8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Proyek

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Soeharto (2001, p21), Manajemen adalah proses merencanakan,

mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta

sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang

telah ditentukan.

Menurut Stephen.P Robbins dan Mary Coulter (2005, p7), Manajemen

adalah proses mengkoordinasi kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga secara

efisien dan efekif dengan dan melalui orang lain

Menurut Robert N Anthony dan Vijay Govindanajan (2007, p4),

Manajemen adalah sebuah organisasi yang terdiri dari orang – orang yang

berada dalam sebuah group yang bekerja secara bersama – sama untuk mencapai

tujuan tertentu.

Yang dimaksudkan dengan proses adalah mengerjakan sesuatu dengan

pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana dan informasi.

2.1.2 Pengertian Proyek

Menurut Schwalbe (2006, p4), Proyek adalah suatu usaha yang bersifat

sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Pada

umumnya, proyek melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan

aktifitasnya dan sponsor utama dari proyek biasanya tertarik dalam penggunaan

9

sumber daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara efisiensi dan tepat waktu.

Menurut Olson (2003,p16), Proyek adalah sesuatu yang unik, aktifitas yang

dilakukan sekali untuk mengembangkan sesuatu yang baru. Proyek melibatkan tujuan

yang dapat didefinisikan atau dijelaskan, melintasi struktur organisasi dan merupakan

aktifitas yang unik.

Menurut Clifford F Gray dan Erik W Lanson (2000, p4), Proyek adalah sebuah

hal yang komplek, tidak rutin, sebuah usaha yang dibatasi waktu, dan dikerjakan sekali

saja, biaya, sumber daya dan kemampuan yang didesain untuk memenuhi pelanggan.

Menurut Soeharto (1997, p1), Proyek adalah kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan

dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas.

Menurut Nicholas (2001, p22), Karakteristik proyek meliputi :

1. Melibatkan suatu tujuan yang dapat dijelaskan, dimana tujuan tersebut

dispesifikasikan dalam bentuk biaya, jadwal, dan kinerjanya.

2. Unik, suatu proyek perlu memiliki sesuatu yang berbeda dari proyek

sebelumnya. Jadi proyek tersebut merupakan sesuatu jenis aktifitas yang

bukan pengulangan dari aktifitas sebelumnya.

3. Suatu aktifitas yang bersifat sementara, digunakan untuk menyelesaikan

suatu tujuan yang dibatasi oleh periode waktu yang telah ditentukan.

4. Menggunakan kemampuan dan talenta dari beberapa profesi dan organisasi.

5. Kemungkinan tidak dikenal (familiar), karena terdiri dari beberapa ide baru,

pendekatan baru, atau teknologi baru yang memiliki resiko dan

ketidakpastian yang tinggi.

10

6. Ada sesuatu yang dipertaruhkan, kegagalan dari proyek dapat menyebabkan

hal – hal yang beresiko bagi organisasi maupun tujuan dari proyek tersebut.

7. Proses pengerjaan untuk mencapai tujuan selama proses proyek melewati

berbagai tahap – tahap yang jelas yang disebut daur hidup proyek.

Menurut Schwalbe (2006, p7), setiap proyek mempunyai batasan yang

berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, biaya, yang biasanya disebut sebagai

triple constraint (Tiga Kendala). Setiap proyek manajer harus memperhatikan

hal – hal penting dalam manajemen proyek:

Ruang lingkup (scope): Apa yang ingin dicapai dalam proyek? Produk atau

layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut?

Waktu (time): Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan?

Biaya (cost): Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan

proyek?

Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka

umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat

pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya bila ingin menekan biaya,

maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal.

2.1.3 Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe (2006, p9), Manajemen proyek merupakan aplikasi

dari ilmu pengetahuan, skills, tools, dan teknik untuk aktifitas suatu proyek

11

dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan stakeholders dan harapan

dari sebuah proyek.

Menurut Nicholas (2001, p46), Manajemen Proyek adalah suatu

pendekatan sistem kepada organisasi dan manajemen yang menerapkan elemen

tradisional dan kemampuan untuk mengelola (behavioral management) serta

memiliki pola organisasi dan kebijakan manajemen yang paling sesuai untuk

diterapkan pada lingkungan proyek yang unik.

Menurut Budi Santosa (2003, p3), Manajemen proyek adalah kegiatan

merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan

sumberdaya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam waktu tertentu

dengan sumber daya tertentu.

Dari definisi tersebut terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung hal-

hal pokok sebagai berikut:

Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu

merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya

perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material.

Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah

digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan

yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian.

Menggunakan pendekatan sistem.

Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horisontal di samping hierarki vertikal.

Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa manajemen proyek tidak bermaksud

meniadakan arus kegiatan vertikal atau mengadakan perubahan total terhadap

12

manajemen klasik, tetapi ingin memasukkan (incorporated) pendekatan,

teknik serta metode yang spesifik untuk menanggapi tuntutan dan tantangan

yang dihadapi, yang sifatnya juga spesifik, yaitu kegiatan proyek.

Menurut Nicholas (2001, p22), Karakteristik Manajemen Proyek yaitu:

1. Manajer proyek mengepalai organisasi proyek. Organisasi mencerminkan

lintas fungsi organisasi (cross functional), berorientasi pada tujuan, proyek

yang bersifat sementara.

2. Manajer proyek merupakan suatu bagian penting untuk mengikutsertakan

seluruh usaha untuk mencapai suatu tujuan proyek.

3. Karena setiap proyek memerlukan berbagai macam keahlian dan sumber

daya, pengerjaannya mungkin dapat dilakukan oleh orang yang berasal dari

wilayah fungsional yang berbeda atau dari pihak luar organisasi.

4. Manajer proyek bertanggungjawab untuk mengintegrasikan orang dari

beberapa wilayah fungsi yang berbeda untuk bekerja dalam suatu proyek.

5. Manajer proyek bernegosiasi langsung untuk mencari dukungan dengan

manajer fungsional.

6. Proyek terfokus pada penyediaan suatu produk atau jasa pada waktu dan

biaya tertentu.

7. Suatu proyek mungkin memiliki dua rantai perintah, yang pertama vertikal

dan fungsional, yang lainnya horisontal dan proyek serta anggota proyek

dapat melaporkan kepada manajer proyek maupun manajer fungsional.

8. Pengambilan keputusan, pertanggung jawaban, hasil dan penghargaan

dibagikan kepada anggota tim proyek dan unit fungsional yang mendukung.

13

9. Walaupun organisasi proyek itu bersifat sementara, unit fungsional dari

organisasi tersebut bersifat tetap (permanent).

10. Proyek dapat dijalankan pada beberapa tempat yang berbeda baik itu di

dalam ataupun di luar organisasi.

Manajemen proyek digunakan apabila menghadap situasi sebagai berikut:

Menyangkut Reputasi Perusahaan

Manajemen perusahaan digunakan untuk keberhasilan atau pelaksanaan suatu

kegiatan dalam perusahaan.

Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar

Bila tujuan usaha harus dicapai dengan melaksanakan tugas-tugas yang

memerlukan kerja sama erat dari berbagai bidang internal maupun eksternal

organisasi, maka akan terasa perlunya pertangungjawaban tunggal yang

merupakan unsur penting manajemen proyek.

Besarnya Ukuran Kegiatan (Usaha)

Bilamana volume kegiatan suborganisasi secara substansial melebihi beban

normal pada kurun waktu tertentu sehingga untuk melaksanakannya

memerlukan tambahan sumber daya, maka pendekatan pengelolaan dengan

manajemen proyek berguna untuk dipertimbangkan agar penggunaan sumber

daya dapat efektif dan efisien dipandang dari segi perusahaan secara

menyeluruh.

14

Lima tahap pengembangan manajemen proyek :

1. Inisiasi

Menurut Schwalbe (2006, p72), dalam manajemen proyek, inisiasi

adalah proses mengenal dan memulai sebuah proyek baru atau fase proyek.

Menurut Schwalbe (2006, p72), tindakan yang harus dilakukan manajer

proyek dan manajemen senior didalam inisiasi proyek adalah sebagai berikut:

Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat.

Mendapatkan keterlibatan pemegang saham di dalam awal proyek

Menyiapkan analisis lebih detil dari masalah bisnis dan mengembangkan

teknik perbandingan proyek.

Menggunakan pendekatan fase per fase.

Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek.

2. Perencanaan

Menurut Schwalbe (2006, p72), Perencanaan merupakan proses yang

paling sulit dan tidak diperhatikan dalam manajemen proyek. Tujuan utama

dari perencanaan proyek adalah sebagai panduan dalam pelaksanaan proyek.

Untuk itu, rencana yang dibuat harus realistis dan berguna. Untuk

menciptakan rencana yang realistis dan berguna, cukup banyak waktu dan

usaha yang harus dilibatkan dalam proses perencanaan, dan pengetahuan

orang dalam melakukan kebutuhan kerja untuk merencanakan pekerjaan.

3. Eksekusi

Menurut Schwalbe (2006, p72), Eksekusi proyek melibatkan

pengambilan tindakan yang perlu dilakukan untuk meyakinkan bahwa

15

aktivitas di dalam rencana proyek terselesaikan dengan baik. Produk dari

proyek dihasilkan selama eksekusi proyek, dan biasanya memakan banyak

sumber daya untuk diselesaikan. Keluaran yang paling penting adalah hasil

kerja, atau pengiriman produk.

4. Pengontrolan

Menurut Schwalbe (2006, p73), Pengontrolan adalah proses untuk

membandingkan kemajuan proyek dengan objektif proyek, pengawasan

penyimpangan dari rencana, dan mengambil tindakan korektif untuk

menyesuaikan kemajuan dengan rencana. Pengawasan meliputi semua fase

dalam daur hidup proyek.

5. Penutupan

Menurut Schwalbe (2006, p73), proses penutupan proyek meliputi

kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan

dari produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk pemesanan akhir. Hal

ini meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang sudah diselesaikan,

dan menyangkut audit proyek. Meskipun banyak proyek TI yang dibatalkan

sebelum penyelesaian, masih tetap penting untuk secara resmi menutup

proyek dan merefleksikan apa yang dapat dipelajari untuk meningkatkan

proyek di masa yang akan datang.

Pembatalan proyek dapat dilakukan dengan 2 cara :

Pemusnahan langsung (extinction)

Starvation, mengakhiri proyek dengan cara ini sangat sulit dan biasanya

diselesaikan ketika organisasi tidak bersedia mengakui proyek gagal.

16

2.2 Alternate Organizational Structure

Menurut Olson (2003, p38) Struktur organisasi menggambarkan laporan

secara hierarki dan jaringan komunikasi resmi dalam suatu organisasi. Galbraith

telah menggambarkan 3 formulir dasar dari organisasi proyek, yaitu: fungsional,

proyek, dan matrik. Setiap jenis dari 3 struktur organisasi tersebut terdapat

kelebihan masing – masing, dan masing – masing bekerja baik di dalam tipe –

tipe tertentu dari lingkungan. Penggunaan struktur organisasi tergantung kepada

tujuan dari organisasi, tipe kerja yang harus dilakukan dan lingkungan dalam

yang beroperasi.

2.2.1 Functional Organization

Menurut Olson(2003, p38) Functional Organization bekerja baik dalam

perulangan, lingkungan yang stabil. Sub-elemen organisasi yang didefinisikan

dengan aktivitas atau fungsi spesial. Semua bagian akuntan di dalam perusahaan

dikumpulkan di dalam suatu lokasi di mana mereka bekerja bersama – sama.

Keuntungan dari functional organization adalah spesialis bekerja bersama dan

dapat mengembangkan kemampuan profesional di dalam cara yang paling

efisien. Akuntan fokus pada masalah akuntansi dan menjadi terlatih dengan

sangat bagus di dalam akuntansi.

17

Julius CaesarChief Executive Officer

Ebenezer ScroogeAccounting

J. Pierpont MorganFinance

Snidely WhiplashMarketing

Kennesaw LandisOperation

Grace HopperMIS

AtlantaAccountants

DenverAccountants

HoustonAccountants

Bobby CoxAtlants

Larry DiekerHouston

Don BaylorDenver

Atlantas MIS

Houston MIS

Denver MIS

Gambar 2.1 Functional Organization

(Sumber :Olson, 2003, p39)

2.2.2 Project Organization

Menurut Olson (2003, p39) Project Organization murni terdiri dari

membuat suatu pemisahan, organisasi mandiri terutama untuk menyelesaikan

suatu proyek istimewa atau terbilang luar biasa. Ketika proyek selesai, tidak ada

alasan bagi organisasi untuk melanjutkan.

Pusat proyek dihubungkan kepada organisasi induk untuk

menggambarkan sumber daya manusia dan personil yang dibutuhkan. Kadang-

kadang organisasi proyek adalah organisasi yang berdiri sendiri. Pada struktur

organisasi ini seorang manajer proyek bertanggung jawab untuk beberapa

aktivitas, padahal aktivitas lain juga membutuhkan lebih banyak dukungan.

Seperti akuntansi berhubungan dengan divisi fungsional. Ini adalah perjanjian

yang sudah biasa.

18

Houstonmanager

Houston Accounting(Project Staff)

Systems Analysis and Design System Production Testing Installation

Design CustomerLiaison Workers Coding Workers User

Liaision installer

Gambar 2.2 Project Organization

(Sumber : Olson, 2003, p40)

2.2.3 Matrix Organization

Menurut Olson(2003, p41) Matrix Organization adalah suatu struktur

gridlike dari hubungan antara pelaporan dan kekuasaan yang menutupi organisasi

fungsi tradisional. Matrix organization digunakan dalam organisasi yang

menggunakan tim proyek dan grup produksi yang minimal.

Penggambaran kunci dari organisasi matrik adalah garis multiple dari

kekuasaan. Spesialis melaporkan kepada manajer fungsional mereka dengan

menanggapi isu – isu yang meliputi spesialis dan laporan mereka kepada manajer

proyek untuk kewajiban yang spesifik. Spesialis fungsional ditunjuk untuk

proyek yang akan diimplementasikan. Spesialis ini membuat keputusan karir

personal pada tempat fungsional permanen mereka.

Ada beberapa masalah yang diperkenalkan dalam bentuk matrix

organization. Struktur pelaporan yang ganda menciptakan kondisi yang

membingungkan pada bagian yang tinggi dari struktur tersebut. Di dalam tim

19

matrix organization tersebut harus terdapat prinsip yang tegas dalam hal perintah

atasan.

Organization CEO

Chief Accountant System Analysis Atlanta Project Houston Project Denver Project

UnassignedAccountans

UnassignedSA & D

Atlanta SA & D

AtlantaAccountants

HoustonAccountant

Houston SA& D

DenverAccountant

Denver SA & D

Gambar 2.3 Matrix Organization

(Sumber : Olson, 2003, p41)

2.3 Prototyping

Menurut Olson (2003, p127), prototyping adalah proses membangun

sebuah model kerja kecil dari sebuah komponen program atau sistem dengan

harapan dapat melihat apa yang dapat dikerjakan sistem tersebut.

Kelebihan dari model prototyping adalah:

User dapat melihat sistem dalam skala kecil

User dapat meminta modifikasi terhadap sistem yang akan dibuat

Lebih cocok bagi aplikasi yang memiliki tingkat investasi yang rendah dan

struktur yang kecil.

Berguna dalam menentukan kebutuhan proyek

Lebih cocok untuk proyek skala kecil.

20

Kekurangan dari model prototyping adalah:

Performance yang kurang efisien

Tidak cocok untuk proyek yang skala besar

Sering muncul masalah yang tidak terduga sebelumnya.

2.4 Critical Success Factor (CSF)

Menurut Olson (2003, p10), CSF adalah suatu bagian terpenting yang

harus dilaksanakan agar suatu kegiatan (proyek) dapat berjalan dengan baik.

Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari apakah proyek tersebut sudah sesuai

dengan spesifikasi, biaya dan waktu yang diinginkan.

Menurut Olson (2003, p12), tiga faktor yang diyakini sebagai faktor

keberhasilan suatu proyek adalah :

Keikutsertaan klien dalam proyek

Dukungan dari manajemen tingkat atas

Objektifitas dari proyek yang jelas

Menurut Soeharto (2001, p471), Pinto dan Slevin pada tahun 1988 telah

menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan CSF yang berikut ini

berdasarkan urutannya :

1. Misi Proyek

Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai proyek diadakan. Hal

tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang-bidang yang terkait di

dalam perusahaan serta stakeholders yang memiliki peranan penting.

21

2. Dukungan dari Manajemen Atas

Dukungan dapat diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang

diperlukan, memberikan otoritas yang cukup untuk pelaksanaan

implementasi, mengikuti dan memperhatikan beberapa aspek kritis proyek,

serta turun tangan dalam penyelesaiannya.

3. Perencanaan dan penjadwalan

Proyek harus memiliki perencanaan dan jadwal secara keseluruhan seperti

milestone (suatu kegiatan penting dalam proyek dengan durasi = 0), jadwal

penyerahan produk yang dibuat, dan lain-lain. Dalam hal ini termasuk sistem

pelaporan dan monitoring yang efektif untuk mendeteksi kemungkinan

adanya penyimpangan.

4. Konsultasi Dengan Pemilik Proyek

Konsultasi dengan pemilik proyek dari waktu ke waktu selama

penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanaan tahap

implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik.

5. Personil

Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut, serta

pembinaan tim kerja yang efektif. Dengan kata lain, personil berhubungan

dengan orang-orang yang cocok ditugaskan ke dalam tim proyek.

6. Kemampuan Teknis

Pelaksana proyek harus memiliki kemampuan teknis dan menguasai betul-

betul teknologi dari proyek yang akan dikerjakan.

22

7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek

Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif melakukan

testing uji coba dan sertifikasi (pemilik proyek menerima produk yang

dihasilkan tersebut).

8. Pemantauan, pengendalian dan feedback

Diperlukan guna mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan dibandingkan

dengan perencanaan terutama anggaran. Disini diperlukan metode yang dapat

meramalkan hasil kegiatan akhir proyek bilamana kondisi seperti saat

pelaporan tidak berubah. Dengan demikian bisa diadakan koreksi sesuai

keperluan.

9. Komunikasi

Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek (tim proyek) dan

stakeholders yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan

maupun salah pengertian. Namun dengan komunikasi yang baik akan dapat

dibicarakan persoalan-persoalan yang timbul selama proses implementasi.

10. Trouble Shooting

Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan terjadi di

kemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan perhatian yang

seksama (menangani krisis dan hambatan-hambatan yang terjadi).

Langkah-langkah untuk mencapai keberhasilan proyek piranti lunak adalah :

a. Manfaat analisis

b. Mengembangkan jadwal dasar

c. Melaksanakan analisis kebutuhan

d. Menguji dan menverifikasi semua perangkat lunak

23

e. Melaksanakan akibat evaluasi dari semua proposal

Banyak proyek piranti lunak mengalami kegagalan dikarenakan

spesifikasi desain atau waktu dan perkiraan biaya. Kebanyakan permasalahan

proyek tidaklah nyata bahkan sampai akhir proyek tersebut. Lyytinen dan

Hirschheim mengidentifikasi 4 kategori utama dari kegagalan proyek piranti

lunak :

1. Kegagalan penyesuaian : kegagalan sistem pada sasaran desain. Ini adalah

suatu kegagalan teknis dalam pengkodean pada komputer.

2. Kegagalan proses : kegagalan penyelesaian suatu proyek dengan tepat waktu

dan sesuai dengan anggaran. Sistem bekerja secara teknis, tetapi tidak

ekonomis dan tidak sesuai dengan perencanaan bisnis.

3. Kegagalan interaksi : terjadi ketika suatu sistem tidaklah digunakan sesuai

dengan rencana. Interaksi antara tim proyek dengan user tidak berjalan

dengan sistematis dan efektif.

4. Kegagalan harapan : terjadi ketika sistem tidak bisa memenuhi syarat-syarat

yang diharapkan. Sistem mungkin akan menampilkan secara teknis, sesuai

dengan waktu maupun anggaran, tetapi mungkin tidak bisa melakukan tugas

manajemen.

Menurut Rakos (1990, p1) di dalam sebuah proyek piranti lunak ada

masalah-masalah yang menyebabkan proyek piranti lunak mengalami kegagalan,

antara lain :

1. Kegagalan di saat suatu proyek mulai

Terkadang banyak proyek yang dijalankan tanpa mengetahui

gambaran yang jelas tentang mengapa sebuah proyek harus dimulai dan

24

tujuan akhir dari proyek yang telah diselesaikan. Sehingga sering terjadi

penyimpangan di dalam aktivitas proyek dikarenakan tidak adanya arah yang

jelas dari proyek tersebut. Itu disebabkan kurang baiknya dalam perencanaan

proyek atau tidak adanya suatu rencana dalam suatu proyek.

2. Kegagalan pada saat pembuatan

Setelah melakukan perencanaan yang baik, akan dilakukan sebuah

analisis masalah yang terjadi pada sistem yang lama dan melakukan desain

untuk sistem yang baru kemudian dimulailah tahap pembuatan sesuai desain

yang telah dibuat. Kegagalan dapat terjadi bila hasil dari analisis dan desain

tidak digambarkan secara jelas, maka akan terjadi salah perkiraan dalam

tahapan pembuatan sistem yang baru.

3. Kegagalan pada saat akhir proyek

Kegagalan terjadi dikarenakan pada saat batas waktu yang telah

ditentukan telah tiba, produk yang dijanjikan masih belum selesai atau

produk sudah selesai, lalu diserahkan aplikasi yang dihasilkan kepada user

tanpa adanya pengujian terlebih dahulu untuk mengetahui kegagalan yang

akan terjadi dari aplikasi yang telah dihasilkan tersebut atau aplikasi tersebut

tidak sesuai dengan kebutuhan dan kinerja yang telah dijanjikan kepada user.

2.5 Siklus Hidup Proyek

Menurut Budi Santosa (2004, p7), secara garis besar proyek memiliki 4

tahap:

1. Tahap Konsepsi

25

Tahap menyusun dan merumuskan gagasan, menganalisis pendahuluan dan

melakukan studi kelayakan.

2. Tahap Pendefinisian

Tahap kegiatan penyiapan rencana proyek secara detail dan penentuan

spesifikasi proyek secara rinci.

3. Tahap Akuisisi

Tahap kegiatan yang terdiri dari desain, pengadaan fasilitas-fasilitas

pendukung maupun material untuk tahap selanjutnya, produksi, dan

implementasi

4. Tahap Operasi

Tahap akhir dari suatu proyek dimana proyek diserahkan kepada user. Tahap

ini terjadi tergantung pada jenis proyek.

2.6 Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe (2006, p10), Sembilan area pengetahuan manajemen

memiliki fungsi yang saling terkait satu sama lainnya di dalam area pengetahuan

manajemen tersebut. Manajer proyek harus mempunyai pengetahuan dan

keahlian di dalam sembilan area ini.

Empat inti dari area pengetahuan manajemen proyek meliputi manajemen

lingkup proyek, waktu, biaya, dan manajemen kualitas. Pengetahuan manajemen

ini dapat membantu manajer proyek untuk menentukan sumber daya manusia,

komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan proyek.

26

2.6.1 Manajemen Ruang Lingkup Proyek (Project Scope Management)

Menurut Schwalbe (2006, p167-189), ruang lingkup proyek mencakup

semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai segala

sesuatu yang termasuk atau tidak didalam proyek. Hal ini untuk meyakinkan

bahwa tim proyek dan stakeholders mempunyai pengertian yang sama mengenai

produk yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses yang akan

digunakan dalam memproduksi proyek tersebut.

Lima proses utama di dalam manajemen ruang lingkup proyek adalah:

a. Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning )

Memutuskan bagaimana ruang lingkup akan didefinisikan,

diverifikasikan, dan dikontrol, serta bagaimana WBS (Work Breakdown

Structure) akan dibuat. Tim proyek membuat scope management plan

(rencana manajemen ruang lingkup) sebagai hasil utama dari proses

perencanaan ruang lingkup proyek.

Scope management plan adalah dokumen yang meliputi deskripsi

mengenai bagaimana tim akan mempersiapkan pernyataan ruang lingkup

proyek, membuat WBS, memverifikasi kelengkapan dari hasil proyek dan

pengendalian permintaan untuk perubahan terhadap ruang lingkup proyek.

Kunci masukan dari scope management plan meliputi:

Project Charter

Merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal mengenai

keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Project Charter

terdiri dari:

o Judul proyek

27

o Tanggal mulai proyek dan tanggal penyelesaian proyek

o Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi

o Deskripsi proyek secara objektif

o Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek

o Peranan utama dan tanggung jawab dari stakeholders proyek

o Bagian persetujuan dari pihak stakeholders proyek

o Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek

Preliminary Scope Statement

Scope statement adalah dokumen yang digunakan untuk

mengembangkan dan mengkonfirmasikan pemahaman umum dari

ruang lingkup proyek. Scope statement menggambarkan rincian

pekerjaan untuk menyelesaikan proyek dan alat-alat penting yang

digunakan untuk mencegah scope creep (kecenderungan ruang

lingkup proyek untuk terus berkembang). Oleh sebab itu, sangatlah

membantu untuk menciptakan sebuat preliminary atau pernyataan

inisiasi ruang lingkup selama inisiasi proyek sehingga seluruh tim

proyek dapat memulai diskusi penting dan pekerjaan yang

berhubungan dengan ruang lingkup proyek.

b. Definisi ruang lingkup (scope definition)

Meliputi kembali project charter, dan preliminary scope statement

yang muncul selama proses perencanaan (inisiasi) dan menambah beberapa

informasi selama proses perencanaan sebagaimana kebutuhan dikembangkan

dan perubahan permintaan persetujuan.

28

Hasil utama dari scope definition adalah pernyataan ruang lingkup

proyek (Project Scope Statement), perubahan permintaan terhadap proyek,

dan memperbaharui perencanaan manajemen ruang lingkup proyek.

c. Membuat Work Breakdown Structure (WBS)

WBS merupakan alat yang sangat penting dalam manajemen proyek

karena WBS menyediakan dasar untuk menentukan bagaimana melakukan

suatu pekerjaan. WBS juga menyediakan dasar untuk menciptakan jadwal

proyek dan menampilkan manajemen nilai yang dihasilkan untuk mengukur

dan memperkirakan kinerja proyek.

d. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification)

Meliputi penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci

stakeholders proyek, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek secara

formal menerima hasil proyek selama proses berlangsung.

e. Pengendalian Ruang Lingkup (Scope Control)

Meliputi pengendalian perubahan terhadap ruang lingkup proyek.

Pengendalian ruang lingkup meliputi identifikasi, evaluasi, dan implementasi

perubahan-perubahan dalam ruang lingkup proyek sebagai kemajuan proyek.

Perubahan ruang lingkup biasanya mempengaruhi kemampuan tim untuk

mencapai tujuan dari waktu dan biaya proyek.

2.6.2 Manajemen Waktu Proyek (Project Time Management)

Menurut Scwalbe (2006, p203-231), Manajemen waktu proyek meliputi

perkiraan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan perkerjaan,

29

mengembangkan jadwal penerimaan proyek dan memastikan penyelesaian

proyek tepat pada waktunya.

Terdapat enam proses utama dakam manajemen waktu proyek yang terdiri dari:

1. Definisi Aktifitas (Activity Defintion)

Meliputi identifikasi aktifitas – aktifitas spesifik yang harus dilakukan

oleh anggota tim proyek dan stakeholders untuk menampilkan hasil akhir

proyek. Sebuah aktifitas atau tugas adalah elemen kerja yang biasanya

ditemukan dalam WBS yang mempunyai durasi yang diharapkan, biaya dan

kebutuhan akan sumber daya. Hasil utama dari proses ini adalah:

Daftar aktifitas

Tabulasi dari aktifitas – aktifitas yang termasuk dalam jadwal proyek.

Daftar tersebut harus meliputi nama aktifitas, aktifitas identifier atau

nomor, dan penjelasan singkat atas aktifitas tersebut.

Atribut aktifitas

Menyediakan lebih banyak informasi yang terkait dengan jadwal.

Informasi tersebut meliputi setiap aktifitas pendahulu (predecessors),

hubungan logical, kebutuhan sumber daya, kendala, dan asumsi yang

berhubungan dengan aktifitas.

Milestone

Merupakan kejadian signifikan yang biasanya tidak memiliki durasi.

Biasanya diperlukan beberapa aktifitas dan banyak usaha untuk

melengkapi milestone. Milestone juga merupakan alat yang berguna

30

untuk menetapkan tujuan penjadwalan dan memantau kemajuan atau

perkembangan proyek.

Menurut Budi Santosa (2004, p49), WBS (Work Breakdown

Structure) adalah pemecahan pekerjaan menjadi elemen-elemen kecil.

Pemecahan ini akan memudahkan pembuatan jadwal proyek dan estimasi

biaya serta menentukan siapa yang harus bertanggung jawab. Sampai sejauh

mana pekerjaan harus dipecah tidak ada pedoman yang baku. Sejauh

pekerjaan itu sudah cukup mudah dilaksanakan, dapat ditentukan waktu

penyelesaiannya, sumber daya apa yang diperlukan dan biaya yang

diperlukan bisa dihitung, itu berarti sudah cukup memadai.

WBS mempunyai kegunaan yang besar dalam perencanaan dan

pengendalian proyek. Setidaknya ada 3 manfaat utama WBS:

a) Selama analisis WBS manajer fungsional dan personel lain yang akan

mengerjakannya diidentifikasikan sekaligus terlibat. Persetujuan mereka

terhadap WBS akan membantu memastikan tingkat akurasi dan

kelengkapan pendefinisian perkerjaan akan mendapatkan komitmen

terhadap proyek.

b) WBS akan menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan. Setiap paket

pekerjaan ditentukan biaya penyelesaiannya. Jumlah secara keseluruhan

paket pekerjaan ditambah biaya kerja tidak langsung akan menjadi biaya

total proyek. Sedangkan waktu penyelesaian tiap paket pekerjaan berguna

untuk penjadwalan. Dari penganggaran dan penjadwalan ini ukuran

kemajuan proyek dan penggunaan biaya bisa diukur.

31

c) WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek. Beberapa peyimpangan

pengeluaran untuk pengerjaan paket-paket kerja tertentu serta waktunya

bisa dibandingkan dengan WBS ini.

Sebaiknya WBS cukup fleksibel sehingga bisa mengakomodasikan

perubahan dalam hal tujuan ataupun lingkungan proyek. Karena

perubahan terhadap WBS akan berpengaruh terhadap mekanisme

pengadaan material, staffing dan aliran dana.

2. Barisan aktifitas (Activity Sequencing)

Meliputi perkiraan seberapa banyak sumber daya (orang, peralatan,

dan material) yang digunakan oleh tim proyek untuk menampilkan aktifitas –

aktifitas proyek. Hasil utama dari proses ini adalah activity resource

requirement, resource breakdown structure, request changes, dan

memperbaharui atribut aktifitas serta kalender sumber daya.

3 Aktifitas Perkiraan Durasi (Activity Duration Estimating)

Melibatkan perkiraan jumlah dari periode pekerjaan yang diperlukan

untuk melengkapi aktifitas individual. Hasilnya meliputi aktifitas perkiraan

durasi dan pembaharuan atribut aktifitas.

4 Pengembangan Jadwal (Schedule Development)

Meliputi analisa urutan aktifitas, perkiraan durasi aktifitas, dan

kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek. Hasilnya meliputi

jadwal proyek, jadwal data model, perubahan yang diperlukan dan

pembaharuan terhadap kebutuhan sumber daya, kalender proyek, dan rencana

manajemen proyek. Beberapa alat dan teknik yang digunakan dalam proses

pengembangan jadwal:

32

a. Gantt Chart

Gant Chart adalah alat yang umum untuk menampilkan informasi

jadwal proyek. Gantt Chart menyediakan formal standar untuk

menampilkan informasi jadwal proyek dengan mendaftar aktifitas

proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender.

b. Critical Path Method (CPM)

Critical Path Method (CPM) disebut juga teknik analisis jalur kritis

yaitu teknik pembuatan diagram jaringan yang digunakan untuk

memprediksi total durasi proyek. Langkah ini bertujuan mengkaji secara

analitis berapa lama waktu penyelesaian proyek.

Menurut Olson (2003, p184-189), Metode jalur kritis

menyediakan cara yang mudah untuk mengindentifikasi seberapa cepat

proyek dapat diselesaikan dalam perkiraan durasi kegiatan yang akurat.

Masukan bagi metode jalur kritis adalah setiap kegiatan, durasi yang

diharapkan, dan kegiatan – kegiatan yang mendahului masing-masing

kegiatan.

Menurut Budi Santosa (2003, p76), CPM mengasumsikan bahwa

umur proyek bisa dipersingkat dengan penambahan sumberdaya tenaga

kerja, peralatan, modal untuk kegiatan-kegiatan tertentu.

Metode CPM pertama diimplementasikan pada proyek konstruksi

diperusahaan Du Pont pada tahun 1957. Hal yang membedakan CPM

dengan PERT adalah CPM lebih menekankan pada biaya proyek,

sedangkan PERT lebih menekankan pada ketidakpastian waktu. Melalui

33

Gantt Chart, dapat dilihat progress yang jelas akan jadwal masing-

masing aktivitas

Bila tidak ada ketentuan lain, maka waktu pelaksanaan kegiatan

dianggap berada pada kondisi normal dinamakan waktu normal

Gambar 2.4 Critical Path Method

(Sumber : http://NetMBA.com)

Event , tanda dimulai atau berakhirnya kegiatan

- Kegiatan (membutuhkan sumber daya terutama waktu)

- Garis lurus, arah anak panah menuju kejadian atau event

berikutnya.

- Garis tanpa skala

- Garis kejadian harus selalu mengarah dari kiri ke kanan, boleh

arah serong tetapi tidak boleh mengarah balik ke kiri

34

A

B

C

- Kegiatan semu (tidak membutuhkan sumber daya apapun)

- Hanya merupakan garis penghubung peristiwa antara dua

kegiatan yang tidak saling tergantung

A - A Menunjukkan kode pkerjaan atau nama pekerjaan

25 - 25 menunjukkan waktu yang dibutuhkan menyelesaikan

kegiatan atau pekerjaan A dengan peristiwa berikutnya.

- Contoh kegiatan A, B, dan C selesai sampai dengan kejadian

atau event yang sama

ES = Waktu paling awal suatu kegiatan

LS = Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat

proyek secara keseluruhan

EF = Waktu selesai paling awal suatu kegiatan. Bila hanya ada satu

kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu

merupakan ES kegiatan berikutnya.

LF = Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai tanpa memperlambat

penyelesaian proyek

35

D = Kurun waktu suatu kegiatan, dengan satuan waktu berupa hari,

minggu atau bulan.

Slack = Selisih antara jadwal LS dan ES. Kegiatan dengan nilai slack =

0 adalah kegiatan kritis. Rantai kegiatan kritis dari awal hingga

akhir proyek adalah jalur kritis.

c. Calender View

Calender View merupakan salah satu fasilitas yang terdapat pada

Microsoft Project. Calender View menampilkan jadwal proses

pelaksanaan proyek lengkap dengan tanggal, bulan, tahun dan dapat pula

digunakan untuk mengedit pekerjaan dalam proyek. Dengan pemanfaatan

fasilitas ini, manajer proyek dan seluruh anggota tim dapat secara jelas

melihat aktivitas proyek setiap harinya, yang bermanfaat sebagai salah

satu acuan jadwal aktivitas. Pada Calender View terdapat beberapa

atribut, yaitu:

1. Date : merupakan atribut mengenai tanggal pada bulan dilakukannya

proyek. Atribut ini dapat dimodifikasi sesuai keinginan manajer

proyek.

2. Month and Year : merupakan informasi mengenai bulan dan tahun

dilakukannya suatu proyek.

3. Task : merupakan atribut untuk mengidentifikasi suatu aktivitas

proyek pada saat melakukan proses penjadwalan.

d. Cost Table

Cost Table juga merupakan bagian dari lembar kerja Gantt Chart.

Pada Cost Table terdapat beberapa atribut, sebagai berikut :

36

1. Fixed Cost, kolom ini berisi biaya tetap.

2. Fixed Cost Accrual, merupakan sistem pembayaran untuk Fixed Cost.

Sistem pembayaran terdiri dari 3 macam, yaitu :

1. Start, pembayaran yang dilakukan pada saat pekerjaan tersebut

dimulai.

2. End, pembayaran dilakukan pada saat pekerjaan selesai.

3. Prorate, pembayaran dilakukan berdasarkan persentase pekerjaan

tersebut.

Untuk Fixed Cost, seluruh pembayaran biasanya dilakukan pada

saat pembayaran dimulai.

1. Total Cost, kolom yang berisi hasil penjumlahan biaya yang

digunakan pada masing-masing task, ditambah dengan biaya Fixed

Cost.

2. Baseline, kolom yang berisi jumlah biaya yang ada pada total cost

setelah file proyek disimpan sebagai anggaran biaya tetap proyek.

Nilainya tidak berubah meskipun terdapat perubahan pada durasi dan

jumlah pemakaian sumber daya.

3. Variance, merupakan hasil pengurangan antara Total Cost dengan

baseline. Bila hasil pengurangan bernilai negatif, berarti pengeluaran

proyek lebih kecil dari rencana proyek semula.

5. Pengendalian Jadwal (Schedule Control)

Melibatkan pengendalian dan pengaturan perubahan kepada jadwal

proyek. Hasilnya meliputi pengukuran kinerja, rekomendasi tindakan

perbaikan, dan daftar aktifitas dan atribut serta rencana manajemen proyek.

37

2.6.3 Manajemen Biaya Proyek (Project Cost Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp251-257), Project Cost Management terdiri

dari aktifitas persiapan dan pengaturan anggaran untuk proyek. Manajemen biaya

proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa proyek

terselesaikan dengan anggaran yang dianjurkan. Seorang manajer proyek harus

dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan dengan baik, mempunyai

perkiraan waktu dan harga yang akurat, dan mempunyai anggaran yang realistis

dimana tim proyek terlibat dalam hal penganjuran tersebut.

Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan stakeholders proyek

sekaligus memberikan tekanan yang berkelanjutan untuk mengurangi dan

mengontrol biaya.

Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek :

1. Perkiraan biaya (Cost Estimating)

Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari

biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Hasil

utama dari proses ini merupakan perkiraan biaya, dan mendukung rincian,

dan sebuah perencanaan manajemen biaya.

2. Penganggaran biaya (Cost Budgeting)

Melibatkan pengendalian perubahan terhadap anggaran proyek. Hasil

utamanya adalah revisi perkiraan biaya, pembaharuan anggaran, landasan

biaya (Cost baseline), dan pengukuran kinerja.

38

2.6.4 Manajemen Kualitas Proyek (Project Quality Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp 293-294), tujuan utama dari manajemen

kualitas proyek adalah untuk menyakinkan bahwa proyek akan memenuhi

kebutuhan yang akan diambil. Tim proyek harus mengembangkan hubungan

yang baik dengan stakeholders kunci, khususnya pelanggan utama proyek

tersebut untuk mengerti kualitas yang ada didalamnya. Jika stakeholders proyek

tersebut tidak puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk

suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup, waktu, dan

biaya untuk memenuhi kebutuhan stakeholders dan harapan-harapannya. Oleh

karena itu, tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan

sesama stakeholders dan mengerti kebutuhan mereka.

Proses yang terlibat dalam manajemen kualitas proyek adalah:

Perencanaan kualitas (Quality Planning)

Melibatkan pengidentifikasian dimana standar kualitas berhubungan dengan

proyek yang akan dilakukan dan bagaimana mencapai keduanya.

Meyakinkan kualitas (Quality Assurance)

Melibatkan evaluasi menyeluruh secara berkala mengenai kinerja proyek

untuk meyakinkan proyek akan memenuhi standar kualitas yang diinginkan.

Proses meyakinkan kualitas melibatkan pengambilan tanggung jawab untuk

kualitas selama proyek berlangsung hingga proyek berakhir.

39

Pengontrolan kualitas (Quality Control).

Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan apakah

proyek sudah sesuai dengan standar kualitas yang berhubungan sementara

mengindentifikasi cara untuk meningkatkan kualitas secara menyeluruh.

2.6.5 Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek (Project Human Resource

Management)

Menurut Schwalbe (2006, p345-346), Manajemen sumber daya manusia

proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari

penggunaan orang yang terlibat dengan proyek. Manajemen sumber daya

manusia menyangkut semua stakeholders proyek seperti : sponsor, pelanggan,

anggota tim proyek, staf pendukung, para penjual yang mendukung proyek, dan

lain – lain.

Proyek utama yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia

proyek adalah:

Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning)

Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian peranan proyek,

tanggung jawab, dan pelaporan hubungan. Hasil kunci dari proses ini

meliputi peranan dan tanggung jawab, bagan organisasi untuk proyek dan

rencana manajemen staf.

Perekrutan tim proyek (Acquiring the Project Team)

Melibatkan cara mendapatkan personil yang dibutuhkan utnuk penugasan

dalam proyek. Hasil kunci dari proses ini adalah penetapan tugas untuk setiap

40

proyek, informasi ketersediaan sumber daya, dan memperbaharui

perencanaan manajemen staf.

Pengembangan tim proyek (Developing The Project Team)

Meliputi pembangunan kemampuan individu dan tim untuk meningkatkan

kerja proyek.

Pengaturan tim proyek (Managing The Project Team)

Meliputi kegiatan melacak kinerja anggota tim, memotivasi anggota tim,

menyediakan umpan balik secara tepat waktu, memecahkan isu dan konflik,

serta mengkoordinasi perubahan untuk membantu meningkatkan kinerja

proyek.

2.6.6 Manajemen Komunikasi Proyek (Project Communications Management)

Menurut Schwalbe (2006, p388), tujuan dari manajemen komunikasi

proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan,

penyebaran, penyimpanan, dan penempatan dari informasi proyek.

Proses utama dalam manajemen komunikasi proyek adalah:

Perencanaan komunikasi (Communication Planning)

Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan stakeholders

yaitu yang membutuhkan informasi, kapan membutuhkan informasi tersebut

dan bagaimana informasi itu diberikan kepada mereka.

Pendistribusian Informasi (Information Distriution)

Melibatkan pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholders dalam

kesatuan waktu.

41

Pelaporan Kinerja (Performance Reporting)

Melibatkan pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk

laporan status, perbandingan kemajuan dan peramalan terhadap kinerja.

Rencanan proyek dan hasil – hasil kerja merupakan masukan terpenting

dalam pelaporan kinerja.

Pengaturan stakeholders (Managing Stakeholders)

Melibatkan pengaturan komunikasi untuk memuaskan kebutuhan dan

harapan dari stakeholders proyek dan untuk memecahkan isu.

2.6.7 Manajemen Resiko Proyek (Project Risk Management)

Menurut Schawlbe (2006, p425-429), Manajemen resiko proyek

merupakan seni dan ilmu pengindetifikasian, penganalisaan, dan penanggapan

terhadap resiko melalui siklus hidup dari proyek dan berpatokan pada

tercapainya tujuan proyek. Tujuan dari manajemen resiko proyek dapat

dipandang sebagai peminimalan resiko negatif potensil dan pemaksimalan resiko

positif potensial.

Menurut Pressman (2003, p146-149), resiko selalu melibatkan dua

karakteristik yaitu:

Ketidakpastian (Uncertainty)

Resiko yang mungkin atau tidak mungkin terjadi. Ada atau tidak ada resiko

kemungkinan terjadinya adalah 100%.

42

Kerugian (Loss)

Jika resiko menjadi kenyataan, konsekuensi atau kerugian yang tidak

diinginkan akan terjadi.

Saat resiko – resiko sedang dianalisa, tingkat ketidakpastian dan

tingkat kerugian untuk setiap resiko sangat penting untuk dihitung dan

diketahui.

Beberapa kategori resiko yang dipertimbangkan untuk mengukur

tingkat ketidakpastian tersebut yaitu:

1. Project risks mengancam perencanaan proyek. Jika Project risks menjadi

kenyataan, hal ini akan mengacaukan jadwal proyek dan biaya juga akan

mengingkat. Project risks mengidentifikasi anggaran potensil, jadwal,

personil (staf dan organsasi), sumber daya, pelanggan, requirement

problem, dan dampaknya terhadap software project.

2. Technical risks mengancam kualitas dan ketepatan waktu produksi

software. Jika Technical risks menjadi kenyataan, implementasi akan

menjadi sulit bahkan tidak mungkin dilakukan. Technical Risks

mengidentifikasi desain potensial, implementasi, interface, verifikasi, dan

masalah – masalah dalam pemeliharaan (maintenance). Selain itu,

kerancuan spesifikasi, ketidakpastian teknis dan penggunaan teknologi

yang berlebihan juga merupakan faktor – faktor resiko.

3. Business risks mengancam kelangsungan pembuatan software. Business

risks terkadang membahayakan proyek atau produk. Lima kriteria

Business risks yang umum dan sering muncul dalam pengembangan

software adalah:

43

Mengembangkan produk atau sistem yang tidak sungguh – sungguh

diinginkan pasar (resiko pasar)

Mengembangkan produk yang sudah tidak cocok lagi dengan strategi

bisnis perusahaan yang senantiasa berubah (resiko strategi)

Mengembangkan produk yang tidak dipahami oleh penjual (sales)

sehingga tidak dapat dijual.

Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus

atau SDM (resiko manajemen).

Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran).

4. Known risks merupakan resiko yang dapat muncul setelah dilakukan

evaluasi secara menyeluruh dan terperinci terhadap perencanaan proyek,

lingkungan bisnis, dan teknis pengembangan proyek dan sumber

informasi handal lainnya seperti tanggal pengiriman yang tidak realistis,

kurangnya dokumentasi akan kebutuhan atau lingkup proyek.

5. Predictable risks merupakan perhitungan kemungkinan dari pengalaman

proyek yang lampau seperti pengalihan staf dan kurangnya komunikasi

dengan pelanggan.

6. Unpredictable risks merupakan resiko yang dapat muncul kapan saja dan

sangat sulit untuk diidentifikasi.

2.6.8 Manajemen Pengadaan Proyek (Project Procurement Management)

Menurut Schwalbe (2006, p467-471), Pengadaan (procurement) proyek

mempunyai arti mendapatkan barang atau jasa dari sumber daya luar.

44

Manajemen pengadaan proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk

mendapatkan barang atau jasa untuk proyek dari luar.

Enam proses utama dalam manajemen pengadaan proyek adalah :

Merencanakan pembelian dan perolehan (Planning, Purchases and

Acquisitions)

Meliputi penentuan apa yang harus ada, kapan, dan bagaimana. Dalam

merencanakan pengadaan sumber daya yang mana perlu untuk di-outsource,

menentukan tipe dari kontrak, dan mendeskripsikan kerja untuk penjual yang

potensial (kontraktor, supplier, dan penyedia produk dan layanan untuk

organisasi lain).

Merencanakan kontrak (Planning Contracting)

Meliputi pendeskripsian kebutuhan untuk produk atau layanan yang

diinginkan dari pengadaan dan indentifikasi sumber potensial atau penjual.

Meminta Tanggapan Penjual (Requestng Seller Responses)

Meliputi perolehan informasi, penawaran atau proposal dari penjual yang

sesuai.

Memilih Penjual (Selecting Seller)

Meliputi memilih dari beberapa pemasok yang potensial, sesuai dengan

proses dari evaluasi penjual yang potensial dan negosiasi kontrak.

Mengatur Kontrak (Administering The Contract)

Meliputi pengaturan hubungan dengan penjual yang dipilih

45

Menutup Kontrak (Closing the Contract)

Melibatkan penyelesaian dan penetapan kontrak. Proses ini biasanya

mencakup verifikasi produk, dan penerimaan formal dan penutupan, serta

audit kontrak.

2.6.9 Manajemen Integrasi Proyek (Project Integration Management)

Menurut Schwalbe (2006, p116-117), Manajemen integrasi proyek

meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua area pengetahuan

manajemen proyek lain melalui daur hidup proyek. Hal ini untuk meyakinkan

bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama pada waktu yang tepat

untuk menyukseskan suatu proyek.

Tujuh proses utama dalam manajemen integrasi proyek adalah:

Mengembangkan Project Charter

Meliputi bekerja dengan stakeholders untuk membuat dokumen yang

mengesahkan proyek secara formal.

Membangun preliminary project scope statement.

Melibatkan pekerjaan dengan stakeholders khususnya user dari proyek,

layanan, atau hasil, untuk membangung kebutuhan ruang lingkup tingkat

tinggi.

Membangun Perencanaan Manajemen Proyek

Meliputi koordinasi semua usaha perencanaan untuk membuat dokumen

yang konsisten dan terpadu sesuai dengan perencanaan manajemen proyek.

46

Mengarahkan dan mengatur eksekusi proyek secara langsung

Meliputi perhatian pada perencanaan manajemen proyek dengan

menampilkan aktifitaas – aktifitas yang terkandung di dalamnya.

Memantau dan mengendalikan kerja proyek

Meliputi pengaturan kerja proyek untuk menemukan tujuan yang dihasilkan

dari proyek

Menampilkan pengontrolan perubahan yang terigentrasi

Meliputi pengkoordinasian perubahan yang berdampak pada tujuan proyek

dan aset dari proses organisasi.

Menutup proyek

Meliputi penyelesaian semua aktifitas proyek untuk menutup proyek secara

formal.

2.7 Review Meeting

Menurut Budi Santosa (2003, p129-130), Dalam manajemen proyek

dikenal Review Meeting. Tujuannya adalah untuk:

1. Mengetahui masalah-masalah yang berkenaan dengan jadwal, dan biaya serta

bagaimana hal ini diselesaikan.

2. Mengetahui masalah-masalah yang mungkin muncul di waktu mendatang.

3. Mencari kesempatan untuk memperbaiki performasi proyek.

Pertemuan untuk memantau proyek diadakan secara teratur. Waktunya

bisa satu minggu, setengah bulan atau setiap bulan. Laporan terbaru mengenai

47

status proyek serta prediksi mengenai biaya untuk menyelesaikan proyek harus

dipersiapkan untuk pertemuan ini.

Dalam pertemuan ini harus diusahakan untuk terjadi saling tukar

informasi dengan terbuka. Manajer proyek berperan sebagai fasilitator yang

memungkinkan setiap orang memberikan informasi yang benar. Dengan

demikian akan diketahui masalah-masalah yang ada. Pertemuan juga harus bisa

mengatasi konflik yang terjadi antara orang-orang yang terlibat dalam proyek.

Setelah masalah diidentifikas dalam pertemuan (review meeting) maka perlu

dibuat rencana tindakan yang akan dilakukan. Rencana tindakan ini harus

memuat pernyataan tentang masalah, tujuan dari pemecahan masalah, langkah-

langkah yang diperlukan, waktu target, dan siapa yang bertanggungjawab.

Rencana ini harus didokumentasikan untuk melihat hasilnya dalam pertemuan

berikutnya setelah tanggal target dilampaui. Review meeting lebih cenderung

menjadi pertemuan evaluasi bagi kalangan internal pengelola proyek. Ini berbeda

dengan audit yang banyak melibatkan pihak luar yang independen dan objektif.

2.8 Pelaporan

Menurut Budi Santosa (2003, p130-131), Manajemen perusahaan sudah

seharusnya tahu mengenai perkembangan pelaksanaan proyek, karena proyek-

proyek itu akan menjadi penentu keberhasilan perusahaan. Untuk itu perlu

adanya laporan dari pelaksanaan proyek kepada manajemen perusahaan tentang

jalannya proyek. Selain itu pihak user perlu juga untuk secara periodik diberitahu

mengenai kemajuan proyek.

48

Manajer proyek dibantu staf proyek mempersiapkan laporan untuk

manajemen perusahaan yang berisi:

1. Ringkasan mengenai status proyek

2. Bagian-bagian dimana koreksi telah atau perlu dilakukan.

3. Perubahan jadwal, ramalan mengenai jadwal dan biaya.

4. Kemungkinan masalah yang akan timbul, cara mengatasi dan akibatnya.

5. Situasi biaya saat ini.

6. Rencana tenaga kerja dan keterbatasan yang ada.

Jika kebetulan perusahaan mempunyai beberapa proyek pada saat yang

sama maka perlu bagi manajemen puncak untuk mencatat untuk setiap proyek:

nama user, nama manajer proyek, tanggal mulai, rencana biaya, resiko yang ada,

kerugian dan keuntungan. Dengan ringkasan seperti itu manajemen puncak bisa

melihat secara cepat status setiap proyek secara relatif terhadap proyek lain dan

pengaruhnya keseluruhan terhadap perusahaan. Laporan ini juga akan membantu

pengalokasian biaya, pengkoordinasian sumber daya serta menghindari adanya

pengabaian terhadap salah satu proyek.

Manajer proyek sendiri harus selalu menerima laporan dari bawahannya

mengenai perkembangan proyek. Laporan itu berisi perkembangan untuk setiap

paket kerja sampai dimana pekerjaan sudah selesai, ramalan memgenai biaya

yang sudah diperbaiki, jadwal yang diperbaiki. Manajer proyek juga perlu

mengetahui perkembangan kondisi keuangan mengenai biaya yang sudah

dikeluarkan dibandingkan dengan rencana.