Análisis del producto industrial. Modelo aplicado - ESIC · Análisis del producto industrial....

Análisis del producto industrial. Modelo aplicado

M. A. PÉ R E Z EZ C U R D I A

Universidad Pública de Navarra

M. J. LÓ P E Z EG U I L A Z

Universidad Nacional de Educación a Distancia

El producto es un factor competitivo fundamental para las empresas, ya que constituyen

el nexo de unión entre las mismas y el mercado, y son los que generan directamente sus in -

gresos.

En este artículo se establece un modelo de análisis y diagnóstico para el producto in -

dustrial, centrado en cuatro puntos fundamentales: valor añadido, propiedad y dominio, he -

rramientas de desarrollo y ventana de futuro. Por otra parte, el modelo elaborado se ha

contrastado mediante un estudio empírico de campo realizado en la Comunidad Foral de

Navarra, algunos de cuyos resultados se presentan también.

1 . MODELO DE ANÁLISIS

Se parte del estudio, que se realiza donde se proponen los elementos que constituyen

el modelo de análisis, que permitirá diagnosticar la potencialidad tecnológica de la mis-

ma en cuanto a producto, se obtienen unas bases mínimas que permitirán adaptarse con

ciertas garantías al entorno cambiante que impera en el mundo industrial. Se ha seleccio-

nado un modelo general que sea aplicable a empresas con diversos productos, y que ana-

lice los distintos aspectos lo más objetivamente posible. Lo alcanzable podría ser todos

que todos los factores fueran cuantitativos y no cualitativos, por ello hemos optado y bus-

cado aspectos muy concretos que no den lugar a divagaciones. El resultado, se estructura

en cuatro puntos que son: la superioridad del producto, la propiedad y dominio del mis-

mo, las herramientas de diseño y desarrollo y la que se ha denominado ventana de pro-

d u c t o .

ESIC MARKET. MAYO-AGOSTO 2001


Figura 1

Modelo de análisis del producto (1)

116 M.A. PÉREZ EZCURDIA - M.J. LÓPEZ EGUILAZ 330/01

VALOR AÑADIDO

PRODUCTO

VENTANA

VALOR AÑADIDO

VENTANA

Valor añadido del producto

Una empresa existe porque participa en un mercado. Para participar, parte de ese merca-

do deberá comprar sus productos o servicios y no los de la competencia. El producto debe te-

ner un valor añadido tal que el cliente esté dispuesto a pagar por él más de lo que costó. Por

tanto es interesante hacer un análisis del producto por sí mismo, y además una comparación

con otros semejantes de la competencia. Se estudian en concreto los siguientes aspectos:

a) Calidad: propiedades y prestaciones que valore el usuario, como por ejemplo ade-

cuación a su función, multifuncionalidad, fiabilidad, rendimiento o duración, inter-

cambiabilidad, facilidad de uso, imagen de marca, forma – aspecto, materiales, etc.

b) Coste: “sacrificio” exigido al usuario, y que no se reduce al precio de venta, sino que

puede ser el precio de venta, relación calidad / precio. coste de mantenimiento y uti-

lización, tiempo de aprendizaje, coste de recogida, etc.

c) Servicio: es la “entrega” de ciertas características valoradas por el usuario, y que en

algunos productos alcanza una importancia tan grande como el propio producto en

sí. Estas características pueden ser la posibilidad de pruebas sin compromiso, garan-

tía, plazo de entrega, documentación técnica, servicio posventa, etc.

Propiedad y dominio del producto

El producto puede ser propio, estar bajo licencia todo o en parte o trabajar sobre plano.

Una empresa con producto propio tiene poder de decisión y no será una mera planta produc-

tiva. En cualquier caso, y aun en el caso de que el producto no sea totalmente propio, la po-

sibilidad de introducir mejoras y modificaciones permite una capacidad de reacción más rá-

pida ante la evolución del mercado. Finalmente, si una empresa no tiene producto propio de-

Fuente: Elaboración propia.

berá ser excelente en otros aspectos como calidad, costes, técnicas de fabricación, etc. En

una empresa puede haber productos cuya propiedad y dominio sean variados. En cuanto a la

propiedad del producto se analizará:

a) Producto propio. Se estudiará si la empresa tiene producto propio o no. Si lo tiene

puede suceder que el producto tenga cierto nivel técnico y exija en mayor o menor

medida diseños o desarrollos propios, o que sea un producto de conocimiento gene-

ral, es decir, que a priori casi cualquiera podría comenzar a fabricar. En cualquier

caso se estudiará:

– la posesión o no de patentes, modelos de utilidad y/o propiedad intelectual,

– la posesión o no de marca de producto registrada.

b) Producto bajo licencia todo o en parte. Se puede dar el caso de que el producto sea

de la compañía de la que depende la planta, y que en la planta se realicen o no dise-

ños parciales o totales de producto, o de que se trabaja utilizando patentes o licencias

al efecto.

c) Producto no propio. El trabajo se hace sobre plano. El producto es del cliente y se

dispone esencialmente de tecnologías de fabricación, aunque también puede darse el

caso de que la empresa haga desarrollo de producto. En ese caso la empresa puede

disponer de un abanico muy importante de metodologías y tecnologías de desarrollo

de producto, aunque el producto en si no le pertenezca.

En lo que se refiere al dominio del producto se analizará:

a) Proceso de diseño y desarrollo. En el caso de que exista, se verá si ese proceso es

mínimo, es decir, si para cada problema se aplica una solución técnica, o si es máxi-

mo, y por lo tanto existe un catálogo estructurado donde se regulan o organizan las

relaciones entre las soluciones técnicas.

b) Modificaciones. Para el caso de las empresas cuyo producto no es totalmente propio

es importante ver la posibilidad de reformas o modificaciones existente:

– cualquier tipo de modificación bajo permiso de la propiedad;

– cualquier mejora que no afecte a las partes funcionales;

– modificaciones por proximidad al mercado (estéticas o prestaciones) dependién-

– dose de otros para modificar o cambiar los elementos funcionales;

– ningún tipo de modificación.

Herramientas de diseño y desarrollo

La existencia de un historial técnico de la empresa es muy útil para los diseñadores, que

se formarán antes y se centrarán en soluciones verdaderamente nuevas o en soluciones ya

331/01 ANÁLISIS DEL PRODUCTO INDUSTRIAL. MODELO APLICADO 117


contrastadas. La utilización por otro lado de herramientas metodológicas apropiadas permite

una sistematización de los procedimientos y por tanto una mayor calidad y menor costo. Se

van a analizar los siguientes aspectos:

a) Existencia de un proceso de diseño definido. Se analizará si la empresa ha estructu-

rado el proceso de diseño definiendo las sucesivas fases, definiendo las soluciones

técnicas que se dominan y elaborando el historial técnico de la empresa.

b) Herramientas metodológicas. Se analizará la puesta en práctica periódica de técnicas

de análisis de productos de la competencia, de análisis funcional, de fiabilidad, de di-

seño de experimentos, AMFE, PERT, diagramas matriciales, etc.

c) Medios materiales. Se refiere fundamentalmente a soporte informático, con la utili-

zación de diversos sistemas y aplicaciones informáticas que faciliten el proceso de

diseño.

Ventana de producto (dinámica)

De cara al futuro se habla fundamentalmente de flexibilidad. En este punto se ha concre-

tado la flexibilidad en la palabra dinámica, y en este dinamismo se habla de ventana de pro-

ducto. Se considera absolutamente fundamental abrir la ventana al exterior, para observar a

los competidores, al mercado, al estado de la tecnología, etc. tanto en su situación actual

como en las tendencias observables. Así será más fácil organizarse y prepararse para ser ca-

paces de lograr la adaptación a las nuevas situaciones. Para ello se estudiarán los aspectos:

a) Información. No es tan importante “saber” el futuro como tener acceso sistemático y

organizado a la información, para leer lo que va llegando y poder intentar reaccionar.

Se analizarán las actividades periódicas de acceso a la formación y el conocimiento

de la existencia de algunas posibilidades para acudir en casos puntuales. En concreto

se verá:

– Suscripciones a revistas, publicaciones de normativa, etc.

– Acceso a bases de datos comerciales, patentes, resúmenes de artículos, etc.

– Asistencia a ferias o congresos, como expositor o como visitante.

– Consulta de las ayudas institucionales.

– Conocimiento de la oferta tecnológica existente en el entorno.

– Pertenencia a alguna asociación de fabricantes.

– Conocimiento de los grupos de investigación existentes en el área de negocio.

b) Comunicación. Con la necesidad de trabajar en equipo y colaborar con otras empre-

sas la comunicación adquiere gran relevancia, por lo que ésta debe estar bien organi-

zada y los canales de información ser suficientemente fiables. Para este análisis se

tendrán en cuenta los siguientes aspectos:



– Procesos formales de transmisión de la información. La comunicación debe estar

organizada, es decir, hay que definir el tipo, el contenido y la frecuencia de la in-

formación que cada persona necesita, para posteriormente fijar el canal de comu-

nicación, así como el tipo de acuse de recibo. En cuanto a la respuesta, se puede

solicitar una información concreta o simplemente confirmación de haber recibi-

do un mensaje con indicación de si se ha archivado, si se tomarán las medidas

oportunas, etc.

– Canales de comunicación. Los canales de comunicación variarán según se trate

de comunicación interna o externa, y pueden ser revistas de la empresa, circula-

res internas, reuniones, seminarios, teléfono, fax, ordenador (redes informáticas

internas o externas), etc.

c) Formación. Una plantilla polivalente y preparada y una dirección comprometida con

su formación continua será un factor competitivo clave que permitirá a la empresa

abordar nuevos retos en el mercado cambiante actual. La formación es uno de los

mejores activos de la empresa, sobre todo de cara a la adaptación a las nuevas tecno-

logías. No es suficiente una sociedad con un buen nivel cultural y una formación

profesional aceptable; cada vez cobra mayor importancia la formación interna en las

empresas. “En España las empresas gastan el 14% de lo que gasta la media de los

países europeos en procesos de formación interna” (1), dato muy significativo. A la

hora de analizar la formación se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

– Nivel de cualificación: formación académica y profesional actual, así como la

actitud de los trabajadores con respecto a su continua formación.

– Política de formación, y en concreto:

– Implicación de la dirección integrando la formación en la estrategia de la empresa

y asignando recursos suficientes en la medida de lo posible. La formación debe

ser considerada condición sine qua non y debe se generalizada y permanente.

– Existencia de planes periódicos de formación y evaluación. La empresa debe or-

ganizarse como una entidad en continuo aprendizaje. La formación debe estar

enfocada a las necesidades de los trabajadores, y enfocarse de modo que éstos

vean que van a usar los conocimientos adquiridos. Debe distinguirse el “cómo

saber frente al saber cómo” (2). Esta formación no debe ser solo externa, sino in-

terna, convirtiéndose la empresa en una entidad de formación, estructurada para

que unos trabajadores puedan enseñar a otros.

d) Innovación. Actualmente la innovación es clave en la mayoría de los sectores indus-

triales. Para que una empresa afronte con éxito el proceso de continua adaptación a

las nuevas coyunturas deberá tener una buena capacidad y actitud en cuanto a la



( 1 ) JU L I O SE G U R A SÁN C H E Z en Varios: “Primer congreso de economía navarra. Actas” (1996).( 2 ) FE L I P E GO N ZÁL E Z- PA L L E T E: “La evolución de las organizaciones”. (1995).

creación de nuevos productos o servicios y a la modificación de los sistemas y pro-

cedimientos que se utilizan en la empresa. La creación o mejora de nuevos productos

es una política de riesgo pero es la forma de que no se produzca un desfase producto

- mercado. La mejora de procesos conducirá en general a una reducción de costes y a

un aumento de la calidad. En el estudio de la innovación tecnológica se analiza:

– La política empresarial: existencia de una cultura de empresa y de procedimien-

tos para la generación, evaluación y puesta en práctica de nuevas ideas.

– La situación en el sector. Después de ver la importancia de la innovación en el

sector ver si la empresa produce un número de innovaciones suficiente y la situa-

ción respecto a la competencia.

– La I+D: la existencia de esta sección o departamento, los esfuerzos realizados y

su mayor o menor fruto. Esto se puede concretar con indicadores como:

– existencia de proyectos subvencionados,

– existencia de acuerdos de cooperación entre empresas,

– existencia de acuerdos de transferencia de tecnología entre empresas,

– existencia de proyectos en colaboración con centros de investigación y/o apo-

– yo a la innovación.



CALIDADCOSTESERVICIO

ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO HERRAMIENTAS METODOLÓGICASMEDIOS MATERIALES

Proceso de diseñoModificaciones{ }

VALORAÑADIDO

VENTANA

PRODUCTO

HERRAMIENTAS PROPIEDAD YDOMINIO

INFORMACIÓNCOMUNICACIÓN

FORMACIÓNINNOVACIÓN

PROPIOBAJO LICENCIA

NO PROPIO

Valor absolutoValor relativo (competencia){ }

Figura 2

Modelo de análisis del producto (2)


– El equilibrio de la cartera de productos: El producto no es eterno, sino que está

sujeto a una dinámica constante, de modo que desde su concepción y fabricación

hasta su retirada del mercado atraviesa por una serie de fases comúnmente acep-

tadas, como son la de lanzamiento, crecimiento, madurez y declive. Normalmen-

te una empresa no tiene un único producto, sino lo que se llama cartera, portafo-

lios o catálogo de productos. Una cartera de productos estará equilibrada si per-

mite a la empresa generar beneficios suficientes en la actualidad y además le

ofrece una probabilidad alta de que seguirá siendo así en el futuro. Por tanto será

interesante analizar la fase del ciclo de vida en la que se encuentran los diferen-

tes productos, así como los actualmente en desarrollo.

3. MODELO DE DIAGNÓSTICO

Un modelo de diagnóstico va a permitir obtener una cifra que dará una idea global de la

posición de la misma en cuanto a los aspectos considerados. Este valor, que se puede desglo-

sar, va a permitir al empresario saber la posición en la que se encuentra, y al político tener

más criterios a la hora de elaborar su política industrial. Al aplicar el modelo a una determi-

nada región se puede obtener un valor numérico por empresa, una media del conjunto y me-

dias por subconjuntos según el tamaño y sector de actividad.

El baremo que se emplea tiene un componente subjetivo y dinámico, por lo que se puede

modificar en función de la situación particular de una empresa, región o sector, así como en

función de la evolución de los acontecimientos. En este trabajo, se propone un modelo para

el diagnóstico del producto en una empresa, no desde un punto de vista, estrictamente co-

mercial o económico sino con una perspectiva empresarial más interna.




PUNTUACIÓN MÁX. TOTAL

VALOR AÑADIDO Valor absoluto 10 30

Valor relativo 20

PROPIEDAD Y Propiedad y 30 30DOMINO Dominio

HERRAMIENTAS Estructuración 10 30

H. Metodológicas 10

H. Materiales 10

VENTANA Información 7.5 30

Comunicación 7.5

Formación 7.5

Innovación 7.5

P

R

O

D

U

C

T

O

Figura 3

Modelo de diagnóstico del producto

La puntuación de una empresa es el resultado de la suma de puntuaciones obtenidas en

los diversos aspectos estudiados, y que son los que constituyen el modelo de análisis pro-

puesto. Se ha elaborado de acuerdo a la literatura existente, y a diversas opiniones recaba-

das. A continuación se ha comprobado, simulando el modelo con una muestra reducida de

empresas de las que se tenía un conocimiento exhaustivo, para ajustar parámetros y compro-

bar que los resultados eran satisfactorios.

A cada uno de los cuatro grandes apartados se le ha dado el mismo valor, pero éste pue-

de ser variado en función del sector o región a estudiar.

4. ESCALA DE MEDICIÓN

Hipotéticamente, con la valoración expuesta en el anterior apartado, se puede sacar una

puntuación máxima de 120 puntos y una mínima de 20 puntos. El margen es muy amplio,

por lo que conviene tener una escala de referencia según el grado de excelencia, que a partir

de una puntuación determinada, permita situar a la empresa en un determinado intervalo.

Así, se puede afirmar que

a) Una puntuación de menos de sesenta puntos evidencia claras carencias en el aparta-

do de producto.

b) Una puntuación mayor a noventa puntos indica una buena situación en cuanto a pro-

ducto, bien sea en lo que es el diseño del mismo, bien en el planteamiento de venta-

na de producto, que permite tener una estructura capaz de ver la evolución externa y

de intentar adaptarse a la misma.

c) Una puntuación entre sesenta y noventa puntos es una situación intermedia entre las

dos anteriores, y dentro de este intervalo se pueden dar diferentes casos, en función

de que se esté más cerca de sesenta que de noventa. Además será especialmente inte-

resante ver las puntuaciones parciales para particularizar el diagnóstico.

En función de la política industrial de una región se pueden dar también diferentes pesos

a cada uno de los cuatro apartados principales o a cada uno de los subapartados de los que

constan.

Si además se aplica el modelo a varias industrias de un sector o de una región se pueden

utilizar técnicas de análisis multivariante (análisis de componentes principales) para obtener

conclusiones sobre las características de ese sector o región en conjunto y de la posición de

una empresa en particular con respecto a la media del conjunto. Esta posibilidad convierte a

este modelo en un instrumento objetivo válido para decidir dar o no ayudas a una empresa

en un momento dado.



Si bien la metodología empleada y los modelos propuestos se consideran válidos para la

gran generalidad de la empresa industrial actual, los modelos son susceptibles de diversos

ajustes en función de la región o sector de actividad a estudiar y de la evolución sectorial.

Así, con la metodología utilizada en este trabajo, aprovechando los nuevos factores de análi-

sis que vayan surgiendo y ajustando la ponderación para cada aplicación el sistema de diag-

nóstico será válido en el tiempo y en el espacio.

5. APLICACIÓN PRÁCTICA

5.1. Características técnicas

La aplicación del modelo propuesto en este trabajo se ha realizado a través de un cues-

tionario que se confeccionó al efecto. El cuestionario, elaborado con la intención, por una

parte, de valorar la situación de cada empresa en particular con respecto a producto, y por

otra la de hacer un diagnóstico del tejido industrial navarro en el mismo sentido, tiene la

misma estructura que el modelo ya descrito. Al elaborar el cuestionario se consultaron diver-

sos tipos de encuesta empleados en estudios previos, sobre todo los utilizados en estudios de

innovación tecnológica. Antes de lanzarlo se probó con una pequeña muestra de empresas, y

se depuraron y aclararon preguntas hasta considerarlo apto para el objeto de estudio.

El procedimiento seguido en el trabajo de campo ha constado de dos fases. En la primera

de ella, que comenzó en la segunda quincena de octubre del 98, se envió de forma escalona-

da a todos los miembros de la muestra una carta explicativa del estudio que se estaba llevan-

do a cabo, así como una invitación a participar en el mismo. La segunda fase consistió en la

visita a cada empresa participante para rellenar el cuestionario. Se estimó conveniente reali-

zarlo así porque las tipologías de producto eran diferentes y podían presentarse dudas o ma-

tices en algunos conceptos. El inconveniente de las encuestas cara a cara puede ser que el

entrevistado no sea siempre sincero y conteste en ocasiones lo que cree que debería ser o que

espera el entrevistador. Sin embargo este posible efecto queda minimizado porque la encues-

ta es bastante general y cerrada, y el tema no tiene connotaciones delicadas. Las visitas se

enfocaron de modo que el entrevistador explicaba al representante de la empresa los objeti-

vos del estudio y la estructura del cuestionario y a continuación se formulaban las preguntas.

Esta fase de entrevistas se desarrolló desde noviembre de 1998 hasta marzo de 1999.

El universo de la encuesta está constituido por el conjunto de empresas industriales na-

varras, es decir, que tengan su domicilio social en la Comunidad Foral de Navarra. La mues-

tra considerada son las que además cuenten con un número de empleados superior a treinta.

Se ha considerado que las empresas de menos de 30 trabajadores, si bien son numerosas y

con gran peso en el tejido empresarial del país, presentarán en general especiales dificultades

para disponer de una estructura mínima de tecnologías de producto. En este tramo se en-

cuentran representados de forma bastante homogénea todos los sectores industriales que

cuentan con una presencia no residual en el conjunto total de empresas industriales de la co-



munidad. Por otra parte, el cuestionario se refiere, para el caso de las multinacionales, a los

datos exclusivos de las plantas industriales que operen en la comunidad.

El universo se ha extraído del “Catálogo de la Industria Navarra. 1995” publicado por el

Gobierno de Navarra. Son 345 industrias, que según el número de trabajadores se reparten

en los siguientes grupos:

a) 30-50 trabajadores: 154 empresas,

b) 51-100 trabajadores: 90 empresas,

c) 101-150 trabajadores: 35 empresas,

d) 151-200 trabajadores: 21 empresas,

e) 201-250 trabajadores: 17 empresas,

f) 250-500 trabajadores: 16 empresas,

g) >500 trabajadores: 12 empresas.

Según los sectores la distribución es:

a) Conservas de frutas y hortalizas: 63 empresas.

b) Alimentación y bebidas, excepto conservas: 45 empresas.

c) Industria textil y de confección: 15 empresas.

d) Industria del cuero y de la madera: 18 empresas.

e) Papel y artes gráficas: 19 empresas.

f) Productos químicos, caucho y materias plásticas: 33 empresas.

g) Productos minerales no metálicos: 20 empresas.

h) Metalurgia y fabricación de productos metálicos: 47 empresas.

i) Construcción de maquinaria: 35 empresas.

j) Material y equipo eléctrico: 18 empresas.

k) Material de transporte: 38 empresas.

l) Muebles y otras industrias manufactureras: 12 empresas.

m) Resto sectores: 14 empresas.

La suma según sectores es de 377 debido a que algunas empresas trabajan en más de un

sector. Como la muestra es reducida se optó por invitar a formar parte del estudio al total de

empresas que la constituyen. Se enviaron un total de 345 cartas, de las cuales 6 fueron de-

vueltas por el servicio de correos alegando motivos de desconocimiento, cese de actividad o

ausencia. Se obtuvieron 65 respuestas, 60 de ellas en sentido positivo, con lo cual el porcenta-

je de respuesta afirmativa se cifra en el 17%. Se ha considerado que el número de respuestas

recibidas ha sido suficiente dada la técnica empleada y los medios disponibles, y teniendo en

cuenta los objetivos del estudio. Además, el proyecto no tiene apoyo institucional, y no son

pocos los cuestionarios e invitaciones similares que reciben habitualmente las empresas.

En cuanto a la representatividad de la respuesta se refiere, debe señalarse que como la in-

vitación se cursó a todas las empresas, los sesgos que pueda contener la muestra dependerán



de la existencia de diferencias en la propensión a responder de las empresas de distintas ca-

racterísticas como el tamaño, sector, propiedad del capital u otras. En el caso más favorable

(que corresponde a la hipótesis de que tales decisiones responden a un proceso aleatorio) no

existirían sesgos en la muestra. La valoración de las conversaciones llevadas a cabo durante

la realización de las entrevistas, comparadas junto con los resultados reflejan porcentajes

más optimistas que los de la realidad, debido a que las personas que contestaron reflejan ma-

yor concienciación sobre la necesidad de mejorar el tejido industrial y concretamente en la

mejora del producto. Es una forma de consolidar y aumentar los mercados. Un análisis com-

parativo de la respuesta obtenida y de las características de la muestra, en términos porcen-

tuales, puede ser otro indicador de que la encuesta puede tener sesgos favorables a las em-

presas más dinámicas e innovadoras. En la figura 4 se presenta la distribución del porcentaje

de respuesta obtenida según el número de trabajadores con que cuenta la empresa. Se obser-

va que el nivel de respuesta es más elevado, al aumentar el tamaño de la empresa.



Figura 4

Nivel de respuesta de la encuesta (1)

30-50 51-100 101-150 151-200 201-250 251-500 >500

35

30

25

20

15

10

5

0

De forma similar en la figura 5, se distribuye el porcentaje de respuesta según el sector

industrial al que pertenece la empresa. Los sectores con mayor tasa de respuesta son los de

productos minerales no metálicos, material y equipo eléctrico, material de transporte y mue-

bles y otras industrias manufactureras. En el otro extremo, con la menor tasa de respuesta,

están los sectores de alimentación y bebidas, industria textil y de confección, industria del

cuero y la madera y papel y artes gráficas. Se aprecia que los sectores considerados tradicio-

nalmente como más innovadores son los que presentan mayor porcentaje de respuesta.

5.2. Resultados

Antes de proceder a analizar los resultados obtenidos, se tienen en cuenta algunas consi-

deraciones. Debemos considerar el reducido tamaño del universo de la encuesta. No obstan-

te, este inconveniente no es determinante en el trabajo desarrollado, debido a que el principal

objetivo del mismo es comprobar la validez del modelo propuesto. Por otra parte, aunque en

algunos casos el margen de error resulte elevado (para un nivel de confianza del 95% puede


llegar a ser de ±11,5%), se sacan conclusiones positivas y nos indican la tendencia por don-

de pueden ir los desarrollos futuros.

Valor añadido

En el primer apartado de la encuesta, se pedía a las empresas una valoración de sus pro-

ductos según una serie de criterios como la adecuación a su función, fiabilidad, facilidad de

uso, estética, relación calidad / precio, etc. Esta valoración se hace en términos absolutos

cuantitativamente, y en términos relativos de forma cualitativa, es decir, comparando con la

competencia más directa por término medio.

Observamos que al valorar sus productos, las empresas en general muestran sus estrategias.

Así, se podían identificar grupos de empresas que se alejaban de la media en el sentido de tener

mejores precios y plazos de entrega que la competencia y ser semejante en cuanto a la mayoría

de los criterios: son empresas que compiten en precio y servicio inmediato. Otro grupo destaca-

ble es el de empresas con peores precios y plazo de entrega que la competencia, y con caracte-

rísticas del producto mejores: son empresas que compiten mediante la diferenciación.



Otros

Muebles y otras industrias manufactureras

Material de transporte

Material y equipo eléctrico

Construcción de maquinaria

Metalurgia y productos metálicos

Prod. minerales no metálicos

Prod. químicos, caucho y plásticos

Papel y artes gráficas

Cuero y madera

Textil y confección

Alimentación y bebidas

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Figura 5

Nivel de respuesta de la encuesta (2)

Fuente: Elaboración propia.Fuente: Elaboración propia.

Cuando las empresas puntúan sus productos en términos absolutos según los diversos

criterios, las valoraciones obtenidas cuando el producto es propiedad de la planta son meno-

res que cuando el producto es propiedad de la compañía de la que depende la planta, y éstas

a su vez inferiores a las de las empresas cuyos productos son del cliente.

Finalmente, cuando las empresas valoran sus productos en relación a la competencia,

consideran que en general son semejantes y en algunos puntos ligeramente mejores.

Propiedad y dominio

En el segundo apartado de la encuesta, se preguntaba acerca de la propiedad de los pro-

ductos que fabrica la empresa, pudiéndose dar el caso de una empresa que tiene productos de

más de un tipo.

Entre las empresas encuestadas, el 51% tiene productos propios, el 42% tiene productos

que pertenecen a sus clientes y el 26% tiene productos que pertenecen a la compañía de la

que depende la planta.



Figura 6

Propiedad del producto

Propio Del cliente De la compañía

60

50

40

30

20

10

0

Por tamaño de empresa, se pueden establecer tres grupos: en las empresas más pequeñas

(entre 30 y 50 trabajadores) predominan a partes iguales los productos propios y los del

cliente (45%); en las de entre 51 y 150 trabajadores predominan los productos propios con

un 52%, y en las más grandes (mayores de 150 trabajadores) predominan también con el

52% los productos propiedad de la compañía de la que depende la planta.

Por sectores de actividad, en el caso de productos propios destaca el sectores de alimen-

tación, con un 71,4% de los casos. En cuanto a productos propiedad del cliente, el sector del

de material de transporte, con un 64,28%, es el de mayor porcentaje, seguido del de produc-

tos químicos, caucho y plástico con un 50%. Entre los productos propiedad de la compañía

de la que depende la planta, destaca el sector de material y equipo eléctrico con un 57,14%.


Por otro lado, dentro de las empresas que tienen productos propios, en casi la mitad de

los casos esos productos son de conocimiento general, entendiendo por tales productos sen-

cillos, sin apenas contenido tecnológico, que en teoría casi cualquiera prodría comenzar a

producir (Caso A de la figura 9).

Cuando el producto es del cliente, casi en el 40% de los casos la empresa realiza algún tipo

de diseño y/o desarrollo de producto, mientras que en el resto se trabaja totalmente bajo plano,

y solo se proponen pequeñas modificaciones por motivos de fabricación, montaje, etc. Estas

empresas se caracterizan por poseer tecnología de proceso, que puede ir desde la utilización de

maquinaria convencional hasta complejos moldes, troqueles, etc. (Caso B de la figura 9).

En el caso de que el producto sea de la compañía de la que depende la planta, en aproxi-

madamente el 70% se realiza en mayor o menor medida algún tipo de diseño o desarrollo,

aunque casi siempre son pequeños desarrollos o desarrollos parciales. (Caso C de la figura 9).



Figura 7

Propiedad del producto por empleo

30-50trabajadores

51-150trabajadores

>150trabajadores

Propio

Del cliente

De la compañía

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura 8

Propiedad del producto por sectores

Alimentación


Metalurgia y prod. metálicos


Papel y artes gráficas


Prod. químicos, caucho y plástico

PropioDel clienteDe la compañía

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Cuando el producto es del cliente o de la compañía de la que se depende, tres de cada

cuatro empresas pueden realizar cualquier modificación previo permiso de la propiedad,

mientras que en el quince por ciento de los casos no se puede realizar ninguna modifica-

ción, y se trabaja completamente bajo plano o licencia. En el resto de los casos existe la

posibilidad de alguna modificación, pero siempre bajo permiso expreso y de forma muy li-

m i t a d a .



Figura 10

Modificaciones sobre producto no propio

Figura 9

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Ponderado portamaño deempresa

Ponderado portamaño deempresa

A B C

Cualquier modificación bajo permiso

Modificaciones limitadas previo permiso: estéticas, variantes…

No se puede hacer ninguna modificación

77%

10%

13%

En cuanto al registro de productos y/o sistemas, éste presenta bajos niveles. Por ejemplo,

sólo dos de cada diez empresas entrevistadas tiene alguna patente, y los porcentajes bajan

para los modelos de utilidad y la propiedad intelectual. Por otro lado, más del 60% de las

empresas tiene registrada la marca de producto.



En cualquier caso, casi un 70% de las empresas navarras con más de treinta empleados

realizan algún tipo de diseño o desarrollo de producto. Por tamaño de empresa, las mayores

(>150 empleados) son las que más desarrollo de producto realizan, seguidas de las más pe-

queñas (30-50 empleados). Las empresas con entre 51 y 150 trabajadores son las que menos

actividades de desarrollo llevan a cabo, con algo más del 50%. Por sectores de actividad,

destacan los de material de transporte y construcción de maquinaria.

Herramientas

En el tercer apartado de la encuesta se han estudiado los medios y metodologías de desa-

rrollo de productos en las empresas que realizan actividades de este tipo.

Por lo que se refiere a la estructuración del proceso de diseño, el 61% de las empresas

encuestadas ha definido totalmente las sucesivas fases a seguir en el proceso de desarrollo de

sus productos, mientras que el 10% lo ha hecho parcialmente. Estos porcentajes se reducen

considerablemente cuanto de trata de tener definidas y estructuradas las soluciones técnicas

que domina la empresa. Las tres cuartas partes de las empresas que tienen desarrollos pro-

pios disponen y actualizan el historial técnico de la empresa, que en la mayoría de los casos

está tanto en formato electrónico como en formato papel. En cuanto a la certificación según

las normas de la serie ISO 9000, prácticamente el 30% de las empresas dispone de la certifi-

cación según ISO 9001, y otro tanto está certificado según la ISO 9002. Sin embargo, es sen-

siblemente mayor el número de empresas que está en trámite de obtener la ISO 9002 que en

trámite de la ISO 9001.

El uso de algunas de las herramientas más comunes entre las empresas que hacen desa-

rrollo de producto presenta niveles muy variables según sea una herramienta y otra. Así, siete

de cada diez empresas estudia la evolución de los productos de la competencia, así como la

fiabilidad de sus propios productos. Una de cada dos empresas dice tener en cuenta factores



Patentes Modelos de Propiedad Marcautilidad intelectual registrada

70

60

50

40

30

20

10

0


Figura 11

Propiedad industrial

medioambientales en el diseño de sus productos, una de cada cuatro practica la técnica del di-

seño de experimentos y sólo una de cada diez utiliza diagramas matriciales. El 3 5 % r e a l i z a

análisis funcionales de los productos, así como análisis de riesgos, e intenta trabajar en inge-

niería concurrente. Finalmente, el 4 5 % hace programación y seguimiento de proyecto.



Figura 12

Figura 13

Fases de diseño definidas

Soluciones técnicas definidas y estructuradas

Elabora historial técnico de empresa

Tiene o tramita la ISO 9001

Estudia la evolución de la competencia

Estudia la fiabilidad de los productos

Tiene en cuenta factores medioambientales

Hace programación y seguimiento de proyecto

Trabaja en ingeniería concurrente

Realiza AMFEs o análisis de riesgos

Realiza análisis funcional

Realiza diseño de experimentos

Utiliza diagrama matriciales

SINO

Porcentaje de empresas


0% 20% 40% 60% 80% 100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

S IN O

Los medios materiales de diseño y desarrollo de producto, fundamentalmente medios in-

formáticos, están más extendidos que las herramientas metodológicas. Por ejemplo, nueve



de cada diez empresas está conectada internamente con red informática, siete tiene alguna

base de datos interna, cuatro utiliza aplicaciones informáticas adaptadas, y tres tiene algún

sistema electrónico que les permite realizar reuniones a distancia. El 32% de las empresas

maneja algún programa informático de gestión de proyectos, y cuando tiene sentido, el 85%de las empresas utiliza algún programa de CAD-CAM-CAE.



Figura 14

Conectado en red informática

Tiene base de datos interna

Programas informáticos adaptados

Usa programas informáticos de gestión de proyectos

Tiene sistemas para reuniones a distancia

Tiene sistemas automatizados de producción

Aplicaciones basadas en sistemas expertos


0% 20% 40% 60% 80% 100%

SI

NO

Por tanto, cuando se hace desarrollo de producto, es relativamente escaso el nivel de es-

tructuración del saber hacer de la empresa, así como el del manejo de alguna de las herra-

mientas metodológicas más habituales en este campo. Las herramientas informáticas bási-

cas, por el contrario, tienen mayor implantación, tanto más cuanto mayor sea la empresa.

Las empresas más grandes y las de los sectores de construcción de maquinaria y material de

transporte son las que en mejor posición están en cuanto a las herramientas de desarrollo de

producto. En el otro extremo está el sector de la alimentación, que está atravesando una pro-

blemática muy particular.

Ventana de producto

Entrando en el apartado de ventana de futuro, se estudian las fuentes de información a

las que habitualmente acude la empresa, y que son las revistas técnicas del área de negocio,

la normativa técnica, el Boletín Oficial de Navarra, asociaciones de fabricantes y ferias y

congresos. Por otra parte, se acude escasamente a las bases de datos existentes al efecto.


Muchos de los problemas empresariales actuales (de coordinación, de compromiso, etc.)

tienen su raíz en la falta de comunicación entre las personas. Cada vez es más habitual la es-

tructuración de la comunicación interna en la empresa, que en Navarra ronda el 65%, pero

ésta ha sido fruto más de la necesidad de certificarse según la ISO 9000 que de la inquietud

propia de nuestras industrias.

En cuanto a tecnologías de la información, cada día más necesarias, las empresas más

grandes y que pertenecen a grupos multinacionales son las que dominan mayor cantidad de

tecnologías de este tipo.

Más de la mitad de las empresas considera que la formación de sus trabajadores es buena

o excelente, siendo el de la polivalencia el aspecto peor considerado. Más del 70% de las

empresas realiza planes anuales de formación, estableciendo objetivos y realizando progra-

mación temporal y presupuestaria. Sin embargo, sólo algo más de la mitad evalúa después

los resultados de las actividades de formación.

Las empresas afirman estar concienciadas sobre la importancia y necesidad de la innova-

ción. Sin embargo, no se consideran en general muy innovadoras y solo un tercio realiza

más innovaciones que su competencia más directa. La mitad de las empresas encuestadas no

tiene sección de I+D ni ninguna estructura equivalente. En cuanto a proyectos de I+D o de

innovación llevados a cabo en los últimos tres años, las tres cuartas partes de las empresas

ha llevado a cabo algún proyecto subvencionado, pero en la mitad de los casos ha sido úni-



Figura 15

Distribución de productos según el ciclo de vida

Producto 1

Producto 2

Producto 3

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Fases del ciclo de vida de los productos

Introducción Crecimiento Madurez Declive

camente uno o dos proyectos. Una de cada cuatro empresas ha realizado algún acuerdo de

transferencia de tecnología en los últimos tres años, y algo más del 40% ha establecido en el


mismo periodo algún acuerdo de colaboración con otras empresas y/o ha llevado a cabo al-

gún proyecto en colaboración con alguno de los centros tecnológicos o de apoyo a la innova-

ción existentes. En definitiva, las empresas navarras innovan lo imprescindible para seguir

compitiendo y acuden escasamente a los instrumentos de apoyo que tienen a su alcance para

llevar a cabo sus innovaciones.

Finalmente, se ha estudiado la situación con respecto al ciclo de vida de la cartera de pro-

ductos de la empresa. Una cartera de productos equilibrada contribuye a la supervivencia de una

empresa a corto y medio plazo. Se han tomado los tres productos principales de cada empresa.

Se puede apreciar que si bien en el primer producto o producto principal de la empresa predomi-

nan los productos maduros, los segundos y terceros productos parecen mejor equilibrados.

Puntuaciones

Una vez aplicadas al resultado de las encuestas las puntuaciones y baremos descritos en

el modelo de diagnóstico, se han obtenido los resultados que se exponen en la tabla. En ella

se muestra la puntuación total y las parciales correspondientes a cada uno de los cuatro gran-

des apartados. Para cada caso se muestran los valores mínimo y máximo, la media y la des-

viación típica.



Figura 16

Mínimo Máximo Media Desv. típica

Producto 14,71 28,26 22,38 2,64

Propiedad y dominio 5 30 19,95 6,14

Herramientas 5,8 27,20 17,49 5,62

Ventana 8,54 26,67 20,65 3,32

Diagnóstico (total) 38,84 105,61 80,49 13,08


Repartiendo la puntuación total obtenida por tramos, y contando el número de empresas

en cada tramo, los resultados son los que muestra la figura, y que se pueden asemejar a una

curva de Gauss.

Analizando las puntuaciones desglosadas, se comprueba que los apartados de valor de

producto y propiedad y dominio no siguen la misma curva, y son independientes del tamaño

de empresa o sector de actividad. Por el contrario, los apartados de herramientas y ventana

de futuro tienen la misma forma de curva y dependen del tamaño de empresa y sector de ac-

tividad.

Todas las puntuaciones están además correlacionadas positivamente, y esa correlación es

mayor en el caso de herramientas y ventana, y entre cada una de éstas y el diagnóstico o

suma total.

Se muestran a continuación las puntuaciones parciales dentro del apartado de herramien-

tas de diseño en función del número de trabajadores de la empresa.



Figura 17

Distribución de empresas por intervalos

Figura 18

Herramientas de diseño por empleo

181614121086420

Puntuación total en el diagnóstico

<60 60<x<70 70<x<80 80<x<90 90<x<100 >100



Estructuración delproceso de diseño

Herramientasmetodológicas

Herramientasmateriales

101-150 tra.

151-200 tra.201-250 tra.

251-500 tra.

>500 tra.

30-50 tra.

51-100 tra.

En el aspecto de estructuración del proceso de diseño los resultados son semejantes en to-

dos los casos, destacando los grupos correspondientes a empresas entre 151 y 200 trabajado-

res y las empresas de más de 500 trabajadores. Sin embargo, en lo que a herramientas se refie-

re, se aprecia claramente que los resultados mejoran al aumentar el tamaño de la empresa.

En general las mejores puntuaciones son las de herramientas materiales, seguido de las de

herramientas metodológicas, y las peores las de estructuración del proceso de diseño.

De la misma manera se representan los resultados de las puntuaciones parciales dentro

del apartado de ventana de producto en función del número de trabajadores de la empresa.



Figura 19

Ventana de producto por empleo

Figura 20

Herramientas de diseño por sectores de actividad



Información

Comunicación

Formación

Innovación101-150 tra.

151-200 tra.201-250 tra.

251-500 tra.

>500 tra.

30-50 tra.

51-100 tra.



Caucho y materias primas



Productos metálicos


Estructuración del proceso de diseño

Herramientas materiales

Herraminetas metodológicas

Muebles y otras ind.manufactureras

Los resultados son bastante homogéneos en cuanto que las valoraciones parciales dentro

de cada grupo no presentan diferencias significativas, y bastante igualados para los diversos

grupos de empresas según el tamaño. Se aprecia un aumento de puntuación con el aumento

de tamaño pero resulta bastante tenue.

A continuación se representan las puntuaciones parciales dentro del apartado de herra-

mientas de diseño en función del sector de actividad, habiéndose tomado los sectores más

representativos.

Si exceptuamos los sectores de Material y equipo eléctrico y en menor medida el de

Muebles y otras industrias manufactureras, se comprueba que todos los sectores han logrado

puntuaciones homogéneas para los tres aspectos considerados (estructuración del proceso de

diseño, herramientas metodológicas y herramientas materiales). Las mayores puntuaciones

corresponden al sector de Material de transporte y Construcción de maquinaria, seguido de

Fabricación de productos metálicos. Bastante por detrás quedan los sectores de Productos

minerales no metálicos, Industria del caucho y materias plásticas y Alimentación y bebidas.

En el sector de Material y equipo eléctrico destaca la baja puntuación de la estructuración

del proceso de diseño y en el de Muebles y otras industrias manufactureras la alta puntua-

ción en herramientas materiales.

Finalmente, se representan las puntuaciones parciales dentro del apartado de ventana de pro-

ducto en función del sector de actividad, habiéndose tomado los sectores más representativos.




Figura 21

Ventana de producto por sectores de actividad


Caucho y materias plásticas


Productos metálicos


InnovaciónFormaciónComunicaciónInformación

Medios de transporte


Muebles y otras ind.manufactureras

Los peores resultados corresponden a Alimentación y bebidas, Productos minerales no

metálicos y Muebles y otras industrias manufactureras. Los mejores resultados son los de

Material de transporte, Material y equipo eléctrico e Industria del caucho y materias plásti-

cas. En el sector de productos metálicos destaca la baja puntuación en información y en el de

Alimentación y bebidas en comunicación. En general los mejores resultados corresponden al

apartado de formación y los peores al de comunicación.

6. CONCLUSIONES

Una vez estudiada la situación desde la doble vertiente producto – proceso, se proponen

dos modelos de análisis de la situación de una empresa, uno para el aspecto de producto y

otro para el de proceso. Se consigue así tener un marco general de referencia que permitirá

hacer un análisis interno o externo y obtener conclusiones sobre los puntos fuertes y débiles,

lo qué podría ser, lo que falta, lo que sobra, etc.

El modelo de producto puede ser aplicado por la propia empresa como un ejercicio

de autocrítica que ayude a la elaboración de las estrategias de futuro. También puede ser

aplicado por consultorías externas para un primer análisis que revele las líneas a seguir

en sucesivas fases de análisis más profundo y de cara a elaborar propuestas de actuación

personalizada. Finalmente, el modelo propuesto constituye una herramienta muy útil

para la administración, ya que permite realizar un análisis muy objetivo de la situación

en general y por sectores, así como de una empresa con respecto a otras. Este análisis

puede servir de base para la elaboración de políticas industriales y tecnológicas, subven-

ciones, etc.

A partir del modelo de análisis descrito se ha desarrollado el modelo de diagnóstico que

se propone. El modelo de diagnóstico consiste en la concreción y objetivación del análisis

mediante una puntuación numérica global y desglosada en los diversos aspectos o factores

estudiados. En el modelo de diagnóstico, se ha dado el mismo valor a cada uno de los cuatro

grandes aspectos considerados: valor, propiedad, herramientas y ventana. Estos apartados a

su vez reparten la puntuación asignada a partes iguales entre los subapartados. Se ha preferi-

do dejar las posibles variaciones en la ponderación para el caso de la particularización del

modelo para los diversos sectores, o para el político que quiere potenciar determinados as-

pectos en la elaboración de su política industrial. El modelo es flexible por tanto en el senti-

do de que según el sector y la situación regional y económica se puede variar el baremo y

dar mayor o menor peso a los diversos aspectos estudiados.

Con los valores aplicados, se obtiene una puntuación total que está comprendida entre

20 y 120 puntos. Se considera que una empresa que obtiene entre 20 y 60 puntos está en pre-

cario respecto al producto, una empresa con entre 60 y 90 puntos está en una situación inter-

media, y la empresa con más de 90 puntos está a priori en una situación ventajosa que debe

seguir manteniendo. En cualquier caso el modelo permite ver las puntuaciones parciales ob-



tenidas en cada apartado o subapartado, que darán lugar a la consecución de un diagnóstico

más concreto y certero.

Con el modelo propuesto se puede conseguir, en primer lugar, un valor numérico que

con una escala de referencia permita dar una primera idea de la situación de la empresa

con respecto a los aspectos considerados; en segundo lugar, si se aplica periódicamente se

puede medir avances, y finalmente, se puede hacer comparativas con otras empresas y en

otros entornos. Además, el modelo es válido para su puesta en práctica, como se ha visto

en la aplicación que se presenta en este trabajo, para el caso de la Comunidad Foral de Na-

v a r r a .

Como consecuencia de la aplicación del modelo de análisis y diagnóstico del producto a

la Comunidad Foral de Navarra se puede concluir:

– Casi la mitad de las empresas industriales con más de treinta empleados no tiene

producto propio. Esos productos pertenecen al cliente o a la empresa matriz, lo cual

tiene algunas ventajas y el serio inconveniente de dependencia exterior.

– Los productos navarros tienen en general poco contenido tecnológico. La inversión

en I+D está muy por detrás de la de la Unión Europea. El nivel de registros de pro-

piedad industrial o de colaboración con entidades de apoyo o con otras empresas

para compartir esfuerzos y llevar a cabo productos innovadores es escaso.

– Casi siete de cada diez empresas realiza algún tipo de desarrollo de producto, aunque

en muchos casos se trata de aspectos parciales. Además este proceso se suele llevar a

cabo de forma poco estructurada y no está muy extendido el uso de las herramientas

metodológicas existentes.

– Las empresas suelen informarse por medio de revistas técnicas, normativa, asocia-

ciones de fabricantes y ferias del sector. Más del 60% de las empresas ha estructura-

do la comunicación interna en la empresa, aunque casi siempre como premisa para

obtener la ISO 9002. De la misma manera, gran parte de las empresas hace planes

anuales de formación. La concienciación de la importancia de la innovación está

muy extendida, pero sólo la tercera parte de las empresas cree que innova más que

su competencia más directa. En definitiva, en el aspecto de ventana de producto, el

margen de mejora es todavía muy considerable.

En cuanto a la política industrial, la administración navarra lleva a cabo diversos progra-

mas de ayuda a las empresas, como es el caso del de internacionalización o creación de nue-

vas empresas. Consideramos necesario apoyar especialmente los aspectos de diversificación

y creación de actividades en los sectores de mayor potencial de crecimiento. Así mismo, la

mejora de infraestructuras es otra área de actuación al respecto.



El capital humano debe ser uno de los mayores activos de la industria navarra. Se dan

para ello muchas condiciones, como una serie de escuelas de formación profesional de larga

tradición, tres universidades y una disposición importante por parte de los trabajadores. Sin

embargo, en lo que se refiere a actividades de formación continua y reciclaje, consideramos

que hacen falta cursos más personalizados (es decir, adaptados a las necesidades concretas

de las empresas) así como actividades regulares de formación interna. De la misma manera,

y teniendo en cuenta que la industria navarra ha sido básicamente de transformación, convie-

ne formar especialistas en diseño, gestión y desarrollo de productos.

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