Hacettepe Üniversitesi Edebiyat FakQltesi DergisiCilt ıo/Sayı 2/Aralık 1993/88. 45 - 53

AMERİKAN TOPLUMU'NDA KADıNLARıNYÖNETİM KADROLARıNDA YER ALMA KOŞULLARI

Doç. Dr. Gülay ARıKAN"ŞaJdka YILDIR1M**

GiRIş

Çalışmamızda. kaclın1~n çalışma yaşanılan boyunca meslekle-rtnde karar verici mevkilere yükselmelerı olgusu. bu alandaoluşturulan kuramlar ve bakış açılannın ışıgı altında incelenecek-tir. Gerek gelişmiş gerekse gelişmekte olan ülkelerde yönetici mevki-Iere gelebilmiş kadınlann oranının erkeklerle kıyaslandıgında sonderece düşük miktarlarda oldugu görülmektedir. Örnegin. AmerikaBirleşik Devletleri'nde çalışma yaşamına giren kadın oranı erkekle-rtnkine eşit olmasına karşın, karar kadrolarındaki kadın oranı er-keklerin yüzde 5'i oranındadır. (Naisbitt, Aburdene, 1992: 96)Ülkemizde ise kadın yöneticilerin sayısı özellikle finans sektöründeartma göstenniştlr. Bu sektörde 5 kadın genel müdür, 30 genel müdüryardımcısı vardır. İstatistiklere göre üst düzey yöneticiler arasındakadınlann oranı 10 yıl içinde yüzde 3'ten yüzde 6'ya yükselmiŞtir.Gelecek 5 yıl içinde çok sayıda kadının şirketlerin zirvesineyerleşmesi beklenmektedir. Kadın yöneticilerin en zayıf oldugu alanise sanayi sektörüdür. (Ekonomist, 1993: 10)

1990'lara gelindiginde kişisel girişimcilik deger kazanırken.kendiişlerini kuran kadınlann sayısı 1980-1988 arasında ABD'de10 eyalette yüzde 55'in üstüne çıkımştır. (Naisbitt, Aburdene, 1992:83-88). Bu durum mesleki donanımlan olan birçok kadınınşirketlerde ve kamu kur1.!mlanndak1 engellemelerle vakit kaybet-rnek yerine kendi işlerini kunnaya yöneldiklerini göstennektedtr.1990'lar da kadınlar artık kendilerini degil. çalışma kurallarınıdegiştinne çabasındadırlar.

Günümüzde üst yönetim kadrolannda ki kadın oranlanmn haladüşük olması akla iki olasılıgı getinnektedir: Kadınların bu kadro-larda çalışmaya muktedir olmadıkları ve ekonomik -v.erlrn1il1gi

. Hacettepe Oniversıtesi Edebiyat Fakültesi SosyoloJI Bölümü Öğretim Üyesi. Hacettepe Universitesi Edebiyat Fakültesi Sosyolojl Bölümü Mezunu

45

Edebiyat Fakilitesi Dergisi

düşürdükleri veya erkeklerin kadınlara karşı tutumlarının henüzyeterli düzeyde degtşmedigi pirinci olasılık verilerle yanlışlarıdıgınagöre. ikinci olasılık üzerinde durulabilir. Bu tutumlar hem işlebnedüzenlemeleri ve davranışları, hem de cinsiyet rolleri ve degerleridüzeyinde ele alınabilir. Gözlemler ve veıiler, her iki düzeyde de bır"kültürel gecikme" olgusu karşısında oldugumuza işaret ebnektedır.W. S. Ogburn'un ortaya koydugu bu olgu bagıanunda ele alındıgında,kadınların üst yönetim kadrolarında yeralınaları. yeterli kişisel veekonomik şartlar oluştugu halde aile kurumunu ve toplumsal cin-siyet rollerini ilgilendiren normlar ve degerlerdeki uygundegişmelerin gerekli düzeye ulaşamaması sebebiyle yeterli hızlagerçekleşememektedir. Ancak haberleşme profesörü Everet! M. Ro-gers'ın "Belirleyici kitle" yani bir egilimin giderek bir yöneıım halinialması fikrinden yola çıkarak; söz konusu alandaki gecikmeninönümüzdeki yıllarda hızlı bir şekilde ortadan kalkacagısöylenebilir. çünkü Rogers'in öngördügü sosyolojik açıdan yüzde 5ile yüzde 20 arasında degişen "belirleyici kitle" eşiğ;ine Naisbitt veAburdene'ye göre 1990 başlarında ulaşılmıştır. (N~bitt, Aburdene,1992: 12-13)

1990'larda artık erkekler ve kadınlar karşılıklı olarak birbirleri-nin isteklerine kulak vermeye başlayarak. hem özel yaşantılarınıhem de çalışma yaşantılannı kişisel ve kurumsal bazda düzenlerkenortak bir çözümde anlaşmaya gayret etmektedirler. Bu durumun or-taya çıkmasında Feminist kuramların enstrümentalist, sentezist vepolarist tipteki önermelerinin etkisi oldugu söylenmektedir. (Glen-non, 1979: 30-45)

Çalışmamız kuramsal nitelikte olup betimleyiel bir taşımak-tadır. Amacımız, yönetim kadrolarına adayolan kadınlarınözelliklerini ve onların yönetim kadrolarında yeralma koşullarınısaptamaktır. Bu baglarnda toplumsal cinsiyet ro~eri ile iş hayatındaçalışma arasında lltşki olup olmadıgını tesbıt edebilmek içinyapısal-fonksiyonalist, etkileşimci, çatışmacı ve feminist yak1a-şımlara yer verilmiştir.

Yapısal-fonksiyonalist teoriye göre bu ilişki mevcuttur ve top-lumsal cinsiyet rolleri biİ alt sistem olarak çalışma hayatındakicinsiyete bag1ı işbölümünü belirlemektedir, Çatışmacı teoriye göreise, durum tersine döndürülerek ekonomik sistemlerin, çalışmakoşullarını belirlemek suretiyle toplumsal cinsIyet rollerini etkile-digi düşünülmektedir. Etkileşirnci teoriler temelde toplumsal cin-siyet rollerinin kurumsal niteligini kabul etmekle beraber, içinde

46

Oülay ARLKAN - Şahika YlWIRIM

yaşanılan toplumun ekonomik. teknolojik, siyasal ve felsefiortamındaki degtşiınlerle aktif olarak etkileşim içinde oldugunu dabelirtmektedirler. Feminist yak1aşnn ise, yukanda adı geçen ku-ram1ara bilimsel tarafsızlık konusunda eleştiri yöneltmekte ve buteorilerin "erkek merkezciligi"ni bir kenara bırakarak yenidengözden geçirilmesini önermektedir.

ÇALIşMA EVRENINDE YÖNETİM KADROLARı VEKADıN İLİŞKİLERİ

Çalışma evreni içinde yönetici kadrolarda yeralınanın anlamı.belirli bir hiyerarşik yapı ve süreç içinde iŞ organizasyonunda. iŞstratejisi kararlannda ve örgüt içi ile çevresini içeren insanilişkilelinde artan oranda görev ve sorumluluk yüklenmektir. Bunabaglı olarak. üst yönetim kadrolarına gelecek elemanların, işin kap-samının gerektirdigi bilgi ve becertye sahip olmalan esastır. Bu dameslege hazırlık ve meslek içi egitinıiyle saglarur. Ancak sözkonusuegıtim. üst yönetim kadrolanna giden yolun sadece ilk basamagıdıroİkinci basamak. elemanın. yönetimsel başansını etkileyen ve orga-nizasyonel kuvvet. formel ve informel yetiştInne, amirin yolgösterici eleştirileri ve yüreklendirmelerini kapsayan "orgaruzasyo-neltecrübeler"dlr. (Phyllis. 1982: 77) Son aşama ise. elemamn mesle-ki yükselme sürecinde. kişisel hayatındaki düzenlemeleli meslegtnidestekleyic~ biçimde gerçekleştinnesidir.

Orta düzey yönetlcilige terfi yolları birçok firmada kadınlara198D'lere kadar kapalı tutulurken digerlerinde açık bırakılmış fakatk~dınların gerekli donanımlara sahip olması wrlaştJn1mışbr. Buengelleme iki biçimde yapılmaktadır:

1'. Kadınlara teklif edılen işler. terfi basamagı kısa olan Işlerdir.Genellikle teftiş amirligin1n bır alt basamagında kalır. Bu durum.yüksek ögrenim yapmış kadınlar IÇin bile böyledir.

2. Terft etmek IÇin gerekli olan meslek içi egitim kursu kadrolanerkeklerin çogunlukta oldugu kadrol~a tahsis edilmektedir. {Berg-man, 1986: 114-1151

Üst yönetim kadrolan. şırketle ilgili uzun vadeli plan ve strateji~lerin saptandıgı ve şirketler, arası ilişkilerin yürütüldügü iŞ alan-landır. Bu pozisyondaki e~emanların bir kısmı şirketin sahipligiylebaglantılıdır. Ve orta düzeyde yöneticilik sürecinden geçerek üstyönetime geldlklm gıbı hIyerarşik düzenden bagımsız olarak da ge-

47

Edebiyat Fakültesi Dergisi

lebilirler. Diger bir kısmı, şirket politikasının yönüne göre şirketdışından uzman yönetici olarak transfer olurlar. Üçüncü grupdaşirket hiyerarşisinde yükselerek gelen elemanlardan oluşur. Üstdüzey yönetidIer alt grup özellikleri gösterirler. Görevlerini yerinegetirirken kendilerine tahsis edilen gen..iş kaynakları kullanmaktaözerktirler.

Üst düzey yönetim kadrolarında kadınlann oranının erkeklerin-kine kıyasla çok düşük olmasının ikJ ana sebebi vardır. Erkeklerinbu kadroları kendi ellerinde tutmak istemeleri ve kadınların. ortadüzeyden üst düzeye geçiş için gereken her özellige sahip olınalanrunzorlu!tudur. Bu iki sebep hem birbiriyle ba!tlantılı.. hem de birbirin-den bagnns1Z olarak geçerlidir. Üst düzey yönetim kadrolarının er-keklerin ellertnde bulunmasını isteyen yönetim. terfi yollanndakadınlara resmi ve gayri resmi zorluklar çıkartır. Kadınlara yolgösterici eleştiriler yöneltilmez ve bilgilendirilmez; kadınlarınvarhgı inkar edilir. (Hennig. Jardam. 1977: 12)

1990'larda iş yönetimindeki yeni egilim. bilgi teknolojiSiniri po-litika. ekonomi ve düşünce alanlarında kullamlmaya başlamasıyladaha dinamik bir yönetim sistemine ihtiyaç duyulmasıdır. Bu dahiyerarşik yapının a!t şeklinde düzenlenmiş oldugu yönetimtarzıdır. Klasik hiyerarşik yönetimin güç ve kontrol sistemi sadeceüst düzey yönetimin tekelinde olmaktan çıkartılıp. orta ve alt düzeyyönetime de dagıtılmaktadır. Ag sistemindeki pozisyonlar hemdikey hem de yatay bilgi akışlıdır. Ve teftişlerle terfiler de matrisdüzenine göre şekillendirilmiştir. Ag sistemi yapısı kadınlarınyönetimsel sorumluluklar almasına daha elverişli bir ortam yarat-maktadır. Bu sistem de. kadınlarla erkeklerin ilişkileri eşitdüzeylerde ve işbölümü ve işbirllgi içinde gerçekleşmektedir.

O halde kadınlann üst düzey yöneticiler olabilmeleri için.çalıştıkları şirketlerde erkeklerle uzun vadeli rekabet şartlarınahazır olmaları. ag yönetim sisteminin yaygınlaşmasına katkıda bu-1unmaları veya girişimci olarak kendi işlerini kunnalan gerekmek-tedir. (Nalsbitt. Aburdene, 1992: LOS-115).

İç DİNAMİKLER

Bir iş örgütünde yapısal bünye içindeki resmi ilişkilerle yan,resmibirincil grup ilişkilerinin özellikleri örgütün iç dinamiklerinioluşturur. Her iki tip ilişki. görevlerin yerine getirilmesinde. işlerin

48

Gillay ARIKAN - Şahika YIWlRlM

aksamadan yürümesinde ve üst kadrolara terfi mekanJzmasınıişleten "Organizasyonel tecrübeler"in yaşanmasında temel hareketnoktasını meydana getirir. İş evreninde resmi ilişkiler akılıcılık, ta-rafsızlık, amaca hizmet, verimlilik; işle sınırlılık ve kurallarabaglı1ık ilkelerine dayanır. Erkekler arasında resmi ilişkilenn ku-rulması. toplumsal cinsiyet rolleri çerçevesinde zorluk yaratmaz; er-kekler bu tip ilişkilere çocu;Iduklarından itibaren koşullandınlmış-lardır. Kadınlar ise, duygusal olmanın normal olduguna.-Uaatkar-lıga, cinsel çekiciliklerini geliştirmenin gerekliligine koşullandm-lırlar. Akıl önemlidir. fakat ön planda tutulmaz. Post-modern top-lumda dahi kadınların sosyalleşme sürecinde cinsellige dayalıdegerler yaygındır. Çalışap kadınların resmi iş ilişkilerine uyumsagIamaları kendi bilinçli çaba ve egitimleri sonucunda gerçekleşir.İş ortamında erkekler kendi aralarındayken kurduklan mekanikilişkileri, aralanna kadınlar girdigi zaman devam ettlnnek için. on-lara atfettikleri cinsiyet özelliklerini unutmak durumundadırlar.Başka bir deyişle. kadınlara karşı tarafsız davranmaları için yeni-den sosyalize olmaları gerekmektedir. Ancak bir iŞ ortamında bir-likte çalışan kadınların ve erkeklerin birbirtne oranı. böyle bir ye-niden sosyalleşme sürecinJ etkilemektedir. Eger birlikte çalışılankadın sayısı çok azsa kadınlar. erkeklertn kurallarına tamamen uy-maya çalışmakta ve karşılıgında da kendisine "erkekmiş" gibi dav-ranılmaktadır. Birlikte çalışılan kadın sayısı arttıkça erkeklertnaman kabullenmesi zorlaşmaya başlamakta ve yenJden sosyaliza-syonu reddetme egil:lIn1eri ortaya çıkmaktadır. Her iki cinsin sayısıbirbirine yakın oldugunda kadınlann insani özellikleri erkeklertarafından daha rahat kabullenilmektedir. Kadınların çogun1uktaoldugu ortamlarda, akılcı resmi ilişkiler çerçevesinde hareket et-meyi sürdüren kadınlar. istedikleri etkinlikleri uygulayabilmeaşamasma gelmektedirler (Anderson, 1988: 132-133). Üst düzeyyönetim kadrolarına yaklaştıkça kadınların sayısı azaldıgmdan.birincil grup Ilişkilen de zayıflama egi11mine girmektedir. Üstyönetimdeki iş arkadaşlannm aştıgı sanılan toplumsal cinsiyetedayalı kalıp yargılar tekrar gündeme gelmektedir. (Phy~827-1--r--79) Yüksek seviyedeki bu tip engellemelert aşabilmenin en etkiliyolu, bir üst yöneticinin patronajmı saglamaktır. Cinsiyet kalıpyargılannı aşmış .bir hami, üst yönetimlere tmnanmakta olankadınlar için büyük bir şanstır.

Yönetim dünyasına giren kadmlar. ya çocukluklarında kendlle-rtne farklı toplumsal cinsiyet rolleri aşılamayan ailelerden gelmek-te. ya kendılerlnl erkek çocugunun yerin! a!abılecek özelliklerle

49

Edebiyat Fakültesi Dergisi

yetiştiren babalara sahip olmakta, ya da çocukken sosyalize olduk-lan, kadınlara atfedilen özellikleri bir kenara bırakarak, kendileri-ni yeniden sosyalize etmektedirler. Bu gruplamada yeniden sosyalizeolan kadınlar digerlerine göre daha çok zaman kaybetmekte ve dahafazla zorlanmaktadırlar.

Herhangi bir meslekte çalışmaya başlarken işten ne anlaşıldıgı,kariyer yapmanın hangi baglamda ele alındıgı, meslekle özelyaşamın nasıl ilişkilendirildigi ve nasıl bir kişisel stratejianlayışına sahip olundugu gibi. açıklıga kavuşturulması gerekenbazı konular vardır. Bu konulardaki anlayışlar ve tutumlar mesleki

"'gelişme ve yüksebnenin boyutunu ve hızını etkiler.

NASD. BİR MESLEKi EÖITiM?

Mikro düzeyde, kadınlann iş ortanunda üst yönetim kadrolannayükselebilmeleri için başlangıç noktası iyi bir egitimdir.

Kadınlann egitim süresince kazandıkları insani ilişki ve kurum-sal tecrübeler, onları iŞ hayatına hazırlar. Bu süteçle birlikte psiko-lojik evrenlerinde birtakım gelişmeler olur.

Başarıya güdümlenmenin ögelerinden olan hırsı erkekçocukların ilk yıllanndan itibaren aile içinde ve akran oyunlançerçevesindeki faaliyetler yoluyla özümsediklert bir tutumdur. Er-kekler arasındaki takım oyunları sürecinde erkek çocuklarınınögrendikleri özellikleri şöyle sıralayabiliriz:

Takım çalışması, çok çalışma. hazırlanma. tekrar tekrar antre-man, darbe yenildlginde tekrar toparlanma -Birlikteolunan grubaait olma ve ba.glılık hissi; grubu kendind"en önde tutmak - Grubunbütünlügünün devamında liderin önemini kavramak - Gruptabazılarının digerlerinden daha iyi oldugunun; ancak ~erkesin gru-bun aynlmaz bir elemanı oldugunun kabulü - Rekabetin oyununı;kı.galkuralı oldugu - Bazı çocuklarla oyun dışında beraber olunmasıtercih edilmese bile oyun sırasında işbirligi yapmanın normals~yıldıgı - Oyun sırasında böbürlerunenin hoş karşıl~ayaca.gı -Oyunda bazen kazanılıp bazen de kaybedildlgi . Eleştirilmentn nor-mal sayıldı,~:ı - Planlama ve yedek planlama yapmadan oyununkazanılamıyacagı - Kuralların, iyi bilindiginde istenilen yöneçekilebilecegi gibi. '

Erkeklerin yukarıdakı. L\.aideleı-i .çocukluktan itibaren defalarca

50

Oülay ARıKAN - Şahika YIW1R1M

tekrarlayarak içlerine sindinnelerine karşılık, kızların böyle birşansı yoktur. Kızlar faaliyetledm genellikle tek başlanna veyaküçük gruplar içinde rekabet, koordinasyon. eleştiri ve planlamayagerek duymadan yürütürler. Talam oyununu gerektiren faaliyetlereancak 14-15 yaşlannda başlarlar ama yine de bu durum erkek

, çocuklarda oldugu kadar yaygın degildir. Sonuçta. kızlar tekbaşlanna yeterli olmayı. soru sonnaktan kaçınmayı. eleştiriyekarşı aşın hassasiyeti ve daima tedbfrlt olmayı pekiştirirler.

Kadınlann ve erkeklerin risk alma konusundaki düşünceörüntüleriede birbirinden farklılıklar gösterir.;Erkekler iÇin risk,kaybetme ile kazanma ve tehlike ile fırsat karşılaşmasıdır. Yani ris-kin bir yüzü olumsuzluk. diger yüzü de olumlulugu barındırır.Kadınlar için ise riskin sadece bir yüzü vardır; risk tehlike. yıkım.acı ve kaybetme gıbi olumsuzluklardan oluşur ve mfunkün oldugukadar uzak: durulması gereken bir durumdur. Erkekler, zaman boyu-tu içinde riski. mesleki ilerlernede gelecege yönelik bir şans denemesiolarak düşünürken. kadınlar içinde bulunduklan ana'kadar elde et-tikleri mesleki ilerlemenin tehlikeye atılması olarak düşünürler.Böyle bir düşünce örüntüsüyle hareket eden kadın1ann giıişimci ol-maları çokzordur. (Henning, Jardim, 1977: 36-52)

Esneklik. yine erkeklerin çocukluklarında grup içindegeliştirdikleri bir tutumdur. En çekemedikleri durumlarla vekişilerle başedebilmek için farlana varnıadan belirli bir tolerans.taktik ve stil geliştirirler. Bunu iş hayatına nasıl uyguladıkları top-lantı masasındaki sabır. üzerine alınmazlık ve birbirini kullanmadavranışlaonda görülmektedir. Kadınlar ise bu manzarayı çek1lmezbulurlar.

Kadınlann takım kuralları, risk alma ve esneklik kanulanndaerkeklerden farklı oldukları noktalann bilincine vannaları ve bualanlarda kendilerini yeniden yönlendinneleri. onların işdünyasına uyumunu hızlandırması bakımından önemlidir.Kadınların davranışlarını degiştinneleri gereken diger alanlarşunlardır:

İş ortanunda keşfedilmek. davet edilmek ve terfi önerisi bekle-mekten vazgeçip. isteklerini gerçekleştinnenin peşine diişmelidfrler

Direktif beklemekten vazgeçip insiyatif kullanmayayönelmelidirler. - Hedefler konusundaki kararsızlıktan vazgeçipaçık seçik bir tercihyapmalıdırlar - -Bilinmeyen durumlarlakarşılaşbklannda, duyduklan endişeyle başa çıkmayı, eleşUrtyi al-

51

Edebiyat Fakültesi Dergisi

maya tahammül etmeyi ögrenmeltdjrler - Meslek sahibi olmaktansuçluluk duymayı ve' mükemmel kadını eşi anne olma çabasııu birkenara bırakıp. evde derd1ni anlatına ve işleri paylaşma yoluna git.melidider _ Bu konuda eşlerinden gelecek tepkiler, onlar içincaydıncı olmamaııdır . Ancak kendilerine önem veren insanlar.başkalanna önemli olduklannı kabul ettireb1l1der. Dolayısıylaeşlerini bilgilendirmeleri ve onlardan işbirligi bekleme haklarıoldugunu hatır1atmaları bir süre sonra karşılıklı anlayışıoluşturacakbr.(Hennig.J_. 1977: 185-219)

SONUÇft öNERIıER

İş ortamı içinde karar mekanizmatannın işledigı yönetim kadro-lannda çalışabilmek için gerekli olan egitim seviyesi. meslektecrübesi ve davranış kodlan. kadınlara uzun müddet kapalı tutul-duktan sonra kadınlar önce egitim engelini aşnnşlar. sonra meslekitecrfibe edinme imkanlanm elde etmişler. ancak davranış kod-lanna entegre olmaları. erkekler tarafından çeşitli şekillerdezorlaştınlnnştır. Başka bir deyişle egitim ve mesleki tecrübekazanımını saglayacak ekonomik' ve hukuksal fırsatlaryaratılmışsa da. yönetlmde davranış kodlanm degtştlrecek toplum-sal rol, norm ve degerler sistemindeki gelışmelerın daha yavaş sey-.retmekte olması. geniş kadın kitlelerinin üst düzey yönetim kadro-larında yer almalarını engellemekte. zorlaştırmakta veyageciktlnnektedır. Ancak kadın ve erkek toplumsal cinsiyet rolleri-nin yavaş bir gelışim gösterse de ekonomik sistemdeki ve çagdaşdüşünce sistemindeki deglşmelerden etkilenerek yenidentanmılanma sürecine gımıeslyle birlikte üst düzey yönetim kadro-ları da kadınlara açılacak ve kadınlarla erkekler arasında eşitşartlarda rekabet etme tmkaru dogacaktır.

İşyeri ortamında kadınlann çalışma arkadaşlan ve üstleriyle es-neklik. koordinasyon ve aidlyet çerçevesinde ilişkiler kurma yolun-da erken davraruna1an onlara zaman kazandıracaktır. Bır üst se-viyedeki patronun güvenini kazanarak onun koruyuculugunu eldeetmek; iş hayabnda geçerliligini korumaktadır; çünkü bu tür bırtl1şki;;:lyI bir kadro oluşturulması için kullanılan öge1erden biridir.Kadınlar orta düzey yönettcilige ad.ım1anm atarken bu tip ilişkilerioluştunnanın yolunu araştınnalıdırlar,

uZmanlar üst düzeylere adayolan kadın yöneticilere şu önerilerdebulunmaktadırlar.

52

Gillay ARLKAN - ŞahiJca YlWlRlM

Ne istedtg1nizi çok iyi bilin - Mekan ve ortama kafanızı takmayın_ tşiniz üzerinde yogunlaşuı - Bir yönetim boşlugu dogdugunda, o yereadayerkek sayısı daha fazla olacaktır. Bu yüzden yönetim.boşlugudogmadan kendinizi o yere hazırlayın. Kulis faaliyetlerini yürütün -Kendi patronunuzla araruzı iyi tutmaya çalışın. Aynı sektördekidiger patronlarla da bir şekilde tanışmanın yollannı arayın -.Sakınkadınlıgınızı kullanmayın. Bir yere kadar gider. Sonra geri teper -Evlilikle iŞ arasındaki dengeyi iyi kurun. eşiniz ev işlerini sizinlepaylaşmaya yanaşmıyorsa. bu iŞi profesyonel şirketlere havale edin_ Şirkete girdigintz ilk yıllarda evlilik gibi iş dıŞı sorunlan işyerinetaşımamaya çalışın. Bu agızdan agıza dolaşarak patronun kuıagınagidecektir. Sonuç eksi puan - Kadınlar aynntılara daha fazla önemverir. Bunu tşyertnde de erkeklere karşı bir koz olarak kunanabilir-slniz. Günümüz iş dünyasında başan. bılgı ve becer1 birik1m1ndenöte ince aynntııarda yatmaktadır. (Ekonomist, 1993: 16)

Kaynakça

Anderson. Margaret L. (1988): ThLııkiDg About Women: Soclo1ogtca1 Pers-pective8 on S-ez and Gencier. NewYork: MaeM1llanPub. Co.

Sergınan. Barbara. (1986): The Economle Emergence of Women, NewYork:Basie Book Ine:. Pub.

Ekonomist. 18.7.ı99;3Sayı: 29, Yd: 3.Glennon. Lynda (19';79): Women and Dua11sm: A Socloloo' of Knowledge

Ana1ysis.Ncw York: Longman Ine. Co.Henmg. Margaret amd Jardim Anne (1977): The Manageria1 Woman Ne-

wYork: Pocket Books.Naisbitt. John and .Aburdene. Patr1eia. (1992): Mega Trenda 2000 for

Women. (Çev: Güven Erdal) İstanbul: Fonu Yayınlan.Phyliss. Wallace. (19B2): Woman bı the Workp1ace Boston: Aubum Haus

Press.

53