Descripcin de cargo

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

Modelos de Diseo de Cargos

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador

La sper especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes ventajas:

a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.b.- Reduccin de los costos de entrenamiento.c.- Normalizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.d.- Aplicacin del principio de la lnea de montaje.

Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del significado del trabajo. b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la sper simplificacin de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen. En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo mayor ser la satisfaccin del ocupanteFICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.

Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo

La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:1. Un especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.

1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.

Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador.

TIPOS DE MTODOS

a) Entrevista b) Cuestionario c) Observacin d) Mtodo mixto e) Mtodo de informes sucesivos

a) La entrevista Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos:

Entrevistas individuales con cada empleado

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo

Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

b) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.

VentajasDesventajas

- Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados

Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados- El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

c) Observacin

La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad.

Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

d) Mtodo mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.

e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:1) Identificacin y actualizacin 2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:1. Generalidad del puesto2. Descripcin genrica de las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las funciones 4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica 6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.

Desglose de algunos puntos

Descripcin de funciones

Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.

Perfil del ocupante

Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.

Responsabilidad Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.

Contexto del puesto

Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

Requerimientos del puesto

Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

Etapas en el anlisis de cargos

Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

A.- Etapa de Planeacin

Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeacin son:- Determinacin de los cargos que van a describirse.- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el organigrama.- Elaboracin del cronograma de trabajo.- Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios: a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin. b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin. B.- Etapa de Preparacin.

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo.- Preparacin del material de trabajo.- Disposicin del ambiente.- Recoleccin previa de datos. C.- Etapa de Ejecucin.

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis:- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).- Seleccin de los datos obtenidos.- Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.- Presentacin de la redaccin definitivaEstructura del anlisis de cargos.La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren aa) Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada.1.- Instruccin bsica.2.- Experiencia bsica anterior.3.- Adaptabilidad al cargo.4.- Iniciativa necesaria.5.- Aptitudes necesarias

b) Requisitos Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos para desempear el cargo adecuadamente:1.- Esfuerzo fsico necesario.2.- Capacidad visual.3.- Destreza o habilidad.4.- Complexin fsica necesaria.c) Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones.1.- Supervisin de personal.2.- Material, herramientas o equipo.3.- Dinero, ttulos o documentos.4.- Contactos internos o externos.5.- Informacin confidencial.- d) Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos.

Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos en realidad son muchos:

- Base para reclutamiento de personal.

- Base para la seleccin de personal.

- Base para la capacitacin.

- Base para la administracin de salarios.

- Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional.

- Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones.

- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrialEvaluacin del desempeo humano

CONCEPTO BASICOS

QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?

Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:

Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.

El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:

Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.

OBJETIVO ESPECIFICO:

Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.

Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.

Conocer las etapas de la evaluacin.

Conocer las razones para realizarla.

Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.

Conocer quienes son los responsables de realizarla.

Conocer los diferentes mtodos que existen.

Conocer la evaluacin en 360.

Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.

Beneficio de la evaluacin del desempeo

1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Mtodos

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO).

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.

a. Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.

b. Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

a. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.

a. Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.

b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

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