TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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Análise da Gestão de Comunicação de Projeto e inclusão de stakeholders na

implantação da ferramenta gerencial e-Gestão e do Processo Judicial

Eletrônico no âmbito do Poder Judiciário – TRT RJ.

Gilmar Severino – gs@id.uff.br - UFF/ICHS

Resumo

O presente trabalho tem como objetivo analisar a gestão de comunicação de projetos durante

a implantação do Processo Judicial Eletrônico – PJE e do e-Gestão – ferramenta gerencial de

auxílio à tomada de decisões estratégicas, no âmbito do Poder Judiciário, para modernização

dos processos administrativos do TRT1 – Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região / RJ. O

estudo demonstrou a importância da comunicação e inclusão dos stakeholders, desde a etapa

de definição do escopo do projeto até sua efetiva implantação e que uma gestão de

comunicação ineficiente, pode causar problemas que resultarão na falta de participação dos

stakeholders nas diversas fases do projeto e descompromisso com o seu resultado. Ao final foi

desenvolvido um plano de ação com base no PROJECT Management Institute (PMI)

propondo soluções simples, mas que podem minimizar problemas oriundos de ineficiência na

gestão de comunicação de projetos trazendo resultados úteis ao planejamento de ações de

comunicação e inclusão.

Palavras-chave: Projeto; Comunicação; Stakeholders.

1 – Introdução

A partir de 2013 o TST (Tribunal Superior do Trabalho) deu início à implantação do

Processo Judicial Eletrônico - PJE tendo como principal objetivo a modernização pela

utilização de Processo Trabalhista totalmente virtual em substituição ao antigo processo

físico, visando à celeridade processual, reclamação recorrente em toda a Sociedade Civil ao

fazer uso dos serviços da Justiça.

Não obstante a natureza meritória do projeto, o que se assiste hoje é uma enxurrada de

reclamações dos jurisdicionados – autores e réus, principalmente por meio de seus advogados

que apontam uma série de transtornos no tocante à implantação e efetividade dos resultados

buscados pelo projeto. (O GLOBO.COM, 2014; CONSULTOR JURÍDICO, 2014).

Essa situação pode ser relacionada a dois problemas básicos envolvendo a implantação

do sistema: (i) a ausência de envolvimento da sociedade na formulação do projeto e; (ii) a

falta de audição dos servidores do Poder Judiciário na fase conceitual e de planejamento.

A ausência de envolvimento da sociedade na formulação do projeto resulta em

desconhecimento, por parte do setor público, das expectativas e necessidades de diversos

stakeholders atingidos diretamente pelo projeto implantado. Já a falta de audição dos

servidores do Poder Judiciário na fase conceitual e de planejamento, evidencia

subjacentemente um problema observado no Poder Judiciário: uma separação excessiva entre

a área administrativa, que tem tentado implantar mecanismos gerenciais dinâmicos, e a área

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judiciária (área técnica) que funciona como um freio, o que torna o sistema judiciário incapaz

de dar respostas rápidas à sociedade (MOTTA, 2010), além de não permitir maior democracia

participativa no seu processo decisório.

Tais problemas de modo algum são desprezíveis frente àqueles de natureza mais

técnica, já que remetem a uma importante questão: a tentativa de modernização da máquina

pública encontrar resistência na própria máquina. Essa situação não é diferente no Poder

Judiciário, em razão de suas características peculiares, tais como o rito processual, lento e

excessivamente preso à forma no sistema judicial brasileiro, fenômeno não restrito ao

judiciário nacional e que já se tornou pauta de discussão em nível mundial (ISAIA e

PUERARI, 2012); tipologia de organização departamental que não favorece a integração e

implantação de processos dinâmicos (PEDRO FILHO, 2007); e a resistência dos servidores à

implantação de novas tecnologias por causa de uma cultura organizacional presa mais a

processos do que a resultados (CHIAVENATO, 2011).

O problema de comunicação e inclusão dos stakeholders é observado também quando

se trata da utilização da ferramenta e-Gestão, visto ao longo desse trabalho. Essa ferramenta

lida com lançamentos de dados processuais específicos extraídos do sistema de

acompanhamento processual – Sapweb – (no caso de processos físicos) e do PJE, fazendo a

leitura e a mineração desses dados e gerando planilhas gerenciais que auxiliam a alta

administração na tomada de decisões estratégicas, tais como: aumento do número de Varas;

aumento de vagas para novos concursos; reestruturação da infraestrutura física e tecnológica;

e outras. Entretanto, muitos servidores não sabem lidar com tais ferramentas. Além da falta de

treinamento adequado, não houve inclusão dos servidores na fase de planejamento. As

inconsistências sistêmicas resultantes levaram à criação de uma equipe específica, na qual o

autor deste Relatório Técnico atua e cuja função principal é corrigir estes lançamentos.

2 – Apresentação do caso

O problema central a ser abordado no presente relatório diz respeito a falhas na

implantação de projetos observadas nas tentativas de modernização dos processos

administrativos no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região (TRT1),

principalmente falhas relacionadas à abordagem dos stakeholders, tanto no aspecto da

inclusão dos públicos afetados com a implantação do projeto quanto na questão da

comunicação dos resultados, das falhas e das medidas adotadas para a correção das falhas.

Segundo recomendação do – Project Management Body of Knowledge – PMBOK “É

fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e

analisar os seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência.” (PMBOK, 2013,

p. 206). Dessa forma, seguindo a ordem temporal de implantação será visto, inicialmente, a

ferramenta gerencial denominada e-Gestão. A função principal dessa ferramenta é fazer a

mineração de dados que são lançados no Sistema de Acompanhamento Processual, o Sapweb

(e a partir de 2016, também os dados lançados no PJE), fazendo a leitura e produzindo dados

estatísticos. Estes dados informam, semanalmente e mensalmente, o número de processos que

são autuados na justiça trabalhista, quando da entrada do processo na Vara Trabalhista, e o

número de processos em cada fase.

As fases processuais na Justiça Trabalhista são: 1) conhecimento; 2) liquidação - a fase

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de cálculos, que tem seu início após a sentença proferida transitar em julgado; 3) execução do

julgado, após os cálculos serem homologados; 4) arquivamento com baixa, fase terminal

quando a execução é finalizada. Além desses dados, que são cruciais para o e-Gestão, os

incidentes processuais também são contabilizados. No rito processual, incidentes são

momentos nos quais a parte vencida entra com recursos e embargos que interrompem os

prazos e podem levar o processo para as instâncias superiores (Embargos à Execução,

Recursos Ordinários, etc.). Lançamentos incorretos tornam irrelevante a ferramenta gerencial

e-Gestão no apoio à tomada de decisões e ao planejamento estratégico. Na Figura 1 é

demonstrado o funcionamento do sistema.

Figura 1: Funcionamento do sistema e-Gestão. Fonte: TRT 1ª Região (2016)

É importante frisar que são os servidores do Tribunal que fazem estes lançamentos no

Sapweb e no PJE diariamente. Estes programas, por sua vez, alimentam o sistema e-Gestão

que produz os dados estatísticos e os relatórios gerenciais, como visto na Figura 1. Caso o

servidor não faça tais lançamentos, ou os lance incorretamente, os dados estatísticos

importados pelo e-Gestão não refletirão a realidade e o sistema não alcançará eficácia no que

concerne a ser uma ferramenta de apoio à decisão.

Algum tempo depois da criação do sistema, foi observado que os dados apresentavam

graves inconsistências (TST, 2013). Por isso, no final de 2013 foi criada uma equipe

denominada GRACO e-Gestão – Grupo de Apoio à Corregedoria do TRT1, para cuidar

especificamente da correção dessas inconsistências sistêmicas, equipe na qual o autor deste

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relatório atua (em 2015) como líder operacional. Em síntese, percebe-se, pelo elevado número

de inconsistências sistêmicas, que muitos servidores não fazem os lançamentos

adequadamente, ou por não saberem ou por não acharem importante. Portanto, além de

corrigir as inconsistências, é necessário convencer os colegas da importância do sistema, o

que não é tarefa fácil em virtude da cultura imperante em uma organização tradicional,

envolta em muitos paradigmas existentes no Poder Judiciário, como por exemplo: lançar

corretamente dados estatísticos que alimentam uma ferramenta gerencial significa perda de

tempo, pois o que importa é fazer o processo andar.

Assim, a equipe atua demonstrando a importância dessa ferramenta gerencial e dos

lançamentos adequados dos andamentos de cada processo, pois, de outro modo, o processo

decisório fica comprometido e eles próprios (servidores) serão prejudicados no futuro (por

causa do retrabalho). Essa descrição é importante para que se toque no problema central: a

não inclusão dos servidores que atuam nas Varas Trabalhistas no planejamento e implantação

do sistema em virtude de problemas de comunicação de projeto resultou em um clima

desfavorável ao projeto, e a não percepção de que novos processos exigem mudança de

cultura. A falta de melhor previsão de cronograma de treinamentos adequados e de

planejamento de comunicação na estrutura do projeto, logo no seu início, serviu para tornar

muitos servidores adversários, “inimigos” internos do projeto de modernização do Judiciário.

O problema de lançamento incorreto de dados também foi observado na implantação

do PJE, porém, os grupos de interesse mais afetados pela ineficácia de comunicação do

projeto logo no seu início e exclusão da fase de planejamento, são os jurisdicionados (partes

processuais), principalmente os advogados das partes. A recorrência de problemas

relacionados à comunicação de projeto e a gestão ineficaz dos grupos de interesses indica uma

necessidade urgente: de se promover maior abertura do poder Judiciário, com melhor

interação com os stakeholders, além de uma gestão mais dinâmica de comunicação de

projetos, sob o risco de não se alcançar a meta da celeridade processual, conforme os

Direcionadores Estratégicos, apresentados na Figura 2.

Figura 2: Direcionadores Estratégicos

Fonte: TRT 1ª Região (2010)

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Com relação ao PJE, o exposto até aqui se aplica inteiramente. Seu objetivo precípuo é

promover a celeridade processual. Entretanto, o sistema e-Gestão não “conversava” com o

PJE, o que deu causa a um grave problema estatístico, já solucionado com a adequação dos

sistemas. Atualmente, os dados estatísticos gerados no PJE também são lidos e utilizados pela

ferramenta gerencial e-Gestão. O problema a ser abordado, no que tange ao PJE, refere-se a

problemas de comunicação com os advogados, bem como a não inclusão destes na fase de

planejamento do projeto. A comunicação imediata no momento exato em que ocorrem falhas

do sistema, com compartilhamento de soluções e recebimento de sugestões dos advogados,

promoveria sua inclusão no processo de implantação do projeto, possibilitando uma mudança

de status desses importantes stakeholder de adversários, para colaboradores.

3– Referencial Teórico

3.1- Conceituação de Projeto

Segundo Carvalho (2011, p. 18), “projeto é um esforço gerencial temporário.” Visa

subsidiar a decisão, englobando nove áreas cruciais abordadas no PMBOK. Uma destas áreas

envolve o gerenciamento das comunicações do projeto. Ainda no aspecto de conceituação de

projeto, Keeling (2012, p. 2), citando a definição do PMBOK, informa que projeto se trata de

“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Para

esse objetivo ser alcançado com sucesso, o aspecto de previsibilidade deve revestir o projeto,

sendo a análise de risco crucial nesse aspecto.

Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento

cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. (KEELING, 2012, p.

20).

A análise de risco de um projeto não pode prescindir de um estudo correto e realista

dos stakeholders, os quais, se não forem abordados já na fase conceitual do projeto, poderão

vir a ser um problema (KEELING, 2012). Essas considerações tocam no cerne do problema

investigado, conforme visto no item “2” deste relatório.

3.2- Movimentos de resistência à implantação de novas tecnologias nas organizações

Diante da quebra de paradigmas que a introdução de novas tecnologias acarreta nas

organizações, é normal que ocorram movimentos internos de resistência (OLIVEIRA et al,

2008). Tais movimentos, em face da quebra de paradigma institucional que projetos de alta

densidade tecnológica provocam, devem ser encarados como algo normal, e até mesmo

esperados. Essa resistência pode ser produto de um cálculo utilitarista custo-benefício.

“Assim, os indivíduos vão resistir à mudança se considerarem que ela lhes trará a perda de

algo valioso.” (JACOBSEN e MORETTO NETO, 2009, p.159). A resistência pode surgir de

diversas formas, podendo se manifestar em apatia ou, em situações mais graves, sabotagem.

(OLIVEIRA et al, 2008).

Mudança tecnológica implica várias transformações na estrutura de uma organização,

envolvendo Gestão do Conhecimento e diversos conceitos, como Capital Humano, Capital

Intelectual e Capital Estrutural (ALBUQUERQUE, 2011). Toda a sua estrutura, cultura,

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processos internos e procedimentos de gestão de pessoas receberá o impacto das mudanças, o

que exigirá dos membros da organização e dos demais usuários do sistema, aquisição de

novas competências (OLIVEIRA et al, 2008). Por isso, torna-se imprescindível o

monitoramento de todos os que serão afetados pela introdução de novos Sistemas de

Informação.

É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Em

seguida, é possível desenvolver uma estratégia para abordar cada parte interessada e

determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas

visando maximizar as influências positivas e mitigar os impactos negativos

potenciais. A avaliação e a estratégia correspondente devem ser revistas

periodicamente durante a execução do projeto, para ajuste de acordo com as

mudanças em potencial. (PMBOK, 2013, p. 206).

Ainda nesse sentido, Keeling (2012, p. 61) afirma que “(...) interessados são aqueles

que serão afetados pelo projeto, de forma positiva ou negativa e que, de alguma forma, podem

colaborar ou prejudicar o projeto e seus resultados.” Na Figura 3 são apresentadas algumas

estratégias e objetivos a serem perseguidos, visando abordar os diversos grupos de interesses

opondo poder de influência sobre o projeto (abscissa) e interesses diversos (coordenada).

Figura 3: Estratégias e objetivos na abordagem dos stakeholders

Fonte: STORANI (2011).

No problema abordado neste relatório, a “contrapropaganda” perpetrada por um órgão

da estatura da OAB com relação aos problemas apresentados pelo PJE, bem como o

desinteresse demonstrado por parte dos servidores com o correto lançamento dos dados

estatísticos e seus efeitos negativos para a organização, no caso do e-Gestão, são

demonstrações eloquentes de como uma abordagem inadequada das partes interessadas incide

diretamente nos custos do projeto. Essa situação pode ser observada na Figura 4, onde é

apresentada a dinâmica dos custos no tempo de duração do projeto:

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Figura 4: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

Fonte: Inpe, (2008).

Note-se que nas fases intermediárias ocorre um aumento considerável de custos

materiais e de pessoal na implantação de um projeto. Por isso, os estudos dos grupos de

interesses e o impacto de suas atuações no projeto devem ser realizados na fase inicial. Nesse

sentido, torna-se necessária a formação de equipes híbridas, incluindo as diversas partes

interessadas, no processo de planejamento e implantação de projetos (REGO e SILVA, 2012)

Sobre as dificuldades de implantação de sistemas de gestão de informações, Gersino P.

Filho (2007, p.19) afirma que:

A implantação de um sistema de gestão de informações leva a enfrentar bloqueios

culturais internos, sendo necessário um acompanhamento administrativo mais

próximo dos processos operacionais aplicados, como por exemplo, nos treinamentos

realizados, e não só focar o ambiente dos gestores da empresa.

É importante observar que o fator humano é decisivo para o sucesso de sistemas de

informação. Não obstante a importância inegável das novas tecnologias, a não consideração

da natureza humana na implantação e modernização de sistemas informatizados poderá

produzir resistências a mudança de cultura, fato inerente ao processo de introdução de tais

tecnologias, podendo reduzir seu impacto positivo se tais resistências não forem corretamente

gerenciadas (PEDRO FILHO, 2007). Pode-se ter a falsa ideia de que a ferramenta

tecnológica, dada suas características intrínsecas de acelerar processos, tornará célere a

tramitação de processos trabalhistas resolvendo, por si só, os problemas de lentidão da justiça

brasileira. Entretanto, principalmente tratando-se de introdução de tecnologias que tem grande

capacidade de chocar a organização mudando paradigmas culturais, o fator humano deverá ser

cuidadosamente observado. (CHIAVENATO, 2011).

No tocante ao fator humano frente à tecnologia e-Gestão, Sanches (1997, p. 29)

afirma:

Se de fato o sucesso é desejado, as decisões que conduzam à informatização da organização deverão refletir um elevado grau de compreensão de ambas: tecnologia

e organização. Nesse sentido é preciso não esquecer que só se poderá compreender

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bem a organização se compreendidas as pessoas que a integram, pois são estas que a energizam, lhe dão personalidade e que asseguram seu funcionamento.

Segundo Sanches (1997), merece apoio a ideia de adotar-se o gradualismo na

implantação dos sistemas de informação com potencial de grande intervenção na estrutura

organizacional e que trazem impacto sobre os diversos processos internos. Para o autor, é

necessário levar-se em consideração a necessidade de adequação entre a tecnologia e a

aquisição de novas competências, visando identificar e corrigir problemas que poderão

inviabilizar o sucesso esperado.

Ao afirmar que o gradualismo é importante, é necessário incluir no raciocínio a

necessidade de uma correta abordagem e estudo dos grupos de interesse (PMBOK, 2013). O

chamamento das partes ao projeto, ou seja, sua inclusão, sejam partes internas ou externas,

deve-se dar via treinamentos adequados. No caso dos sistemas e-Gestão e PJE, a ênfase recaiu

sobre a velocidade da implantação em detrimento de um prazo mais longo de treinamentos.

Os stakeholders externos (no caso do PJE, os advogados) não foram adequadamente treinados

na utilização da nova ferramenta tecnológica. No caso dos servidores, em ambas as

tecnologias ocorreram treinamentos rápidos e com precária divulgação interna. Nesse ponto, é

importante observar que:

Para se obter sucesso na implantação do SIG, ou mesmo qualquer outro sistema de

informação, não basta seguir apenas os passos constantes de uma metodologia. Além

do processo de introdução da ferramenta, OSM (Organização, Sistemas e Métodos),

deve-se preparar o ‘background’ da organização para receber tal ferramenta, garantindo o alinhamento entre as pessoas e a tecnologia, ficando explícito o ganho

produtivo obtido através do uso correto da inovação proposta. (PEDRO FILHO,

2007, p. 25).

O alinhamento de pessoas e tecnologia se faz com comunicação e treinamento. Nesse

caso, a pressa para dar respostas às demandas da sociedade pode significar uma implantação

atropelada de ferramentas tecnológicas, sem a devida compreensão da dimensão dos impactos

positivos e negativos da nova tecnologia para os diversos grupos de interesse. (PRADO et al,

2010).

No gerenciamento de comunicações de projeto é importante gerar, coletar e armazenar

dados para uma correta visão do clima organizacional para a recepção das mudanças

introduzidas com a adoção de novos sistemas de informação. Sem dados não haverá meios de

serem detectados possíveis problemas de implantação que poderiam ser tratados e resolvidos

antes de causarem danos irreparáveis, inclusive, com reflexos nos custos de implantação.

(PRADO et al, 2010).

3.3 - Comunicações do projeto: inclusão das partes interessadas

Conforme já destacado no ponto sobre conceituação de projeto (3.1), as partes afetadas

pelo projeto devem ser incluídas ainda na fase de definição do escopo do projeto, através de

um correto gerenciamento de comunicações do projeto. Na figura 5 tem-se um resumo dos

pontos cruciais dos processos de gerenciamento do projeto, adaptado para o caso abordado:

identificar as partes interessadas; planejar as comunicações; distribuir informações; gerenciar

as expectativas das partes interessadas; e reportar o desempenho.

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Figura 5: Visão geral do gerenciamento de comunicações do projeto. Fonte: Adaptado do PMBOK (2013).

Ao falar da inclusão de partes interessadas em um projeto circunscrito ao Poder

Judiciário, deve-se destacar que o acesso à Justiça é ponto fundamental, como previsto na

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Constituição (1988), Art. 5º, Inc. XXXV: “A lei não excluirá da apreciação do Poder

Judiciário lesão ou ameaça a direito”. Também é importante observar que, na busca de

consecução de direitos,

(...) a duração do processo judicial é um ponto fulcral na concretização de direitos, já

que intrinsecamente ligada è efetividade da prestação jurisdicional, que em última

análise compreende ainda a garantia constitucional de acesso à justiça (ISAIA e

PUERARI, 2012, p. 3).

Tanto o acesso à Justiça quanto a efetividade da prestação jurisdicional, subproduto de

maior celeridade processual, é o que se busca no projeto de virtualização dos processos – PJE

e na melhoria do processo decisório – e-Gestão. Entretanto, segundo Isaia e Puerari (2012),

projetos de implementação de SIs devem ser visto à luz da realidade digital do país. A

inclusão das partes interessadas em projeto que envolve processos altamente sofisticados não

pode prescindir de uma visão realista do processo de exclusão digital que vivemos no país.

Ainda, segundo os mesmos autores, a segregação, ou exclusão digital, demonstrada no fato de

um terço da população brasileira não ter, ainda, acesso à informação digitalizada, sinaliza para

uma discrepância entre modernização do ritual de processo judicial e inclusão digital. Essa

realidade deve estar presente ao se pensar em mecanismos de inclusão das partes interessadas

para que não haja restrição decorrente da exclusão digital, sob o risco de se promover uma

contradição, cerceando-se o princípio constitucional de garantia de acesso à justiça (ISAIA e

PUERARI, 2012).

Considerando a realidade socioeconômica e o quadro de exclusão digital que assola

o país, aliados à imprescindibilidade da conexão à internet para o uso do processo

eletrônico (pelo menos da forma como está instituído nos Tribunais pátrios) é

inegável o cerceamento do princípio constitucional de garantia de acesso à justiça.

(ISAIA e PUERARI, 2012 p. 22)

Outro ponto a destacar, ao se falar de inclusão de partes interessadas, diz respeito ao

gerenciamento de recursos humanos, que “tem como finalidade efetuar a gestão da equipe do

projeto” (MARTINS e MISAGHI, 2012, p. 6), principalmente a gestão dos servidores no

tocante à comunicação e inclusão. As funções e capacitações exigidas para o

desenvolvimento do projeto e realização do seu escopo devem ser identificadas. Planejamento

de treinamentos específicos, no tempo e com a qualidade necessária, deve fazer parte de todo

o processo de instalação do projeto (MARTINS e MISAGHI, 2012). “O treinamento pode ser

formal ou informal” (PMBOK, 2013, p. 195). Um dos problemas apontados por estudo de

benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil realizado em 2010 pelo PMI diz respeito

a recursos humanos insuficientes (28,3%) (MARTINS e MISAGHI, 2012, p. 9). A

necessidade de treinamento como fator de inclusão de partes interessadas justifica-se no fato

de servidores e advogados serem os operadores do sistema.

Advogados compõem importantes stakeholders, pois são os que mediam as partes

processuais (autores e réus) no Tribunal. Sua atuação busca a efetividade da prestação

jurisdicional, efetividade que se substantifica na celeridade processual e na consecução do

direito constitucional maximum no tocante ao Poder Judiciário, que é o acesso do cidadão à

Justiça (ISAIA e PUERARI, 2012). Não se trata de um grupo segregado digitalmente, no

campo do acesso material ou de recursos humanos da própria organização – TRT da 1ª

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Região. Trata-se de um grupo externo à organização cuja inclusão torna-se fator crítico para o

sucesso do projeto, já que operam diretamente o sistema como representantes das partes

processuais. Nesse sentido, a opinião especializada e o conhecimento acumulado por esse

grupo de interesse não pode ser ignorado (PMBOK, 2013), visto que são especialistas no tipo

de negócio a ser dinamizado pelos projetos analisados neste trabalho: processo judicial.

4 – Plano de Ação

Diante do exposto até o momento, e seguindo o que preceitua o PMBOK, sugere-se

um plano de ação contendo alguns pontos fundamentais que poderão minimizar os problemas

de implantação durante a implantação de um projeto. O esquema geral apresentado no item

3.3 na Figura 5 resume esses pontos, que foram devidamente adaptados ao estudo de caso

apresentado. São eles:

Identificar as partes interessada, incluindo pessoas e organizações. Uma matriz

swot específica pode ser feita, identificando-se as partes interessadas e

categorizando-as como “oportunidades” ou “ameaças”. Dessa maneira, grupos

identificados como potenciais colaboradores do projeto (oportunidades) poderiam

ter suas atuações otimizadas, enquanto outros, categorizados como potenciais

“sabotadores” (ameaças) poderiam ser abordados de maneira que pudessem tornar-

se colaboradores, ou pelos menos, não opositores ao projeto, conforme já descrito

no item 3.2 na Figura.

Planejar as comunicações: Uma pesquisa junto a todos esses grupos poderia ser

realizada a fim de se identificar a receptividade do projeto, mapeando expectativas

e colhendo sugestões, respeitando-se as especificidades de cada grupo. No caso

dos servidores (público interno), uma sondagem para identificar as expectativas

dos servidores, aspectos técnicos para serem identificadas potencialidades e

deficiências que fundamentem um programa de treinamentos específicos, bem

como ouvi-los para adequar as ferramentas tecnológicas às necessidades

específicas dos trabalhos burocráticos, visando um planejamento eficiente das

funcionalidades das ferramentas tecnológicas dentro da prática forense diária.

A capacitação deve ser um processo contínuo, uma vez que à medida que a

organização evolui, acompanhando as mudanças das demandas externas, surgem

novas necessidades em termos de competências que devem ser supridas com o

fornecimento de novos programas de capacitação (SCHIKMANN, 2010, p. 23).

Do lado do público externo, o principal grupo a ser inquirido por uma pesquisa

específica seria o dos advogados. Identificar suas expectativas, necessidade de

treinamentos específicos e inclusão de especialistas indicados pela OAB para

participar do planejamento seriam necessidades básicas para inclusão desse grupo

específico, crucial para o sistema judiciário, pois são os que movimentam os

processos e fazem acontecer o trâmite processual.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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Distribuir as informações. Um projeto adequado de treinamentos também é útil

para a distribuição de informações. A ênfase, nesse sentido, seria não apenas

ensinar, mas informar. Uma abrangente pesquisa feita antes do lançamento do

projeto identificaria todas as necessidades básicas para se projetar um cronograma

de treinamentos, bem como os pontos mais críticos para um sistema de distribuição

de informações mais eficiente. Nesse aspecto, a utilização de ferramentas

tecnológicas de comunicação instantânea e contínua seria útil.

Gerenciar expectativas. Como já observado nesse trabalho, é mais prudente uma

implantação paulatina de projetos (SANCHES, 1997, p. 29). Para este objetivo há

que se ter uma linha de comunicação constante e direta com os diversos públicos

de interesse, com utilização de mídias interativas de comunicação de resposta

rápida, para que tendências e clima, tanto intraorganizacional quanto

extraorganizacional, sejam percebidos. Um aplicativo para baixar em tablets e

celulares poderia ser criado para que o interessado opinasse, a qualquer momento,

sobre a evolução e dificuldades na implantação e execução do sistema. Um fórum

específico para este fim seria outra maneira de se obter repostas rápidas sobre a

visão dos diversos usuários do sistema.

Reportar o desempenho. Um canal específico de comunicação com os

stakeholders, dentro da realidade da dificuldade de comunicação do Poder

Judiciário por conta de sua liturgia, deve ser pensado e estabelecido, gerenciado

por uma equipe específica para este fim. Internamente, a abertura de um canal

constante de comunicação com os servidores, não apenas através de instrumentos

passivos, como as Ouvidorias, mas utilizando outros canais mais ativos e

interativos, para reportar rapidamente o desempenho do sistema e colher o

feedbackc dos stackholders; e externamente, um canal específico de comunicação

permanente com os advogados e com os cidadãos comuns, com a sensibilidade

adequada para que as especificidades de cada grupo sejam mapeadas e incluídas no

planejamento e ações de comunicação.

A prática da comunicação deve ocorrer antes da implantação já na fase de

planejamento, bem como durante e após a implantação, quando o projeto torna-se

um programa permanente. Embora ambos os projetos aqui abordados estejam em

andamento, a inclusão e comunicação com os grupos de interesse devem ser

repensadas e efetivadas e os treinamentos reavaliados em seus modelos diante das

insuficiências apresentadas até o momento. Note-se que Judiciário ainda faz pouco

uso das diversas mídias de comunicação existentes se comparado aos demais

Poderes, principalmente o Executivo.

5 – Conclusão

O presente relatório técnico, diante da problemática levantada com respeito à gestão de

comunicação de projetos, teve como objetivo principal analisar a gestão de comunicação de

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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projetos durante a implantação do Processo Judicial Eletrônico – PJE e do e-Gestão, no

âmbito do TRT1/RJ. Desta forma, foi possível demonstrar que, no tocante aos stakeholders,

vários problemas verificados na implantação do e-Gestão – ferramenta de apoio à tomada de

decisão e do PJE – Processo Judicial Eletrônico estão relacionados a falhas de comunicação e

de inclusão dos diversos grupos de interesses afetados pelos projetos. No caso dos servidores

(stakeholders internos) a falha de comunicação e inclusão evidencia um problema

organizacional de difícil abordagem no Poder Judiciário: uma dissonância entre área

administrativa, que busca a modernização de estruturas e processos, e área judiciária, ainda

presa ao ritualismo do processo judicial, tema de discussão em nível mundial (ISAIA e

PUERARI, 2012).

A carência de abordagens mais eficientes dos stakeholders pode ser atestada quando

se verifica que os servidores não foram treinados de maneira adequada. No caso dos

lançamentos que deveriam ser feitos no Sapweb para posterior leitura pelo sistema e-Gestão,

houve uma defasagem de dados – o que poderia levar o sistema à ineficiência na produção de

relatórios gerenciais (apresentados na Figura 1, item 2). Disso resultou a necessidade da

formação de uma equipe, na qual o autor deste trabalho atua, com o propósito de sanar o

problema. Por outro lado, a insatisfação dos advogados expressada através da OAB, em face

da não inclusão de representantes da classe na confecção do projeto e no acompanhamento

das diversas fases de implantação, denota uma clara falta de gerenciamento de comunicações

de projeto. As deficiências identificadas, que poderiam, inclusive, compor a análise de risco

do projeto, implica a possibilidade de aumento de custos (apresentados na Figura 4, item 3.2).

A falta de comunicação adequada com os diversos públicos atingidos pela implantação de

novos projetos de grande relevância e impacto faz com que potenciais colaboradores tornem-

se potenciais adversários do projeto, e os que acreditam na modernização do sistema tornem-

se mais críticos do que ativos – significando patrimônio humano – que cooperam com

sugestões e trabalho para solução de problemas.

Merece destaque como ponto fundamental exposto no referencial teórico, os

movimentos de resistência à implantação de novos sistemas que envolvem tecnologias de alta

sofisticação, as quais possuem grande potencial de produzir um choque cultural na

organização (PEDRO FILHO, 2007, p.19). Esse choque cultural deve ser previsto e

minimizado com movimentos antecipatórios de inclusão de stakeholders, internos e externos,

nas fases iniciais de conceituação de projeto.

A fim de minimizar os problemas citados oriundos de ineficiência na gestão de

comunicação de projetos, foi desenvolvido um plano de ação com base no que preceitua o

PMBOK. Conforme apresentado no item 3.3, soluções simples, tais como monitorar e

gerenciar as expectativas utilizando colheita de dados em tempo real através de aplicativos de

baixo custo de implementação e elevado feedback na verificação do número de pessoas que

utilizam o sistema de maneira eficaz (como já ocorre no e-commerce), trariam resultados úteis

para o planejamento de ações de comunicação e inclusão. Nas ações propostas, merece

destaque a identificação das partes interessadas, o que deve ocorrer na fase de planejamento

do projeto. Sem uma adequada delimitação de todas as partes que receberão os impactos

positivos e negativos dos projetos implantados, identificando-se oportunidades e ameaças,

verificando a necessidade de inclusão de stakeholders estratégicos, como advogados, e até

mesmo fazendo uma análise realista do quadro de exclusão digital no qual vive a população

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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brasileira (conforme visto no item 3.3), haverá comprometimento da gestão de comunicação

de projetos.

Diante da histórica dificuldade do Poder Judiciário em abordar seus diversos públicos

de interesse em virtude da sua rigidez institucional e apego ao ritualismo processual (ISAIA e

PUERARI, 2012), urge uma mudança de postura organizacional da organização para que

modernas ferramentas tecnológicas, de custos notoriamente elevados, não se tornem

ineficazes por falta de gerenciamento adequado de comunicação de projetos e falta de uma

estrutura preparada para favorecer mudança de cultura organizacional.

São bem-vindos, nesse campo, novos estudos que visem aprimorar ferramentas de

comunicação e inclusão de stakeholders, objetivando obter mais eficiência no andamento dos

processos judiciais e ampliação do direito constitucional pétreo de acesso à Justiça. É o que

todos os grupos de interesse que acessam o Poder Judiciário almejam.

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