harbani pasolong (2013:137) hal ini menyatakan

bahwa pemimpin yang kurang melakukan motivasi yang efektif terhadap

bawahan, sehingga mengakibatkan kinerja karyawannya sangat rendah. Oleh

karena itu pemimpin harus mengembangkan program motivasi karyawan secara

jelas.

Penelitian yang dilakukan oleh Atika Laili Adiani (2016) dengan judul

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT.

Indolakto Factory Pandaan, hasil penelitian menunjukan bahwa gaya

kepemimpinan (telling,selling, participating,dan delegating) berpengaruh

signifikan secara simultan terhadap motivasi kerja karyawan, sedangkan secara

parsial hanya gaya selling serta gaya delegating yang berpengaruh terhadap

motivasi kerja. Hal ini sejalan dengan penelitian dilakukan oleh Eko Budiman

dengan judul pengaruh Gaya Kepemimpinan kepala sub Deta Semen Terhadap

Motivasi Kerja anggota pada Deta Semen D Satuan III Pelopor (2011), hasil

penelitia menunjukan bahwa gaya kepemimpinan secara simultan dan parsial

berpengaruh secara signifikan an positif terhadap motivasi kerja.

Berdasarkan uraian kerangka pemikiran diatas, maka dirumuskan

paradigma penelitian mengenai gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap

motivasi berprestasi dapat digambarkan sebagai berikut:

47

Gambar 2.1

Paradigma Penelitian

2.4 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan apa yang telah diuraikan dalam kerangka pemikiran maka

dapat dirumuskan hipotesis penelitian yaitu:

Simultan:

“Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi berprestasi”

Motivasi Berprestasi

McClelland dalam I

Wayan Bagia (2014)

Dimensi:

1. Berorientasi

kinerja yang tinggi

2. Target Kerja

3. Kualitas Kerja

4. Bertanggung

jawab

5. Berani mengambil

resiko

6. Kreatif

7. Sesuatu yang baru

Gaya Kepemimpinan

Hersey dan Blanchard dalam

Harbani Pasolong

Sartono dalam Harbani Pasolong

(2013:137)

Atika Laili Andiani (2016)

Gaya Kepemimpinan Telling

(𝑋1)

Gaya Kepemimpinan

Delegating (𝑋4)

Gaya Kepemimpinan Selling

(𝑋2)

Gaya Kepemimpinan

Participating (𝑋3)

Sheby Taftazany

(2011)

Sheby Taftazany

(2011)

Atika Laili Andiani

(2016)

Atika Laili Andiani

(2016)

48

Parsial:

1. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan Selling terhadap motivasi

berprestasi

2. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan Telling terhadap motivasi

berprestasi

3. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan Participacing terhadap

motivasi berprestasi

4. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan Delegating terhadap motivasi

berprestasi