“LABORATORIOS PARA EL CAMBIO”

LABORATORIO 5:

TIENDAS PROPIAS

LISP - LOCAL INITIATIVES AND SOCIAL PARTNERSHIP: THE MANAGEMENT OF

CHANGE IN LOCAL PRODUCTIVE SYSTEMS

INDICE DE CONTENIDOS:

1. Dosier introductorio al tema a tratar realizado por la Universidad de Alicante.

2. Conclusiones obtenidas sobre el tema tratado en el laboratorio. 3. Análisis de las valoraciones de los asistentes al laboratorio. 4. Fotocopia de la hoja de firmas de los asistentes.

1. Dosier introductorio al tema a tratar realizado por la Universidad

de Alicante.

LABORATORIO V

“TIENDAS PROPIAS” la conveniencia de crear un parque de proveedores. La estrategia de las empresas en cuanto a sus proveedores se basa, principalmente, en

UNIVERSIDAD DE ALICANTE 2 de junio de 2006

El control sobre la comercialización de los productos por parte de las propias empresas fabricantes de éstos, tiene como finalidad trasladar a los consumidores la imagen de calidad y servicio que la empresa ofrece, y con ello, dotar de un mayor valor añadido al producto comercializado que revertirá en el beneficio de la empresa. La creación de una red de tiendas propias supone una inversión importante para las empresas productoras, tanto en recursos humanos como materiales, sin embargo, la imagen de marca y la presencia del producto en el mercado permiten que estas iniciativas dispongan de una gran rentabilidad.

Preguntas que se deben responder en el laboratorio:

• ¿ES FACTIBLE LA CREACIÓN DE UNA CADENA DE TIENDAS PROPIAS? • ¿QUÉ GRADO DE CONTROL SE QUIERE TENER SOBRE LA VENTA Y

DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO FABRICADO? • ¿SE PUEDE COMPATIBILIZAR LA EXISTENCIA DE TIENDAS PROPIAS CON

OTROS TIPOS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL? •

Definición del tema a tratar en el laboratorio: Tiendas propias: El producto puede pasar por intermediarios entre el fabricantey el consumidor final o bien distribuirse de forma directa. En este sentido, soncada vez más numerosos los fabricantes que abren espacios de venta con supropio nombre con el fin de optimizar su marca. Este desarrollo de la distribución a través de la apertura de nuevas tiendaspropias, lo que persigue es crear y desarrollar una nueva clientela a través de lamejora del conocimiento de la marca, del producto y de su variedad.

Aspectos más relevantes del tema: Seleccionar la forma básica para que la empresa distribuya sus productos, suponeestablecer y dirigir el control que tendrá la empresa productora sobre lacomercialización del producto. El canal de distribución tradicional comprende, como mínimo, un fabricanteindependiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a unaentidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios. Ahorabien, la integración vertical permite crear una red de producción y establecimientoscomerciales dirigidos y coordinados como un sistema de distribución centralizado,con unos objetivos comunes. Las posibilidades de controlar la red de distribución del producto pasaría porrealizar inversiones directas, adquirir cadenas comerciales ya existentes, crearnegocios conjuntos o mediante franquicias.

TIENDAS PROPIAS

El presente documento, se centrará en todos los aspectos relacionados con la creación de una cadena de tiendas propias donde se proceda a la distribución y venta directa a los consumidores finales de los productos fabricados por cada empresa. El canal de distribución vendría a ser el camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al consumidor final. El producto puede pasar por intermediarios entre el fabricante y el consumidor final o bien distribuirse de forma directa. La dirección de la distribución comprende un conjunto de actividades básicas, que se pueden agrupar en las siguientes:

1. Diseño y selección del canal de distribución: Seleccionar la forma básica para que la empresa distribuya sus productos, lo que supone establecer los fundamentos de la estrategia de distribución.

2. Localización y dimensión de los puntos de venta: Implica determinar el

número, emplazamiento, dimensión y características de los puntos de venta.

3. Logística de la distribución o distribución física: Incluye las actividades de transporte, almacenamiento, realización de pedidos, gestión de existencias, embalaje y entrega del producto.

4. Dirección de las relaciones internas del canal de distribución: Implica

establecer y mejorar las relaciones de cooperación, mantener la armonía y evitar o solucionar los conflictos que se originen con los miembros del canal.

El canal de distribución tradicional comprende, como mínimo, un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios. En este contexto, ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros actuando de una manera independiente. Ante este problema, los miembros del canal de distribución pueden decidir integrarse para conseguir actuar de una forma más eficiente mediante la necesaria coordinación entre los objetivos de todos los que forman el canal. El resultado de la integración vertical es una red de producción y establecimientos comerciales dirigidos como un sistema de distribución centralizado. La integración vertical de los canales de distribución es un hecho creciente. Existe una tendencia hacia el acortamiento de los canales de distribución, en busca de alcanzar un control más efectivo de las funciones de distribución. Los canales de distribución excesivamente largos son ineficientes debido a los mayores costes añadidos en los controles y a la dificultad de motivar a una larga red de intermediarios independientes. Se está produciendo paulatinamente un aumento del poder de negociación de las grandes cadenas de distribución frente a los fabricantes. Gracias a que tienen sistemas de

información superiores pueden utilizar información de marketing sofisticada y sistemas logísticos para suministrar un buen servicio e inmensos volúmenes de producto a precios muy atractivos para masas de consumidores. En este proceso, la gran distribución está excluyendo a los fabricantes más pequeños, que se ven dependientes de una gran empresa de distribución comercial y son, por tanto, extremadamente vulnerables. Muchas empresas de distribución comercial están incluso diciendo a los fabricantes más poderosos lo que tienen que hacer, cómo deben fijar sus precios, cómo deben hacer la promoción de sus productos, cuándo y dónde expedir la mercancía, e incluso cómo reorganizar y mejorar la producción y la gestión. En esta situación los fabricantes tienen pocas alternativas, ya que oponerse a las directrices de la distribución comercial podría suponer arriesgar entre un 10 y un 30 por ciento del mercado. Ante este panorama, muchos han sido los fabricantes que se están transformando en distribuidores. Son cada vez más numerosas los fabricantes que abren espacios de venta con su propio nombre con el fin de optimizar su marca. Este desarrollo de la distribución a través de la apertura de nuevas tiendas propias, lo que persigue es crear y desarrollar una nueva clientela a través de la mejora del conocimiento de la marca, del producto y de su variedad. Por motivos de espacio, en los grandes almacenes o tiendas no se puede exponer el número suficiente de productos por lo que se puede optar por ofrecer al público la posibilidad de acceder a una mayor variedad de productos de la misma empresa, atrayendo a los clientes a sus tiendas propias. En estas tiendas se pueden exponer más piezas y tener un contacto más directo con el cliente. Las vías o estrategias de distribución propia pueden concretarse en las cuatros siguientes:

Apertura directa de puntos de venta (inversión directa). Este es el sistema de tiendas propias en su estado más puro, con un control total y absoluto sobre la distribución de la producción. Para ello, es básico tener en cuenta la existencia de barreras de entrada al mercado superables, así como disponer de un conocimiento exhaustivo de los mercados. El mayor inconveniente es el riesgo de realizar fuertes inversiones.

Adquisición de cadenas nacionales. Consiste en la compra total o parcial de una

empresa distribuidora comercial ya existente. Frente a la inversión directa tiene la ventaja de partir de una red experimentada con un conocimiento del mercado aprovechable.

Creación de negocios conjuntos (joint-ventures). Consiste en introducirse en un

determinado mercado asociándose con una empresa comercializadora, por lo que se crea una nueva empresa, cuyo capital es compartido. Esta asociación puede llevarse a cabo mediante la creación de una sociedad, en la que cada empresa invierte una parte del capital, o bien sólo con un contrato, en el que se establecen las funciones, aportaciones, participaciones y distribución de beneficios. Por tanto, una joint-venture consiste en una nueva sociedad subsidiaria creada por dos o más sociedades matrices, con personalidad jurídica independiente, pero supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. En esta situación, la

empresa productora ofrece sus productos y su “saber hacer” y la empresa comercial ofrece su conocimiento sobre el mercado.

Cadenas franquiciadas. Consiste en un sistema de integración vertical entre

empresas ligadas por un contrato, en virtud del cual, una de ellas, el franquiciador, concede a otras, los franquiciados, el derecho de explotar una marca, un producto, un servicio o una fórmula comercial, asegurándoles al mismo tiempo ayuda técnica y servicios regulares. A cambio el franquiciador se compromete a pagar un canon de entrada, unos pagos periódicos (royalties) y la distribución y venta del producto, debiendo pagar además unos porcentajes de los volúmenes de venta.

Finalmente, la era electrónica ha acelerado de forma significativa el crecimiento de la venta directa sin establecimiento. Los consumidores reciben ofertas a través de sus televisores, ordenadores y teléfonos, a las que pueden responder de forma inmediata a través de llamadas gratuitas telefónicas o del propio ordenador. Por tanto, la tendencia de la venta a través de nuevos canales es más que notable. Entre estos nuevos canales hay que destacar la gran importancia del comercio electrónico. Bibliografía:

Cepeda, J.M. (2003): “El canal de distribución: disección de las relaciones comerciales”. Ed. Septem Ediciones.

Cruz, I. (1999): “Los canales de distribución de productos de gran consumo: concentración y competencia”. Ed. Pirámide.

Cuesta, P. (2001): “Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución comercial de productos de gran consumo que operan en España”. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid.

Pelton, L. (2005): “Canales de marketing y distribución comercial: n enfoque de administración de relaciones”. Ed. McGraw-Hill.

Santesmases, M. (1999): “Marketing. Conceptos y Estrategias. Ed. Pirámide. Silver, M. (1996): “Innovación y alcance en la empresa: el papel de integración

vertical”. Ed. Ariel. Personas relevantes:

Irene Gil Saura es Catedrática de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad de Valencia. Ha participado y dirigido numerosos estudios sobre distribución comercial.

Miguel Santesmases Mestre es catedrático de Comercialización e Investigación

de Mercados de la Universidad de Alcalá de Henares, de la que es profesor desde su creación en 1975, y de cuya Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales fue decano. Ha diseñado y desarrollado diversos sistemas de información y segmentación de mercados, programas de análisis de datos, así como simuladores de gestión comercial, y ha obtenido varios premios por sus aportaciones al campo de la investigación de mercados. Es autor de numerosos artículos y libros.

2. Conclusiones obtenidas sobre el tema tratado en el laboratorio.

Cuando una empresa se plantea producir un producto, casi simultáneamente debe definir la forma en que se distribuyen y comercializan esos productos, desde no controlarla hasta el control total y absoluto mediante tiendas propias exclusivas. El mercado ofrece en la actualidad múltiples posibilidades para distribuir y vender. La distribución es perfectamente compatible cuando existen tiendas propias con otros modelos de distribución. Incluso, la creación de nuevas marcas por parte de una única empresa industrial es un recurso bastante extendido. Las experiencias a nivel local no han resultado satisfactorias, hay que tener claro que son iniciativas a medio y largo plazo. La visión a corto plazo de las empresas productoras, es en muchas ocasiones incompatible con la idea de crear una cadena de tiendas propias que necesitan un período de introducción en los mercados comerciales y adaptación a las necesidades de los consumidores superior al tiempo de producción. La utilización de tiendas propias como “laboratorio” o “satélite” permite estudiar el comportamiento del consumidor para desarrollar nuevas líneas de producto. La existencia de tiendas “laboratorio” permiten tener un conocimiento no solo de los gustos de los consumidores sino también de la situación y precios de la competencia. Ventajas de la creación de tiendas propias:

- Creación de una imagen de marca: Se trata de estar presente físicamente allí donde se encuentran los clientes potenciales del producto, junto al resto de productos de la competencia.

- No depender de terceros: Al no emplear las redes de los distribuidores única y exclusivamente, existe esta otra forma de poner los productos a disposición de los consumidores, presentándolos de la manera en que la empresa productora desea que se comercialicen.

- Hacer de “laboratorio”: La observación de los comportamientos de los consumidores genera gran cantidad de información que debe ser empleada en la generación de nuevos productos y de nuevas formas de comercialización.

- Control total de todo el proceso desde la fabricación hasta la venta final Inconvenientes:

- Inversión inicial: Relativamente elevada en relación con el tejido de PYMES y MicroPYMES predominante

- Saber hacerlo: Falta de estándares para desarrollar esta iniciativa - Falta de conocimiento de los sistemas de distribución: Al centrarse en la

producción, no se han realizado esfuerzos por conocer los sistemas de distribución que se deja en manos de terceras personas ajenas a la empresa.

- Dificultades en las relaciones con los distribuidores: La creación de tiendas propias puede generar tensiones con los distribuidores

- Falta de mentalidad empresarial: A la visión productiva habría que añadir la visión comercial, lo cual resulta más complicado cuanta más especialización exista.

- Necesita de una importante dotación humana, económica y de tiempo, para su correcta gestión

- Dimensión insuficiente de las empresas productoras para la negociación con los canales de distribución o la creación de canales de distribución

El consumidor cambia sus preferencias a un ritmo muy acelerado, por lo que la adaptación continua a esta situación cambiante se convierte en un mecanismo generador de ventajas competitivas para la empresa. No es cuestión de sacar un producto para ver si se vende o no, sino que se trata de poner en el mercado el producto que los consumidores quieren comprar. En muchas ocasiones, el traslado del pensamiento industrial al pensamiento comercial con elementos comunes y problemáticas diferentes resulta ser un factor determinante a la hora de tener una visión empresarial del negocio.

3. Análisis de las valoraciones de los asistentes al laboratorio.

Con el fin de conocer las impresiones y valoraciones de los asistentes a la conferencia

organizada en el contexto del laboratorio sobre las “Tiendas Propias” se entregó una hoja que recogía las cuestiones que se citan a continuación:

¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema en el contexto general

de su sector?

¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema para su empresa?

¿Considera que el “laboratorio para la gestión del cambio” le ha resultado de utilidad?

¿Cómo valora la labor desarrollada por el ponente?

¿Estaría interesado en profundizar y/o ampliar información en el futuro sobre el tema tratado?

¿Qué aspectos destacaría usted como más relevantes sobre el tema tratado?

¿Qué aspectos considera interesantes en relación al tema tratado y que no han sido suficientemente analizados en esta sesión?

¿A qué sector pertenece su empresa? Las cinco primeras preguntas se respondían en base a una escala numérica del uno al cinco en la que se asignaba la puntuación más baja a la valoración “poco importante” y la más alta a “muy importante”. En cuanto a las tres últimas preguntas, éstas estaban abiertas al comentario del público. Los resultados agregados correspondientes a las cinco primeras preguntas se representan gráficamente a continuación.

Pregunta 1: ¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema en el contexto general de su sector?

Pregunta 2: ¿Cuál cree usted que es la importancia que reviste el tema para su empresa? Pregunta 3: ¿Considera que el “laboratorio para la gestión del cambio” le ha resultado de utilidad?

Pregunta 4: ¿Cómo valora la labor desarrollada por el ponente?

Pregunta 5: ¿Estaría interesado en profundizar y/o ampliar información en el futuro sobre el tema tratado?

Por lo que respecta a las tres últimas preguntas, abiertas al comentario, se obtienen las siguientes contestaciones: Pregunta 6: ¿Qué aspectos destacaría usted como más relevantes sobre el tema tratado?: Destacar la importancia de escuchar al consumidor incidiendo en que hay que distinguir entre fabricante y comerciante. Total independencia de la parte comercial para la gestión de las tiendas propias de la parte productora de la empresa. La comunicación es fundamental entre los consumidores y los fabricantes sin que existan intermediarios.

Pregunta 7: ¿Qué aspectos considera interesantes en relación al tema tratado y que no han sido suficientemente analizados en esta sesión?:

No se resuelve la problemática sobre la forma y la manera de montar una cadena de tiendas propias y las dificultades específicas asociadas.

Pregunta 8: ¿A qué sector pertenece su empresa?, las respuestas son: calzado, auxiliar de calzado, plástico y marroquineria.