Gestion des données denvironnement côtier Lexpérience de lIFREMER octobre 2009Séminaire Seine Aval.
Analyse denvironnement général & concurrentiel Politique générale de lentreprise Bruno M....
-
Upload
clovis-berard -
Category
Documents
-
view
105 -
download
0
Transcript of Analyse denvironnement général & concurrentiel Politique générale de lentreprise Bruno M....
Analyse d’environnement général & concurrentiel
Politique générale de l’entreprise
Bruno M. WATTENBERGH
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
2
L’enjeu de l’analyse de l’environnement
Objectif du système stratégique : « Se développer – déployer - positionner de telle manière que les forces de l’environnement, la capacité organisationnelle, les ressources et compétences et les attentes des parties prenantes se renforcent mutuellement ».
Comment donner du sens au monde incertain dans lequel évolue l’entreprise ?
Le management stratégique -> compréhension et maîtrise des différentes forces qui affectent l’organisation … et sur lesquels l’entreprise n’a normalement pas de prise.
« External Strategic Management Audit » (ou Environmental scanning, ou encore Industry analysis).
Où sont les opportunités et les menaces ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
3
Environnement vs RBV
Rappel : Les forces présentes dans l’environnement influencent l’élaboration de la stratégie et doivent être adéquatement prises en compte dans tous les processus stratégiques, MAIS :
ENVIRONNEMENTALISTES - Certains auteurs considèrent que les entreprises dont l’environnement est le plus favorable obtiennent de meilleurs résultats indépendamment de leur stratégie. La stratégie serait alors déduite : identification des opportunités puis adaptation en conséquence des capacités stratégiques.
RBV - D’autres auteurs considèrent que ce sont les ressources et compétences de l’organisation qui sont les plus importantes, leur caractère inimitable expliquant la différence de performance. Ces auteurs expliquent que c’est la capacité stratégique qui doit servir de base à la stratégie : l’entreprise doit identifier, voire créer, les marchés qui permettent de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives de l’organisation.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
4
Les influences environnementales …
Politiques Gouvernementales
Marché unique, Union monétaire,
nouveaux pays membres, …
LOBBYING
DémographieVieillissement de la population est une
tendance structurelle des économies occidentalesPREVISIONS
DEMOGRAPHIQUES
Facteurs Socioculturels
Pression sociale et fiscale sur fumeurs a
provoqué une diversificationEVOLUTION
SOCIOCULTURELLES
Marchés des capitauxHausse et intérêt
de la Bourse, Taux d’intérêtCrédit crunch
POLITIQUE FINANCIERE
Marché du travailDélocalisation,
Externalisation, chômage,formation, coût du travail,
compétencesPOLITIQUE RH
& RELATIONS SOCIALES
ConcurrenceDéréglementation
de marchés, évolution dela distribution, politique
Anti-monopoles
POLITIQUE MARKETING
TechnologieTéléphonie mobile,
VoIP, 3G, convergence mobile -> internet, …
EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES
Conditions Économiques
11 septembre, introduct° de l’€, faibles taux de
croissance, …
PREVISIONS ECO
FournisseursPrix du pétrole, demande de l’économie chinoise,
disparition de sous-traitant
…
APPROVISIONNEMENT
ÉcologieRecyclage des déchets,
législations environnementales
européennes et nationale, conscience des consommateurs
SENSIBILITE ECOLO
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
5
Notions de base
Influences environnementales = strates autour de l’organisation.
Strate de base = « macro-environnement » Outil d’analyse du macro-environnement = analyse PESTEL. Ensuite :
strate de l’industrie (l’automobile, la banque, …), les concurrents (les principaux concurrents), plus finement les groupes stratégiques, les marchés, et plus
finement les marchés segmentés. Concepts de strates :
Dans quelle mesure ces environnement sont-ils capables de favoriser ou d’handicaper situation concurrentielle et performance ?
Identifier les influences déterminantes ou tendances structurelles et d’estimer leur impact.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
6
L’environnement – Modèle PESTEL
Le modèle PESTEL - Il répartit les influences environnemen-tales en 6 grandes catégories dont il faut étudier les tendances :
1. Politiques2. Économiques3. Sociologiques4. Technologiques 5. Écologiques6. Légales
Liste de contrôle – ne pas oublier d’influences majeures. Synthèse des principales tendances du macro-
environnement. Attention : les facteurs sont interdépendants. Modèle évolutif : les choses changent tendances.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
7
L’environnement – Modèle PESTEL
L’entreprise
Technologique• Dépenses publiques en R&D• Investissements privés et publics sur la
technologie• Nouvelles découvertes, nouveaux
développements• Vitesse des transferts technologiques• Taux d’obsolescence• Coûts de l’énergie• Internet
Écologique• Lois sur la protection de
l’environnement• Retraitement des déchets• Consommation d’énergie
Socioculturel• Démographie - vieillissement• Distribution des revenus• Mobilité sociale• Changement de modes et
styles de vie• Attitude v-à-v. des loisirs et du
travail• Consumérisme• Niveau d’éducation
Économique• Cycles économiques • Évolution du PNB• Taux d’intérêt• Politique monétaire• Inflation• Chômage• Revenu disponible
Politique• Stabilité gouvernementale• Politique fiscale• Commerce extérieur• Protection sociale• Incitants
Légal• Lois sur les monopoles et
la concurrence• Droit du travail• Législation sur la santé• Normes de sécurité• Loi sur les contrats
Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur l’entreprise ?
Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ?
Et dans les prochaines années ?
Existe-t-il des tendances structurelles ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
8
L’environnement
Facile ?
Comment ?
Déclinaisons possibles ?
Spécificité marketing ? HELPS-FREDICT
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
9
L’environnement – Les scénarios
Tendances = … scénarios … Un scénario est une représentation plausible et
détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de combinaison de tendances structurelles très incertaines.
En général 3 étapes :
1. Construction des scénarios à partir des tendances structurelles;
2. Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario;3. Suivi des évolutions de l’environnement et ajustements
éventuels des stratégies.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
10
L’environnement – La concurrence
La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie : Une organisation sans concurrent n’a pas besoin de stratégie.
La pertinence d’une stratégie ne se mesure pas dans l’absolu mais de manière relative à d’autres entreprises concurrentes. Managers souvent « obsédés » par des concurrents immédiats; alors que d’autre forces sont aussi importantes.
Outil : « Modèle des 5 forces de M.PORTER » : Identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Objectif entreprise = avantage concurrentiel PROFIT ! Est considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité
d’une entreprise à générer du profit … et donc tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer son avantage concurrentiel.
Porter identifie 5 types d’intervenants qui ont cette capacité.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
11
L’environnement – Les 5 Forces
Les 5 Forces de la concurrence de M.PORTER.
Concurrents & Intensité Intensité
concurrentielleconcurrentielle
Clients et/ou distributeurs
Nouveaux entrants
Fournisseurs
Substituts
Climat économique, tendances, modes, …
Menace des Menace des nouveaux nouveaux entrantsentrants Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation des clientsclients
Menace des Menace des substitutssubstituts
Pouvoir de Pouvoir de négociation des négociation des
fournisseursfournisseurs
Normes & réglementations
Marché du travail et marchés financiersMarché des
technologies
5+1 : + l’État5+1 : + l’État
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
12
L’environnement – Les 5 Forces
1. Menace nouveaux entrants dépend de : Économies d'échelle.
Besoins en capitaux/investissement.
Coûts de remplacement pour le client.
Accès aux canaux de distribution de l'industrie.
Accès à la technologie.
Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?
La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie.
Réglementations du gouvernement. Les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des subventions ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
13
L’environnement – Les 5 Forces
2. La menace de produits de remplacement provient de ?
Qualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ?
La volonté des acheteurs de le substituer.
Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
Les coûts de remplacement par les produits de substitution. Est-ce facile de changer pour un autre produit ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
14
L’environnement – Les 5 Forces
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de : Concentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et
peu de fournisseurs dominants ? Marque. La marque du fournisseur est-elle forte ? Rentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont
forcés d'augmenter les prix ? La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie
(par exemple : fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail).
La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement.
Rôle de la qualité et du service. L'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les
fournisseurs. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs
d'identifier de nouveaux clients ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
15
L’environnement – Les 5 Forces
4. Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de : Concentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteurs
dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ? Différentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ? Rentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sont
forcés d'être durs ? Rôle de la qualité et du service. Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans
l'industrie. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs
de remplacer leur fournisseur ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
16
L’environnement – Les 5 Forces
5. L’intensité de la rivalité dépend de : La structure de la concurrence. La rivalité plus intense si grand nombre
de petits ou de concurrents d'égale importance ; rivalité moindre si leader clairement identifié sur le marché.
La structure des coûts de l'industrie. Les industries avec des coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est.
Degré de différentiation du produit. Les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité.
Coûts de remplacement. La rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés.
Objectifs stratégiques. Si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, la rivalité sera plus intense. Si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, le degré de rivalité est en général bas.
Barrières de sortie. Quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
17
Key questions about competitors …
1. What are the major competitors’ strengths ?
2. What are the major competitors’ weaknesses ?
3. What are the major competitors’ objectives & strategies ?
4. How will the major competitors most likely respond to current economic, social, cultural (…) trends affecting our industry ?
5. How vulnerable are the major competitors to our alternative company strategies ?
6. How vulnerable are our alternative strategies to successful counterattack by our major competitors ?
7. How are our products or services positioned relative to major competitors ?
8. To what extend are new firms entering and old firms leaving this industry ?
9. What key factors have resulted in our present competitive position in this industry ?
10. How have the sales and profit rankings of major competitors in the industry changed over recent years ? Why have these rankings changed that way ?
11. What is the nature of supplier and distributor relationship in this industry ?
12. To what extend could substitute products or services be a threat to competitors in this industry ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
18
L’environnement – Les 5 Forces
Les 5 Forces de M.PORTER : Exemple d’une agence de voyage.
Agence de voyage classique ?
Clients et/ou distributeurs
Agence sur Internet
Ticketing on line
Gîtes ruraux et vendeurs de vacances
Climat économique, tendances, modes, …
Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrants Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
des clientsdes clients
Menace des Menace des substitutssubstituts
Pouvoir de Pouvoir de négociation des négociation des
fournisseursfournisseurs
Normes & réglementations
Marché du travail et marchés financiersMarché des
technologies
5+1 : + l’État -> dérégulation5+1 : + l’État -> dérégulation
Last minutes
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
19
L’environnement – Les 5 Forces
Critiques + et - & commentaires ?
Ce modèle :
Est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie;
Est très utile pour la définition des facteurs clés de succès dans l’industrie;
fournit les données utiles pour réaliser une analyse SWOT.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
20
L’environnement – Les 5 Forces
Limites du Modèle des 5 forces de Porter ?
Les 5(+1) forces pas indépendantes les unes des autres : la modification de l’une d’elle peut déclencher une réaction de la part d’une autre ou provoquer des répercussions sur une 3ème : p/ex. les barrières à l’entrée peuvent pousser de nouveaux entrants à court-circuiter les réseaux de distribution en place.
Le modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité et doit donc idéalement être utilisé au niveau d’un DAS et non dans le cadre général de l’organisation dans son ensemble.
Certains objectent que les environnements qui sont caractérisés par des changements rapide, systémique et radicaux requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou émergentes pour la formulation de la stratégie (<-> Disruptive innovation).
Ne prend pas en compte le fait qu’il peut ê possible de créer des marchés complètement nouveaux.
Internet … réduction des barrières à l’entrée, … Key Trade Bank.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
21
EFE - MATRIX
External Factor Evaluation Matrix … a pour but d’évaluer comment l’entreprise se positionne globalement par rapports aux menaces et opportunités
5 étapes :
1. Lister les facteurs externes (opp./men.).2. Donner à chaque facteur un poids de 0.00 (peu important)
à 1.00 (très important).3. Cotez l’entreprise de 1 (pauvre réponse de l’entreprise
aux facteurs) à 4 (bonne réponse de l’entreprise).4. Multiplier.5. Additionner les scores pour chaque variable pour
déterminer le score global de l’entreprise. Voir exemple …
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
22
EFE Matrix – Pilgrim’s pride
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
23
EFE Matrix – Pilgrim’s pride
= 1.00
Score moyen
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
24
CPM - Matrix
Competitive Profile Matrix :
Cette matrice identifie les principaux concurrents de l’entreprise et ses forces et faiblesses particulières en relation avec un échantillon de positions stratégiques.
Principe comparable à celui de la matrice EFE, mais la matrice CPM intègre le concept de « Critical success factors » que ceux-ci soient internes ou externes.
Pondération de 1 à 4 :
1. = Faiblesse majeure
2. = Faiblesse mineure
3. = Force mineure
4. = force majeure
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
25
CPM - Matrix
Différence avec la matrice EFE ?
Les facteurs critiques de succès CPM sont plus larges, ils n’incluent pas des données spécifiques ou factuelles et peuvent même concerner des problématiques internes.
Les facteurs critiques de succès ne sont pas regroupés en opportunités et menaces comme dans la matrice EFE.
Dans la matrice CPM les ratings et le score total des entreprises concurrentes peuvent être comparées à l’entreprise.
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
26
CPM – Matrix … Exemple
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
27
CPM – Matrix … Exemple
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
28
CPM – Matrix … Exercice
Prenez COOREMANS et faites une matrice CPM. Prenez COOREMANS et l’EPHEC Concertez-vous par groupe de 5 Prenez en compte les facteurs suivants :
1. Minerval2. Qualité de l’enseignement3. Réputation académique4. Taille des classes5. Qualité des bâtiments6. Qualité des étudiants7. Diversité des programmes8. Localisation du campus9. Culture du campus
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
29
CPM – Matrix … Exercice
CPM MATRIX COOREMANS EPHEC
Critical success factor Poids Rating Score Rating Score
Minerval
Qualité enseignement
Réputation académique
Taille des classes
Qualité des bâtiments
Qualité des étudiants
Diversité des programmes
Localisation du campus
Culture du campus
Total 1.00
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
30
Boucle de rétroaction idéale …
Idée de départ
Peaufinée par l’expérience
Construction de compétences
Qui satisfont Les clients
… et qui procurent un Avantage concurrentiel
… et qui tirent avantage desforces environnementales
Génèrent desbénéfices
Offrent denouvelles
opportunités
Permettentd’investir
Satisfont lesparties prenantes
Le système stratégique « idéal »
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
31
Questions d’examen ?
Pourquoi analyser l’environnement ? L’environnement est-il le seul facteur à analyser pour
déterminer l’avantage concurrentiel ? Expliquez le fonctionnement de la méthode PESTEL ? Citez et décrivez brièvement une petite dizaine d’influences
environnementales ? Quel est le rôle du scénario dans l’analyse environnementale ? Pouvez-vous décrire et expliquer le « Modèle des 5 forces » de
Porter ? Quelles sont les limites du « Modèle des 5 forces » de Porter ? Décrivez ce qu’est une matrice EFE et expliquez-en les
objectifs ? Décrivez ce qu’est une matrice CPM et expliquez-en les objectifs
? Quelles sont les différences entre les matrices CPM et EFE ?
B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master
32
Bibliographie
Competitive Strategy de Michael E. Porter (Auteur) "The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment ..."