Dostálová Michaela 126MPO

Úloha marketingu v řízení podniku Analýza marketingové strategie Analýza tržní pozice firmy Finanční analýza Altmanova analýza Analýza absolutních ukazatelů Analýza rozdílových ukazatelů Identifikace a analýza rozvojových potřeb firmy (IARP) Analýza swot

SITUAČNÍ ANALÝZA Rozbory současného stavu podnikání Jedná se o důkladnou analýzu firmy a její nabídky, aktuální situace

na trhu (zákazníci, konkurence, vnější podmínky)

PODKLADY: Zajišťuje marketingový výzkum (podnikatel sám či externí firma)

VÝSLEDKY: Pro firmu a strategické plánování

SWOT ANALÝZA – možnost analyzovat sebe samotného (svou vlastní firmu)

STEEP ANALÝZA – podstatné informace o tzv. vzdáleném prostředí PORTEROVA ANALÝZA – informace o blízkém- konkurenčním prostředí

ANALÝZA MARKETINGOVÉHO MAKROPROSTŘEDÍ

ANALÝZA TRHU PODNIKU

ANALÝZA CHARAKTERISTIKY KONKURENČNÍHO MAKROPROSTŘEDÍ

ANALÝZA DOSAVADNÍ POZICE PODNIKU NA TRHU

ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ

SEGMENTACE TRHU PODLE POTŘEB

ANALÝZA KONKURENCE

ANALÝZA MARKETINGOVÉHO MAKROPROSTŘEDÍ

Marketingové makroprostředí tvoří neovladatelné společenské síly a podmínky, které působí na všechny aktéry v okolí podniku.

Aktéři v okolí podniku:zákazníci, konkurence, dodavatelé, veřejnost atd. ale i podnik

samotný.

Jedná se především o podmínky :

ekonomické, technologické, přírodní, ekologické, politické a legislativní, sociokulturní a demografické.

Tyto podmínky sice stojí mimo kontrolu podniku, nicméně podnik je musí :

- vnímat- analyzovat- poznatky zapojit a respektovat při volbě strategie

ANALÝZA TRHU PODNIKU

CÍL: Zjištění klíčových charakteristik trhu, na kterém se podnik pohybuje.

Parametry: typ trhu (spotřební, průmyslový, trh služeb, trh veřejných institucí

apod...)

skladba trhu (skladba zákazníků podle způsobu užití nebo míry spotřeby, případně dalších specifik)

tržní poptávka (zjednodušeně celkový objem, jež by mohl být zakoupen v daném regionu a čase a za určitých makroekonomických podmínek a při působení určitých marketingových programů (našich a konkurenčních))

Klíčovým parametrem je predikce budoucí poptávky na námi obsluhovaném trhu. Jedná se o veličinu velice proměnnou, závislou na mnoha faktorech.

V určitých mezích je ovlivnitelná marketingovými aktivitami, které podnik může provádět. Bohužel stejnou možnost mají i konkurenti…

ANALÝZA CHARAKTERISTIKY KONKURENČNÍHO MAKROPROSTŘEDÍ

Nutnost zabývat se analýzou stavu a predikcí vývoje v konkurenčním prostředí námi oslovovaného trhu.

zhodnotit stav a dynamiku konkurence v odvětví (nebo na daném trhu) během strategického časového horizontu.

Poté posoudit, jaké jsou šance podniku se v daném odvětví nebo na daném trhu (či v dané tržní ekonomice) úspěšně prosadit.

Řešíme otázky:

- jaký je typ konkurenčního prostředí a jak by se mohl měnit

- jaká je intenzita konkurence, co ji ovlivňuje a jak se bude pravděpodobně měnit- Porterova teorie konkurenčních sil.

ANALÝZA DOSAVADNÍ POZICE PODNIKU NA TRHU

Analyzovat: jakých výsledků (za již známých podmínek) v daném oboru podnik již

dosáhl.

Posoudit: úspěšnost podniku na daném trhu zejména z těchto hledisek:

úrovně prodejů tržního podílu marketingových zisků (= čistých market. příspěvků)

Používá se metodika Paretova pravidla nebo tzv. metoda ABC...

ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ (strategická marketing. analýza)

měla by mít v organizaci charakter kontinuálně probíhajícího procesu klíčovou součást situační analýzy marketingového mezoprostředí

Zákazníci: současní kupující a spotřebitelé potenciální zákazníci, nakupující zatím od konkurence zákazníci, kteří zatím náš produkt nevyužívají, ale mohli by jej v

budoucnosti potřebovat

Jednotlivé kroky: identifikace zákazníků důsledná analýza procesu nákupu, spotřeby a užívání produktů u

zákazníků výzkum očekávaných preferencí zákazníků výzkum produktů od ostatních dodavatelů, analýza substitutů analýza rozhodovacího procesu zákazníků

SEGMENTACE TRHU PODLE POTŘEB

Zákazník: Rozdílné potřeby, priority, nákupní a spotřební chování

Je účelné, definovat skupiny (segmenty) zákazníků. Segmenty trhu podle potřeb - homogenní skupiny zákazníků z

hlediska požadavků na sortiment a parametry výrobků, služeb, cen a platebních podmínek, způsobů distribuce a komunikace

Fáze segmentace zákazníků: identifikace segmentačních proměnných, pro dané odvětví či obor

podnikání posouzení váhy a možností ovlivňovat jednotlivé segmentační

proměnné výběr segmentačních proměnných, které nakonec použijeme pro

segmentaci trhu vlastní segmentace trhu syntéza profilu jednotlivých seg. dle úrovní jednotlivých

segmentačních proměnných a charakteristik a definice jejich potřeb, požadavků preferencí

ANALÝZA KONKURENCE

Měla by mít charakter kontinuálního monitorovacího procesu.

V rámci tohoto procesu se kontinuálně ptáme a zjišťujeme:

kdo jsou konkurenti podniku (SBU) v daném oboru? jaké jsou hlavní cíle našich konkurentů jaké jsou jejich strategie, taktické a operační kroky k dosažení

strateg. cílů jaké náklady a do jakých marketingových aktivit v jakém čase

vynakládají jaké jsou jejich zdroje a schopnosti jaké jsou jejich silné a slabé stránky ve srovnání s naším podnikem jaké jsou jejich budoucí strategie jaké kroky pravděpodobně podniknou pro dosažení svých

strategických cílů

Ilustrace na úrovni „Strategické obchodní jednotky“ – SBU. Podkladem pro zpracování jsou výstupy předchozích analýz. Hlavním nástrojem pro analýzu tržní pozice jsou tzv. portfolio

analýzy.

Metoda: Nepřímá rozhodovací metoda Podpůrná metoda s řadou omezení Srozumitelná a názorná

Nejznámější schéma portfolio analýzy od firmy Boston Consulting Group

Toto schéma pracuje s dvěma determinanty úspěchu SBU:

podíl na trhu (podíl obratu naší SBU a obratu největšího konkurenta)

růst trhu (% růst poptávky, zjištěné ze statistických údajů)

Podle umístění jednotlivých SBU v příslušných kvadrantech můžeme SBU zařadit do těchto kategorií

1. Otazníky (Questions) takovéto SBU mají velký růstový potenciál, ale mají malý podíl na trhu.

Jejich další vývoj je spojen s určitým rizikem – proto „otazníky“ 2. Hvězdy (Stars) SBU v tomto kvadrantu jsou charakteristické kombinací vysokého

tržního podílu a vysokého růstu. Tyto SBU umožňují růst podniku a po vyčerpání potenciálu růstu mají tendenci přejít do stádia „dojná kráva“.

3. Dojné krávy (Cash Cows) do této části zařazujeme jednotky, které sice dosahují vysokého podílu

na trhu ale růst tohoto trhu je minimální nebo dokonce záporný. Takovéto trhy jsou pro konkurenty méně atraktivní. Podnik do takovýchto SBU již příliš neinvestuje, takže tyto jednotky významně přispívají k dobrému cash flow podniku a mohou dokonce přispívat k financování jiných rozvojových aktivit podniku.

4. Psi (Dogs) Psi (Dogs) to jsou jednotky s nízkým podílem na trhu, který neroste.

Tato kombinace většinou znamená jediné – opustit.

Významná součást soustavy podnikového řízení

Poznatky a závěry finanční analýzy slouží pro: strategické a taktické investiční a finanční rozhodování informování vlastníků, věřitelů a dalších zájemců

"Zdravá firma" po stránce finanční je snad sen každého podnikatele.

Slovem „zdravou“ se myslí:-plnit všechny své finanční závazky

-generovat potřebnou míru zisku -mít dostatek prostředků na rozvoj-dlouhodobě převyšovat svými příjmy vlastní výdaje-v dlouhodobém horizontu vykazovat prvky stability, rentability a dalších potřebných ukazatelů u oblasti nazvané finance

CÍL FINANČNÍ ANALÝZY: odhalit silné a slabé stránky firmy zjistit její výkonnost získané informace vyhodnotit – finanční analýza (nástroj k řízení

firmy)

ROZDĚLENÍ DLE PROVEDENÍ:

interní externí

ROZDĚLENÍ DLE ZAMĚŘENÍ :

statická dynamická poměrová

INTERNÍ FINANČNÍ ANALÝZA: dělána zevnitř firmy analytikům jsou k dispozici veškeré účetní i jiné dokumenty

finanční a veškeré statistické údaje závěry jsou určeny managementu firmy - zapracovávány do řízení

firmy

EXTERNÍ FINANČNÍ ANALÝZA: dělána pouze na základě veřejně známých informací informacemi tak jsou zveřejňované účetní a finanční informace

údaje z finančních trhů, relevantní prognózy hospodářského vývoje a prognózy vývoje daného oboru

může být prováděna bez vědomí firmy výsledky mohou být bez jejího vědomí také zveřejněny dělána pro potřeby bank, investorů, strategických partnerů či

významných obchodních partnerů pracuje se s ne zcela přesnými daty (nepřecenit význam)

ZÁKLADNÍ METODY: procentuální rozbor a poměrová analýza

POMĚROVÉ UKAZATELE:

1) Ukazatelé likvidity Běžná likvidita = krátkodobá aktiva / krátkodobé dluhy Pohotová likvidita = (krátkodobá aktiva – zásoby) / krátkodobé

dluhy Okamžitá likvidita = peněžní prostředky / okamžité splatné dluhy Pracovní kapitál = krátkodobá aktiva – krátkodobé závazky

2) Ukazatelé obratu Obrat celkového majetku = tržby / prům.stav celkového majetku Obrat stálého majetku = tržby / prům.stav stálého majetku

3) Ukazatelé rentability Ukazatel míry zisku, rentability vloženého kap = zisk / vložený kapitál Rentabilita úhrnných vložených prostředků = zisk / celková aktiva Rentabilita VK = zisk / VK Rentabilita tržeb = zisk / tržby Ukazatel ekonomické přidané hodnoty, EVA = zisk po zdanění(EBIT*(1-

t)) EVA = EBIT x (1-t) – (WACC x C), t – sazba daně

WACC – váž. Prům. N kapitálu v relativním vyjádření C –absolutní výše kapitálu vázaného v podniku

V rámci podnikatelské činnosti se samozřejmě snažíme o maximální rentabilitu vlastního kapitálu. Výše uvedené vztahy jednotlivých parametrů lze skombinovat do tzv. rozšířené Du Pontovy rovnice:

4) Ukazatelé aktivity (schopnost podniku rychle využívat svého majetku) Relativní nevázanost stálých aktiv = stálá aktiva / roční tržby – čím nižší, tím lépe Doba obratu zásob = prům.zásoba /denní spotřeba –zásoby vázány v podnikání Doba obratu pohledávek = obchodní pohledávky / denní tržby na obchodní úvěr Doba obratu dluhů = obchodní dluhy / denní nákupy na obchodní úvěr

Jestliže chceme zvyšovat rentabilitu vlastního kapitálu, musíme (nebo můžeme):

a). Zvyšovat rentabilitu tržeb – ROSb). Zvyšovat obrátku celkového kapitáluc). Používat rozumnou míru cizích zdrojů

5 Ukazatelé zadluženosti a finanční struktury Ukazatel celkové zadluženosti = celkové dluhy / celková aktiva věřitelského rizika = VK / celková aktiva Zadluženost 1 = dlouhodobé dluhy / VK Zadluženost 2 = dlouhodobé dluhy / vložený K Pákový ukazatel = celková pasiva / VK – kolikrát převyšuje celkový K

velikost VK

V oblasti ekonomiky existuje model, který dokáže předurčit bankrot- Altmanův model – Altmanova analýza Neboli- (identifikátor bankrotu, Altmanovo Z-score, Z-Score model,

v praxi se pak používá jen označení Z-score či Z-skóre)

Je bankrotní model založený na poměrových ukazatelích Využívá se zejména ve finanční analýze Cíl- vyjádřit finanční stav firmy pomocí jediné hodnoty

Model byl publikován v roce 1968 profesorem financí na New York University Stern School of Business Edwardem Altmanem.

Založena na principu diskriminační analýzy

Z = a1X1 + a2X2 + a3X3 + a4X4 + a5X5 + a6X6

ai jsou tzv. diskriminanční koeficienty určující oddělující nadrovinu

Xi jsou diskriminační proměnné - v praxi pak poměrové ukazatele

Z obecného vzorce vzniklo několik vzorců: mění pouze diskriminační koeficienty (ai)

poměrové ukazatele (Xi) zůstávají stejné (není ale jednotný jejich

výpočet)

X1 je poměr čistého pracovního kapitálu ku celkovým aktivám firmy.

X2 je poměr nerozděleného zisku z minulých let k němuž se přičte

zisk po zdanění ku celkovým aktivům

Slabinou tohoto ukazatele je, že výrazně zvýhodňuje společnosti, které existují déle a díky tomu si vytvořily dostatečné rezervy.

Jednotlivé vzorce rozlišují: stupeň rozvoje trhu společnosti na akciové a ostatní obchodní společnosti

využívá přímo údaje obsažených v účetních výkazech sleduje změny absolutní hodnoty ukazatelů v čase zjištění jejich relativní změny uplatnění absolutních ukazatelů

v analýze vývojových trendů v procentní analýze komponent

Horizontální analýza analýza trendů porovnává změny ukazatelů v časové řadě výchozí data jsou obsažena v účetních výkazech firem a ve výročních

zprávách

Vertikální analýza posuzujeme jednotlivé komponenty majetku kapitálu tzv. strukturu aktiv a

pasiv firmy výhoda- nezávisí na meziroční inflaci- srovnatelnost výsledků z různých let srovnávání různých firem

označovaná jako fondy finančních prostředků nejčastěji užívaným ukazatelem- čistý pracovní kapitál

Čistý pracovní kapitál ČPK = oběžná aktiva - celkové krátkodobé závazky

ČPK = finanční polštář, který firmě umožní pokračovat ve svých aktivitách i v případě, že by ji potkala nějaká nepříznivá událost, jež by vyžadovala vysoký výdej peněžních prostředků.

Velikost ČPK závisí na obratnosti krátkodobých aktiv firmy, ale i na vnějších okolnostech, jako jsou např. konkurence, stabilita trhu, daňová legislativa, celní předpisy apod.

IARP - zefektivnění fungování podniku či jako forma prevence problémů

Data jsou získávána- z dotazníků pro zaměstnance polostrukturovaných rozhovorů s vybranými pracovníky ze studia organigramů a dalších dostupných firemních dokumentů

IARP zahrnuje především-systémové potřeby společnosti

analýzu komunikačních toků analýzu organizační struktury

IARP lze realizovat- v případě již vyhrocených problémů

při změnách firemní strategie, personálních změnách

jako součást strategického plánování

Výsledky - poukázují na existenci zejména následujících problémů:

Riziko skryté fluktuace pracovníků Nezdravá vnitřní konkurence mezi pracovníky, částmi společnosti či

manažery Nevhodná organizační struktura s důsledkem nižší efektivity práce Nevyjasněné kompetence manažerů Nedostatečná motivace zaměstnanců Slabá identifikace zaměstnanců se zaměstnavatelem Nejistota o vhodnosti lidských zdrojů s ohledem na pozice, které zastávají Nejasné nebo problematické vztahy v týmu Neprůhledné nebo neefektivní komunikační kanály

Výstupy:

Identifikace systémových potřeb (jaké systémové změny by pomohly zvýšit efektivitu vnitřního fungování společnosti i její prezentaci navenek)

Identifikace potřeb v oblasti vnitrofiremní komunikace (zprůchodnění komunikačních toků, zefektivnění vnitrofiremní komunikace)

Analýza systémů řízení lidských zdrojů včetně vhodnosti organizační struktury (jaké organizační změny by pomohly zvýšit efektivitu fungování společnosti)

Informace o lidských zdrojích - nedostatečné či nevyužité schopnosti - identifikace lidí, kteří nejsou ve vhodných pozicích, úroveň motivace, identifikace se zaměstnavatelem, vztahy mezi zaměstnanci.

Identifikace vzdělávacích potřeb , tj. jaké jiné vzdělání (technické, manažerské, ekonomické,…) tito zaměstnanci potřebují.

Identifikace tréninkových potřeb , tj. jaké dovednosti (komunikační, manažerské, plánování času, delegování, kooperace, týmové spolupráce a další) si zaměstnanci potřebují osvojit pro maximální využití svých možností a schopností v rámci své pozice.

jednou z metod strategické analýzy výchozího stavu organizace

SWOT- z anglického originálu: Strengths- silné stránky, Weaknesses- slabé stránky, Opportunities- příležitosti, Threats- hrozby.

ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příležitosti a hrozby

Cíl: získat přehled o možnosti jak snížit pravděpodobnost hrozby a zvýšit pravděpodobnost

příležitosti

Tuto analýzu lze využít pro stanovení a optimalizaci strategie projektu, firmy nebo také jako nástroj pro zlepšení stávajícího stavu či procesů.

• Možnosti strategií:• MAX-MAX strategie- maximalizací silných stránek- maximalizovat příležitosti• MIN-MAX strategie- minimalizací slabých stránek- maximalizovat příležitosti• MAX-MIN strategie- maximalizací silných stránek- minimalizovat hrozby• MIN-MIN strategie- minimalizací slabých stránek- minimalizovat hrozby

SWOT analýza představuje komplexní hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb.

pomocí této analýzy mohou manažeři na trhu identifikovat strategický "výklenek", místo, kde je možné se uplatnit,

Výhoda- relativní jednoduchost a rychlost (každá firma-poměrně rychle a levně)

Na sestavení- co možná nejvíce pracovníků-expertů, ze všech možných oblastí, kteří budou pokud možno nestranní.

Metoda nemá zatím pevný metodický rámec.

kvalitativní- (rizika jsou vyjádřena v určitém rozsahu)

kvantitativní- (matematický výpočet rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu)

Data jsou získávána: vhodné formuláře

grafů a matic uplatněním některé tvůrčí metody (např.

brainstorming) získáním expertních výpovědí (metoda delfská, řízená

diskuze)

Postup provedení SWOT analýzy můžeme rozdělit do 3 základních fází:

Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek projektu Identifikace a hodnocení hrozeb a příležitostí z vnějšího prostředí Tvorba matice SWOT

Možný postup SWOT analýzy: -sestavení expertní skupiny, jež budou prognózovat příležitosti a hrozby -identifikace příležitostí a hrozeb u definovaných oblastí -určení vlivu příležitostí a hrozeb z vnějšího okolí na danou oblast -určení pravděpodobnosti vzniku jednotlivých příležitostí a hrozeb -zaznamenání všech příležitostí a hrozeb do matice -definování oblastí, u nichž budou zjišťovány silné a slabé stránky -sestavení zkušené skupiny lidí pro identifikaci silných a slabých stránek -využití tvůrčích metod, formulářů, řízených diskuzí…apod. -selekce nejdůležitějších silných a slabých stránek -zhodnocení všech faktorů v každé oblasti z hlediska jejich výkonnosti -seřazení faktorů v každé oblasti dle jejich důležitosti -záznam všech faktorů do matice (výkonnost-důležitost)-tvorba matice

SWOT

společnost Czech Crystal, a. s.

Hierarchie cílů a strategií společnosti

Cíle a strategie společnosti

Silné stránky společnosti Czech Crystal, a. s. vedoucí postavení na trhu s průmyslovým a domácenským sklem, dostatečné finanční zdroje společnosti pro vlastní inovační rozvoj

produkce, lepší výrobní schopnosti užitkového skla než hlavní konkurenti, uskutečňované a pravidelné inovace v oblasti produkce

průmyslového skla, strategické umístění ústředí společnosti a jednotlivých poboček.

Slabé stránky společnosti Czech Crystal, a. s. zčásti zastaralé výrobní technologie, neschopnost pružně reagovat na zveřejněné veřejné zakázky, nedostatek kvalifikovaných pracovníků, nevhodné využití objektů (sklady, kanceláře, dílny), nedostatečná komunikace a spolupráce s jinými spol. sklářského

průmyslu, slabé motivační prostředí.

Příležitosti společnosti Czech Crystal, a. s. příležitost obsadit slovenský trh stavebního skla s výhradním

postavením, rozšíření výrobkové řady dekorativního skla, zvyšující se zájem zákazníků ze zemí EU o naše výrobky, nové silniční tahy, napojení na mezinárodní sítě, využití nových skladů v sousedních městech.

Ohrožení společnosti Czech Crystal, a. s. vstup zahraniční spol. (Tool Glass, BV) s nižšími náklady na domácí

trh, odliv kvalifikovaných pracovníků, obtížná orientace v rychle se měnících právních normách, dodatečné náklady na nově zaváděné ekologické projekty (těžba

sklářského písku).

Děkuji za pozornost