6

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berkaitan dengan kebijakan

dan praktek – praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer mengenai aspek –

aspek SDM dari manajemen kerja. Beberapa pengertian MSDM menurut para ahli

antara lain Amstrong (1994) (dalam Alwi, 2012) menyatakan MSDM adalah

bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam

kepentingan organisasi. Sedangkan menurut Kenooy (1990) (dalam Alwi, 2012),

MSDM merupakan suatu metode untuk memaksimumkan hasil dari sumber daya

tenaga kerja dengan mengintegrasikan MSDM ke dalam strategi bisnis. Menurut

Storey (1995) (dalam Alwi, 2012), MSDM adalah pendekatan yang khas terhadap

manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui

pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen

tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang integrated, structural dan teknik-

teknik personel.

Dari pengertian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa Manajemen

Sumber Daya Manusia yaitu suatu metode pengelolaan sumber daya manusia

didalam sebuah organisasi agar mampu mencapai tujuan dari organisasi secara

maksimal melalui pengembangan sumber daya manusia itu sendiri.

7

2.2. Pengelolaan SDM

Menurut Ed’s (2008) mengelola SDM perusahaan pada dasarnya

merupakan kegiatan perusahaan dalam mengelola para pegawainya (SDM).

Pengelolaan dimulai dari rekrutmen yang meliputi perencanaan SDM, analisa

jabatan yang menentukan pekerjaan serta jabatan yang pantas, seleksi, pelatihan

dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, serta

pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Untuk

itu hal yang paling utama adalah membuat rancangan pengelolaan SDM, yaitu

seluruh bagian dari SDM harus dibuat terpadu atau setiap aspek merupakan

komponen yang tak terpisahkan. Rancangan setiap perusahaan tentu saja berbeda-

beda tergantung dari tujuan atau Visi misi Perusahaan dan Rancangan yang telah

dibuat dapat diimplementasikan dan dapat diterima oleh stackeholder.

Beberapa hal perlu diperhatikan dalam pengelolaan SDM guna

meningkatkan kualitas serta kinerja SDM dalam suatu organisasi antara lain

(Schuller, 1990 dalam Ellitan 2002):

1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM

2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing

3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness

4. Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international)

Dari penjelasan diatas, dapat diambil kesimpulan dalam pengelolaan SDM

guna meningkatkan kualitas suatu perusahaan adalah dengan meningkatkan

kinerja dari SDM itu sendiri, maka perlu diketahui lebih lanjut mengenai

peningkatan SDM.

8

2.3. Peningkatan Kualitas SDM

Kualitas SDM dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pemberian

kompensasi yang adil termasuk berbagai fasilitas kesejahteraan karyawan.

Beberapa Pengertian kualitas SDM yang dipaparkan oleh para ahli yaitu :

1. Menurut Soekidjo Notoatmodjo (dalam Lang,2012) dalam buku

“Pengembangan Sumber Daya Manusia” menyatakan bahwa Kualitas Sumber

Daya Manusia adalah menyangkut dua aspek yaitu aspek fisik (kualitas fisik)

dan aspek nonfisik (kualitas non-fisik) yang menyangkut kemampuan bekerja,

berfikir dan keterampilan.

2. Menurut M. Dawam Raharjo (dalam Lang, 2012) dalam buku “Intelektual,

Inteligensia dan prilaku politik bangsa” Kualitas SDM tidak hanya ditentukan

oleh aspek keterampilan atau kekuatan tenaga fisiknya saja, akan tetapi juga

ditentukan oleh pendidikan dan kadar pengetahuannya, pengalaman atau

kematangannya dan sikapnya serta nilai-nilaiyang dimilikinya.

3. Manurut Robbins (dalam Enifah, 2012) kualitas SDM dapat diukur dari

keberhasilan peningkatan kemampuan teoritis, peningkatan kemampuan

teknis, peningkatan kemampuan konseptual, peningkatan moral dan

peningkatan keterampilan teknis.

Dari pengertian diatas disimpulkan bahwa Kualitas Sumber Daya Manusia

adalah sumber daya yang memiliki kompetensi baik dari aspek fisik maupun

aspek intelektual. Berdasarkan pengertian diatas peningkatan kualitas Sumber

Daya manusia dapat dilakukan dengan cara :

9

a. Peningkatan kualitas fisik dapat diupayakan melalui program kesehatan dan

gizi

b. Peningkatan kualitas kemampuan non fisik dapat dilakukan dengan pelatihan

(training), seminar dan workshop.

2.4. Hubungan peningkatan kualitas SDM dengan Kinerja SDM

Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks,

baik berasal dari diri pribadi karyawan (internal factor) maupun upaya strategis

dari perusahaan (Kartikandari, 2002 dalam Husnawati, 2006). Faktor-faktor

internal seperti motivasi, tujuan, harapan dan lain sebagainya, sementara faktor-

faktor eksternal seperti lingkungan fisik dan non fisik perusahaan. Kinerja yang

baik tentu saja merupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang

mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini pada akhirnya diharapkan

dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Husnawati, 2006).

Kualitas SDM merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian

organisasi, karena kualitas SDM dipandang mampu untuk meningkatkan peran

serta anggota atau karyawan terhadap organisasi. Kualitas SDM mempunyai

pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Adanya kualitas

SDM juga meumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal dalam

organisasi (Husnawati, 2006). Penelitian menunjukan adanya hubungan positif

antara kualitas SDM dengan kinerja karyawan (Elmuti dan Kathawala, 1997

dalam Husnawati, 2006)

10

2.5. Peningkatan Kinerja SDM

Dalam meningkatkan kinerja SDM manajemen harus selalu mencari,

mengembangkan dan mempertahankan SDM yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi, melalui perencanaan SDM kebutuhan tersebut secara sistematis dapat

dipenuhi. Perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM

tergantung pada karakteristik perusahaan dan orientasi strateginya. Terdapat tiga

strategi dalam perencanaan SDM, yaitu (Alwi, 2012) :

1. Perencanaan SDM dan Orientasi strategik

SDM dalam suatu perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi

terhadap strategi corporate yang dijalankan oleh manajemen bagi pencapaian

tujuan yang diharapkan. Melalui perencanaan, manajemen diharapkan mampu

memperoleh SDM yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan orientasi

strategic organisasi.

2. Tahap perencanaan taktikal SDM

Perencanaan taktikal pada dasarnya merupakan proses penyebaran SDM

dalam fungsi-fungsi dan jabatan yang ada dalam organisasi, modal dan material

pada tingkat organisasi secara keseluruhan pada tingkat fungsional dan tingkat

unit. Proses ini ditentukan oleh:

a. Struktur Organisasi

b. Kultur organisasi / Budaya Organisasi

c. Sistem Budget

11

3. Perencanaan Operasional SDM

Perencanaan operasional SDM berkaitan dengan perencanaan strategik

yang telah disusun oleh top manajemen. Perencanaan SDM merupakan proses

penentuan program-program yang spesifik terutama kebutuhan karyawan baik

secara kualitatif maupun kuantitatif sebagai derivasi dari perencanaan strategic

organisasi.

Dari uraian diatas pada tahap perencanaan taktikal SDM disebutkan

peranan kultur dalam peningkatan kinerja SDM. Namun dari literature tentang

strategi peningkatan SDM melalui peranan budaya organisasi khususnya pada

bidang konstruksi masih belum banyak diteliti. Untuk lebih memahami tentang

Budaya Organisasi maka perlu diketahui lebih lanjut bagaimana peranan Budaya

Organisasi terhadap SDM dan apa yang dimaksud dengan Budaya Organisasi itu

sendiri.

2.6. Budaya Organisasi

2.6.1. Pengertian dari Budaya Organisasi

Budaya Organisasi adalah pengertian dari kata budaya dan organisasi itu

sendiri, menurut beberapa ahli pengertian dari budaya organisasi adalah :

1. Menurut Peter F. Druicker dalam Tika (2014) Budaya organisasi adalah pokok

penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya

dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan

kepada anggota – anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami,

memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait diatas

12

2. Menurut Amnuai dalam Tika (2014), Budaya organisasi adalah seperangkat

asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi,

kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah

adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal.

3. Budaya organisasi adalah kerangka berfikir yang diyakini secara bersama –

sama oleh setiap anggota organisasi tersebut yang terdiri dari asumsi –asumsi

dan nilai – nilai dasar. Asumsi dan nilai – nilai dasar ini disosialisasikan

kepada setiap anggota baru sebagai cara atau persepsi mereka dalam berfikir,

merasakan, bertingkah laku, dan bagaimana mereka menaruh harapan agar

orang lain dalam organisasi juga berperilaku sama seperti mereka (Aiman-

Smith dalam Tjahyanti (2011))

4. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391)

dalam Bagus (2009), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan

nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntut perilaku

dari anggota itu sendiri.

5. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll yang dikutip oleh Munandar (2001:391) dalam

Bagus (2009), Budaya Organisasi adalah cara-cara berfikir, berperasaan dan

bereaksi berdasarkan pola – pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang

ada pada bagian – bagian organisasi.

6. Menurut Robbins (1996:289) dalam Bagus (2009) budaya organisasi adalah

suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota – anggota organisasi itu.

7. Menurut Schein (1992:12) dalam Bagus (2009), budaya organisasi adalah pola

dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan

13

masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan

dan mempersatukan anggota anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan

kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar

dalam mengkaji, berfikir dan merasakan masalah yang dihadapi

8. Menurut Cushway dan Lodge (GE:2000) dalam Bagus (2009), budaya

organisasi merupakan system nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara

pekerjaan dilakukan dengan cara para karyawan berperilaku.

9. Menurut Glaser et al. (1987) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008),

Budaya Organisasional merupakan pola-pola kepercayaan, symbol-simbol,

ritual-ritual dan mitos-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu yang

berfungsi sebagai perekat suatu organisasi.

10. Menurut Hofstede (1986:21) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008),

menyebutkan bahwa budaya diartikan sebagai dari ciri – ciri kebiasaan yang

mempengaruhi kelompok – kelompok orang dalam lingkungannya.

Dari beberapa pengertian mengenai budaya organisasi diatas, dapat

disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah sistem nilai organisasi yang dianut

oleh anggota organisasi yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan

berperilaku dari para anggota organisasi.

2.6.2. Jenis – jenis Budaya Organisasi

Jenis – jenis Budaya Organisasi dibagi menjadi dua yaitu bedasarkan

proses informasi dan berdasarkan tujuannya. Berdasarkan Proses Informasinya

oleh Robert E. Quinn dan Michael R. McGrath dalam Tika (2014) membagi

budaya organisasi berdasarkan proses informasi sebagai berikut :

14

a. Budaya Rasional

Dalam budaya ini proses informasi individual (klarifikasi sasaran

pertimbangan logika, perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi

tujuan kinerja yang ditunjukan (efisiensi, produktivitas, dan keuntungan atau

dampak)

b. Budaya Ideologis

Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari pengetahuan yang

dalam, pendapat dan inovasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitaisasi

(dukungan dari luar, perolehan sumber daya dan pertumbuhan)

c. Budaya Konsensus

Dalam budaya ini pemrosesan informasi kolektif (diskusi, partisipasi dan

consensus) diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral,

dan kerja sama kelompok)

d. Budaya Hirarkies

Dalam budaya hirarki, pemrosesan informasi kolektif (dokumentasi,

komputasi dan evaluasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan

(stabilitas, control dan koordinasi)

Sistem transaksi atau aturan pengelolaan keempat jenis budaya organisasi

di atas dapat dilihat pada Table 2.1

15

Tabel 2.1

Sistem Transaksi atau aturan pengelolaan empat jenis budaya organisasi menurut

Quinn dan Grath (dalam Chandra, 1994)

Penjelasan Budaya

Rasional

Budaya

Ideologis

Budaya

Konsensus

Budaya

Hirarkis

Keperluan/

tujuan

organisasi

Mengejar tujuan Keperluan yang

luas

Memelihara

kelmpok

Melaksanakan

aturan

Kriteria kinerja Produktivitas,

efisiensi

Dukungan

ekternal,

pertumbuhan dan

perolehan

sumber daya

Moral kohesi Control

stabilitas

Lokasi otoritas Bos Karisma Keanggotaan Aturan

Dasar

kekuasaan Kompetensi Nilai - nilai

Status

informal

Pengetahuan

teknis

Pengambilan

keputusan

Pernyataan

formal atas

keputusan

Pandangan dari

dalam yang

intuitif

Partisipasi Analisis

factual

Gaya

kepemimpinan

Mengarahkan,

berorientasi

pada sasaran

Menguslkan,

berorientasi pada

risiko

Hirau,

mendukung

Konservatif,

waspada/hati –

hati

Pemberian

pendapat

Perjanjian

kontrak

Komitmen pada

nilai - nilai

Komitmen

berasal dari

proses

Pengawasan

dan control

Evaluasi

anggota

Keluaran yang

tampak

Intensitas untuk

berusaha

Kulaitas

hubungan Kriteria formal

Motif – motif

kepemilikan Pemeliharaan Pertumbuhan aplikasi Keamanan

Sumber : Chandra (1994) dalam Tika (2014)

Berdasarkan tujuannya menurut Ndraha (1997) dalam Tika (2014) budaya

organisasi berdasarkan tujuannya, yaitu :

a. Budaya Organisasi perusahaan

b. Budaya Organisasi publik

c. Budaya Organisasi sosial

16

2.7. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap peningkatan kinerja

Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja suatu

organisasi atau perusahaan, hal ini dikemukakan oleh Kotter dan Heskett (1992)

dalam Tika (2014). Ada empat kesimpulan yang dikemukakan yaitu :

1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja

ekonomi jangka panjang. Perusahaan – perusahaan dengan budaya yang

mementingkan setip komponen utama manajerial (pelanggan, pemegang

saham dan karyawan) dan kepemimpinan manajerialpada semua tingkat

berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri – cirri budaya

tersebut dengan perbedaan yang sangat besar.

2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih

penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam

dasawarsa yang akan datang. Budaya yang menomersatukan kinerja

mengakibatkan dampak keuangan negatif dengan berbagai alasan.

3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangaan jangka panjang

cukup banyak, budaya – budaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam

perusahaan – perusahaan yang penuh dengan orang – orang yang pandai dan

berakal sehat. Budaya – budaya yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan

menghambat perusahaan kearah strategi yang lebih tepat, cenderung muncul

perlahan – lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun – tahun biasanya

sewaktu perusahaan berkinerja baik.

4. Budaya perusahaan dapat diubah agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.

Dibutuhkan waktu dan menuntuk kepemimpinan yang sedikit berbeda,

17

kepemimpinan harus dipandu oleh suatu visi yang realistis terhadap jenis

budaya mana yang meningkatkan kinerja.

Dalam mendukung kesimpulan tersebut Kotter dan Hesket (1992) dalam

Tika (2014) mengemukakan tiga teori, yaitu :

1. Budaya yang kuat berkaitan dengan kinerja yang unggul

Pada sebuah organisasi atau perusahaan dengan budaya yang kuat karyawan

cenderung berbaris mengikuti genderang yang sama, budaya kuat membantu

kinerja bisnis karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang luar biasa

dalam diri karyawan, budaya kuat membantu kinerja karena memberikan

struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi

formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.

Skema hubungan penciptaan budaya yang kuat dengan peningkatan kinerja

perusahaan dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Kepemimpinan dari manajemen puncak

Satu atau dua manajer puncak adalah pemimpin yang unggul dengan

perspektif luas dari orang luar namun mempunyai kredibilitas orang dalam.

Kinerja perusahaan yang diinginkan

Organisasi mengalami keberhasilan dalam

bidang – bidang dimana praktir – praktik

cocok dengan semua kebutuhan konstituensi

Budaya perusahaan baru

Perilaku/ Praktik

Koalisi yang bertumbuh dari

manajemen puncak merangkul

praktik yang sesuai dengan

organisasi

Nilai

Koalisi yang tumbuh dari para

manajer yang bersama – sama

menganut beberapa nilai manajer

puncak.

Gambar 2.1

Skema budaya Organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan

Sumber : Kotter dan Heskett (1997) dalam Tika (2014)

18

2. Budaya secara strategis cocok

Teori ini secara eksplisit menyatakan arah budaya harus menyelaraskan dan

memotivasi karyawan jika ingin meningkatkan kinerja perusahaan. Teori ini

juga menekankan bahwa budaya dikatakan baik jika “cocok” dengan

konteksnya. Teori ini juga meramalkan bahwa sebuah budaya yang diwarnai

oleh pengambilan keputusan yang cepat dan tidak memiliki perilaku birokratis

akan meningkatkan kinerja dalam lingkungan yang melakukan transaksi

secara sangat kompetitif dari suatu merger dan pembelian atas perusahaan

yang dianggap berlawanan, namun merusak kinerja dalam sebuah perusahaan

asuransi tradisional.

Budaya pesaing yang berkinerja baik

Nilai anutan bersama

Perilaku/ Praktik Nilai anutan bersama

Strategi Bisnis utama dari mereka yang berkinerja baik

Konteks bisnis dalam industri

Pasar Keuangan

Pasar Produksi/jasa

Pasar tenaga kerja

Strategi bisnis kunci dari mereka

yang berkinerja kurang

Strategi bisnis kunci dari mereka

yang berkinerja kurang

Kecocokan yang baik sampai unggul

Kecocokan yang baik sampai unggul

Kecocokan yang baik

sampai unggul

Kecocokan yang

cukup sampai jelek

Kecocokan yang cukup

sampai jelek

Kecocokan yang baik

sampai unggul

Gambar 2.2

Hubungan kecocokan Budaya/ Konteks dengan kinerja perusahaan

Sumber : Kotter dan Heskett (1992) dalam Tika (2014)

Budaya pesaing yang berkinerja kurang

Nilai anutan bersama

Perilaku/ Praktik Nilai anutan bersama

19

3. Budaya yang adaptif

Budaya ini dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan

lingkungan yang akan diasosiasikan dengan kinerja yang superior sepanjangn

periode waktu yang panjang.

Menurut Ralph Killmann dalam Kotter dan Heskett sebuah budaya yang

adaptif meminta pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya

dan proaktif terhadap kehidupan organisasi juga kehidupan individu.

Menurut Kotter dan Heskett (1992) dalam Tika (2014) juga mengemukakan

bahwa budaya yang adaptif, menghargai dan mendorong kewiraswastaan yang

dapat membantu perusahaan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah.

Kotter mengemukakan bahwa kepemimpinan diperlukan untuk menghasilakan

perubahan dan jika sebuah budaya mendorong aktivasi diseluruh hirarki, dia

akan menghasilkan sejumlah besar pengambilan risiko, inisiatif, komunikasi

dan motivasi.

2.8. Model dan Karakteristik dalam membangun Budaya Organisasi

Ada berbagai model budaya organisasi yang dikembangkan oleh para

peneliti baik secara kualitatif maupun kuantitaif untuk dapat memahami budaya

organisasi antara lain :

1. Hofstede (2012) mengidentifikasikan 7 dimensi budaya organisasi yaitu :

a. Power Distance, yaitu tingkatan dimana adanya ekspektasi untuk

memperoleh perbedaan tingkat kekuasaan

20

b. Uncertainty avoidance, yaitu refleksi dari keluasan penerimaan

katidakpastian dan resiko dari anggota organisasi

c. Individualism vs collectivism, merupakan gambaran harapan anggota

organisasi untuk berdiri pada kepercayaan sendiri atau alternative tindakan

– tindakan yang dibutuhkan sebagai anggota dari suatu kelompok atau

organisasi.

d. Masculinity vs femininity, merupakan refleksi dari nilai – nilai yang

dipercaya secara tradisional oleh pria atau wanita

e. Long vs Short term orientation, menggambarkan nilai – nilai dimasa depan

yang dibandingkan dengan nilai saat ini dan nilai masa lampau.

f. Monumentalism versus Flexumility, menggambarkan kebanggaan dan

konsistensi diri seperti sebuah monument monolik atau berlawanan seperti

fleksibilitas dan kerendahan hati.

g. Indulgence versus Restrain, menggambarkan tentang kebebasan dalam

berorganisasi atau teratur dalam sebuah aturan norma sosial yang ketat

pada organisasi.

2. O’Reilly Chatman dan Cadwell (1991) dalam Tjahyanti (2011) pada Teori

Organizational Culture Profile (OCP) menyatakan budaya organisasi

memiliki 7 karakteristik yaitu :

a. Innovation dan risk taking, memiliki semangat inovasi, respon yang cepat

untuk memanfaatkan peluang, berani mengambil resiko, berani

bertanggung jawab.

21

b. Attention to detail, bersikap hati – hati, memperlihatkan perhatian pada hal

– hal yang detail, memiliki wewenang terhadap kapasitas masing –

masing, berorientasi pada peraturan, memiliki sifat ketepatan dalam

bekerja

c. Outcome orientation, berorientasi pada proses dan pencapaian akhir,

menekankan pada kualitas, memiliki perbedaan dengan yang lain, mampu

bersaing.

d. People orientation, berorientasi pada manusia, bersifat adil, menghormati

hak – hak individu, member peluang bagi perkembangan professional,

bertoleransi.

e. Team orientation, berorientasi pada keunggulan kelompok, memiliki

kebebasan berbagi informasi, ada upaya kolaborasi, berorientasi pada

manusia.

f. Aggressiveness, aagresif, berorientasi pada aksi – aksi, memiliki inisiatif,

berorientasi pada pencapaian, memiliki harapan tinggi pada kinerja.

g. Stability, stabilitas, tenang, keamanan karyawan, konflik yang minim

Dan Nagel (2006) menambahkan karakteristik yang ke-8,

h. Agility, kemampuan beradaptasi, dapat bekerja dengan pihak lain,

menekankan pada adaptasi strategi – strategi baru, menekankan pada

aspek kualitas, memiliki keunikan berbeda dengan yang lain, memiliki

kemampuan kompetensi, memiliki keteraruran

22

3. Cameron dan Quinn (2011) dan juga disebutkan dalam Hidayat (2012) melalui

pendekatan OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) terdapat 4

tipe profil budaya organisasi :

a. Clan Culture (internal, fleksibel), ciri dari Budaya organisasi clan

dicirikan dengan tempat kerja yang menyenangkan, seperti sebuah

keluarga besar. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang

menjalankan peran mentor, bahkan sebagai “orang tua” bawahannya dan

perekat dari organisasi ini adalah loyalitas dan tradisi

Tipe kepemimpinan : Fasilitator, Mentor dan membuat tim

Nilai Pendorong : Komitmen, Komunikasi dan pembangunan

Teori efektivitas : Pengembangan manusia dan partisipasi menghasilkan

efektifitas

Strategi kualitas : Pemberdayaan, pembuatan tim, partisipasi pegawai,

pengembangan SDM dan komunikasi terbuka.

b. Adhocracy Culture (eksternal, fleksible), ciri dari budaya organiasi

adhocracy tempat kerja yang dinamis, kreatif dan entrepreneurial.

Pemimpin yang efektif adalah mereka yang mempunyai visi jauh kedepan,

inovatif dan berani mengambil resiko dan perekat dalam organisasi ini

adalah komitmen pada peluang untuk eksperimen dan inovasi secara terus

menerus.

Tipe kepemimpinan : Inovator, Wiraswastawan, bervisi

Nilai pendorong : Keluaran yang inovatif, transformasi/perubahan dan

kecekatan

23

Teori efektivitas : Inovasi, Visi dan sumber daya yang baru akan

menghasilkan efektivitas.

Strategi kualitas : Membuat strandar baru, mengantisipasi kebutuhan dan

perbaikan terus menerus, menemukan solusi kreatif.

c. Market Culture (eksternal, stabilitas), ciri dari budaya organisasi market

tempat kerja yang berorientasi pada hasil. Pemimpin yang efektif adalah

mereka yang keras hati, suka bekerja keras dan gesit. Perekat dalam

organisasi ini adalah keinginan untuk memenangkan persaingan.

Tipe kepemimpinan : pendorong yang keras, kompetitif dan produktif.

Nilai pendorong : pencapaian tujuan, bagian pasar dan keuntungan

Teori efektivitas : kompetisi yang agresif, dan fokus pada pelangganan

akan menghasilkan efektivitas organisasi.

Strategi kualitas : mengukur keinginan pelanggan, menunjukan

produktivitas, menciptakan kemitraan dengan pihak eksternal, memajukan

rasa kompetisi, partisipasi dari pelanggan dan pemasok.

d. Hierarchy Culture (internal, stabilitas dan control), cirri dari budaya

organisasi ini adalah tempat kerja yang formal dan terstruktur, prosedur

baku menetukan apa yang harus dilakukan oleh anggota organisasi,

pemimpin yang efektif adalah koordinasi yang baik, memelihara

kelancaran di perusahaan adalah hal yang teramat penting.

Tipe kepemimpinan : Koordinator, pemantau dan organisator

Nilai pendorong : Efisiensi, ketepatan waktu, konsistensi dan keseragaman

24

Teori efektivitas : Kontrol dan efisiensi dengan prosedur standar yang

layak akan menghasilkan efektivitas.

Strategi kualitas : menemukan kesalahan, pengukuran dan pengendalian

proses, penuntasan masalah yang sistematis dan alat – alat penjaga

kualitas.

Jenis kecenderungan budaya organisasi tersebut dapat diilustrasikan dalam

Competing Values Framework (CVF) seperti Gambar 2.3 :

Gambar 2.3

Jenis Budaya Organisasi dalam Competing Value Framework

Sumber : Cameron and Quinn, 2011

25

Cameron dan Quinn lebih lanjut mengembangkan OCAI dengan

membedakan menggunakan enam dimensi Budaya organisasi yaitu Karakteristik

dominan, Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat organisasi,

Penekanan Strategis, Kriteria Sukses.

a. Karakteristik Dominan, dimensi ini menunjukan karakteristik apa yang

mudah dilihat dan paling menonjol didalam sebuah lingkungan organisasi.

Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui budaya apa yang paling

dominan di dalam lingkungan organisasi.

b. Kepemimpinan Organisasi, dimensi ini menunjukan gaya kepemimpinan

apa yang ada didalam organisasi, model kepemimpinan, dan persepsi

bawahan terhadap model kepemimpinan yang ada. Melalui perhitungan

OCAI dapat diketahui budaya apa yang paling dominan dalam lingkup

kepemimpinan organisasi tersebut.

c. Pengelolaan karyawan, dimensi ini menunjukan bagaimana cara

pengelolaan karyawan pada sebuah organisasi, baik pengelolaan secara

individu maupun kelompok. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui

pengelolaan karyawan yang paling menonjol pada organisasi tersebut.

d. Perekat organisasi, dimensi ini menunjukan bagaimana nilai-nilai yang

digunakan dalam merekatkan segala sumber daya pada sebuah organisasi.

Melalui perhitungan OCAI dapat budaya yang paling dominan dalam hal

faktor perekat organisasi.

e. Penekanan Strategis, dimensi ini menunjukan cara yang digunakan sebuah

organisasi untuk memfokuskan segala elemen di dalam mencapai misi

26

strategis yang ada. Melalui perhitungan OCAI dapat diketahui budaya

yang paling dominan dalam penekanan strategis sebuah organisasi.

f. Kriteria Sukses, dimensi ini menunjukan bagaimana sebuah organisasi

menetapkan sebuah standar di dalam pencapaian tujuan yang ada. Melalui

perhitungan OCAI dapat diketahui budaya yang paling dominan dalam

criteria sukses.

Dari keenam dimensi Budaya Organisasi tersebut dapat dilihat

kecenderungan Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan di masa

yang akan datang (preferred) pada suatu organisasi dengan mengilustrasikannya

pada Competing Values Framework (CVF). Pada kecenderungan Budaya

Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan di masa yang akan datang

(preferred) terdapat perbedaan atau gap. Perbedaan dari kecenderungan Budaya

Organisasi ini merupakan informasi yang sangat penting karena dari perbedaan ini

dapat menentukan strategi untuk perubahan yang diinginkan. Signifikasi

perbedaan Budaya Organisasi saat ini (current) dan yang diinginkan (preferred)

sebesar plus atau minus lebih besar dari 5% menunjukan perlunya upaya

perubahan besar (Cameron dan Quinn, 2011).

4. Shein (2004) dalam Tjahyanti (2011) menyatakan budaya organisasi terdiri

dari 3 tingkatan :

a. Artifacts, aspek budaya organisasi yang dapat diamati seperti layout,

seragam, pernyataan visi – misi, struktur organisasi, proses atau standar

operasi dan lain – lain.

27

b. Espoused Values, aspek budaya yang dapat diamati sebagai norma-norma,

ideology, strategi, tujuan atau sasaran organisasi, filosofi yang

terdokumentasi.

c. Basic Underlying Assumptsions, inti dari budaya organisasi yaitu sesuatu

yang diyakini ada tetapi tidak dirasakan atau persepsi, pemikiran, perasaan

yang taken-for-granted.

Dari model – model yang diuraikan diatas, model OCAI yang

dikembangkan oleh Cameron and Quinn (2011) banyak dipakai untuk

mengidentifikasi tipe Budaya Organisasi di dunia konstruksi dalam kaitannya

untuk meningkatkan SDM. Beberapa contoh pengidentifikasian tipe budaya

organisasi dengan model OCAI dalam dunia konstruksi adalah oleh Liu, Shuibo

dan Meiyung (2006), Igo dan Skitmore (2006), Oney-Yazici, Giritli, Topcu-Oraz,

Acar (2007), Brockmann dan Dohren (2006), Hakan Erkutlu (2008) Dan oleh

Johanna Nummelin (2007). Pemilihan model OCAI untuk penelitian ini karena

Gambar 2.4

Budaya organisasi menurut Shein

Sumber : Tjahyanti (2011)

28

selain sudah banyak dipakai, metode dengan OCAI ini dapat mengetahui

kecenderungan Budaya Organisasi pada perusahaan saat ini dan dimasa yang akan

datang / yang diinginkan sehingga dapat langsung diketahui strategi apa yang

harus dilakukan dalam meningkatkan kinerja SDM.

2.9 Uji Reliabilitas dan Validitas

Dalam penggunaan Kuesioner harus dilakukan uji reliabilitas guna

menentukan reliabilitas serangkaian item pertanyaan dalam kehandalannya

mengukur suatu variable dan uji validitas untuk mengetahui seberapa valid suatu

item pertanyaan mengukur variable yang diteliti. Untuk Kuesioner OCAI ini telah

digunakan oleh banyak peneliti dalam studi berbagai organisasi. Studi – studi

yang dilakukan dalam analisisnya telah diuji semua reliabilitas dan validitasnya.

Beberapa studi akan dijelasakan secara singkat untuk memberikan bukti

reliabilitas dan validitas dari kuesioner OCAI (Cameron & Quinn, 2011).

2.7.1 Uji Reliabilitas

Reliabel berarti sejauh mana instrument penelitian ini konsisten, yaitu

setiap dilakukan pengujian terhadap kuesioner hasilnya tetap konsisten. Salah satu

studi yang menguji reliabilitas dari kuesioner OCAI adalah Quinn dan Spreitzer

(1991) dalam penelitiannya terhadap 769 eksekutif dari 86 perusahaan umum

yang berbeda. 769 eksekutif termasuk manager teratas (13% dari sampel),

manajer menengah keatas (45%), manajer menengah (39%) dan setara staf

pekerja (2%). Uji reliabilitas yang dilakukan menggunakan nilai koefisien

cronbach alpha untuk setiap tipe budaya. Hasilnya tiap koefisien secara statistik

29

signifikan saat dibandingkan dengan standar normal reliabilitas. Nilai

koefisiennya adalah 0,74 untuk clan culture, 0,79 untuk adhocracy culture, 0,73

untuk hierarchy culture dan 0,71 untuk market culture. Dengan kata lain

responden cenderung menilai budaya organisasi mereka secara konsisten untuk

berbagai pertanyaan didalam kuesioner OCAI ini. Dalam studi tersebut skala yang

digunakan adalah skala likert (bukan skala ipsative yang digunakan dalam OCAI).

Yeung, Brockbank dan Ulrich (1991) juga melakukan studi yang sama

dengan menggunakan instrument OCAI. Studi mereka juga memberikan bukti

reliabilitas, yaitu studi dari 10.300 eksekutif di 1.064 bisnis. Hasil dari studi

tersebut menunjukan reliabilitas dari clan culture 0,79, reliabilitas dari adhocrary

culture 0,8, hirerachy culture 0,76 dan market culture 0,77. Hal yang sama juga

dilakukan oleh Zammuto dan Krakower (1991) yang menggunakan instrument

OCAI untuk menyelidiki budaya lembaga pendidikan tinggi dengan responden

lebih dari 1.300 responden. Hasil dari studi mereka yaitu 0,82 untuk clan culture,

0,83 untuk adhocracy culture, 0,78 untuk market culture dan 0,67 untuk

hierarchy culture.

Selain studi diatas sejumlah penelitian juga melakukan hal yang sama

misalnya Peterson, Cameron, Spencer dan White (1991). Dalam setiap studi yang

serupa reliabilitas tipe budaya menunjukan pola yang konsisten. Dengan kata lain

bukti yang cukup telah dipaparkan mengenai reliabilitas dari kuesioner OCAI

untuk meyakinkan bahwa kuesioner ini cocok dengan reliabilitas dari instrument

yang paling umum digunakan dalam ilmu social dan organisasi.

30

2.7.2 Uji Validitas

Validitas mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu

alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Artinya apakah instrument ini benar -

benar tepat dalam mengukur empat tipe budaya organisasi yang ada dalam suatu

organisasi. Seperti halnya uji reliabilitas, hal yang sama juga dilakukan dalam uji

validitas. Cameron dan Freeman (1991) melakukan studi tetang budaya organisasi

dari 334 lembaga pendidikan tinggi dan menghasilkan bukti validitas dari

instrument OCAI. Contoh dari organisasi ini mewakili seluruh populasi dari

perguruan tinggi dan universitas di Amerika Serikat. Dalam lembaga pendidikan

tinggi ini responden yang berpatisipasi berjumlah 3.406, responden yang dipilih

adalah individu yang mampu memberikan keseluruhan gambaran dari setiap

lembaga pendidikan tinggi tersebut. Respoden yang termasuk adalah presiden,

kepala akademik, bagian keuangan, mahasiswa dan petugas institusi penelitian,

kepala departemen yang terpilih dan wali yang terpilih.

Bukti untuk validitas dari instrument budaya ini adalah saat tipe budaya

cocok dengan efektivitas utama seperti pengambilan keputusan, struktur dan

strategi yang digunakan dari sebuah organisasi yang maju. Organisasi yang

memiliki tipe budaya clan culture memiliki efektivitas paling utama yaitu dari

kinerja yang berkaitan dengan moral, kepuasan, komunikasi intern dan dukungan,

segala atributnya konsisten dengan nilai clan culture. Organisasi dengan tipe

budaya adhocrary culture memiliki efektivitas paling utama yaitu dari kinerja

yang berkaitan dengan adaptasi, keterbukaan system dan inovasi, segala atribut

konsisten dengan nilai adhocracy culture. Organisasi dengan tipe budaya market

31

culture memiliki efektifitas paling utama yaitu dari kinerja yang berkaitan dengan

kemampuan untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan seperti pendapatan

dan sumber daya dengan kemampuan yang baik, segala atribut konsisten dengan

nilai market culture. Sedangkan organisasi dengan tipe budaya hierarchy culture

tidak unggul dalam kinerja utama.

Analisis statistik tambahan juga mengungkapkan bahwa organisasi dengan

tipe budaya yang berbeda juga memiliki strategi organisasi yang berbeda, proses

pengambilan keputusan yang berbeda dan struktur yang berbeda. Clan culture

memiliki karakter dengan kolegialitas dalam pengambilan keputusan dan perasaan

yang khusus dari identitas dan misi organisasi. Adhocracy culture memiliki

karakter dengan inovasi, strategi yang agresif dan inisiatif. Market culture

memiliki karakter dengan keagresivitasan dan strategi pencarian. Hierarchy

culture memiliki karakter dengan kontrol keuangan yang ketat dan efisiensi.

Analisis ini menghasilkan hasil yang sangat konsisten dengan nilai yang

diterapkan dan atribut organisasi yang diklaim menjadi tipe setiap budaya dalam

competing value framework. Dengan kata lain, bukti yang kuat untuk validitas

yang terjadi bersama-sama telah dihasilkan.

Quinn dan Spreitzer (1991) juga menemukan bukti untuk dua jenis

validitas yang lain, yaitu validitas kovergent dan validitas diskriminan. Pengujian

kedua jenis validitas ini digunakan menggunakan analisis multitrait-multimetode

dan analisis skala multidimensi. Untuk membuktikan validitas dari instrument

OCAI koefisien korelasi yang terdapat pada kuadran budaya yang sama harus

secara signifikan tidak sama dengan nol dan memiliki nilai yang cukup (Campbell

32

dan Fisk, 1959). Validitas konvergen memiliki nilai korelasi yang sesuai, seperti

yang disyaratkan semua koefisien korelasi diagonal secara statistik memiliki nilai

tidak sama dengan nol (r < 0,001) dan nilainya berkisar antara 0,212 dan 0,515.

Validitas diskriminan yang diuji dalam 3 cara yaitu yang pertama skala dalam

kuadran budaya yang sama dites untuk melihat apabila korelasinya lebih tinggi

dengan lainnya lalu dilakukan dengan skala dari kuadran budaya yang berbeda

dihitung menggunakan instrument yang terpisah (Campbell dan Fisk, 1959). 23

dari 24 perbandingan konsisten sesuai harapan. Cara kedua, skala dalam budaya

yang sama diharapkan memiliki korelasi yang lebih tinggi dari lainnya

dibandingkan dengan skala dalam kuadran budaya yang berbeda dan dihitung

dengan cara yang sama. 16 dari 24 perbandingan konsisteb sesuai harapan. Cara

ketiga dilakukan dengan pola yang sama dari hubungan timbal balik yang

diperkirakan akan ada didalam dan diantara masing-masing metode independent.

Kecocokan dari koefisien Kendall’s dihitung dan memperoleh nilai koefisien

0,764. Dari ketiga cara yang dilakukan dengan menggunakan multitrait-

multimetode membuktikan validitas konvergen dan diskriminan dari instrument

OCAI ini.

Bukti validitas lainnya ditemukan oleh Zammuto dan Krakower (1991).

Dalam studi mereka tentang budaya perguruan tinggi, mereka menemukan bahwa

clan culture sangat terkait dengan desentralisasi, kepercayaan, rasa keadilan

kepada sesama anggota organisasi, moral yang tinggi, kepuasan kepada

pemimpin. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh

clan culture. Adhocracy culture sangat terkait dengan formalitas, kecenderungan

33

terhadap perubahan dan orientasi yang proaktif terhadap strategi dan perubahan.

Semua faktor ini konsisten dengan nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh Adhocracy

culture. Market culture sangat terkait dengan kepemimpinan direktif, konfrontasi

dan konflik, penghargaan untuk prestasi. Semua faktor ini konsisten dengan nilai-

nilai inti yang diwakilkan oleh Market culture. Hierarchy culture sangat terkait

dengan formalitas, pertahanan terhadap perubahan, stabilitas, orientasi reaktif

terhadap perubahan dan moral yang rendah. Semua faktor ini konsisten dengan

nilai-nilai inti yang diwakilkan oleh Hierarchy culture.

Selain studi diatas sejumlah penelitian juga melakukan hal yang sama

untuk validitas instrument OCAI. Berdasarkan pengalaman penelitian diatas

menunjukan bahwa dalam pengukuran menggunakan instrument OCAI yang

harus diperhitungkan adalah hal-hal utama dari budaya organisasi yang memiliki

dampak kepada organisasi dan individu, serta instrument OCAI ini merupakan

instrument yang valid dan reliable.