BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2012-1-00504-MNSI Bab...

58

BAB 3

ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN

3.1 Gambaran Umum PT. Asuransi Bosowa Periskop

3.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Asuransi Bosowa Periskop (PT. ABP) berkedudukan dan didirikan di Jakarta

tangal 9 Desember 1969 dengan Akta Pendirian No. 25 oleh Notaris Lindasari SH dan

telah mendapat pengesahan Menteri Republik Indonesia tanggal 27 Agustus 1970.

Nama perusahaan dan Akta Pendirian tersebut telah mengalami perubahan

menjadi PT. Asuransi Bosowa Periskop sesuai dengan keputusan rapat umum pemegang

saham dan Akta terakhir atas perubahan-perubahan susunan pengurus dan struktur

pemegang saham sesuai dalam Akta No. 2 tanggal 1 Mei 2007 dari Notaris Karin

Christiana Basoeki SH. Kantor pusat berlokasi di Menara Global lantai 2 Jalan Gatot

Subroto Kav. 27, Jakarta

Pasca perubahan dan pengambilalihan saham ke dalam manajemen baru, telah

dilakukan perubahan sistem dan prosedur untuk meningkatkan kinerja di unit-unit bisnis

perusahaan. Dengan dukungan sistem komputerisasi secara nasional perkembangan dan

pertumbuhan perusahaan dapat dimonitor setiap saat.

Peningkatan kinerja tersebut berimbas kepada pertumbuhan perusahaan yang

cukup pesat setiap tahun. Sesuai dengan kebutuhan manajemen dengan harapan dapat

melakukan rekrutmen karyawan baru untuk membantu memperluas ekspansi pasar

utamanya di dunia asuransi kerugian. Saat ini jumlah karyawan PT. ABP sebanyak 125

59

orang yang tersebar di kantor pusat dan cabang seluruh Indonesia. Sedangkan jumlah

karyawan Bosowa Group secara nasional telah mencapai 6000 orang karyawan.

Untuk dapat bersaing dalam era globalisasi diperlukan kinerja yang standard an

berlaku internasional untuk dapat berinteraksi dengan dunia luar yang sarat akan

persaingan. PT. ABP pada tahun 2006 berhasil mendapat “GOLDEN TROPHY

AWARD” dari majalah Infobank dimana selama lima tahun berturut-turut mulai tahun

2001-2005 mendapat predikat “SANGAT BAGUS” atas kinerja keuangan. Pelatihan

manajemen dari perusahaan consultant manajemen terkemuka, yaitu Transforma

Consultant di tingkat strategis telah dilakukan di unit-unit perusahaan. Diharapkan

dimasa yang akan dating PT. ABP menjadi perusahaan asuransi yang patut untuk

diperhitungkan.

3.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT. Asuransi Bosowa Periskop adalah:

“Menjadi perusahaan asuransi terbesar di kelas menengah dengan kategori

terbaik”.

Untuk mencapai visinya tersebut, misi PT. Asuransi Bosowa Periskop adalah:

“Memberikan proteksi kerugian keuangan (harta benda) terbaik bagi masyarakat

yang menjadi pelanggan PT. Asuransi Bosowa Periskop dengan mengutamakan

kepuasan pelanggan”.

60

3.1.3 Struktur Perusahaan

Gambar 3.1 Struktur PT. Asuransi Bosowa Periskop

61

Adapun tugas dan wewenang dari masing-masing bagian adalah:

1. Dewan Komisaris

Tugas dan tanggung jawab :

Untuk memberi nasihat dan mengawasi dewan direksi

Wewenang :

Berwenang untuk memilih dan memberhentikan manajemen puncak,

meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya.

2. Direktur Utama

Tugas dan tanggung Jawab:

Membuat keputusan mengenai detil pembagian tugas, wewenang dan

tanggung jawab anggota Dewan Direksi.

Wewenang:

Mengangkat karyawan untuk mendukung pelaksanakan pekerjaan

perusahaan, dan membuat peraturan dan kebijakan ketenagakerjaan yang

akan berlaku terhadap seluruh karyawan yang bekerja bagi kepentingan PT.

ABP.

3. Technic & Operation

Dalam divisi technic and operation meliputi divisi-divisi, yaitu:

a. BOD Office

Tugas dan Tanggung Jawab:

Membantu dewan direksi menjalankan perusahaan, mengawasi apakah

strategi yang direncakan telah berjalan sesuai dengan semestinya atau

62

tidak. BOD office bertanggung jawab secara langsung kepada dewan

direksi.

Wewenang:

Mengambil keputusan dan mengorganisir perusahaan berdasarkan

laporan yang dibuat oleh departemen yang dibawah BOD Office secara

langsung.

BOD Office membawahi empat departemen, yaitu:

i. Tenaga Ahli

Tenaga ahli yang ada di perusahaan bertanggung jawab dan

mempunyai wewenang untuk menciptakan produk-produk dan

mengembangkan produk yang ada di perusahaan berdasarkan

keahlian yang dimiliki.

ii. PDCA (Plan Do Check Action)

Tugas dan tanggung jawab:

Membuat laporan tentang bagaimana semua departemen

mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya.

Wewenang:

PDCA berhak mengumpulkan data-data dalam semua departemen

yang dituangkan dalam laporan.

iii. PMN (Prinsip Mengenal Nasabah)


Menerima dan melakukan analisis atas laporan TKM (Transaksi

Keuangan Mencurigakan) dan/atau laporan TKT (Transaksi

63

Keuangan Tunai) yang disampaikan oleh unit-unit terkait. PMN

bertanggung jawab atas kerahasiaan data nasabah.

Wewenang:

Memperoleh akses terhadap informasi yang dibutuhkan yang ada

diseluruh unit organisasi, melakukan koordinasi dan pemantauan

terhadap pelaksanaan PMN oleh unit-unit kerja yang terkait.

iv. Legal & Compliance


Bertanggung jawab agar perusahaan berjalan sesuai dengan regulasi

yang berlaku dan mengawasi kepatuhan karyawan terhadap hukum-

hukum yang berlaku baik internal maupun eksternal.

Wewenang:

Memberitahu dan melaporkan pihak-pihak yang berkaitan jika

terjadinya kesalahan yang berhubungan dengan masalah peraturan

atau hukum yang berlaku.

b. IT & BisPro

i. IT


Mengoperasi, maintain, dan perawatan jaringan LAN maupun

WAN, dan melakukan berbagai evaluasi, pemeliharaan, instalasi

manajemen sistem serta dukungan terhadap perangkat kerasnya,

mengarsipkan data, serta maintain dan perawatan komputer.

Wewenang:

Melakukan pengembangan teknologi yang ada di perusahaan.

64

ii. BisPro


Menyediakan dan merawat system informasi untuk menghasilkan

informasi dan laporan untuk kelangsungan proses bisnis

perusahaan.

Wewenang:

Mengembangkan sistem informasi yang ada sesuai dengan

kebutuhan perusahaan.

c. Technic

i. Underwritting


Menilai dan menganalisis tentang resiko yang dapat ditanggung

oleh perusahaan

Wewenang:

Menerima atau menolak tentang resiko yang dapat ditanggung oleh

perusahaan serta menerbitkan polis jika resiko dapat ditanggung

oleh perusahaan.

ii. Reasuransi Treaty


Menjalankan fungsi reasuransi dan menyediakan back up asuransi

yang diterima.

Wewenang:

Memutuskan kapan reasuransi dijalankan sesuai dengan fungsinya.

65

iii. Klaim


Menerima atau menolak serta menyelesaikan klaim yang diminta

oleh nasabah.

Wewenang:

Mengeluarkan klaim yang diminta oleh nasabah sesuai dengan

ketentuan yang berlaku.

4. Internal Control


Menjalankan fungsi audit terhadap sistem dan prosedur dalam perusahaan.

Wewenang:

Menegur jika terdapat penyimpangan terhadap sistem dan prosedur yang

tidak sesuai dengan semestinya.

5. Maketing and Sales

a. Marketing and Sales


Melakukan kegiatan promosi yang berkaitan dengan produk perusahaan.

Wewenang:

Membuat strategi promosi dan pengenalan produk pada masyarakat.

Divisi marketing and sales ini membawahi lima bagian, berikut:

i. Broker

Bagian ini mewakili nasabah ke perusahaan. Tugas dan tanggung

jawab broker adalah memastikan bahwa hubungan nasabah dan

perusahaan berjalan dengan lancar.

66

ii. Government

Bagian ini mewakili hubungan perusahaan dengan pemerintah. Tugas

dan tanggung jawab bagian government adalah mempromosikan

perusahaan ke bagian pemerintah.

iii. Banking

Bagian ini mewakili perusahaan kepada bagian bank. Tugas dan

tanggung jawab banking adalah memastikan bahwa hubungan

nasabah bagian banking dan perusahaan berjalan dengan lancar.

iv. Teknik

Bagian teknik bertanggung jawab atas pengajuan penutupan asuransi

yang dilakukan. Wewenang bagian teknik adalah menyetujui

penutupan asuransi seorang nasabah.

v. Agency

Bagian ini mewakili perusahaan ke nasabah. Tugas dan tanggung

jawab agency adalah memastikan bahwa hubungan nasabah dan

perusahaan berjalan dengan lancar.

b. Health Insurance


Menjalankan proses bisnis dalam asuransi kesehatan.

Wewenang:

Menciptakan program-program atau produk-produk yang berkaitan

dengan health insurance.

67

6. Finance & Admin

a. Finance


Membuat anggaran perusahaan yang dipakai dalam operasional

perusahaan dan mengatur keluar masuknya uang pada perusahaan.

Wewenang:

b. Bonding


Bertanggung jawab atas produk surety bond dan penutupan asuransi

dengan produk surety bond.

Wewenang:

Menciptakan inovasi atau program baru yang berkaitan dengan produk

surety bond.

c. HR and GA

i. Human Resource

Tugas dan tanggung jawab :

Pengadaan dan pengembangan kualitas sumber daya manusia di

perusahaan.

Wewenang:

Melakukan perekrutan dan pemecatan karyawan berdasarkan kinerja

karyawan di PT. ABP serta memilih karyawan yang harus mengikuti

pendidikan tertentu.

68

ii. General Affair


Bertanggung jawab untuk menyediakan, mengembangkan, dan

merawat fasilitas kantor non IT, seperti Alat Tulis Kantor (ATK)

serta mengawasi para staff melakukan peraturan yang ada, seperti

pemakaian seragam di PT. ABP.

Wewenang:

Memutuskan melakukan pembelian atau tidak terhadap fasilitas

kantor non IT .

3.1.4 Produk Perusahaan

PT. ABP memiliki berbagai macam produk-produk yang ditawarkan kepada

masyarakat, yaitu:

1. PANDAI

Personal Accident and Natural Death Insurance (PANDAI) merupakan program

asuransi yang ditawarkan PT. ABP yang melindungi dan menjamin debitur atas

resiko meninggal dunia biasa atau akibat kecelakaan dan cacat tetap total akibat

kecelakaan dalam masa asuransi.

Manfaat Program Asuransi PANDAI, adalah memberikan manfaat asuransi

sebesar uang pertanggungan dan sebesar sisa kredit (benefit menurun anuitas)

untuk ahli waris atau pihak yang ditunjuk melalui pemegang polis oleh

penanggung.

2. Be Health

Asuransi yang menawarkan jaminan dan perlindungan dalam bidang kesehatan.

Keunggulan dari produk Be Health adalah menyediakan dokter yang

69

berpengalaman di dunia kedokteran yang akan memeriksa nasabah secara

langsung.

3. Asuransi Kebakaran

Suatu program PT. ABP yang menawarkan perlindungan harta benda customer

dari kerugian atau kerusakan akibat kebakaran yang dapat terjadi setiap saat.

4. Asuransi Tanggung Jawab Hukum

Resiko tanggung jawab hukum kepada pihak lain sebagai akibat dari kegiatan

menjalankan aktivitas bisnis/pekerjaan merupakan resiko yang tidak

terhindarkan. Resiko atas tanggung jawab hukum tersebut dapat dialihkan kepada

pihak lain. PT. ABP sebagai perusahaan asuransi siap mengambil alih resiko

tersebut dengan menawarkan produk “Jaminan Asuransi Tanggung Jawab

Hukum”.

Jenis asuransi tanggung jawab hukum, yaitu:

a. Commercial General Liability (CGL)

Menjamin resiko atas tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga baik luka

badan maupun harta benda sebagai akibat menjalankan aktivitas

bisnis/pekerjaan tertanggung.

b. Public Liability (PL)

Menjamin resiko atas tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga baik luka

badan maupun harta benda sebagai akibat menjalankan aktivitas

bisnis/pekerjaan tertanggung.

70

c. Employer’s Liability (EL)

Menjamin resiko atas tuntutan karyawan/pegawai kepada atasannya dimana

karyawan/pegawai menderita luka badan atau meninggal sebagai akibat

menjalankan pekerjaannya.

d. Automobile Liability (AL)

Menjamin resiko tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga baik luka

badan maupun harta benda sebagai akibat dari kepemilikan, pemeliharaan

dan pemakaian kendaraan bermotor tertanggung yang berhubungan dengan

aktivitas bisnis tertanggung.

5. Asuransi Marine Cargo

PT. ABP memberikan penggantian kerugian atas barang yang

dipertanggungjawabkan sebagai akibat dari resiko-resiko yang timbul selama

pengangkutan.

6. Asuransi Uang

PT. ABP menawarkan jaminan atas resiko kehilangan uang atau surat berharga

lainnya yang disimpan di dalam safe box/cashier box saat dalam pengiriman dari

satu tempat ke tempat yang lain.

Jenis asuransi uang, yaitu:

a. Cash in Safe (CIS) / Cash in Cashier Box

Menjamin resiko kehilangan, kerusakan atau kerugian uang tunai atau surat

berharga lainnya yang disimpan di safe box / cashier box

71

b. Cash in Transit (CIT)

Menjamin resiko kehilangan, kerusakan atau kerugian uang tunai atau surat

berharga lainnya yang terjadi dalam perjalanan/pengiriman dari satu tempat

ke tempat lainnya.

7. Asuransi Resiko Kontraktor

Asuransi resiko kontraktor menjamin kerugian finansial sebagai akibat kerusakan

material dan tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang terjadi selama

masa pekerjaan pembangunan (konstruksi) atau masa pemasangan

(peralatan/mesin) serta kerusakan material selama masa operasional

peralatan/mesin tersebut.

Jenis-jenis asuransi resiko kontraktor, yaitu:

a. Asuransi Konstruksi

Menjamin kerugian karena kerusakan fisik dan tanggung jawab hukum

kepada pihak ketiga yang diderita tertanggung selama pelaksanaan suatu

proyek pekerjaan teknik sipil (konstruksi).

b. Asuransi Pemasangan

Menjamin kerugian karena kerusakan fisik dan tanggung jawab hukum

kepada pihak ketiga yang diderita tertanggung selama pelaksanaan suatu

proyek pekerjaan pemasangan peralatan/mesin.

c. Asuransi Peralatan Elektronik

Menjamin kerugian karena kerusakan fisik dari peralatan elektronik yang

dipertanggungkan selama masa operasi.

72

8. Surety Bond

Surety Bond adalah suatu bentuk penjaminan dimana surety (perusahaan

asuransi) menjamin principal (perusahaan) yang memiliki kewajiban untuk

melaksanakan sesuatu kepentingan obligee/beneficiary (pihak penerima)

kemudian pihak principal tersebut menggunakan fasilitas bond sebagai jaminan

finansial untuk melaksanakan kewajiban kepada obligee/beneficiary.

Pihak-pihak dalam surety bond adalah :

a. Obligee, pihak yang memberikan pekerjaan, dalam hal ini merupakan pihak

yang memegang atau memperoleh sertifikat bond/jaminan dari principal.

b. Principal, pihak yang melaksanakan pekerjaan, dalam hal ini merupakan

pihak yang menyerahkan sertifikat/jaminan kepada obligee.

c. Surety, pihak yang menjamin. Dalam hal ini adalah PT. ABP.

Jenis-jenis surety bond:

a. Jaminan Pelanggan (Bid Bond), yaitu jaminan yang diperlukan oleh

principal pada saat mengikuti pelelangan proyek.

b. Jaminan Pelaksanaan (Performance Bond), yaitu jaminan yang diperlukan

oleh principal yang telah dinyatakan sebagai pemenang lelang, pada saat

akan menerima Surat Perintah Kerja (SPK) dan akan menandatangani

kontrak kerja.

c. Jaminan Pembayaran Uang Muka (Advance Payment Bond), yaitu jaminan

yang diperlukan oleh principal pada saat akan menerima pembayaran uang

muka proyek dari obligee.

73

d. Jaminan Pemeliharaan (Maintenance Bond), yaitu jaminan yang diperlukan

oleh principal pada saat proyeksecara fisik telah diselesaikan 100% dan akan

memasuki masa maintenance proyek.

9. Asuransi Kendaraan Bermotor

PT. ABP menawarkan suatu jaminan perlindungan gabungan/menyeluruh,

kerugian total semata, tanggung jawab pihak ketiga kecelakaan diri bagi

pengemudi dan penumpangnya serta produk ini juga menawarkan perlindungan

tambahan, seperti pemogokan, kerusuhan, huru-hara, terorisme, sabotase, dll.

10. Asuransi Kecelakaan Diri

Produk asuransi dari PT. ABP ini menawarkan penggantian kerugian untuk

kematian, cacat tetap, biaya pengobatan yang disebabkan oleh resiko yang

datangnya tiba-tiba, tidak ddiduga, dan dari luar tertanggung.

3.2 Analisis Proses Bisnis yang Sedang Berjalan

3.2.1 Proses Penutupan Asuransi

1. Bagian marketing melakukan kunjungan dengan calon tertanggung, Bank

atau lembaga keuangan lainnya atas rencana penutupan asuransi.

Informasi/data penutupan yang diperoleh dari calon tertanggung adalah :

a. Data tertanggung, data obyek pertanggungan, luas jaminan yang

diinginkan

b. Surat Permintaan Penutupan Asuransi (SPPA) / Slip penutupan

2. Berdasarkan informasi yang diperoleh bagian marketing memberikan data

penutupan ke bagian teknik untuk di teliti

74

3. Manager teknik memeriksa ulang acceptance untuk menyetujui permohonan

penutupan asuransi.

4. GM teknik / manager teknik kantor pusat melakukan review acceptance.

5. Jika acceptance Form ditolak oleh manager teknik maka diperlukan

tambahan kelengkapan data, manager teknik akan memberikan catatan dan

paraf.

6. Jika acceptance form diterima oleh manager teknik manager teknik akan

mengapprove Acceptance form dan mendistribusikannya ke bagian teknik

untuk selanjutnya pembuatan polis.

7. Polis di buat oleh bagian teknik selanjutnya di serahkan ke bagian

marketing.

8. Marketing menyerahkan polis berikut nota tagihan ke tertanggung di sertai

surat pengantar.

Gambar 3.2 Activity Diagram Proses Penutupan Asuransi

75

Proses berjalan yang ada saat ini masih menggunakan metode pendekatan

langsung, yaitu bagian marketing melakukan pemasaran langsung dengan calon

nasabah,. Sistem yang berjalan sudah menggunakan sistem untuk membantu

kegiatan operasional tetapi masih belum adanya integrasi data antara pihak yang

satu dengan pihak lainnya sehingga menimbulkan redudansi data.

3.2.2 Proses Pembayaran Premi

1. Bagian keuangan akan memeriksa data-data tertanggung jika terdapat dalam

pemeriksaan tertanggung yang akan jatuh tempo preminya maka bagian

keuangan akan membuat surat tagihan premi untuk dikirimkan kepada

tertanggung.

2. Setelah tertanggung menerima surat tagihan dan melakukan pelunasan

tagihan premi, maka tertanggung membawa surat tagihan kepada bagian

keuangan beserta pembayaran sesuai dengan jumlah tagihan

3. Bagian keuangan akan menerima pembayaran tersebut dan kemudian

mengupdate file piutang premi, file pembayaran premi

4. Lalu bagian keuangan akan membuat kuitansi untuk diberikan kepada

tertanggung.

76

Gambar 3.3 Activity Diagram Pembayaran Premi

Proses pembayaran premi saat ini masih menggunakan metode sistem reminder

dengan media pengiriman surat sesuai dengan alamat yang diberikan oleh nasabah.

Sistem yang berlaku ini mengalami kendala, seperti terlambatnya pengiriman surat yang

mengakibatkan pembayaran premi dapat tertunda.

3.2.3 Proses Pengajuan Klaim

1. Tertanggung mengajukan klaim kepada bagian klaim maksimal dalam waktu

2 x 24 jam atau dua hari sejak kejadian.

2. Bagian klaim akan memberikan formulir klaim untuk pengajuan klaim serta

dokumen-dokumen pelengkap yang dibutuhkan untuk pengajuan klaim.

3. Setelah laporan serta dokumen-dokumen telah diterima, maka bagian klaim

akan meminta polis dari bagian underwriting dan akan menganalisis

pembayaran premi ke bagian keuangan.

77

4. a. Jika pembayaran premi telah lunas sesuai dengan yang tercantum dalam

polis dalam arti tertanggung tidak menunggak pembayaran premi secara

kredit, maka proses pengajuan klaim dapat dilanjutkan

b. Jika pembayaran preminya secara kredit sesuai dengan yang tercantum

dalam polis tetapi tertanggung masih menunggak kredit pembayaran, maka

proses pengajuan klaim akan ditangguhkan jika tertanggung melunasi

pembayaran premi sesuai dengan aturan pembayarannya dalam polis.

6. Setelah bagian klaim menganalisis semuanya, bagian klaim akan membuat

laporan klaim sementara dan surat perintah survey untuk diserahkan ke tim

survey

7. Tim survey melakukan survey berdasarkan formulir dan dokumen-dokumen

yang telah diisi oleh tertanggung dengan mengisi pada Lembar Keterangan

Survey (LKS).

8. Setelah survey telah selesai, bagian klaim menerima laporan survey dari tim

survey, maka bagian klaim akan membuat Surat Perintah Kerja (SPK)

penyelesaian klaim untuk diserahkan kepada bagian keuangan

9. Berdasarkan SPK, bagian keuangan akan melakukan pembayaran kepada

tertanggung sesuai dengan hak ganti rugi yang harus diterima tertanggung.

78

Gambar 3.4 Activity Diagram Pengajuan Klaim

Proses pengajuan klaim saat ini adalah jika nasabah ingin mengajukan klaim,

nasabah harus melapor kepada bagian PT. ABP maksimal 2x24 jam atau dua hari,

setelah itu pihak perusahaan akan menganalisis dan melakukan survey lalu di proses.

Dengan adanya keterbatasan ruang dan waktu, nasabah masih sering kesulitan untuk

mengajukan klaim dan pengajuan klaim sering tidak terupdate.

79

3.3 Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)

Analisis kesenjangan yang diukur adalah kesenjangan kelima, yaitu mengukur

kesenjangan antara apa yang diharapkan pelanggan dan apa yang dialami. Kesenjangan

ini potensial terjadi di pihak pelanggan.

Pengukuran harapan dan persepsi pelanggan asuransi menyediakan informasi

yang berharga bagi proses yang dievaluasi. Dalam mengindentifikasi dan mengoreksi

kualitas layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan, perusahaan harus

mengerti persepsi pasien atas layanan yang diterima dan bagaimana keseimbangan

antara persepsi dan harapan.

3.3.1 Service Quality (SERVQUAL)

Untuk menganalisis kesenjangan kelima tersebut digunakan pendekatan

SERVQUAL. SERVQUAL merupakan salah satu instrumen untuk mengukur analisis

kualitas jasa, dalam hal ini kualitas fungsional jasa.

Dari data terakhir yang didapat, jumlah nasabah meliputi semua nasabah yang

menjadi tertanggung di PT. ABP pada tahun 2010 adalah sebesar 8025 nasabah. Teknik

yang dilakukan untuk pengambian sampel adalah non-probability sampling, dengan

metode pengambilan sampel dari anggota populasi secara purposive, yaitu

memperhatikan kesediaan calon responden untuk mengisi kuesioner, responden harus

dalam keadaan sadar, memiliki kemampuan baca tulis, dan telah berusia di atas 17

tahun.

Jumlah sampel dihitung berdasarkan rumus Slovin, dimana tingkat presisi

ditetapkan sebesar 10%. Melalaui rumus tersebut, diperoleh perhitungan sebagai berikut:

80

n = NN.e2 +1

n = 80258025.0,12 +1

n = 98, 7n =100

Jumlah sampel diperoleh sampel minimal sebanyak 100 sampel, dan ditetapkan

jumlah sampel yang diambil adalah 100 sampel. Kuesioner yang telah diuji validitas dan

reliabilitas sebelumnya kemudian diisi oleh 100 responden nasabah, yang dalam hal ini

adalah nasabah yang menjadi nasabah di PT. ABP.

Kuesioner berisi pertanyaan umum mengenai profil responden, dan 13

pertanyaan berhubungan dengan harapan nasabah PT. ABP terhadap kualitas pelayanan

yang diberikan, dibandingkan dengan 13 pertanyaan yang berhubungan dengan persepsi

atau kualitas pelayanan yang diterima oleh tertanggung. Masing-masing peryataan

adalah berisi lima dimensi SERVQUAL.

Tabel 3.1 Instrumen pernyataan SERVQUAL

Dimensi Indikator Pernyataan

Tangible: Kemampuan perusahaan

menunjukkan eksistensinya kepada

pihak eksternal

Sarana komunikasi 1. Perusahaan menyediakan sarana komunikasi, seperti brosur, situs, e-mail PT. ABP

Perlengkapan dan peralatan

2. Bagian marketing memiliki fasilitas teknologi dalam menawarkan atau mempresentasikan produk perusahaan

Reliability: Kemampuan perusahaan

untuk memberikan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan dengan akurat dan terpercaya

Pelayanan tepat waktu sesuai janji

3. Selama ini proses klaim berjalan sesuai dengan jadwal yang telah diberikan

Akurasi 4. Perusahaan memberikan

81

perhitungan premi dan klaim dengan akurat

Pelayanan yang terpercaya 5. Perusahaan memberikan jawaban yang memuaskan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh nasabah

Responsiveness: Kebijakan untuk membantu dan

memberikan pelayanan yang cepat dan tepat

kepada nasabah, dengan penyampaian informasi

yang jelas

Kecepatan layanan 6. Perusahaan memberikan kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi

Kesediaan membantu nasabah

7. Perusahaan memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang diajukan oleh nasabah

Pelayanan yang responsif 8. Tenaga asuransi memberikan respon yang positif dalam melayani nasabah

Assurance: Pengetahuan,

kesopansantunan, dan kemampuan para karyawan untuk

menumbuhkan rasa percaya para nasabah kepada perusahaan

Konsistensi kesopansantunan

9. Tenaga asuransi ramah dalam memberikan pelayanan

Pengetahuan 10. Selama ini perusahaan memberikan informasi yang jelas dan terbuka mengenai produk yang ditawarkan

Kemampuan pegawai menumbuhkan rasa percaya

11. Tenaga asuransi menjelaskan produk asuransi dan analisis resiko dengan sopan dalam tutur bahasa dan sikap

Empathy: Memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para nasabah dengan berupaya memahami keinginan nasabah

Perhatian yang tulus 12. Perusahaan telah memberikan perhatian terhadap kebutuhan nasabah

Berupaya memahami keinginan nasabah

13. Petugas asuransi selalu aktif dalam mempertanyakan keinginan nasabah

82

Teknik pengukuran sampel yang digunakan adalah format skala Likert yang

mempunyai lima poin, yaitu:

Tabel 3.2 Kriteria Penilaian Persepsi Nasabah (Tingkat Kinerja)

Kriteria Penilaian Persepsi Nasabah (Tingkat Kinerja)

Keterangan Bobot Sangat Puas 5

Puas 4 Cukup Puas 3 Kurang Puas 2 Tidak Puas 1

Tabel 3.3 Kriteria Penilaian Harapan Nasabah (Tingkat Kepentingan)

Kriteria Penilaian Harapan Nasabah (Tingkat Kepentingan)

Keterangan Bobot Sangat Penting 5

Penting 4 Cukup Penting 3 Kurang Penting 2 Tidak Penting 1

3.3.1.1 Profil Responden

Dari hasil pengisian kuesioner yang telah disebarkan, karakteristik demografis

dari responden adalah sebagai berikut:

Jumlah responden sebagian besar adalah pria sebanyak 68 orang dan jumlah

wanita sebanyak 32 orang.

Tabel 3.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Pria 68%

Wanita 32%

83

Gambar 3.5 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jumlah responden adalah berada pada range usia 41-50 dengan jumlah 46 orang,

usia 30-40usia sebanyak 17 orang, usia 51-60 tahun sebanyak 13 orang, usia lebih dari

60 tahun sebanyak 12 orang, dan pada usia di bawah 30 tahun sebanyak 2 orang.

Tabel 3.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Jenis Kelamin Frekuensi < 30 Tahun 2 %

30 – 40 Tahun 17% 41 – 50 Tahun 46% 51 – 60 Tahun 13%

> 60 Tahun 12%

Gambar 3.6 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan penggunan internet oleh responden yang menggunakan internet

setiap hari sebanyak 52 orang, responden yang sering menggunakan internet sebanyak

84

29 orang, responden yang jarang menggunakan internet sebanyak 12 orang, dan

responden yang tidak pernah menggunakan internet sebanyak 7 orang.

Tabel 3.6 Karakteristik Responden Penggunaan Internet

Penggunaan Internet Frekuensi

Setiap hari 52%

Sering (3-5 kali seminggu) 29%

Jarang (1-2 kali seminggu) 12%

Tidak pernah 7%

Gambar 3.7 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Penggunaan Internet

Responden sadar mengenai adanya website PT. ABP sebesar 37 orang

sedangnkan responden yang tidak mengetahui adanya website PT. ABP adalah 63 orang.

Website adalah salah satu media komunikasi yang perlu disosialisaikan sehingga dapat

menciptakan interaksi antara perusahaan dengan nasabah.

Tabel 3.7 Karakteristik Responden Kesadaran Website PT. ABP

Keberadaan Website Frekuensi

Tahu 37%

Tidak tahu 63%

85

Gambar 3.8 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Kesadaran Website

PT.ABP

3.3.1.2 Uji Validitas

Dari hasil pengisian kuesioner uji coba yang diberikan kepada 30 sampel

dilakukan uji validitas. Setelah mengeluarkan butir-butir yang tidak valid, kuesioner

diuji lagi terhadap 100 kuesioner, dengan bantuan software SPSS. Dari hasil perhitungan

t tabel dengan tingkat kepercayaan sebesar 95% dan derajat kebebasan 98, didapatkan

hasil sebesar 1.7. Dari t table yang telah dihitung diperoleh hasil r tabel, yaitu 0.31.

Tabel dibawah ini semua butir pernyataan SERVQUAL adalah valid karena lebih besar

dari r tabel, yaitu 0.31.

Tabel 3.8 Uji Validitas Penilaian SERVQUAL

No Pernyataan r Hitung r Tabel Keterangan

1 0.683 0.31 Valid 2 0.673 0.31 Valid 3 0.809 0.31 Valid 4 0.519 0.31 Valid 5 0.363 0.31 Valid 6 0.661 0.31 Valid 7 0.536 0.31 Valid 8 0.522 0.31 Valid 9 0.459 0.31 Valid 10 0.650 0.31 Valid 11 0.631 0.31 Valid 12 0.409 0.31 Valid 13 0.790 0.31 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS

86

3.3.1.3 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik Cronbach’s Alpha, yaitu

dengan membandingkan nilai reliabilitas dengan r tabel. Uji reliabilitas dinyatakan

reliable karena nilai Cronbach’s Alpha > r table

Tabel 3.9 Uji Reliabilitas Penilaian SERVQUAL Cronbach's

Alpha r Tabel Keterangan

0,891 0.31 Reliabel Sumber: Hasil Pengolahan SPSS

3.3.2 Analisis Matriks Importance dan Performance

Pada analisis ini konsep harapan pelanggan disebut Importance dan tingkat

kinerja disebut Performance. Berdasarkan hasil kuesioner yang diisi, didapatkan hasil

perhitungan rata-rata Importance dari nilai dan rata-rata nilai Performance untuk setiap

indikator SERVQUAL. Nilai rata-rata dihitung dengan mengalikan jumlah frekuensi

responden yang menjawab dengan bobot skala, dan dibagi dengan jumlah pernyataan.

Tabel 3.10 Perhitungan Nilai Rata-rata Performance

No Pernyataan

Skala Rata-rata Performance

5 4 3 2 1 1 12 40 46 2 3.58 2 11 40 43 6 3.56 3 11 52 34 3 3.71 4 6 40 51 3 3.49 5 17 48 33 2 3.8 6 24 26 39 11 3.63 7 9 37 47 7 3.48 8 25 40 35 3.9 9 6 60 32 2 3.7 10 16 33 42 9 3.56 11 12 49 39 3.73 12 10 35 51 4 3.51

87

13 12 40 47 1 3.61

Tabel 3.11 Perhitungan Nilai Rata-rata Importance

No Pernyataan

Skala Rata-rata Importance

5 4 3 2 1 1 62 38 4.62 2 37 54 9 4.28 3 62 38 4.62 4 75 22 3 4.72 5 57 43 4.57 6 76 24 4.76 7 65 35 4.65 8 57 43 4.57 9 39 61 4.39 10 63 37 4.63 11 52 45 3 4.49 12 45 55 4.45 13 51 39 6 4.29

Dari hasil kedua nilai tersebut akan dicari nilai kesenjangan (gap) masing-masing

pernyataan, yang dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 3.12 Nilai Gap Performace & Importance

SERVQUAL Pernyataan Rata-rata

Performance (X)

Rata-rata Importance

(Y) Nilai Gap

Tangible

1. Perusahaan menyediakan sarana komunikasi, seperti brosur, situs, e-mail PT. ABP

3.58 4.62 -1.04

88

2. Bagian marketing memiliki fasilitas teknologi dalam menawarkan atau mempresentasikan produk perusahaan

3.56 4.28 -0.72

Reliability

3. Selama ini proses klaim berjalan sesuai dengan jadwal yang telah diberikan

3.71 4.62 -0.91

4. Perusahaan memberikan perhitungan premi dan klaim dengan akurat

3.49 4.72 -1.23

5. Perusahaan memberikan jawaban yang memuaskan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh nasabah

3.8 4.57 -0.77

Responsiveness

6. Perusahaan memberikan kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi

3.63 4.76 -1.13

7. Perusahaan memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang diajukan oleh nasabah

3.48 4.65 -1.17

89

8. Tenaga asuransi memberikan respon yang positif dalam melayani nasabah

3.9 4.57 -0.67

Assurance

9. Tenaga asuransi ramah dalam memberikan pelayanan

3.7 4.39 -0.69

10. Selama ini perusahaan memberikan informasi yang jelas dan terbuka mengenai produk yang ditawarkan

3.56 4.63 -1.07

11. Tenaga asuransi menjelaskan produk asuransi dan analisis resiko dengan sopan dalam tutur bahasa dan sikap

3.73 4.49 -0.76

Empathy

12. Perusahaan telah memberikan perhatian terhadap kebutuhan nasabah

3.51 4.45 -0.94

13. Petugas asuransi selalu aktif dalam mempertanyakan keinginan nasabah

3.61 4.29 -0.68

Rata-rata 3.64 4.55

90

Kualitas pelayanan pada setiap faktor digambarkan oleh nilai gap, yaitu selisih

nilai tingkat performace dan importance pada faktor yang sama. Nilai gap yang ideal

adalah 0, yang berarti harapan pelanggan telah terpenuhi dengan tingkat pelayanan yang

diterima. Dari tabel 3.12 dapat dilihat nilai Gap Performace & Importance, pernyataan

yang diberi warna/highlite merupakan nilai gap yang tinggi dari faktor-faktor lainnya

dimana faktor tersebut harus ditingkatkan dengan melakukan perbaikan-perbaikan

sehingga performance dari masing-masing faktor ini dapat meningkat. Faktor-faktor

tersebut adalah:

a. Faktor ketersediaan sarana komunikasi masih kurang sesuai dengan harapan

pelanggan sehingga memiliki nilai kesenjangan sebesar -1.04 sehingga PT. ABP

harus lebih meningkatkan sarana komunikasi kepada pelanggan untuk menjadi

sebuah wadah interaksi pelanggan.

b. Keakuratan perhitungan premi dan klaim memiliki kesenjangan sebesar -1.23

adalah cukup tinggi dimana pelanggan memiliki harapan yang tinggi terhadap

keakuratan perhitungan premi dan klaim, yaitu sebesar 4.72. Nilai kesenjangan

ini merupakan nilai gap tertinggi yang berarti PT. ABP harus memperbaiki

kinerja perhitungan premi dan klaim kepada pelanggan.

c. Kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi di PT. ABP dianggap

masih kurang baik sehingga memiliki nilai kesenjangan sebesar -1.13. Hal ini

harus dapat ditingkatkan sehingga memenuhi harapan pelanggan terhadap

perusahaan.

d. Kecepatan dalam memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang

diajukan dianggap masih kurang dari harapan pelanggan sehingga memiliki nilai

91

kesenjangan -1.17. Perusahaan dianggap masih kurang responsif dalam

memberikan jawaban yang cepat kepada pelanggan.

e. Kejelasan dan keterbukaan dalam memberikan informasi mengenai produk yang

ditawarkan memiliki nilai kesenjangan sebesar -1.07, dimana pelanggan

memiliki harapan yang tinggi terhadap informasi yang jelas dan terbuka

mengenai produk.

Nilai rata-rata performance digambarkan sebagai sumbu x dan nilai rata-rata

importance digambarkan sebagai sumbu y pada matriks Performance dan Importance.

Nilai rata-rata importance dan performance menjadi batas untuk menentukan kuadran I,

II, III, dan IV. Kuadran ini merupakan cara pemetaan area prioritas yang memerlukan

perbaikan, selain menggambarkan faktor yang mendukung suksesnya kinerja

perusahaan.

92

Gambar 3.9 Matriks Performance dan Importance

Matriks performance dan importance pada gambar 3.9 menggambarkan posisi

untuk masing-masing faktor dalam kuadran.

1. Kuadran I merupakan wilayah dengan tingkat performance rendah dan tingkat

importance yang tinggi. Faktor pada kuadran ini harus ditingkatkan dengan

melakukan perbaikan-perbaikan sehingga performance dari masing-masing faktor

ini dapat meningkat. Faktor pada kuadran ini adalah pernyataan 1 (perusahaan

menyediakan sarana komunikasi, seperti brosur, situs, e-mail PT. ABP), pernyataan

4 (perusahaan memberikan perhitungan premi dan klaim dengan akurat), pernyataan

6 (perusahaan memberikan kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi),

pernyataan 7 (perusahaan memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang

diajukan oleh nasabah), dan pernyataan 10 (selama ini perusahaan memberikan

93

informasi yang jelas dan terbuka mengenai produk yang ditawarkan). Untuk

pernyataan no 6, faktor tersebut mendekati tingkat performance yang tinggi, yaitu

mendekati kuadran II sehingga faktor tersebut harus dapat ditingkatkan agar

memenuhi harapan pelanggan. Faktor-faktor pada kuadran I menjadi prioritas utama

untuk ditingkatkan sehubungan dengan tingkat kepentingan pelanggan yang tinggi,

tetapi kinerja yang dirasakan masih kurang memuaskan.

2. Kuadran II merupakan wilayah dengan tingkat performance yang tinggi dan tingkat

importance yang tinggi. Pelanggan menganggap faktor-faktor yang terdapat dalam

kuadran sudah sesuai dengan pelayanan yang didapatkan sehingga tingkat kepuasan

relatif tinggi. Faktor pada kuadran ini harus dipertahankan sehingga menjadi suatu

keunggulan di mata pelanggan. Akan tetapi, mempertahankan faktor-faktor tersebut

bukan berarti tidak melakukan apa-apa atau bersifat pasif. Kedinamisan kondisi

eksternal yang bersifat tidak pasti menyebabkan perlunya peningkatan kinerja

pelayanan secara berkelanjutan agar dapat mencapai keunggulan kompetitif dari

faktor-faktor tersebut. Adapun faktor-faktor yang termasuk dalam kuadran II adalah

pernyataan 3 (selama ini perusahaan memberikan informasi yang jelas dan terbuka

mengenai produk yang ditawarkan), pernyataan 5 (perusahaan memberikan jawaban

yang memuaskan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh nasabah), dan

pernyataan 8 (tenaga asuransi memberikan respon yang positif dalam melayani

nasabah).

3. Kuadran III merupakan wilayah dengan tingkat performance yang rendah dan

tingkat importance yang rendah. Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini

dianggap masih kurang memuaskan, tetapi tidak terlalu diperhatikan oleh

pelanggan. Faktor yang termasuk ke dalam kuadran ini adalah pernyataan 2 (bagian

94

marketing memiliki fasilitas teknologi dalam menawarkan atau mempresentasikan

produk perusahaan), pernyataan 12 (perusahaan telah memberikan perhatian

terhadap kebutuhan nasabah), dan pernyataan 13 (petugas asuransi selalu aktif

dalam mempertanyakan keinginan nasabah).

4. Kuadran IV merupakan wilayah dengan tingkat performance yang tinggi tetapi

tingkat importance yang rendah. Terdapat persepsi yang berbeda dari pelayanan

yang diberikan oleh PT. ABP dengan pelanggan. Faktor-faktor yang berada pada

kuadran ini adalah pernyataan 9 (tenaga asuransi ramah dalam memberikan

pelayanan) dan pernyataan 11 (tenaga asuransi menjelaskan produk asuransi dan

analisis resiko dengan sopan dalam tutur bahasa dan sikap). Faktor-faktor tersebut

dirasakan kurang signifikan bagi pelanggan dibandingkan dengan faktor-faktor

lainnya.

3.4 Metodologi Analisis Bisnis

3.4.1 Analisis Porter

PT. ABP merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang asuransi resiko dan

merupakan anak perusahaan dari Bosowa Corporation. Dalam bidang asuransi, terdapat

persaingan dengan perusahaan sejenis yang menawarkan produk yang sejenis sehingga

perusahaan membutuhkan sebuah analisis dari berbagai sisi. Analisis yang akan dipakai

tersebut adalah analisis lima kekuatan Porter. Model lima kekuatan Porter PT. ABP

dapat dilihat pada Gambar 3.10. Berikut analisis lima kekuatan Porter:

1. Persaingan antar perusahaan pesaing

Adanya persaingan antar perusahaan asuransi sangatlah tinggi. Hal ini dibuktikan

dengan banyaknya perusahaan asuransi umum yang bersaing dalam industri asuransi.

95

Kreatifitas dan kehandalan bagian R&D menjadi faktor utama dalam persaingan

terbatas. Dengan kemasan dan model penjualan yang menarik akan menentukan

pemenang dalam persaingan. Dimana kondisi saat ini beberapa perusahaan telah

menerbitkan model penjualan yang lebih kreatif via sms dan kerjasama dengan pihak

ketiga.

Berdasarkan segmen bidang asuransi, pesaing utama PT. ABP adalah LIG

Insurance, Asuransi Jasindo, Asuransi Adira, dan Asuransi Ramayana. Perusahaan

asuransi pesaing menawarkan produk yang hampir sama dengan PT. ABP selain itu

promosi yang dilakukan oleh perusahaan pesaing bermacam-macam, seperti

menggunakan media elektronik dan cetak. Persaingan rate juga ikut menentukan

pemilihan asuransi. Terkadang perusahaan sejenis menawarkan rate yang tidak sehat

sehingga terjadi persaingan rate yang tidak sehat.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Industri asuransi di Indonesia saat ini memasuki dalam tahap pertumbuhan sehingga

munculnya pesaing baru cukup besar dirasakan di dalam industri asuransi. Potensi

masuknya pesaing baru dibuktikan dengan masuknya perusahaan asuransi asing yang

melakukan patungan (joint venture) dengan perusahaan domestik. Dengan adanya

perusahaan asuransi yang melakukan cara ini didapatkan beberapa keuntungan, yaitu

mendapatkan nama baik perusahaan dan pengalaman manajemen yang profesional.

Beberapa pesaing tersebut mempunyai strategi produk fokus yang relatif sama. Ketika

ancaman perusahaan baru masuk ke dalam industri asuransi, maka PT. ABP

memperkuat posisi dengan mengambil tindakan untuk menghambat pesaing baru,

seperti menambah fitur-fitur dan memberikan paket-paket promosi.

96

3. Potensi pengembangan produk substitusi

Dalam perkembangan zaman ini, perusahaan dapat mengembangkan ide-ide baik

dalam produk maupun segi pemasaran. Substitusi merupakan proses dimana suatu

produk atau jasa yang lain menggantikan suatu produk atau jasa yang telah ada. PT.

APB memiliki produk unggulan, yaitu PANDAI, Be Health dan Surety Bond.

Ancaman pada produk unggulan terjadi pada bisnis Surety Bond. Dimana akhir-

akhir ini pemerintah lebih menginginkan Bank Garansi dibandingkan Surety Bond dari

asuransi. Selain itu, munculnya produk gabungan jasa asuransi dan pelayanan bank

dianggap sebagai produk substitusi, misalnya deposito. Produk bank garansi dan

deposito dianggap sebagai produk substitusi karena produk-produk tersebut menawarkan

perlindungan yang tertulis dalam hukum yang berlaku di Indonesia sehingga

mendapatkan kepercayaan dari masyarakat. Kekuatan kompetitif produk substitusi dapat

dilihat dari pangsa pasar yang berhasil diraih produk tersebut.

4. Daya tawar pemasok

Dalam industri asuransi pemasok dapat diartikan sebagai pemberi jasa terhadap

kelancaran operasional perusahaan. Maka dari itu, pemasok dalam industri asuransi

adalah perusahaan reasuransi yang memberikan perlindungan terhadap kemungkinan

resiko kerugian yang akan dialami oleh perusahaan asuransi terhadap adanya klaim dari

nasabah PT. Asuransi Bosowa Periskop. Selain perusahaan reasuransi sebagai pemasok,

broker juga dapat dikatakan sebagai pemasok karena memberikan bisnis kepada

perusahaan.

97

5. Daya tawar konsumen

Dengan banyaknya perusahaan-perusahaan asuransi yang ada membuat kekuatan

tawar menawar konsumen menjadi cukup tinggi, karena jumlah perusahaan asuransi

yang ada di Indonesia sekarang ini cukup banyak sehingga pembeli mempunyai banyak

pilihan untuk membeli produk-produk asuransi sesuai dengan kebutuhan dan

keinginannya.

Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang asuransi, PT. Asuransi Bosowa

Periskop memiliki banyak perusahaan yang sejenis sebagai pesaing, maka agar nasabah

tetap loyal perusahaan harus terus meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan,

mengerti kebutuhan nasabah, serta dapat menjalin hubungan baik kepada nasabah.

Gambar 3.10 Model Lima Kekuatan Porter PT. Asuransi Bosowa Periskop

98

3.4.2 Tahap Input

3.4.2.1 Evaluasi Faktor Eksternal

Analisis faktor eksternal pada PT. ABP dilakukan dengan metode wawancara

dengan pihak manajemen PT. ABP. Faktor eksternal dibagi menjadi dua, yaitu peluang

(opportunity) dan ancaman (threat).

Faktor-faktor yang menjadi peluang bagi PT. ABP adalah sebagai berikut:

1. Eksplorasi bisnis di BUMN dan Pemda

Saat ini PT. ABP belum mengeksplorasi bisnis di BUMN dan Pemda yang

merupakan ladang “basah” bagi bisnis. Dengan memasuki bisnis di BUMN dan Pemda

ini akan melebarkan sayap PT. ABP karena BUMN dan Pemda mempunyai pendapatan

yang besar sehingga membutuhkan perlindungan dari asuransi yang merupakan menjadi

kesempatan bagi PT. ABP.

2. Meningkatnya kebutuhan asuransi sebagai akibat kekhawatiran sosial

Meningkatnya perkembangan zaman, masyarakat kini mulai sadar dengan

ancaman-ancaman yang akan terjadi sehingga kesadaran akan kebutuhan asuransi

sangatlah besar. Masyarakat mulai sadar akan pentingnya asuransi karena banyaknya

kejadian-kejadian yang muncul belakangan ini, seperti kebakaran, terorisme, kerusuhan,

dan bencana alam. Maka dari itu, kesadaran tersebut digunakan oleh PT. ABP sebagai

peluang bisnis.

3. Perubahan pendapatan masyarakat dan gaya hidup masyarakat

Pola konsumsi masyarakat telah bergeser dan pemenuhan kebutuhan tidak lagi

bersifat primer tetapi lebih ke arah sekunder bahkan tersier. Perubahan pendapatan

sebagian besar masyarakat juga mempengaruhi gaya hidupnya secara otomatis. Dengan

99

perubahan gaya hidup masyarakat tersebut, asuransi dibutuhkan karena asuransi

merupakan tindakan preventif dari resiko-resiko, diantaranya adalah resiko kesehatan,

resiko kematian, dan resiko bisnis.

4. Penetrasi pasar dalam industri asuransi masih sangat minim

Menurut artikel dalam the-marketeers.com, faktor yang mendukung tumbuhnya

industri asuransi adalah penetrasi pasar masih kecil yakni 1.3%, dibanding jumlah

penduduk Indonesia sebesar 240 juta jiwa. Hal ini berarti masih banyak peluang yang

belum tergarap melihat potensi pasarnya yang besar.

Saat ini internet sebagai media informasi yang telah digunakan oleh masyarakat

dengan demikian, perusahaan asuransi harus mempromosikan dirinya sebanyak mungkin

dalam dunia maya. Website perusahaan pun harus memberikan cukup informasi agar

masyarakat calon pemegang polis yakin untuk membeli produk yang ditawarkan oleh

perusahaan.

5. Potensi pasar yang masih luas di Indonesia

Berdasarkan artikel yang ditulis oleh Srihandriatmo Malau di tribunnews.com

yang mengutip dari Sony Wahyu Brata menyatakan bahwa tingkat penetrasi asuransi di

Indonesia masih rendah dibanding dunia. Tingkat penetrasi di Indonesia baru 1.3 persen

hingga 1.4 persen sehingga masih terbukanya peluang besar untuk tumbuhnya industri

asuransi di Indonesia. Dengan terbukanya peluang tersebut, PT. ABP dapat melebarkan

sayap dengan membuka cabang di kota-kota besar di setiap pulau di Indonesia.

100

Faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi PT. ABP adalah sebagai berikut:

1. Persaingan rate yang tidak sehat

Persaingan ketat kini terjadi di industri asuransi Indonesia, khususnya pada

industri asuransi umum. Hal ini terlihat dari persaingan rate yang tidak sehat. Menurut

Firdaus Djaelani, Direktur Asuransi Direktorat Jenderal Lembaga Keuangan

Departemen Keuangan, dalam tempo.co kondisi persaingan perusahaan asuransi di tanah

air saat ini telah menjurus ke arah tidak sehat, yakni antar pemain asuransi melakukan

praktik banting harga atau tarif premi.

Menurut Djaelani, hal ini terjadi karena adanya persaingan yang sangat ketat

akibat sudah terlalu banyak pemain di industri asuransi nasional. Jika perusahaan

asuransi terus menerapkan perang harga ini, menurut Djaelani, dikhawatirkan hal

tersebut justru akan menyebabkan kondisi kesehatan perusahaan menurun. Persaingan

yang tidak sehat ini menjadi suatu ancaman yang serius bagi perusahaan untuk

mendapatkan nasabahnya, sehingga PT. ABP benar-benar harus dapat membuat suatu

strategi untuk dapat bertahan dalam persaingan di dalam industri asuransi.

2. Pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing

Pelanggan PT. ABP merupakan perusahaan-perusahaan baik BUMN, Pemda

maupun perusahaan swasta. Pepatah yang mengatakan adalah “Pelanggan adalah raja”

berlaku dalam industri asuransi karena perusahaan bergerak dalam bidang jasa yang

memberikan pelayanan. Jika pelanggan kecewa terhadap pelayanan yang diberikan oleh

PT. ABP, maka pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing.

Kehilangan pelanggan berarti kehilangan aset yang berharga perusahaan, selain aset

nominal yang cukup besar, melainkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.

101

Pelanggan merupakan aset terbesar perusahaan karena pelanggan dapat memberikan

akses informasi perusahaan ke perusahaan pesaing dan ke masyarakat.

3. Ancaman perusahaan asuransi joint venture

Dengan makin banyak munculnya perusahaan asuransi joint venture yang

menawarkan produk-produk asuransi yang beragam menggambarkan semakin tingginya

tingkat persaingan di dalam bisnis asuransi di tengah semakin terbukanya permintaan

untuk perusahaan. Asuransi joint venture didukung oleh berbagai faktor menjadikan

asuransi joint venture sebagai pesaing yang kuat, yaitu modal yang besar, nama yang

besar, sistem pendukung yang kuat, seperti teknologi dan segi pemasaran.

4. Ketentuan regulasi tentang permodalan

Menurut Julian Noor, Direktur Eksekutif Asosiasi, dalam ipotnews.com (2011)

berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 81 Tahun 2008 tentang Penyelenggara Usaha

Asuransi, pada 2012 perusahaan asuransi harus memiliki modal disetor minimal Rp 70

miliar. Tujuan peraturan pemerintah ini adalah agar perusahaan bisa terus melakukan

ekspansi bisnis dan modal ini juga dibutuhkan untuk mendanai belanja modal

perusahaan.

Ekspansi perusahaan asuransi biasanya melakukan investasi, seperti

pengembangan teknologi dan sumber daya manusia Peraturan ini mengharuskan

perusahaan menargetkan laba bersih mencapai Rp 12 miliar sampai Rp 13 miliar,

sehingga PT. ABP harus lebih bekerja keras untuk mendapatkan nasabah untuk

memenuhi peraturan pemerintah tentang permodalan. Sedangkan masalah permodalan di

PT. ABP adalah suatu kelemahan karena modal yang dimiliki oleh PT. ABP masih

terbatas.

102

5. Kondisi pasar akan semakin mengglobal

Kondisi pasar yang kian semakin mengglobal merupakan sebuah tantangan yang

harus dihadapi oleh PT. ABP yang berarti semakin ketatnya persaingan yang akan

terjadi. Jika perusahaan yang tidak mampu bersaing maka perusahaan tersebut akan

gulung tikar dan memungkinkan melebur dengan perusahaan lain. Dengan munculnya

persaingan yang semakin ketat ini, perusahaan membutuhkan usaha ekstra keras untuk

mempertahankan nasabah untuk tidak pindah ke perusahaan asuransi yang lain.

Setelah melakukan analisis faktor eksternal dengan mengidentifikasikan peluang

dan ancaman pada PT. ABP, maka akan dilakukan pembobotan berdasarkan pada

metode berpasangan (pairwise) dan peringkat yang akan menghasilkan Matriks EFE

(External Factor Evaluation). Berikut ini merupakan matriks EFE dari hasil analisis

faktor eksternal :

Tabel 3.13 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT. Asuransi Bosowa Periskop

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot EFE

Peringkat Nilai EFE

Opportunities

O1 Eksplorasi bisnis di BUMN dan Pemda 0.2218 3 0.6654

O2 Meningkatnya kebutuhan asuransi sebagai akibat kekhawatiran sosial 0.1922 4 0.7688

O3 Perubahan pendapatan masyarakat dan gaya hidup masyarakat 0.187 3 0.561

O4 Penetrasi pasar dalam industry asuransi masih sangat minim 0.0984 4 0.3936

O5 Potensi pasar yang masih luas di Indonesia 0.0702 4 0.2808

2.6696 Threats T1 Persaingan rate yang tidak sehat 0.0674 2 0.1348 T2 Pelanggan dapat dengan mudah

berpindah ke perusahaan pesaing 0.0549 2 0.1098

103

Keterangan:

Bobot EFE 0,00 (Tidak penting) – 1,00 (Sangat penting)

Peringkat 1 = Respon dibawah rata-rata

Peringkat 2 = Respon rata-rata

Peringkat 3 = Respon diatas rata-rata

Peringkat 4 = Respon sangat baik

3.4.2.2 Evaluasi Faktor Internal

Analisis faktor internal pada PT. ABP dilakukan dengan metode wawancara

dengan pihak manajemen PT. ABP. Faktor internal dibagi menjadi dua, yaitu kekuatan

(strength) dan kelemahan (weakness).

Berikut ini faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) PT. ABP :

1. Memiliki holding yang cukup besar dan ternama

Dengan memiliki holding yang ternama dan cukup besar tentu saja memberikan

nilai tambah dan kekuatan bagi PT. ABP di mata masyarakat. Kekuatan ini dapat

digunakan untuk mendapatkan kepercayaan masyarakat untuk menjadi nasabah di PT.

ABP. Dengan adanya kekuatan dalam pencitraan nama perusahaan, PT. ABP harus

menjaga konsistensi pelayanan yang berkualitas terhadap nasabah-nasabahnya

mengingat kewajiban menjaga nama baik holding yang dimiliki.

T3 Ancaman perusahaan asuransi joint venture 0.0503 2 0.1006

T4 Ketentuan regulasi tentang permodalan 0.029 2 0.058

T5 Kondisi pasar akan semakin mengglobal 0.0288 2 0.0576

0.4608 1 3.1304

104

2. Memiliki 18 cabang dan perwakilan

Untuk meningkatkan pelayanan kepada nasabah, PT. ABP memudahkan

nasabahnya dengan memberikan kemudahan, yaitu dengan memiliki 18 cabang dan

perwakilan dimana nasabah dapat secara langsung ke kantor cabang-cabang dan

perwakilan. Dengan memiliki 18 kantor cabang dan perwakilan juga berkaitan dengan

pengembangan bisnis perusahaan serta untuk meningkatkan kepercayaan pasar sebagai

bagian penting mendukung kegiatan operasional perusahaan. Strategi ini juga diyakini

sebagai salah satu strategi penetrasi pasar untuk menjangkau kota-kota besar yang ada di

Indonesia.

3. Penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan

Penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan bertujuan untuk mempersulit

perusahaan asuransi lain untuk menerobos pasar di kedua area tersebut. Hal ini diperkuat

oleh history pemilik Bosowa Corporation yang berasal dari daerah Sulawesi, tepatnya

Makassar. Hal ini memberikan keuntungan bagi perusahaan karena penguasaan

berdasarkan kepercayaan dalam pasar di area Sulawesi dan Kalimantan. Dengan

penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan jelas menambah keuntungan baik

secara pendapatan maupun ekspansi wilayah. Hal ini jelas akan menggambarkan kinerja

perusahaan di mata nasabah.

4. Memiliki predikat “Sangat Bagus”

Berdasarkan wawancara yang dilakukan oleh pihak manajemen PT. ABP, untuk

dapat bersaing dalam era globalisasi diperlukan kinerja yang standar dan berlaku secara

internasional. Atas kinerja PT. ABP berhasil mendapatkan Golden Trophy Award dari

105

majalah Infobank dimana selama lima tahun berturut-turut mulai tahun 2001-2005

mendapat predikat “Sangat Bagus” atas kinerja keuangan.

Kekuatan memiliki predikat tersebut merupakan bukti atas kinerja perusahaan.

Dengan menyandang predikat memiliki arti yang sangat strategis dalam rangka

meningkatkan kepercayaan pasar terhadap perusahaan. Selain dapat meningkatkan

kepercayaan pasar, predikat atau penghargaan juga dapat memberikan motivasi

perusahaan untuk memberikan kinerja yang lebih baik kepada nasabah-nasabahnya.

Gambar 3.11 Penghargaan yang telah diterima oleh PT. ABP dari Infobank

5. Memiliki produk unggulan seperti PANDAI, SB, dan Be Health

Dengan adanya persaingan yang ketat dalam industri asuransi, PT. ABP

menciptakan suatu produk yang menarik untuk ditawarkan kepada masyarakat, produk

yang ditawarkan tersebut adalah PANDAI, Surety Bond, dan Be Health. Produk-produk

tersebut menjadi produk unggulan karena memberikan penawaran dan pelayanan yang

baik dan berkualitas kepada nasabah-nasabahnya. Produk-produk unggulan juga

menawarkan keuntungan-keuntungan bagi nasabah PT. ABP.

106

Faktor-faktor yang menjadi kelemahan (weaknesses) PT. ABP adalah:

1. Terjadinya keterlambatan menanggapi respon pelanggan

Tingkat persaingan antar perusahaan asuransi kian ketat, sehingga

mengakibatkan perusahaan dituntut untuk memberikan pelayanan yang cepat untuk

mendapatkan kepuasan nasabah. PT. ABP masih mengalami keterlambatan pelayanan

kepada nasabah hal ini diakibatkan komunikasi yang masih belum dua arah antara

nasabah dengan perusahaan.

Saat ini selain menawarkan produk yang berkualitas, perusahaan juga harus

dapat membentuk kepuasan pelanggan dengan mengandalkan kualitas pelayanan.

Pelayanan yang diberikan kepada nasabah dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan

nasabah. Menurut majalah Infobank (2008, p17), menciptakan layanan yang berkualitas

dapat membuat nasabah puas dan pada akhirnya terciptanya loyalitas kepada

perusahaan.

2. Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan

Promosi merupakan salah satu faktor yang diperlukan bagi keberhasilan dan

strategi pemasaran yang diterapkan suatu perusahaan terutama pada saat ini ketika para

perusahaan pesaing berlomba untuk mendapatkan pelanggan dengan berbagai cara,

maka promosi merupakan salah satu senjata ampuh bagi perusahaan dalam

mengembangkan dan mempertahankan bisnis.

Kurangnya promosi yang dilakukan perusahaan dapat mengakibatkan jumlah

pelanggan cenderung tidak meningkat. Selama ini PT. ABP hanya mengandalkan

personal selling dan brosur. Mengingat banyaknya media dan cara promosi yang

bermacam-macam pada era sekarang ini, PT. ABP harus meningkatkan promosi dengan

107

tujuan untuk mengenalkan perusahaan kepada masyarakat yang lebih luas.

3. AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat

Di tengah ketatnya persaingan dalam industri asuransi, terlebih dengan

banyaknya perusahaan asuransi joint venture dengan segala keunggulan yang dimiliki

baik dari sektor teknologi informasi, permodalan, maupun sumber daya manusianya,

tentu hal ini menjadi satu hal penting bagi sebuah perusahaan asuransi untuk selalu

meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, tidak hanya untuk sektor marketing

namun juga untuk sektor teknik.

Ajun Ahli Asuransi Kerugian (AAAIK) adalah tenaga ahli di bidang asuransi

kerugian. Saat ini tenaga ahli yang ada hanya terkonsentrasi di kantor pusat padahal

kantor-kantor cabang juga membutuhkan tenaga ahli AAAIK tersebut dengan tujuan

untuk mengembangkan bisnis di wilayah lain. PT. ABP harus meningkatkan kualitas

SDM yang ada di perusahaan.

4. Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur

dengan baik

Dari hasil wawancara dengan pihak PT. ABP, perusahaan merasa masih

kurangnya manajemen hubungan dengan pelanggan. Hubungan perusahaan dengan

pelanggan tergolong kurang karena PT. ABP belum memiliki customer service maupun

sistem yang foksus terhadap hubungan dengan pelanggan. Selama ini pertanyaan, kritik,

keluhan, dan saran hanya diterima oleh pihak tertentu saja, dan kemungkinan pesan

tersebut tidak tersampaikan dengan baik kepada pihak manajemen sangalah besar,

sehingga PT. ABP seringkali kesulitan memberikan pelayanan yang sesuai dengan

kebutuhan nasabah.

108

5. Man Power masih dirasakan kurang

Man power atau kekuatan staff yang ada di perusahaan merupakan faktor utama

dan kunci utama dalam menjalankan perusahaan. Dalam industri asuransi yang

menentukan jalannya perusahaan adalah bagaimana perusahaan mendapatkan nasabah

dengan menggunakan staff marketing/agen.

Dalam PT. ABP kemampuan petugas/agen sebagai ujung tombak dalam mencari

dan mendapatkan pelanggan untuk menjadi nasabah di PT. ABP dirasakan masih

kurang, baik dalam hal kualitas maupun kuantitas dan hal ini tentu saja menjadi sebuah

kelemahan bagi perusahaan.

Setelah melakukan analisis faktor internal dengan mengidentifikasikan kekuatan

dan kelemahan pada PT. ABP, maka akan dilakukan pembobotan berdasarkan pada

metode berpasangan (pairwise) dan peringkat yang akan menghasilkan Matriks IFE

(Internal Factor Evaluation). Berikut ini merupakan matriks IFE dari hasil analisis

faktor internal :

Tabel 3.14 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT. Asuransi Bosowa Periskop

Faktor-faktor Internal Utama Bobot IFE

Peringkat Nilai IFE

Strenghts

S1 Memiliki holding yang cukup besar dan ternama 0.1798 3 0.5394

S2 Memiliki 18 cabang dan perwakilan 0.1429 4 0.5716 S3 Penguasaan pasar di area Sulawesi

dan Kalimantan 0.1384 4 0.5536

S4 Memiilki predikat “Sangat Bagus” 0.1016 4 0.4064 S5 Memiliki produk unggulan seperti

PANDAI dan Be Health 0.0975 4 0.390

2.461 Weaknesses W1 Terjadinya keterlambatan

menganggapi respon pelanggan 0.0914 2 0.1828

109

W2 Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan 0.0826 1 0.0826

W3 AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat 0.0796 1 0.0796

W4 Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur dengan baik

0.0709 2 0.1418

W5 Man Power masih dirasakan kurang 0.0152 2 0.0304 0.5172

1 2.9782 Keterangan:

Bobot IFE 0,00 (terendah) – 1,00 (tertinggi)

Peringkat 1 = Faktor sangat lemah

Peringkat 2 = Faktor lemah

Peringkat 3 = Faktor kuat

Peringkat 4 = Faktor sangat kuat

Berdasarkan hasil perhitungan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT. Asuransi

Bosowa Periskop pada tabel 3.13 diperoleh nilai EFE 3.1304 yang menunjukan bahwa

perusahaan memiliki respon yang baik terhadap peluang dan ancaman yang ada pada

industri saat ini (diatas 2.50). Jika melihat nilai bobot yang diperlihatkan pada tabel

dapat disimpulkan bahwa faktor eksternal yang memberikan pengaruh pada perusahaan

adalah potensi pasar yang masih luas dengan bobot 0.2218 sebagai peluang dan

persaingan rate yang tidak sehat dengan bobot 0.1922 sebagai ancaman yang serius bagi

perusahaan.

Sedangkan berdasarkan hasil perhitungan Evaluasi Faktor Internal (EFI) PT.

Asuransi Bosowa Periskop pada tabel 3.14 diperoleh nilai IFE 2.9782 yang menunjukan

bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat (diatas 2.50), dimana mampu

memanfaatkan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan yang ada. Jika melihat nilai

bobot yang diperlihatkan pada tabel dapat disimpulkan bahwa faktor internal yang

110

memberikan pengaruh pada perusahaan adalah penguasaan pasar di area Sulawesi dan

Kalimantan dengan bobot 0.1798 sebagai kekuatan dan terjadinya keterlambatan

menganggapi respon pelanggan dengan bobot 0.1429 sebagai kelemahan dalam

perusahaan.

3.4.3 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

3.4.3.1 Matriks SWOT

Berikut ini adalah matriks SWOT beserta perumusan strateginya dari hasil

analisis faktor eksternal dan internal :

Tabel 3.15 Analisis SWOT PT. Asuransi Bosowa Periskop

SWOT Analisis

Kekuatan (S) 1. Memiliki holding yang

cukup besar dan ternama 2. Memiliki 18 cabang dan

perwakilan 3. Penguasaan pasar di area

Sulawesi dan Kalimantan

4. Memiilki predikat “Sangat Bagus”

5. Memiliki produk unggulan seperti PANDAI dan Be Health

Kelemahan (W) 1. Terjadinya

keterlambatan menganggapi respon pelanggan

2. Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan

3. AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat

4. Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur dengan baik

5. Man Power masih dirasakan kurang

Peluang (O) 1. Eksplorasi bisnis

di BUMN dan Pemda


Strategi SO 1. Menggunakan predikat

“Sangat Bagus” untuk memasukin potensi pasar yang belum tergarap – Pengembangan Pasar (S4,O5)

Strategi WO 1. Memanfaatkan

teknologi untuk menciptakan suatu hubungan manajemen pelanggan berbasis web, yaitu e-CRM didukung dengan promosi untuk mempertahankan

111


4. Penetrasi pasar dalam industri asuransi masih sangat minim

5. Potensi pasar yang masih luas di Indonesia

nasabah yang sudah ada dan mendapatkan pelanggan – Penetrasi Pasar (W2,W4,O4,O5)

Ancaman (T) 1. Persaingan rate

yang tidak sehat 2. Pelanggan dapat

dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing

3. Ancaman perusahaan asuransi joint venture

4. Ketentuan regulasi tentang permodalan


Strategi ST 1. Meningkatkan jaringan

nasabah melalui contact person di grup Bosowa – Pengembangan Pasar (S1,S3,S4,T2,T5)

2. Memperbaiki cara pelayanan dan meningkatkannya dengan tujuan untuk mempertahankan pelanggan dengan cara membangun sistem e-CRM sehingga perusahaan mengerti akan kebutuhan pelanggan – Penetrasi Pasar (S2,S3,T2,T3)

Strategi WT 1. Menambah jumlah SDM

yang berkualitas untuk memberikan pelayanan yang lebih baik untuk pelanggan – Penetrasi Pasar (T2,T5,W3,W5)

Analisis dari Matriks SWOT pada tabel 3.15 lebih banyak didominasi oleh

strategi penetrasi pasar yaitu dengan memanfaatkan teknologi berbasis E-CRM untuk

meningkatkan layanan kepada pelanggan, pemberian informasi kepada pelanggan, dan

melakukan promosi untuk mendapatkan pelanggan baru. Strategi lainnya yaitu

pengembangan pasar dengan memperluas pemasaran ke kota besar selain pulau Jawa.

112

3.4.3.2 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai EFI pada sumbu x

dan total nilai EFE pada sumbu y. Pada analisis masukan (input), diperoleh nilai EFE

sebesar 3.1304 dan nilai IFE sebesar 2.9782. Matriks IE PT. ABP dapat dilihat sebagai

berikut:

Gambar 3.12 Matriks IE PT. Asuransi Bosowa Periskop

Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa PT. ABP memiliki posisi internal dan

eksternal berada pada posisi II, yaitu tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi

yang sesuai berdasarkan posisi kuadran II yang dapat direkomendasikan adalah strategi

integrasi dan strategi intensif. Strategi integrasi meliputi integrasi ke depan (forward

integration), integrasi ke belakang (backward integration), dan integrasi horizontal

113

(horizontal integration). Sedangkan strategi intensif meliputi penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

3.4.4 Tahap Keputusan: Matriks QSPM

Matriks QSPM digunakan untuk mengevaluasi alternatif pilihan strategi bagi PT.

ABP secara objektif dengan menggunakan hasil analisis tahap input dan tahap

pencocokan. Keseluruhan analisis yang telah dilakukan pada tahap pencocokan

(matching stage) menghasilkan dua alternatif strategi yang dominan dan disarankan

untuk dievaluasi lebih lanjut. Kedua alternatif strategi tersebut adalah:

1. Strategi Penetrasi Pasar

Dilakukan dengan meningkatkan pangsa pasar PT. ABP saat ini melalui upaya

pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan meningkatkan

pelayanan kepada nasabah yang meliputi kemudahan mendapatkan informasi

tentang produk dan perusahaan serta media komunikasi dua arah antara perusahaan

dengan pelanggan. Media komunikasi dimaksudkan untuk meningkatkan penjualan

dan memberikan pelayanan kepada pelanggan sehingga menciptakan loyalitas

pelanggan.

2. Strategi Pengembangan Pasar

Dilakukan dengan cara memperkenalkan baik perusahaan maupun produk PT. ABP

ke kota-kota besar selain di Pulau Jawa yang memiliki potensial dan belum

terjangkau oleh perusahaan. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan

promosi.

114

Tabel 3.16 Matriks QSPM PT. Asuransi Bosowa Periskop

Alternatif Strategi

Faktor-Faktor Utama Bobot Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar

AS TAS AS TAS Opportunities 1. Eksplorasi bisnis di BUMN

dan Pemda 0.2218 4 0.8872 3 0.6654


0.1922 3 0.5766 2 0.3844


0.187 3 0.561 2 0.374

4. Penetrasi pasar dalam industry asuransi masih sangat minim 0.0984 2 0.1968 1 0.0984

5. Potensi pasar yang masih luas di Indonesia 0.0702 3 0.2106 4 0.2808

Threats 1. Persaingan rate yang tidak

sehat 0.0674 3 0.2022 4 0.2696

2. Pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing

0.0549 4 0.2196 2 0.1098

3. Ancaman perusahaan asuransi joint venture 0.0503 4 0.2012 2 0.1006

4. Ketentuan regulasi tentang permodalan 0.029 - - - -


0.0288 3 0.1152 4 0.1152

1.00 Strengths 1. Memiliki holding yang cukup

besar dan ternama 0.1798 3 0.5394 4 0.7192

2. Memiliki 18 cabang dan perwakilan 0.1429 4 0.5716 3 0.4287

3. Penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan 0.1384 4 0.5536 3 0.4152

4. Memiilki predikat “Sangat Bagus” 0.1016 3 0.3048 4 0.4064

115

5. Memiliki produk unggulan seperti PANDAI dan Be Health

0.0975 4 0.39 3 0.2925

Weaknesses 1. Terjadinya keterlambatan

menganggapi respon pelanggan

0.0914 3 0.2742 4 0.3656

2. Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan 0.0826 4 0.3304 3 0.2478

3. AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat 0.0796 4 0.3184 2 0.1592

4. Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur dengan baik

0.0709 3 0.2127 2 0.1418

5. Man Power masih dirasakan kurang 0.0152 3 0.0456 2 0.0304

1.00 Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik 6.711 5.605

Keterangan: AS : Nilai Daya Tarik TAS : Total Nilai Daya Tarik 1 : Tidak Menarik 2 : Agak Menarik 3 : Menarik 4 : Sangat Menarik Pada tabel 3.16 dapat dilihat bahwa jumlah total nilai daya tarik (TAS) tertinggi

diperoleh dari strategi penetrasi pasar dengan jumlah total 6.711 diikuti dengan strategi

pengembangan pasar dengan jumlah total 5.605. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

bahwa strategi yang paling tepat untuk diterapkan PT. Asuransi Bosowa Periskop adalah

strategi penetrasi pasar, yaitu dengan meningkatkan pemasaran dan pelayanan kepada

pelanggan di pasar yang ada saat ini.

Upaya yang dapat dilakukan untuk menerapkan penetrasi pasar yang berhasil

adalah mendorong lebih banyak konsumen di pasar untuk memilih perusahaan sebagai

asuransi kerugian konsumen. Hal tersebut dapat dilakukan dengan meningkatkan

116

pelayanan kepada pelanggan, meningkatkan SDM yang ada di perusahaan, memperbaiki

sistem pelayanan kepada pelanggan, meningkatkan jumlah kegiatan yang berhubungan

dengan pemasaran, menerapkan sistem CRM (Customer Relationship Management),

mengerti kebutuhan dan permintaan pelanggan.

Usulan pengembangan e-CRM berbasis website dapat menjadi solusi untuk

menjalankan strategi penetrasi pasar. Pengembangan e-CRM dapat dilakukan dengan

tujuan untuk memberikan kepuasan pelanggan yang ada dengan memberikan pelayanan

yang cepat dengan didukung oleh fitur-fitur yang ada. E-CRM yang dikembangkan

berupa website perusahaan yang mencakup informasi yang dibutuhkan oleh pelanggan

dan meningkatkan interaksi antara perusahaan dan pelanggan. Hal ini diharapkan dapat

menciptakan kepuasan dan loyalitas pelanggan yang akan berdampak pada penjualan

perusahaan.

3.5 Permasalahan Yang Dihadapi

Dari hasil analisis SERVQUAL yang telah dilakukan dapat disimpulkan

beberapa permasalahan yang dihadapi oleh PT. Asuransi Bosowa Periskop saat ini,

yaitu:

1. Belum tersedianya kebutuhan nasabah terhadap suatu sistem informasi yang dapat

memberikan secara jelas dan detail mengenai produk PT. ABP, bagaimana cara

proses klaim, dan jadwal pembayaran premi serta besar premi yang harus

dibayarkan.

2. Belum maksimalnya fungsi website untuk mendukung interaksi perusahaan dengan

nasabah. Website yang saat ini bersifat statis dan penyajian informasi tentang

perusahaan masih kurang lengkap dan tidak up to date.

117

3. Sulitnya nasabah dalam proses pemberian pertanyaan, keluhan, kritik, dan informasi

kepada pihak PT. ABP. Biasanya nasabah menghubungi pihak PT. ABP melalui via

telepon untuk memberikan keluhan, kritik, dan informasi serta pertanyaan kepada

perusahaan dan seringkali pihak PT. ABP tidak ada di posisi masing-masing,

sehingga proses tersebut terlalaikan.

4. Kebutuhan perusahaan suatu sistem yang dapat menjangkau nasabah dan pasar yang

berada di luar wilayah cabang dan perwakilan PT. Asuransi Bosowa Periskop.

Tujuannya adalah mendapatkan lebih banyak nasabah, memberikan informasi

kepada nasabah, melakukan informasi tentang waktu dan besarnya pembayaran

premi, serta memberikan keluhan, saran, dan pertanyaan kepada perusahaan.

3.6 Usulan Pemecahan Masalah

Berdasarkan paparan permasalahan yang dihadapi perusahaan, anailsis

kuesioner, analisis sistem berjalan, analisis kompetitif, analisis internal-eksternal, dan

perumusan strategi bisnis, dan analisis SERVQUAL maka diperlukan usulan solusi yang

tepat untuk meningkatkan interaksi dan hubungan baik dengan pelanggan serta

memperoleh pelanggan baru dan peningkatan kinerja bisnis PT. Asuransi Bosowa

Periksop adalah sebagai berikut:

1. Membangun sebuah sistem yang menyediakan informasi perusahaan, produk,

kegiatan, notifikasi pembayaran premi yang secara jelas dan detail yang terupdate

dengan baik kepada nasabah, calon nasabah, dan masyarakat.

2. Menyediakan suatu wadah untuk memudahkan nasabah melakukan interaksi kepada

perusahaan, seperti chat box dan email notification.

118

3. Membangun suatu sistem yang dapat menampung pertanyaan, keluhan, dan saran

dari nasabah maupun masyarakat mengenai pelayanan PT. Asuransi Bosowa

Periskop.

4. Menerapkan konsep social CRM dalam perancangan sistem sehingga sistem

difungsikan sebagai wadah untuk menjalin hubungan dan melibatkan nasabah dalam

proses bisnis perusahaan.

5. Fasilitas pendukung bagi admin untuk memproses kegiatan bisnis dan

memperbaharui informasi dalam website

BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2012-1-00504-MNSI Bab...

Documents

Transcript of BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2012-1-00504-MNSI Bab...