AitIza-RoleControlePME

7/25/2019 AitIza-RoleControlePME

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Le rle du contrle de gestion dans la mise niveau des PME

AIT IAZA SamiraDoctorante en sciences de gestion lcole nationale de commerce et de gestion de Tanger!

"niversit A#delmale$ Essa%di&e'mail ( samiraaitia)a*gmail&com

+SM ( ,- ./ 01 2/ .,3 ,/0. 24 05 /.

M& 6ac7id DAA89"8EEnseignant c7erc7eur : E8;+ de Tanger ' +6Eles de gestion de PME ' outils de contrle&


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Introduction (

Lenvironnement actuel est marBu ar des tur#ulences tec7nologiBues et conomiBues& Leur

diversit et leur densit rendent lus comlee et us incertain le ilotage des entrerises&

;ette comlei?ication dans laBuelle voluentlensem#le des entrerises! et toutarticuliFrement les PME! et la croissance sectaculaire de lincertitude Bui en dcoule ont

rovoBu! au cours de la derniFre dcennie! laarition de la ?onction contrle de gestion&

Le rle du contrle de gestion dans une PME est aussi imortant Bue dans une grande

entrerise! mais il ne ?aut as la considrer comme une grande entrerise en miniature&

La communication sinscrit dans le cadre dun c7am de rec7erc7e en ?orte croissance ( le

rle ducontrle de gestion dans les PME&

Pour tudier le rle du contrle de gestion dans la mise niveau des PME! nous avons #esoin

en remier lieu dtudier les PME et leurs sci?icits! et en deuiFme lieu de dceler les

di??icults dont sou??rent les PME et en dernier lieu le rle Bue Goue le contrle de gestion

dans la restructuration et la mise niveau etites et mo>ennes entrerises&

5Lintroduction de la dimension stratgiBue! le dveloement du concet de ilotage et la

?ocalisation sur la valeur ont suscit laarition de nouvelles mt7odes et tec7niBues comme

IAH;! IAHM! le target'costing ou! le #enc7mar7ing& ;es volutions concernent

rincialement les grandes entrerises! et les PME connaissent des di??icults our

sarorier ces diverses tec7niBues& MCme si le niveau de comleit du ?onctionnement des

PME ne Gusti?ie as un trans?ert s>stmatiBue des tec7niBues dveloes dans les grandes

entrerises! certaines constitueraient de vrita#les oortunits our les PME&

Deu raisons sont gnralement avances our eliBuer cette di??icult de transosition des

mt7odes de contrle de gestion& La remiFre concerne les ressources ?inanciFres ncessaires

our entrerendre ce t>e de roGet& La seconde vise lus articuliFrement les comtences

disoni#les en interne& Les acteurs concerns ar ces innovations managriales tant

1Le contrleur de gestion de la me! T7ierr> 89H6E

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rincialement les contrleurs de gestion! la mise en uvre de ces nouvelles aroc7es

dend donc trFs ?ortement deu&

La d?inition de la PME (

La rec7erc7e sur les PME a commenc se dveloer artir de la ?in des annes 4,& Jcette

oBue on a commenc identi?ier les sci?icits des PME vis''vis des grandesentrerises2&

Le remier ro#lFme rencontr lors de ltude du contrle de gestion des PME concerne la

d?inition mCme de ce t>e dentrerise& La trFs ?orte 7trognit des PME est lorigine

dune incertitude non ngligea#le KDuc7neaut! 511/ ulien! Ig1. ;EPME! l11I T%ddeiet;oriar! 5110 stanNorr7 et c7aman! r11l t7 et al& lggr commissariat gnral du lan!

l1g1 Oirigo>en! 51@.& Parmi les critFres Buantitati?s ermettant de mesurer la taille

Kle??ecti?! le c7i??reda??aires! le montant de lacti?! le??ecti? est celui Bui est le lus

gnralement ris en comte& Lela?ond de /,, ersonnes est considr! en e de rorit et du degr dindendance& Sont

considrescomme des PME des entrerises Bui sont indendantes ar raort des groues

ou de grandesentrerises et Bui sont! ar consBuent et dans la luart des cas! de nature

?amiliale&

Lin?luence de la taille sur lorganisation et sa gestion interne est connuedeuis longtems (

Plus une organisation est de grande taille! lus sa structure est la#ore ( lus les t%c7es > sont

scialises! lus ses units sont di??rencies et lus sa comosante administrative est

dveloe KMint)#erg! 51@2& Mais cette contingence nest ni mcaniBue Kdautres ?acteurs

contetuels agissent #ien videmment! ni linaire&0

2

Les outils de contrle de gestion dans le contexte des pme : cas des PMI au LIBAN ABIAZAR Jiane!ssonnier et ;ind> ZaNad)$i! Lintroduction du contrle de gestion en PME

!


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Au dart il ?aut reconnaRtre Bue les PME ne sont as des grandes entrerises en miniature&

Les rec7erc7es antrieures ont #ien montr Buune PME ne eut lus Ctre considrecomme

un simle modFle rduit dun arc7t>e dentrerises K elle constitue un Ctre Bui asa rore

ralit et sa rore eistence Kulien! 51@@& Toute?ois! il neiste as uned?inition uniBue

des PME mais lusieurs t>ologies ont t conQues ar di??rentsc7erc7eurs a?in de retrouver

les ressem#lances communes&

9n trouve des t>ologiestraditionnelles #ases sur des critFres Buantitati?s& Aussi! lusieurs

auteurs ont c7erc7 dasser ceu'ci en renant en comte des critFres Bualitati?s ermettant

une t>ologie lus comlee et lus glo#ale.& Par consBuent! il est di??icile de les d?inir! on

trouve lusieursd?initions des PME la#ores selon di??rents contetes& Dans ce Bui suit on

se r?Fre lad?inition de ulien K51@@ our Bui la etite et mo>enne entrerise est avant

tout uneentrerise GuridiBuement! sinon ?inanciFrement indendante! orant dans des

secteursrimaires! manu?acturiers ou des services! et dont les ?onctions de resonsa#ilits

incom#entle lus souvent une ersonne en gnral seul roritaire du caital &

Traditionnellement! les PME sont d?inies selon un ensem#le de critFres urementBuantitati?s&

8anmoins! lusieurs auteurs stigmatisent le caractFre restricti? de ces derniersBui ne rendent

as comte de leur 7trognit& S>nt7tisant un large ensem#le de rec7erc7e!

ulien et al& K511.! 2,,/ Proosent si caractristiBues essentielles! dont il est ossi#le

derendre comte sous la ?orme dun continuum croissant! ermettant rciser le concet

dePME& ;es caractristiBues sont ( la etite taille Knuance ar le secteur dactivit

delentrerise la centralisation de la gestion Kvoire la ersonnalisation de la gestion en

laersonne du roritaire'dirigeant dans le cas de etites entrerises une ?ai#le

scialisationau niveau de la direction! des emlo>s et des Buiements une stratgie

intuitive et eu?ormalise un s>stFme din?ormation interne eu comlee ou eu organis

un s>stFmedin?ormation eterne simle&

Plusieurs auteurs montrent galement Bue le s>stFme du contrle de gestion ?ait artie du

s>stFme din?ormation gnralde la PME KHragard! 5112 6a>mond! 511.& 6a>mond

"

#roupe de Recerce en $conomie et #estion des PM$ %#&R&$&P&M&$&'& Les PM$ Bilan etperspecti(es) sous la direction de P&A& Julien) $conomica) Presse Inter *ni(ersitaire) 1++")"!, p

"


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K511.2,,/ identi?ie ar ailleurslusieurs contingences concernant les sci?icits des PME

Bui in?luencent ce s>stFmedin?ormation&

Leffet de la taille :

Les PME se distinguent des grandes entrerises ar leur taille modeste& Les t>ologies leslusconnues sont #ases sur des mt7odes Buantitatives Bui se r?Frent des donnesBuantitatives

demlois Ke??ecti? et salaris! dacti? ou de c7i??re da??aires& ulien etMarc7esna> K51@@

roosent la distinction entre trois catgories ( les trFs etites entrerisesBui ont un e??ecti?

comris entre un et neu? salaris! les etite entrerise entre di et Buarante'neu? salaris et les

mo>ennes entrerises entre cinBuante et cent Buatre'vingt'di'neu? salaris&

En e??et! la classi?ication des entrerises ar leur taille! di??Fre dun a>s un autre&

;7aBuea>s ossFde sa rore d?inition de la PME selon la rglementation sociale! ?iscale

ouGuridiBue! mais aussi lintrieur du mCme a>s c7aBue secteur a ses rores r?rences

detaille& Au Li#an il neiste as une d?inition communment admise des PME& Dans

cetterec7erc7e! nous considrons comme PME une entrerise dont les e??ecti?s sont comris

entretrente et cent ersonnes&

;aractrises! ar leur etite taille en terme dactivit et de??ecti?s! le volume des

ressourcestec7niBues et ?inanciFres mis la disosition du dirigeant au sein des PME est

limit& Parsuite le??et taille Goue un rle imortant dans les di??rences de ratiBue de contrle

degestion et des s>stFmes de comta#ilit anal>tiBue utiliss au sein de la PME&

Le rle du dirigeant :

"ne caractristiBue essentielle de la etite entrerise est le rle trFs articulier Bue Goue

sondirigeant& K! 51@0& Plusieurs c7erc7eurs a??irment la trFs ?orte in?luence du

dirigeantde PME sur son s>stFme de gestion KLe?e#vre! 5115& Il est souvent le ?ondateur de

sonentrerise! il ossFde une ?orte tendance ersonni?ier lentrerise selon ses motivations

etces antcdents ersonnels et ro?essionnels K;oual! 511.& Il Goue le rle du directeur!

dumanager! et du gestionnaire& De ?aQon gnrale les dirigeants de PME! our rendre

leursdcisions! ont eclusivement recours leurs seuls Gugements! intuitions et

eriencesKMint)#erg! 514-& Ils accetent eu de dlguer leur ouvoir et leur

resonsa#ilit au autresacteurs! de mCme ils ont eu recours un s>stFme din?ormation de

gestion ?ormalis& 9nconstate Bue le s>stFme de contrle de gestion dans le contete dune

-


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PME est ?ortementconditionn ar le roritaire dirigeant et rersente ses asirations

ersonnelles&

Le dirigeant de PME est considr comme la ?orce centrale de la d>namiBue de la PMEKulien

et al& 511. Timmons! 511. et se situe au centre du s>stFme din?ormation! dedcision et de

contrle de lentrerise KMarc7esna>! 51@1& Il Goue donc un rle de remierlan

KtterNulg7e! 511@ au regard de la stratgie! de la gestion! de la rise de dcision et

duclimat organisationnel& De lus! il tend eu artager lin?ormation ou dlguer la rise

dedcision K6a>mond et Hlili! 2,,/! ce Bui in?luence le contrle de gestion&

Anal>sant les s>stFmes de gestion des PME! ;7aellier K5114 a dmontr Bue le ro?il

dudirigeant in?luence la nature des ratiBues de la comta#ilit de gestion et du contrle

degestion mis en lace au sein des PME et a soulign lutilisation Buil ?ait des in?ormations

degestion! centrales au S;+ KUan ;aillie! 2,,0& Lavigne K2,,2 insiste rincialement

surlin?luence de sa ?ormation sur la ?ormalisation des outils de gestion! tandis Bue Davila

K2,,/souligne lin?luence de la rsence dun nouveau dirigeant dans limlmentation de

contrlesde t>e mcaniste ou organiBue selon la t>ologie de Merc7ant K511@& 8o#re K2,,5

montreen lus Bue les missions de #ase du contrle de gestion Ktelle Bue lanal>se des coVts et

deser?ormances sont e??ectues ar la maGorit des dirigeants! tandis Bue les missions

lusorganisationnelles Ktelle Bue la gestion stratgiBue sont eu dveloes! ce Bui

eutseliBuer ar le manBue de scialisation du dirigeant Kulien et al& 2,,/ Lavigne!

2,,2!

Uan ;aillie! 2,,2&

Il est gnralement admis Bue la stratgie des PME est intuitive et eu ?ormalise! lus

aesur la raction Bue lanticiation& Elle seliBue ar la ersonnalit et la ?ormation

duroritaire'dirigeant et est conditionne ar le s>stFme organisationnel dans leBuel laPMEvolue Kulien et al& 2,,/& Le c>cle de dcision stratgiBue se situe dans le court terme

et les>stFme de gestion rsente des lacunes du oint de vue de la lani?ication&

Plusieurs auteurs KLavigne! 2,,2 8o#re! 2,,5 Uan ;aillie! 2,,2 ont soulign

lin?luencedes o#Gecti?s conomiBues rivilgis ar le dirigeant sur la nature du S;+& Ils

mettent ainsien vidence une imlmentation de contrles orientation lus stratgiBue

lorsBue ledirigeant rivilgie la croissance de la ?irme&

.


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Une structure simple :

;omarativement au grandes entrerises! les PME disosent dune structure simle et

eu?ormalise K6a>mond! 511.& Leur taille imliBue Buelles gFrent un lus ?ai#le volume

deressources ?inanciFres induisant un ?ai#le volume de ressources tec7niBues et

immatriellesKels7 et 7ite! 51@5 et une ?ai#le scialisation Kulien et al& 2,,/& ;e

manBue deressources ?inanciFres se traduit alors ar des ?ai#lesses au niveau de la gestion (

Buil sagissede la lani?ication! du ilotage stratgiBue ou des s>stFmes din?ormation

K6a>mond et Hlili!2,,/&

La etite entrerise est caractrise ar une ?ai#le scialisation des t%c7es au sein

delentrerise& La scialisation est gnralement accomagne de laugmentation de la taille&

Selon Mint)#erg K51@2! au ?ur et mesure Bue la ?irme grossit! les niveau

organisationnelsaugmentent et le travail devient lus scialis& De lus! ltude de Wali$a

K51@4 sur lastructure des entrerises a??irme Bue lus lentrerise est etite! moins il > a des

rocds?ormaliss et lus les dcisions sont centralises c7e) le roritaire dirigeant& La

taille et lerle imortant Bue Goue le roritaire dirigeant et sa rtention dlguer ses

resonsa#ilitsau autres acteurs a un e??et sur la structure de lentrerise& Les PME

rsentent une structuresimle! centralise Bui ossFde un nom#re limit de ressources

7umaines et ?inanciFres&

Plusieurs tudes KHaGan'Hanas)a$! 5110 Davila! 2,,/ Lavigne! 2,,2 Me>ssonnier

etZaNad)$i! 2,,@ 8o#re! 2,,5 Uan ;aillie! 2,,2 ont ainsi dmontr Bue la taille a

unein?luence sur les S;+! tant sur le nom#re et la diversi?ication des activits Bui > sont

ralisesBue sur limlmentation doutils de ilotage caractFre lus stratgiBue& Ainsi!

mesure Buela taille augmente! le dirigeant a des di??icults croissantes contrler seul

lensem#le de sesressources 7umaines! ?inanciFres et matrielles& Lentrerise doit alors

?ormaliser les s>stFmesde gestion et dveloer son S;+! rincialement du oint de vue du

ilotage stratgiBue&

Davila K2,,/ met lus rcisment en vidence le rle de la taille dans ladotion

decontrles mcanistes ou organiBues& 8otons aussi Bue HaGan'Hanas)a$ K5110 et

8o#reK2,,5 ont mis en vidence lvolution du rle du contrleur de gestion en contete

,


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PME au?ur et mesure Bue la taille augmente! illustrant ainsi le concet de

ro?essionnalisation dela gestion des PME de Donc$els et al& K5110&

Du oint de vue du secteur dactivit! ee ante! contrairement au ?irmes orientes ar la demande et les ?irmes

traditionnelles! Bui ontun S;+ de t>e e ost& Le secteur Goue aussi un rle dans le c7oi des

mt7odes de calculdes coVts et la ?iation des ri de lentrerise K8o#re! 2,,5! le secteur

industriel tant le lusoutill! suivi du secteur des services! du secteur du #%timent et du

secteur commercial KHaGan'Hanas)a$! 5110&

Un systme dinformation peu dvelopp :

Le s>stFme de gestion des PME est caractris! dune art! ar un s>stFme

din?ormationinterne eu comlee Bui est souvent standard et eu organis et! dautre art!

ar un s>stFmedin?ormation eterne simle& Le contact et le dialogue constituent le vecteur

essentiel delin?ormation au sein des PME& ;omme nous lavons dG not! la structure de la

PME esteu ?ormalise et eu 7irarc7ise& Par le mCme e??et! les s>stFmes din?ormation et

decommunication sont aussi eu ?ormaliss& Lin?ormation v7icule souvent dune

maniFrein?ormelle en ?onctionnant ar dialogue et ar contact direct KMint)#erg! 51@2 Bui!

our ledirigeant! sont les meilleures ratiBues our eercer le contrle&

De mCme! le s>stFme din?ormation eterne dans les PME est simle& Il est rersent ar

lecontact direct entre le dirigeant et les di??rents acteurs de son environnement

constituessentiellement ar les clients! les ?ournisseurs et les #anBuiers&

;ontrairement au grandes entrerises Bui rclament de ?ormaliser le trans?ert delin?ormation

tout en ?avorisant le contrle! le s>stFme din?ormation interne des PME estcaractris ar le

dialogue et le contact direct! lin?ormation transmise tant tacite et eucodi?ie Kulien et al&

2,,/& Leur s>stFme din?ormation eterne! Buant lui! est simle et larec7erc7e

din?ormation est rincialement in?ormelle Kulien et al& 2,,/& TorrFs K2,,2montre ainsi

Bue la PME est caractrise ar la notion de roimit K7irarc7iBue!?onctionnelle! satiale!temorelle& La ?onction du s>stFme din?ormation est aussi gnralement su#ordonne la

/


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?onction comta#le et na as lerience managrialencessaire our lani?ier! organiser et

iloter lutilisation des ressources in?ormationnellesdans lorganisation& K6a>mond et Hlili!

2,,/&

Prise de dcision :

La taille rduite de la ?irme et sa structure simle! ermet souvent au atron de rendre

lesc7oses en main et ?avorise la raidit de la rise de dcision! ce Bui ermet de

ragirraidement au tur#ulences de lenvironnement& La centralisation de la rise de dcision

ar le roritaire dirigeant ?ait Bue ce dernier donne la riorit au di??rentes

t%c7esorationnelles ce Bui emCc7e une vision stratgiBue mo>en ou long terme& Les

dcisionssont! dans la lus art du tems! rises our le court terme& Selon une enBuCte cite

arDuc7neaut K5114! lus de 4,X des dirigeants de PME r?Frent lintuition la rvision

etla considFre comme trFs imortante dans la rise de dcision& Par suite la ?onction de

dcisiondans une PME se ?ait de la maniFre suivante ( Intuition : Dcision : Action&

Le degr dincertitude Bui Fse sur les PME est gnralement lev Kulien et al& 511. 2,,/!

en raison du manBue de ouvoir rel dont elles disosent lgard de leur

environnementconomiBue KOirigo>en! 51@5& En e??et! la PME doit tenir comte de loinion

des acteursenvironnants! ce Bui la rend lus vulnra#le au regard des di??rentes ?orces de la

concurrenceK6a>mond et Hlili! 2,,/&

En ce sens! lusieurs auteurs KMarc7esna>! 51@1 Store>! 5114indiBuent Bue certaines PME

se localisent dans des activits scialises Bui leur ermettentde se rotger& 8anmoins!

dautres rec7erc7es Kulien et al& 511. Levratto! 2,,.soulignent Bue ces stratgies de

nic7e sont di??iciles mettre en uvre& 6a>mond K51@@aGoute aussi Bue le manBue deconnaissance et derience au sein de la PME augmente ledegr dincertitude! ?ace la

tec7nologie rincialement&

En ce Bui concerne le DS;+! 6eid et Smit7 K2,,, montrent Bue les riodes de crises!

duesrincialement au di??rentes ?orces de lenvironnement! ont un imact sur lvolution

dess>stFmes de contrles& Wa#Nigiri et Uan ;aillie K2,,4 indiBuent! Buant eu!

Buelincertitude erQue ar le dirigeant nintervient as dans lelication de lanatureKtraditionnelle ou non traditionnelle des contrles imlments& Par contre! elle a

+


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unein?luence sur la mise en lace de s>stFmes de contrles in?ormels et sur la ?lei#ilit

aveclaBuelle ils sont eercs&

La PME est caractrise ar une concentration de la gestion et une centralisation de la

luartdes dcisions c7e) un seul individu! le roritaire dirigeant& ;e dernier tient remlir

toutesles ?onctions! il est retissant dlguer les resonsa#ilits! il sou7aite garder le

contrlecomlet et la rise de dcision sauie rincialement sur son intuition& ;es

di??rentessci?icits de la PME ermettent de conclure Bue la ?onction de contrle de

gestion danscelle'ci est une ?onction eu instrumente oY le roritaire dirigeant Goue un rle

trFsimortant& Par consBuent! la comr7ension du ?onctionnement des etites et

mo>ennesentrerises asse ar la connaissance des ro?ils de leur dirigeant& ;es

di??rentesconstatations nous ermettent de construire un cadre t7oriBue de #ase our notre

rec7erc7eBuil ?aut valider la suite ar lo#servation du terrain&

La taille et les #uts sem#lent Ctre ainsi les lments les lus dterminants du contrle

degestion dans les PME& La littrature identi?ie galement la structure de rorit! le c>cle

devie de lentrerise! le secteur dactivit ou encore lendettement/&

Les di??icults des PME (

Les PME sont des entrerises ?ragiles dont la rennit et la survie demeurent des ro#lFmes

constants Ksous'caitalisation! vulnra#ilit! dendance!

Les PME se caractrisent essentiellement ar leur vulnra#ilit incarne dans la ?ai#lesse de

leurs caacits ?inanciFres! matrielles! immatrielles et mCmes 7umaines! on doit comrendre

ainsi Buelles demeurent les entits les lus touc7es ar le 7nomFne de disarition&

Les di??icults dentrereneuriat! ar eemle! sont nom#reuses mais se trouvent

souvent lies lentrereneur lui'mCme et ses caacits de gestion et ses 7a#ilits

dorganisation& ;e Bui conduit au comtences de toute lBuie managriale de

-0terminants et modes opratoires du contrle de gestion dans les PM$ : une approceualitati(e comparati(e) Roland 34N04R et 5arine R$B*6&

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lentrerise our assurer une certaine structure et un Buili#re organisationnels

dura#les&

Les di??icults de marc7 se raortent! ar contre! leistence dun marc7 certes

mais surtout la structuration de celui'ci et au ositionnement de lentrerise garantien BuelBue sorte ar ses stratgies de lancement! deistence et de continuit&

Les di??icults deloitation reosent! Buant elles! sur la notion du levier

deloitation Bui rsulte de lincidence des ?luctuations du niveau dactivit sur la

renta#ilit conomiBue& ;et e??et de levier eut Ctre aroc7 ar la sensi#ilit du

rsultat deloitation une variation du niveau glo#al de lactivit& "ne telle

sensi#ilit dend de la nature et de la structure des c7arges ?ies ou varia#les

suortes ar leloitation&

Les di??icults ?inanciFres ont our origine la varia#ilit Buenregistre le tau de

renta#ilit de lentrerise lorsBue lendettement augmente! ce Bui se traduit ar un

risBue de ?aillite Bui mane de lincaacit de lentrerise ?aire ?ace ses

engagements en matiFre de rem#oursement des dettes&

Le rle du contrle de gestion dans la mise niveau des PME (

La ?onction contrle de gestion dans les PME est souvent sous structure KstFme de contrle de gestion est d?ini! ar le

s>stFmede comta#ilit conQu rincialement our rendre comte au autorits ?iscales&

;eendanton ne doit as considrer Bue la ?onction de contrle de gestion! dans une PME!neiste as&

Dans ce contete articulier! elle est souvent associe dautres ?onctions& La osition

danslorganigramme est ?onction du nom#re de ersonnes et des services mis en lace (

duneart! ce eut Ctre le comta#le Bui la#ore les #udgets et utilise les tec7niBues du

contrle! etdautre art! cest le dirigeant ersonnellement Bui sou7aite coordonner et suivre

les activits&

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Les outils recenss

En se r?rant au travau de Moisdon K5114! il imorte de ?aire lusieurs distinctions&

"noutil de gestion nest as une rFgle dans la mesure oY une rFgle eut Ctre in?ormelle ( elle

eutCtre Gusti?ie ar lerience ou le savoir'?aire ar eemle! et rester tacite alors Buun

outilde gestion sera ?ormalis& "n outil de gestion est une ?ormalisation de lactivit

organise &

6oNe! K511.! travers une tude ralise dans 5,2 PME dont -.!0X

ontun e??ecti? in?rieur /, salaris! ont entreris de montrer Bue le ilotage des PME ntait

asdV uniBuement des dcisions intuitives& Dans cette ersective! ils ont recens une

#atteriedoutils de gestion trFs utiliss dans les PME&

Le remier o#Get de leur rec7erc7e! a??irment'ils! est de montrer Bue de nom#reu outils

degestion eistent dans les PME& ;es outils sinscrivent dans la dimension instrumentale

ducontrle de gestion& Ainsi les outils de rvision! de suivi! et danal>se sont la

concrtisationdes 7ases de ?inalisation! de ilotage et dvaluation&

' Les outils de rvision (

Les outils de rvision sont matrialiss ar les lans et les #udgets& Il sagissait de rerer

ladi??usion de ces outils dans les PME& Les tau levs de ronses ositives conduisent

lesauteurs sinterroger sur le degr de con?iance accorder ces rsultats& En e??et! arce

Buella#oration de certains outils Klan de ?ormation! lan rvisionnel de renta#ilit

desinvestissements est comlee! les tau de ronses doivent! selon eu! Ctre lus ?ai#les&

Toute?ois! ils constatent Buil eiste une relation inverse entre le degr de comleit deloutil

et son utilisation dans lentrerise&

' Les outils de suivi (

Les outils de suivi sont rersents dans les ta#leau de #ord& ;e recensement ermet

entreautres! de se ?aire une ide sur la varit des indicateurs Bue lon trouve dans un ta#leau

de#ord de dirigeant de PME et de leur oids resecti? dans laide la dcision& ;ette

tudemontre Bue la gestion court terme est rivilgie tant au niveau du suivi des indicateursderenta#ilit! de la demande! Bue de la roduction&

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' Les outils danal>se (

Les outils danal>se sont matrialiss ar la comta#ilit anal>tiBue! ils sont la

concrtisationde lamendement du contrle de gestion& Les rsultats montrent Bue dans les

PME! cest lamt7ode des coVts comlets Bui est utilise alors Buelle est de lus en lus

remise en causear les c7erc7eurs& De lus! le calcul des coVts est utilis our remlir ses

rles traditionnelsde ?iation des ri et de calcul de la marge&

;ette liste des outils recenss ar 6oNe et al& K511. a t comlte ar une autre tude deces

mCmes auteurs KtiBue 5@X! ta#leau de #ord 51X! rvisions

glo#ales51X! anal>se des carts 52X et le #udget ar ?onction 4X&

8o#re K2,,5! artir dune tude ralise aurFs de @- entrerises de taille surieure

/,emlo>s! rcise Bue les outils de ilotage comme le ta#leau de #ord! la ?iation

do#Gecti?scollecti?s! la ?iation do#Gecti?s individuels! la dtermination de rsultats mensuels!

larocdure #udgtaire et le calcul dcarts! sont largement randus au sein des PME&

1!


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;et ensem#le doutils recenss ?orme une liste Bui nous sem#le asse) comlFte& "ne

tudemene sous la direction de M&+ervais dans les PME du +rand'9uest concernant les

ta#leau

de #ord! rsente les mCmes indicateurs dG cits ar 6oNe et al& K511.& De lus! une

tudelus glo#ale e??ectue en 51@4 ar le Maga)ine Tertiel avec les lFves de lEDOE;!

montreBue les dirigeants de PME utilisent maGoritairement les outils de comta#ilit

anal>tiBue! les#udgets rvisionnels un an et les ta#leau de #ord! et ces outils ?ont lo#Get

duntraitement in?ormatis& De mCme! McMa7on et Oolms K5115 ont o#serv Bue les

outils?inanciers traditionnels tels les carts ?inanciers! les #udgets! les s>stFmes de coVt de

revient!sont largement rsents dans les PME& En?in! ;7aellier K5114! dans son article

recense lamaGorit des outils Bue nous avons rsents&

;ette liste doutils eut! donc! Ctre considre comme une rersentation ?ia#le des outils

degestion dans les PME& Elle nous sem#le asse) comlFte mais elle est loin dCtre e7austive

etna as une telle vocation& Dune art! arce Bue la luart des PME ne disosent as

duneliste tendue doutils et! dautre art! les #esoins de ces outils ne sont as touGours

ncessairesni identiBues&

La comta#ilit anal>tiBue et les tec7niBues de calcul de coVts

Les entrerises doivent ?aire ?ace auGourd7ui un environnement de lus en lus

7ostile!comlee! incertain et en ertuelle mutation ( les concurrents sont lus nom#reu!

lesclients lus eigeants& tiBue our ta#lir un s>stFme de mesure

etconstituer un outil de rise de dcision&

Le calcul des coVts Goue un rle ?ondamental dans tout s>stFme de contrle de gestion&

Ilassure la co7rence de laction ar raort au o#Gecti?s glo#au! Et lallocation des

mo>ensau sein de lentrerise our atteindre ses o#Gecti?s ar un langage simle! commun et

clair& Lecalcul des coVts ermet de Buanti?ier les o#Gecti?s! de valoriser les mo>ens mis en

uvres! etde montrer les rsultats o#tenus ou rvus ar roduit& En?in! cest un outil our la

rise dedcision Bue le manager ne doit as sous'estimer&

1"


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8tant gnralement as o#ligatoire Klecode de commerce ne ?ait aucune r?rence la

comta#ilit anal>tiBue! la raison dCtre de lacomta#ilit anal>tiBue est son utilit&

Dans le contete des PME! si la comta#ilit gnrale eiste arce Buelle est o#ligatoire!

lacomta#ilit anal>tiBue aaraRt eu ?rBuemment& Pourtant la connaissance des coVts

estessentielle our la comtitivit des PME dans lenvironnement actuel et le contrle

desdcisions et des actions ermet de mieu orienter les dcisions&

Ltude de ;7aellier K5114 est une des seules rec7erc7es a>ant tent de

caractriserglo#alement les ratiBues comta#les des PME! d?inies en termes de roduction

etdutilisation des donnes ar le dirigeant! relativement au Buatre c7ams suivants de

lacomta#ilit ( gnrale! contrle de gestion! anal>se ?inanciFre et ta#leau de #ord&

Dautrestudes! notamment celles de Lavigne K5111! se sont concentres sur le c7am

articulier dela comta#ilit gnrale& ;es di??rentes rec7erc7es en sinscrivant dans le

courant de lat7orie de la contingence! ont dmontr l7trognit du s>stFme comta#le

des PME et ontidenti?i certains de ses dterminants&

Ltude de Lavigne K2,,2 art Buant elle! de la consultation de donnes manant de

2@2PME manu?acturiFres& ;ette rec7erc7e ermet de conclure Bue! #ien Bue

maGoritairementin?ormatiss! les s>stFmes din?ormation comta#le des PME sont divers et

dterminsrincialement ar des ?acteurs de contingence structurelle! dont la taille Bui Goue

un rleessentiel! et le mode de croissance de lentrerise& "ne 7>ot7Fse articuliFre lie

lutilisation din?ormations comta#les de gestion est mise ( les PME lus comlees

eta>ant des acteurs comta#les lus in?luents adotent davantage des ratiBues de

comta#ilitde gestion our ?avoriser la er?ormance ?inanciFre et organisationnelle des

entrerises&

Le calcul des coVts constitue lune des t%c7es de #ase de la comta#ilit anal>tiBue&

DarFsltude de 8o#re K2,,5 on eut conclure Bue la maGorit des PME utilisent une

seulemt7ode de calcul de coVt ( la mt7ode de coVt comlet Bui leur araRt lus Bue

satis?aisante&

Elle est ?ortement olarise sur le calcul du coVt de roduction& uant au ratiBues

de?iation de ri! trois mt7odes sont utilises ar les PME&

1-


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La remiFre! Bui est la luscourante! consiste aGouter une marge au coVt de revient! Buel Bue

soit le t>e de coVt derevient utilis& La seconde conduit saligner sur les ri ratiBus sur

le marc7& LatroisiFme mt7ode consiste valoriser un lment de c7arge de r?rence Gug

rondrantdans le coVt de revient! et aliBuer un tau de structure ermettant dintgrer

les autresc7arges et la marge #n?iciaire&

"n s>stFme de comta#ilit anal>tiBue doit Ctre arori au sci?icits de la PME&

HienBue la maGorit des PME d#utent leur activit sans avoir un s>stFme de

comta#ilitanal>tiBue! son utilit aaraRt au roritaire'dirigeant! au ?ur et mesure Bue

lactivit sedveloe& Toutes les entrerises Bui oFrent dans un mCme secteur nont as les

attentesidentiBues vis''vis de la comta#ilit anal>tiBue&

Selon la taille les mo>ennes entrerises ont#esoin dun s>stFme lus comlee Bui leur

ermet de rendre des dcisions sur le coVt et lesri de leurs roduits& uel Bue soit la taille

de lentrerise un s>stFme de comta#ilitanal>tiBue! simle! e??icace! ?lei#le et adat

lactivit est ?ondamental our lalani?ication! le contrle et la rise de dcision dans

lentrerise&

;onclusion (

Longtems nglig! tant dans la littrature rore au c7am du contrle de gestion Bue dans la

littrature sci?iBue ltude du ?onctionnement de la PME&

Le dveloement de la ?onction contrle de gestion en contete PME a ?ait lo#Get! au cours

des derniFres dcennies! de lusieurs travau de rec7erc7es&

Lvolution du contrle de gestion conduit sinterroger sur la caacit des PME sadater

ce nouveau contete&Limortance du contrle de gestion rside dans son imact sur

lentrerise et sur les PME en articulier! du ?ait Bue le contrle de gestion est un outil de

mesure de er?ormance Bui ermet de suivre lvolution de lactivit de lentrerise travers

lensem#le des indicateurs de suivi et de ilotage&

Aussi #ien! son rle rimordial dans la structuration et la rorganisation travers la notion du

contrle et de vri?ication Bui veille au resect des rFgles et des normes& ;7ose Bui ermet de

1.


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contri#uer la cration de la valeur our lentrerise travers le dveloement doutils

er?ormants et aussi #ien la maitrise de ces rocessus et ses activits&

De ce Bui rcFde! on eut dire Bue le contrle de gestion Goue un rle vital dans la mise

niveau des PME! et contri#ue aider les entrerises relever les d?is et ?aire ?ace au

di??icults managriales! organisationnelles et ?inanciFres dont elles sou??rent les PME&

6?rences #i#liogra7iBues (

A#dellati? MA6+OI;O K2,,1&PratiBue du contrle de gestion dans les PME

Marocaines! La revue Marocaine de contrle de gestion&

A#derra7im HE8LAW9"I6I! Le contrle de gestion dclenc7eur du c7angement( une

aroc7e ar les cas! La revue Marocaine de contrle de gestion! K8umro .'2,52&

A#del7a$im 8ASSIMI! Le design du s>stFme de contrle de gestion en contete de

PME! La revue Marocaine de contrle de gestion! K2'0 3 2,55&

AHI AZA6 i7ane! les outils de contrle de gestion dans le contete des PME ( cas des

PMI au Li#an! u#li dans [;omta#ilit et ;onnaissances! ZaNad)$i! Lintroduction du contrle de gestion en

PME ( tude dun cas de structuration tardive de la gestion dune entrerise ?amiliale en

?orte croissance! 6evue internationale P&M&E& ( conomie et gestion de la etite et

mo>enne entrerise! vol& 25! n\ 5! 2,,@! &-1'12&

T7ierr> 8o#re! le contrleur de gestion de la PME! article u#li dans Association

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