APS - em andamento

8/14/2019 APS - em andamento

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UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAOCURSO DE ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADASDecar Autopeas


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Andr Luiz Santos de Barros RA B41FBB-6

Beatriz da Silva RA B20GFB-7Bruna Cardoso Vieira Ribeiro RA T410HH-8Erika Sayuri Moromisato RA B563DG-3Fabiola Lopes de Oliveira RA T539EB-0Wendel dos Santos Hell RA B10766-6

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADASDecar Autopeas


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SUMRIO

INTRODUO............................................................................................................... 3 1. FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................... 4 1.1. Teoria 1 ................................................................................................................ 4 1.2. Teoria 2 ............................................................... Error! Bookmark not defined. 2. ESTUDO DE CASO......................................................................................... 10 2.1. Perfil da organizao ..................................................................................... 10 2.1.1. Apresentao ............................................................................................... 10

2.1.2. Fora de trabalho ........................................................................................ 11 2.1.3. Principais Equipamentos e Processos ................................................. 12 2.1.4. Produtos e Clientes .................................................................................... 13 2.1.5. Principais Concorrentes ........................................................................... 14 2.1.6. Ambiente Competitivo ............................................................................... 15 2.1.7. Novas Tecnologias ..................................................................................... 15 2.1.8. Busca pela Excelncia ............................................................................... 16 2.1.9. Principais Insumos ..................................................................................... 17 2.2. Estrutura Organizacional .............................................................................. 18 2.2.1. Estrutura Organizacional .......................................................................... 18 2.2.2. Condies Ambientais .............................................................................. 21 2.2.3. Eficcia e Eficincia ................................................................................... 21 2.2.4. Medio de Desempenho ......................................................................... 21 2.2.5. Aspectos Estratgicos .............................................................................. 25 3. ANLISE E SUGESTES DE MELHORIA ................................................. 26

3 1 A li d E O i i l 26


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INTRODUO

As Atividades Prticas Supervisionadas constituem-se em um meio ouinstrumento pedaggico para o aprimoramento da aprendizagem viainterdisciplinaridade: integrao e relacionamento dos contedos de disciplinasque compem os semestres do curso e prxis: integrao teoria e prtica por

meio da aplicao do conhecimento adquirido em sala de aula realidade

O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, temcomo objetivo apresentar as evidncias de aplicao das teorias daadministrao por meio de um estudo sobre as prticas administrativas emuma organizao de (pequeno ou mdio de acordo com os critrios do BNDES)porte.


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1. FUNDAMENTAO TERICA

1.1. Teoria 1

As organizaes so criadas com intuito de alcanar objetivoscomplexos e superar os limites da ao individual. A palavra organizao exigeduas interpretaes inter-relacionadas, a primeira como entidade social e asegunda como uma funo administrativa, neste contexto as quatros funesadministrativas so: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

Segundo Fayol organizar constituir duplo organismo sendo elesmaterial e social da empresa, dispor estes recursos em uma estrutura eseguindo uma determinada ordem. O resultado final do processo deorganizao o desenho da estrutura organizacional.

A diviso do trabalho um dos motivos bsicos para a existncia deuma organizao, possibilitando sinergia na cooperao eficiente dos membrosorganizacionais na busca dos objetivos mais complexos. A diviso do trabalho


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Os elementos que definem a estrutura organizacional so muito

complexos, por esse motivo os administradores fazem uso de uma forma visualo organograma que a representao grfica da estrutura de umaorganizao, que nos mostra as funes e departamentos. Os retngulos sodispostos de forma que fique claro a hierarquia e as linhas representam acadeia de comandou sua amplitude.

Os organogramas so instrumentos teis de comunicao da estruturaorganizacional, mas no conseguem represent-la em sua totalidade, podemdar a entender que todos os administradores do mesmo nvel tem a mesmaautoridade e responsabilidade mas isso muitas vezes no acontece. Asorganizaes so espaos de manifestao de poder que modifica a estruturaformal da organizao, por esse motivo os administradores tendem avaliar arelao entre o poder e a estrutura.

Os Administradores do topo da pirmide organizacional definem odesenho estrutural, onde todos so influenciados por esta estrutura e somenteos nveis mais altos tem poder para mud-la, mas todos administradores


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chamada unidade de comando, onde cada subordinado se reporta a um nico

superior, no entanto nas organizaes contemporneas e cada vez menosobservado este conceito, mudando o conceito substancialmente do uso dacadeia de comando. O que se expressa verticalmente nos nveis hierrquicosde uma organizao a autoridade que o direito de decidir e dirigir pessoas erecursos na execuo das tarefas.

A autoridade se caracteriza por ser alocada a posies organizacionais,no em pessoas, tem que ser aceita pelos subordinados por terem aconscincia do direito legitimo do administrador de ordenar e esperar que asordens sejam cumpridas.

A distribuio da autoridade ao longo da hierarquia de uma organizaono pode ser vista de forma dissociada da distribuio de responsabilidade.

A responsabilidade refere-se a obrigao e ao dever das pessoasquanto a realizao das tarefas.

O conceito de amplitude de controle decorre da distribuio deautoridade e responsabilidade e mede o numero de pessoas subordinadas a


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de controle maior como forma de facilitar a delegao e com isso aumentar suaagilidade e rapidez na resposta as mudanas ambientais e as exigncias dosclientes.

O processo de departamentalizao consiste em tomar decisesrelativas a diferenciao horizontal ou seja, consiste em agrupar e integrar combase em critrios racionais as tarefas, alocar funcionrios em unidadesorganizacionais obtendo melhor coordenao nos processos. O departamentorefere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefassemelhantes ou coerentes entre si sob direo de um administrador.

O critrio mais usado para agrupar pessoas, recursos e tarefas emdepartamentos de acordo com a funo organizacional desempenhadachamada de departamentalizao funcional. Assim constitui os departamentosde marketing, finanas, recursos humanos entre outros.

Essa forma de departamentalizar pode ser usada em qualquerorganizao, no entanto as funes mudam de forma a refletir os objetivosfinais da organizao, tambm assegura economias de escala e o uso maiseficiente de recursos, bem como alocar os recursos humanos em unidades de


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Um conceito relacionado com a descentralizao a delegao, que oprocesso de transferir autoridade e responsabilidade para membrosorganizacionais em nveis hierrquicos inferiores, apesar de delegarem astarefas os administradores de nvel superior continuam responsveis pelaexecuo das atividades.

Atualmente h uma tendncia para descentralizao da tomada dedeciso, mas em crises ou situaes de grande dinamismo comum que seveja a centralizao do poder, para garantir maior coordenao nos processos.

As decises acerca do grau de centralizao ou descentralizaodependem de fatores como tamanho organizacional, ambiente externo e ascaractersticas internas da organizao.

Quanto maior a organizao na mesma proporo crescem osproblemas, dificultando a delegao pela complexidade e consequncia que adeciso pode causar.

Um ambiente externo estvel pode levar a centralizao por ser


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nas organizaes, mesmo sendo indispensvel seu uso em grau adequadopara atingir metas e objetivos.

A autoridade uma forma de poder e um conceito estritamenterelacionado com a estrutura organizacional. Desde Weber vimos queautoridade legal se fundamenta em regras estabelecidas por regulamentoaceito por todos.

Existem, porem diferentes categorias de autoridade nas organizaes,podendo se distinguir entre autoridade de linha e autoridade de assessoria.

A autoridade de linha aquela tpica de gestores e gerentes ligada asmetas principais da organizao e a autoridade de assessoria so as queapoiam esses departamentos, uma vez que no contribuem diretamente paraos objetivos da organizao.

O conceito de poder mais abrangente que o conceito de autoridade,visto que pessoas sem nenhuma autoridade legal as vezes tem muito poder naorganizao. O poder se refere a capacidade de exercer influencia sobre umapessoa ou grupo e de alterar seu comportamento. Seguindo este raciocniopodemos distinguir alguns tipos de poder como:


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2. ESTUDO DE CASO

2.1. Perfil da organizao

2.1.1. Apresentao

b) Tipo (empresa privada, empresa pblica, rgo governamental,instituio de fins lucrativos etc.)

) Porte (pequena, mdia, grande) segundo os critrios doBNDES. Se possvel, informar o faturamento ou a verba controlada (no caso deorganizaes pblicas)

Fundada em 1945, a Decar est localizada em So Paulo, onde


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2.1.2. Fora de trabalho

Informar a composio da fora de trabalho, incluindo a quantidade depessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, eregime jurdico de vnculo.

A participao do Projeto Brasil Empreendedor (SEBRAE), no incio doano 2000 foi o ponto de partida para buscar a certificao da ISSO 9001.Primeiro passo foi departamentalizao e setorizao que foi claramente o

ganho de cada departamento, os objetivos e funes de cada um e com opassar do tempo metas.

Tudo departamentalizado, j trabalharam sem a departamentalizaoe j tem a experincia. Sem a departamentalizao, no h clareza de funese responsabilidades


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Scios cotistas

DiretoriaExecutiva

Representanteda Direo

FINANCEIRO ECONTABILIDADE

DiretoraFinanceira

Che fe deContabilidade

Encarregado Adm inist rativ o

Encarregadode Crdito e

Cobrana

Au xiliar Con tasa P ag a r

RE CURSOSHUMANO S

GerenteCompras

GerenteCustos

Aux iliar deCustos

An alis ta d eCustos

Comprado rP l eno

Comprado rJnior

T.I.

An alis ta d eSuporte Jnior

COMPRAS /CUSTOS

LOGSTICA VE NDAS

Supervisor deImportao /Exportao

Au xiliarComrcio

Exterior Supervisor deVendasInterno

Editora deMarketing

Au xiliar deMarketing

Au xiliar deVendas P l eno

ConsultorTcnico

Encarregado Adm inist rativ o

de Venda s

An alis ta d eSuporte Pleno

Gerente de T.I.

EncarregadoManuteno

Supervisor deExpedio

EncarregadoRecepo

EncarregadoEstoque

Au xiliar deCrdito eCobrana

Au xiliar deCrdito

Copeira Au xiliar deServios Gerais

Ass iste nte deRecursosHu manos

Aux iliar deRecursosHum a n os

Au xiliar deVendas

Supervisor deVendasExterno

Telefonista

Gerente deVe n da s

Au xiliar deVendas Junior

Au xiliar deVendas

Televendas Au xiliar deCrdito e

Cobrana J r.

Au xiliarFiscal/Contabil

Jr.

Au xiliarFiscal/Contabil Au xiliar de

Compr as

Au xiliar deEscritrio

A

Operador deEmpilhadeira

Snior

Operador deEmpilhadeira

Junior

ConferenteP l en o

Conferente

Aux iliar ManutenoSeparador

Snior

SeparadorP l e no

Aux iliar deExpedio

Aux iliar deServios

Gerais Pleno

Aux iliar deServios

Gerais

C h e feGarantia

Au xiliar deGarantia Jr.

Supervisor deRecepo

Au xiliar deRecepo

Encarregadode Montagem

Supervisor deMontagem

Au xiliar deMon tagem

Snior

Au xiliar deMon tagem

Pleno

Che feProduo

Prog r amadorde Produo

EncarregadoOperacional

Auxi liar deEstoque

Gerente deEstoque

Aux iliar deLogstica

Snior

Aux iliar deLogsticaEm b a lado r

P l e no

Em b a lado rJunior

A


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Seria o processo que constitui receber o insumo, a matria-prima dosfabricantes de autopeas, embalar tudo com a marca prpria e distribuirunitariamente para o varejo que so os clientes alvo.

Trabalham com um total aproximado de 14000 itens, sendo que 4000sero montados os kits e embalados, 8000 peas para trocar somente aembalagem e o restante so produtos de distribuio .

Todos sairo da empresa com a marca prpria DC.

2.1.4. Produtos e Clientes

A Empresa distribuidora de autopeas que atua no setor de reposio. A mesma vende peas comprando da indstria e vendendo para o varejo eopera predominantemente com a marca prpria 95% do que ela comercializa, es produtos da sua marca prpria que a DC, a base do negcio. A empresanasceu praticamente com a indstria automobilstica. Sua maior dedicao e


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A idia, o eixo que o varejista por consequncia o aplicador final(mecnico), tenha a Decar como aquele que tem tudo para motor, tudo prasuspenso, tudo pra cmbio. claro que h grande diversidade de motores de carros e no tem comcontemplar rigorosamente tudo isso, todas essas diversidades, mas esse oeixo principal.

2.1.5. Principais Concorrentes

Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cadaum. Ambiente competitivo: posicionamento competitivo da organizao, atual edesejado; principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivoque podem afetar o mercado ou a natureza das atividades.


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A vantagem que o varejo encontra variedade de autopeas na Decar epor serem mais generalista do que especialista, a Decar ainda tem vantagens.Mas por outro lado, se for vender para retifica de motores, as outras empresasacabam levando vantagens, por serem especializadas em peas exclusivaspara motores.

2.1.6. Ambiente Competitivo

2.1.6 Ambiente competitivo: posicionamento competitivo daorganizao, atual e desejado; principais mudanas que esto ocorrendo no

ambiente competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza dasatividades.


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Em 2012, nosso foco um crescimento entre 12% a 15% em relao ao

ano anterior. Buscamos novos profissionais de vendas em todo Brasil, estreitarainda mais o relacionamento e aquecer o negcio., destaca. Entre os planejamentos da empresa est a criao de novos projetos paraatender s lojas de autopeas, contrataes de novos supervisores epromoes cujo objetivo alavancar as vendas. Em algumas oportunidades, aDecar tambm oferece caf da manh em lojas para funcionrios e clientes,como mecnicos, para que conheam melhor os produtos como j aconteceunas lojas Josecar, Nobreza, Maring e Luiz Antonio Abreu, com balces dedegustao, banners e brindes.

Dessa forma, levamos confiana para quem trabalha c onosco,

escutamos as opinies e sugestes, para criar e levar novas solues. afirmaGhidini.Conhecida em todo Brasil, a DECAR uma das pioneiras no pas no segmentode autopeas e tambm na montagem de kits com marca prpria. O diferencial

da DC a experincia confirmada pela histria. Possumos a maior variedade


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produtos que comercializamos que se enquadram na norma. O prazo paraestarmos alinhado com a portaria 448 vai at 24 meses., afirma Luiz Roberto.

Marco Antonio Moreno alerta tambm que alm de oferecer seguranaao consumidor, as empresas que adquirirem o selo de qualificao valorizaroa marca e o produto no mercado, melhorando a imagem da empresa,aumentando a confiana e segurana dos consumidores, bem como o combate

concorrncia desleal, e garantia da qualidade do produto.

Fonte:http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/

2.1.9. Principais Insumos

Citar os principais produtos e matrias-primas adquiridos defornecedores.
http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/http://blogs.odiario.com/sportcars/2011/08/16/decar-qualifica-pecas-de-acordo-com-portaria-do-inmetro/


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2.2. Estrutura Organizacional

2.2.1. Estrutura Organizacional

De acordo com o autor Filipe Sobral (Administrao teoria e prtica nocontexto brasileiro) a estrutura organizacional o resultado final do processode organizao, refere-se ao modo como as atividades de uma organizaoso ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos.

Lembrando que dentro do contexto estruturais da organizao existemdois seguimentos, Estrutura Formal e estrutura informal.

Estrutura Formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo deautoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo epode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. Acomunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem aoschefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da


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Podemos dizer tambm, que sua estrutura funcional, possui a formade organizao mais comum. agrupada por reas de especializao emreas funcionais distintas. uma hierarquia onde cada profissional tmsuperior bem definido.

1. Diviso do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo deorganizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se nadiviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processocomplexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O

procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamentecom o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical noconceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandesquantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso dotrabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada


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Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho adiversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade defunes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Comodecorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando,para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridasharmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura defunes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dosnveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe umahierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis deautoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida quese sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e aresponsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existempessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que


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Condies Ambientais

Descrio das condies ambientais encontradas na empresa:

a) Aspectos fsicos e ambientais de trabalho

b) Aspectos centralizao/descentralizao, delegao,terceirizao, hierarquia, poder, comportamento, sistema decomunicao e outros.

2.2.2. Eficcia e Eficincia


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Um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidasreferentes organizao como um todo, s suas parties (divises,departamento, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividadesorganizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caratersticasdo desempenho para cada nvel gerencial interessado." (Moreira, 1996, p.17).

O objetivo de sistema de medio de desempenho em organizaes estabelecer o grau de evoluo ou de estagnao de seus processos, assimcomo, da "adequao ao uso" de seus bens e servios, fornecendo informaoadequada, no momento preciso, a fim de tomar as aes preventivas e/ou

corretivas que levem conquista das metas organizacionais.O sucesso de um sistema de medio de desempenho est baseado em

medir somente o que importante , p rocurar, no momento de definir medidas,considerar as perspectivas das pessoas que tomam decises, oferecer umaviso, tanto vertical quanto horizontal, do desempenho organizaciona, envolver


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Adicionalmente, as Medidas de Desempenho e o Gerenciamento deProcessos esto focalizados no incremento da eficincia e efetividade dosprocessos, produtos e/ou servios, atravs de sua otimizao. Essa aoacontece dentro de um ciclo contnuo que monitora, identifica e captura asoportunidades de melhoria desses processos, produtos e/ou servios, atravsda implementao de melhores prticas.

As medidas de desempenho podem ser representadas por unidadessimples, tais como: horas, metros, nano-segundos, nmero de erros, tempo,etc.; mas, freqentemente, so usadas medidas multidimensionais, que sorepresentadas como a proporo ou razo de duas ou mais unidadesfundamentais, tais como: quilmetros por litro, nmero de acidentes porcentenas de horas trabalhadas, etc.

Medidas de desempenho, usualmente expressadas dessa forma,oferecem uma maior informao. Assim, idealmente, as medidas dedesempenho devem ser expressas em unidades de medida que sejam melhorentendidas por todos aqueles que fazem uso delas para a tomada de decises.


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abordagem ou combinao de abordagens segundo sua realidade especfica.Vale salientar que muitas abordagens utilizaro termos diferentes para dizer amesma coisa, tais como: medidas de desempenho, indicadores desempenho,mtricas de desempenho.A escolha de uma abordagem correta para a mediode desempenho pode assegurar o xito, mas, uma adequada administrao eanlise dos dados desde sua coleta tornam-se necessrias.

A Decar usa como recurso de medio um instrumento que chama deObjetivos de Qualidade, onde atravs de quatro desenhos, cada qual com umsignificado, informa - se a meta (ou objetivo) foi ou esta sendo alcanada acada tpico questionado. Todos os objetivos so analisados e acompanhadospor seus responsveis sinalizados em funo do calendrio e do setor. Ms ams ha reunies onde os gestores discutem o plano de ao, analisando everificando se os objetivos foram ou no alcanados e discutindo a melhorforme de melhorar e corrigir os pontos necessrios.


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2.2.4. Aspectos Estratgicos

Descrever como a administrao apoia, implementa e impulsiona aestratgia da organizao.


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ANLISE E SUGESTES DE MELHORIA

2.3. Anlise da Estrutura Organizacional

2.3.1. Fundamentos Tericos

Analisar o item de 2.2 tendo como referncia os conceitos fundamentos tericos - apresentados em 1.

2.3.2. Sugestes de Melhorias

Sugerir melhoria(s)


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CONSIDERAES FINAIS

Apresentar, de forma resumida, o contedo do trabalho e sugestespropostas.


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