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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Concepto y tipos de autoridad, Las fuentes de la autoridad; Dificultades para la delegación; Ámbito de control o cambio de influencia y Factores determinantes 17-10-2012
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AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD Concepto y tipos de autoridad, Las fuentes de la autoridad;
Dificultades para la delegación; Ámbito de control o
cambio de influencia y Factores determinantes
17-10-2012
Autoridad y Responsabilidad
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ÍNDICE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ............................................................... 3
Concepto de Autoridad .................................................................................. 3
Tipos de Autoridad ......................................................................................... 4
1.- Autoridad formal: ................................................................................... 4
2.- Autoridad operativa: .............................................................................. 4
3.- Autoridad técnica: .................................................................................. 5
4.- Autoridad personal: ............................................................................... 5
Las fuentes de Autoridad ............................................................................... 5
La autoridad por la posición. ....................................................................... 6
La autoridad personal ................................................................................. 7
La autoridad de experto .............................................................................. 7
La autoridad por la oportunidad .................................................................. 8
La autoridad de relación o de referencia ..................................................... 8
Delegación de la Autoridad y Descentralización ............................................ 8
Delegación de Autoridad: ........................................................................... 8
PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA DELEGACIÓN EFICAZ .................... 10
VENTAJAS DE LA DELEGACION............................................................ 10
LIMITACIONES DE LA DELEGACIÓN ..................................................... 10
Descentralización ..................................................................................... 11
Características.......................................................................................... 11
Ventajas ................................................................................................... 11
Principios de la Delegación de Autoridad ..................................................... 12
Principio de autoridad y de responsabilidad: ............................................. 12
Principio de definición funcional ................................................................ 12
Principio escalar ....................................................................................... 13
Principio de nivel de autoridad .................................................................. 13
Principio de unidad de mando .................................................................. 13
Principio de la responsabilidad total.......................................................... 13
Principio de delegación por los resultados esperados .............................. 13
Dificultades para la Delegación .................................................................... 13
Barreras del delegante ............................................................................. 13
Barreras del delegado .............................................................................. 14
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Subordinados: .......................................................................................... 14
Ámbito de Control ........................................................................................ 15
Control como función restrictiva ................................................................ 15
Control como sistema automático de regulación:...................................... 15
Control como función administrativa: ........................................................ 15
Finalidad del Control ................................................................................. 15
Factores determinantes del ámbito de control ............................................. 16
Factores que influyen en su determinación............................................... 16
Consecuencias previsibles........................................................................... 19
Medidas que pueden adoptarse ................................................................... 20
Factores relativos a la situación: ............................................................... 20
anexo del ambito de control ......................................................................... 21
Relación entre el ámbito de control de niveles jerárquicos ....................... 21
Ejemplo........................................................................................................ 22
Autoridad .................................................................................................. 22
Ámbito de Control ..................................................................................... 22
conclusiones ................................................................................................ 23
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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
CONCEPTO DE AUTORIDAD
“La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afecten a otros, también es el prestigio ganado por una persona u organización gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. Por lo tanto es una forma de dominación ya que exige o pide la obediencia de los demás. Sin obediencia no existe la autoridad”
El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como
parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad --
autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar (Arendt 1968, p.
121-5). En este primer significado, se considera "que los que están en posición
de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de
pensamiento" (Sartori, 1989, p. 230).
En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias
formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a
dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado;
como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un
comportamiento (Peabody, 1975).
Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se
puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico
existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de
una organización administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad
académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o
"competencia").
En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido
abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política
(Platón, Aristóteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de
la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad y la soberanía, y en
el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que se ha
preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades
del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en
Weber).
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Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad
frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y
liderazgo (Peabody: 1975; otros autores también consideran el concepto de
competencia, como Biersted, 1964,). A continuación nos detendremos en la
vinculación de cada uno de ellos.
TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distinguirse cuatro tipos de autoridad: los dos primeros, de índole
jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más
bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.
1.- Autoridad formal:
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras
personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último
término, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la
autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, haría nulo el
ejercicio de dicha autoridad.
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: la autoridad lineal, o
funcional, según que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo
exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada
uno para funciones distintas.
2.- Autoridad operativa:
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da
facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo, autoridad para
comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etcétera.
Obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algún modo
obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se
ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la
autoridad formal, la que directamente recae sobre las personas, aunque el
resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.
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3.- Autoridad técnica:
Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos
conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada
materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas
opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.
Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria como la del médico, el
abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen)
descansa más que en la comunicación que se nos haya hecho de esa
autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo
tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.
4.- Autoridad personal:
Es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales,
sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna.
Prácticamente se identifica como liderato (leadership), problema que tanto
apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de Universidades y
centros de estudios sociales.
La autoridad formal y operativa necesita robustecerse y complementarse con la
autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se
carece de conocimientos o personalidad del jefe, se va perdiendo
gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos necesitan
jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado,
por ejemplo alguno de los jefes inferiores, un líder obrero, etc.,) con todos los
daños que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de
conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar también a una
lucha entre inferiores por alcanzar predominio.
LAS FUENTES DE AUTORIDAD
El ejercicio de la dirección da lugar a múltiples actuaciones e interacciones
entre individuos en el seno de la organización. Esas interacciones originan que:
Se establezca una relación entre diversos individuos (un directivo o un
equipo de dirección no opera aisladamente por sí mismo, necesita de
otras personas) en la que la influencia y el poder están repartidos de
forma desigual.
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Se desarrolle un intercambio psicológico y/o económico entre quienes
dirigen y las personas sobre quienes éstas influyen las cuales deben
consentir, en alguna medida, ser dirigidas.
La comunicación adquiera una importancia considerable en estos
procesos.
La eficacia de quienes dirigen guarde una relación entre estos tres
elementos: (i) el rendimiento del grupo en función de sus posibilidades y
recursos, (ii) la consecución de los objetivos de la organización, (iii) la
satisfacción de las necesidades y de las expectativas de los miembros
del grupo.
Todas estas relaciones interpersonales tienen que ver con diversas formas de
ejercicio de la autoridad. Las posibilidades que tiene un directivo escolar para
motivar, convencer a los demás e influir sobre ellos modificando sus conductas
en relación a los objetivos de trabajo, se basan en gran parte la autoridad
percibida por él mismo –así como por el grupo- y en la autoridad y el poder
efectivamente existentes. Dicho de otra manera: para influir en la conducta
de los miembros de la comunidad educativa se necesita una autoridad en
la que apoyarse
Ahora bien, ¿de dónde proviene esa autoridad?.
La capacidad de influir puede provenir de varias fuentes de autoridad:
1. La autoridad por la posición.
2. La autoridad personal.
3. La autoridad de experto.
4. La autoridad por la oportunidad
La autoridad por la posición.
Es aquélla que una persona tiene y se le reconoce por el lugar que ocupa en la
estructura de la organización. Está asociada a conceptos como jerarquía,
rango, nivel, nombramiento oficial o legalidad. Sería el caso de un directivo al
cual se obedece simplemente porque el cargo que posee tiene un gran
reconocimiento formal, está reforzado por unas leyes y normas que le atribuyen
relevancia y le hacen acreedor de acatamiento.
Imaginemos la estructura de una determinada organización, representada en
un organigrama vertical. Las personas que allí trabajan suelen obedecer a
quien ocupa la unidad que está en la cumbre de esa estructura porque
reconocen sumisión a la autoridad que proporciona el cargo. Es más, podrían
estar llevando a cabo lo que indica esa persona, independientemente de quién
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sea, de cómo se llame, de cómo sea y de lo que proponga, ya que, de hecho,
no le obedecen a ella sino al cargo que representa. En organizaciones en las
que ésta es la única fuente visible de autoridad podrían llegar a obedecerse
incluso órdenes que todo el mundo reconoce desacertadas o malvadas.
Vemos, pues, que la autoridad por la posición le viene dada al individuo, por
una ley, por una disposición superior, o por factores culturales como podría ser
una fuerte tradición o una arraigada costumbre.
La autoridad personal
Está relacionada con determinados rasgos de la personalidad o características
de quienes dirigen. El hecho de tener un carácter peculiar, habilidades
comunicativas, una determinada presencia física, poseer carisma o condiciones
de liderazgo son elementos que conforman, entre otros, esta fuente de
autoridad. La poseen las personas que conocen muy bien las necesidades y
preocupaciones de los individuos de su grupo y saben sintonizar con ellas. Se
trata de personas que suelen preocuparse por la vida afectiva de sus
colaboradores y capaces de arrastrar a los demás en torno a unas ideas a
través de aquel conocimiento, o, también, por obrar de forma ejemplar ante
ellos.
La autoridad de experto Se construye a través de la pericia o la competencia profesional. El ascendente
personal se consigue por la credibilidad que otorga el conocimiento –
normalmente superior al que tienen los demás- en relación con la naturaleza,
objetivos, estructura y sistemas de trabajo propios de la institución. Suelen
poseen esta autoridad las personas que están adecuadamente formadas y
actualizadas en relación con el trabajo que desempeñan y que tienen un gran
conocimiento del medio en que se desenvuelven. Todo ello les proporciona
credibilidad ante los demás. Los miembros del grupo siguen a sus directivos
porque ven en ellos a personas solventes ya que demuestran poseer recursos
a la hora de proporcionar u obtener las informaciones, sugerir las ideas y
soluciones que se necesitan o también porque observan conocimiento, rigor y
acierto en sus prácticas profesionales
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La autoridad por la oportunidad Viene dada por acontecimientos transitorios o situaciones de contingencia que
posibilitan el ejercicio satisfactorio de la dirección a las personas que están
rodeadas de circunstancias que les son favorables. A menudo decimos
coloquialmente que esa autoridad la poseen las personas que se encuentran
en el lugar oportuno y en el momento adecuado. Determinados momentos,
situaciones, coyunturas y ocurrencias pueden convertir a un individuo en
persona con una capacidad de influencia transitoria sobre los demás que se
mantendrá mientras aquellos factores circunstanciales le sigan siendo
favorables.
La autoridad de relación o de referencia Esta no reside directamente en la persona sino en quienes están próximos a
ella. Si imaginamos un marco social poco sano, sería el caso de un directivo
escolar que tiene poder porque es muy amigo de la inspectora de su zona y
todo el mundo lo sabe, o porque es un familiar de alguien que tiene un cargo
relevante en órganos de decisión del sistema escolar y utiliza aquella amistad o
este parentesco para influir en los demás
DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD Y
DESCENTRALIZACIÓN
Delegación de Autoridad: La delegación de autoridad es fundamental en cualquier organización, ya que
todos y cada uno de los miembros precisan la autoridad necesaria para cumplir
con las funciones encomendadas.
Un directivo siempre delega parte de su autoridad, porque de lo contrario no
tendría subordinados. Pero no delega toda su autoridad, porque perdería su
condición de directivo.
La habilidad para delegar la autoridad es otra de las características de un
directivo profesional, consciente de que no es posible que una sola persona
tome todas las decisiones.
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La causa del fracaso de algunas empresas grandes ha sido la renuncia a
delegar autoridad por parte de sus dueños, personas que hicieron crecer
grandemente un negocio familiar, pero que siguieron tomando todas las
decisiones importantes, de la misma forma que lo pudieron hacer eficazmente
cuando era pequeño el tamaño de la empresa.
Un directivo que no delega autoridad en sus subordinados deteriora el
funcionamiento de la unidad de la que está al frente:
1. Dificulta la promoción de sus subordinados al impedirles familiarizarse con
aspectos importantes del trabajo.
2. Dificulta la formación de sus subordinados.
3. Retrasa la toma de decisiones al acaparar todo el trabajo: El suyo y el que
deberían hacer sus subordinados.
4. Daña la calidad del trabajo al tomar algunas decisiones que desconoce.
5. Desmotiva a los subordinados, cuyo estímulo es nulo y la monotonía rige su
trabajo.
Las características personales que influyen en la predisposición a delegar
autoridad son:
1. Accesibilidad: Si el directivo es receptivo a ideas de subordinados, se facilita
la delegación de autoridad.
2. Transigencia: Si el directivo está predispuesto a dejar trabajar
independientemente a los demás, puede delegar autoridad más fácilmente.
3. Dominio: El directivo que delega autoridad muestra gran seguridad en sí
mismo. Muchos directivos no delegan por temor a perder su puesto.
4. Valentía: Para dirigir hay que ser valientes. Un directivo con aversión al
riesgo no puede delegar adecuadamente por miedo a los errores de sus
subordinados. Se debe tener en cuenta que el que no se equivoca es el que no
trabaja.
5. Benevolencia: El directivo que está dispuesto en confiar en sus subordinados
puede llegar a delegar autoridad adecuadamente. Aquél que justifica su
negativa a delegar con la excusa de falta de conocimientos de sus empleados
no es consciente de que él es el responsable de garantizar la necesaria
preparación de los mismos.
6. Ecuanimidad: El directivo eficaz debe tener una personalidad equilibrada,
adoptando una postura ecuánime en relación al trabajo delegado.
Estas características personales (inteligencia emocional) serán evocadas al
tratar el apartado de liderazgo. Vemos que la personalidad de un directivo
eficaz es una personalidad que dista del clásico autócrata insensible.
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Conviene destacar que cuánto más conocimiento detallado se tenga del trabajo
delegado a los suboordinados, más eficiente será la tarea directiva, por varias
razones:
1. Conocerá el esfuerzo (recursos) que conlleva y podrá planificar
adecuadamente la estructura.
2. Reconocerá con más objetividad el trabajo realizado.
3. Liderará cambios en los procesos con mayor eficiencia al no depender de
terceros.
4. Podrá guiar y formar directamente si así lo necesitara, reforzando su
liderazgo.
Un líder debe poder predicar con el ejemplo. Esta actitud genera confianza y la
confianza es un factor de eficiencia organizacional, ya que a mayor confianza
menos controles (costes).
PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA DELEGACIÓN EFICAZ 1) Decidir qué tareas se pueden delegar.
2) Decidir a quiénes se les asignarán las tareas.
3) Delegar con claridad.
4) Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada.
5) Especificar los resultados.
6) Permitir que los subordinados cometan errores.
7) Establecer controles amplios.
8) Mantener líneas abiertas de comunicación.
9) Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la
organización.
VENTAJAS DE LA DELEGACION • Descongestiona la labor del directivo, lo que puede implicar mejores decisiones y mas rápidas. • Motiva y capacita a los subordinados ya que conduce a que estos acepten responsabilidades y apliquen sus criterios.
LIMITACIONES DE LA DELEGACIÓN • Los directivos pueden resistirse a delegar autoridad por: • Temor a que los subordinados cometan errores; • No contar con subordinados capaces; • No saber explicar y/o capacitar.
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Descentralización
La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy
discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy
similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con
la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por
departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.
Es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que ejerzan como competencia propia, pero bajo cierto contralor. La descentralización implica:
Atribución de competencia, y demás elementos para poder cumplir con el cometido asignado.
Delegación de la toma de decisiones.
Que los actos y decisiones son imputados al órgano descentralizado, sin perjuicio del contralor que ejerce el órgano central.
Características
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de
factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:
Tamaño de la organización.
Tipo de negocio de la organización.
Tendencias económicas y políticas del país.
Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa
competencia.
Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los
subordinados más bajos de la organización.
Ventajas
se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se
economiza tiempo y dinero.
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buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la
responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.
principales.
e documentos de una
oficina a otra.
decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.
consientes de sus
trabajos y de sus resultados.
Desventajas
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
e estos
pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están
ubicados en las oficinas principales.
esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa
matriz debe conocer los resultados deseados por la organización
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
Principio de autoridad y de responsabilidad: La autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.
Principio de definición funcional Cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los
límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se
cumpla la Misión del director.
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Principio escalar Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de
decisiones.
Principio de nivel de autoridad Las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y
no referirlas a un superior.
Principio de unidad de mando Cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior
será mejor.
Principio de la responsabilidad total La responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior
puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados.
Principio de delegación por los resultados esperados La autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de
obtener los resultados esperados.
DIFICULTADES PARA LA DELEGACIÓN
Barreras del delegante
Preferencia por actuar más que por dirigir.
ndo “conozca todos los detalles”
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ta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
seguimiento.
Barreras del delegado
Subordinados:
Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales
Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y
aprender
Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables
Confusión sobre las expectativas del Jefe
Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye”
Resentimiento por no serle conocido su sentido común
Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
Miedo de incurrir en la cólera del Jefe
Falta de respeto al director
Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños
Sensación de no ser valorados en su justa medida
Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos
Desconocer el terreno que pisan
Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación
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ÁMBITO DE CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administración; los tres
principales son:
Control como función restrictiva Utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no
aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y
muchas veces se interpreta como delimitación, inhibición y manipulación. Es el
denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para
inhibir el individualismo y la libertad personal.
Control como sistema automático de regulación: Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático. El
mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona,
automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando
algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.
Control como función administrativa: Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la
organización y la dirección.
Finalidad del Control Estandarizar el desempeño mediante inspecciones,
supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoría y división de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de
calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices
y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría.
Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas
de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado, etc.
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Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la
planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección
del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados
deseados..
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un
estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de
medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
resultados deseados.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÁMBITO DE
CONTROL
Factores que influyen en su determinación
A) Vinculados al Directivo
Características personales
Estratega: saber como fijar metas a su empleado que contribuyan a la de la
compañía, hacer planes con ellos sobre como lograrlas y como se medirán los
resultados.
Firme en sus decisiones pero respetuoso
Limítrofe: saber como fijar limites entre cuestiones personales y profesionales
con sus empleados.
Rápido: no dejar pasar tiempo para reprender por errores o reconocer por
aciertos a su personal.
Capacitar: crear planes para que su personal avance en la compañía a través
del entrenamiento y permita subir al propio gerente
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buen humor: un buen ambiente de trabajo contribuye a la eficiencia y
comunicación.
Estilo de liderazgo:
Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas.
El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.
Liderazgo democrático
En este tipo de liderazgo el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder.
El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y ser permisivo.
Liderazgo liberal
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información sólo si la solicitan.
Formas de comunicación
El mensaje que se quiera transmitir durante una comunicación se puede divulgar de diversas formas. La forma que utilicemos para comunicarnos dependerá del puesto que ocupemos en la organización. Algunas de ellas pueden ser:
Comunicación visual
Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Esta percepción es lo primero que todos nosotros comunicamos de nosotros mismos ante alguien, como somos físicamente, que posición física tenemos, como vestimos, como es nuestro aspecto, cual es nuestra actitud. Todo ello en conjunto muchas veces comunica más que las propias palabras del mensaje, y
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esto es algo a tener en cuenta porque muchas veces nos preocupamos por el discurso o el mensaje que tenemos que transmitir y nos olvidamos de este modo secundario de comunicación.
Comunicación oral Consiste en la comunicación que el emisor produce a través del habla, mediante conversaciones telefónicas, presentaciones, discursos formales, etc. En esta forma de comunicación es de mayor importancia el tono de la voz. Cuando hablamos, emitimos una voz con determinadas características, como la rapidez, el tono y la articulación, todos ellos son elementos que le dan a nuestro receptor más información sobre nosotros. Son importantes también los matices del sonido: hablar rápido o lento, en un tono bajo o elevado, con voz tranquila o tensa, todos estos matices también expresan de alguna forma nuestro estado de ánimo.
Comunicación escrita Consiste en la comunicación que el emisor produce a través de la escritura, comprende: memos, cartas, informes, correos electrónicos y otros documentos escritos. Las ventajas que tienen este tipo de comunicación es que, pasado el tiempo, recurrir a archivos o cualquier otra forma de comunicación escrita nos ayuda de recordar información que hemos dado anteriormente. También la podemos utilizar como un arma frente a la desconfianza que alguien nos inspira. La desventaja es que no todos dentro de una organización tienen acceso a este tipo de comunicación.
Claridad en la delegación
Una organización y mal diseñado se convierte en una carga de tiempo en las relaciones superior subordinado, y una delegación inadecuada.
Si un administrador delega claramente la autoridad de una tarea bien definida el subordinado lo hará en menor tiempo y atención por el superior.
B) Vinculados a los Subordinados
Capacitación
Cuanto mejor sea la capacitación, preparación y experiencia que tengan los
subordinados, menor será el número de relaciones necesarias con su superior.
Personalidad
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La personalidad comprende básicamente 3 variables: las actividades, las creencias y las necesidades del individuo.
Las variables de situación son relativas a situaciones externas y observables que se encuentras los individuos mientras que las de interacción se refieren a un estado momentáneo del individuo que resulta de la interacción de su personalidad y una situación especifica.
C) Vinculados a la Situación de Trabajo
Clase de tareas
La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de las mismas son los parámetros que miden el grado de confianza que tenemos en esa persona.
Demuéstrele más y más confianza, dándole la ejecución de tareas cada vez más difíciles. Le ayudará a crecer a esa persona y ese crecimiento es mejor en un ambiente de mutua confianza.
Contacto personal necesario;
Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la organización. Es una demostración de inseguridad y de confianza en sí mismo del mando intermedio.
Si usted está seguro, afronte el riesgo, y que sean sus propias realizaciones y el éxito de su departamento el que hable por usted.
Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la organización, casi nunca usará esa libertad, confían en usted y es usted su conexión mas eficaz.
Normas organizativas
Claridad en los resultados
rapidez de cambio
Disponibilidad de asesores.
CONSECUENCIAS PREVISIBLES
Lo que se busca en la actualidad es delimitar el ámbito de control óptimo, ya
que afecta la utilización eficiente de los subalternos y subordinado por un lado y
por otro producirá consecuencias importantes en la estructura organizativa,
pudiendo provocar crecimientos que se traducen en achatamientos o
estiramientos de la misma.
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Señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan
directamente con el un gerente, pues un jefe no puede supervisar con
eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden influir en el tramo
de control en cualquier situación:
Competencia del gerente y el empleado.
Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.
Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.
Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.
MEDIDAS QUE PUEDEN ADOPTARSE
La teoría administrativa moderna sostiene que para la determinación de
ámbitos de control apropiados se deben considerar todas las variables para
lograr el más adecuado a cada situación.
Factores relativos a la situación: El ámbito de control puede ser relativamente amplio si:
- El trabajo es rutinario
- las operaciones son estables.
- el trabajo de los subordinados es similar
- los subordinados trabajan independientemente
- los procedimientos y métodos están formalizados
- el trabajo no necesita una supervisión constante.
Factores relativos a los subordinados: El ámbito de control puede ser relativamente amplio sí:
- los subordinados están bien adiestrados
- prefieren trabajar sin supervisión estricta
factores relativos a los jefes: El ámbito de control puede ser relativamente amplio sí:
- el jefe es capaz y está bien adiestrado
- recibe apoyo en sus tareas de supervisión
- no tiene que realizar muchas actividades ajenas a la supervisión
- prefiere un estilo de supervisión flexible.
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ANEXO DEL AMBITO DE CONTROL
Relación entre el ámbito de control de niveles jerárquicos Cuanto mayor es el número de niveles jerárquicos, mayor es la cantidad de
directivos que tiene la organización, y el ámbito de control de cada directivo es
más estrecho.
En cambio, si la cantidad de niveles es reducida, habrá menor cantidad de
directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio
Si son pocos los niveles jerárquicos, la estructura adopta la forma de una
pirámide baja y de amplia base; si son muchos los niveles, la estructura se
parecerá a una pirámide alta
AMBITO DE CONTROL
VENTAJAS DESVENTAJAS
AMBITO DE CONTROL REDUCIDO
Los directivos disponen de más tiempo.
Puede ayudar a fortalecer las buenas comunicaciones entre
jefe y subordinados, haciéndolas mas ágiles y
efectivas.
Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el
trabajo de los subordinados.
Se generan costos elevados.
Aumentan los problemas de comunicación y coordinación de la
organización.
AMBITO DE CONTROL AMPLIO
Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y
supervisores. Hay menos problemas de
comunicación y coordinación entre los administradores.
Favorece la madurez de los subordinados
Se corre el riesgo de perder el control de los
subordinados por parte del supervisor.
Requiere personal jerárquico con gran
capacidad. Las decisiones que debe
tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse.
Puede generar problemas de comunicaciones.
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EJEMPLO
Autoridad El presidente de un país con sus ministros, el gerente general con los Jefes de
cada departamento departamentos.
Autoridad Descentralizada:
SUPERMERCADOS LA FAVORITA ( MEGAMAXI, SUPERMAXI Y
JUGUETON), este supermercado tiene diferentes tiendas o supermercados en
distintos lugares del Ecuador, por tanto aquí la autoridad que ejerce el Gerente
General de LA FAVORITA es descentralizada, es decir, confía en su equipo de
gerentes que se encuentran en otra localidad geográfica.
Delegación:
Es IMPORTANTE destacar que se delega Autoridad NO Responsabilidad, un
ejemplo sería un Gerente de Recursos Humanos Delega la función y autoridad
frente a jefe para realizar una actividad de capacitación que se desarrollara en
un lugar X, pero si esta persona que fue delegada no desarrolla bien el trabajo
de capacitación, la responsabilidad por el fracaso recae sobre el Gerente de
Recursos Humanos.
Ámbito de Control Estandarizar el desempeño mediante inspecciones,
supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.
Ejemplo en El Departamento De Administración
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un
pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa informó que el pedido
llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción notificó al
administrador que la producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó
por falta de material. Variable: La producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la producción.
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Ventajas
Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así la
producción.
No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas
Aumentarían los gastos de producción.
Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a
que se estarían utilizando repuestos nacionales y disminuiría la calidad del
producto.
CONCLUSIONES
La autoridad asegura experiencia en la toma de decisión. El experto en
un tema particular puede estar situado en una posición estratégica en la
jerarquía de autoridad, exigiendo así q las bases decisional es del
experto sean aceptadas por otros en la organización.
La autoridad permite la coordinación de actividades. La coordinación
está orientada a obtener que los miembros del grupo acepten la misma
decisión, mientras que la experiencia se refiere a la adopción de buenas
decisiones.
Esta consideración de la autoridad a partir desde la perspectiva de
Simón en la toma de decisiones resalta el hecho de que la influencia es
importante tanto desde el punto de vista de la conducta como desde el
punto de vista de la estructura.
También ayuda a explicar porque la autoridad y la influencia han
continuado siendo un tema recurrente en el área de dirección, incluso
después de la llegada de la orientación hacia las relaciones humanas.
La base para una delegación de autoridad eficaz radica en la disposición
del superior de conceder en sus subordinados la libertad para tomar
decisiones y elegir caminos diferentes los que el administrador hubiese
elegido. En estas situaciones la ética es fundamental, así como las
buenas relaciones laborales y humanas.
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El control es un elemento muy importante dentro de cualquier
organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si
estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a
los responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de manera correcta
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización,
garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos.
Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del
proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado
conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma,
se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas
las desviaciones que se presenten
.
