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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
GAOA 1
Introdução
O Decreto Regulamentar 18/2009 de 4 de setembro, adapta o sistema de avaliação da
Administração Central (Lei 66 B/2007 de 28 de dezembro) à Administração Local.
No caso concreto das Freguesias, não é obrigatório a aplicação do SIADAP 1 e 2, e também
as competências atribuídas ao CCA (Conselho Coordenador de Avaliação), são confiadas a
uma Comissão de Avaliação (C.A), nº 5º do arteº 23º do Decreto Regulamentar 18/2009.
Estão sujeitos a avaliação do desempenho os funcionários, agentes e demais trabalhadores
dos serviços, independentemente do título jurídico da relação de trabalho, desde que
tenham tido seis meses de serviço efetivo no ano civil anterior, por contacto funcional com o
respetivo avaliador ou decisão da CA (arteº 42º da lei 66B/2007)
Excetuam-se os trabalhadores que exercem funções ao abrigo de contratos de tarefa ou de
avença, uma vez que estes contratos não titulam relações jurídicas de trabalho.
Destinatários do SIADAP
SIADAP 1 – Avaliação dos Serviços (apenas na Administração central e Municípios)
SIADAP 2 – Avaliação Dirigentes (apenas na administração central e Municípios)
SIADAP 3 – Avaliação Trabalhadores (única avaliação existente nas Freguesias) e também na Administração Central e Municípios.
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Conceitos genéricos
Este trabalho pretende, embora de uma forma muito resumida, fazer o enquadramento do
sistema de avaliação, chamando a atenção para as partes principais do mesmo.
Os objetivos devem ser específicos e mensuráveis, permitindo assim ao avaliado saber
antecipadamente qual o objetivo que vai exigir mais empenho da sua parte, por ser o mais
valorizado no final.
Pretende-se desenvolver uma cultura de GPO, pelo que, na definição dos mesmos tem que
ser tido em conta, os objetivos de eficácia, eficiência e qualidade e nesse sentido devem ser
claros, credíveis, mensuráveis e comparáveis.
Devem ser definidos e enquadrados, tendo subjacente os objetivos estruturais dos Serviços,
da unidade Orgânica e o Plano de Atividades.
Os objetivos e a sua interligação a par com a participação dos trabalhadores, deve acautelar
como princípios:
A gestão de Pessoas e do serviço Público
A Produtividade
A valorização pessoal e profissional
A motivação
Pretende-se orientar e responsabilizar os trabalhadores para os resultados da sua função.
A avaliação dos trabalhadores tem dois parâmetros:
> Resultados (objetivos) – artº 46º da Lei 66B/2007
> Competências – artº 48º da Lei 66B/2007
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RESULTADOS
COMPETÊNCIAS
Mínimo de 3 objetivos para cada trabalhador,
devendo para cada um ser estabelecido o
indicador de medida.
Mínimo de 5 para cada trabalhador
Tipo de Objetivos:
Produção Bens, Atos ou Prestação serviços,
visando a eficácia na satisfação utilizadores.
Qualidade,
Orientada para a inovação, melhoria do serviço e
satisfação necessidades utilizadores
Eficiência
No sentido da simplificação e racionalização de
prazos e procedimentos de gestão processual e
na diminuição de custos de funcionamento.
Aperfeiçoamento e desenvolvimento
competências
Individuais, técnicas e comportamentais do
trabalhador
São escolhidas de entre as constantes da lista
para o respetivo grupo profissional, aprovada
pela Portaria 1633/2007, de 31 de dezembro
A avaliação de cada objetivo é expressa em 3 níveis (artº 47º)
Objetivo superado – pontuação 5
Objetivo atingido – pontuação 3
Objetivo não atingido – pontuação 1
A Pontuação final é a média aritmética das pontuações atribuídas em todos os objetivos (nº
2, artº 47)
Competências – Visam avaliar os conhecimentos, capacidades técnicas e comportamentais
adequadas para o exercício das funções
A lista de competências consta da portaria 1633/2007 de 31 de Dezembro em função dos 3
grupos profissionais.
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A avaliação de cada competência é expressa em 3 níveis (artº 49º)
Competência demonstrada a um nível elevado – pontuação 5
Competência demonstrada – pontuação 3
Competência não demonstrada ou inexistente – pontuação 1
A Pontuação final é a média aritmética das pontuações atribuídas às competências
escolhidas para cada trabalhador (artº 47)
Classificação Final – (artº 50º)
È o resultado da média ponderada das pontuações obtidas nos 2 parâmetros de avaliação.
Cada parâmetro tem determinada percentagem/peso na avaliação:
Resultados – ponderação mínima de 60%
Competências – ponderação máxima de 40%
A avaliação final tem uma expressão qualitativa em função das pontuações finais em cada
parâmetro e conforme se apresenta:
a) Desempenho Excelente 1
b) Desempenho relevante – avaliação final de 4 a 5
c) Desempenho adequado – avaliação final positiva de 2 a 3,999
d) Desempenho inadequado – avaliação negativa de 1 a 1,999
1 A diferenciação de mérito e excelência que é conhecida no início de cada ano, tem
que ser fundamentada pelo avaliador e indicados os contributos relevantes para o
serviço. (nº 2 artº 51).
Por iniciativa do avaliado ou do avaliador, pode, de entre aqueles que têm Desempenho
relevante ser apreciado pela CA o reconhecimento de Excelente.
O desempenho Excelente é limitado a 5% de entre os 25% do Desempenho Relevante
do total de trabalhadores, podendo ser arredondado por excesso quando necessário
(artº 75º).
Estes casos são publicitados no serviço, pelos meios internos considerados
adequados (artº 3)
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MODELO DE AVALIAÇÃO SIMPLIFICADO
Nas Freguesias com menos de 20 trabalhadores (artº 23º do Decreto Regulamentar 18/2009
de 4 de dezembro)
Trabalhadores que integrem carreiras para cujo recrutamento as habilitações
literárias exigidas sejam a escolaridade obrigatória ou o 12º ano.
As atividades ou tarefas desenvolvidas se caracterizem maioritariamente como,
padronizadas, com carácter de permanência, previamente determinadas.
Incide exclusivamente sobre o parâmetro Competências (Portaria 1633/2007)
O limite é no mínimo 8 competências. Podem ser atribuídas a cada competência
ponderação (%) diferente, destacando assim a respetiva importância no exercício da
função.
A avaliação final é a média aritmética, simples ou ponderada, das pontuações das
competências escolhidas para cada trabalhador
.
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Intervenientes no processo de avaliação
Avaliador
Avaliado
Comissão Avaliação
Comissão Paritária
Dirigente máximo = Junta de Freguesia
Avaliador
Definir os objetivos dos seus colaboradores diretos, de acordo com os objetivos estratégicos
da Junta de Freguesia.
Rever regularmente os objetivos anualmente negociados e ajustá-los sempre que
necessário.
Garantir a aplicação do sistema de avaliação de desempenho de acordo com as regras
legais e nos termos do procedimento interno da J.F, bem como contribuir para a
harmonização do sistema e estímulo do mérito.
Avaliado
Colaborar com o avaliador na definição de e respetivos níveis de concretização a atingir
anualmente.
Deve conhecer de forma clara os critérios de avaliação e deve solicitar sempre que
considere necessário o ajustamento dos mesmos, com vista a conseguir atingir ou superá-
los.
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Comissão Avaliação
A Comissão de Avaliação (adaptado artº 21º do Dec. Reg. 18/2009) é constituída por
deliberação da Junta de Freguesia, com a seguinte composição: Presidente da Junta,
Tesoureiro ou secretário da Junta e trabalhadores da junta com responsabilidade funcional
adequada (nº 5 artº 23º do Dec. Regulamentar)
Na primeira reunião do CCA, devem definir-se quem são os avaliadores e os avaliados, a
proposta de avaliação e diferenciação de desempenho.2
Cabe à CA, estabelecer diretrizes para uma aplicação objetiva e harmónica do SIADAP, i. é
estabelecer orientações gerais em matéria de fixação de objetivos, de escolha de
competências e de indicadores de medida, em especial os relativos à caracterização de
superação de objetivos, estabelecer o número de objetivos e de competências e garantir o
rigor e a diferenciação de desempenho.
A CA tem assim, um papel fundamental para o “arranque do processo”, uma vez que lhe
estão acometidos:
“Estabelecimento de diretrizes para uma avaliação objetiva e harmónica”, que consiste:
Quais os objetivos prioritários? Que tipo objetivos esperados no ano? (Produção,
qualidade, eficiência, aperfeiçoamento…)
Medidas de articulação do trabalho das pessoas, equipas e sectores?
Periodicidade das reuniões de monitorização e os sistemas para a sua aferição?
“Orientações gerais em matéria fixação objetivos, escolha de competências e
indicadores de medida
Qual o nível de dificuldade das metas/resultados? Que limites para os critérios de
superação?
Qual a prioridade dada aos objetivos principais do Serviço/unidade Orgânica à
relação competência - meios na definição dos objetivos individuais?
Quantos objetivos serão fixados? Em que caso/s são mais?
Nº de competências a serem escolhidas? Em que caso/s são mais?
2 È na 1ª reunião que devem ser definidos os critérios de ponderação curricular e o Regulamento.
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Quais os padrões médios na definição dos indicadores de medida?
Que coerência devem ter as competências com os objetivos
Garantir o rigor e a diferenciação
Como se vai aferir a concretização do objetivo?
Padrões para os níveis de exigência dos objetivos individuais
Garantir a coerência e o conhecimento dos objetivos prioritários, para os trabalhadores
estarem “alinhados” com estes.
Comissão Paritária
A Comissão paritária tem funções consultivas para apreciar as propostas de avaliação
dadas aos trabalhadores avaliados, antes da homologação. É composta por quatro vogais,
2 designados pela Junta, sendo que um deve ser membro da CA e 2 representantes dos
trabalhadores, eleitos por estes.
Esta comissão funciona pelo período de 2 anos e o processo de eleição deve decorrer em
Dezembro e é organizado nos termos do despacho do presidente do ó, que é publicitado na
página eletrónica do serviço, ou no caso da sua inexistência em Edital. (art. 22º do Dec.
Reg. 18/2009)
Dirigente máximo = Junta de Freguesia
As referências feitas na Lei 66B/2007, ao membro do Governo ou dirigente máximo do
serviço, consideram-se nas freguesias, á Junta de Freguesia (alínea b) nº 1º do artº 3)
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Diagnóstico para implementação da avaliação
È fundamental pensar a gestão de forma integrada. Os gestores públicos não podem ficar
imunes a essa tendência, sobretudo porque a gestão das Autarquias é cada vez mais
complexa.
É o Executivo que tem a responsabilidade de definir as linhas de orientação gerais
relativamente à missão, políticas a desenvolver e estratégia, estabelecendo assim as bases
sobre as quais se irá desenvolver toda a atividade.
Este processo inclui quatro fases:
Com isto pretende-se:
Formular objetivos prioritários,
Concentrar esforços numa direção,
Gerar a participação,
isto concretiza-se em:
Tempos de execução através das ações a desenvolver e;
Monitorização e avaliação face ao objetivo traçado.
Este desenvolvimento será a gestão estratégica, que como sabemos e dependendo dos
objetivos traçados para os fins pretendidos se divide em 3 fases temporais:
curto, médio e longo prazo
Fase 1 – Definição da missão Fase 2 – Planeamento Estratégico
Fase 3 - Implementação Fase 4 - Controle
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O planeamento estratégico deve refletir uma visão ofensiva, qualitativamente ambiciosa.
Este processo inicia-se com o diagnóstico.
Perante o atual contexto, as Autarquias estão confrontadas com grandes desafios, pelo que
a consecução de sinergias, tenderá à obtenção de melhores resultados.
Nesta ótica e duma forma geral, dever-se-á proceder a um diagnóstico de necessidades
(análise SWOT), devidamente calendarizada pelos principais objetivos da Junta de
Freguesia e formular a estratégia
1 Identificação dos objetivos estruturantes e hierarquização dos mesmos e metas a atingir.
2 Funções cometidas ao serviço, tipos de serviço que presta e as atividades inerentes a cada.
3 Identificação dos Recursos Humanos, Financeiros e outros associados.
4 Quais os objetivos a atingir, o que se faz no momento e como se deve caminhar
5 Que medidas poderão ser implantadas para melhorar o desempenho, como e de que forma.
Do ponto de vista mais pormenorizado e tendo como horizonte a definição de objetivos para
avaliação:
Estabelecer metas de melhoria dos itens, que do resultado dessa análise tenham
sido considerados prioritários.
Estabelecer metas, relacionadas à forma de atuação no que diz respeito às nossas
prioridades e planear as respetivas ações
Mobilizar o empenhamento ativo de todos os funcionários
Equacionar os 3 vetores essenciais para o sucesso do resultado e que são:
Economia = obtenção de recursos p/ rentabilizar ao mais baixo preço
Eficiência = rentabilização de recursos
Eficácia = resultados alcançados
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Nesse sentido, é fundamental a análise do planeamento, devendo ter sempre em conta o
diagnóstico e prognóstico, como etapas preliminares deste e, o conhecimento sistémico do
posto de trabalho. (Posto/Pessoa/Processo)
O conhecimento do Processo, (Fases, Custos, Tempo, Envolvência trabalhadores, etc) permitirá melhor canalizar os resultados aos destinatários (Clientes internos ou externos)
Só conhecendo bem o processo se podem estabelecer objetivos, para que sejam
dependentes da proficiência do avaliado.
Definição de Objetivos:
A definição/articulação e monitorização, reveste-se de grande importância, uma vez que se
pretende que os objetivos sejam a base do desempenho da organização e venham a
produzir os resultados definidos.
Input Posto
Trabalho Output
Processo
• Sub -Processos
• Fases
Input/Output
Destinatários
•Resultados
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Para além disso, têm implicações nos mecanismos e formas de reconhecimento do mérito,
devendo constituir uma ferramenta de motivação.
Os objetivos constituem a matriz de acompanhamento e desenvolvimento operacional, por
isso é fundamental estabelecer diretrizes gerais, antes de se estabelecer os objetivos
individuais.
O objetivo não se deve confundir com tarefa, porque este deve ser o resultado específico de
qualquer natureza, que se pretende alcançar em certo período de tempo.
O objetivo deve procurar responder ao Quem/Quê/ Quanto/Quando
Quem? (Identifica o problema e o objetivo é o compromisso para a mudança)
O Quê (È o sentido da mudança)
O Quanto (A medida da mudança)
Quando (O prazo)
A tarefa, que é o desempenho individual do trabalhador, vai responder ao como.
Será a forma como se deve fazer para o levar a cabo.
Formulação de Objectivos
A formulação de objetivos individuais, deve ser:
Mensurável (Deve incluir o indicador de medida e os critérios de superação)
Atingível (Os recursos disponíveis permitem alcançar? O tempo previsto é
exequível?)
Relevante e balizada no tempo (Qual a importância, contributo para o Serviço?)
Redigidos de forma clara e rigorosa, respeitando a proporcionalidade entre os
resultados pretendidos, os meios disponíveis e o tempo em que são prosseguidos.
Deve procurar responder a Quem/Quê/Quando/Onde e Porquê
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Os objetivos suportam-se na Estratégia e vão requerer um esforço suplementar para serem
alcançados.
Devem ser estabelecidos de forma ambiciosa, visando que aumentar o potencial de
resposta, sem contudo ser irrealistas.
Devem facilitar compromissos, i.é, evitar a possibilidade de alguns se contradizerem ou
não serem facilmente alcançáveis por dependerem de outros colaboradores ou serviços.
Devem ser bem especificados, sem ambiguidades, evitando colocar os trabalhadores em
rivalidade, minimizando o conflito. O objetivo deve ser encarado como um instrumento para
melhorar a articulação entre os serviços e as condições de trabalho, numa perspetiva da
melhoria anual, na base da cooperação.
Devem ser quantificados, isto porque é sempre importante visualizar o progresso.
Não se pode melhorar o que não se pode quantificar.
No entanto, e como exemplo, a qualidade, não é fácil de medir, muitos outros fatores
poderão ser as variáveis que nos permitem a leitura deste objetivo, como por exemplo: Nível
de reclamações/tempos de espera/Tempos de execução.
A Avaliação de Desempenho deve permitir
Identificação de potencialidades dos trabalhadores que devam ser desenvolvidas;
Diagnóstico de necessidades de formação e melhoria dos postos de trabalho;
Melhoria do posto de trabalho e dos processos
Identificação competências e comportamentos
Com base numa avaliação objetiva, o estímulo do mérito de desempenho
Ser um instrumento de apoio à gestão uma vez que permite medir contributos e obter
informações, condicionantes da decisão
Isto porque ela está co - relacionada e dependente da Implementação da estratégia
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Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja
realizada. Ela é o processo de transformar o que se pretende em realizado e composta
pelo plano de ação onde se inserem os elementos da organização, a estrutura
organizacional, os recursos necessários, o controlo e liderança.
À implementação duma estratégia são necessários os requisitos que os gestores
estabelecem para o processo de mudança. Durante este processo o controlo é fundamental,
por duas razões: manter os esforços focados no mesmo objetivo e para proceder aos
ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos.
Os efeitos da avaliação nos trabalhadores contribuem para a alteração do seu
posicionamento remuneratório e atribuição de prémios de desempenho.
O desempenho excelente 3 anos consecutivos confere ainda ao trabalhador direito: período
sabático para realização de estudo, ou estágios, ou frequência acções de formação, bem
como acréscimo de dias de férias no ano seguinte (ou correspondente remuneração)
O Desempenho relevante 3 anos consecutivos confere direito a acréscimo de dias de férias
no ano seguinte (ou correspondente remuneração)
Maria Áurea Neto Técnica Superior Gestão Autárquica