Planejamento empresarial e arquitetura organizacional

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACIONALProf. Samir Lótfi Vaz2015

CINCO MENTES PARA O FUTURO E NOSSOS ENCONTROS

1. Mente disciplinada - empregar as formas de pensamento associadas aimportantes disciplinas acadêmicas e a importantes profissões.

2. Mente sintetizadora - escolher as informações cruciais entre a enormequantidade disponível e organizar essa informação de maneira que façamsentido a si e aos outros.

3. Mente criadora - ir além do conhecimento e das sínteses existentes parapropor novas questões, oferecer novas soluções, realizar trabalhos quelevem mais longe gêneros atuais ou configurem novos.

4. Mente respeitosa - buscar responder de forma simpática e construtiva adiferenças entre indivíduos e grupos, indo além da mera tolerância e daatitude politicamente correta.

5. Mente ética - abstrair características cruciais de seu papel no trabalho ecomo cidadão e agir de forma coerente com essas conceituações, além deesforçar-se para realizar bom trabalho e boa cidadania.

Gardner, 2007

RAZÕES PARA ALTERAR A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

• É uma nova empresa ou uma nova divisão de uma empresa já existente.• A empresa está crescendo em tamanho, volume de vendas ou base de

clientes.• O Presidente (Diretor etc.) assumiu recentemente a posição, avaliou a

organização e identificou lacunas.• A organização está considerando ter um novo foco estratégico.• Houve mudança no produto, mercado e ações de concorrentes.• Uma integração de sistemas foi proposta para reduzir a duplicidade de

tarefas• As características da “força de trabalho” mudaram (ex: trabalho em casa,

tempo parcial)• Os clientes internos, fornecedores ou parceiros estão mudando as suas

organizações.• Questões demográficas dos funcionários mudaram (ex: grande número de

pessoas prestes a se aposentar)• A organização passou recentemente por uma fusão ou foi adquirida.• A organização não está conseguindo atingir as metas de desempenho.• Houve mudanças na indústria, mercado, ambiente regulatório ou

tecnologia.

Fonte: Adaptado de GALBRAITH, 2002.

O RISCO DA MUDANÇA FOCADA SOMENTE NA ESTRUTURA

Fonte: Stanford, 2007, p. 4 - 8.

VP

Diretor BDiretor A Diretor C

VP

Diretor B

Diretor A

Diretor C

Por quê essa mudança foi feita? O “Diretor A” tornou-se superior aos demais, ou assumiu o papel de assistente?

O “Diretor A” possui novas responsabilidades? Caso afirmativo, as anteriores foram mantidas, ou transferidas para “baixo” na hierarquia? Em caso de transferência, quem assume suas responsabilidades?

Como essa mudança na estrutura irá afetar o fluxo de informações? Como ela irá afetar o relacionamento entre os funcionários?

Como os negócios podem ser afetados caso ocorram alterações no fluxo de trabalho? Como os clientes serão afetados?

Qual o efeito sobre outras áreas / departamentos?

O RISCO DA MUDANÇA FOCADA SOMENTE NA ESTRUTURA

Conselho de Administração

Presidência

(CEO)

Diretoria de Vendas

Departamento de Suprimentos

Seção de Almoxarifado

Departamento de Vendas

Departamento de Marketing

Diretoria de Operações

Departamento de Produção

Seção de Produção 1

Seção de Produção 2

Departamento de Manutenção

Seção de Manutenção 1

Seção de Manutenção 2

Diretoria Financeira

Departamento de Contas a

Receber

Departamento de Contas a

Pagar

Assessoria Jurídica

Assessoria de Comunicação

Auditoria

Interna

PONTOS DE VISTA SOBRE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

1. O bom projeto sempre começa com uma clara figura dosfatores de contexto que você quer resolver. Tais fatores quasenunca são eventos isolados, demandando respostassimultâneas da organização;

2. A estrutura é um instrumento poderoso, mas insuficiente parapromover mudanças. Alterações em processos, pessoas,incentivos e controles são complementos críticos (pensamentoholístico);

3. O contexto dos negócios é dinâmico, demandando o projeto deorganização adaptável e reconfigurável. O design para o futuroé bem melhor do que o design para o presente. Se trata de umprocesso fundamental, e não um trabalho de “conserto”, ou“reparo”;

4. A tomada de decisões representa um propósito primário nasorganizações. Decisões são influenciadas por poder.Compreender as dinâmicas de poder e como moldá-las éfundamental para a arquitetura organizacional.

Fonte: Adaptado de Kesler, Kates 2011.

MODELO ESTRELA


Estratégia

CompetênciasLaterais

Qual é a fórmula para o sucesso?Como nos diferenciamos de nossos competidores?

Como condicionamos comportamentospor meio de objetivos?

Quais são as competênciasnecessárias?

Como desenvolvemosnosso talento?

Como as decisões são tomadas?Como o trabalho flui entre as pessoas?Quais são os mecanismos de colaboração?

Pessoas

Estrutura

Como avaliamos nosso desenvolvimento e aprendemos?

Como nos organizamos?Quem possui poder e autoridade?

Incentivos e Recompensas

CONVERSANDO - PROJETO ORGANIZACIONAL DESALINHADO


• Falta de

colaboração

além das fronteiras

• Ciclos de decisão e

inovação longos

• Dificuldade de

compartilhar

informações

• Falta de

colaboração

além das fronteiras

• Ciclos de decisão e

inovação longos

• Dificuldade de

compartilhar

informações

DIFERENÇAS ENTRE ANTIGOS E NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

Fonte: Adaptado de Ancona et al., 2009.

MODELO ANTIGO MODELO NOVO

Cargo / função individual como unidade básica da organização

Equipe como unidade básica

A informação flui verticalmente A informação flui horizontalmente

As decisões são tomadas de cima para baixo, informações vem de baixo para cima

Decisões são tomadas aonde residem as informações

Ênfase em estruturas Ênfase em processos

Ênfase em normas e procedimentos Ênfase em resultados

Planos de carreira verticais, lineares Planos de carreira laterais, flexíveis

Incentivos e recompensas padronizados

Incentivos e recompensas personalizados e customizados

FLUXO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACINAL

CRIAÇÃODE

VALOR

ENTORNO

EMPRESA

ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETOS

PROCESSOS

MARKETING, COMERCIAL

ECON/FIN,

PESSOAS ETC..

PRODUÇÃO, LOGÍSTICA

EQUIPES

SISTEMADE MEDIDA

DE RESULTADOS

SISTEMADE REMUNERAÇÃO

E RECOMPENSA

IDEOLOGIAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Estratégia EstruturaIncentivos e

RecompensasCompetências

LateraisPessoas

Fonte: Elaborado peloProf. Gilmar Mendes

DINÂMICA DO DESIGNFLUXO DE CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA

Ambiente Setorial

Ambiente Interno

Fraq

uez

as

F

orç

a

Estratégia de Desenvolvimento:

• Mercado/Produto.

• Capacidades.

• Diversificação.

Estratégia de Crescimento:

• Inovação.

• Internacionalização.

• Joint Venture.

• Expansão.

Estratégia de Manutenção:

• Estabilidade.

• Nichos.

• Especialização.

Estratégia de Sobrevivência:

• Redução de Custos.

• Desinvestimento.

• Liquidação do Negócio.

Análise Formulação

Ameaça da Rivalidade

Oportunidades Ameaças

Fonte: Elaborado pelo Prof. Gilmar Mendes

Ambiente GeralPESTAL

Ameaça de Novos Entrantes

Ameaça de Fornecedores

Ameaça deCompradores

Ameaça de Substitutos

Atualiza%C3%A7%C3%A3o Cen%C3%A1rio - Agosto -08- Sensor de.pptx

Atualiza%C3%A7%C3%A3o Cen%C3%A1rio - Agosto -08- Sensor de.pptx

Apres. Apoio PDD .ppt#54. Slide 54

Cen%C3%A1rios.pptx


DINÂMICA DO DESIGN POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO


Ambiente Setorial


Ameaça de Fornec.

Ameaça deComprad.


Ambiente Interno

Fraq

uez

as

F

orç

a



• Mercado/Produto.• Capacidades.• Diversificação.


•Inovação.•Internacionalização.•Joint Venture.•Expansão.


• Estabilidade.• Nichos.• Especialização.


• Redução de Custos.• Desinvestimento.• Liquidação do Negócio.



Posicionamento Estratégico

Cu

sto

Diferenciação


Atualiza%C3%A7%C3%A3o Cen%C3%A1rio - Agosto -08- Sensor de.pptx#1. Slide 1

Atualiza%C3%A7%C3%A3o Cen%C3%A1rio - Agosto -08- Sensor de.pptx#1. Slide 1



PDD - Estrat%C3%A9gia Organizacional .ppt#7. Slide 7

DINÂMICA DO DESIGN BSC COMO INSTRUMENTO DE TRANSIÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA




Ambiente Setorial

Ambiente Interno

Fraq

uez

as

F

orç

a



• Mercado/Produto.• Capacidades.• Diversificação.


• Inovação.• Internacionalização.• Joint Venture.• Expansão.


• Estabilidade.• Nichos.• Especialização.


• Redução de Custos.• Desinvestimento.• Liquidação do

Negócio.

Diretrizes

Camposde Resultado

Mercado/Imagem

Qualidadep/ cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano

Econômico/Financeiro

Mapa Estratégico

Objetivos Estratégicos


Ameaça de Fornec.

Ameaça deComprad.





PDD - Estrat%C3%A9gia Organizacional 2009 .pptx#12. Slide 12

Material de responsabilidade do professor

DIRETRIZES

Camposde Resultado

Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano


MAPA ESTRATÉGICO

Mapa Estratégico

OBJETIVOSESTARTÉGICOS

Forn.

ProduçãoCliente

Logistica

Financ

MKT

TIIC

RH

Contab.

Vend.

P&D

Proj. 1Proj. 2

EXECUÇÃO

PROCESSOS

PROJETOS

P3

P2

P1

PJ1

Proj. 3

Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6

Proj. 7Proj. 8 Proj. 9

PJ3

PJ2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DINÂMICA DO DESIGN FLUXOS INTEGRADOS



DIRETRIZES

Camposde Resultado

Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano


MAPA ESTRATÉGICO

Mapa Estratégico


Forn.

ProduçãoCliente

Logistica

Financ

MKT

TIIC

RH

Contab.

Venda

P&D

Proj. 1Proj. 2

EXECUÇÃO

PROCESSOS

PROJETOS

Proj. 3

Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6

Proj. 7Proj. 8 Proj. 9


ROB

CVd

ROL

CV

MCT

CF

EBITDA


CRONOGRAMA


DIRETRIZES

Camposde Resultado

Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano


MAPA ESTRATÉGICO

Mapa Estratégico


Prod. ClLog

FinTIIC

RH

Cont

Vd

P&D

PJ1 PJ2

EXECUÇÃO

PROCESSOS

PROJETOS

PJ3

PJ4 PJ5

PJ6

PJ7 PJ8

PJ9

ROB

CVd

ROL

CV

MCT

CF

EBITDA

CRONOGRAMA

Forn

MKT

Camposde Resultado

Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano


INDICADORES / METAS

ROB MCT EBITDA NOPAT EVA

PAINEL DE CONTROLE



FLUXOS INTEGRADOS DO PROJETO ORGANIZACIONAL


Nome: Setor: Data:

Cargo:

Superior Imediato:

Unidade:

Campos

PesoAvaliação

Resultado

Esperado Obtido

1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-

2014 Contrato de Resultado

Campo de ResultadosEF –Econômico-FinanceiroM – MercadoPH –Patrimônio HumanoPT – Processo e Tecnologia

MAPA ESTRATÉGICO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PAINEL DE CONTROLE CONTRATO DE RESULATDO

ROB

CVd

ROL

CV

MCT

CF

EBITDA

CRONOGRAMA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

Redesenho de Processos

Gestão de Projetos

Forn

RH P&D MKT

Log Prod. VdCl

TIIC Fin Cont

Pj 1 Pj 2 Pj 3

Pj 4 Pj 5 Pj 6

Pj 7 Pj 8 Pj 9

PROCESSOS

PROJETOS

ROB MCT EBITDA NOPAT EVAEconômico/Financeiro

Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano

DIRETRIZES INDICADORES

Camposde Resultado

Relação Causa-efeito

DIRETRIZESOBJETIVOS

ESTARTÉGICOS

Camposde Resultado


Aumentar Faturamento

Melhorar Ebitda

Aumentar Valor para o Acionista


Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano

Nome: Setor: Data:

Cargo:

Superior Imediato:

Unidade:

Campos

PesoAvaliação

Resultado

Esperado Obtido

1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-




ROB

CVd

ROL

CV

MCT

CF

EBITDA

CRONOGRAMA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS


Gestão de Projetos

Forn

RH P&D MKT

Log Prod. VdCl

TIIC Fin Cont

Pj 1 Pj 2 Pj 3

Pj 4 Pj 5 Pj 6

Pj 7 Pj 8 Pj 9

PROCESSOS

PROJETOS


Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano


Camposde Resultado


DIRETRIZESOBJETIVOS

ESTARTÉGICOS

Camposde Resultado



Melhorar Ebitda



Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano

ESTRATÉGIA DECISÃO CONTROLE

REMUNERAÇÃOE

RECOMPENSA



O CONCEITO DE ESTRATÉGIA

• ESTRATÉGIA é a arte de criar, entregar e capturar valorno mercado...

• ESTRATÉGIA é conquistar uma posição em determinadosetor capaz de criar e sustentar uma vantagemcompetitiva num ambiente em constante mudança.

“... desempenhar atividades diferentes dos concorrentes

ou as mesmas atividades de modo diferente...” Fonte: PORTER, 1996.

Organizações Centradas na Liderança / Inovação de Produtos

Organizações Centradas na Intimidade com Clientes

Estrutura

Conceito Organizacional

Centros de lucro, revisões e equipes baseadas em produtos.

Segmentos, gerentes de contas, equipes e centros de lucro baseados em clientes.

CaracterísticasDivisão por produtos; Incubadoras e Aceleradoras; Papéis integradores -“patrocinadores” e líderes de equipe

Estruturas Híbridas, por clientes / região na linha de frente, e por produto / função na retaguarda

ProcessosProcessos-chave

Desenvolvimento de novos produtosGestão do relacionamento com clientes e desenvolvimento de soluções

Incentivos Indicadores

Qtde. de novos produtos;Time do marketVendas com novos produtos (%); Participação de mercado

Satisfação e Retenção dos clientesParticipação na “carteira” dos principais clientes;

Pessoas

Modelo MentalDivergente: quantos são as possíveis utilidades deste produto?

Convergente: qual combinação de produtos é melhor para o cliente?

PoderPoder para pessoas relacionadas aodesenvolvimento de produtos

Poder para pessoas com profundo conhecimento sobre os negócios dos clientes

Aspectos Culturais

Novos produtos: abertura a novas ideias, experimentação

Gestão do Relacionamento: constante busca por satisfazer a novas demandas dos clientes.

BALANCED SCORECARD (BSC)

Modelo

Competências dosFuncionários

Qualidade dosProcessos

Tempo de Ciclodos Processos

Entregasno Prazo

Fidelidade dosClientes

Retorno sobre oCapital Investido

APRENDIZADOE CRESCIMENTO

PROCESSOSINTERNOS

CLIENTE

FINANCEIRA

PERSPECTIVA CADEIA DE VALOR

(KAPLAN e NORTON, 1997)

PROJETOS E PROCESSOS

Estratégia

Projeto Processo

ObjetivoIndicador

Meta

Desenvolvimento de atividades

Normatizaçãode atividades

Indicação das competências necessárias

Fonte: Adaptado de REBOUÇAS, 2006, p. 80.

PROCESSOS

Processos mostram:

.Como se agrega valor na organização.

.Como o trabalho é feito.

.Como é o fluxo de informação, materiais e serviços.

CATEGORIAS DE PROCESSOS

• Processos de Gestão : ligados à estratégia da organização e relacionados àspolíticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas;

Gestão de fusões e aquisições Gestão de Acordos de Níveis de Serviços Gestão de desempenho

• Processos de Negócio (Primários ou Essenciais): ligados ao processoprodutivo e à razão de ser da organização. Garantem boa parte do fluxo decaixa e geração de valor.

Atendimento de pedidos Seleção do Mix de produtos Marketing pós-venda

• Processos Organizacionais (Suporte ou Apoio): apoiam os demaisprocessos.

Segurança patrimonial Recursos Humanos Manutenção e Conservação

Fonte: Adaptado de GALBRAITH et al., 2011

O ELO ENTRE A ESTRATÉGIA E OS PROCESSOS

Processo A

Processo B

Processo C

Processo D

ORGANIZAÇÃO

MERCADO

Produtos / Serviços

2

1

3

4

Qual é a questão estratégica?(algo que impacta o cliente ouO resultado da empresa)

Que processos impactam a questão?

Quais exigências críticas o processo deve cumprir?

Quais são as metas do projeto de redesenho do processo?

Queda na participação de mercado

Desenvolvimento de novos produtos

Tempo do ciclo de lançamento de novos produtos

Reduzir o tempo do ciclo de 48 para 12 meses

Fonte: Albuquerque; Rocha, 2007

COMO ALINHAR ESTRATÉGIAS, PROCESSOS E PESSOAS

Fonte: Coutinho; Kallás, 2005, p. 68

• A análise e revisão dos processos operacionais devem estaralinhadas com os objetivos estratégicos da organização;

• Quando cada indivíduo compreende seu papel na organização eentende como ele apoia na criação de valor, é provável queesteja mais comprometido;

• É papel da liderança identificar se o processo dentro de umdeterminado contexto é relevante para alcançar o objetivoestratégico.

DESDOBRAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS

• Existe uma diferença significativa entre ações/contramedidasque são originadas das atividades de rotina e de projetosligados aos objetivos estratégicos;

• Ações/contramedidas são originadas das seguintes fontes:AGM, reclamação de cliente, relatório de auditoriainterna/externa, plano de sugestão, tratamento de nãoconformidade, análise de acidentes, grupos de melhoria etc.

• Os projetos têm origem nos objetivos estratégicos e buscamuma mudança do patamar de resultado de uma empresa ou aconquista de um marco estratégico.

(Mendes, 2011)

DESDOBRAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS

• Devem ser estabelecidas as relações entre os projetos e osobjetivos estratégicos através dos itens de controle compostosdos indicadores e metas para cada objetivo estratégico.

• O número de projetos assim como o de objetivos deve seraquele que procure a maior concentração possível, porém semprejudicar a operação.

• Uma das grandes utilidades do Mapa estratégico consiste nasua capacidade de orientar a conformação da carteira deprojetos.

ARTICULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM PROJETOS

PESSOAS eINFRAESTRUTURA

Índice de Satisfação dos Stakeholders


PROCESSOS

ECONÔMICO

PÚBLICO-ALVO

PERSPECTIVASÍndice de Satisfação dos Stakeholders


VISÃO




INDICADORES

METAS

CARTEIRA DE PROJETOS

Projetos Estruturantes

Projetos Estratégicos

Projetos Operacionais

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS CENTRAIS

1. A estrutura estabelece as relações de poder na organização.Como recursos limitados - pessoas e recursos financeiros - sãoalocados e coordenados.

2. A estrutura define quais componentes e papéis são maiscentrais para a execução da estratégia e como os centros delucro da organização são configurados.

3. Não há estrutura ideal. A melhor estrutura é aquela que ajudaa organização a atingir os seus objetivos estratégicos. Oobjetivo é adotar uma estrutura que maximize o maior númerode critérios estratégicos e conviver com os impactos negativos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Indica a escolha das áreas / departamentos que irãoconduzir e integrar atividades especializadas,estabelecendo uma linha hierárquica na empresa. Osagrupamentos mais comuns são:

Funcional

Produtos ou Serviços

Área Geográfica

Clientes ou Mercados

Matricial

ESTRUTURA FUNCIONAL

ESTRUTURA FUNCIONAL

Vantagens Desvantagens

Padronização e redução de duplicidades.Maior nível de especialização e escala.“Única face” para fornecedores =vantagens nas compras.

Centralização na tomada de decisõesCriação de barreiras entre funções,prejudicando coordenação e processostransversais.

Uso

Ideal para empresas que (mas não restrito a essas):• possuem poucas linhas de produtos / serviços / negócios;• requerem padrões comuns;• as demandas dos clientes são bem compreendidas e estáveis;• existe uma cultura orientada para o controle; • possuem escala e clara expertise dentro de cada função; • não competem no mercado por velocidade no desenvolvimento de produtos.

ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

ESTRUTURA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS


Melhora o ciclo de desenvolvimento deprodutos.Permite excelência em produtos, emtermos de inovação e melhoria contínua.Maior liberdade de operação pelasdivisões por produtos / serviços.

“Reinvenção da roda” e duplicação deesforços.Perda de oportunidades decompartilhamento e economias de escala.Dificuldade de coordenar áreasgeográficas.Criação de múltiplos pontos de contatopara os clientes / fornecedores.

Uso

Ideal para empresas que:• competem com base nos atributos do produto ou em chegar primeiro ao mercado;• produzem múltiplos produtos para diversos segmentos de mercado;• produzem produtos com ciclo de vida curto; rapidez no desenvolvimento de

produtos é uma vantagem;• possuem poucas sinergias entre os produtos, com diferentes canais de distribuição /

compras;• são grandes o suficiente para atingir a escala mínima em cada divisão de produtos /

serviços.

ESTRUTURA GEOGRÁFICA

ESTRUTURA GEOGRÁFICA


Foco local: a estrutura geográfica éimportante quando cultura, língua ou fatorespolíticos têm grande influência.Proximidade do cliente ou de fornecedores.Minimiza custos de transporte e distribuição(JIT).

Pode haver conflitos entre as regiões e aunidade central;Tendência a duplicar atividades edesenvolver sistemas incompatíveis.Dificuldade de mobilização ecompartilhamento de recursos.

Uso

Ideal para empresas que:

• possuem alto custo de transporte;

• entregam serviços “on-site”;

• precisam estar fisicamente perto de consumidores para entrega ou suporte;

• precisam criar percepção de que a organização é “local”.

ESTRUTURA POR CLIENTES OU NEGÓCIOS

ESTRUTURA POR CLIENTES OU NEGÓCIOS


Customização de produtos e serviços.Construção de relacionamentos duradouros.Construção de soluções integradas.

Tendência a duplicar atividades edesenvolver sistemas incompatíveis.Dificuldade de compartilhar padrões econhecimentos.Perda de oportunidades de alavancagem deeconomias de escala.

Uso

Ideal para empresas que:

• possuem segmentos de clientes / negócios bem definidos e identificados, que demandasoluções específicas;

• competem em segmentos de mercado em que os compradores têm maior poder debarganha;

• podem utilizar o conhecimento do cliente como uma vantagem;

• competem baseadas na rapidez do serviço ao cliente e em customização;

• querem promover uma cultura orientada para clientes / mercados.

ESTRUTURA MATRICIALL

ídere

s d

e

Pro

jeto

ou

Pro

cesso

Responsabilidade pelo projeto ou processo

Processo A

Processo B

Projeto π

Projeto K

EquipesProcessos e projetos podem ultrapassar barreiras funcionais e hierárquicas

ESTRUTURA MATRICIAL


Permite à organização economizarrecursos humanos escassos.Pode otimizar economias de escalae de escopo.Flexibilidade para utilização derecursos (pessoas)Habilidades especializadas podemser empregadas quando e onde sãonecessárias.

Os empregados podem se encontrar divididosentre duas linhas de autoridade / supervisão;Demanda muitos esforços de coordenação.Se conflitos são passados adiante na hierarquia,a estrutura matricial pode se tornar disfuncional.Moldar sistemas de incentivo para os gerenteslocais para que eles desempenhemadequadamente em ambas as dimensões.

Uso

As atividades-chave da empresa são baseadas em projetos e/ou equipesmultifuncionais;

Os projetos demandam conhecimentos / habilidades específicos;

O peso das responsabilidades concorrentes (ex: função versus projeto) deve serequilibrado para minimizar conflitos;

Geralmente é utilizada em uma parte da empresa, sendo a outra parte organizada deoutra forma.

ESTRUTURA HÍBRIDA

SISTEMAS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS

• Definem comportamentos esperados e influenciam a probabilidade de as pessoas demonstrarem esses comportamentos. São formados de dois principais elementos:

1. Controle e gestão de desempenho

2. Incentivos e recompensas

O DESIGN DE SISTEMAS DE INCENTIVOS / COMPENSAÇÕES

Fonte: BRICKELY et al., p. 405, 2004

Remuneração pessoal

“Pagamento por peça” e comissões por vendas;

Bonificações por bom desempenho (pagamento de bônus);

Prêmios por vencer competições (ex: férias);

Revisões salariais com base no desempenho;

Promoções e novos títulos / cargos por bom desempenho;

Favorecimento em indicações de serviço pelo bom

desempenho (ex: funcionário do mês);

Participação acionária;

Planos de distribuição / participação nos lucros / resultados.

SISTEMAS DE CONTROLE (BSC) VINCULADO A INCENTIVOS E RECOMPENSAS

• Desenvolva e use bons objetivos: evite objetivos do tipo “tudoou nada”.

• Esclareça a responsabilidade: objetivos pertencem aosindivíduos e, de vez em quando, às equipes ou unidades.

• Recompense os realizadores, aqueles que fazem.• Encare os fatos brutais com honestidade: descubra o que

motivou o problema e elimine a causa, focando naaprendizagem (e não na “caça às bruxas”).

• Recompense a cooperação: motivo – interdependências.• Controles exigem informações válidas e oportunas.• Bons incentivos estão vinculados aos objetivos estratégicos

(mais de um) e são mensuráveis (facilitam a contratação eprestação de contas).

Fonte: HREBINIAK , 2005.

CONTRATO DE RESULTADOS

• Antecipam e dão início à contratação, definindo claramente osobjetivos estratégicos e seus respectivos itens de controle.

• Deve ser um instrumento sucinto, de alta densidade, e que nãoprecise ficar sendo atualizado por pequenas alterações denatureza mais tática ou operativa. Ou seja, é um plano diretor.

• Permite ao seu responsável e à respectiva equipe o domíniocontínuo e no grau mais elevado possível do que é relevante.Também serve de base para o contínuo e adequado diálogocom suas interfaces internas e externas.

• Todas as pessoas devem se sentir responsáveis por resultadosem todos os campos, perguntando-se “qual é a contribuição,direta ou indireta, que eu e minha equipe podemos dar para amelhoria dos resultados empresariais?”.

Fonte: Mendes , 2011.

CONTRATO DE RESULTADOS - EXEMPLO


ORÇAMENTO EMPRESARIAL

• O orçamento objetiva o planejamento das operações e dosresultados.

• As metas de lucros e de desempenho são previamente estabelecidas,e as previsões e estimativas são tomadas com base nessas metasbásicas.

• O orçamento é, também, um poderoso instrumento de controle, poisa administração estabelece as metas com as quais devem osdesempenhos reais ser comparados.

• O orçamento de capital é um demonstrativo de recursos para aaquisição de ativos de longo prazo, como instalações e equipamentos(vinculado aos projetos).

• O orçamento operacional descreve o resultado das atividadesoperacionais da empresa, como vendas, produção e estoques deprodutos (vinculado aos processos). Fonte: Mendes , 2011.

PAINEL DE BORDO

• Instrumento para comunicação e manutenção do focoestratégico. Quando combinado com a Gestão à Vista, ajuda aempresa a manter os colaboradores informados e voltadospara os principais resultados empresariais.

• O painel de bordo representa os objetivos estratégicos doprojeto empresarial. Nesse sentido deve conter poucosindicadores vitais, ao invés de muitos triviais.

• O painel de bordo utiliza uma simbologia universal paraindicação dos resultados (código de farol). A sinalização pelascores indica a prioridade de discussão do item de controledurante a AGM.

Fonte: MENDES , 2011.

PAINEL DE BORDO - EXEMPLO


Nome: Setor: Data:

Cargo:

Superior Imediato:

Unidade:

Campos

PesoAvaliação

Resultado

Esperado Obtido

1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-




ROB

CVd

ROL

CV

MCT

CF

EBITDA

CRONOGRAMA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS


Gestão de Projetos

Forn

RH P&D MKT

Log Prod. VdCl

TIIC Fin Cont

Pj 1 Pj 2 Pj 3

Pj 4 Pj 5 Pj 6

Pj 7 Pj 8 Pj 9

PROCESSOS

PROJETOS


Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano


Camposde Resultado


DIRETRIZESOBJETIVOS

ESTARTÉGICOS

Camposde Resultado



Melhorar Ebitda



Mercado/Imagem

Qualidadep/cliente

Tecnologia/Processo

PatrimônioHumano

ESTRATÉGIA DECISÃO CONTROLE

REMUNERAÇÃOE

RECOMPENSA



CRIAÇÃODE

VALOR

ENTORNO

EMPRESA

ESTRATÉGIA PLANO ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATÉGICO


PROJETOS

PROCESSOS

MARKETING, COMERCIAL

ECON/FIN,

PESSOAS ETC.

PRODUÇÃO, LOGÍSTICA

EQUIPES

SISTEMADE MEDIDA

DE RESULTADOS

SISTEMADE REMUNERAÇÃO

E RECOMPENSA

IDEOLOGIAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Estratégia Estrutura Incentivos eRecompensas

Pessoas


FLUXO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL E ARQUITETURA ORGANIZACINAL

CompetênciasLaterais

REFERÊNCIAS

• GARDNER, H. Cinco Mentes para o Futuro. As capacidades cognitivas quepode conquistar e desenvolver para ter sucesso. 2008.

• GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Projeto de organizaçõesdinâmicas: um guia prático para líderes de todos os níveis. Porto Alegre:Bookman, 2011.

• KATES, A.; GALBRAITH, Jr. Designing your organization: Using the STAR modelto solve 5 critical design challenges. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

• DAFT, Richard. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Cengage, 2008.• BURTON, Richard; OBEL, Borge; DESANCTIS, Gerardine. Organizational

design: a step-by-step approach.• ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. Saraiva, 2007.• OLIVEIRA, D. D. P. R. (2006). Estrutura organizacional: uma abordagem para

resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006..• KESLER, G.; KATES, A. Leading organization design: How to make

organization design decisions to drive the results you want. John Wiley &Sons, 2011.

REFERÊNCIAS

• ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,2008.

• TREACY, M; WIERSEMA, F. A Disciplina dos Líderes de Mercado. São Paulo:Rocco, 1998.

• MENDES, Luís Augusto Lobão. Projeto Empresarial: como construirestratégias eficazes e identificar os caminhos da lucratividade e docrescimento. Editora Saraiva. 2008.

• KALLAS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e liçõesde empresas brasileiras. Gulf Professional Publishing, 2005.

• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativosintangíveis em resultados tangíveis. Elsevier Brasil, 2004.

• PFEFFER, Jeffrey; SUTTON, Robert. Hard facts, dangerous half-truths &total nonsense: profiting from evidence-based management. Boston,Massachusetts: Harvard Business School Press, 2006.

• LEVITT, Steven; DUBNER, Stephen. Freakonomics: o lado oculto einesperado de tudo que nos afeta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

REFERÊNCIAS

• LENCIONI, P. M. (2009). Os 5 Desafios das Equipes: uma fábula sobreliderança. Elsevier Brasil.

• LUECKE, Richard. Criando equipes. Tradução de Ryta Magalhães Vinagre.Rio de Janeiro: Record, 2010. 210 p.

• Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2001). Equipes de alta performance:conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho dasequipes. Gulf Professional Publishing.

• ROBBINS, H., & FINLEY, M. (1997). Porque as equipes não funcionam: oque não deu certo e como torná-las criativas e eficientes. Rio de Janeiro:Campus.

• Stanford, N. (2007). Guide to Organisation Design: Creating high-performing and adaptable enterprises (Vol. 10). John Wiley & Sons.

Planejamento empresarial e arquitetura organizacional

Business

Transcript of Planejamento empresarial e arquitetura organizacional