“AUTOMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE CAPACITACIÓN.”
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“AUTOMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE CAPACITACIÓN.” ABRAHAM ENRIQUE QUIROZ GONZÁLEZ LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN ASESOR: FRANCISCO JAVIER VENTURA CISNEROS
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“AUTOMATIZACIÓN DEL PROYECTO DE CAPACITACIÓN.”
ABRAHAM ENRIQUE QUIROZ GONZÁLEZ LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR: FRANCISCO JAVIER VENTURA CISNEROS
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Índice
Contenido Justificación ............................................................................................................................... 3
Objetivos ..................................................................................................................................... 4
Problema a resolver: ................................................................................................................ 4
Marco referencial ...................................................................................................................... 5
Marco Teórico ............................................................................................................................ 6
Procedimiento y descripción de las actividades realizadas. ......................................... 14
1.1. Administrar y organizar Evidencias de capacitación .......................................... 14
1.2.1. Participar en la logística de cursos....................................................................... 15
1.2.2. Procedimiento de logística de un curso .............................................................. 17
1.2.3. Seguimiento a Control Documental ...................................................................... 20
1.3 Actividades desarrolladas enfocadas a la automatización. ..................................... 21
1.3.1 Creación de accesos directos a exámenes, evaluaciones y Drive en Tabletas.
................................................................................................................................................ 22
1.3.2 Formularios de Google, funcionalidad y guía de elaboración. ......................... 22
1.3.3. Elaboración de exámenes en formato digital...................................................... 25
1.3.4 Optimización de tiempos y captura de datos arrojados por las evaluaciones
de cursos. ............................................................................................................................. 26
Conclusiones y recomendaciones. ..................................................................................... 28
Anexos. ..................................................................................................................................... 29
Referencias bibliográficas y virtuales................................................................................. 36
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Justificación
El proyecto es básicamente la implementación de recursos tecnológicos, así como
técnicos para la optimización de los procesos tradicionales dentro del sistema de
capacitación ofrecido por el departamento de Desarrollo Organizacional de la
empresa Embotelladora de Colima S.A de C.V, justificando esto como un método
de mejora y optimización, así como ahorro de recursos, tales como tiempo en
ejecución, almacenamiento y captura.
Con dicha optimización, se pretende el ahorro y contribución al medio ambiente, al
deshabilitar casi en su totalidad el uso de hojas impresas en el proceso de
capacitación dentro de la empresa.
Uno de los valores que prioriza la empresa es buscar resultados de la manera más
eficiente evitando todo tipo de desperdicios ocupando lo necesario para trabar, es
entones donde el uso excesivo del papel, dentro del proceso de capacitación no
suma ni agrega valor a la cultura organizacional de la empresa, por tal motivo
considero que este proyecto es de gran relevancia, dado que a lo largo del año se
efectúan aproximadamente 300 cursos, considerando que en más de la mitad de
estos cursos, se efectúan exámenes para asegurar que se adquirió un nuevo
conocimiento, teniendo a considerar que normalmente los participantes por curso,
rondan los 20 a 30 personas por módulo, mismo que en algunos casos suelen ser
hasta tres cursos por día. Se aplica también al finalizar una evaluación del curso, la
cual contiene una serie de preguntas para conocer la opinión de los participantes
sobre el contenido del curso, la organización, así como los criterios del instructor
que impartió el mencionado curso, esta evaluación funciona además como
comprobante a los directivos de la empresa de que se está cumpliendo con los
lineamientos de capacitación de personal, así como por parte del departamento, en
la entrega de reportes.
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Objetivos
Objetivo General: Automatizar el proceso de capacitación para resguardar la
información y contribuir en el cumplimiento legal y desarrollo de competencias en
todos los departamentos.
Misión
Brindar momentos de satisfacción al hidratar, refrescar y nutrir a nuestros
consumidores con las bebidas de la Compañía Coca-Cola, comprometidos con las
comunidades donde operamos.
Visión
Ser el proveedor de bebidas líder, apasionado con el servicio a clientes, reconocido
por su excelencia operativa, valores de su gente y compromiso con la comunidad.
Valores
o Respeto
o Integridad
o Solidaridad
o Austeridad
Problema a resolver:
1: Mejoramiento en el Control documental
2: Disminución de Accidentes gracias a las capacitaciones
3: Administración, estandarización y optimización del proceso de capacitación
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Marco referencial
Embotelladora de Colima S.A de C.V, se fundó en 1955, siendo franquicia de las
marcas “The Coca-Cola Company en el estado de Colima, sur de Jalisco y algunas
localidades de Michoacán. Continuando con los antecedentes del grupo, en 1999,
inició ciel garrafón 20L. Y se posicionaron como líderes en el segmento de garrafón
en el mismo año de lanzamiento.
En 2001, arranca construcción de planta Colima, logrando al siguiente año el per
cápita de 1 000 botellas al año.
En 2003 arranca “Kiosko” tiendas con sus primeras seis unidades en el municipio
de Manzanillo, posteriormente en Mayo del 2005 abrió el primer kiosko en la capital,
terminando el mismo año con un total de 12 tiendas. En Febrero de 2006, abrieron
el primer kiosko en Tecomán y al año siguiente la primer tienda en Ciudad Guzmán
Jalisco. Para el 2010 sumaban ya más de 133 tiendas e iniciaron operaciones en
Puerto Vallarta y cuatro años más tarde en Mazatlán Sinaloa, considerando un
crecimiento a lo largo de 11 años de más de 231 tiendas.
Para el último año, en el 2016 sumaron un total de 320 tiendas, incluyendo tiendas
instaladas ahora en Tepic Nayarit inauguradas el mismo año.
Embotelladora Colima S.A de C.V opera además en municipios del norte del estado
de Colima y del sur de Jalisco, con un 56.6% de las operaciones en Colima, 21.8%
en Ciudad Guzmán, 6.3% en Tuxpan, 6.5% en Sayula, 6.5% en Tamazula y un 2.5%
en Pihuamo, dos plantas embotelladoras y 4 centros de distribución.
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Marco Teórico
La necesidad de capacitar individuos para que realicen sus actividades bien desde
la primera vez, inicia con un concepto de calidad establecido por Crosby (1987), el
cual inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.
Crosby sostiene también que no hay absolutamente ningún motivo para cometer
errores o defectos en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no es un eslogan.
Constituye un estándar de performance.
A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la
calidad que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus
métodos son hoy parte de la operación cotidiana de miles de empresas.
Pero además de esta capacitación permanente, se plantea que los individuos
requieren de participación en la administración de los procesos, uno de los 14
principios de Deming(1989), “Instituir la capacitación en el trabajo”, principio numero
6; " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cómo hacerlo" dice el Dr. William E. Deming, quien hoy es considerado en
general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado como el
precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del
siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los
conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución
de la información/informática y la computación).
Deming sostiene también capacitar permanente a trabajadores y supervisores en
su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más
allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
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soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que
realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
La organización debe:
Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
De acuerdo con Ouchi (1982), la cultura de una organización se enriquece a través
de la administración participativa que a la vez puede conducir al desarrollo de las
habilidades y destrezas del personal en el puesto de trabajo. Dicho en su Teoría Z,
busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de
la empresa, donde sus cinco factores comunes son:
Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.
Existe un plan de capacitación constante, integral.
Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.
Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de
la Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.
Es por ello que la selección y la capacitación de personal, son estrategias básicas
para la competitividad de las empresas, como se describe en el caso de la compañía
Bridgestone (Walton1992).
La otra cuestión a resolver, además de la capacitación, es la motivación y retención
del personal para el despliegue de sus habilidades y destrezas en beneficio propio
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y de la organización. De esto se han preocupado las distintas teorías de aprendizaje;
por ejemplo, el precursor de la escuela administrativa de las Relaciones Humanas,
Mayo (1927) experimentó con este asunto, al tratar de evidenciar los factores
externos, tales como la iluminación, que incidían en el desempeño de las operarias
de la compañía Western-Electric del barrio Howthorne; en el experimento, concluyó
que las operarias mejoraban su rendimiento en el trabajo, en la medida que se les
dedicaba atención. A través de posteriores teorías de aprendizaje, se ha convenido
que el rendimiento del individuo está condicionado, no sólo por aspectos como el
procedimiento, el sistema de trabajo utilizado o la tecnología disponible, sino
también por factores motivacionales y de ambiente de trabajo. Herzberg, (1968)
buscaba que el potencial de las personas se libere a favor de la realización de la
tarea, al trasladarse el control del puesto de trabajo directamente al personal
responsable de los procesos; Herzberg propuso la Teoría de los dos factores,
también conocida como la Teoría de la motivación e higiene.2 Según esta teoría,
las personas están influenciadas por dos factores:
La satisfacción, que es principalmente el resultado de los factores de motivación.
Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfacción.
La insatisfacción, es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Factores de higiene
Sueldo y beneficios
Política de la empresa y su organización
Relaciones con los compañeros de trabajo
Ambiente físico
Supervisión
Status
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Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
Factores de motivación
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
Es esta idea, uno de los ejes de la teoría de Gestión de Calidad de Deming (1989).
La teoría “Y” de McGregor (1974) explica que los trabajadores siempre tiene
intención de hacer las cosas bien y entonces la organización debe capacitar al
personal para lograr esto. Esta teoría considera que sus subordinados encuentran
en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para
producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las
personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los
que comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
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En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no
solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio
y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia,
no estrechamente, distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
En los últimos años, han aparecido estudios con miras a evaluar el nivel de
aprendizaje de la organización y a indagar sobre los elementos en que está
sustentado este aprendizaje, por ejemplo en cuanto al impacto de las tecnologías
de la información (TI) en el desempeño, como lo propone Wang (2007) a través de
la medición del éxito del aprendizaje sobre la productividad, a través del uso de las
TI. Estas tecnologías si bien requieren competencias para el manejo e interpretación
de los sistemas de información, corresponden a un campo limitado para aplicar en
los procesos manufactureros.
Así como las necesidades de capacitación y el grado de competencia que redirige
al trabajadores, tenemos a Devisch (1998) quien argumenta que el concepto de
competencias básicas se refiere a los medios por los cuales los empleados se
ajustan a la cultura corporativa de la organización. Dichas competencias se
consideran no transferibles y se diferencian de una organización a otra.
Competencias funcionales están ligados a los roles de trabajo y la forma en que
interactúan con otras funciones. Se consideran esenciales para el rendimiento y
pueden ser tanto técnicas como organizativas por su naturaleza. Competencias
específicas se definen como los atributos que una persona está obligada a llevar a
su trabajo, a fin de garantizar un desempeño exitoso. Estas competencias pueden
transferirse si una persona acepta un trabajo similar en otra organización, pero
generalmente no se piensa para ser transferibles a otros trabajos diferentes.
Nonaka & Konno (1998) denotan el espacio para el aprendizaje, con el término
japonés “ba”, que significa compartir relaciones emergentes. Estos autores
distinguen diferentes espacios para el aprendizaje que pueden darse en cualquier
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empresa. El espacio básico de aprendizaje lo constituye la internalización, en el cual
los individuos adquieren el conocimiento, sea por la experiencia o diferentes medios
de capacitación; este es un proceso de conversión de conocimiento explícito en
conocimiento tácito. La socialización es un proceso que permite compartir
experiencias, y por tanto crear conocimiento tal como los modelos mentales
compartidos y las habilidades técnicas.
Sin embargo, no es seguro que todos los individuos tengan las aptitudes y
conocimientos para mejorar su desempeño en estructuras más flexibles.
Por ello es necesario complementar este tipo de estructuras, con programas de
selección y capacitación del personal; esta capacitación entendida como el
desarrollo de habilidades específicas para el trabajo. Es decir, capacitación para el
desarrollo de competencias asociadas al puesto de trabajo, como lo propone
McClelland (1973); conocido también por sus investigaciones en directivos y
gerentes exitosos de empresas de países industrializados. Efectuó comparaciones
con ejecutivos y gerentes de empresas de países poco desarrollados. En sus
estudios utilizó técnicas proyectivas; concretamente el Test de Apercepción
Temática (TAT).
Sobre la base de los resultados obtenidos, identificó tres necesidades:
Logro o Realización.
Poder.
Afiliación.
Según McClelland, todas las personas poseen estas necesidades en mayor o menor
grado, independietemente del género, edad o cultura. Así, las personas con
diferentes grados en cada una de estas necesidades, podrán ser motivadas de
forma también distinta.
¿Qué supone cada tipo de necesidad? ¿Qué las caracteriza?
Alta necesidad de Logro o Realización.
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Las personas con una alta necesidad de logro tienden a evitar las situaciones tanto
de alto, como de bajo riesgo. Prefieren destacar y alcanzar realizaciones antes que
otro tipo de recompensas.
Alta necesidad de Afiliación. Optan por las relaciones amistosas.
Se realizan mejor en un ambiente de cooperación.
Alta necesidad de Poder.
Prefieren dirigir a otras personas, hacer que se comporten de una forma
determinada. Influir y controlar a otros.
Las personas con alta necesidad de logro consideran que las situaciones en las que
han alcanzado un éxito de forma fácil, no es un éxito auténtico. A su vez, si triunfan
en un proyecto de alto riesgo tienden a pensar que es producto del azar o la
casualidad, en lugar del propio esfuerzo. Se inclinan por aquellas situaciones en las
que pueden asumir responsabilidad, calcular los riesgos y centrarse en objetivos de
media dificultad. Prefieren, también, obtener retroalimentación periódica que les
facilite información sobre sus progresos. La necesidad de afiliación se relaciona con
el establecimiento de relaciones armoniosas con los demás, el ajuste a las normas
del grupo, la necesidad de sentirse aceptados y el mejor desempeño en situaciones
cooperativas, frente a las competitivas. Las condiciones que aportan interacción
personal significativa, afectan positivamente al rendimiento. Las personas con alta
necesidad de poder desean dirigir a otras, prefiriendo las situaciones competitivas
que les pueden dar acceso a la influencia sobre los demás. Se orientan más hacia
el estatus y el prestigio, que hacia el desempeño eficaz.
Como lo afirman Thompson, Strickland III y Gamble (2008), este enfoque de
capacitación realizado de manera continua, posibilitará a la empresa acumular
competencias y capacidades que para los rivales sean difíciles de imitar.
En cuanto al cambio cultural que supone la capacitación orientada a fortalecer las
competencias para el trabajo, en el estudio de Levi-Leboyer (1997) se afirma que
introducir el concepto y las acciones de competencias en una empresa supone la
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renovación de las actitudes frente al papel, las modalidades y los medios de la
formación, además se reitera el papel de la experiencia y del individuo como sujeto
activo de sus propias experiencias y por ende de su formación.
De acuerdo con Levi-Leboyer), el desarrollo de las competencias parte de
considerar que la formación tradicional (antes de ocupar el cargo) no constituye la
vía para formar competencias en los individuos, ya que ésta no considera el rol que
juegan las experiencias en este proceso. Se supone además que en una misma
experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda
competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas.
De acuerdo con Tharenou (2007), la capacitación, en efecto, contribuye a aumentar
la eficacia de la organización sobre todo a nivel operacional, aunque hay mucho
más por hacer para comprender esta relación. En el estudio de Tharenou, se
evidencia la necesidad de plantear investigaciones para examinar el efecto del tipo
de contenido de la formación, la asociación entre los contenidos de formación con
los resultados a nivel de organización, el tipo de métodos de entrenamiento y el
diseño y los principios de aprendizaje, el tipo de empleados formados, para
comprender por qué la capacitación mejora el desempeño de la organización.
No obstante, el impacto del desarrollo de las competencias en los procesos
dependerá de que el enfoque de las capacitaciones contemple la actualidad
tecnológica y los cambios organizacionales, y además, de la disposición al
aprendizaje de la organización. Se requiere de un enfoque estratégico, con
retroalimentación permanente para los procesos de selección y capacitación del
personal, de manera que se atienda, tanto los requerimientos técnicos de los
puestos de trabajo y el reentrenamiento del personal calificado, como la formación
del personal para la cultura de la organización en permanente evolución.
En cuanto a las perspectivas que se plantean para este tema, surge la necesidad
de investigaciones que documenten en empresas con procesos estructurados de
selección y capacitación, los factores propios de la capacidad del individuo o de
inteligencia emocional, que favorecen su desempeño en el puesto de trabajo.
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Es casi imposible que la organización a través de sus estrategias de desarrollo
organizacional y de su estructura, controlen las competencias de los trabajadores
en beneficio del desempeño en los procesos. Esto hace necesario que la orientación
de las capacitaciones de la empresa, tengan en cuenta el desarrollo de elementos
de factores como la capacidad de toma de decisiones, el estímulo de la creatividad,
habilidades comunicativas, entre otros, que contribuyen a una mayor comprensión
de su puesto de trabajo en el contexto de los procesos macro.
Por otro lado, se deben documentar más casos de empresas con modelos de
gestión centrados en la participación del personal, donde la capacitación constituya
un elemento estratégico de éstas, y cómo se refleja esta formación en el desarrollo
de las competencias laborales. Una investigación adicional podría comparar los
resultados de desempeño de éstas organizaciones con otras donde se utilicen
modelos de gestión diferentes
Procedimiento y descripción de las actividades
realizadas.
1.1. Administrar y organizar Evidencias de capacitación
• Objetivo: Con el propósito de tener evidencias para mostrar ante una
auditoria y dar cumplimiento ante la STPS
• Elaborar constancias DC-3
• Escanear Constancias DC-3
• Organizar constancias DC-3 por Curso y por persona
Una constancia DC-3 es constancia de habilidades laborales ante la STPS, es un
formato en el cual se plasma por escrito y consta que se cuanta con la habilidad y/o
capacitación en x materia, ésta es personal y la expide una persona que cuanta
con la constancia DC-5 en la cual informó a la Secretaría del Trabajo y Previsión
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Social STPS, que puede impartir el curso o taller según corresponda para capacitar
a la persona interesada en obtener su DC-3.
Los temas son muy variados, desde seguridad, salud, medio ambiente, habilidades
en trabajos específicos, calidad, manejo de maquinaria, etc. esto dependerá de las
necesidades de cada empresa o industria.
Se puede observar cómo es que fueron organizadas las constancias de manera
digital por curso y por persona en al anexo 1.1. Y un ejemplo de formato DC-3 en el
anexo 1.2.
1.2.1. Participar en la logística de cursos
• Objetivo: Contribuir de manera proactiva en la logística de cursos
Durante los diferentes curso efectuados, se requieren actividades de logística y
coordinación, los cuales para el equipo de capacitación, van desde el acomodo y
preparación de la sala o auditorio en el que se llevará a cabo el curso de
capacitación, preparación de los snacks, café, botana y refrescos para los
trabajadores participantes del curso y que pueden disfrutar a lo largo del mismo.
El proceso de capacitación inicia con un formato DNC que básicamente es un
documento que muestra la detección de necesidades de capacitación
Dentro de este diagrama encontramos 5 pasos esenciales, que a su vez, culminan
con el seguimiento al programa de capacitación.
Revisión de necesidades de capacitación
El jefe de capacitación envía matriz de competencia a gerentes y jefes de área, una
vez al año, entre los meses Octubre/Noviembre y se coordina con ellos en un
máximo de 15 días para analizarlo y priorizando sus necesidades de capacitación.
El Jefe de capacitación envía la carta descriptiva de curso a Gerentes y Jefes de
área para que detallen sus necesidades de capacitación.
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El área de Sistemas de Gestión comunica a coordinador de capacitación acerca de
requisitos KORE y Normativa por puesto para alinear la capacitación a lo requerido,
priorizando estrategias de la compañía.
Se revisa evaluaciones de cursos pasados para detectar si se generaron nuevas
necesidades de capacitación.
El coordinador de Sistema de Gestión comunica a Jefe de Capacitación resultados
relacionados con Capacitación recibidas en Auditorías Internas.
Los gerentes y jefes de área deberán considerar sus riegos y consecuencias reales
o potenciales de sus actividades de SST al momento de realizar el DNC.
Elaborar propuesta Presupuestal de capacitación
El jefe de capacitación elabora la propuesta presupuestal de capacitación y la
presenta a Gerencia para su aprobación.
Elaborar programa de capacitación anual
El coordinador de capacitación en conjunto con jefes de área y con Instructor
Externo realiza acuerdos respecto a disponibilidad de fechas y horarios para
organizar cada curso. El coordinador de capacitación se reúne con instructores
internos para validar fechas disponibles que se apeguen a la disponibilidad de las
diferentes áreas. El coordinador de capacitación realiza el programa de
capacitación.
Validación de programa de capacitación
El Jefe de Capacitación verifica y aprueba el programa de capacitación y
posteriormente se presenta a la comisión mixta de capacitación, recabando las
firmas de los integrantes de la misma.
Seguimiento a programa de capacitación
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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El coordinador de capacitación Organiza los cursos de capacitación y en reuniones
de cada quince días presentan indicadores.
Propósito del proceso:
Estructurar y definir las actividades a realizar internamente para desarrollar las
competencias de los colaboradores a través de la planeación, diseño y cumplimiento
de los programas de capacitación.
Alcance:
Este procedimiento es aplicable desde el análisis de Detección de Necesidades de
Capacitación hasta la realización del programa de capacitación.
Definiciones Capacitación: Proceso de formación continua e integral a través del cual se
adquieren, desarrollan y/o actualizan diferentes conocimientos, habilidades y
actitudes de los participantes para alcanzar un nivel de desempeño mayor al que
tenía antes de la formación.
Detección de Necesidades de Capacitación (DNC): Investigación y análisis que
se realiza con el fin de obtener e integrar información de los conocimientos,
habilidades y/o actitudes del personal para la elaboración del programa de
capacitación y desarrollo.
Competente: Persona que posee los conocimientos, habilidades y/o actitudes
necesarias para desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto.
1.2.2. Procedimiento de logística de un curso
Revisar programa de capacitación.
El jefe de capacitación en conjunto con el Coordinador de capacitación revisan
revisa el programa de capacitación
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Nota: En el caso de las solicitudes de curso no programados se deberá llenar el
formato Carta descriptiva para validación de curso (FM-CA-039), para verificar si se
va a realizar algún curso.
Coordinar curso de capacitación.
El coordinador de capacitación provee los recursos y materiales solicitados por el
instructor, y se asegura de la adecuación de los auditorios de la empresa. En caso
de cursos programados con instructor interno se deberá ejecutar las actividades
descritas en el formato logística de cursos instructor interno y con instructor externo
se deberá ejecutar el formato logística de cursos instructor externo.
Impartir Curso
Antes de iniciar el curso:
- Los participantes se registran en el Formato de control de asistencia
- El directivo, gerente y/o jefe de cualquier departamento da la bienvenida a los
participantes.
Posteriormente, el instructor imparte el curso.
Digitalizar la evidencia del curso
El coordinador de capacitación escanea el formato Constancia de Habilidades
Laborales (DC-3) y/o diploma, previamente firmado, conservándolas de manera
digital.
Nota: Las firmas del patrón o representante de la empresa, representante de los
trabajadores y los instructores internos las genera automáticamente el Sistema
FORTIA.
Aplicar examen
El instructor interno o externo aplicará el examen cuando sea necesario. En este
apartado, una de las actividades que desarrollé fue elaborar en formato electrónico
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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los exámenes aplicables en tabletas, los cuales fueron guardados y sincronizados
en cada una de las computadoras y tabletas de la siguiente forma: ver anexo 1.3.
Nota: La calificación mínima aprobatoria es de 8.
Evaluar el curso
El coordinador de capacitación, aplica la evaluación del curso. Los formatos pasaron
a ser al igual que los exámenes, a un formato electrónico bastante sencillo y
amigable con los participantes, para ello se utilizó la herramienta de formularios de
google, ver anexo 1.4.
Nota: La elección del formato de evaluación dependerá de la duración del curso;
más de tres horas Evaluación de curso de capacitación (FM-CA-008); tres horas o
menos Evaluación de curso de capacitación-2, ambos se encuentran de forma
electrónica en las tabletas y computadoras de capacitación.
Incorporar la información
El coordinador de capacitación registra la asistencia de participantes y los
resultados de exámenes en el Sistema FORTIA.
Seguimiento y resultado
El jefe y/o supervisor de área monitoreará el desempeño del participante,
asegurando la aplicación del aprendizaje adquirido, por medio de Indicadores.
Además se incluyó la opción de que los participantes pudieran comunicar
observaciones e intereses al final de contestar su evaluación, la cual ha sido de
mucha utilidad para conocer opiniones, ver anexo 1.5.
El coordinador de Sistemas de Gestión proporciona resultados de Auditorías
Internas relacionados con capacitación para reforzar habilidades que no se vean
reflejadas en la práctica, mismas que se puedan desarrollar a través de cursos.
Propósito del proceso:
Proveer los recursos y materiales necesarios que garanticen un adecuado
desarrollo de los cursos de capacitación que se imparten al personal de CORSA y
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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asegurar que dicha capacitación contribuya al incremento de las habilidades y
productividad de los colaboradores de la empresa.
Conceptos:
Capacitación: Proceso de formación continua e integral a través del cual se
adquieren, desarrollan y/o actualizan diferentes conocimientos, habilidades y
actitudes de los participantes para alcanzar un nivel de desempeño mayor al que
tenía antes de la formación.
Detección de necesidades de capacitación (DNC): Investigación y análisis que
se realiza con el fin de obtener e integrar información de los conocimientos,
habilidades y/o actitudes del personal para la elaboración del programa de
capacitación y desarrollo.
DC-2: Formato que solicita la Secretaria de Trabajo y Previsión Social (STPS) para
registrar planes y Programas de capacitación y adiestramiento.
DC-3: Formato que solicita la Secretaria de Trabajo y Previsión Social (STPS) para
registrar Constancias de Habilidades.
DC-4: Formato que solicita la Secretaria de Trabajo y Previsión Social (STPS) para
registrar relación curso-participante.
1.2.3. Seguimiento a Control Documental
Objetivo: Organizar documentos que se generan al participar en la logística de curso
(Lista de asistencia, Evaluación de curso, Reporte Final, evidencias fotográficas
etc.) En este apartado e incluyendo nuevamente la inserción del uso de las tabletas
y la sincronización de drive, se realizó una pequeña mejora en cuanto al resguardo
de fotografías de evidencia del curso, ya que anteriormente con una cámara
fotográfica se realizaban distintas tomas para posteriormente mediante cable USB
y a través de la computadora, se migraran las fotografías para su resguardo y
acomodo. Ahora las fotografías pueden ser tomadas con cualquier tableta, subirse
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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a la nube y organizarlas por carpetas, todo al mismo tiempo y justo después de
haberlas tomado, esto significó un ahorro de tiempos y movimientos.
Seguimiento y control de procedimientos de capacitación
Objetivo: Garantizar que las actividades que se especifican en el procedimiento se
realizan de manera segura y efectiva, de no ser así se deberán realizar las
actualizaciones en procedimientos y formatos.
1.3 Actividades desarrolladas enfocadas a la automatización.
Durante mi residencia en el departamento de capacitación en la empresa, me fueron
asignadas la cantidad de 10 tabletas marca Lenovo Yoga Tab 3 de 10.1 pulgadas
para trabajar, esto con la finalidad de adaptarlas para hacerlas funcionales para su
utilización en los cursos del programa.
Para esto, instalé en cada una de las tabletas programas como: Navegador Dolphin,
QR Reader, SWF lector y Flash Player Settings, esto para que las tabletas tengan
una correcta sincronización, además de la creación de una cuenta de Google para
su uso exclusivo en las tabletas y en el departamento de capacitación en general.
Dicha sincronización fue básicamente permitir el uso compartido y permisos de
edición en cada una de las tabletas, teniendo acceso a Drive y a Gmail en cada una.
Posteriormente se sincronizan las tres computadoras de los dos coordinadores de
capacitación y una de la jefa de capacitación, creando un acceso directo desde el
escritorio al Drive de capacitación, donde se puede observar el contenido mismo
que se encuentran en las tabletas y desde las computadoras, pueden fácilmente
hacer cambios en los formularios y sobre todo, crearlos. Cabe mencionar que
cualquier cambio en algún formulario que cualquiera de las tres computadoras del
personal de capacitación haga sobre algún formato, títulos, preguntas, etc. El
cambio se guardará automáticamente y podrá ser visualizado en tiempo real tanto
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en el resto de computadoras, así como en todas y cada una de las tabletas, teniendo
la oportunidad entonces de manipular el contenido de las mismas a distancia y
mejorar el control del contenido. Esto sin duda mejora los tiempos y movimientos
que el personal de capacitación utiliza para su proceso de capacitación, ya que para
esto tenían antes que trasladarse de un lugar a otro, o elaborar y reimprimir
formatos, exámenes etc.
1.3.1 Creación de accesos directos a exámenes, evaluaciones y
Drive en Tabletas.
En forma de aplicación en la pantalla principal de las tabletas es como fueron
colocados los distintos formatos que se utilizan en cada curso, teniendo la
posibilidad de elegir entre los distintos exámenes previamente elaborados y al
finalizar, elegir el formato de evaluación a utilizar, esto llevó un breve proceso de
colocación, el cual consistió en preparar el formulario a utilizar para que deje de
estar en modo de edición y colocarlo en modo listo para contestar, posteriormente
colocarlo en la página principal y facilitar el proceso previo a su utilización, tal y
como lo muestra el anexo 1.6.
1.3.2 Formularios de Google, funcionalidad y guía de elaboración.
Para facilitar el uso continuo y posterior a mi residencia en el departamento, me fue
solicitado realizar una “Guía de elaboración de formularios de Google” ya que estos,
formaron parte fundamental del desarrollo del proyecto, así como su excelente
funcionalidad para otras tareas del Jefe de Capacitación. Fue entonces que para
poder sacarle todo el potencial y pudieran darle seguimiento a la elaboración de
formularios, realicé una presentación con el siguiente contenido:
Los Formularios de Google te permiten planificar eventos, enviar una encuesta,
hacer preguntas o recopilar otros tipos de información de forma fácil y eficiente.
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Un formulario de Google nos va a permitir incluir los siguientes tipos de preguntas;
ver también anexo 1.7.
Respuesta corta
Párrafo
Selección múltiple
Casilla de verificación
Desplegable
Escala lineal
Cuadrícula de varias opciones
Fecha y hora
Dentro de las configuraciones que permite el formulario podemos:
Mostrar una barra de progreso, opción interesante para los formularios que
sean un poco largos.
Elegir si una pregunta es opcional u obligatoria.
Incluir fotos y videos.
Crear secciones dentro de una misma página.
Recibir notificaciones vía email del envió de un formulario.
Personalizar el mensaje que se muestra al usuario una vez enviado el
formulario.
Para crear formulario desde cero, ver anexo 1.8
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Desarrollo de contenido y descripción de puntos clave:
1.- Título visible desde DRIVE, esto mejora la organización.
2.- Parche complementario, usarlo para generar “QR” Code.
3.- Paleta de colores para elegir el fondo, etiquetas, y títulos del formulario.
4.- Visualizador, puedes usar el “ojito” cuantas veces lo requieras para ver cómo va
quedando, o como lo verán los demás fuera del editor.
5.- Configuraciones, barra de proceso, personalizar mensaje, y convertir a
cuestionario.
6.-Selección de método de envío, correo electrónico o copiar el URL (link).
7.-”Más” poco necesario para el funcionamiento, aquí puede imprimir, copiar, etc.
8.- Agregar pregunta nueva.
9.- Agregar títulos, estos salen con letra más grande y etiqueta del color previamente
seleccionado, ideal para destacar un apartado o redactar instrucciones.
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10.- Agregar imágenes, logos, etc. No se pueden mover del lugar, solo se agrega y
salen debajo de la pregunta.
11.- Agregar video
12.- Agregar sección, sirve para separar por secciones, da un salto de página.
13.- Hace una copia exacta de todas las configuraciones hechas en esa pregunta,
ponderación y estilo de respuesta.
14.- Borra por completo la pregunta, durante 5 segundos puedes deshacer esta
acción.
15.- Hacer pregunta obligatoria, esto permite mayor control al administrador del
formulario, puesto que el participante no puede “saltarse” la pregunta.
1.3.3. Elaboración de exámenes en formato digital.
En el transcurso de mi residencia, y bajo el uso continuo de las tabletas para la
elaboración de evaluaciones, se probó la aplicación del examen del curso bajo el
mismo formato en las tabletas, el cual resultó ser una excelente opción, ya que
formularios de google permite dar valor a una pregunta por respuesta correcta
previamente elegida, y con esto, fue posible elaborar los próximos exámenes a
aplicar.
Cabe mencionar que el impacto positivo que generó la aplicación de exámenes de
esta forma fue tal, que el departamento de capacitación fue reconocido por esta
implementación debido a que favoreció en los siguientes puntos:
Revisión y calificación del examen por persona de manera inmediata
Validar que la persona aprobó el examen y por ende es acreedor a su
constancia de habilidades DC-3.
Disminución en su totalidad la impresión de exámenes.
El tiempo dedicado a calificar exámenes por parte del instructor, se destinó
a la mejora en sus presentaciones.
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Introducción al personal al uso de las nuevas tecnologías de información.
1.3.4 Optimización de tiempos y captura de datos arrojados por
las evaluaciones de cursos.
La captura de resultados de evaluaciones de cursos, era un tema que normalmente
llevaba consigo mucho tiempo de elaboración, debido a que se tenían que capturar
todas y cada uno de los resultados y ponderaciones de las evaluaciones emitidas
por participantes de los distintos cursos, esto significaba demasiado tiempo invertido
en esa actividad y privaba a los coordinadores de realizar otras de sus actividades
correspondientes marcadas en la minuta, y la captura de datos de la evaluación, era
de suma importancia para elaborar los reportes de los cursos. Esta captura consistía
en un valor numérico por opción elegible dentro de la evaluación, la cual mediante
una serie de fórmulas, emitía porcentajes y promedios.
La implementación de evaluación de cursos en formato digital, ayudó a optimizar el
tiempo efectuado en la realización de reportes por resultados arrojados de las
evaluaciones, esto debido a que los resultados obtenidos podían exportarse a Excel.
Sin embargo las respuestas eran:
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Pésimo
Por lo que nuestra base de datos reflejada en Excel, nos mostraba estas respuestas
por persona de la siguiente manera: Ver anexo 1.9
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Teniendo entonces que lo anterior no era posible graficarlo ni mucho menos
promediarlo, se buscaron soluciones en conjunto con la Jefa de Capacitación, y fue
entonces que se encontró la manera de convertir las respuestas seleccionadas por
los participantes a un valor numérico mediante la fórmula “reemplazar” para facilitar
su conversión a gráficas porcentuales y promedio, quedando de la siguiente
manera: Ver anexo 2
Con este nuevo proceso, se logra la misma gráfica que nos entregaba el anterior
procedimiento para la captura de datos pero con la mitad del tiempo que implicaba
realizarla, quedando la gráfica del reporte totalmente funcional. Ver gráfico 1
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Conclusiones y recomendaciones.
Para concluir considero que el haber tenido la oportunidad de realizar mis prácticas
profesionales en esta empresa, fue de gran experiencia y aprendizaje, ya que el
haber trabajado con personas cuyo labor dentro de la organización es de vital
importancia para el desarrollo integro de los colaboradores en la empresa y quienes
son personas muy dinámicas me ayudó principalmente en el desarrollo de
habilidades en cuanto a trabajo bajo presión y trabajo en equipo, así como el trato
con la gente y comunicación. Las aportaciones y el apoyo que brindé al
departamento, considero que fueron importantes en cuanto a temas de manejo de
información y uso de la nube como método de resguardo de información, así como
de evidencias fotográficas mejor organizadas, además de proponer el uso y el
máximo provecho de dispositivos android de amplia visualización y multitarea como
lo fueron la tabletas, proporcionadas al departamento. A pesar de que en un inicio
del proyecto, el equipo de capacitación, mostraba un poco de resistencia al cambio
debido a que los métodos que utilizaban normalmente, les eran totalmente
funcionales, sin embargo, no les permitía desarrollar nuevas habilidades o al menos
evitar perder tanto tiempo en un proceso de captura por ejemplo, gracias al
constante apoyo de la Lic. Blanca Ceballos, jefa de capacitación y reclutamiento,
quien recibía constantemente elogios por partes de los distintos instructores que
impartían los cursos de capacitación, a cerca de la elaboración de sus exámenes
en las tabletas, ya que los participantes del curso, podían ver sus resultados una
vez terminado el examen, mientras que antes, ni se enteraban si habían
comprendido bien o no el contenido del curso.
Como recomendaciones, sugiero al equipo de capacitación mayor interés por la
implementación de tecnologías que faciliten la ejecución y desempeño en su
ejercicio de trabajo. Hoy en día existen incontables herramientas que harán de su
trabajo diario algo más interactivo. Sugiero también la contratación de un nuevo
coordinador o asistente de capacitación, esto para abarcar de mejor manera los
temas que se planean a lo largo sus actividades sobre minuta.
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Anexos
Anexo 1.1. Organización en carpetas de los distintos cursos. Contienen las
constancias DC-3 por persona.
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Anexo 1.2. Formto de constancia DC-3.
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Anexo 1.3. Algunos de los exámenes elaborados, organizados por carpetas y listos
para contestar, todos guardados y sincronizados a través de drive, en las
computadoras del deparrtamento de capacitación.
Anexo 1.4. Ejemplo del formato de evaluación de curso.
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Anexo 1.5. Apartado de observaciones adicionales colocado al final de la
evaluación del curso, donde los participantes tienen la libertad de expresar cualquier
opinión o comentario referente al curso.
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Anexo 1.6. Acomodo de los archivos a utilizar en el curso en la pantalla principal de
la tableta.
Anexo 1.7. Serie de opciones de
elaboración de preguntas y secciones
dentro de un formulario.
Automatización del Proyecto de Capacitación.
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Anexo 1.8. Breve
descripción de los
pasos a seguir para
elaborar un
formulario (captura
de pantalla)
Anexo 1.9. Resultados arrojados por la evaluación de cursos.
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Anexo 2. Resultados arrojados por la evaluación de cursos una ves que se
reemplazaron por valóres numéricos mediante la herramienta “ reemplazar “.
Gráfico 1 Resultados graficados exitosamente sobre de la evaluación de curso.
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Referencias bibliográficas y virtuales
Teorías de la capacitación y la administración/Crosby(1989)/ Deming(1989)/
Walton(1992) Herzberg(1968)
Página web: bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tesis/1501-1162_GoreE
Teorías y prácticas en capacitación/ McGregor(1974)/ Devisch81998)/
Tharenou(2007)/McClelland(1973)
Página Web: biblioteca.universia.net/html_bura/ficha//54689731
Información obtenida dentro de la empresa en investigación física,
documental y virtual
William B. Werther, Keith Davis y Martha Guzmán (2008) Administración de
Recursos Humanos, Gestión del Capital Humano. México: De McGrawHill
