UNIDAD I ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO Capital Humano: "Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear ms riquezas con eficiencia. Es adems conciencia, tica, solidaridad, espritu de sacrificio y herosmo". (7) Este trmino se resume como "Sistema de conocimientos, habilidades y conductas portadas por los trabajadores para la creacin de productos de valor y la prestacin de servicios con eficiencia y eficacia."

1.1 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para llegar a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que componen la Administracin de Recursos Humanos. El analista de Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos: Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y corriente (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen individual a otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso potencial que puede ser explotado para el xito de una organizacin (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa persona dentro de la organizacin, y que pronosticarn su xito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organizacin. Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado reiteradas veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen el elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de la Administracin de Recursos Humanos. Pero si las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes entre s, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona

es un fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Dos teoras de campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas. 1.2 EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES, CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL En el modelo de las expectativas de David Nadler y Edward Lawler establecen cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, que se convierten en el punto de partida de la teora de las expectativas: en primer lugar, la conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y al ambiente; En segundo lugar, las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin; tercero, las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas y por ltimo, las personas optan por una conducta cualquiera en funcin de sus expectativas de que esta conducta conducir al resultado deseado. Para los tericos de las expectativas, desde el punto de vista prctico, al analizar la motivacin laboral se requiere conocer lo que las personas buscan en la organizacin y cmo creen poder obtenerlo. CAPITAL HUMANO Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las organizaciones.

CAPITAL INTELECTUAL El capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes bloques: 1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta.

2. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material. 3. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta y a la relacin empresa-cliente y tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto. 1.3 IMPORTANCIA, UBICACIN, AUTORIDAD Y FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS Importancia la importancia de la Administracin de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez ms de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno. Con la premisa de que las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito corporativo, consecuentemente debern contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales. Ubicacin La ubicacin jerrquica del rea de recursos humanos dentro de la estructura empresarial, depender del tipo de organizacin o empresa, y necesidad de sta, pero en cuanto a su funcin principal que desarrolla, debe ubicarse como una unidad administrativa de apoyo, dependiendo de la gerencia de administracin y/o a falta de esta de la gerencia general. HUMANOS

Se debe manifestar que si bien es cierto que el rea de recursos humanos se le define, delimita y establece como unidad administrativa de apoyo, pero debemos tener en cuenta que en la prctica esta dependencia, cumple funciones y roles como son de consultora, control, ejecucin y direccin. Autoridad La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles que la compaa cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. Genera compromiso y orgullo. Tambin da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y servicios de la organizacin. Funcin El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. 9. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias. 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales 1.4 PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Esta planeacin estratgica de los recursos humanos permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. 1.5 SUBSISTEMA HUMANOS El subsistema de admisin de los recursos humanos es el encargado de lo que es el reclutamiento de personal a la empresa y conlleva los siguientes procesos. Reclutamiento de personal, seleccin de personal, confeccin del curriculum-vitae, entrevista de seleccin, pruebas de conocimiento o de capacidad, procesos de orientacin Induccin, programa de orientacin y ubicacin del empleado. El subsistema de integracin de recursos humanos, constituye el proceso por el cual se efecta la asignacin efectiva y oportuna del personal, de acuerdo a los requerimientos sealados por la programacin de cargos y capacidad real de financiamiento. DE ADMISION E INTEGRACION DE LOS RECURSOS

Acciones que realiza el capital humano en una profesin u oficio aprendido, lo cual permite la demostracin de su idoneidad para la solucin de los problemas de la

produccin de bienes y los servicios, mediante sus competencias laborales manifiestas de forma competente.

Administracin de Capital Humano: Asegura los registros, controles y documentos referidos con los dems procesos para cumplir lo establecido como poltica del sistema.

La implementacin de un Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano busca la toma de decisiones y solucin de problemas cmo orientacin estratgica de la alta direccin de la organizacin, con participacin activamente de los trabajadores y el Sindicato correspondiente. Es por eso que en el Sector de Turismo las posibilidades de triunfo en el mercado o del logro de la eficacia est en:

1- Utilizar el capital humano con la idoneidad demostrada, siendo competente. 2- Realizar cambios en los procesos, segn las necesidades de la organizacin y los clientes. 3-Establecer una estrategia de mercado que responda a las necesidades de la organizacin y los clientes.

Veamos, mediante un estudio de caso, Cmo se puede lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones en la bsqueda de la eficacia o la excelencia? En una instalacin hotelera se ha comprobado que debido a la crisis econmica mundial ha disminuido el nmero de turistas europeos, pero, sin embargo, se ha incrementado los de Canad, los que dominan los idiomas ingles y francs. .As mismo, su Capital Humano no cumplen en la mayora, los requisitos de conocimientos para la atencin de esos clientes con la calidad requerida. Por tanto, Cuales son las problemticas en este caso que impide la eficacia o excelencia de la instalacin? Cmo debe ser la actuacin de la instalacin para solucionar estos problemas? Se puede apreciar, que las problemticas como respuestas del caso, es que la mayora del capital humano no son competentes en la instalacin, por no cumplir uno de los requisitos establecidos de idoneidad, tener los conocimientos necesarios para los cargos que ocupan, en los que se exige tener el idioma necesario. Por otra parte, la instalacin no ha trazado una gestin preventiva y estratgica de capacitacin que permita, acorde a su objeto social, lograr la formacin de estos, fundamentalmente en los cargos claves que atienden a los clientes y que les aportan los ingresos. Para la solucin de estos problemas, como centro de todo Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano (SGICH), debe la instalacin implementar un sistema de Gestin por Competencias (SGC), el cual permita alcanzar los resultados deseados y que explicaremos su procedimiento a continuacin.

UNIDAD II PLANEACION DEL RECURSO HUMANO

2.1 CAMBIOS EN LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS El cambio en la funcin de las organizaciones y los requisitos del negocio son los principios impulsores del proceso de transformacin de los recursos humanos. Ms de la mitad de las compaas que han participado en el estudio considera al capital humano como una fuente de valor y no como un coste. La funcin de los recursos

humanos ha progresado, pero sus habilidades y capacidades son an la principal barrera, junto con la habilidad de los mandos de gestionar desarrollar a sus empleados. Esta transformacin busca principalmente alinear la funcin con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar al negocio en su gestin de profesionales y mejorar la eficacia del negocio. 2.2 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA ACTUALIDAD La administracin de los recursos humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa e indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin, trabajando y dando lo mximo de s, en una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que se ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms afectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como las entrevistas, las pruebas psicomtricas y los exmenes mdicos. 2.3 PROCESO DE PLANEACION La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas lo diferencian de los objetivos. a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de la vida de la organizacin. d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

2.4 MODELOS DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS La planeacin de la organizacin tiene una concepcin de los recursos humanos ms amplia, pues toma en cuenta todos los recursos como capital, materia prima, equipos, terrenos, adems del trabajo humano. Los modelos de planeacin de recursos humanos dicen que stos son procesos sistemticos, organizados, oportunos, complejos y racionales que sirven para proyectar o prever los escenarios futuros y conocer o determinar, mediante la puesta prctica de un conjunto de tcnicas, la cantidad de personal necesario y competencias requeridas, as como los medios para satisfacerla con los objetivos de optimizar los beneficios y asegurar el desarrollo y la motivacin individual de acuerdo con la estrategia empresarial y las exigencias y las particularidades de cada cargo. stos modelos ofrecen un conjunto amplo de tcnicas para la determinacin de la cantidad de personal necesario y presentan un carcter marcadamente cuantitativo. 2.5 CONTROL DE PLAZAS

Es el documento en donde se suscribe todos los puestos que conforman a la organizacin, las reas donde estn asignados y su condicin laboral en donde se encuentran. Por su forma la plantilla puede elaborarse de manera general o departamental en una empresa pblica o privada. Es un sistema que se utiliza en un organismo social que sirve para sealar las distintas categoras, segn sea la antigedad, conocimientos, habilidades en forma ascendente. Es escalafn es un derecho que por ley le corresponden a todo trabajador y tendr mayores posibilidades los que cuenten con los siguientes requisitos: Rendimiento personal: la persona se desempee en forma eficiente sus funciones y que presente una actitud de servicio o de colaboracin para la empresa.

2.6 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

El proceso de analizar cmo se crea o aade trabajo en los procesos actuales de una empresa. Descripcin del cargo o puesto Es un documento escrito que identifica, describe y define un puesto de trabajo en funcin de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.

Existen dos tipos de descripcin del cargo: 1. Descripciones especficas de trabajo.- Resumen detallado de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. 2. Descripciones generales del trabajo.- Descripcin nueva que se asocia con las estrategias de flujo de trabajo que destacan la innovacin, la flexibilidad y una planificacin amplia del trabajo. UNIDAD III RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y PUESTOS DE TRABAJO

3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. 3.1.1 ENTORNO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

3.1.2 CANALES O FUENTES DEL RECLUTAMIENTO

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Pues los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos. Las fuentes de reclutamiento interno ms comunes son: Programas de promocin de informacin sobre vacantes

Empleados que se retiran Referencias y recomendaciones de los empleados Fuentes de reclutamiento externo. Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Candidatos espontneos Referencias de otros empleados Se emiten anuncios 3.1.3 FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto es de gran inters pues solo as se podr tomar una decisin objetiva. Debe contener. Datos personales Preparacin acadmica Antecedentes laborales Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos Referencias Firma del solicitante 3.2 SELECCIN DE PERSONAL Se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc. De la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar estos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. 3.2.1 SELECCIN DE PERSONAL INTERNO En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos Transferidos con promocin Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin. 3.2.2 PROCESO DE SELECCIN EXTERNA Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de: Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portera de la empresa Contacto con sindicatos Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Contacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de

cooperacin mutua Viajes de reclutamiento a otras localidades

Anuncio en diarios y revistas Agencias de reclutamiento Internet

3.2.3 LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISION Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que considere ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: 1.- Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

2.- Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. 3.- Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y situacional, en ste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige.

3.2.4 BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS Recoleccin de informacin acerca del cargo: cinco maneras a) Descripcin y anlisis del cargo: aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos del aspirante al cargo).

b) Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: los jefes anotan comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. c) Requerimiento de personal: verificacin de los datos consignados es el requerimiento, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. d) Anlisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo, verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos. e) Hiptesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante. La informacin que el organismo recibe respecto del cargo y de sus ocupantes se transforma en una ficha profesiogrfica, que debe contener caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse en el cargo. 3.2.4.1 ENTREVISTA Es un canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos.

Es la que ms influye en la aceptacin o rechazo de un candidato. Es un sistema de comunicacin entre el entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer posibles relaciones de causa-efecto u observar comportamientos. Adolece de todos los males (ruidos, omisin). Se ha tratado de mejorar estas limitaciones a travs del entrenamiento de entrevistadores. 3.2.4.2 ADMINISTRACION DE PRUEBAS Consiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las capacidades,

actitudes y experiencias de los postulantes, de acuerdo a las exigencias del puesto de trabajo, ests se hacen a travs de pruebas escritas o prcticas dependiendo del tipo

de puesto; estas pruebas debern ser elaboradas por profesionales calificados conocedores de las funciones y responsabilidades del puesto vacante en concurso. Son distintas las pruebas que se pueden aplicar con la finalidad de comprobar las conocimientos, cualidades y personalidad del postulante, estando dentro de ellas, las de Aptitud, Capacidad y de Temperamento. 3.2.4.3 TIPOS DE PRUEBAS Pruebas de seleccin Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir, se determinan las reas de exploracin y las pruebas especficas que deben utilizarse en esta fase. Las pruebas selectivas podran dividirse en tres grandes grupos: Pruebas Profesionales: Evalan a los candidatos en funcin de conocimientos imprescindibles para su puesto de trabajo. Son pruebas que independientemente de su formato (examen, cuestionario o ejercicio prctico) y nivel de dificultad, valoran el grado de conocimiento que los candidatos/as tienen de una materia concreta. Por ejemplo, contabilidad, informtica, etc.

Pruebas Psicotcnicas: De aptitud o eficiencia: Evalan aptitudes que sin estar ligadas a un conocimiento concreto del puesto pueden contribuir a un buen rendimiento en el mismo. Aspectos como el razonamiento numrico o verbal aportan informacin muy valiosa para puestos como contable o comercial respectivamente. De personalidad: Informan sobre factores relacionados con la personalidad de los candidatos/as que influirn en su rendimiento laboral. Factores como la organizacin, el carcter o el nivel de extroversin de la persona pueden resultar fundamentales para el puesto. Las dinmicas de grupo Cada vez son ms las empresas que dentro del proceso de seleccin incluyen ejercicios de grupo. En estos ejercicios, varios candidatos/as mantienen una reunin que es

observada por los tcnicos que realizan el proceso y que evalan la actuacin en la reunin de cada participante. 3.3 INDUCCION Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal. Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. 3.4 TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DEL RECLUTAMIENTO Las compaas utilizan el reclutamiento interno o externo para obtener candidatos para sus vacantes. El interno se refiere a los actuales empleados que se encuentran laborando en la organizacin pudindose producir un ascenso o promocin, o bien la rotacin o traslado desde otro departamento. Igualmente, existe el reclutamiento externo en el cual las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa. En la actualidad existen nuevas tendencias en este proceso de reclutamiento externo que siendo una de ellas las agencias de empleo on line y los anuncios de empleo en las web corporativas. Las agencias on line funcionan de una manera muy similar a las agencias de colocaciones normales. Es decir, stas actan como intermediarias entre la oferta y la demanda de empleo. En cuanto a los anuncios de empleo en las web corporativas, stas son cada vez ms popular en el proceso de reclutamiento debido a que cumple dos funciones importantes: Es el embajador de la empresa, afianza la imagen corporativa y logra despertar el inters de los candidatos. Soluciona rpidamente futuras necesidades de reclutamiento con un mnimo costo, ya que estn en la misma pgina web de la empresa. 3.5 CONTRATACION Y REFERENTES LEGALES

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretara del trabajo y dicen: Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y peridicos a sus trabajadores..." Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite" Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por autoridad. POLTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opcin preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas. POLTICAS DE COMPENSACIN. Las polticas salariales son en ocasiones

determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones. POLTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a trmino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Adems, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales. POLTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada pas, referentes a la vinculacin de personal extranjero. 3.6 DISEOS DE PUESTOS DE TRABAJO El diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin. 3.6.1 LA REVALORIZACION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. 3.6.2 LOS PROGRAMAS DE ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. 3.6.3 LOS EQUIPOS DE TRABAJO Los grupos o equipos de trabajo en las organizaciones y empresas son necesarios para resolver los problemas propios de su actividad que van apareciendo. Los grupos formales se crean para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas y en ellos los trabadores han de lograr un objetivo comn. Los grupos informales se crean sin planificacin y para satisfacer las necesidades de sus miembros, surgen de las relaciones voluntarias de los miembros o empleados. Los equipos de trabajo pueden ser permanentes, aquellos que se ocupan de las tareas habituales de la empresa; o pueden ser temporales, en cuyo caso se encargan de tratar las innovaciones, cambios tecnolgicos, nuevos proyectos, etc. 3.6.4 LA CESION DE AUTORIDAD A LOS EMPLEADOS

Tambin conocido como empoverment es la cesin de autoridad a los trabajadores para iniciar cambios, y por tanto, para incentivarlos a responsabilizarse de lo que hacen. Para tener xito es necesario propiciar las siguientes condiciones: Participacin: mayor control del trabajo por parte del empleado. Innovacin: estimular la exploracin de trayectorias nuevas, asumiendo riesgos razonables. Acceso a la informacin: para facilitar la toma de decisiones. Responsabilidad: asumir los resultados de su comportamiento. Cultura organizacional: abierta y receptiva al cambio. 3.6.5 TRABAJO A DISTANCIA Utilizacin de computadores, redes y otras herramientas de la tecnologa de comunicacin, tales como el fax, para realizar en casa trabajo que tradicionalmente se haca en la empresa. 3.6.6 PUESTOS DE TRABAJO COMPARTIDOS Acuerdo por el que 2 empleados que trabajan por horas ocupan un puesto que de otro modo estara a cargo de un solo empleado. 3.6.7 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional. Esta puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas. Por lo anterior se puede decir que la calidad de vida en el trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial.

3.6.8 HORARIO FLEXIBLE Los horarios flexibles tienen una excelente acogida. Frecuentemente Contemplan un tiempo de prestacin diaria de trabajo que puede comprender la eliminacin de las

normas relativas a la puntualidad, la eliminacin de las correspondientes consecuencias jurdicas y la auto organizacin del tiempo del trabajo diario por parte del propio empleado, con la existencia de ciertos lmites a tal capacidad. La definicin de horario flexible es por tanto muy amplia y genrica. Un trmino ms preciso es el de horario fijo variable, modalidad caracterizada por el ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los cuales el trabajador elige libremente el que ms le convenga. Dicho horario se convierte desde entonces en obligatorio para l. Otro tipo de horario es el llamado flotante, en el cual el trabajador elige el momento de entrada al puesto de trabajo dentro de un margen preestablecido para ello. A partir de su hora de entrada, debe mantenerse en su puesto el mnimo de horas fijadas como jornada diaria. Por ltimo, en la modalidad de horario libre, el empleado administra y gestiona su tiempo de trabajo, cumpliendo los resultados que la organizacin espera de l en todo momento.

3.7 LA DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO La descripcin de puestos de trabajo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que a la vez lo diferencian de los dems cargos dentro de la empresa. Es el proceso de estructuracin del trabajo y de la asignacin de las actividades de trabajo concretas de un individuo o grupo de individuos para alcanzar determinados objetivos de la organizacin.

3.7.1 INTRODUCCION. NOMBRE DEL PUESTO. DEFINICION DEL PUESTO Introduccin.- Son los componentes de la descripcin de puestos. Nombre del puesto.- Es definir el puesto, caractersticas del anlisis que lo distingue, esta definicin debe ser clara concisa y general. Definicin del puesto.- Especificaciones del puesto. Actividades que el trabajador va a realizar dentro de la empresa.

3.7.2 FUNCIONES ESENCIALES DEL PUESTO Son las obligaciones del puesto que los empleados deben ser capaces de desempear con o sin arreglos razonables.

3.7.3 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Las especif icaciones del puesto descr iben qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

3.8 ANALISIS Y DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.

3.8.1 ESTRUCUTRA. METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Estructura de anlisis de puestos Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la informacin sobre anlisis de puestos.

1. Compensar en forma equitativa y justa a los empleados. 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. 3. Determinar Mtodos de descripcin Entrevista, cuestionario, observacin, mtodo mixto, mtodo de informes sucesivos entre otros. Anlisis de puestos de trabajo El anlisis de puestos de trabajo consiste bsicamente en la descripcin, ms o menos detallada, de las tareas y responsabilidades que configuran un puesto. Una vez que las funciones han quedado descritas, se pueden deducir los conocimientos y habilidades que dichas funciones requieren, as como las actitudes ms adecuadas.

3.8.2 FASES DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Anlisis del proyecto. Hay que resolver 2 problemas: determinar los propsitos del proyecto e identificar los puestos de trabajo que se van a analizar (distribucin, diversidad y jerarqua). Mtodos de anlisis. Hay que resolver 3 problemas: tipo informacin, identificar fuentes datos y seleccionar procedimientos recogida datos y anlisis. Recogida datos y anlisis. Valoracin del proyecto de anlisis. Hay 5 criterios para valorar el mtodo anlisis: versatilidad, estandarizacin, tamao muestreo, coste y mtodo permite alcanzar propsitos diversos.

3.8.3 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar. 3.8.4 LAS RESPONSABILIDADES DEL ANALISTA DE PUESTOS DE TRABAJO El analista de puestos recoge la informacin de los diferentes puestos de trabajo, realiza las entrevistas a candidatos y evaluaciones a los trabajadores internos, para determinar quines sern los ms capaces en una posicin determinada y como es lgico dar un concepto sobre el puesto en s y la habilidades requeridas para desarrollarlo.

Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas. Los mtodos ms comunes para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observacin y diarios. 3.8.5 ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO Es una tecnologa que permite entender y comprender un puesto de trabajo teniendo en cuenta todo lo que se hace en l y la persona que lo hace, tratando de formalizar al mximo el vocabulario, el procedimiento y la codificacin de los resultados.

UNIDAD 4 CAPACITACION DESARROLLO Y MOTIVACION 4.1 PROCESO DE CAPACITACION Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas. La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: Nmero de personas, disponibilidad de tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes, caractersticas personales de comportamiento. Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia. 4.1.2 DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN (DNC) El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el factor que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de sta. 4.1.3 CUNDO Y CMO APLICAR LAS TCNICAS DEL DNC? La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin Desviaciones en la productividad Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas Innovacin de productos Baja o Alta de personal

Cambios de funcin o de puesto Solicitudes del personal

Como Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar: Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral. Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su clasificacin y calificacin futura 4.1.4 DISEO Y CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin:

Resultados deseados de un programa de entrenamiento. Contenido

Los objetivos bien planteados nos permitirn desarrollar los temas y unidades que deben contener. 4.2 DESARROLLO DE EJECUTIVOS Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metdicamente. En condiciones de expansin acelerada, el nmero de empleados sin preparacin aumenta ms rpidamente que el nmero de personas que estn capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de sta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base slida. Lo mejor que puede hacer una compaa por sus empleados, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administracin tiene que proporcionar capacitacin en el trabajo, hbilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compaa no puede hacer que el individuo crezca.

4.2.1 CAPACITACIN GERENCIAL EN EL PUESTO La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin. 4.3 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS GLOBAL Y ROTACIN DE PUESTOS La rotacin global de puestos es la red de enlaces informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa.

Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les enva juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y los valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin.

4.3.1. MTODO DE ASESORA Y REEMPLAZO En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin. Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos. 4.4. ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACIN Se encuentran en la ley federal del trabajo. 4.4.1. ARTCULO 123, APARTADO A Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til; al efecto, se promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo, conforme a la ley. 4.4.2. Artculo 153-A Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretara del trabajo y previsin social. 4.5. MOTIVACIN DEL PERSONAL

La Motivacin es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia. La Motivacin Laboral son todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivacin en base a los factores que influyen en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que la Motivacin es un vnculo directo entre el hombre y la situacin. 4.1.1 INTRODUCCIN. EMPLEO. LA MOTIVACIN MODERNA. LA MORAL ALTA El empleo es una condicin necesaria para el progreso del individuo y un medio socialmente aceptable para la superacin individual, familiar y colectiva. Por otro lado, el desempleo y los bajos salarios son desalentadores para cualquiera. Las empresas exitosas han sabido interpretar cul debe ser su rol en pro de garantizar competitividad, desarrollo, calidad, gracias a que su gerencia ha sabido comprender el rol, la relevancia que genera el saber motivar al personal de la empresa.

No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempear un buen lder. El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa. Moral Alta 1. una persona que posee una moral laboral alta posee. Aspiraciones. Trabajo de equipo. Motivacin y compaerismo. Satisfaccin por el trabajo.

Productividad.

Caractersticas Determinantes de la moral laboral: 1. Cohesin del grupo: Los trabajadores tienen probabilidades de formar un grupo o cierto nmero de subgrupos. 2. Metas: Un grupo tiene que tener metas que alcanzar, las cuales comprometan al trabajador hacindoles sentir que el crecimiento de la empresa se dar junto con ellos. 3. Progreso hacia las metas: A los trabajadores debe serles posible efectuar progresos observables hacia ellas, ya que el beneficio ser para todos. 4. Tareas significativas: Dichas tienen que especficas para que se realicen satisfactoriamente. 4.1.2 LA MOTIVACION ECONOMICA La motivacin econmica que es el incremento de salario. La economa no es la nica motivacin que se tiene por la primer experiencia laboral sino que existen otras ms importantes que incluyen la realizacin profesional del individuo en la sociedad, la familia, el entorno.

UNIDAD 5 EVALUACION DEL DESEMPEO 5.1 EVALUACIONES DEL DESEMPEO; BENEFICIOS Y ESTANDARIZACIN La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Beneficios Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Estandarizacin La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. 5.2 MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodo de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO

5.3

Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluacin

Administracin por objetivos Evaluacin psicolgica Mtodos de los centros de evaluacin

5.4 EVALUACIONES PSICOMTRICAS consiste en definir el trabajo en trminos humanos y establecer estndares para la organizacin y los puestos dentro de la misma, sean estos administrativos, gerenciales o directivos responsables de las reas de negocios, con el propsito de introyectar y hacer compatibles los valores personales de cada uno de ellos con los valores organizacionales y sobre todo, en procesos de capacitacin y desarrollo, as como para la identificacin de candidatos que renan el perfil de comportamiento, motivacin, uso de su capacidad intelectiva y procesos de liderazgo y toma de decisiones idneos para el rea y el puesto de la persona sujeta a evaluacin, desarrollo o complementacin, o bien para efectos de promocin, o para enriquecimiento de su puesto y trabajo. La evaluacin garantiza la

obtencin de un perfil integral del evaluado, lo cual les permitir de manera sencilla, rpida y objetiva facilitar su proceso de toma de decisiones.

5.5 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. 5.6 CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES Cualquier Sistema de Evaluacin de Desempeo, por sencillo o complejo que sea, debe contar con el respaldo de un Manual de Uso especfico, y con una etapa de Capacitacin para los evaluadores. Ellos deben tener conocimiento del sistema y de los objetivos que

guan el proceso. Saber por ejemplo, si el resultado de evaluacin dar pie a una promocin, a un plan de capacitacin, o a un ajuste salarial. Lo anterior, ser absolutamente relevante para que el evaluador sienta la confianza necesaria en la aplicacin del sistema.

5.7 ENTREVISTAS DE EVALUACIN La sesin de entrevista otorga la posibilidad de retroalimentar al trabajador respecto de su desempeo pasado y de los requerimientos organizacional para el futuro. Por lo anterior una buena capacitacin debe considerar el desarrollo de habilidades de los evaluador en tanto deben procurar un ambiente apto para la retroalimentacin como as tambin el uso de herramientas comunicacionales que permitan, por una parte dar a conocer en forma objetiva los resultados obtenidos, como as tambin dar el espacio para que el empleado pueda dar a conocer sus opiniones y tambin sus aprehensiones. 5.8 EVALUACIN DE DESEMPEO O EL SISTEMA DE RETROALIMENTACIN INTERNA ORGANIZACIONAL Actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes originados por los diversos medios de comunicacin, con el objetivo de proveer comunicacin, unin, motivacin y as alcanzar las metas establecidas por la organizacin. 5.9 EVALUACIN Y REMUNERACIONES Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que

recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc. Las evaluaciones del desempeo sirven para mantener un sistema de

remuneraciones equitativo, que permita reconocer de modo diferencial los distintos niveles de desempeo dentro de los mismos puestos de trabajo.

UNIDAD 6 SEGURIDAD E HIGIENE 6.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DEL DESARROLLO DE LA SEGURIDAD El desarrollo de la seguridad se inici a fines del siglo antepasado, cuando el estudio de aspectos ambientales y mecnicos a travs de la ingeniera e higiene industrial obtuvo considerables xitos al disminuir el ambiente inanimado de trabajo. Dcadas despus lo expertos se percataron que a travs de la capacitacin y la supervisin involucraran al personal en el esfuerzo preventivo de accidentes. Esto disminuira notablemente los percances. Despus de ms observaciones los expertos se dieron cuenta que la supervisin, capacitacin, plticas, folletos, carteles y otros medios usados para entrenar al personal en el uso correcto de los recursos a fin de evitar accidentes eran insuficientes para controlar al factor humano de las organizaciones. 6.2 LINEAMIENTOS DE LA POLTICA LABORAL EN MATERIA DE SEGURIDAD E HIGIENE Proporcionan a patrones, comisiones de seguridad e higiene, mdicos de empresa, supervisores y encargados de la seguridad e higiene de las empresas, los conocimientos y lineamientos bsicos para la estructuracin y aplicacin de los Programas Preventivos de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Las polticas de seguridad generalmente pueden establecer un propsito y una direccin de conjunto, que debe obedecer todo el personal de la empresa. Una poltica de ellas seria, La seguridad y la produccin son responsabilidad de todo el

personal de la compaa. Por encima de todo, estas polticas deberan ser claramente entendidas por todos los miembros de la empresa.

6.3 ENFERMEDADES Y ACCIDENTES PROFESIONALES Por accidente de trabajo se entiende: Toda lesin corporal que el trabajador sufra con ocasin o por consecuencia del trabajo que ejecuta por cuenta ajena. Por enfermedad profesional: La contrada a consecuencia del trabajo efectuado y ejecutado por cuenta ajena y que est provocada por la accin de los elementos o sustancias y de las actividades especificadas por ley. Por consiguiente los elementos que definen al accidente de trabajo: Lesin corporal. El trabajo, entendido como actividad del trabajador que voluntariamente presta sus servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del mbito de organizacin y direccin del empresario. La relacin entre la lesin y el trabajo: el accidente debe producirse con ocasin o por consecuencia del trabajo efectuado. En cuanto a las enfermedades profesionales, stas estn comprendidas en una lista oficial, teniendo nicamente esa consideracin de profesionales las enfermedades relacionadas en dicha lista. Si, pese a ello, un trabajador contrae, en el ejercicio de una profesin u oficio y como consecuencia de ese ejercicio, una enfermedad que no se halla incluida en la lista oficial (denominada entonces enfermedad del trabajo), tendr la consideracin de accidente de trabajo. 6.4 REGLAMENTOS DE SEGURIDAD, HIGIENE Y AMBIENTE DEL TRABAJO El reglamento de seguridad, higiene y ambiente del trabajo es un reglamento es de orden pblico e inters social, y tiene por objeto establecer las medidas obligatorias que se deben llevar a cabo en las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal, encaminadas a prevenir accidentes y enfermedades de trabajo, a mejorar las condiciones de seguridad e higiene en el mbito laboral y a propiciar un medio ambiente

adecuado para los trabajadores, as como regular las atribuciones del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado en dichas materias.

6.5 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

La comisin mixta central de seguridad e higiene es un rgano que funciona de manera autnoma, integrado con igual nmero de representantes de la unam y aapaunam, que tiene por objeto investigar las causas de los accidentes y enfermedades de trabajo, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan. 6.6 PREVENCION DE ACCIDENTES

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: 1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente

su especializacin. 2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la

empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. 3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. 4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. 5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:

Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.

La

Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad:

1.Prevencin de accidentes. 2. Prevencin de robos. 3. Prevencin de incendios. 6.7 BENCHMARKING EN SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y ECOLOGA El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. BENCHAMRK DE SEGURIDAD: La esencia de un benchmarking de seguridad es proporcionar para un elemento determinado la configuracin de seguridad recomendada, as como posibles consecuencias de la no observacin de la misma. Obviamente, construir un programa de trabajo a partir de un benchmarking no es tan complicado, pero requiere un conocimiento de la materia profundo, y este es un factor que podran pasar por alto aquellos que se dedican a la auditora de sistemas.

6.8 PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CAPITAL HUMANO Y DEL EXPERTO EN SEGURIDAD LABORAL Estos profesionales requieren un conocimiento profundo de ingeniera y seguridad industrial, sino tambin mayor y conciencia de la influencia ejercida por otros aspectos, como el biolgico, psicolgico, social, cultural y antropolgico. Es un error pensar que la conducta, salud, enfermedad y seguridad del ser humano implica requerir una sola ciencia, tambin es un error pensar en la existencia de una sola

causa para explicar la salud, la enfermedad y el comportamiento. Por tanto, en el comportamiento manifiesto del individuo se encuentran la influencia cultural, la organizacin familiar, social, econmica y poltica, constitutivas del ambiente social, medio fsico o el clima, entonces es obligacin legal y moral del directivo ocuparse en elevar la salud integral de los miembros de la organizacin, as como la proteccin contra accidentes. Funciones del experto en capital humano y del experto en seguridad laboral. Funcin cientfica: investigacin del desarrollo alcanzado por la seguridad en el medio familiar, escolar, laboral, etc. Implica investigacin interdisciplinaria y cientfica de los accidentes ocurridos tanto en la organizacin como en el contexto nacional y contrarrestar sus efectos. Es necesario investigar la tecnologa preventiva y evaluar su aplicacin. Funcin asistencial: v coordinacin de la cooperacin privada y comunitaria para su ptimo aprovechamiento buscando llegar a acciones balanceadas y continuas dentro de los programas de salud ocupacional y salud pblica. Funcin de control: coordinacin de la administracin, evolucin y perfeccionamiento de las medidas tcnicas, mdicas, psicolgicas y sociales, necesarias para las evaluaciones de las actitudes y repercusiones fsicas, mentales y sociales del elemento humano expuesto al accidente. Funcin coordinadora: busca evitar la duplicidad de los esfuerzos y desperdicios de los recursos, coordinando los sectores profesionales involucrados en la prevencin de accidentes Funcin educativa: su funcin es la de lograr conciencia de la necesidad de modificar los patrones socioculturales y lograr que las aportaciones de la diferentes ciencias se apliquen en forma crtica y racional congruentes con nuestras circunstancias caractersticas socioculturales, econmicas y psicolgicas, cobrando conciencia de la responsabilidad que tenemos de pugnar por el desarrollo ptimo del ser humano y no su utilizacin como herramienta de manipulacin.

ESTUDIO DE CASO: MOTIVACION T asumes el papel como director de la Unidad Acadmica y debes motivar a los maestros por su trabajo, para mejorar sus clases. Cmo lo haras? dndoles una remuneracin econmica dndoles vacaciones Pagarles una capacitacin a otro estado o pas donde se les den nuevas tcnicas para impartir clases.

Qu preguntas surgen? Me pregunto como hacer para que el maestro sea motivado; y para esto me pongo en sus zapatos.

Qu necesitas saber? El tiempo en que quiero obtener un resultado.

Qu te gustara que explicara un maestro?

Trata ahora de explicar que haras para motivar a tus maestros

-

poniendo atencin a la clase participar en la clase cumplir con tareas ser respetuosa con los maestros y compaeros

EVALUACION DEL DESEMPEO Y MOTIVACION COMO PERSONA EN ALGUN AREA DE TRABAJO DENTRO DE UNA EMPRESA

AREA DE LA EMPRESA Ventas Para tener un buen desempeo y motivacin en una empresa donde formo parte del rea de ventas y estoy encargada de la promocin primeramente necesito sentirme parte de sta, para que de esta forma la promocin que se haga sea lo mejor posible y sintiendo a la empresa como si fuera ma. Y as obtener mejores resultados.

Otro aspecto muy necesario es tener bien definidas las metas de hacia donde se quiere llegar y los pasos o puntos que deben seguirse para hacer la promocin. Pero si no me siento con las herramientas necesarias para trabajar en el rea, es necesario que se me de una capacitacin por parte de la empresa donde se me apoye con material y plticas sobre los puntos que necesito para hacer mi promocin y as tener lo deseado.

El apoyo por parte de la empresa con una capacitacin para realizar bien mi trabajo ser una motivacin para mi persona pues me ayudar a desarrollar mis capacidades y por medio de sta realizar bien mi trabajo y la empresa podr darme una recompensa por esto.

MOTIVACION Capacitacin sobre mi trabajo Apoyo de la empresa Incentivos econmicos por parte de la empresa Vacaciones Seguro ACTITUDES Ganas de trabajar Disposicin Trabajo en equipo Puntualidad Valores

DESEMPEO Sentirme parte de la empresa Definir mis metas Buena disposicin

QUE ME HACE FALTA (VENTAS) Conocimiento en el rea Visin de a donde quiero llegar Saber los pasos para hacer las distintas actividades en el rea de ventas Capacitacin en el rea Relaciones

DEBILIDADES Desesperada Reservada Me bloqueo cuando me estreso MEDIDAS DE SEGURIDAD EN LOS HOTELES DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Desde la panormica de entorno la seguridad como objetivo, el estudio de la habitad del entorno, la cultura, el nivel socio econmico, las instalaciones en los negocios y as actividades desarrolladas a su alrededor con el fin de detectar posibles infiltraciones de elementos indeseables que den lugar a molestar la inseguridad en el husped, por otra parte se busca determinar los posibles riesgos de accidentes, incendios, y/o contaminacin del ambiente del hotel. SEGURIDAD INTERNA: La seguridad interna incluye a la seguridad desde el ingreso hasta el interior de los dormitorios, para ellos cada hotel requiere diferentes distribuciones o

disposiciones de plantas. Segn el proyecto original las que se consideran locaciones y medidas de seguridad pertinentes con el fin de afirmar la seguridad de todas las reas internas de la empresa. Es necesario la construccin del hotel en funcin de los puntos vulnerables como pueden ser: ventanas grandes, puertas estrechas, bordes disimulados, etc. Que constituyen causas de accidentes. Un programa genrico para proporcionar en el nivel gerencial sobre seguridad abarcara las reas siguientes: Alimentos y bebidas.- Almacn, cocinas, restaurantes, y cafeteras, salones de fiestas, mayordoma, etc. Alojamiento: Las reglas de seguridad e higiene as como las medidas de seguridad de los bienes de los huspedes y prevencin de sus escndalos, marcaran los campos siguientes.- conserjera, pisos, departamentos de telfono, etc.

rea administrativa: La seguridad e higiene, la seguridad contra robos y la prevencin de accidentes comprenderan lo que sigue: recepcin, promocin y ventas, relaciones pblicas, departamento econmico y financiero. rea receptiva: La seguridad e higiene y las medidas contra posibles escndalos comprenderan los ambientes siguientes.- Bares, clubes nocturnos, albercas, espacios deportivos. SEGURIDAD EXTERNA: El hotel debe proporcionar seguridad fsica al personal durante las 24 horas lo cual incluye medidas preventivas desde el exterior hasta interior del edificio, la seguridad externa abarcar bsicamente la seguridad perimtrica de la entrada del hotel. La disposicin y distribucin del hotel dificulta la vigilancia cuando tiene demasiadas entradas y salidas pero no cuando se presenta como un edificio compacto. La seguridad externa esta conformada por un elemento fsico de control de acceso, casetas de ingreso, las propias entradas y por un elemento humano encargado de supervisar y evaluar, entre otros, los aspectos siguientes: Control de entradas de visitantes, servicio de polica cercano, tipos de clientes que frecuentan el hotel, localizacin del hotel para determinar el entorno humano que rodea la instalacin.

CONDICIONES INSEGURAS Se refiere al grado de inseguridad que puede tener la maquinaria, equipo, rea de trabajo, pisos, estantera y tableros, etc. Falta de guardas Puertas de emergencia obstruidas Maquinaria ruidosa Escaleras obstruyendo pasillos

Lquidos derramados en el piso Falta del extinguidor en rea de trabajo

CAPACITACION PARA EVALUADORES Cualquier Sistema de Evaluacin de Desempeo, por sencillo o complejo que sea, debe contar con el respaldo de un Manual de Uso especfico, y con una etapa de Capacitacin para los evaluadores. Ellos deben tener conocimiento del sistema y de los objetivos que guan el proceso. Saber por ejemplo, si el resultado de evaluacin dar pie a una promocin, a un plan de capacitacin, o a un ajuste salarial. Lo anterior, ser absolutamente relevante para que el evaluador sienta la confianza necesaria en la aplicacin del sistema. Los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y adems demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras habilidades debern poseer capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos especficos.

PROGRAMA DE CAPCITACION DE EVALUADORES ETAPA DE FORMACIN DE EVALUADORES Los aspirantes a evaluador que durante la entrevista demuestran la experiencia requerida para participar en el proceso de Formacin de Evaluadores, recibirn una invitacin del Premio a la Calidad para participar en la capacitacin de evaluadores.

1. Taller de Homologacin de Criterios.- se realiza la evaluacin detallada de un caso de estudio ficticio con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total, a travs del uso de las herramientas de evaluacin y el sistema de puntuaciones. Esta metodologa que es facilitada por los miembros del Consejo Tcnico del Premio a la Calidad, permite simular una experiencia de evaluacin real y asegurar la justicia y equidad en el otorgamiento de puntuaciones a las organizaciones participantes.

Objetivo: Homologar la aplicacin de los criterios de diagnstico, evaluacin y retroalimentacin con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total, mediante el desarrollo de las capacidades de trabajo en equipo, pensamiento sistmico y abstraccin. Desarrollar en los participantes las habilidades indispensables para que elaboren el Reporte de Retroalimentacin til para la planeacin de la mejora de las organizaciones participantes en el Premio a la Calidad.

2. Taller de Visita de Campo.- Se detalla la metodologa para el desarrollo del plan de visita de campo, a travs de la cual se integrarn al diagnstico y evaluacin de la madurez de calidad, aspectos vivenciales sobre la cultura de la organizacin. Asimismo, se hace nfasis Premio a la Calidad. En el comportamiento y actitud con la que deben conducirse los candidatos y evaluadores del Premio a la Calidad durante la visita a las organizaciones participantes.

OBJETIVO:

Desarrollar las habilidades del Grupo Evaluador para verificar la madurez de los sistemas reportados en las etapas documentales, a travs de la reflexin de entrevistas y del anlisis en el campo, as como confirmar las evidencias de los principios y valores de la cultura de Calidad Total de la organizacin.

Estos talleres de capacitacin son dirigidos exclusivamente a las personas que formarn parte del Comit Evaluador del Premio a la Calidad. La asistencia a stos, no representa costo alguno, sin embargo, los gastos de traslado y hospedaje correspondientes, debern ser cubiertos por las organizaciones que patrocinan la participacin de su representante. Estos talleres, no son eventos de promocin ni de capacitacin bsica en temas de calidad total y competitividad.

NOMBRAMIENTO Los candidatos y evaluadores del Premio a la Calidad, son calificados en las tres etapas del proceso, as como durante los talleres de formacin para analizar su desempeo en cuanto a: Aplicacin de los principios de calidad total en su actitud personal Nivel de compromiso y responsabilidad Cumplimiento a cabalidad del Cdigo de tica y Conducta del Evaluador Experiencia y conocimiento en materia de calidad total Aportaciones de valor agregado Trabajo en equipo Pensamiento sistmico Puntualidad Objetividad Apertura a nuevos aprendizajes Capacidad de escucha Cumplimiento con las actividades y tareas asignadas Presentacin personal nicamente aquellos aspirantes y evaluadores que cumplan satisfactoria e ntegramente las caractersticas antes mencionadas, recibirn el nombramiento de Evaluador del Premio a la Calidad, cargo honorario, no remunerado y de vigencia anual.

COMPROMISOS Y RESPONSABILIDADES Firmar y apegar su comportamiento al Cdigo de tica y Conducta del Evaluador del Premio a la Calidad. Asistir a los talleres de formacin de evaluadores. Cumplir en tiempo y forma con todas las actividades de evaluacin que le sean asignadas en lo individual y como integrante de un Equipo de Evaluacin.

Difundir, respetar y hacer respetar los principios y valores de Premio a la Calidad.