B1 – LA PROGETTAZIONE

PROGRAMMA: gruppo diprogetti con un obiettivocomune.

ATTIVITÀ ORDINARIA : operazione svolta periodicamentecon obiettivo implicito e tempi, risorse e costistandard (Es.di Attività Ordinaria: buste paga, pagamento fornitori)

PROGETTO : ha un obiettivo esplicito e originale, duratapianificabile e temporanea, costo specifico, non èun’attività di routine.

B1 – LA PROGETTAZIONE

Un progetto deve gestire Tempi Costi e Risorse e questi sono strettamente correlati: (se voglio

Il Project Management è descritto nel manuale Guide to PMBOK (Guide to Project Management Body OfKnowledge)

accorciare i tempi devo impiegare più risorse e aumenteranno i costi) trade-off (scambio)

B1 – LA PROGETTAZIONE1 – Progetto e

Project Management

PMBOK : un progetto è uno sforzo temporaneo per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.

Il Capo Progetto (Project Manager) è responsabile affinché il progetto termini nel tempo stabilito senza superare i costi previsti e con la qualità richiesta (con

soddisfazione del committente)

Project Management : Applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti.

B1 – LA PROGETTAZIONE1 – Progetto e

Project Management

Il progetto è una sequenza di fasi e processi.Fasi tipiche : Avvio, Esecuzione ChiusuraDeliverables (consegnabile) risultati parziali e verificabili prodotti da ogni fase.

1.Definizione delle specifiche

Milestone (pietra miliare) evento importante.

Per un progetto softwarele fasi possono essere:

2.Analisi, progettazione erealizzazione del software.

3.Installazione e test presso il cliente.

B1 – LA PROGETTAZIONE1 – Progetto e

Project Management

PDM (Precedence Diagram Method)

Diagramma di Gantt : andamento temporale del progetto

WBS (Work Breakdown Structure) : Scomposizione gerarchica delle fasi

B1 – LA PROGETTAZIONE 2 - PMBOK

Il PMBOK definisce 5 gruppi di processi e 9 aree di conoscenzaper un totale di 42 processi di Project Management.

B1 – LA PROGETTAZIONE 2 - PMBOK

Il PMBOK 4th edition definisce 5 gruppi di processi e 9 aree di conoscenza (Nel PMBOK 5th le aree di conoscenza sono 10: 10°: Gestione degli Stakeholder)

Le 9 aree di conoscenza I processi di Project Management.

B1 – LA PROGETTAZIONE 2 - PMBOK

Un PROCESSO prevede una serie di input, effettua una attività (usando degli strumenti) genera degli output.

IL PROCESSO GENERA

Avvio/integrazione il Project Manager

Pianificazione/Risorse umane Team di progetto

Pianificazione/Scopo WBS (diagramma gerarchico delle fasi)

Pianificazione/Tempi PDM (diagramma delle precedenze) e d. di Gantt

Esecuzione/Risorse umane RACI (matrice delle responsabilità)

Per esempio:

B1 – LA PROGETTAZIONE 2 - PMBOK

Altri output dei processi di Project Management sono:

Project Charter: documento preliminare breve e sintetico stilato nella fase di Avvio/Integrazione. Delinea le caratteristiche di base dell’intero progetto.

Piano di Project Management: (o Piano di Progetto) sviluppato nella fase Pianificazione/Integrazione, contiene WBS, PDM, CPM, Gantt, pianificazione di Rischi e Costi. Viene aggiornato fino a fine progetto.

Work Package: documentazione dell’unità minima di lavorazione di un processo (ultimo livello della WBS). Descrive il deliverable del processo.

B1 – LA PROGETTAZIONE 3 - WBS

WBS: Work Breakdown Structure (Pianificazione/Scopo, “Creare la WBS”)

Deve presentale tutto il progetto, deve avere una numerazione per livelli. Aiuta gli stakeholder a visualizzare i deliverable.

B1 – LA PROGETTAZIONE 3 - WBS

OBS : la Organization Breakdown StructureÈ una presentazione gerarchica del team di progetto.

La sua intersecazione con la WBS determina la matrice di responsabilità (RAM o RACI)

B1 – LA PROGETTAZIONE 3 - WBS

Matrice di responsabilità (RAM o RACI)R=Responsabile operativo, A=Responsabile unico, C=Consultato, I=Informato

B1 – LA PROGETTAZIONE 3 - WBS

Work Package: descrive caratteristiche, risorse, vincoli, requisiti di una attività della WBS

L’identificatore 123 è preso dalla WBS (1.2.3) con l’aggiunta del carattere “A”, perché vi possono essere più Work Package per la stessa attività.

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

Compilata la WBS e la lista delle attività si effettua la schedulazione del progetto nel tempo: (Pianificazione/Tempi, “Sviluppare la schedulazione” )

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

È un grafo con NODI (Attività) e ARCHI (Dipendenze)

4 tipi di dipendenze : (La prima in serie, le altre in parallelo)

FS (Finish to Start) L’attività può iniziare solo se la precedente è terminata

SS (Start to Start) L’attività può iniziare solo se la precedente è iniziata

FF (Finish to Finish) L’attività può terminare solo se la precedente è finita

SF (Start to Finish ) L’attività può iniziare solo se la precedente è finita

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

FS (Finish to Start) L’attività può iniziare solo se la precedente è terminata

Posso gettare la pasta solo se l’acqua bolle.

SS (Start to Start) L’attività può iniziare solo se la precedente è iniziata

Posso collaudare quando la produzione è iniziata.

FF (Finish to Finish) L’attività può terminare solo se la precedente è finita

Termino la tinteggiatura solo dopo che ho eliminato tutta la tappezzeria.

SF (Start to Finish ) L’attività può iniziare solo se la precedente è finita

Chiudo il vecchio impianto quando il nuovo inizia ad essere operativo

Esempi di dipendenze fra i nodi del grafo:

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

La schedulazione con CPM permette di calcolare la DURATA DEL PROGETTO e di individuare le ATTIVITÀ CRITICHE (quelle il cui ritardo allunga i tempi del progetto)

FASI PER INDIVIDUARE LE ATTIVITÀ CRITICHE:1) Dipendenze tra le attività e loro durate2) Costruzione del grafo delle dipendenze3) Calcolo delle date “Al più presto” per ogni attività4) Calcolo della data di fine progetto5) Calcolo delle date “Al più tardi” per ogni attività6) Determinazione delle attività critiche

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

1) Dipendenze tra le attività e loro durateLe fasi, dalla WBS, si riportano in una tabella assegnando la durata e, oltre al codice WBS, un progressivo da usare per indicare i predecessori.

Fasi fittizie di Inizio e Fine

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

2) Costruzione del grafo delle dipendenze

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

3) Calcolo delle date “Al più presto” per ogni attività

Si stabilisce la data iniziale del progetto e, partendo dalla data finale del predecessore, si calcolano da data iniziale e quella finale (data finale=data iniziale + durata – 1).

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

3) Calcolo delle date “Al più presto” per ogni attività

Si stabilisce la data iniziale del progetto e, partendo dalla data finale del predecessore, si calcolano da data iniziale e quella finale (data finale=data iniziale + durata – 1).

4) data di fine progetto

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

5) Calcolo delle date “Al più tardi” per ogni attività

Partendo dalla data finale si calcola per ogni attività, andando a ritroso,a) Data finale = data iniziale del successore – 1b) Data iniziale = data finale – durata + 1c) Se vi sono più successori si usa la data iniziale minore.

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

6) Determinazione delle attività critiche

Per ogni attività si calcola lo scorrimento dato da:data finale “al più tardi meno Data finale “al più presto”

Se tale valore è = 0 allora l’attività è critica.

Lo slittamento temporale di una attività criticafarà slittare tutto il progetto.

B1 – LA PROGETTAZIONE 4 - TEMPI

CPM o PERT/CPM(Critical Path Method) Metodo del percorso critico

Diagramma di Gantt

Un diagramma di Gantt rappresental’evoluzione temporale di un progetto.

B1 – LA PROGETTAZIONE 5 - RISORSE

La pianificazione delle risorse è un processo

(Pianificazione/Tempi “Stimare le risorse”) che definisce tipo,

quantità di materiali, persone, attrezzature e forniture

necessarie per eseguire ciascuna attività del progetto

che, misurate in ore/uomo, ore/macchina, quantità

ecc. vengono riportate nell’RBS (Requirement Breakdown

Structure), una WBS che riporta la stima delle risorse.

B1 – LA PROGETTAZIONE 6 - COSTI

L’analisi dei costi, in condizione di trade-off con tempi e risorse, è nel BUDGET di PROGETTO, documento prodotto e gestito nei processi di Pianificazione e Controllo.

Va reiterata a date scadenze temporali (Timenow)

Alla classificazione

Costi Fissi (NON dipendono dalle unità prodotte)

Costi Variabili (dipendono dalle unità prodotte)

Preferiremo

Costi Diretti (Specifici per la realizzazione del prodotto)

Costi Indiretti (Funzionali alla realizzazione del prodotto)

B1 – LA PROGETTAZIONE 6 - COSTI

Costi indiretti per progetti ITCAttrezzature informatiche (PC, server, reti) ManutenzioneSoftware commerciali e di produttività individualeContratti di locazione, di telefonia, cloud ecc.Spese di segreteria e amministrazioneCosti diretti per progetti ITC. Si possono individuare solo dopo

aver realizzato la WBS

Risorse umane; Attrezzature specifiche per il progetto; Materiale di consumo; Software specialistici per sviluppo e progettazione; Consulenze e outsourcing.Per ogni risorsa di ogni attività avremo:

Costo = Stima Quantità x Stima Prezzo Unitario

B1 – LA PROGETTAZIONE 7 – Earned Value

Earned Value Method è un metodo di controllo di costi e tempi.

Tre valori di costo ad una certa data (timenow)

Valore pianificato (PV, Planned Value): Costi stimati per lapercentuale di attività schedulate

Valore attuale (AC, Actual Cost): Costi effettivamente sostenuti

Valore guadagnato (EV, Earned Value): Costi stimati per lequote percentuali effettivamente completate

B1 – LA PROGETTAZIONE 7 – Earned Value

Con i tre valori di PV(Planned Value), AC(Actual Cost) e EV(Earned Value)

Posso ottenere degli indicatori di performance che, alla data del controllo, mi dicano se il progetto rientra nel budget, se rispetta i tempi e quale saranno il costo e la durata totale .

INDICATORI DI PERFORMANCE

CPI = EV/AC (costi) Cost Performance IndexSPI = EV/PV (tempi) Scheduled Performance IndexEAC = AC + (BT-EV)/CPI Estimated Cost at CompletionSAC = TT/SPI (durata del progetto) Schedule at Completion

dove BT = Budget Totale TT = Tempo Totale

B1 – LA PROGETTAZIONE 7 – Earned Value

Esempio: € 5.000 per marketing e consulenzaper aprire 3 negozi in 1 anno con € 100.000

Valutazione a 2 mesi (TimeNow)Avendo speso €6.800 in marketing e consulenza

€28.000 per completare un negozio

PV = 100% 5000+16,6% 100.000=5.000+ 16.000=21.660AC = 6.800 + 28.500 = 35.300EV = 100% 5000+ 30% 100.000 = 5.000+ 30.000 = 35.000CPI=EV/AC = 35.000/35.300 = 0,99SPI=EV/PV = 35.000/21.600 = 1,62EAC=AC+(BT-EV)/CPI=35.300+(105.000-35.000)/0,99=106.000

SAC=TT/SPI=12/1,62=7,4 mesi

B1 – LA PROGETTAZIONE 7 – Earned Value

Riassumendo:

CPI=EV/AC = 0,99 Vuol dire che i costi sostenuti (AC)sono maggiori di quelli stimati (EV)

SPI=EV/PV = 1,62 I tempi hanno superato la previsione(EV > PV)

CPI=1 ; SPI=1 vuol dire che sono rispettati tempi e costi

EAC=AC+(BT-EV)/CPI=106.000 Il costo finale supereràil budget (di 100.000)

SAC=TT/SPI=12/1,62=7,4 mesi Il progetto dureràmeno del previsto (1 anno)