Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM
-
Upload
jefferson-guimaraes -
Category
Documents
-
view
240 -
download
2
description
Transcript of Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM
![Page 1: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/1.jpg)
Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP(consultor, Spider Management
Technologies – Brasil)Jefferson Guimarães, SpP
(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)
Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM
Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM
![Page 2: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/2.jpg)
![Page 3: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/3.jpg)
3
![Page 4: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/4.jpg)
O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do TempoGerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos
, o .
4
![Page 5: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/5.jpg)
O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80.
5
![Page 6: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/6.jpg)
O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/Manaus, pela Petrobras.
6
![Page 7: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/7.jpg)
O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt.
Similariedades
7
![Page 8: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/8.jpg)
O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto”criados por Goldratt.
Diferenças
8
![Page 9: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/9.jpg)
Cronograma Crítico
Cálculo dos buffers para a SDPM
9
![Page 10: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/10.jpg)
10
O JOGO DAS TRÊS MOEDASO JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?
![Page 11: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/11.jpg)
11
O JOGO DAS TRÊS MOEDASO JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?
![Page 12: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/12.jpg)
12
O JOGO DAS TRÊS MOEDASO JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?
• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?
![Page 13: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/13.jpg)
13
3 lançamentos
6 lançamentos
O JOGO DAS TRÊS MOEDASO JOGO DAS TRÊS MOEDAS
∞ lançamentos
![Page 14: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/14.jpg)
14
Limite Técnico
Médias Históricas
Registros Pessimistas
Estimativas em Tarefas . . . Estimativas em Tarefas . . .
![Page 15: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/15.jpg)
15
Limite Técnico
Médias Históricas
Estimativas em Tarefas . . . Estimativas em Tarefas . . .
Registros Pessimistas
Cronogramas baseados em médias históricas ou
estimativas em um único ponto não
estão preparados a lidar com o acaso.
![Page 16: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/16.jpg)
16
Limite Técnico
Médias Históricas
Registros Pessimistas
Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e
cliente.
Estimativas em Tarefas . . . Estimativas em Tarefas . . .
![Page 17: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/17.jpg)
17
• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos
![Page 18: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/18.jpg)
18
• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.
• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.
![Page 19: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/19.jpg)
19
• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
Cenário MAIS PROVÁVEL
![Page 20: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/20.jpg)
20Cenário PESSIMISTA
• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
![Page 21: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/21.jpg)
21Cenário OTIMISTA
• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.
![Page 22: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/22.jpg)
22Cronograma Crítico
![Page 23: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/23.jpg)
23Cronograma Crítico
ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)
![Page 24: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/24.jpg)
24Probabilidade de Sucesso
ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)
Reservas financeiras e de tempo são negociadas em
função dos objetivos estratégicos do projeto.
Maior confiança =
Menor competitividade
Reservas financeiras e de tempo são negociadas em
função dos objetivos estratégicos do projeto.
Maior confiança =
Menor competitividade
![Page 25: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/25.jpg)
25
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
Um cronograma é resultadoda duração de suas atividades eo relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
5 Dias
![Page 26: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/26.jpg)
26
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
Um cronograma é resultadoda duração de suas atividades eo relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
5 Dias3 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
5 Dias
![Page 27: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/27.jpg)
27
3 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
Um cronograma é resultadoda duração de suas atividades eo relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
22 dias22 dias
5 Dias5 Dias
Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos
Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos
![Page 28: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/28.jpg)
28
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos.
5 Dias
![Page 29: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/29.jpg)
29
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos.
5 Dias
Conflito na rede em decorrência de recursos limitadosConflito na rede em decorrência de recursos limitados
![Page 30: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/30.jpg)
9 Dias
30
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
5 Dias3 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias
5 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos.
![Page 31: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/31.jpg)
31
3 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias
5 Dias5 Dias
Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma
Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma
9 Dias
... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos.
27 dias27 dias
![Page 32: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/32.jpg)
32
Caminho Crítico
CorrenteCrítica
![Page 33: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/33.jpg)
33
Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveisOtimista: durações menores e 2 recursos disponíveis
O Indicador de Probabilidade de Sucessode um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
![Page 34: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/34.jpg)
34
“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis
O Indicador de Probabilidade de Sucessode um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
![Page 35: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/35.jpg)
35
Pessimista: durações maiores e apenas 1 recursoPessimista: durações maiores e apenas 1 recurso
O Indicador de Probabilidade de Sucessode um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
![Page 36: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/36.jpg)
36
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
![Page 37: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/37.jpg)
37
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
![Page 38: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/38.jpg)
38
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
![Page 39: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/39.jpg)
39
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
![Page 40: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/40.jpg)
40
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%
![Page 41: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/41.jpg)
41Cronograma Otimista x Cronograma Crítico
Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronogramaOtimista ou “Provável” como meta para a equipe.
O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias.
Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson
![Page 42: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/42.jpg)
42
Síndrome doEstudante
• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar atéque as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.
Mod
elo
base
ado
em [F
inoc
chio
], pá
gina
26
![Page 43: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/43.jpg)
43
Síndrome doEstudante
• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar atéque as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.
Mediana Limite Cronograma Crítico
Segurança
Mod
elo
base
ado
em [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Ações Planejadas
![Page 44: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/44.jpg)
44
Síndrome doEstudante
• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar atéque as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.
Mediana Limite Cronograma Crítico
Segurança
AtrasosEsforço inicial
Desperdícios
Mod
elo
base
ado
em [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Síndromedo
Estudante
![Page 45: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/45.jpg)
45
Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
Con
teúd
o b
asea
do e
m [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Planejado
![Page 46: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/46.jpg)
46
Lei de Parkinson
Con
teúd
o b
asea
do e
m [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Planejado
DIA 1
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
![Page 47: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/47.jpg)
47
Lei de Parkinson
Con
teúd
o b
asea
do e
m [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Planejado
DIA 1
DIA 2
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
![Page 48: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/48.jpg)
48
Lei de Parkinson
Con
teúd
o b
asea
do e
m [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
![Page 49: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/49.jpg)
49
Lei de Parkinson
Con
teúd
o b
asea
do e
m [F
inoc
chio
], pá
gina
26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.
![Page 50: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/50.jpg)
50
![Page 51: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/51.jpg)
51
ATITUDE:Gerenciamento Ativo de RISCOS
“Não considerar riscos é uma atitude que encontramosem crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”
(Edward Fern)
“O caminho do risco é o SUCESSO.O do acaso, é a SORTE.”
(Raul Seixas, Caminhos)
![Page 52: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/52.jpg)
52
ATITUDE:Gerenciamento Ativo de RISCOS
• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos permitem estabelecer o Cronograma Crítico.
• Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto.
![Page 53: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/53.jpg)
53
ATITUDE:Gerenciamento Ativo de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico;
• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança pré-estabelecida.
![Page 54: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/54.jpg)
54
ATITUDE:Gerenciamento Ativo de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos;
• Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações.
![Page 55: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/55.jpg)
55
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
![Page 56: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/56.jpg)
56
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 03/01O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu
início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na
redução da Probabilidadede Sucesso.
![Page 57: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/57.jpg)
57
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
![Page 58: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/58.jpg)
58
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 06/01A probabilidade de sucesso reflete o
aumento de produtividade.
![Page 59: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/59.jpg)
59
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 06/01Atividades acontecem
próximo ao cronogramaotimista, aumentando
as reservas.
![Page 60: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/60.jpg)
60
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
![Page 61: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/61.jpg)
61
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Término previsto(OTIMISTA)
![Page 62: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/62.jpg)
62
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Novo Término Calculado(Monitoramento)
![Page 63: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/63.jpg)
63
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Meta de Projeto *
* o cronograma atual estáperigosamente próximo a
meta, refletindo no indicador de
probabilidade de sucesso
![Page 64: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/64.jpg)
64
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
![Page 65: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/65.jpg)
65
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 15/01
Produtividade atual e reservas indicam aumento
na probabilidade de sucesso
![Page 66: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/66.jpg)
66
Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:
Diagrama de RedeDisponibilidade de RecursosProdutividade dos RecursosSimulações com estimativas em 3 pontosTendências & Probabilidades de Sucesso
![Page 67: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/67.jpg)
67
Dúvidas ?
![Page 68: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/68.jpg)
68
Referências
Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.
Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007.
Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]
Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.
Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.
Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston.
PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000.
Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br
![Page 69: Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM](https://reader035.fdocuments.net/reader035/viewer/2022081404/5596a46c1a28ab3a5b8b4666/html5/thumbnails/69.jpg)
69
Obrigado !
[email protected] – Peter [email protected] – Jefferson Guimarã[email protected] – Peter [email protected] – Jefferson Guimarães