Arquitetura Organizacional Mod 1 e 2 Completo JUN10

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Arquitetura Organizacional

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Módulo 1



MÉTODO DE AVALIAÇÃOSerão consideradas duas notas:

1 – Resultado da participação nos estudos de caso e exercícios trabalhados nos três dias em sala de aula. – Peso 40%

2 – Seminários – Peso 60%Apresentação (acompanhada de relatório) de um projeto de redesenho da arquitetura organizacional atual de uma das empresas dos membros do grupo (5 pessoas).Cada equipe terá até 20 min para fazer sua apresentação. A avaliação de natureza subjetiva será efetuada pelo professor . Os principais critérios são:1 - Capacidade de organização, articulação e elucidação dos conceitos da disciplina na apresentação2 - Qualidade do material apresentado3 - Capacidade de provocar discussão e despertar interesse4 - Uso do tempo e criatividade



CONCEITOS BÁSICOS

ORGANIZAÇÃO

Todos os vários sistemas, estruturas, processos de administração, operacionais, estratégias etc. que constituem a maneira como a empresa funciona.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Definição de como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as funções, cargos, atividades e tarefas.



Elementos do projeto organizacional:

Estruturas

Sistemas formais

Executar estratégias



Conceito mais amplo que inclui:

ü A estrutura formal, ü O projeto de práticas de trabalho, ü A natureza da organização informal ou estilo de operação, ü Os processos de seleção, ü Socialização e ü Desenvolvimento de pessoal


Abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, otimizando fatores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as pessoas que o executam e as regras que o regem.



UNIDADE 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: DA EFICIÊNCIA A FLEXIBILIDADE

REVISÃO DE TAYLOR À MODERNIDADE

1. Modelagem Tradicional

2. Modelagem Moderna

3. Modelagem Contemporânea



MODELAGEM TRADICIONAL

1



Modelagem tradicional

Caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, típico do legado do design de Taylor e

Fayol.

A MECANIZAÇÃO NO COMANDO DAS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS


Arquitetura OrganizacionalA MECANIZAÇÃO NO COMANDO DAS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS

Administração Científica

Teoria Clássica/

Neoclássica

Preocupação com a organização formal e os princípios de administração.

Estrutura organizacional

Preocupação com a máquina e com os métodos de trabalho

Modelo Burocrático

Exagerado apego aos regulamentos

Despersonalização do relacionamento

Padronização Controle e supervisão rígidos



Enfoque ClássicoESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E TEORIA CLÁSSICA

ü A modelagem deve obedecer a aplicação de princípios de administração universalmente válidos:§ Divisão do trabalho, § Autoridade, § Disciplina, § Unidade de comando, § Unidade de direção,§ Especialização, § Homogeneidade (padrão),§ Delegação de responsabilidade.

ü Estruturas: São arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover resultados pré-estabelecidos) § Ordenados segundo padrões “científicos” (a aplicação invariável de princípios universais de modelagem), § Altamente formalizados § Relativamente estáveis (estabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar,) § A mudança considerada uma perturbação da ordem).

üPrincipais pesquisadores: Taylor (1911), Fayol(1916),Gulick(1937),Urwick(1937),Mooney(1937) eGraicunas(1937)



TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃOOrganização Linear

Presidência

Diretoria de Produção

Diretoria de Vendas

Diretoria de Financeira

• A forma mais simples e mais antiga

• Se baseia no princípio escalar.(Autoridade linear)

• Aplicada em pequenas empresas e estágios iniciais de organizações.

• Linhas formais de comunicação.

• Centralização das decisões.

• Aspecto piramidal


Vantagens / Desvantagens



Organização FuncionalBaseada na técnica da supervisão funcional

Diretor de Operações

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metrô urbano

Eng. Chefe de sistemas elétricos

• Envolvimento rápido dos especialistas em problemas rotineiros.

• Decisões menos centralizadas e ações mais ágeis devido a flexibilidade de comunicação.

• Autoridade funcional ou dividida.

Eng. Chefe de Mecânica





Organização Linha-Staff

Diretor Geral

Gerente de trens interurbanos

Gerente de Metrô urbano

Eng. Chefe de sistemas elétricos

Eng. Chefe de Mecânica

Depto. de RH

• Combinação dos tipos funcional e linear

• Separação entre órgãos de linha (de execução ) e órgãos de assessoria.

• Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas




Arquitetura OrganizacionalOrganização tipo Comissão ou Colegiada

Conselho de administração

Gerente Geral de Fábrica

Gerente Geral de MKT e Vendas

Gerente Geral de Finanças

Gerente Geral de Manutenção

Comissão Técnica

• Utilizadas por organizações mais modernas• Administração plural. Decisões políticas e estratégias tomadas pela chefia colegiada –vários membros de diferentes profissões. • Cabe ao executivo chefe – CEO a responsabilidade pela execução das decisões do colegiado.• As ordens partem de um grupo para cada empregado mas cada empregado só tem um chefe imediato.


Comissão Consultiva

Diretoria executiva


Arquitetura OrganizacionalOrganização tipo Comissão ou Colegiada


Vantagens:

• Facilita a participação de especialistas• Julgamento impessoal• Pontos de vista mais gerais

Desvantagens:

• Fraqueza na direção de operações cotidianas• Decisões mais demoradas• Responsabilidade mais diluída.



Visão de mundo

As organizações eram vistas como:

üSistema fechado (independentes de seu meio ambiente)

üSistema mecânico


“Mudar a organização era tão simples como mudar uma peça com defeito de uma máquina”



MODELAGEM MODERNA(Início da década de 20 ao início da década de 40)

2



Modelagem moderna

Caracterizada por um quadro sistêmico, comportamental, proveniente da

arquitetura behaviorista e influenciada pelas ciências do comportamento.

(Década de 20 até inícios dos anos 40)

O nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção.



üOrganizações como sistemas cooperativos

üAspecto informal

üAprofundamento dos estudos sobre o comportamento humano(Antropologia, sociologia e Psicologia)

üLiderança

üAfetividade

üValores

üNormas de grupo

üConflitos

Teoria das Relações Humanas

Preocupação com o ser humano e seu grupo social.

Aspectos psicológicos e sociológicos

Visão de mundo

Sistema aberto em permanente interação com seu ambiente.

Modelagem moderna



Enfoque Contingencial

ü O desenho considera as variáveis tais como porte e dinâmica ambiental (variação estrutural)

ü Arranjos mais ou menos descentralizados e/ou flexíveis: A dinâmica ambiental: fatores contingenciais externos e/ou internos , mercado e tecnologia (competição, novos produtos e inovação), impõem um determinado grau de incerteza à tarefa.

üO desempenho organizacional depende de uma lógica de contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation to regain fit – SARFIT)

üAs estruturas são arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental)

• Burns & Stalker(1961),• Woodward (1965),• Lawrence & Lorsh(1967),• Pugh et al (1968),• Perrow(1967), Thompson (1967),•Trist(1981)• Chandler(1962)


Arquitetura OrganizacionalEstrutura com base em funçãoBaseada na natureza das atividades do trabalho

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA DE MARKETING E VENDAS

DIRETORIA DE ATENDIMENTO

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA DE OPERAÇÕES

Depto. de Reservas

Yield

EscTécnica e Cmros.

CCOGer.Geral Brasil

Ger. Geral Aeroportos

Ger. Geral Serviço de Bordo

Ger.Geral Intnl

Flight Standards

Ger.Filiais Brasil

Ger.Filiais Exterior

AeroportosServiço de Bordo

• Agrupamento de atividades análogas em unidades setoriais• Cada área dedica-se ao desempenho de uma única função• Elevada especialização, mas em nível de função principal

Modelagem moderna



Arquitetura OrganizacionalEstrutura com base em produto ou divisional

´Diretoria

Divisão Farmacêutica

Divisão Veterinária

Divisão Química

Depto.

Medicamentos

Depto.

Vacinas

Depto.

Corticóides

Depto.

Antibióticos

Depto.

Adubos

Depto.

Pesticidas

• Atividades díspares mas vinculadas a um objetivo final específico, são agrupadas em uma mesma unidade organizacional• Parcelamento da estrutura com base em função, em uma série de órgãos menores (miniaturas básicas, funcionais.

Modelagem moderna

P&D Fabricação Finanças Vendas




Modelagem contemporânea

3




Definida sob a influência de turbulência, do aumento do nível de globalização, maior velocidade das mudanças tecnológicas.

Esse mundo em ordem não é um mundo acabado, é movimento, vida, turbulência.

PENSAMENTO DOS BWA DE BURKINA E MALI



Ambiência da empresaüGerência participativa e empowermentüA administração passa a confiar mais nos empregadosüPrevalência dos fatores motivacionaisüÊnfase em processos

Visão de mundoü Visão holísticaü Mundo globalmente interligadoü Interdependência dos fenômenos sociais, biológicos, psicológicos e ambientaisü O caos é a regra, a ordem a exceção




Enfoque do Institucionalismo Sociológicoü Organizações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e culturais do seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimentadas que a circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação é muito mais um processo de legitimação que de promoção do desempenho

ü Powell & DiMaggio(1991), Meyer & Rowan(1991) e Pfeffer & Salancik(1998)

ü O desenho da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação a padrões consagrados (isomorfismo institucional)

ü A estrutura formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de práticas e relacionamentos sedimentados e se tornar uma fachada de conformidade

ü Estruturas não são arranjos tão “racionais” (ou ao menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é altamente limitada), possuem uma função simbólica (sinalizar, aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinâmica está relacionada a processos institucionais (de dependência, identidade, pertencimento e legitimação).


Arquitetura OrganizacionalUm pouco de complexidade aplicada às ciências sociais



Enfoque do Neoinstitucionalismo Econômicoü Eficiência das estruturas, como conjunto de regras e incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos atores (dotados de interesses não necessariamente convergentes) para a produção de resultados

ü Escolha racional (institutional rational choice): relação entre estruturas e resultados em pelo menos dois sentidos: resultados são produtos de estruturas e a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores resultados com menos recursos (Ostrom,Gardner& Walker, 1994).

ü Comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a eficiência do mercado (que, em abstrato, prescindiria de estruturas organizacionais) para denunciar o caráter estruturalmente ineficiente das estruturas. (Teoria da Firma: Coase, 1937;Williamson 1963, 1985 e 1986;Gibbons, 1999).



A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL MUDANDO PARADIGMAS (ANOS 80/90)

Princípios do sistema japonês de produção

Trabalho em

equipe

Controle de

qualidade Foco no cliente e no não-cliente

TreinamentoMelhoria contínua



Arquitetura OrganizacionalESTRUTURA COM BASE EM PROJETOS Modelagem contemporânea

Direção GeralConselho de Administração

Diretoria Executiva

Assessoria de Pesquisa e Desenvolvimento

Assessoria Planejamento e Coordenação

Vice-presidenteServiços

Suprimentos

Vice-presidenteFunção AProdução

Vice-presidenteFunção B

Engenharia

Vice-presidenteProjeto

A

Vice-presidenteProjeto

...N

Grupo Planej. e Controle de Projeto

Grupo nde Eng. de Sistema

Superv.Função AProdução

Superv.Função B

Engenharia

Superv.Função CMarketing

Superv.Função DFinanças


Arquitetura OrganizacionalModelagem contemporâneaESTRUTURA COM BASE EM PROJETOS

Características:

• Unidimensional. Cada unidade está voltada para o desenvolvimento de um único projeto.• A base da estrutura é o projeto• Objetivos e prazos bem definidos• Estrutura de natureza temporária• Departamentalização interna é funcional. A equipe de projeto é dividida em várias unidades funcionais


Arquitetura OrganizacionalModelagem contemporâneaESTRUTURA COM BASE EM PROJETOS

Vantagens

1. Unidade de direção voltada para o objetivo único2. Desenvolvimento do espírito de corpo – identificação com o

projeto3. Comunicação informal – fonte de integração4. Gerente controla todos os recursos – autoridade total

Desvantagens

1. Caráter temporário2. Subestrutura funcional – meios duplicados3. Insegurança no emprego4. O profissional pode perder seu lugar na estrutura permanente



NASA/Goddard Space Flight Center

Space Operations Management Office

Engineering and Operations Office

Management and Resource Office

Mission Service Management

Data Service Management

Agency Resposability

Field Center Resposability

Mission Operations Directorate

Flight Project Directorate

Shuttle Operations and Payload Operations Directorate

Telecomunications and Mission Operations Directorate

Research Facilities Directorate

Center Mission Services Center Mission

ServicesCenter Mission Services

Center Mission Services

Center Mission Services

ESTRUTURA COM BASE EM PROJETOS Modelagem contemporânea



December 13, 2002 NASA HQ Organizational Chart (draft)

January 17, 2003 NASA HQ Organizational Chart

January 15, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft)

August 4, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft)

March 1, 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft)

April 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft)

February 2006 NASA HQ Organizational Chart (draft)

January 2007 NASA HQ Organizational Chart (draft)

Exemplo de flexibilidade e mutabilidade de organização com base em projetos.



Arquitetura OrganizacionalModelagem contemporâneaESTRUTURA MATRICIAL



A B C D

Administração

Produção

Marketing

Finanças

Funções

Projetos/Produtos

Inter-relacionamento na estrutura matricial



Estrutura Matricial

Características:

• Multidimensional (pode haver estruturas permanente, por função, produtos e projetos)• Permanente (temporalidade apenas os grupos de cada projeto)• Adaptativa (flexível) – “Tanto mais complexo o ambiente organizacional tanto mais complexo deve ser a estrutura.• Combinação da estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos/produtos.



Estrutura Matricial

Vantagens:

• Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dos projetos/produtos• Desenvolvimento de forte e coeso trabalho de equipe identificadas com as metas dos projetos.• Elimina mão-de-obra ociosa (ou está trabalhando em algum projeto ou está desenvolvendo suas tarefas em seu órgão funcional)• Eliminação de extensas cadeias hierárquicas – comunicação entre projetos/produtos e funções, sem exigência de observância aos canais competentes.• Conhecimento disponível para todos os projetos• Utilização de mão-de-obra flexível – há reserva de especialistas nas estruturas permanentes.



Desvantagens:

• Baixa coordenação de funções no estabelecimento de padrões de de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único.• Insegurança entre os mebros do projeto – dispersão das equipes após o término dos projetos.• Inobservância do princípio da unidade de comando – conflito causado pela subordinação ao chefe do seu departamento funcional e ao coordenador de projeto/produto.• Desentendimento entre coordenadores de projeto e os chefes dos departamentos funcionais.• Necessário elevado nível de relacionamento interpessoal.

Estrutura Matricial



Características organizacionais

Estrutura mais adequada

Função Divisional Matriz Projeto

Ambiente Estável Relativa Instabilidade Instável Muito instável

Incerteza Baixa Média Alta Muito alta

Complexidade Baixa Média Alta Muito alta

Diferenciação Baixa Alta Alta Média

Dimensão Produto/Projeto

Pequena/Média Média/Grande Média/Grande Grande

Tecnologia utilizada Tradicional Complexa Muito complexa Nova

Duração Produto/Projeto

Curta Média Média Longa

Cliente Diversos Diversos Médio Único

Importância Produto/Projeto

Pequena Média Elevada Elevadíssima

Tempos críticos Baixos Médios Relativamente elevados

Elevadíssimo

Natureza da estrutura

Permanente Permanente Mista Temporária

Diversificação Produto/Mercados

Pequena Elevada Média Nenhuma



CONHECENDO O TECIDO COMPLEXO DA REALIDADE ORGANIZACIONAL

Tabuleiro da Amana-Key



FIM MÓDULO 1



Princípio escalar: há uma hierarquia da autoridade. Os superiores recebem obediência de seus respectivos subordinados.

Autoridade linear é uma autoridade de comando.



Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão2. Nítida delimitação das responsabilidades / Notável

precisão de jurisdição3. Facilidade de implantação4. Bastante estável (rígida disciplina)

Desvantagens:

1. Rigidez e inflexibilidade2. A autoridade pode tornar-se autocrática, dificultando a

cooperação e bloqueando iniciativas.3. Decisões e controle centralizados4. Comunicação indireta , demorada, com intermediários

que causam ruído.

Organização linear



Supervisor de Produção

Supervisor de Manutenção

Supervisor de Qualidade

OperárioA

OperárioB

OperárioC

OperárioD

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade.Autoridade funcional relativa somente a sua especialidade.

Supervisão funcional



Vantagens:

1. Máximo de especialização2. Melhor supervisão técnica3. Comunicação direta sem intermediários. Rápida e sem

ruídos4. Separa as funções de planejamento e de controle das

funções de execução

Desvantagens:

1. Diluição e perda de autoridade de comando2. Subordinação múltipla3. Tendência a disputas entre os especialistas4. Perda da visão de conjunto da organização – Tensão e

conflitos5. Confusão quanto aos objetivos

Organização funcional



Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada, mantendo o princípio de autoridade única

2. Atividade conjunta e integrada entre órgãos de linha e de staff

Desvantagens:1. Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos e

vice-versa2. Dificuldade na obtenção de equilíbrio dinâmico entre linha e staff

Organização linha-staff

Havendo imposição das idéias e pontos de vista do staff sobre os órgãos assessorados

Enfraquecimento da linha

Se o campo de ação dos especialistas for rigidamente definido e limitado

Enfraquecimento e restrição da ação do staff



Vantagens:

1. Centralização de recursos similares a cada função2. Solidificação da especialização em cada unidade organizacional3. Perspectiva de carreira para profissionais4. Permite alta qualidade desde que o ambiente seja estável

Desvantagens:1. Podem surgir conflitos por recursos disponíveis2. Pouco eficiente e inflexível do ponto de vista dos projetos3. Ineficiente num meio ambiente dinâmico4. Inflexível e tendente à centralização5. Não fomenta a cooperação interdepartamental

Organização com base em função



Vantagens:

1. Cada gerente é preparado para dar tratamento a questões de programação, expansão, comercialização, custos e lucratividade em relação a seus produtos

2. Torna mais fácil o processo de coordenação nas unidades divisionais3. Utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento

especializado favorecendo a inovação e o crescimento4. Flexibilidade (as estruturas divisionais podem mudar sem interferir

na estrutura geral da organização5. Cumprimento de cronogramas e controle de custos

Desvantagens:1. Custos elevados pela duplicação de órgãos2. Integração difícil entre as unidades divisionais

Estrutura divisional




Módulo 2



PROCESSO PRÁTICO PARA PROJETAR ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAISEstudo dirigido em dupla

Ver texto de Cury na apostila



UNIDADE 2 – ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NOVOS DESAFIOS

1. Meio Ambiente: o que mudou.2. Incerteza e Complexidade3. Organizações vivas4. Auto-organização e conhecimento



AntesHierarquia como a estrutura básica do processamento da informação .

Agrupamento de cargos e funções em unidades de trabalho mantidas através de relações comuns de responsabilidade e níveis de sucessivos de controleadministrativo

Tarefa básica da estrutura organizacional Processamento da informação entre pessoas e grupos

Coordenar suas atividades de trabalho

AgoraTI tem proporcionado alternativas à hierarquia

Sistemas de informação;

Bancos de dados compartilhados;

Ferramentas de apoio às decisões;

Sistemas especialistas

Facilitam a coordenação do comportamento sem controle por hierarquia

INFORMAÇÃO


Arquitetura OrganizacionalCondições que tornaram mais difíceis o sucesso e a eficiência organizacional:Forças Componente de Mudança

Tecnologia Aumenta a velocidade da mudança e ameaça as posições competitivas.

Competição Crescente número de competidores eficientes

Excesso de oferta A capacidade de oferta é superior à demanda

Globalismo Competição em escala global

Expectativas do cliente Tem mais alternativas de escolha, querem maior valor, qualidade e serviço

Participação do governo Maior apoio às industrias locais

Propriedade Proprietários mais exigentes

Dinâmica da força de trabalho

Força de trabalho radicalmente diferente do passado

Mais capazes para enfrentar as incertezas



Como reagir a essa nova realidade?

Presente Futuro

1

2

ADAPTABILIDADE FLEXIBILIDADE SENSIBILIDADE DECISÃO RAPIDEZ



A NATUREZA ENTRA EM CENA: ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS VIVOS

SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS

• Possuem um grande número de agentes com esquemas interagindo de forma não-linear• Redes auto-organizadas sustentadas por energia importada• Co-evoluem à beira do caos


Caracterizada pela concepção dos sistemas adaptativos complexos, organismos vivos (paradigma da complexidade)



SISTEMA ORGÂNICO

AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

n A ênfase é exclusivamente no indivíduo.n Relacionamento do tipo autoridade-obediência.n A autoridade só funciona formalmente e normalmente não é delegada e a responsabilidade é dividida.n Divisão to trabalho e supervisão hierárquica rígidas.n A tomada de decisão é centralizada.n Solução de conflito por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade

n A ênfase está na interdependência e nos relacionamentos entre e dentro do grupo.n Confiança e crença recíprocas.n A autonomia é permitida e está dispersa e a responsabilidade é compartilhada.n Participação intensa dos grupos, auto-controle e auto-avaliação.n As decisões são discutidas e as opiniões e sugestões dos escalões mais baixos são consideradas.n Solução de conflito através de negociação ou de solução de problemas.



ESTRUTURA MECÂNICA X ESTRUTURA ORGÂNICA BASEADA NA FLEXIBILIDADE

DIFERENTES ORIENTAÇÕES DE VALORES INFLUEM NA ESTRUTURA

Centralização

decisões

Alta

Flexibilidade alta

Solução de problemas pela direção ou na origem, habilidades únicas ou múltiplas, equipes de baixa ou alta performance, equipes funcionais ou multifuncionais, controles diretos ou indiretos, existe confiança ou não, comunicação e coordenação horizontal ou vertical, dependência horizontal ou vertical, etc.



FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização

1 – No aeroporto de Frankfurt, antes da decolagem, durante os serviços de manutenção de linha, após reabastecer o óleo hidráulico do motor 2 do MD-11, o mecânico esquece de apertar devidamente a tampa do reservatório.

2 – Em vôo noturno rumo ao Brasil, ainda no espaço aéreo europeu, o Comandante percebe que o motor está perdendo óleo. (A tampa ainda não havia desenroscado toalmente). Tenta avaliar a situação e decide seguir viagem até São Paulo.

3 – Já mais ao sul, no espaço aéreo africano, o motor perde todo o óleo e o Comandante sem alternativa, desliga o motor com problema e solicita autorização para voltar para a Europa e pousar de emergência em Madrid.

Resultado: Caos1.Era alta hora da madrugada e a VARIG no Aeroporto de Madrid estava fechada.

2. Havia 279 passageiros a bordo do avião.

3. O motor sofreu grande desgaste mecânico. Houve a necessidade da troca de motor. A aeronave ficou retida no Aeroporto de Madrid durante uma semana.

Perda de imagem, elevado prejuízo financeiro com a parada do MD-11 durante uma semana, com a compra de um motor, acomodação de passageiros em hotel; e perda de receita com acomodação dos passageiros prejudicados em outras empresas aéreas.

Um pouco de complexidade aplicada às ciências sociais


Arquitetura OrganizacionalEnfoque do Novo ContingencialismoüUma expansão (incorporando variáveis do ambiente e do imaginário organizacional) dinamizada (incorporando elementos da teoria avançada de sistemas) do enfoque contingencial.üCorrelação entre estruturas e ambientes institucionais, valores, estruturas de dominação e elementos do imaginário (tais como mitos organizacionais).üVisão sistêmica avançada (elementos da “teoria do caos”, paradigma da complexidade e sistemas dinâmicos) que incorpora dois elementos essenciais:

Complexidade: altas doses de incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexão de eventos em ambientes externo e interno

hiperdinâmicos(Morgan, 1997;Beinhocker, 1997), impondo às estruturas formas e lógicas fluídas e virtuais e padrões orgânicos de organização

(rede, estruturas celulares, holográficas etc.)Autopoiese: fenômeno que ocorre a partir de interações internas que se

constituem relações suficientes para a reprodução e renovação organizacional (Morgan, 1997;Dissanayake, 2004).

üEstruturas são complexas e instáveis, definições que atendem a condicionantes tanto externos quanto internos (e, por conseguinte, qualquer definição ótima de arranjo estrutural deveria levá-los explicitamente em conta).



Novos desenhos organizacionais

1 Organização invertida

ü Profissionais auto-suficientesü Enorme autonomiaü Linha hierárquica de apoio intervindo apenas em emergências extremas (crises)ü Função dos gerentes:• remover barreiras• acelerar recursos• consultores



2


Organização inovadora

ü Duas estruturas: uma inovadora e outra operacionalü Inovadora: responsável pela concepção das idéiasü Operacional: implantar as idéiasü Processo de integração forte



2


Organização colateral

ü Estrutura mista –tradicional e colateralü Voltada para solução de problemas não rotineiros, complexos e que exigem criatividadeü Pessoas provenientes de diversos departamentos da estrutura operacionalü Mais qualificação e mais informação



3


Organização em hipertexto (do conhecimento)

ü Investigação, criação, acumulação e transferência do conhecimento de forma eficaz, contínua e repetitivaü Estrutura não-hierárquica e auto-organizada funcionando em conjunto com a estrutura formal

hipertexto(hiper- + texto)s. m.Inform. Sequência de texto que permite a remissão para outra localização (documento, ficheiro, página da Internet, etc.).



Web-designer

Conteudistas

Técnicos

Web-roteiristas

Programador

Professores

Tutores

Características da arquitetura:• Estrutura não-hierárquica e auto-organizada, quefuncione em conjunto com a estrutura hierárquica formal. • Constituída de três níveis interconectados: 1. o sistema de negócios (rotina), 2. a equipe deprojeto (equipes multidisciplinares) 3. base de conhecimento (não constitui entidade).



3


Organização em rede

ü Reservas de bens, conhecimentos e competências são distribuídas em múltiplas localizações (A, B, C, D)ü Interdependências facilitadas pela necessidade de metas comunsü Sistema de valor: • Partilha e colaboração• Confiança• Mínimo de autoridade formal• Valorização do conhecimento

AB

CD

üLeveüInterconexõesüOpera essencialmente com um mínimo de autoridade formal



Organização em rede -Exemplos

Grandes organizações estão se dividindo em múltiplas unidades autônomas que assumem características de pequenas empresas.

Motivo:Sobrecarregadas – estruturas burocráticas lentas e desgastadas, pesadamente centralizadas.

Objetivos:• Reduzir a burocracia• Descentralizar a tomada de decisão

Matsushita, Ford, Johson & Jonhson Toshiba



ESPÍRITO DE EQUIPE

Ao trafegar por uma estrada esburacada você consideraria usar seu próprio corpo para tapar um buraco e ajudar as outras pessoas a chegarem mais rápido? Pois é exatamente isso que as formigas fazem, segundo um estudo britânico divulgado neste final de semana. Quando o assunto é consertar a estrada rapidamente, as formigas levam a expressão ‘faça-você-mesmo’ ao extremo, segundo os cientistas Scott Powell e Nigel Franks, da Universidade de Bristol .

Esse comportamento inusitado é observado quando os insetos saem para buscar comida, em grupos de até 200 mil. Para acelerar a entrega do alimento aos filhotes que aguardam no ninho, algumas formigas entram nos buracos do caminho para evitar que as outras percam tempo caindo ou desviando.

Quando o tráfego diminui, as formigas que estavam com a inglória tarefa saem do buraco e seguem as companheiras.

A descoberta será detalhada na edição de junho da revista científica "Animal Behaviour".

Fonte:Formiga tapa buraco de estrada com corpo.http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL42311-5603,00.html em 27/05/2007

http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL42311-5603,00.htmlem



Arquitetura Organizacional como fonte de vantagem competitiva

Ocorre na medida em que fomenta:

ü A motivação

ü Facilita ou capacita as pessoas e os grupos a interagir com mais eficiência com:

• Clientes• Trabalho• E entre si



NOVOS TIPOS DE ARQUITETURA E APLICAÇÕES

• Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho• Organização Horizontal• Organizações que Aprendem


Arquitetura OrganizacionalTipos e Aplicações

STADSistemas de Trabalho de Alto Desempenho - STAD

Origem: Reino Unido – década de 40.

Pressupostos:Inovações tecnológicas por si só não explicam as diferenças de desempenho.Alto desempenho ocorre quando o projeto do sistema técnico e do sistema social de trabalho são congruentes, ou seja, possuem uma relação adequada.

Fundamentação:Dinâmica de grupo e Teoria Geral dos Sistemas



Características:

• Equipes autodirigidas - As equipes, ao contrário dos indivíduos, fazem o alicerce da organização.• Hierarquia quase horizontal (máx 3 níveis)• Unidades flexivelmente ajustadas – administram suas relações mútuas – há a necessidade de certa coordenação entre as diferentes unidades.• Funcionários monitoram desempenho e custos• Elevado nível de conhecimento• Liberdade aos que realizam a tarefa – administram e projetam seus processos de trabalho • Confiança e sinceridade• Disposição de mudar• Otimização conjunta dos sistemas social e técnico ao invés de enquadrar os cargos (e portanto, as pessoas)

Tipos e AplicaçõesSTAD



RELAÇÃO ENTRE PODER, SABER E FAZER

PODER

SABER

FAZER

Estrutura tradicional

P S F

P F S

P S F

Estrutura ModernaFonte : Bezerra, Adriana. O ambiente da Consultoria Organizacional. Apostila - 2001




Princípios

1 – Aplicados a determinadas situações organizacionais2 – Foco no cliente e no ambiente – começa fora da organização.3 – Unidades com poder de decisão e autônomas – Maximiza a interdependência dentro da unidade e minimiza-a entre as unidades.4 – Direção e metas claras5 – Controle de variação (erros) na fonte6 – Integração sóciotécnica7 – Fluxo de informações acessível8 – Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio – treinamento diversificado em várias habilitações9 – Práticas de RH que delegam poder (seleção local, sistema de remuneração por habilidade e competência, minimização de classes e hierarquia e partilha dos ganhos.10 – Estrutura, processos e cultura administrativa que delegam poder(Unidades STAD em contexto de burocracias mecânicas são como formas de vidas estranhas, hostis. O sistema mais amplo detecta sua presença e tenta destruí-las ou expulsá-las) 11 – Capacidade de reprojetar de acordo com a necessidade – prevê ou reagir às exigências e condições ambientais – gera aprendizado e adquire conhecimento




STADRESULTADOS DE PESQUISAS E EXPERIÊNCIAS REALIZADAS NAS ÚLTIMAS DÉCADAS (80/90/2000)

Redução de custos

Melhor qualidade

Maior motivação interna

Menor rotatividade e absenteísmo

Maior conhecimento

Maior capacidade de adaptação



Cuidados

Reprojetar um sistema de trabalho existente não é fácil

• Resistência natural à mudança pelos que têm um interesse na organização existente• Os de fora das unidades STAD podem sentir-se ameaçados (administradores de nível intermediário e especialistas de RH, por reduzirem seu controle cotidiano)• Custos associados a reformulação• Tempo morto para a transição• Perturbação do processo de trabalho• Invista em treinamento para os que estão fora das unidades que sofrerão o impacto da mudança




Organização Horizontal

Origem: Estados Unidos, final do século XX (ver OSTROFF, Frank. The Horizontal organization ).

Pressupostos:O trabalho ganha maior agilidade e o alcance de metas organizacionais é facilitado pelo estreitamento de laços mais fortes entre unidades e aumento da confiança entre as pessoas. A redução de níveis realmente aproxima as pessoas.

Fundamentação:Teoria das Relações Humanas (Maslow e Herzberg; Douglas Mc Gregor), Cibernética e as Teorias dos Sistemas de Direção

Tipos e AplicaçõesOrg. Horizontal



Características:

• Níveis hierárquicos reduzidos• Todos estão mais próximos do cliente• Tomada de decisão compartilhada• Maior aproximação entre as pessoas• O trabalho flui mais rapidamente• Probabilidade reduzida de ruídos• Livre circulação da informação• Maior envolvimento e iniciativa dos colaboradores• Larga utilização de networking - TI




Princípios:

1 – As pessoas são parte ativa da organização2 – A redução dos níveis hierárquicos aproxima as pessoas, aumentam os laços e a motivação3 – O processo decisório é mais rico quando compartilhado4 – A informação deve circular livremente –conhecimento5 – Gestão eficaz e flexível




Ações para transformar a organização em uma gestão horizontalizada:

• Alteração do desenho com redução de níveis; • Desenvolver times, equipes; • Promover o empowerment; • Usar a tecnologia da informação (TI); • Dar ênfase na competência múltipla; • Medir resultados.




Org. HorizontalCUIDADOS

• Não confundir com necessidade de redução da força de trabalho• Conscientizar e desenvolver antigos líderes - para não se sentirem que não estão comandando (com a utilização dos micros em rede, o contato pessoal com a chefia superior fica reduzido)• Se exigirá enorme competência dos gestores de pessoas – não se trata somente de uma mudança estrutural burocrática mas também de uma mudança de comportamento• A alta administração terá que ter disposição de aceitar e determinar a nova estruturação



ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

Origem: Estados Unidos, final do século XX (ver Chris Argyris)

Pressuposto:A verdadeira competitividade ocorre quando as organizações funcionam como sistemas que aprendem com facilidade.

Fundamentação:Epistemologia e gestão do conhecimento



Org. que AprendemBases teóricas

Aprendizado organizacionalA capacidade que uma organização tem de adquirir conhecimento e ficar cada vez mais inteligente no decorrer do tempo.

Rapidez de aprendizado = única vantagem competitiva sustentável – indústrias que mudam rapidamente e de uso intensivo de conhecimento.

Essência do aprendizado organizacionalÉ a capacidade de adquirir conhecimento com a experiência



Org. que AprendemBases teóricas

Crenças

Cominação de valores, conhecimento e experiência que influem no comportamento. Abrangem valores básicos, muitos implícitos e aceitos sem análise e suposições sobre a maneira pela qual o mundo funciona. As pessoas vêem o mundo pelas lentes desses sistemas de crenças e agem com base neles.

Tais ações influenciam determinados resultados como o sucesso ou o fracasso de um empreendimento.



Org. que AprendemBases teóricasAtos, reflexão e conhecimento

O aprendizado ocorre quando pessoas refletem sobre as conseqüências de seus atos e, com isso, adquirem conhecimento.

Entendimento mais rico e mais exato dos fatores chaves de seu ambiente.



O ciclo de aprendizado organizacional

Tipos e AplicaçõesOrg. que Aprendem

Sistemas de crenças

Ação

ResultadosReflexão

Conhecimento

Barreiras ao aprendizado Organizacional

• Capacidade de agir insuficiente

• Capacidade de refletir insuficiente

• Capacidade de disseminar insuficiente



Causas:

• Tensão sobre prioridades – excessos de prioridades ou objetivos confusos

• Preferência pela atividade em contraposição aos resultados – esforços concentrados no que pode ser avaliado ou observado. As pessoas são punidas pelos erros e não são recompensadas pelo sucesso.

• Falta de poder – Não podem fazer com que as coisas aconteçam. Sentem-se impotentes. Porque se preocupar então? – Há um medo generalizado de correr riscos.


Barreiras ao aprendizado OrganizacionalCapacidade de agir insuficiente

Solução:

• Definir e comunicar claramente os objetivos e descentralizar atividades importantes.

• Incentivar o trabalho com eficácia. Concentrar-se no que gera resultado. Controles só para atividades críticas.

• Instituir empowerment e diferenciar o tratamento dado aos erros por negligência ou imperícia dos erros por assumirem riscos.



Causas:

• Incapacidade de interpretar as conseqüências de fatores externos e internos em relação aos resultados organizacionais

• Pressão pelo desempenho

• Recompensas exclusivamente pelo alcance de resultados financeiros de curto prazo.

• Armadilhas à competência que tornam pessoas e grupos reféns dos métodos que melhor conhecem, mesmo quando outras abordagens poderiam ser necessárias.

• Ausência de foros ou estruturas de aprendizado


Barreiras ao aprendizado Organizacional

Capacidade de refletir insuficiente

Solução:

• Processos estruturais que estimulem a reflexão e na tarefa de interpretar resultados, como:

Crescente ênfase na qualidade e uso de suas ferramentas

Melhorar as práticas ou processos existentes sem deixar de dedicar-se a análise ampla dos pontos fortes e fracos da organização em relação a ameaças e oportunidades externas.



Causas:

• Limites intergrupos – As pessoas nos níveis inferiores reconhecem importantes problemas organizacionais, mas não se comunicam com quem podem resolvê-los (níveis superiores) e distinção entre chefes e funcionários.

• Pouca ou nenhuma concorrência

• Ambiente muito estáveis

• Mito da singularidade – As experiências dos outros são irrelevantes para sua situação, pois somos diferentes dos outros.•• Pobreza da comunicação – considerar relevante apenas informações de resultados de curto prazo. Ex.: tendências a longo prazo nas preferências do consumidor.


Barreiras ao aprendizado OrganizacionalCapacidade insuficiente de disseminar o conhecimento

Solução:

• Melhorar o intercâmbio de informações

• Quebrar barreiras entre os grupos

• Diminuir o distanciamento entre chefes e subordinados

• Filosofia de aprendizagem onde toda informação é importante e pode ser útil.

• Gerar comunicação necessária ao aprendizado em profundidade.



Org. que AprendemArquitetura da empresa que aprende1 - Limites abertos –Fronteiras Fuzzy

Importação de idéias através do envio de observadores, de conferencistas ou seminários e contratação de pessoas de fora.

Quebrar os limites entre empresa, clientes e fornecedores – ouvir constantemente os clientes e parceiros.

Novas Idéias

Novas Idéias

Novas Idéias

Novas Idéias

Novas Idéias

Informações

Informações

Informações Informações

Informações

2 – Motivação para correr riscos

Ajudar as pessoas a se sentirem motivadas e capazes de experimentar.

Destinar recursos especiais para experimentações.


Arquitetura Organizacional3 – Experimentos estruturados para o aprendizado

Reconhecer o valor :

üDo fracasso produtivo: leva ao entendimento e, com isso, contribui para o conhecimento da organização.

üDo sucesso improdutivo: algo dá certo, mas ninguém sabe exatamente como e porque. “Devemos estar fazendo alguma coisa certa!”üNão pode ser generalizado ou reproduzido.

üExaminar exaustivamente os sucessos e fracassos.

4 – Ambientes que proporcionam e disseminam o aprendizado

üEncontrosüSessões fora do local de trabalhoüConferênciasüProgramas de treinamento para disseminar o aprendizadoüReuniões de troca de informaçõesüEventos de apresentação de projetos, experimentos e inovaçõesüElaboração de estudos de sucessos e fracassos que servem de exemplos em encontros e programas de treinamentoüLibertar e motivar as pessoas a usar o que outras desenvolveram.



Processo de projetoTipos e Aplicações

STAD

Diagnóstico:Examinar com ênfase no conhecimento das causas o sistema atual, seu desempenho e seus problemas – coleta de dados da natureza da interdependência do sistema social e técnico antes de qualquer coisa.Deve ser participativo – lançar mãos das pessoas que são quem têm os melhores e mais completos dados sobre a verdadeira natureza dos sistemas social e técnicos e dar a elas liberdade de ação e as condições para preparar o projeto, à partir dos princípios e valores da abordagem STAD. (É impossível que só pessoas de fora desenvolvam projetos STAD eficientes. Realização: Através da criação de uma equipe que inclui membros do sistema de trabalho alvo, disponibilização de recursos e materiais.Papel do consultor (externo ou interno): ajudar a ensinar os conceitos de projeto e agir como facilitador da equipe que dele se ocupa.



FASES DO PROCESSO DE PROJETOAnalisar as necessidades da organização, suas

políticas e as estratégias

Analisar o processo de trabalho

Analisar o sistema social, cultural e relações de poder

Projetar a nova organização

Planejar a transição

Implementar

Avaliar, refletir, aprender e melhorar

Coleta de dados e diagnóstico

Projeto

Implementação

Melhoria contínua




FORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM EVOLUÇÃO

Equipes autônomas e auto-administradasü Supervisão própriaü Treinamento diversificadoü Alternância de papéisü Poder para assumir responsabilidadesü Uso intensivo de conhecimento

Sistemas de trabalho de alto desempenhoü Integração deliberada dos sistemas social e técnicoü Poder baseado em conhecimentoü Menos níveis hierárquicosü Sistemas de recompensas ü Igualitarismo

Alianças e Joint Ventures

ü Concentram de talentosü Capitalizam e reforçam os pontos fortes específicos dos parceirosü Criam aprendizado organizacional ü Transferêm tecnologia(Participação nos empreendimentos cnjuntos)


Arquitetura OrganizacionalFORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM EVOLUÇÃO

Spinouts

ü Incrementam a inovação com a liberação da criatividadeü Novas entidades organizacionais independentes com vários graus de conexão com a empresa mãe

Redes

ü Mais preparadas para enfrentar a incertezaü Conectadas através de valores, pessoal, tecnologia, recursos financeiros e estilos operacionais comuns

morte

Futuro completamente imprevisível

Auto-organização

ü Acompanham a velocidade da mudançaü Capacidade de se auto-organizarem na turbulênciaü Evoluem à beira do caosü Criam equipes rapidamente


Arquitetura OrganizacionalFORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITETÔNICAS EM EVOLUÇÃO

Limites difusos(imprecisos)

ü Fronteiras entre as organizações cada vez menos clarasü Não está muito claro quem está dentro e quem está foraü Interação e intensa e positiva com o ambiente

Trabalho de equipe na cúpula

ü As novas formas exigirão modificação na cúpulaü Diversidade, incerteza e múltiplas relações levam a maiores exigências a nível executivoü Diretores operativos (COO) dão lugar a estruturas de equipes – intelecto coletivo e ação colaborativa



ANEXOS




+

Princípio:Caos ( abismo hiante e sem fim onde não havia nem forma nem plenitude.) e Gaia (mãe da Terra dos seios abundantes)

Estas duas forças primordiais e antagônicas atuando juntas criaram tudo o que percebemos e conhecemos.

=



FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAISNossos antepassados descobriram há muito tempo que o futuro era difícil de prever e que pequenas causas podiam causar grandes efeitos.

1. Este fenônmeno foi comprovado cientificamente pela primeira vez pelo matemático francês Jacques Hadamard no final do século XIX.

2. O físico e escritor sobre filosofia da ciência, Pierre Duhem, foi quem primeiro compreendeu a importânica filosófica do resultado de Hadamard.

3. Outro francês, Henry Poincaré, matemático e filósofo da ciência, em seu livro Ciência e Método, publicado em 1908, criador da Teopria dos Sistemas Dinâmicos, sem citar Hadamard, discute o problema da imprevisibilidade e afirma que o acaso e o determinismo tornaram-se compatíveis graças ao reconhecimento da imprevisibilidade no longo prazo. E explica: “Uma causa muito pequena, que pode passar despercebida, determina um efeito considerável que não podemos prever, e aí dizemos que tal efeito foi obra do acaso.”

1. O cientista, para isso utilizou um sistema parecido com um bilhar.

2. Pierre Duhem explicando em seu livro a dedução matemática baseada no cálculo de uma trajetória sobre o bilhar de Hadamard, ele diz: “Uma pequena incerteza, que necessariamente está presente na condição inicial, dá lugar a uma grande incerteza na trajetória calculada se se espera o tempo suficiente, e isto converte a previsão em algo sem valor.”

4. Efeito borboleta – Origem na meteorologia – Edward Lorenz



Arquitetura OrganizacionalUm pouco de complexidade aplicada às ciências sociais



Bibliografia

CURY, A. Organização e Métodos: Uma visão Holística. 8ª. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

NADLER, David A; GERSTEIN, Marc S. & SHAW, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.; GOSHAL, S. O Processo da Estratégia: Conceitos, Contextos e Casos Selecionados, Porto Alegre: Bookman, 2006.

MORIN, E. Introducción al Pensamiento Complejo, Barcelona: Gedisa, 2004.

ROBBINS, S. Administração: Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2000.

TAYLOR, F. W. The Principles of Scientific Management, USA: Forgotten Books, 2008.

PERROTTI, E. A Estrutura Organizacional como Elemento Facilitador da Gestão do Conhecimento, São Paulo:VII SEMEAD, 2004.

Arquitetura Organizacional Mod 1 e 2 Completo JUN10

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