Apresentação ccr day
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Escolher Novos CaminhosVencer Novos Desafios
São Paulo, 18 de Novembro de 2005
AgendaCadastramento e café da manhã 08:30-09:00
Boas vindas e agenda do evento 09:00-09:10Renato Vale – Presidente
Cenário do Setor de Concessões 09:10-09:50
Dario Rais Lopes - Secretário de Transportes do Estado de SPJosé Alexandre N. Resende - Diretor Geral da ANTT
Posicionamento Empresarial 09:50-10:20Renato Vale – Presidente
Intervalo para o café 10:20-10:40
Agenda (cont.)
Visão dos Negócios Atuais 10:40-11:10Italo Roppa – Vice-Presidente de Gestão
Novos Negócios 11:10-11:40Márcio Batista – Vice-Presidente Executivo
Estratégia Financeira 11:40-12:20Ricardo Froes – Diretor Financeiro – RI
Perguntas e respostas 12:20-13:00
Almoço de encerramento 13:00
Cenário do Setor de Concessões
Dario Rais Lopes e José Alexandre N. Resende
Posicionamento Empresarial
Sistema CCRCCR –Holding de Controle Estratégico do Sistema Empresarial
Concessionárias
Empresas de Serviços100% 100% 38,25%
Participação
100%100%
100% 74,24%
100%
100%
Composição Acionária
Andrade Gutierrez
17,4%Serveng -Civilsan17,9%
Camargo Corrêa17,9%
Brisa17,9% Novo
Mercado28,9%28,9%
Convergência Empresarial
• Sócios com o mesmo objetivo e visão;
• Não existe um único sócio controlador;
• Gestão compartilhada;
• Conselheiros com grande dedicação e profundo conhecimento do
negócio;
• Interesse da empresa acima dos interesses dos sócios;
• Orientação permanente pela qualificação e ampliação dos resultados;
• Estilo participativo – diálogo intenso.
Transparência
• Por ser empresa concessionária do serviço público a CCR é obrigadaa fornecer todas as informações relevantes às Agências Reguladoras, que as divulgam publicamente;
• Por ter seus empréstimos de longo prazo financiados junto a Multilaterais (IFC e BID) e BNDES, na modalidade Project Finance, as concessionárias estão constantemente sob auditoria dessesFinanciadores;
• Todas as informações são tratadas com grande transparência:
Demonstrações Financeiras com reconciliação para o US-GAAP.
Novo Mercado
• A CCR abriu seu capital no Novo Mercado:
Respeito ao direito dos minoritários
Todas as ações são ordinárias;
Tag Along.
Transparência de informações;
Prestação responsável de contas;
Transparência quanto a partes relacionadas.
Novo Mercado (cont.)
• Comunicação direta de todos os fatos relevantes;Conference Call aberta;Publicações;Atendimento de informações solicitadas:
aos Minoritários;aos Analistas de Mercado;Imprensa;
Road Show periódico no Brasil e Exterior;Visitas personalizadas aos principais minoritários;Site na Internet com todas as informações atualizadas.
Governança Corporativa
• Criação do Núcleo CCR de Governança Corporativa com a FundaçãoDom Cabral
• Discussão do Case de Governança da CCR no meio acadêmico
Componentes da Governança
• CAD
Define diretrizes estratégicas e objetivos gerais;
Acompanha a atuação e os resultados;
Encaminha assuntos aos Comitês;
Toma decisões solicitadas pela Diretoria;
Propõe iniciativas à Diretoria.
Componentes da Governança (cont..)
• Diretoria
Dirige a Empresa;
Propõe decisões ao CAD;
Mantém CAD informado.
• Comitês
(Governança, Estratégia, RH, Finanças, Auditoria e Novos Negócios)
Cada um tem seu escopo;
Não atuam executivamente;
Aprofundam nos assuntos do seu escopo;
Fazem pareceres para decisões do CAD.
Responsabilidade Social e Política Cultural
Responsabilidade Social
Projetos para proteção do Meio Ambiente
VidaBAnSorrisoBAnRodopacSaúde do CaminhoneiroParto Humanizado
Instituto Caminhos para VidaEstrada para a CidadaniaSou 10 no Trânsito
EDUCAÇÃO
MEIO AMBIENTE
SAÚDE
Principais Informações
• 1ª Empresa do Novo Mercado.
• Faturamento consolidado nos últimos 12 meses: ~ R$ 2 bilhões
• Valor de mercado (Cotação de 16/11/2005): ~ R$ 6,3 bilhões
• Extensão das rodovias: 1.452 quilômetros
• Total de usuários por dia: > 1,5 milhão
• Investimentos+Conservação desde o início dos contratos de concessão:
R$ 7,9 bilhões (valor base 2005)
O Negócio do Sistema CCR
Viabilizar Soluções de Investimentos e
Serviços em Infra-estrutura Rodoviária contribuindo para o
Desenvolvimento Sócio-Econômico
Estratégia Corporativa
Foco: crescimento, rentabilidade e liquidez
• Marcar presença relevante no mercado de concessões de rodovias naAmérica Latina, estendendo sua atuação por todo o continente .
• Enfatizar negócios correlatos que sejam vantajosos e que contribuamsignificativamente com o MVA do Sistema CCR, sem comprometer o focoprincipal de concessão de rodovias.
• Tornar a Ação da CCR, no mercado de capitais, reconhecida nacional e internacionalmente pelo amplo histórico de crescimento, rentabilidade e pagamento de dividendos, e reputação pela qualidade da gestão e dos serviços prestados.
Estratégia de Atuação
Foco: Qualidade do Relacionamento
• Diferenciar-se entre os principais públicos pela competência do relacionamento institucional.
Fonte: CCR
Evolução natural na estrutura organizacional e na governança
Def. inicial operaçõesDefDef. inicial . inicial operaçõesoperações
IPOe
Reorganiza-ção
IPOIPOee
ReorganizaReorganiza--çãoção
Busca sócio estratégicoBusca sócio Busca sócio estratégicoestratégico
Início das atividadesInício das Início das atividadesatividades
Sócio estratégicoSócio Sócio estratégicoestratégico
Fonte: CCRFonte: CCR
Novo Posicionamento
de Gestão
Planej.Integrado
Proj. Crescer
PDE
Proj. Ousar
Novo Posicionamento
de Gestão
Planej.Integrado
Proj. Crescer
PDE
Proj. Ousar
Novo Novo Posicionamento Posicionamento
de Gestãode Gestão
Planej.Integrado
Proj. Crescer
PDE
Proj. Ousar
Evolução natural na estrutura organizacional e na governança
Def. inicial operaçõesDefDef. inicial . inicial operaçõesoperações
IPOe
Reorganiza-ção
IPOIPOee
ReorganizaReorganiza--çãoção
Busca sócio estratégicoBusca sócio Busca sócio estratégicoestratégico
Início das atividadesInício das Início das atividadesatividades
Sócio estratégicoSócio Sócio estratégicoestratégico
Evolução natural na estrutura organizacional e na governança
Def. inicial operaçõesDefDefDef. inicial . inicial . inicial operaçõesoperaoperaççõesões
IPOe
-
IPOIPOIPOeee
ReorganizaReorganiza --ççãoão
Busca sócio estratégicoBusca sócio Busca sBusca sóócio cio estratégicoestratestratéégicogico
Início dasatividades
Sócio estratégicoSócio SSóócio cio estratégicoestratestratéégicogico
Aprimora-mento
PermanenteNovos
Desafios
• Oferta Pública
• Imp. Modelo Gestão
• Consolidação Crescer -Ousar
• Efetivar Crescimento
• Iniciar Novo Ciclo de Planejamento
19981999
20002001
20022003
2004 / 2005
19981999
20002001
20022003
2004 / 2005
19981999
20002001
20022003
2004 / 2005
2005…
2004
•Novos Desafios
• Efetivar Crescimento
• Novo Posicionamento Estratégico
Nova OfertaPública e AquisiçãoViaoeste
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Evolução Histórica do Sistema CCR
Novo Posicionamento Estratégico
• A nova fase de evolução da CCR impõe desafios de crescimento direcionado por 4 vias estratégicas:
valorização decorrente dos negócios atuais;
valorização decorrente de novas concessões no Brasil e novas oportunidades nos contratos existentes;
valorização decorrente de atuação no exterior;
valorização decorrente de negócios relacionados;
Comunicação eMarketing
RelaçõesInstitucionais
Presidente
Vice-Presidente de Desenvolvimento
de Negócios
Vice-Presidente
Gestão dos Negócios
Novos Negócios
Diretor
Jurídico
Diretor
Finanças e Relações com Investidores
Diretor
DesenvolvimentoEmpresarial
Diretor
Planejamentoe Controle
Diretor
..
Engelog
Presidente
Actua
Presidente
Concessionárias
Presidente e Diretor
Outros Negócios
Conquistados
STP
Gestão EstratégicaVice – Presidente
Executivo (*)
Vice-Presidente de Desenvolvimento de Negócios (**)
(*) Atuação como co-responsável pela gestão estratégica do negócio(**) Atuação com foco e responsabilidade pelo processo de Desenvolvimento e Conquista de Negócios
Mesmo Dirigente com duplo papel
Renato Vale
Márcio Batista
Márcio Batista Ítalo Roppa
Unidades de Negócio
Leonardo Vianna Massami Uyeda Ricardo Froes Francisco Mendes Antonio Linhares
Posicionamento Empresarial: Foco no Crescimento
• Líder do setor de concessões rodoviárias da América Latina
• Bem posicionada para a consolidação da indústria
• Estrutura organizacional preparada para o crescimento qualificado
• Resistente a oscilações econômicas
• Forte geração de caixa
• Controladores comprometidos
• Forte comprometimento com padrões de governança corporativa
• Reconhecimento do mercado
Visão dos Negócios Atuais
Liderança do Processo
Gestão dos NegóciosComunicação e
MarketingRelações
Institucionais
Presidente
Vice-PresidenteGestão dos Negócios
Engelog
Presidente
Actua
Presidente
Outros Negócios
Conquistados
STP ConcessionáriasPresidente
Diretor
Estrutura Organizacional do Sistema CCR
Apoio aoProcesso
Novos Negócios
Diretor
Jurídico
Diretor
Finanças e Relações com Investidores
Diretor
DesenvolvimentoEmpresarial
Diretor
Planejamentoe Controle
Diretor
Vice-Presidente de Desenvolvimento
de Negócios
Concessionárias
Papel no Negócio:
• Integrar os diversos públicos envolvidos com o negócio, tornando-se reconhecidas pelos clientes e por todos os públicos relacionados como a melhor opção para o deslocamento de pessoas e bens e pelos benefícios gerados.
Estratégia de Atuação:
• Proporcionar segurança, conforto, fluidez e orientação por meio da prestação de serviços padronizados aos usuários e de serviços adicionais a segmentos suficientemente amplos e homogêneos de clientes, garantindo uma relação benefício/custo vantajosa
Sistema CCR
Apucarana
Ponta Grossa
Sorocaba
Limeira
Campinas
S. José dos Campos
Buzios
Sistema CCR
Concessionárias
AutoBAn - 317 km(Abr / 2018)
NovaDutra - 402 km(Fev / 2021)
ViaOeste - 162 km(Abr / 2018)
Rodonorte - 488 km(Dez / 2021)
Ponte - 23 km(Mai / 2015)
Receitas de Pedágio3T05
40,4%
26,0%
10,8%
3,8%
Via Lagos - 60 km(Nov / 2021) 1,7%
17,3%
Concessionárias – Informações Relevantes• Extensão das rodovias: 1.452 quilômetros
• Volume de veículos pedagiados: 743.910 veículos / dia
• Número de atendimentos aos usuários:
Atendimento médico: 108 atendimentos/dia
Atendimento mecânico: 1.227 atendimentos/dia
• Redução do número de mortes: 50% (1° ano x 2004)
• Redução do número de acidentes: 10% (1º ano x 2004)
• Indice de satisfação dos usuários (DATAFOLHA): Média 86% de aprovação
• Geração de Empregos (Diretos+Indiretos): 10.440 empregos
• Recolhimento de Impostos: R$ 81,8 Milhões / ano
• Número de municípios lindeiros: 95 municípios
• População dos municípios lindeiros: 36,4 milhões de pessoas
• PIB da Região da Atuação (SP, RJ e PR): 50% do PIB do Brasil
Concessionárias – Informações Relevantes
• Rodovias mais seguras: NovaDutra - Redução de 49,7% das mortes
481
239
0
100
200
300
400
500
600
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
- 49,7%
Total anual
Concessionárias – Informações Relevantes
• Rodovias mais seguras: AutoBAn - Redução de 56,6% das mortes
5
7
9
11
13
15
17
19
21
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
OBS: 1997
DERSA+
DER
- 56,6%
19,8
8,6
Média mensal
Concessionárias – Valorização dos Contratos Atuais
• Redução de fugasIdentificar e reduzir o número de rotas de fuga de praças de pedágio
• Aumento da base de cobrança de pedágioAmpliar trechos de cobertura, com maior justiça tarifária
• Incorporação de trechos adjacentesIncluir no escopo do contrato trechos/vias próximas a rodovia que não são economicamente viáveis isoladamente
• Maximização de receitas acessóriasDesenvolver e ampliar as geração de receitas acessórias e/ou projetos associados (e.g., controle de pesagem, publicidade na faixa de domínio)
• Fomento ao tráfego
Atrair e facilitar a implantação de pólos geradores de tráfego em posições estratégicas para as concessionárias
• Migração para sistema fechado/ misto
Reformular rodovia para sistema fechado/misto de arrecadação reduzindo a fuga e maximizando a base pedagiada
Concessionárias – Valorização dos Contratos Atuais
Engelog e Actua
Papel no Negócio
• ENGELOG: agregar valor ao Negócio, criando soluções diferenciadas de engenharia rodoviária,
• ACTUA: agregar valor ao Negócio, com soluções diferenciadas de prestação de serviços administrativos.
Engelog e Actua
Estratégias de atuação
• ENGELOG: Garantir a prestação de serviços com qualidadepadronizada, com a melhor relação benefício-custo para as empresasdo sistema CCR.
• ACTUA: Garantir a prestação de serviços padronizados com a melhorrelação benefício-custo para as empresas do Sistema CCR.
Engelog e Actua – Bases para o Crescimento
• Aprimoramento da Qualidade de Gestão:
Otimização de resultados
Dissiminação das melhores práticas
Maior foco das Concessionárias nos respectivos negócios
• Permitem maior competitividade
• Preparadas para o crescimento
ENGELOG - Desempenho Operacional
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
AutoBan Rodonorte Ponte/Lagos
20042005
Valores Contratados 2004 x 2005 - até 30/Setembro(R$ x 1.000 correntes)
12.71135.855
89.38078.622
-
216.568
12.168
85.451
37.481
95.186
172.672
402.958
AutoBan NovaDutra Rodonorte Viaoeste Ponte/Lagos Total
ENGELOG - Efetivo de Empresas Contratadas
1.347
1.114
284
661 599
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
AutoBAn NovaDutra Ponte/Lagos Rodonorte Via Oeste
Efetivo Total 4.005 pessoas
Resumo - Visão dos Negócios Atuais
• Portifólio atual:
Grandes investimentos realizados;
Histórico de bons resultados;
Rigor no atendimento das obrigações contratuais;
Altos índices de satisfação dos usuários;
Reconhecimento dos diversos públicos.
• Potencial de crescimento dos contratos;
• Potencial de crescimento das regiões de atuação;
• Oportunidades de crescimento dos negócios relacionados(ex.: publicidade);
Novos Negócios
Liderança do Processo
Comunicação eMarketing
RelaçõesInstitucionais
Vice-Presidente de Desenvolvimento
de Negócios
Novos Negócios
Diretor
PresidenteDesenvolvimento e Conquista de Negócios
Estrutura Organizacional do Sistema CCR
Apoio ao Processo
Jurídico
Diretor
Finanças e Relações com Investidores
Diretor
DesenvolvimentoEmpresarial
Diretor
Planejamentoe Controle
Diretor
Engelog
Presidente
Actua
Presidente
Concessionárias
Presidente e Diretor
Outros Negócios
Conquistados
STP
Vice-Presidentede
Operações
Posicionamento Estratégico
BRASIL – Concessão de Rodovias
• Principal Mercado
Manter a liderança em concessões de rodovias
Manter altos índices de satisfação dos usuários
Manter o reconhecimento dos diversos públicos pelos benefícios gerados
• Postura Estratégica
Foco e pró-atividade no desenvolvimento de contratos qualificados
BRASIL – Concessão de Rodovias• Principais Oportunidades
Federais – 2a. Etapa – 3.059 Km
Federais – 3a. Etapa – 4.747 Km
Estado de São Paulo – 2a. Etapa (parcial) – 495 km
Polo Metropolitano de Porto Alegre – 202 km
Mercado Secundário
• Ampliação do Mercado de Concessões Rodoviárias no BrasilConcessões Urbanas em grandes metrópoles
Rodoanel de São Paulo
Outros Programas Estaduais
PPP’s
Posicionamento Estratégico
Sistema CCR
Apucarana
Ponta Grossa
Sorocaba
Limeira
Campinas
S. José dos Campos
Buzios
Concessionárias CCR e Programa Federal
Fonte: ANTT
Total 8.008
Programas Extensão(km)
2ª fase Federal 3.0593ª fase Federal 4.747Polão 202
Atuais Concessões da CCR
2ª Fase Federal
3ª Fase Federal
Polão
Concessionárias CCR, Programa SP 2ª Fase
Sorocaba
Limeira
Campinas
S. José dos Campos
Fonte: Secretaria dos Transportes / SP
Total 494,9
Lotes Programas ExtensãoSP (km)
Lote 01 Dom Pedro I 262,7 Lote 02 A. Senna / C. Pinto 127,5Lote 03 Tamoios e Contornos 104,7
Posicionamento Estratégico
BRASIL – Negócios Afins
• Mercado Complementar
Estender expertise atual em negócios correlatos que sejam altamente atrativos e complementares ao portfólio da CCR
Ser um dos principais players nos mercados de negócios afins
• Postura Estratégica
Atuar como promotor dos negócios desenvolvendo parceriasestratégicas
• Principais Oportunidades
ITV – Inspeção Técnico Veicular
Usos Adicionais do TAG
Posicionamento Estratégico
AMÉRICA LATINA
• Foco de Atuação (curto prazo)
Marcar presença relevante nos mercados do Chile e México
• Postura Estratégica
Foco e pró-atividade no desenvolvimento de oportunidades nos mercados primário e secundário
AMÉRICA LATINA
• Principais Oportunidades
Chile :
País de maior estabilidade econômica na América Latina
Marco regulatório e postura governamental favoráveis –compartilhamento de riscos e resultados.
Margens EBITDA entre 60% e 70% em concessões rodoviárias
Concessões urbanas integradas com pedagiamento 100% automático.
Legislação de trânsito torna possível o pedágio automático.
Posicionamento Estratégico
Chile (cont)
PIB crescimento médio 14 anos = 6%, expectativa de 5% nos próximos 5 anos;
Modal de transporte de cargas, 83% por rodovia
Crescimento da frota (+/- 80% do PIB nos últimos 15 anos).
Inflação sob controle com taxa de juros mm. Média 5% aa.
Um dos 4 países das Américas que é Investment Grade
Compartilhamento de riscos / resultados
Receita mínima garantida
Faixa superior das receitas
Prazo variável, preservando o VPL da receita.
Posicionamento Estratégico
AMÉRICA LATINA
• Principais Oportunidades
México :
Potencial de ampliar participação de concessões privadas para além dos 10% atuais
PPSReprivatização das concessões operadas por empresas públicas representaria US$ 2 bilhões em receitas anuais
Um dos 4 países das Américas que é Investment Grade
Posicionamento Estratégico
Principais Problemas do Programa Original
Fonte: SCT, Banco Mundial, análise da equipe
Processo de licitação
• Menor prazo de concessão como critério de seleção do vencedor
• Baixo rigor técnico na definição do projeto executivo e na obtenção de licenças
• Altas tarifas para o usuário, levando a utilização da via livre de pedágio
• Estimativas muito otimista de tráfego do poder concedente
• Custo de construção acima do previsto
• Atraso na aquisição dos direitos de via e licenças ambientais compro-meteram o início da operação
Pontos principais Conseqüências
Ambiente institucionalAmbiente institucional
• Limitada experiência técnica e administrativa dos órgãos responsáveis pelo programa
• Órgãos públicos com deficiência em suas estruturas de pessoal
• Baixa liquidez no mercado de capitais local
Crise econômicaCrise econômica
• Pressão inflacionária• Brutal aumento da taxa
de juros básica para controle inflacionário
• Forte recessão econômica
• Mecanismos de controle necessários para garantir o desenvolvimento de ~50 projetos em um curto período nunca foram adequadamente implementados
• Utilização de financiamentos de curto-prazo suscetíveis a flutuações econômicas
• Serviço da dívida se torna inviável• Custos operacionais além do
planejado• Aumento desproporcional das tarifas• Tráfego muito abaixo do esperado
O modelo original apresentou uma série de problemas técnicos e gerenciais que foram agravados pelo ambiente político econômico em meados da década de 90
Novo Programa de ConcessõesPrincipais pontos
ProjetoProjeto• SCT desenvolve e fornece um projeto completo• O projeto é revisado antes da licitação e pode incorporar
comentários e sugestões feitos pelos participantes
DuraçãoDuração• Até o limite máximo permitido por lei:
– Projetos greenfield máximo de 30 anos– Projetos brownfield máximo de 20 anos
Critérios de licitaçãoCritérios de licitação
• Critérios de definição do vencedor na seguinte ordem:– Menor solicitação de recursos públicos– Menor custo de construção*– Maior aporte de capital de risco
O novo programa de concessões passou por uma profunda reformulação para corrigir os erros cometidos
TarifasTarifas• SCT estabelece uma tarifa média máxima, que será
atualizada anualmente de acordo com a inflação• Concessionárias podem alocar as tarifas da melhor forma
entre classes, desde que a média não ultrapasse o máximo definido
Resolução de conflitosResolução de conflitos
• Questões técnicas/ econômicas são solucionadas por um comitê de especialistas aprovado por ambas as partes, caso não haja um acordo, as partes podem recorrer à arbitragem
Financia-mentoFinancia-mento
• Desde o início, projetos recebem financiamento do governo federal, crédito bancário e capital de risco– Aporte de risco mínimo de 25% do total dos investimentos
* Propostas com custo inferior a 15% do orçamento base serão desclassificados Fonte: SCT, checklist CCR, análise da equipe
AMÉRICA DO NORTE• Foco de Atuação (médio prazo)
Análise do potencial e atratividade dos mercados dos EUA e Canadá
• Postura EstratégicaDesenvolvimento de oportunidades nos mercados primário e secundário
Posicionamento Estratégico
AMÉRICA DO NORTE• Exemplos recentes
EUA:Ampla malha viária e início de uma tendência de concessões privadas, por exemplo:
Trans Texas Corridor poderá representar mais de US$ 130 bilhões em investimento num período de 30 anos
Chicago Skyway – privatização de rodovia existente – Oferta vencedora US$ 1,8 bilhões
Canadá:Tendência governamental de ampliar projetos PPPs, favorecendo licitação de concessões rodoviárias
ETR-407
Posicionamento Estratégico
Resumo - Novos Negócios
• Foco em Mercados com alto potencial de crescimento qualificado:
Brasil:
Concessões de Rodovias
Negócios Relacionados
Chile e México;
Análise dos Mercados dos EUA e Canadá;
• Qualificação técnica, comercial e financeira;
Estratégia Financeira
Política Financeira de Longo Prazo
Objetivos:
• maximizar o fluxo de caixa para os acionistas (VPL dividendos);
• minimizar o custo médio de capital (estrutura de capital ótima);
• garantir índices de cobertura do serviço da dívida confortáveis e qualidade do crédito;
Política Financeira de Longo Prazo
Principais diretrizes:
• Financiamento do crescimento, a princípio, por meio de novas emissões de dívida (dívida líquida/Ebitda = 2,5x);
• Realavancagem das concessionárias atuais até o máximo considerado adequado;
• Aquisições fora do Brasil serão preferencialmente financiadas por meio dos mercados locais (possibilidade de se trabalhar mais alavancado);
• Política de Dividendos: pay-out mínimo de 50%;
• Política de hedge (proteção do fluxo com vencimento em 1 ano);
Financiamento de novos projetos no Brasil
• Modalidade: Project Finance;
• Estrutura: 60% dívida20% geração de caixa;20% aporte de capital.
• Acesso a novas linhas de longo prazo;
• Preferência por moeda local;
• Correlação entre custos e receitas.
Passado, Presente e FuturoUm histórico de consistência na entrega de resultados e racionalizaçãodos custos…
…, além de uma baixa alavancagem
Reorganização Administrativa e OperacionalAntes da Reorganização
EBITDA (R$mm)
2,42,7
3,2
2,82,5
2,32,1
1,91,7
1,1 1,00,8
1,41,2 1,2
108 107
130 128 122 119
161170 174
151
216 218 224
259
310
1T02 2T02 3T02 4T02 1T03 2T03 3T03 4T03 1T04 2T04 3T04 4T04 1T05 2T05 3T05
46%46%
49% 47% 48% 47%
53%51% 52%
44%
55% 55% 54%
55%
60%
192% EBITDA Growth
Net Debt / EBITDA
Cobertura de juros 4,7 7,7 8,6
59,71%
Endividamento consolidado em 30 de setembro: R$ 1.467,5 milhões
Além de pequena, a dívida é de longo prazo, na sua maior parte
(em milhões de Reais)
Curto Prazo% Total
Longo Prazo% Total
Total do Endividamento
Em Reais% Total
Em Moeda Estrangeira% Total
31/12/01
251,717,9%
1.153,782,1%
1.405,5
822,458,5%
583,041,5%
31/12/02
323,421,4%
1.185,178,6%
1.508,5
730,848,4%
777,751,6%
31/12/03
304,824,9%
919,675,1%
1.224,5
720,458,8%
504,141,2%
30/09/05
269,818,4%
1.197,681,6%
1.467,5
1.181,880,5 %
285,619,5%
31/12/04
20,1%
907,879,9%
1.135,8
834,673,5%
301,226,5%
228,0
Cronograma de amortização da dívida
* Último Tri de 2005
61
242
406
282246
161
67
050
100150200250300350400450
2005* 2006 2007 2008 2009 2010 Após2010
R$
(milh
ões)
Dívida
Dívida Bruta Dívida Líquida
R$
(milh
ões)
R$
(milh
ões)
81%
59% 59%48%
73%
0200400600800
1.0001.2001.4001.600
2001 2002 2003 2004 9M05
Curto Prazo Longo Prazo Em R$
1.4051.508
1.2241.136
1.467
1.338 1.3221.127
623
1.213,6
1,200,82
1,97
2,803,03
0200400600800
1.0001.2001.4001.600
2001 2002 2003 2004 9M05
Dívida Líquida
Dívida Líquida / EBITDA (últimos 12 meses)
Fontes de Financiamento
(IGP-M + 9,5% a 11%)
BID e IFC
(Libor + 4,5%)
19%
Debêntures
22%
BNDES (TJLP + 5,0%)
36%
Debêntures
(105% CDI)10%
Outros (102,8% CDI)
13%
Evolução do Lucro Líquido
Como consequência de uma gestão eficaz...
...um histórico de resultados crescentes.
(120)
183263
348
(200)
(100)
0
100
200
300
400
2002 2003 2004 9M052002
44%
32%
Visão Geral da Metodologia de Análise de Investimentos
Decisão do CAD
TriagemInicial
0
Avaliação sumária para a eliminação de projetos claramente não atrativos
Avaliação do
contexto e parâ-
metros
1
Entendi-mento do contexto do projeto e estudos de deter-minaçãodas variáveis relevantes
Caracte-rização
dos cenários
2
Constru-ção de cenários alterna-tivos com atribuição de proba-bilidades
Estudo .da finan-
ciabili-dade
3
Determi-nação da viabilidade do projeto ser finan-ciadocomo “projectfinance”
Defini-ção da hurdlerate
aplicável
4
Estimativa do custo de capital, aplicação do spreaddo acionista e determi-nação do alinha-mento estratégico
Análise econômico financeira do projeto
5
Cálculo e interpre-tação dos indica-dores do projeto, conside-radoisolada-mente
Análise do
impacto do projeto na CCR
6
Estudo do impacto financeiro da inclusão do projeto no portifólioda CCR
Análise da
compe-titividade
7
Avaliação do ambiente competi-tivo e reco-mendaçãode ações para melhoria da compe-titividade
Decisão pela aprovação, revisão ou rejeição
Reco-menda-ção final
8
Proposta dos gestores quanto áaprovação e condi-çõescomerciais para a decisão do CAD
Spread do acionista
Hurdlerate
TIR
Ajuste pode ser positivo ou negativo, mas nunca ultrapassando o custo de capital
Ajustes ao portfólio
Custo de capital
Spread de TIR
O nível de exigência deve variar de acordo com o risco do projeto
• Autostrade
EV/EBITDA*
* Mediana das estimativas dos analistas Data base: 19/10/2005Fonte: Relatórios de analistas
• 2005E• 2006E
9,9
10,2
14,3
14,3• Abertis
10,9
10,8• ASF
13,5
13,8• Brisa
7,2
6,1• CCR
Apesar do destacado desempenho,
a CCR é negociada a múltiplosinferiores às comparáveis
européias
Concluindo…
Foco:
Crescimento com criação de valor para o acionista
Mantendo:• Disciplina fiscal
• Perfil conservador
• Política de Dividendos
Obrigado!