Alcuni esempi di casi aziendali 11.3.16
-
Upload
federico-piccini-corboud -
Category
Business
-
view
297 -
download
1
Transcript of Alcuni esempi di casi aziendali 11.3.16
Alcuni esempi di casi aziendali
29/08/2013 1
Accordo territoriale Treviso: ripensare il welfare
29/08/2013 2
1. ripensare il ‘welfare che verrà’ alla luce di due nuove sfide: la globalizzazione2. un intervento statale in difficoltà: Incapacità di realizzare una redistribuzione delle risorse a favore dei
più deboli;• Presenza di molti privilegi corporativi;• Presenza di una burocrazia autoreferenziale e inefficiente3. Associazioni di rappresentanza oggi sono indispensabili per garantire quella coesione sociale attraverso la sussidiarietà:
Sussidiarietà orizzontale welfare pubblico, integrativo di quello offerto dallo Stato.
Sussidiarietà verticale il territorio luogo dove le domande di welfare si diversificano e pretendono risposte
Accordo Cgil Cisl Uile e Confindustria Treviso
29/08/2013 3
• Protocollo territoriale:
produttività welfare
• Accordi categorie che aderiscono accordo territoriale
• Costruzione strumenti di erogazione welfare territoriale per lavoratori aderenti gli accordi
• Definizione schemi di negoziazione primi di risultati per agevolare contrattazione piccole imprese
•
Analisi territoriali sui temi del welfare
29/08/2013 4
5
Il caso ARNEG: l’evoluzione del mercato e l’impatto sull’organizzazione del lavoro
• ARNEG è un gruppo internazionale, con la sede principale nel sito di Padova da cui ha avuto origine
• I suoi prodotti hanno avuto successo e si sono molto evoluti negli ultimi 10 anni
• L’esplosione della gamma e la forte personalizzazione hanno però messo in difficoltà il tradizionale modello produttivo artigianale
• Arneg ha deciso nel 2006 di adottare un nuovo modello produttivo, con investimenti tecnologici e forte innovazione organizzativa ispirata alla Organizzazione snella
• La RSU ha sviluppato nel 2008 un percorso di analisi-diagnosi del progetto lean in corso. L’idea di un corso di formazione per tutti i lavoratori è stata infine concretizzata da un accordo.
29/08/2013
6
ARNEG: L’accordo Azienda-RSU per il progetto formativo (dicembre 2008)
L’analisi delle RSU evidenziava (settembre 2008):• scarso coinvolgimento dei lavoratori nel nuovo modello• esistenza di problemi non ancora risolti: polivalenza, lavoro di gruppo,
professionalità, premio di risultato• difficoltà di dialogo tra lavoratori e responsabili per il miglioramento continuo del
lavoro e del prodotto• incompletezza del cambiamento e difficoltà di completare il progetto
In sintesi il progetto innovativo incontrava difficoltà nella conclusione e nel “portare a casa” i risultati attesti
L’accordo azienda-sindacati decideva un ampio piano formativo per “sbloccare” la situazione
29/08/2013
7
Arneg Sbloccare la situazione: formazione a tutti i dipendenti
Finalità
Obiettivi 1. Capire il perchè del nuovo modello produttivo
2. Apprendere il nuovo modo di lavorare
3. Sperimentare in reparto e trovare miglioramenti
Aumentare la propria
competenzaAumentare
la collaborazionetra le persone
?
• coinvolgere i lavoratori nel progetto in corso, ispirato alla “produzione snella”, aumentando la loro conoscenza dei principi della lean e dei cambiamenti in corso
• approfondire gli effetti sul lavoro discutendo alcuni aspetti ancora aperti della micro organizzazione (polivalenza e rotazione, lavoro di gruppo, partecipazione al miglioramento continuo, professionalità)
29/08/2013
8
Arneg Le scelte di fondo
a) Creare uno “spazio di discussione” libero e accogliente per tutti , con possibilità di approfondimento• per capire l’innovazione • per pesare i pro e i contro, con l’aiuto di esperti esterni• per elaborare idee proprie da proporre agli altri, alle RSU e ai Responsabili
b) Studiare e sperimentare insieme, come in un laboratorio:• i nuovi modi di lavorare previsti dal progetto lean e applicati in un nuovo reparto (nuovo
flusso di rifornimento dei materiali,5s, aiutarsi in linea, etc.)• i problemi ancora aperti come la polivalenza, il lavoro di gruppo, il cambio di
professionalità, il miglioramento continuo.
c) Progettare insieme agli attori impresa e RSU un percorso coerente orientato alla soluzione del problema “conclusione del progetto lean”• temi concatenati e complementari nei 3 giorni• vedere, diagnosticare, praticare per cambiare i comportamenti
29/08/2013
9
LE TECNICHE DI FLESSIBLITA’: il caso ZF
B) PIANIFICAZIONE CONGIUNTA PRODUZIONE E ORARI
ORDINI DAL MERCATO
TECNOLOGIE E CAPACITÀ PRODUTTIVA
PROFESSIONALITÀ NECESSARIE
DISPONIBILITÀ TEMPORALEDELLE PERSONE
ORE DI LAVORO NECESSARIO
ORE DILAVORO DISPONIBILI
PROGRAMMA DI LAVORO CONGIUNTO
VERIFICHERSUE PERSONE
VERIFICHECLIENTE
PR
OD
UZIO
NE
E
CO
NS
EG
NA
29/08/2013Meta Governance & Innovation Studio
Grom: azienda giovani di gelati
29/08/2013 10
• Passaggio da un’organizzazione informale, dei turni in ciascun negozio, a una pianificazione più strutturata della turnazione
• La conciliazione (richiesta permessi, cambi turno) da informale a formale
• convenzioni con servizi per l’infanzia (definizione dei voucher per la conciliazione previsti nella riforma del lavoro).
• la maternità come fatto positivo formazione anche alle donne
l’estensione della maternità obbligatoria in virtù delle particolari mansioni delle lavoratrici addette alla vendita.
TETRA PAK MODENA
29/08/2013 11
• Part-time reversibile fino a 14 anni del bambino
• Permessi retribuiti di 40 ore (anno solare) per assistenza coniuge, conviventi, genitori nei casi di malattia
• Permesso retribuito di 8 ore al genitore per la nascita del figlio
• Permessi retribuiti (24 h) per visite specialistiche
• Permessi retribuiti per fisioterapia• Integrazione congedo parentale facoltativo
1. Luxottica: accordi innovativi
• l'adozione di metodologie innovative e flessibili a tutela dei lavoratori
• Il Welfare Luxottica è ispirato dalla 'cultura della qualità' condivisa da management e lavoratori che, limitando gli sprechi e attenendosi alle regole della produzione, guadagnano un surplus che è reinvestito in welfare.
• Il welfare si conferma come uno strumento molto flessibile in grado di adeguare la gamma degli interventi alle trasformazioni dei bisogni
29/08/2013 12
2. Luxottica: il governo delle R.I.
• il Comitato di Governance, disciplinandone struttura e funzioni. Un organo bilaterale di rappresentanza aziendale e sindacale che ha il compito di studiare e proporre, con l'ausilio di un Comitato TecnicoScientifico di esperti, i progetti di welfare aziendale.
• II Comitato di Governance ha altresì il compito di analizzare e sostenere gli interventi gestionali necessari a ottenere standard qualitativi sempre più alti e di decidere l'allocazione delle risorse finanziarie destinate alle iniziative per i dipendenti.
29/08/2013 13
3. Luxottica:il welfare
SOSTEGNO AI GIOVANI GIOVANI borse di studio per il 2013 pari a circa il 60% e rimborso tasse universitarie (estesa a tutti i lavoratori e i loro figli): rimborso integrale 29/30 e che abbiano sostenuto tutti gli esami del Piano annuale di studi econtrasto all'abbandono e sostegno alla scolarità alternanza scuola lavoroASSISTENZA SANITARIA per spese diagnostiche e specialistiche attualmente non previste dal piano sanitario integrativoASCOLTO E COUNSELLING in collaborazione con servizi di medicina per accompagnamento momenti di incertezza e difficoltà psicologicheMICROCREDITO DI SOLIDARIETA‘ per affrontare problemi familiari SOSTEGNO AL REDDITO carrello spesa
1429/08/2013
4. LuxotticaBanca ore: aumento del monte ore annuo a 120h pro capite
• Banca ore a supporto di future maternità/paternità: istituto attivabile su richiesta individuale dei
dipendenti interessati
• Part-time allargamento significativo
• Job sharing familiare: può coinvolgere il dipendente e il coniuge disoccupato o in CIG, il genitore dipendente e il figlio che sta terminando o ha terminato il percorso di studi, il dipendente e un componente del nucleo
familiare non occupato.
29/08/2013 15
16
Caso D: cambio orario con menu di scelta
Orario prima
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Saving SL
6.00 – 15.009.00 – 18.00
8.00 – 17.00 (e p.t. )
reparti in ingresso
reparti in uscita 5.00 – 12.305.00 – 11,00 11.00 – 17.00
16.00 – 20.00
8.00 – 17.00 (e part time tradizionali)
giornata posticipata o scorrimento
12.30 – 20.00
Orario dopo Menù di 10 forme di orario
16.00 – 20.00
Gruppo Unicoop Ipermercato Liguria : le isole del tempo
29/08/2013 17
Sono strutture organizzative formate da 20/25 persone in 3 isole del tempo
Sono forme innovative di gestione dell’orario di lavoro del settore casse
Le lavoratrici si autodeterminano il proprio orario (part-time) con un supporto due animatrice elette temporalmente all’interno del gruppo che aiuta la concertazione dell’orario
Scopo della sperimentazione
Riconciliare i bisogni organizzativi ( necessità di copertura delle posizioni di lavoro corrispondenti ai flussi di vendita previsti) con i bisogni individuali, ogni singola lavoratrice potrà, tenuto conto delle esigenze organizzative di copertura del servizio e di quelle dei partecipanti all’isola, autodeterminarsi il proprio orario di lavoro su base plurisettimanale (singola programmazione oraria per tre settimane).
ORARIO
8--9 9--10 10--11 11--12 12--13 13--14 14--15 15--16 16--17 17--18 18--19 19--20 20--21 21--220
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
LUNEDI'MARTEDI'MERCOLEDI'GIOVEDI'VENERDI'SABATO
Caso Call centerIl problema
GENNAIO
FEBBR
AIOMARZ
OAP
RILE
MAGGIO
GIUGNOLU
GLIO
AGOSTO
SETTEM
BRE
OTTOBR
E
NOVEMBR
E150000
200000
250000
300000
350000
PianificatoOfferto
La grande varietà degli orari attuali nel call center
ORARI SETTIMANALI DAI CONTRATTI DI ASSUNZIONE 20 ore (7 persone) 21 ore (4 persone)
30 ore (166 persone) 25 ore (60 persone)
35 ore (63 persone) 40 ore (11 persone)
Orari di fatto15 tipologie di turno continuativo7 tipologie di turno spezzato (cioè con ½ ora di mensa non pagato in mezzo)
Scambio a somma positiva tra:a)Più flessibilità per l’impresab)Più adattamento alle esigenze di vita delle persone
Una più elevata flessibilità degli orari è possibile nell’ipotesi della conciliazione
Alcuni percorsi per applicare l’idea dei Menù
a) Menù delle preferenze (livello base): Il sistema funziona come oggi ma le singole persone esprimono preferenze (o non preferenze) per• Disponibilità a straordinari (o supplementare, Riduzione Orario
Lavoro)• Preferenze per orario entrata/uscita• Scambio mattino/pomeriggio e sabato
b) Figure socio-temporali e menù di regole condivisesi individuano dei Menù socio-temporali tipici, per ciascuno dei quali sono elaborate regole di flessibilità condivise
c) Menù di regole e delega di gestione al TeamVengono stabilite Regole condivise e comuni ma l’applicazione di queste regole e la scelta delle soluzioni specifiche è delegata a ciascun team e al team leader.