Ansoff Estrategia

7/25/2019 Ansoff Estrategia

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AL v ARO CUERVO GARCIA

(Director)

HOMENAJE AL PROFESOR MARCIAL-JESUS LOPEZ MORENO

Jos MARtA BEASCOECHEA ARICETA

EDUARDO BUENO CAMPOS

LuIs E. CARRETERO DtAz

ENRIQUE CASTELL Muoz

ENRIQUE CLAVER CORTS

EMILIO COSTA REpARAZ

PEDRO CRUZ ROCHE

AMPARO CUADRADO EBRERO

ALVARO CUERVO GARCtA

M.a DEL CARMEN DtAz MARTtN

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M.a LUISA GALINDO JURISTO

SANTIAGO GARCtA ECHEV ARRiA

ENRIC GENEScA GARRIGOSA

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LuIs ANGEL GUERRAS MARTtN

MANUEL LPEZ CACHERO

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MARIANO NIETO ANTOLtN

UBALDO NIETO DE ALBA

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ADOLFO SANTODOMINGO GARACHANA

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Fco. JAVIER SOSA ALVAREZ

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FRANCISCO T ARRAG SABAT

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JESS VEGAS AsENSIO

Fco. JAVIER ZUBILLAGA ZUBIMENDI

Coordinacin editorial:

Jos EMILIO NAVAS LpEZ

EDITORIAL CIVITAS, S. A.

?(1' L

~


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CAPITULO 1

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TREINTA Aos

DE EVOLUCION TEORICA

Eduardo'Bueno Campos

Catedrtico de Economa de la Empresa

Universidad Autnoma de Madrid

I. Justificacin del trabajo

En el primer epgrafe se trata de justificar los orgenes de la estrategia,

a partir de la proposicin de una teora general o global como naci-

miento del pensamiento estratgico, especialmente apoyado en cmo la

evolucin del entorno produce unos cambios que definen los problemas

estratgicos a los que se enfrenta la direccin de la empresa. En el segundo

punto no slo se parte de estos orgenes, sino de situaciones ms actuales

para demostrar cmo el concepto de complejidad sirve de fundamento para

una teora de la estrategia, cuestin que ya fue esgrimida en los enfoques

originales de las relaciones estrategia-estructura y estrategia-entorno, pro-

pias de teoras estructurales y de crecimiento. En el tercer epgrafe se trata

~e presentar las diferentes corrientes tericas del enfoque que justifica el

estudio de la estrategia en la medida que genera y sostiene ventajas com-

petitivas, entre las que hay que destacar la reciente teora de las capacida-

des. En el epgrafe siguiente se aborda otro de los enfoques ms importantes

que ha teorizado sobre la estrategia, basado en las formas y los efectos de

la diversificacin, para terminar con un punto que describe cul es la

situacin actual y el futuro de la Direccin Estratgica de la Empresa.

II. Los orgenes de la teora actual

Como reza el ttulo del trabajo han pasado unos treinta aos desde que

surgieron formalmente los primeros trabajos sobre estrategia de la empre-

sa, en la visin amplia en que hoy en da se sigue entendiendo el trmino.

En este sentido baste recordar las aportaciones pioneras de A. CHANDLER

Jr. (1962), S. TILLES (1963 y 1966), H. I. ANSOFF (1963 y 1965), C. W.

LEARNED, C. R. CHRISTENSEN,K. R. ANDREWSy W. GUTH ( 1965) y K. R. ANDREWS

(1971).

La preocupacin comn de estos

de un concepto, de una teora, sobre

decir, relativa a la empresa como un

zacin (structure) desarrolla o puede

autores se centra en la construccin

la estrategia de carcter general, es

todo (cotporation) y como la organi-

desarrollar un conjunto de negocios


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30 I. FUNDAMNTOS DE LA ESTRATEGIA EJ"vIPRESARlAL

(finns's blsiness), razn que lleva a esta empresa de negocios a estudiar

los problemas (estratgicos) que se le presentan a travs de un enfoque

general que fue definido en aquella poca como COlporatestrategy O blsilless

strategy. Esta teora o enfoque global intenta integrar los diferentes y

parciales planteamientos de la direccin que, desde mediados de los aos

cincuenta, iban incorporando el razonamiento estratgico, en el mismo

sentido que lo hicieron sus antecedentes histricos, es decir, propio de las

situaciones de enfrentamiento, conflicto o competencia en la guerra o en

el juego, en este caso en el mercado. Planteamientos que derivaban en

considerar determinada estrategia de producto (KLINE, 1955), estrategia

comercial o de diversificacin (ANSOFF, 957 y 1958) o estrategia de negocio

(REILLEY, 955, y TILLES,1963). En suma; el enfoque estratgico surge tanto

de la observacin de los impactos o efectos que el cambio del entorno

Pl"oduce en la empresa, como de la necesidad de formulal" una visin

., general o corporativa de cmo la direccin de la organizacin puede

superarlos con una adecuada respuesta (estrategia) relativa a las decisiones

ms convenientes sobre las actividades a desarrollar o sobre los negocios

que desempea o pueda desempear. Enfoque que intenta superar la ptica

estrecha en que discurra el imperante enfoque microeconmico de la

Teora de la Firma para explicar el comportamiento de las empresas en el

mercado.

Este nuevo planteamiento de la direccin se justifica por los siguientes

aspectos, configuradores de la primera teora general de la estrategia de la

empresa:

1. Los problemas, llamados estratgicos (ANSOFF, 965), se producen

fundamentalmente por el cambio impOl'tante del entol"nO, variabilidad del

crecimiento e impredecibilidad del mismo, debido aun con,junto de aspec-

tos sociales, polticos, tecnolgicos y econmicos nuevos.

2. La necesidad de pensar con otra ptica, de tipo general y sistmica,

l-especto al mercado o al entorno competitivo.

_3. La necesidad de pensar sobre la empresa de forma corporativa o

global (la empresa como una organizacin o como empresa de negocios ).

4. Cuestionar l~ estructura de la empresa y su campo de actividad o en

qu negocios est, como forma para poder adaptarse a los cambios del

entorno.

5. Buscar soluciones a dichos problemas, definiendo cursos de ac-

cin a medio ya largo plazo, es decir, estrategias o polticas generales.

Hay que. recordar que en aquella poca an se seguan utilizando como

equivalentes las expresiQnes estrategia y poltica.

En definitiva, la estrategia se explica como la relacin entre la empresa,

entre su estructura de organizacin y de negocios, y el entorno de la misma.

Se justifica como la funcin que permite relacionar aqul con la organiza-

cin. Relacin que definir la clase de negocios en los que est o en los que


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AP. 1.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TREINTA Aos DE EVOLUCION TEORICA

quiere entrar, para lo que deber saber explotar el cambio que se produce

en el entorno. A esta funcin ANSOFFa define como la (impedancia de

acoplamiento entre la empresa y su medio exterior .

Posiblemente quien supo centrar mejor las ideas bsicas del nuevo

enfoque y presentar una teora general ms estructurada fue precisamente

el autor antes citado. Su trabajo seminal (ANSOFF,965), hoy algo olvidado

e inclusive criticado por las nuevas lneas de investigacin de la Direccin

Estratgica, muy influidas por los elegantes mtodos de los enfoques

actuales de tipo contractual y de agencia, propios de la Economa Indus-

trial, ha sido fundamental para el posterior desarrollo del pensamiento

estratgico o para la situacin presente de la Direccin Estratgica. Es por

ello por lo que en este trabajo quiero romper lanzas por este autor y por

algunas de sus ideas posteriores recogidas en sus ltimas publicaciones

(ANSOFF, 982, 1984 y 1985).

Dicho autor cuando define la estrategia se preocupa por presentar una

critica y un modelo alternativo que revise los planteamientos neoclsicos

de la Teoria de la Firma. Modelo que sigue la influencia de las teorias de

SIMON 1947 y 1960) y de CYERT MARCH 1963). Dicha critica se basa no

slo en la validez de las condiciones de partida y de la propia definicin de

la funcin de utilidad, sino, especialmente, en la no consideracin de las

variables de comportamiento dentro de las variables controlables, es decir,

aqullas que hacen referencia a las personas ya la informacin, las cuales

miden el estado del conocimiento de la empresa respecto a sus competido-

res. En concreto, el modelo terico comprende tres tipos de procesos de

decisin, basados en la propia naturaleza de las variables explicativas: a) el

que genera las decisiones operativas, propias de las funciones econmicas

de transformacin de la empresa; b) el que define las decisiones adminis-

trativas, aqullas que responden a la funcin de la estructura y de la forma

de la empresa, y c) el que formula las decisiones estratgicas o decisiones

que se derivan de las relaciones entre la empresa y su entorno. En conse-

cuenca, las dos primeras categorias de decisin responden aun enfoque

hacia dentro de la organizacin, mientras que las ltimas se refieren a los

problemas externos, con el mercado o con el entorno. Cuestiones que

ataen a la eleccin de la gama de productos ya los mercados en que va a

operar .En definitiva, es una orientacin hacia los negocios (business

strategy) o hacia la necesidad de decidir (valga la reiteracin de la idea) en

qu clase de negocios piensa entrar. En este sentido, DRUCKER1958) ya

sealaba que lo ms importante para una empresa es saber definir cules

son sus negocIos.

El concepto general de estrategia, segn ANSOFF1965), est compuesto

por cuatro elementos: campo de actividad (productos y mercados), vector

de crecimiento, ventajas competitivas y sinergia. En la figura 1 se recogen

estos cuatro componentes clsicos, de los cuales se van deduciendo las

distintas corrientes del pensamiento estratgico, segn la propuesta que

formula el presente trabajo. Es evidente que algunas de estas teoras


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I. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

FIGURA 1.-Evolucin de la teora de la estrategia

- --

\~

~

,

-,...c

\

/

( campo de

actividad

Sinergia

\ J

~

y

Teoria de los

recursos y

capacidades

(Penro~e,1959}

(Wernerfelt, 1984}

Teoria de la

relacin

estrategia-

estructura

(Chandlel; 1962)

(Wiliamson. 1975)

Teora de las

estrategias de

crecimiento

(Ansoff. 1965)

(Andrews. 1965)

1 Teoria de la

diversificacin

(Rumell. 1974)

(Rumelt. Schendel

v Teece.1991\

Teoria de la

ventaja

competitiva

(PoI1el: 985)

.

.. ..

(Nel iOn y

Winler. 1982)

(Rumell. 1984)

,

Teoria de la

complejidad

organizativa

(Vancil, 1977)

(Williamson, 1991)

Teora de los

problemas

estratgicos

(Ansoff. 1980)

Teora

dinmica de

la estrategia

{Porter, 991)

..

TEORIA ACTUAL DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

presentan dificultades a la hora de una demarcacin clara, ya que estn

bastante interrelacionadas. Vinculaciones tericas que se expresan grfica-

mente por la lnea discontinua. En suma, estas teoras, en mi opinin,

representan el cuerpo doctrinal bsico del contenido terico actual de la

Direccin Estratgica.

Tanto el campo de actividad como el vector de crecimiento -hoy habra

que hablar mejor de vector de desarrollo de la empresa- representan la

base de los primeros estudios, muy apoyados en la importancia que la

complejidad interna (de la organizacin) y la externa ( del entorno compe-

titivo) tienen para poder justificar la necesidad de formular una estrategia

corporativa o de negocios o para competir, lo que PORTER1980) ha dado

en llamar una estrategia competitiva. Los diferentes y ms importantes

enfoques sobre esta cuestin de la complejidad son expuestos en el epgrafe


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siguiente. Ms adelante, en el quinto, se presentan las teoras modernas de

la diversificacin, en su consideracin de fuente de creacin de sinergia, las

cuales, a su vez, son tambin revisadas por el desarrollo de las nuevas

teoras de los recursos y de las capacidades, planteamiento actual de lo que

se entiende como forma de crear y sostener las ventajas competitivas,

cuestiones que sern abordadas en el cuarto epgrafe.

En conclusin, se pretende efectuar un anlisis de las aportaciones

principales, a partir del origen del enfoque estratgico, revisando las teoras

principales que permiten justificar la creacin de una primera construccin

teortica del incipiente programa de investigacin que internacionalmente

ya ha sido aceptado con la denominacin Strategic Management (Direccin

Estratgica).

En relacin con el campo de actividad se presentarn las teoras

caractersticas del enfoque estructural, iniciado por CHANDLER1962) y del

enfoque preocupado por la complejidad organizativa como explicacin de

la necesidad de definir una estrategia, caso de las aportaciones de V AN-

CIL ( 1977) y WILLIAMSON1991a). Respecto al vector de crecimiento se

ofrecen las aportaciones originales de ANSOFF 1965) y ANDREWS otros

(1965), teora clsica de las estrategias de crecimiento que se reformula por

ANSOFF1980), ante la influencia dela mayor complejidad externa e interna,

en la teora de los problemas estratgicos, base de la nueva denominacin

del enfoque, iniciada a finales de 1979: Strategic Management. Las ventajas

competitivas generan un importante y frtil conjunto de teoras, desde la

conocida teora de la ventaja competitiva de PORTER1985), actualizada

en 1991, como teora dinmica de la estrategia, a los distintos planteamien-

tos de la teora de los recursos, iniciada por PENROSE1959) y seguida por

WERNERFELT1984) y otros autores, y de la teora de las capacidades, en las

que destacan inicialmente NELSON WINTER 1982) y RuMELT 1984). Es

precisamente este autor el que actualiza la teora de la estrategia de

crecimiento, desarrollando un enfoque sobre la diversificacin en 1974,

explicativo de sus posibles efectos sinrgicos o respecto a los resultados de

la empresa; enfoque terico que ha tenido un gran nmero de seguidores,

para lo que basta observar los trabajos publicados en los ltimos aos en

la Strategic Management Journal, de tal forma que como opinan RuMELT,

SCHENDELTEECE 1991) pueda ser la teora que II)ejor explique el contenido

actual de la Direccin Estratgica.

m. La complejidad como fundamento de la estrategia

En el desaITollo del pensamiento estratgico se han podido observar dos

momentos histricos en los que el inters por el nuevo enfoque y el

desaITollo de la produccin cientfica han sido muy notables. Estos han

sido los primeros aos de la dcada de los sesenta y el final de los setenta

junto al inicio de la dcada de los ochenta, a partir de los cuales se inicia

el proceso de madurez, de expansin y de aceptacin de la importancia del


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nuevo enfoque. Si se recuerda y reflexiona sobre los acontecimientos y

situacin general de aquellos momentos se deduce de inmediato que en los

primeros se observaban fuertes factores de cambio, derivados del creci-

miento de la economa, de los mercados y, en consecuencia, de la compe-

tencia. En los segundos las fuerzas competitivas provenan del gran cambio

estructural --en todos sus aspectos- del sistema econmico y de la situa-

cin de crisis industrial generalizada. Factores y situaciones que mostraban

la ruptura respecto ala (Jinealidad o relativa estabilidad de otros perodos

precedentes, lo cual explica el concepto de complejidad. En resumen:

a) las situaciones de gran expansin o fuerte crecimiento de la empre-

sa, tanto por productos como por mercados, y

b) las situaciones de crisis econmica y de cambio estructural elevado,

que amenazan la supervivencia de la empresa,

presentan un denominador comn, que es definido por el concepto de

complejidad, tanto del medio competitivo como de la propia organizacin

de la empresa.

Esta justificacin de la necesidad de una estrategia como respuesta a

situaciones de elevada complejidad aparece ms o menos explcita en los

autores pioneros. En este sentido es importante recordar la importancia del

concepto de un sistema complejo (SIMON,1957 y 1979) y cmo la Direccin

Estratgica es el proceso que permite estudiar y proponer soluciones ala

citada complejidad (BUENO, 1989). As, en este sentido, se propone la

figura 2 que, d alguna forma, resume lo que se va a tratar en las pginas

siguientes de este epgrafe. Tambin es interesante indicar que actualmente

la -llamada teora del caos es un importante camino para estudiar la

complejidad y los sistemas complejos ;AMBEL,1993). Dicha teora conside-

ra, entre otros problemas complejos de nuestro tiempo, los siguientes de

ndole econmica: el comportamiento organizativo; la toma de decisiones;

la ruptura o cambio en las estructuras organizativas; la turbulencia y

cambio en los mercados y en los sistemas sociales.

-La complejidad se basa en aspectos estructurales o de tipo esttico, caso

del nmero, tamao, variedad, diversidad, funciones de los componentes,

partes o aspectos del sistema de que se trate ( en nuestro caso mercado o

entorno, empresa u organizacin) y en aspectos de comportamiento o de

tipo dinmico de las variables o factores que configuran la estructura del

sistema o del prob.1ema, es decir, que expresan la velocidad y direccin de

los cambios y las variaciones de los efectos de las citadas variables (vase

la figura 2). Cuestin que justifica que matemticamente se inicie el estudio

de la complejidad a partir de la investigacin de los sucesos de no-linealidad

y de la explicacin de las soluciones de las ecuaciones diferenciales no-

lineales. Intrnsecamente la complejidad es la paradoja entre el orden

establecido, naturaleza determinista de las leyes cientficas, y el cambio de

los sucesos q~e ocurren en torno a todos nosotros y respecto a todos los

aspectos de nuestras experiencias.


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AP. 1.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TREINTA Aos DE EVOLUClON TEORICA

FIGURA 2.-La direccin estratgica: un sistema ante la complejidad

La observacin de los cambios en el entorno de la industria norteame-

ricana en la dcada de los cincuenta y principios de los sesenta, de sus

efectos en el funcionamiento de la empresa y en la consecuente toma de

decisiones llev a que un conjunto de autores pensaran en la necesidad de

instrumentar dos clases de medidas para hacer frente a los nuevos proble-

mas (estratgicos) planteados.

El primer enfoque, de tipo estructural, se preocup de definir un

entorno administrativo en el que la direccin pueda mantener un equilibrio.

As C?ANDLER1962) se interesa por analizar las transformaciones estructu-

rales que se producen en las empresas para adaptarse al nuevo entorno, de

forma que la organizacin pueda afrontar con cierta eficiencia el crecimien-

to de sus negocios y su presencia en nuevos mercados. Por lo tanto, dice

este autor que la estructura sigue a la estrategia y que las caractersticas

del campo de actividad o las distintas relaciones producto-mercado crean

las necesidades operativas y stas determinan, a su vez, la estructura de

autoridad, las responsabilidades y los flujos de trabajo y de informacin

para mejorar los resultados con la descentralizacin y la divisionalizacin.

Las nuevas formas organizativas y la experiencia en la formulacin y

explicitacin de las estrategias (TILLES, 1963 y 1966) permiten que se

imponga la estrategia a la estructura y que la direccin pueda organizar un

sistema, como seal SLOAN1964) en sus memorias, que asegure el equili-

brio entre las decisiones operativas y las estratgicas y permita aprovechar

las oportunidades de negocio que surgen en el mercado.


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1. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Unos aos ms tarde WILLIAMSON1964 y 1975), desde la perspectiva del

nuevo anlisis econmico, propio del enfoque contractual, de los costes

de transaccin y de la teora de la agencia, aglutinados en el paradigma

central de la Economa Industrial: Estructura competitiva del sector-Es-

trategia empresarial-Resultados, reforz la teora de la relacin estrategia-

estructura de la empresa con sus importantes aportaciones sobre el papel

de la organizacin M-Fonn o de la estructura multidivisional como alter-

nativa ms eficiente que el mercado en situaciones de crecimiento y de

diversificacin de negocios. El indica que la direccin de la empresa conoce

bien sus competencias, por lo que al valorar con ms tino las oportunidades

de negocio, podr lograr una mayor eficiencia.

Esta eficiencia organizativa surge de la existencia de costes de transac-

cin en el mercado y de asimetras de informacin entre los agentes

econmicos y la direccin de la empresa. Esta situacin pone tambin de

manifiesto la existencia de una complejidad organizativa, derivada de la

nueva estructura y de la nueva forma de dirigir los negocios de la empresa.

Cuestin que debe ser resuelta con determinada estrategia, tal y como

postur~ VANCIL1977). En esta misma lnea, configurando la que denomino

como teora de la complejidad organizativa, se podran situar las ltimas

aportaciones de WILLIAMSON1991a y 1991b). Este autor define que la

Direccin Estratgica representa un concepto o sistema complejo, derivado

de la propia existencia de una estructura de organizacin compleja que

persigue ser lo ms eficiente posible respecto a los negocios que desempea

(campo de actividad). Por ello, la existencia de unos recursos y de unas

capacidades permitir que la organizacin pueda ser eficiente, econmica-

mente hablando, siendo sta la base de todo el esfuerzo estratgico. Como

idica WILLIAMSON1991a), a largo plazo, en todo caso, la mejor estrategia

es la organizacin y la eficiencia operativa.

El segundo enfoque se preocupa ms por resolver el problema de la

complejidad desde la perspectiva externa o del entorno, caso de AN-

SFF1965) y de ANDREWSotros (1965). Planteamiento que intenta facilitar

a ~ladireccin de la empresa un mtodo de anlisis que le permita buscar

las necesidades y las oportunidades de las decisiones estratgicas. En suma,

la preocupacin se centra en construir determinada teora de las estrategias

de crecimiento o de cmo la empresa puede formular y elegir determinado

vector de crecimiento, siguiendo los ejes de la expansin o de la diversifi-

cacin. No se va a insistir en esta teora por ser la ms conocida y haber

sido ya comentada.

Aunque ANSOFF esde el' principio utiliza la expresin de problema

estratgico para describir la situacin de decisin en que se mueve la

empresa, no es hasta que propone la utilizacin de Direccin Estratgica

en lugar de la expresin de Planificacin Estratgica (.'\NSOFF,979) cuando

define que la esencia del nuevo enfoque se basa en dirigir problemas

estratgicoso La esencia es la complejidad del problema (strategic issue),

la cual explica la velocidad e importancia de los cambios, especialmente del


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38

'lINDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

valor para sus clientes, por. lo que es necesario conocer cmo se obtiene

aqul en el seno de la empresa, analizando las actividades que integran la

llamada cadena de valoro Pero dando un paso ms es importante tambin

conocer cmo la creacin del valor se integra con las cadenas de otros

agentes relacionados en el proceso econmico, proveedores y clientes,

configurando lo que PORTERlama el sistema del valor.

Es evidente que son muchos los factores que influyen en la ventaja

competitiva, por lo que la teora ha ido avanzando en el anlisis de las

causas o los procesos que permiten sostener a lo largo del tiempo la ventaja

competitiva alcanzada por la empresa. En este sentido GHEMAWAT1987)

sostiene que una ventaja competitiva ser ms sostenible si su naturaleza

se define por una o por la interaccin de las siguientes categoras: ventajas

asociadas al tamao (escala, alcance y experiencia); ventajas de acceso a

los recursos clave y al mercado, y ventajas por el ejercicio de opciones frente

a la competencia.

Este enfoque de la ventaja competitiva ha encontrado una lnea de

investigacin fundamental para iniciar la construccin del ncleo central y

la heurstica positiva del programa de investigacin de la Direccin Estra-

tgica, especialmente de la mano de las actuales teoras de los recz.lrsos de

las capacidades de la empresa. Esta propuesta terica parte de la definicin

de la empresa como un con.junto de recui-sos y de capacidades, a la vez que

investiga cules son las verdaderas l-aces de las ventajas competitivas, lo

cual permite justificar la fol-mulacin de detel-minada estrategia empresa-

rial 0 fOl"ma de saber competir en su entorno.

Este planteamiento se ha desarrollado fundamentalmente a partir de los

aos ochenta y siguiendo a MAHONEY PANDIAN1990) se puede dividir en

dos teoras, aunque en ocasiones presentan evidentes iritell"elaciones: la

teora de los recllrsos y la teora de las capacidades. En el fondo Pl-etenden

explicar el mismo sentido (las competencias bsicas o esenciales de la

empresa), aunque se centran en las naturalezas distintas de los orgenes de

la yentaja competitiva. En concl-eto, la teora de los recursos ofrece una

visin ms esttica y fa de las capacidades es de tipo dinmico.

La teora de los recllrsos tuvo dos aportaciones pioneras, la de PENRO-

SE 1959) y la de ANOREWS1971 . Siempre consider el trabajo de la pl-imera

de una gl-an relevancia y su Teora del Crecimiento de la Enlpresa sirvi ya

de fundamento a muchos de mis pl-imeJ-os escritos entre finales de los

sesenta e inicio de los setenta. Ella estima que la empresa es un conjunto

de recursos productivos, bsicamente activos tangibles y l-ecursos huma-

nos, si bien los factores esenciales para el crecimiento de la empresa, bien

por expansin o bien por divel-sificacin, son los servicios que l-inden estos

recursos o modo en que los mismos son empleados. Enconcl-eto la dimen-

sin de una empresa se explica pOI-el conjunto de recursos y su cl-ecimiento

por la capacidad de generar, en general, servicios empresariales y, en

particular, servicios directivos. Para PENROSEstos servicios configuran la

competencia emPJ-esarial (espritu emPl-endedor) v la competencia de la


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CAP. 1.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. TREINTA Aos DE EVOLUCION TEORJCA

~Q

direccin explicados por: a) la versatilidad empresarial; b) la habilidad para

obtener fondos; c) la ambicin empresarial, y d) el buen juicio empresarial.

Otro pionero de esta teoria puede ser considerado ANDREWS1971) , el

cual define la competencia distintiva como el conjunto de recursos

especficos de la empresa y de las formas en que son utilizados los mismos.

Precisamente para l la estrategia es la habilidad de usar esa competen-

cia distintiva, de forma que le permita a la empresa crear una ventaja

respecto a los competidores de su mbito de actuacin.

A partir de estas ideas surgen los trabajos fundamentales de WERNERFELT

(1984), TEECE 1982), OUCHI (1981), MONTGOMERY WERNERFELT1988),

PETERAF1990), BARNEY1991) y otros. Para estos autores los recursos son

los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto fsicos, tecno-

lgicos, humanos, como organizativos. En suma, la ventaja competitiva de

la empresa depender tanto de activos observables o tangibles como de los

no observables o intangibles, siendo stos los que configuran hoy en da la

base de la competitividad empresarial (BUENO MORCILLO,993b). Precisa-

mente el estudio de estas capacidades o habilidades como expresin de las

competencias esenciales (core competences) en la terminologa de PRAHA-

LAD HAMEL 1990) son el fundamento de la llamada teora de las capacidades

dinmicas.

Posiblemente el enfoque de las capacidades dinmicas se inspira en

las ideas de SHUMPETER1942) sobre el espritu emprendedor y el proceso

de innovacin del empresario. Ideas que han sido desarrolladas posterior-

mente por DOSI (1982), NELSON y WINTER (1982), RUMELT (1984), TEE-

CE (1986), WINTER (1987), PRAHALAD HAMEL (1990), STALK,EVANSy SHULMAN

(1992) y otros. Las capacidades representan el conjunto de conocimientos

y habilidades que, desde una perspectiva dinmica, originan las competen-

cias esenciales de la empresa. Esta idea, segn STALK, EVANS y SHULMAN

(1992), parte del descubrimiento en los ochenta de que el tiempo es una

fuente de ventaja competitiva, con lo cual la empresa debe concebir una

llueva estrategia basada en saber competir en costes, calidad y tiempo.

Competencia que se apoya en las capacidades o habilidades de la empresa.

Aunque se suelen utilizar en ocasiones capacidades y habilidades de

fonDa indistinta, conviene introducir algunos matices. Por capacidad se

entiende la aptitud o talento para el buen ejercicio de algo y por habilidad,

la gracia y destreza en ejecutar una cosa o la capacidad y disposicin para

ello. La propuesta diferenciadora ms aceptada se centra en que las capa-

cidades se asocian a la organizacin y las habilidades a las personas, por

lo que se puede llegar a aqullas por suma de stas. En este sentido PRAIIA1AD

y HAMEL 1990) indican que las competencias esenciales surgen del apren-

dizaje colectivo de la organizacin, especialmente las relativas al modo de

coordinar las diversas tcnicas de produccin e integrar las mltiples

corrientes de tecnologas. Competencias que dependen de las capacidades

de la direccin para consolidar las tecnologas y de las capacidades de

produccin de toda la empresa para generar unas competencias profesio-


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40


nales, En suma, el origen de la ventaja competitiva estriba en la existencia

de determinadas competencias tecnolgicas y profesionales. Como dicen

estos autores, a la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de

crear, a menor coste y ms rpidamente que los competidores, tecnologas,

competencias y aptitudes esenciales que engendran productos absoluta-

mente innovadores.

Para STALK,EVANSy SHULMAN 1992) las competencias esenciales

tecnolgicas y de produccin son puntos concretos de la cadena de valor

de una empresa, mientras que las capacidades profesionales o conjunto

de procesos de negocio estratgicamente entendidos abarcan toda la

cadena de valor y deben ser visibles para el cliente. Para ellos, la nueva

teora de las capacidades para explicar la estrategia empresarial se apoya en

estos principios bsicos:

I. Los elementos con que se construye la estrategia de la empresa no

son slo los productos y mercados, sino los procesos de negocio.

2. El xito competitivo depende de la transformacin de los procesos

clave de una empresa en capacidades estratgicas que proporcionan ms

valor al cliente.

3. Las empresas crean estas capacidades realizando inversiones estra-

tgicas en una infraestructura de apoyo que une y transciende de las

unidades de negocio y funciones tradicionales.

4. Debido a que las capacidades necesariamente surgen a travs de las

funciones, el lder de una estrategia basada en capacidades es el director

general.

Los autores AMrr y SCHOEMAKER1993) intentan integrar los dos enfoques

anteriores, con evidente complementariedad, y analizan las diferentes ca-

ractersticas que permiten establecer una estrategia basada en recursos y

capacidades, como forma de generar y defender la ventaja competitiva de

la empresa. En la figura 3 se recogen las citadas caractersticas.

-Debido a la influencia de la teora de las capacidades, PORTER1991

formula un poco ms adelante lo que l ha definido como la teora dinmica

de la estrategia. Esta teora es una explicacin de cmo la empresa puede

lograr el xito y, en consecuencia, cmo debe reorientar la creacin y

mantenimiento de la ventaja competitiva. Este autor resume el xito de la

estrategia segn estas tres condiciones esenciales:

1. De cmo la empresa es capaz de desarrollar y poner en prctica, con

la mxima consistencia interna, un conjunto de objetivos y de polticas

funcionales que definen una determinada posicin competitiva. En este

sentido la estrategia es el camino que permite integrar las diferentes

actividades y negocios que constituyen la empresa.

2. De que la empresa sepa dar una consistencia interna al conjunto de

objetivos y polticas y relacionarlo adecuadamente con los puntos fuertes y


14/22

.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TREINTA Aos DE EVOLUCION TEORICA

41

AP.

FIGURA 3.-La teora de los recursos y capacidades: caractersticas

De transferencia

difcil

/

,

/

"'

/

, RECURSOS y

CAPACIDADES DE

TA EMPRESA

,

,

,

,

/

,

Duraderos

Fuente: AMIT y SCHDEMAKER (1993) y elaboracin propia.

dbiles de la misma y con las oportunidades y amenazas de su entorno

competitivo. En este caso la estrategia es la accin que relaciona la empresa

con su entorno.

3. De que la empresa sea capaz de generar un conjunto de competen-

cias esenciales o distintivas y de explotarlas a travs de una determinada

estrategia. Siendo aqullas las autnticas fortalezas competitivas que la

empresa posee para lograr el xito.

Es_taltima condicin explica el reciente desarrollo de las teoras de los

recursos y de las capacidades de la empresa. PORTERncide en el tema y

seala que el progreso del enfoque estratgico vendr de la mano de la teora

dinmica. De una parte l separa en dos tipos de problemas el conocimiento

del xito de los negocios de la empresa: a) el ms conocido o de corte

transversal, que se basa en el anlisis de cmo se lleva a cabo el proceso

estratgico en las empresas, apoyado en los otros elementos de la estrategia:

campo de actividad y sus procesos de crecimiento y de diversificacin; b) el

nuevo problema de tipo longitudinal que permite explicar cmo la empresa

va creando sus posiciones competitivas, el cual permite explicar la teora

dinmica de la estrategia.

En la figura 4 se muestran los conceptos bsicos de esta teora, en la

que las fuerzas motrices son las capacidades de la empresa, apoyadas en

determinadas condiciones iniciales (conjunto de recursos disponibles) yen

las elecciones directivas o capacidades de la direccin. Aquellas fuerzas


15/22

42


FIGURA 4.-

Detenninantes del xito en los negocios: teora dinmica

de la estrategia

Problema de

corte transversal

I fi

\o

"

ti

,

~

""

(

c

.,

d

'

reaclon e

posiciones

, competitivas J

/

~

.

I

I

,

~

u

~ ~eona

Problema longitudinal ~ dinmica ~e la

U estrategIa

Fuente: PORTER ( 1991) y elaboracin propia.

motrices o capacidades se desarrollarn a lo largo del conjunto de activi-

dades que constituyen la cadena de valor de la empresa y de su integracin

con las cadenas de sus proveedores y clientes (sistema del valor), nica

forma de poder gestionar una ventaja competitiva sostenible que permita

el xito de la empresa.


16/22

43

AP. l.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TRElNTAAOSDE EVOLUCION TEORlCA

v. La teora de la diversificacin

Este planteamiento terico recoge la inffl:lenc:iia clsi-Ca de b teoria de las

estrategias de crecimiento, analizando las distintas fOl"mas. qtw: pueden

adoptar ( vase la figura 5) y cmo las mismas pueden afectar al xito o a

la mejora de la posicin competitiva de la emp:resa~ Para RUMELT (1974) la

cuestin reside en observar como las empresas f()l"m,ubn sus; estrategias de

diversificacin y de crecimiento de manera que l;ogren ~ sus resulta-

dos a largo plazo. Como indican RUMEL1'"SclIENIJI L y TEECE 1991 )" la teora

de la diversificacin trata de abrir la caja negl"a de la Teoria de la FIrma,

para tratar de explicar cules son 1as causas y las razones que influyen en

el xito o en el fracaso de la empresa, lo cuaJ es loglado o no )X)r las

estrategias que sta fonnula.

Generalizando este enfoque y pensando en una diversificacin relacio-

nada o no relacionada. lo que la empresa pretende con este crecimiento es

la bsqueda y explotacin de snergjas.. Es decir .que aadielKlo nuevas

unidades de negocio conexas o vinculadas al negocio oIigiDaI o central

( diversificacin relacionada) o agregando negoci~ distint~ a los existentes

(diversificacin no relacionada). el efecto agregado de la nueva configura-

cin, consecuencia de un sistema de decisin central. puede aumentar la

eficiencia y la eficacia de los resultad~ en comparacin con lo que se

producirla de sumar los obtenidos por cada clase de negocio llevado de

forma independiente. Efecto que defini ANSOFF 1965) como que 2 + 2

puede ser mayor que 4. Como se comprueba. esta concepcin de la sinergia

no es ms que una generalizacin o una definicin ampliada a toda funcin

empresarial de las economas de alcance o de mbito (BUENOy CASANI.1993).

FIGURA 5.-Estrategias empresariales bsicas de crecimiento

No diversificado I

~

~ ~

~

Fuente: P. G. SIMMONDS, 1990, y elaboracin propia.


17/22

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

4

Estas economas normalmente vienen circunscritas a la utilizacin de los

factores productivos en la produccin conjunta de dos o ms productos

respecto a su comparacin con los mayores costes que resultaran en el caso

de ser obtenidos con procesos de produccin independientes.

En la citada figura 5 se ofrece, siguiendo a SIMMONDS1990), las opciones

estratgicas del crecimiento, bien por la diversificacin o por el desarrollo

de nuevos negocios (productos y mercados) relacionados o no con los

actuales, bien por la expansin o a travs del crecimiento en el mismo

campo de actividad. Cualquiera de estas opciones, a su vez, puede adoptar ,

como es sabido, las alternativas de crecimiento interno (inversin para

generar ampliaciones de la capacidad productiva de la propia empresa) o

de crecimiento externo o a travs de adquisiciones y fusiolies de otras

empresas ya existentes.

En el trabajo seminal de RUMELT 1974) se pone de manifiesto la

importancia que tienen para la madurez de la empresa los procesos internos

de crecimiento de diversificacin relacionada, es decir, la incorporacin de

negocios similares o conectados tcnica o comercialmente con los actuales.

Siendo caracterstico el incorporar dichos negocios en torno a uno central

o dominante, sobre el que seguir girando la actividad bsica de la empresa.

De cualquier modo, sea cual sea la forma de la diversificacin, lo que

se quiere demostrar es si ello facilita mejorar los resultados de la empresa

y, en consecuencia, su valor, lo cual puede ser directamente observable si

sus acciones cotizan en el mercado de valores. En la figura 6, tomada del

trabajo de BUENO CASANI1993), se resumen estos aspectos, esto es, las

dimesiones de la estrategia de diversificacin, sus clases, y las posibles

medidas que pueden explicar su influencia sobre el valor de la empresa.

FIGURA 6.-Estrategias de diversificacin empresarial

Dimensiones d~'

~ la estrategia )

I

Clases de

estrategia

Resultados

J

.Amplitud

I .Relacionada

.No relacionacla

I~

c:::>

.Forma: d

I. Interna I /

I. Externa I

Fuente: P. G. SIMMONDS,1990. y elaboracin propia.

ROl: Retum on lnvestrnent; ROA: Retum onAssets; ROE: Retum on Equity; ROS: Retum

on Sales. -


18/22

,1,\

CAP 1.-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TREINTA Aos DE EVOLUCION TEORICA

La teora de la diversificacin representa un conjunto de trabajos emp-

ricos que pretende buscar una explicacin slida de si existe algn tipo de

diversificacin que implique la obtencin de mejores resultados y que

maximice el valor de la empresa. De la revisin de los principales trabajos

elaborados se pueden concretar las siguientes hiptesis, las cuales presen-

tan una diversidad de contrastes positivos y tambin negativos (BUENO

CASANI,993):

-Hiptesis 1: Las estrategias de crecimiento mejoran los resultados de

las empresas a largo plazo.

-Hiptesis 2: Las estrategias de diversificacin mejoran los resultados

de las empresas.

-Hiptesis 3: Las estrategias de diversificacin relacionada obtienen

mejores resultados que las de diversificacin no relacionada.

-Hiptesis 4: Los mejores resultados se producen siguiendo este orden

de clases de diversificacin: a) relacionada interna; b) relacionada externa;

c) no relacionada interna; d) no relacionada externa.

-Hiptesis 5: Las estrategias de diversificacin relacionada suelen

producir mejores rendimientos y un menor riesgo sistemtico.

En conclusin, del examen de la literatura sobre este enfoque de la

diversificacin, las evidencias sobre si sta influye positivamente en los

resultados empresariales, tanto medidos contablemente como por el mer-

cado financiero (valor de la empresa), no son suficientemente.concluyentes,

por lo que se sigue investigando para ver si el fallo est en el planteamiento

terico o si, ms bien, los problemas residen en las formas de medir los

resultados y en la influencia de un conjunto de contingencias que pueden

inducir a la confusin en las conclusiones obtenidas.

VI. Situacin actual y perspectivas de la Direccin Estratgica

De los comentarios precedentes se deduce claramente la importancia

que el programa de investigacin de la Direccin Estratgica o de la teora

de la estrategia empresarial tiene, en los momentos actuales, para la

Administracin o para la Economa de la Empresa. Es un enfoque joven,

vigoroso e inter~isciplinar que ha sabido integrar sabiamente distintas

corrientes econmicas --el nuevo anlisis econmico y la Economa

lndustrial- con los nuevos planteamientos de la Economa de la organi-

zacin (BARNEY OUCHI,1986, y BUENO, 993) y los clsicos del comporta-

miento administrativo. Esta situacin explica la prolfica produccin cien-

tfica que en torno a las nuevas teoras de la estrategia (vase la figura 1

estn construyendo el ncleo central y la heurstica positiva de este nuevo

paradigma.


19/22

4n


La Direccin Estratgica se ha consagrado como una materia curricular

de obligado conocimiento en los nuevos planes de estudios de la licencia-

tura de Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad espa-

ola, a la vez que es materia fundamental en las enseanzas econmico-

empresariales de las universidades ms prestigiosas del mundo.

El futuro desarrollo cientfico de la Direccin Estratgica, en mi opi-

nin, continuar bsicamente por las teoras de la complejidad y de las

capacidades o competencias esenciales. En el primer caso, es cada da de

mayor importancia la investigacin conjunta de la formulacin de la estra-

tegia y su implantacin en la organizacin. El papel de sta es relevante, ya

que en la direccin por problemas estratgicos los factores internos presentan

una gran importancia. La organizacin como soporte estratgico y como

camino para el logro del xito es algo ineludible que est reorientando la

actual teora de la organizacin hacia el estudio de nuevas formas organi-

zativas de tipo flexible y virtual: estructuras en trbol, federadas, en red o

de geometra variable son aspectos muy cercanos a la teora actual de la

estrategia (BUENO, 993).

Por otra parte, no slo preocupar la complejidad interna de la organi-

zacin y su relacin con la estrategia, sino tambin la complejidad externa,

es decir, la que se deriva de un entorno competitivo cada vez ms complejo,

dada la naturaleza de los cambios y la velocidad de los mismos. Esta

situacin tiene que llevar en el futuro a profundizar ms en la importancia

de la cooperacin competitiva, en la definicin de alianzas estratgicas y,

ms en concreto, en el conocimiento de estrategias de alianza entre com-

petidores (BUENO MORCILLO,993a).

Por ltimo, creo que la teora de las capacidades, como enfoque din-

mico que explica cmo se generan las ventajas competitivas y cmo se

pueden mantener en el tiempo, basado en el papel preponderante de los

factores intangibles de la competencia, servir para continuar profundizan-

do en las competencias esenciales o genricas de la empresa que explican

el xito de sus estrategias (BUENO MORCILLO, 993b).

Estas lneas de investigacin, en mi modesta opinin, caracterizarn el

discurrir futuro de la Direccin Estratgica, a las cuales se seguirn agre-

gando nuevos temas y nuevas formas de anlisis de los planteamientos

generales y clsicos con los que se inici, hace cerca de treinta aos, este

enfoque estratgico. Espero que todos aqullos que venimos trabajando, y

los que se vayan incorporando en los aos venideros, en esta rea de

conocimiento, podamos aportar nuevas ideas y lograr nuevas respuestas

para seguir aadiendo nuevos hitos que permitan futuros balances como el

Que se ha efectuado.


20/22

47

-ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: TREINTA Aos DE EVOLUCION TEORlCA

AP.

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