Administracion General. RRPP. UNlaM

Eficacia (fines)

Paula González - Sabrina Iguiní

Administración general. Resumen por autores

Robbins

Capítulo I: introducción a la administración y las organizaciones

Gerente: su edad varía entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso organizaciones no tradicionales como campañas políticas y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo .Además, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de medio o bajo nivel.Solía ser sencillo definir quien eran los gerentes: eran los miembros administrativos que le decían que hacen y cómo hacerlo; entonces, un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de las personas para que se logren los objetivos de la organización, no tiene que ver con los logros personales sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación de un trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la supervisión de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización.En organizaciones estructuradas de forma tradicional suele suceder que se clasifique a los gerentes como de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. Los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o del servicio a los clientes de la empresa. Los de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más alto y el nivel más bajo de la organización, dirigen el trabajo del os gerentes de primera línea. Los de nivel alto quien son los responsables de tomar las decisiones de la empresa y establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Sin embargo, no todas las empresas trabajan de forma piramidal por lo cual, en este tipo de organizaciones no es fácil decir quiénes son los gerentes.¿Qué es la administración? La administración es a lo que se dedican los gerentes. La administración involucra la administración y supervisión del trabajo de otros es lo que distingue a una posición gerencial de una que no lo es. La administración implica garantizar.

Eficiencia (medios)

Uso de los recursos Logro de objetivosPoco desperdicio Grandes logros

La administración se esfuerza por:

Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia).Lograr objetivos difíciles (alta eficacia).

La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos, se encarga de utilizar eficientemente los recursos; hacer bien las cosas, no desperdiciar recursos. Pero no basta con el simple hecho de ser eficiente. La administración también se encarga de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos de la organización. La eficacia se suele describir cómo hacer las cosas bien, realizar aquellas actividades que ayudaran a la organización a alcanzar sus metas. La eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los objetivos de la organización.¿Qué hacen los gerentes? Tres enfoques para describir que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.


FuncionesSegún Henry Fayol los gerentes ejecutan cinco funciones planear, organizar, mandar, coordinar y controlar; sin embargo en la actualidad se consideran solo cuatro debido a que en todas está implícita la función de coordinación. Planeación Organización Dirección Control

Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar las actividades

Determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se cuenta para hacerlo

Motivar, dirigir y cualquier otra acción involucrada con dirigir al personal

Dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme a lo planeado

Dirige a alcanzar los objetivos de la organización

Si se quiere llegar a algún lado en particular se debe planear la mejor ruta para llegar ahí. La administración es ese alguien. Como los gerentes se encargan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. A esa función se la llama organización; organizan: determinan las tareas por realizar. El trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. A esta función se la denomina d4e dirección, motivar a los subordinados, ayudarles a resolver conflictos en los grupos de trabajo. Una vez que los objetivos y planes están establecidos, las tareas y acuerdos estructurales dispuestos y la gente contratada, entrenada y motivada, debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. En realidad, es muy probable que lo que un gerente hace no ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten estas funciones, lo importante es que lo gerentes si planean, dirigen, organizan y controlan cuando trabajan.

Roles gerenciales Henry Mintzberg: el término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. Existen tres clases de roles: interpersonales, informativos y decisorios.

Roles interpersonales Roles informativos Roles decisoriosCaracterísticas

Ejemplos Características Ejemplos Características

Ejemplos

Naturaleza ceremonial y simbólica

RepresentanteLíderEnlace

Reunir, recibir y transmitir información

MonitorDifusorPortavoz

Toma de decisiones o elecciones.

EmprendedorManejador de problemasAsignador de recursosNegociador

Habilidades Robert I. Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales concluyo que los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.

Habilidades gerencialesTécnicas Humanas Conceptuales

Son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas para realizar competentemente las tareas laborales.

Involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual o en grupo.

Son las habilidades que lo gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

La administración es necesaria en…


Cambios que afectan el trabajo de los gerentes Cambio Efectos del cambio

Cambios tecnológicos (digitalización)

Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtualesFuerza de trabajo más móvilAcuerdos laborales flexiblesEmpleados con mayor potencialEquilibrio entre la vida personal y la profesional

Cambios relacionados con amenazas a la seguridad

Administración de riesgosIncertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía y preciosCentros de trabajo reestructuradosPreocupaciones relacionadas con la discriminación Preocupaciones sobre la globalizaciónAyuda a los empleados

Mayor énfasis en la ética de la organización y de los gerentes

Redefinición de los valores Recuperación de la confianzaMayor responsabilidad

Mayor competitividad

Servicio al cliente InnovaciónGlobalizaciónEficiencia y productividad

¿Qué es una organización?Características de una organización: objetivos, está formada por personas, estructura deliberada de trabajo.

Universalidad de la administraciónLa universalidad de la administración se refiere a la multiplicidad de espacios en la que puede aplicarse. La administración es necesaria es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y áreas de trabajo, sin importar donde se localicen. En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Las organizaciones bien administradas generan una cartera de clientes leales, crecen y prosperan.

Todas las áreas de la organizaciónManufactura- MarketingRecursos humanos- ContabilidadSistemas de información- Etc.

Organizaciones de cualquier tamaño

Pequeñas Grandes

Todo tipo de organizaciones

Lucrativas No lucrativas

Todos los niveles de la organización

Inferiores Superiores


Recompensas y retos de ser gerente

Recompensas Retos Crear un ambiente laboral en el que los

miembros de la organización puedan trabajar a su máxima capacidad.

Tener oportunidades de pensar creativamente y utilizar su imaginación.

Ayudar a otros a encontrar satisfacción y sentido en su trabajo.

Apoyar, dirigir y cuidar a otros. Trabajar con varias personas Recibir reconocimiento y estatus en la

organización y en la comunidad. Influir en los resultados de la empresa. Recibir una remuneración adecuada en

forma de salario, bonos o acciones. Los buenos gerentes son necesarios para las

compañías.

Trabajar arduamente Quizás tener labores más de oficinista que

gerenciales. Tener que lidiar con distintas

personalidades. Con frecuencia tener que trabajar con

recursos limitados. Motivar a los trabajadores en situaciones

caóticas e inciertas. Combinar conocimientos, habilidades,

ambiciones y experiencias de un grupo de trabajo heterogéneo.

El éxito depende del desempeño laboral de otros.

Capitulo XV: Cómo motivar a los empleados

Una de sus habilidades más importantes es la capacidad de escuchar.La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ver energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de la meta. El elemento energía es una medida de intensidad o impulso, una persona motivad apone mayor empeño y trabaja duro. Sin embargo, también debe considerarse la calidad del esfuerzo. Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos que sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consiente hacia las metas de la organización es la clase de empeño que se desea de los empleados. Por último, la motivación incluye una dimensión de perseverancia; se desea empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow o pirámide de Maslow

1. Necesidades fisiológicas: comida, bebida, refugio y otros requerimientos físicos.

2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección ante el daño físico y emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se seguirán cubriendo.

3. Necesidades sociales: afecto, pertenecía, aceptación y amistad.4. Necesidades de estima: factores internos de estima como el

respeto por sí mismo; la autonomía y el logro, y los factores externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atención.

Teorías de la motivación

De contenido: Maslow Alderfer Herzberg

De proceso: AdamsVroom

Otras: Refuerzo: Skinner Modernas: diseño de

puestos / establecimiento de metas


5. Necesidad de autorrealización: de crecimiento, de lograr su potencial y de realización personal; la motivación para convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.

Cada nivel en la jerarquía debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. La teoría dice también que una vez que la necesidad se satisface por completo, el individuo no está motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto, para motivar a alguien se necesita saber en qué nivel de jerarquía se encuentra esa persona.

Teoría de los dos factores de HerzbergLos factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que los factores extrínsecos están relacionados a la insatisfacción laboral , busca saber cunado la gente se siente bien o mal en sus puestos de trabajo, al consultarlas las personas que se sienten bien tienden a citar factores como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad, pero cuando se sentían insatisfechas citan factores extrínsecos como las relaciones interpersonales y las relaciones laborales de la compañía.

Motivadores Factores de Higiene Logro Reconocimiento El trabajo en sí mismo Responsabilidad Avance Crecimiento

Supervisión Políticas de la compañía Relación con el supervisor Condiciones laborales Salario Relaciones con los colegas Vida personal Relaciones con los subordinados Estatus Seguridad

Extremadamente satisfecho Neutral Extremadamente insatisfecho

Teoría de las tres necesidades de McClelland Existen tres necesidad es adquiridas, que son motivadores importantes. Las tres necesidades son la necesidad de logros, la cual es la motivación para triunfar y sobre salir en relación con un conjunto de estándares, tiene el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes; la necesidad de poder, que es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras circunstancias, la necesidades de afiliación, es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad. Es sabido que los mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.

Teoría del establecimiento de metasSegún esta teoría las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. Esta teoría aplica a quienes aceptan y se comprometen con las metas. Las metas difíciles resultaran en un alto desempeño solo si se aceptan. Las personas trabajan mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas porque esta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer. Otras tres contingencias además de la retroalimentación influyen en la relación metas-desempeño. Primero: un


individuo está comprometido con una meta; el compromiso es más probable cuando las metas se hacen públicas, cuando el individuo tiene un locus1 de control in terno y cuando las metas las establece el mismo en vez de que se las asignen. Después la autoeficacia, se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Por último, el valor de la teoría del establecimiento de metas reside en la cultura.

Teoría del refuerzo El comportamiento se da en función de sus consecuencias, consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman reforzadores. Esta teoría ignora los factores, como las metas, las expectativas y las necesidades, se enfoca solamente en lo que le sucede a una persona solamente cunado hace lago. Las recompensas son más efectivas si siguen inmediatamente al comportamiento deseado; y el comportamiento que no se recompensa o se castiga tiene menos probabilidades de repetirse.

Teoría de las expectativas

Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia.

1. La expectativa o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño: es la probabilidad ejercida ´por un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de desempeño.

2. Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa: es el grado en el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.

3. La valencia o en atractivo de la recompensa: es la importancia que da el individuo al resultado o a la recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las necesidades del individuo.

La clave de la teoría de las expectativas es entender la meta del individuo y la conexión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas y la satisfacción de metas individuales. La teoría hace hincapié en las recompensas o premios. Resalta los comportamientos esperados; tiene que ver con las percepciones. La realidad es irrelevante las percepciones de un individuo sobre el desempeño, la recompensa y los resultados de una meta, no los resultados en sí, determinan su motivación.

1 Termino de psicología: lugar de control

Necesidades dominantes


Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivación

El vínculo final entre las teoría de las expectativas es la relación entre recompensas y metas. Las tradicionales teorías de necesidades entran en juego en este punto. La motivación ser tan alta como el grado en el cual las recompensas que un individuo reciba por su alto desempeño satisfagan las necesidades dominantes de acuerdo con sus metas individuales.En el modelo se puede ver la teoría del esfuerzo al reconocer que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si los gerentes han diseñado un sistema de recompensas vean como el “premio” al buen desempeño, las recompensas reforzaran el buen desempeño continuado.

Esfuerzo individua

l

Desempeño individual

Recompensas institucionales

Metas individuales

Criterios para la

evaluación del

desempeño

Comparación de la equidad

Refuerzo

Sistema objetivo para la evaluación

del desempeño

Teoría de la equidad

Vroom

Teoría del esfuerzo- recompensa (Skinner)

McClelland


Hermida

Capítulo I: ¿Dónde está la administración?

para TAYLOR es ciencia y no regla empírica, aunque su idea de la ciencia está totalmente desvirtuada, y nada tiene que ver con el verdadero concepto científico;

para FAYOL es una disciplina administrativa , además del arte de gobernar la empresa; para KOONTZ y O´DONNELL es un sistema de principios; para SIMON es una teoría; para DRUCKER es gerencia; TIMMS completa dicha apreciación al asimilar a la administración con la gerencia, a la cual

considera una mezcla de arte y ciencia.

Las dimensiones de la administración a) La evolutiva o retrospectivab) La presente o actualc) La predictiva o futura

Habríamos partido del concepto según el cual la ciencia no crea las cosas, sino que brinda el conocimiento y la explicación de ellas. La técnica por el contrario, es una complementación de la ciencia, su objetivo es la operación de la realidad, o bien su transformación a través de las normas o procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetosMientras que la ciencia explica mediante hipótesis y teorías, la técnica opera dichos objetos, según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman.La técnica no explica sino que opera y transforma, como tal cumple un papel esencial al conectarse con la ciencia y ser el vehículo natural de instrumentación de todos los descubrimientos científicos. A su turno, la técnica también realimenta a un campo de la ciencia, al determinar la necesidad de investigación y profundización de ciertas áreas, en las cuales nos e ha logrado éxito. O se operó con escasa eficiencia por falta de un mayor caudal de conocimientos.La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método científico.La técnica opera y transforma una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente definido.El arte trata de captar la realidad en un plano vivencial y espiritual en forma espiritual pero subjetiva, tanto para si como para los demás.La administración tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. Como tal operan en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: la retrospectiva, la actual y la futura.Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de interactividad realimentada. Eso significa que el campo explicativo de la ciencia alimenta a la técnica; de sus progresos o estancamientos surge la realimentación para el campo de la evaluación y redimensión de las explicaciones científicas.


TIENE TRES DIMENSIONES TIENE TRES DIMENSIONES

a) HISTORICA A) TECNICAS TRADICIONALES

b) PRESENTE B) TECNICAS MOLDERNAS

c) PREDICTIVA C) TECNICAS FUTURAS

CIENCIA TÉCNICA

INVESTIGA Y EXPLICA

SE NUTRE DE HIPOTESIS, TEORÍAS, LEYES, MODELOS Y

POSTULADOS

CONTIENE REGLAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

OPERA Y TRANSFORMA(NO EXPLICA)

1

2

3

4

EXPLICATIVO: el cual aporta el

conocimiento necesario para que

la técnica pueda operar y transformar

EVALUACIÓN: (de la explicación de sus explicaciones): el cual realimenta al campo explicativo,

guiándolo en la redefinición o

profundización del nivel de explicación

científica.

Realimenta al campo de la evaluación de la ciencia,

informándole de las áreas de aplicación donde se encuentra impotente con el actual grado

de conocimiento.

TIENE DOS

CAMPOS

Se correlacionan


Capitulo II: ¿Cuáles son las características de las empresas?

PARSONS considera a las empresas como unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. ETZIONI, acota que dentro de esta definición se incluye a las empresas, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones; por el contrario no están incluidas las tribus, las clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares. Para este autor, las organizaciones se diferencian de otros grupos en función de lo siguiente:

1. La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación.2. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados en la

organización en la organización y las dirigen hacia sus fines.3. La situación personal, es decir que las personas cuyo desempeño no satisface pueden ser

reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también combinar a su personal mediante su traslado o promoción.

ETZIONI acota que otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto grado por la planeación consiente, peor la extensión de estas otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuras y reestructuradas, con miembros reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales a las que llamamos organización.BARNARD: la actitud consciente y coordinada constituye la característica esencial de la organización.MARCH y SIMON: las organizaciones son un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes de nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinado central.Desde el punto de vista teórico, la búsqueda del concepto de organización tiene dos tratamientos: uno muy simplista, denominado método empírico y otro más lejano y completo, denominada método analítico. Método empíricoPreocupa construir una ciencia de la administración sobre la base de la experiencia y de la comparación de hechos; es el método empírico puro del positivismo. Según este método:Distintos tipos de organizaciones que se conocen:

1. Empresas sin fines de lucro2. El Estado3. Las cooperativas4. Las instituciones civiles5. Los sindicatos6. Los partidos políticos7. Los ateneos culturales

8. Los clubes9. Las fuerzas armadas 10. La iglesia11. Las empresas mixtas12. Las empresas del Estado autónomas y

autárquicas, etcétera.

Segundo paso: categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes:1) Según la forma de integración de capital Privadas Estales Mixtas2) Según sus fines u objetivos Con fines de lucro (las empresas) Sin fines de lucro-.

1) Con fines comunitarios2) Con fines religiosos3) Con fines culturales4) Con fines políticos5) Con fines deportivos 6) Con fines gremiales


3) Según su forma jurídica Unipersonal (aunque formada por varios individuos) Colegiada o institucionalizada1) Anónima2) Civil3) De responsabilidad limitada 4) Colectiva5) Cooperativa6) De capital e industria 4) Según el origen de sus capital Nacional Extranjera Mixta5) Según su sistema de autoridad Autoritarias (naturalmente: ejército, iglesia)1) Propiamente dichas2) Paternalistas3) Burocráticas Participativas1) Propiamente dichas2) De cogestión (gestión en conjunto)3) De autogestión (por sí mismo) 6) Según su tamaño Grandes Medianas Pequeñas

Método analíticoNo utiliza solamente la observación de los hechos, sino que además incluye la deducción y el aporte interdisciplinario. Analiza a las organizaciones respecto de los objetos de estudio de otras ciencias, y en función de una mecaniza deductiva, estructura las características distintivas del fenómeno. OBJETO DE ESTUDIO DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Es una institución social cuyos miembros tiene un comportamiento finalista, racional y consiente pero coordinado a nivel individual y grupal respecto de un sistema de actividades u operaciones que actúan como centro y razón de ser de la vinculación de todos los medios del grupo

Dentro de este grupo existe la capacidad de rotación, intercambiabilidad y sustitución de cualquiera de los miembros

Esta institución social cuanta con una estructura de autoridad, comunicación, información y control entre sus miembros. Estas relaciones de estructura son relativamente estables en el tiempo

Esta institución social está influida en forma permanente. Capitulo III: las escuelas clásicasTAYLOR: escuela de la administración científica Cuatro principios fundamentales de la administración

1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos;


2. Seleccionar científicamente en instruir, enseñar y formar2 al obrero, en lugar de la formula clásica, es decir, dejar librado al azar y a las oportunidades de la vida del obrero las posibilidades de mejorar las posibilidades de mejorar su formación y las técnicas;

3. Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad, el obrero solo deberá responder por la tarea que le ha sido asignada3;

4. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables.

Esquema metodológico de TAYLOR1. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarse en las tareas que

desempeñaran;2. Estudiar científicamente las tareas,3. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos;4. Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior;5. Desarrollar una supervisión de tipo funcional6. Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la óptima

utilización del herramental,7. Establecer primas de incentivo para cada tarea;8. Se deben planificar las tareas y efectuar una razonable y lógica preparación del trabajo de cada

puesto.La administración científica es:

1. Ciencia, no regla empírica;2. Armonía, no discordia;3. Cooperación, no individualismo;4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida;5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Resultados logrados 1. Supero la administración que producía lo que se podía, obteniendo una administración donde se

planifica lo que debe ser producido y se controla para que así sea.2. Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad.3. Aumento de eficiencia4. Al aplicar los sistemas de incentivos los operarios aumentaron su remuneración entre el 50% y 100%5. La supervisión funcional revoluciono el sistema de control y demostró notable superioridad sobre el

anterior sistema de capataces generales6. La administración científica administro los descansos y pautas de labor diaria, la producción y

eficiencia aumentaron7. Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos 8. En síntesis, la administración científica obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por pieza,

control de la producción, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relación hombre-máquina, eliminación de tiempos y transportes inútiles, estudio de relación de cercanía entre maquinas, normas de control de calidad, supervisión funcional y entrenamiento y capacitación adecuada del operario.

FAYOL: administración industrial y generalEn lo que refiere al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre las bases autoritarias y formalistas. Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Esta concepción es denominada autoridad de derecho divino, por su formulación similar a las adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban la representación en la tierra de una estructura de poder de tipo natural instituida por Dios. Por extensión esa idea de autoridad tiene bases similares, asegurando al patrón esa representación de orden natural en el ámbito de la empresa. Para Fayol el individuo 2 Capacitar. Seleccio0nar según patrones de eficiencia para la tarea.3 Sin embargo el supervisor es responsable, porque ha enseñado al obrero como desempeñar su tarea.


es una constante; se le indica que debe hacer y lo hace. De ella se desprende la concepción mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autónomas o maquinas. Considera dos tipos de comunicación: la descendente, por cuyo canal se envían las órdenes de los superiores a los subordinados y las ascendentes vínculo que permite al subordinado reciba la información para el control de lo oportunamente ordenado. Fuera de estos tipos de comunicación no reconoce ninguna otra ´posibilidad de vínculo o relación entre los miembros de la organización.Aportes de Fayol:

1. Concepción de la administración2. Definición de las áreas de operación de las empresas3. Enunciación de los principios de la administración

Concepción de la administración Parte de la concepción básica de que administrar es gobernar y de que gobernar, es casi por completo, administrar. Esta tarea de gobernar, a la cual define como arte de gobernar los negocios, consiste en asegurar una equilibrada y permanente relación entre las funciones esenciales de la empresa.El arte de gobernar exige los siguientes elementos:

1. Prever, avizorara el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo.

2. Organizar, dotara a la empresa de una estructura de atención que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, lo personal, etc.

3. Dirigir; lo utiliza como sinónimo de mando, o sea, como la forma de conducir al personal y a la organización toda.

4. Coordinar; búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa5. Controlar; verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en función de las

reglas y ordenes emitidas; el control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones; de lo contrario, no será eficaz.

Definición de las áreas de operaciones de una empresaFayol denomino a las áreas de la empresa como funciones

a. Funciones técnicas: incluyen a la producción, fabricación y/o transformación, ósea a los conjunto de los procesos productivos;

b. Funciones comerciales: incluyen la compra, la venta, y los cambios, totalizando al conjunto de las transacciones;

c. Funciones financieras: referidas a la búsqueda y administración del dinero;d. Funciones de seguridad: referida a la custodia del as personas y del patrimonio de la empresa;e. Funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y costos y están referidas a la

información y al control;f. Funciones de la administración; incluyen la previsión, organización, dirección, coordinación y

control de las actividades de la empresa..En la actualidad una evaluación de sus propuestas supone: Los principios de la administración que constituían la plataforma de su doctrina son sumamente ambiguos y contradictorios, y algunos de lelo solo pueden aplicarse sino en función un tipo especial de sistema de autoridad; metodológica y epistemológicamente los principios han sido superados por una nueva y realista ciencia que se apoya en hipótesis, teorías y modelos.Por no incluir las variables de la conducta y del comportamiento, dado el contexto en que actuó, sus trabajos son completamente formalistas; por dicha razón; están absolutamente alejados de la realidad actual en todo cuanto esas variables manifiestan su influencia.

Capitulo IV: la escuela del as relaciones humanas


La primera Guerra Mundial y la crisis de 1930 son los dos aspectos más importantes que se registran en este ámbito. La tecnología incorporada a los procesos productivos, seguía en crecimiento y exigía las aplicaciones de técnicas de racionalización y eficiencia operativa.Tanto la escuela de la administración científica como la escuela de la administración industrial y general, por su concepción formalista y autoritaria, no había tenido en cuenta en sus desarrollos la variable de la conducta.En la nueva dimensión social aparecieron las siguientes características inéditas:

a. Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y empleados;b. Rechazo total de los sistemas autoritarios;c. Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros d. Rechazo de los sistemas de incentivos , aun a costa de perder sus ventajas de incremento de

ingresose. Indiferencia y hastío, generado por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división

del trabajo habían delineado;f. Desarrollo de latos índices de agrupación informal, conformando toda una estructura de este tipo,

que oponía sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organización. Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron impotentes para interpretar esta nueva realidad, y en sus aplicaciones surgieron por primera vez restricciones que impedían alcanzar los niveles de eficiencia para los cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr en el estadio anterior.El enfoque clásico fue aplicado masivamente, alcanzando exitosos resultados en materias de eficiencia industrial, racionalización y administración, traducidos en notables incrementos en la productividad. El incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que las técnicas clásicas se difundieran velozmente y se constituyeran en elemento de aplicación obligada.Los estudios de Elton MayoResultados:

1. Destruyo la teoría clásica de la motivación exclusivamente económica2. El hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero no el

único, en especial los sociológicos y psicológicos 3. La participación permite distender el conflicto (reconoce la posibilidad de conflicto) y motivar la

conducta en sentido cooperativo4. Supervisión flexible, en lugar de los clásicos moldes de capataces duros y autocráticos5. El foco de atención no es el individuo, sino el grupo6. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepción es aquel que no lo necesita7. Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones 8. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce 9. Se penaliza a quien lo supere10. El grupo está dirigida por una figura aún desconocida: el líder 11. El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la

fabrica Mayo piensa ingenuamente que con las relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado totalmente convirtiendo la organización en un predio de paz y comprensión mutua.

Capítulo V: escuela NeoclásicaPuede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, es decir, entre la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Se concentró en la dimensión formal. La Segunda Guerra Mundial y la expansión económica de los EE.UU. generaron en las organizaciones las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización de los procesos productivos 2. Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y

comunicación


3. Mayor cantidad de miembros dado el crecimiento de las organizaciones4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en una organización.

La escuela Neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las siguientes necesidades:a. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicosb. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos, de carga, descarga y

comunicaciones c. Adecuación a los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de

fines de la organización d. Formulación de principios de estructura y control que posibilitaran la dirección de las

organizacionese. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender a la

multiplicidad de fines organizacionales.Reivindican su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.Los principios más importantes, a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron los siguientes:

1. Unidad de mando y especialización 2. Autoridad y responsabilidad3. Autoridad de línea y estado mayor4. Alcance del control

La unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crítica o intento de flexibilización. Al principio de especialización concuerdan que su aplicación permite incrementar la eficiencia. El problema más importante saber cómo y cuándo especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización. Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principista.

1. Especialización por finalidad: agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios

2. Especialización por base de operación o por procesos: división el trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos

3. Geográfica o por zonas. Especialización por subdivisión zonal4. Especialización por clientela: agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes.

Autoridad y responsabilidad: los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Solo es posible alcanzar al eficiencia cuando se logra la máxima delegación de las responsabilidades (repartir las responsabilidades, pero siempre con un responsable general; no quita responsabilidad, solo la delega).Autoridad de línea y estado mayor (línea jerárquica/organigrama): derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. Estado mayor especial: el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio; estado mayor general: ayuda al funcionamiento de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control. El estado mayor general no es solamente una asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado. Alcance del control (completa el principio de unidad de mando) limitar la cantidad de subordinados a cada superior (¿Cuántas personas puede controlar un jefe?)

El organigrama o estructura de funcionesHerramientas básicas para estructurar la organización:

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad


Esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de línea (investigación y desarrollo, producción, comercialización, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas).

Capítulo VI: las escuelas de la sociología y psicología (1935-1650)Los autores de esta escuela provienen del campo de la sociología y de la sociología social. Variables desarrolladas:

1. Estructura grupal y de conducta2. Participación y estructura grupal3. Liderazgo y estructura grupal

Participación en los grupos:El modelo de la no participación es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder, sus resultados en general, no son positivos. El modelo de la participación amplia de ser aplicable, garantiza excelentes respuestas por parte de los miembros. Cuando el grupo es numeroso su aplicación se hace más dificultosa.El modelo de la participación relativa, o a través de representantes, tiene resultados menores que el anterior, pero resulta el único aplicable cuando el grupo es numerosos. Distintos tipos de líderes:

1. Jefe autoritario: clima tenso2. Jefe democrático: clima cálido, amistoso, de participación 3. Jefe permisivo: producción escasa, mala, no existe el espíritu de colaboración.

Tipologías grupal y de liderazgo: Grupos que, por su estructura, aceptan y/o necesitan lideres autoritarios Grupos que, por su estructura, aceptan y/o necesitan lideres democráticos Grupos que, por su estructura, aceptan y/o necesitan lideres permisivos

Más allá de la realidad y de las responsabilidades de implantación, las experiencias demostraron las ventajas que en todos los niveles, alcanza la jefatura o liderazgo democrático, respecto d los otros dos esquemas. Análisis transaccional: hipótesis de Berne, estados primarios del ego:Defino que existen tres categorías: la relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto.Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son aquellas en que cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situación se plantea cuando ante una transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.Las transacciones generan un juego psicológico, produciendo una relación que la mayoría de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflictos.

Capítulo VII: el modelo burocrático (1910-1950)La mayor parte de sus miembros provienen del continente de la sociología, dentro de la cual efectuaron desarrollos y teorías que determinarían cierta influencia del estructuralismo como escuela, dentro de la misma sociología.Los autores del estructuralismo persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social, que resultaron necesidades de mayor peso y de mayor profundidad científica que aquellas.La administración recibe aportes valiosos de las investigaciones realizadas en el marco de las organizaciones, tanto por sociólogos como por psicólogos sociales. La administración de los neoclásicos contaba ya con herramientas para racionalizar las tareas y para diagramar una estructura, pero carecía de modelos de control social que pudieran integrar todas las variables administrativas. La administración recibe de las ciencias sociales los modelos de control social, pero en su aplicación se instrumentan hipótesis, técnicas y herramientas que probaran con el tiempo su importancia para la explicación y conducción de este fenómeno complejo que es la organización, en razón de su insuficiencia conceptual.

El modelo de WeberWeber imagino un modelo de control social, que persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Por sus características su modelo es absolutamente formal, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensión pensante-actuante. Para Weber el modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema económico. Sin la precisión de la democracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad piensa que sería imposible ejercer con eficiencia el control social de las organizaciones


complejas y altamente tecnificadas. Las organizaciones que Weber designa como burocracias designan normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten órdenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Según Weber el .concepto de poder es la capacidad de inducir a otro a obedecer órdenes, la legitimación tiene que ver con el nivel de aceptación de las órdenes por parte de los subordinados. El proceso de legitimación estaría asociado al nivel de pertenencia dentro de la organización, dado que existen individuos que a pesar de permanecer dentro de la empresa no comparten su sistema de valores, a veces actúan en oposición tratando de cambiarlos.Desde otra óptica incluye en su concepto de unidad de análisis respecto del liderazgo, que para el se clasifica en tres tipos:

Tradicional Carismático Racional-legal burocrático

El modelo de Weber cuenta con una autoridad legal absolutamente despersonalizada, que nutre de autoridad a todos los cargos y establece la distribución de funciones, autoridad y responsabilidades en toda la estructura. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas reglamentos etc., que la nutre y dinamiza. Las personas deben actuar de forma absolutamente impersonal, siguiendo exclusivamente los lineamientos que la autoridad legal ha definido. Los cargos son creados por autoridad legal, responden a una gama de funciones y un nivel de autoridad y responsabilidades; existe una delimitación clara y expresa de los cargos, funciones que debe desarrollar y con el nivel de autoridad con el que cuenta respecto a sus subordinados, identificándose, sus puestos en cantidad y en tipo de relaciones funcionales, se indica de quien o quienes dependen cada cargo y que tipo de dependencia y características existen. Los cargos están dispuestos de forma en que todos los puestos estén enlazados entre si con el objetivo de lograr un nivel de operación eficiente. Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas, buscando a las personas idóneas para cubrir cada cargo, siempre teniendo en cuenta sus potenciales y no cualquier tipo de filiación u relación patrimonial con la empresa. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no serán de por vida, sino que serán dados o quietados según las necesidades de la organización. El conjunto de reglas, normas, leyes y ordenanzas de un sistema mayor que crea la autoridad legal que comanda un sistema menor. La autoridad legal creara una estructura, definiendo las funciones, nivel de autoridad y responsabilidad y los procedimientos con los cuales el funcionario se desempeña en su puesto. Sin embargo, tiene inconvenientes a nivel funcional, dada la inflexibilidad y la centralización que adopta; es sumamente rígido y teórico en lo referente a su teoría de legitimación de la autoridad, no siendo válido para aplicaciones universales. El segundo problema está dado por la extrema complejidad de los canales de comunicación (pasar de una jerarquía a otra) y por la lentitud operacional de este modelo. En conclusión este modelo es el primer intento de lograr un modelo integrador de control administrativo. En este sentido, el modelo de Weber es más completo que el de los neoclásicos y junto con él se cierra la etapa de administración tradicional. El modelo de Weber no proviene del desarrollo de las técnicas de Fayol, sino del continente de la sociología. Weber percibe a la burocracia como un método para utilizar habilidades especiales y no se fija demasiado al carácter del organismo humano. Se identifica en Weber una evolución respecto de las premisas clásicas, pero se enfatiza la observación respecto de la falta de consideración de las variables de comportamiento, las cuales evidentemente omitió. En resumen:

1. Es exclusivamente formal, lo demuestran su concepto de autoridad legal, remedio próximo al concepto clásico de autoridad cuasi divina

2. No tiene en cuanta a las variables de la conducta3. Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta ineficiente4. Fue herramental de aplicación fue tomado de la escuela clásica, por lo cual arrastra los mismos problemas

comentados al analizar dicha escuela 5. Su concepción sobre poder, autoridad y legitimación encierran una falacia metodológica que sus continuados

se encargaron de reemplazar. Capítulo VIII. La escuela de la teoría de la organización

Simon está reconocido como el principal de esta escuela, introdujo importantes desarrollos en materia de autoridad, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.Sus aportes más significativos según esta obra son:

a. Una crítica profunda a los principios de la administración neoclásica, provoca su inmediata crisis.


b. Análisis completo del proceso de toma de decisiones. El primer aporte racional y científico de la materia.

c. Introduce como modelo el análisis de la conducta, una clara influencia conductista.d. Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y tratando de

lograr objetivos satisfactorios.e. Introduce el modelo del equilibrio de la organización como explicación de la participación en la

organización para todos sus miembros.f. Analiza los aspectos de autoridad continuando la teoría de Barnardg. Finalmente esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.Aportes libro Teoría de la organización de 1958 junto a March y Guetzkow:

a. Un análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento de la organización; sobre estas críticas que incluyen a la teoría de la burocracia, tratan de fundamentar su teoría a la que llaman teoría de la organización.

b. Profundizan el modelo de participación y equilibrio, realizando un minucioso análisis de las variables que lo componen.

c. Estudian los efectos de la motivación, proponiéndose modelos para su captación y desarrollo.d. Analizan los distintos miembros de una organización y desarrollan modelos operativos de

participación para cada uno;e. Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organización,f. Realizan una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan

modelos para su análisis;g. Reiteran con profundidad los aspectos de racionalidad y sus límites y relación con la estructura

de la organización y en lo referente a planes, cambios e innovación. El verdadero cambio se desprende del concepto aportado por Barnard, y que luego completa Simon, se denomina influencia organizativa en lugar de autoridad: además de ser cosas diferentes una contiene a la otra y resulta, en consecuencia, mucho más amplia. Veamos cómo se define el aspecto central de la concepción.Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es la conjunción de la autoridad con la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación y con la eficiencia.La influencia se diferencia del principal concepto de autoridad en lo siguiente:

1. Se puede influir a través del concejo, de la persuasión y de la sugerencia, de esa forma pueden obtenerse resultados que la autoridad no hubiera logrado

2. La autoridad necesita ser legitimada por la estructura formal, la influencia actúa por fuera de esa estructura o dentro de ella indistintamente.

3. La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo ordenado, la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable. Llega en consecuencia a un cierto grado de convencimiento.

Dicho de otra forma, la sumisión estaría representada por la delegación que realiza el subordinado hacia su superior, reconociéndolo y asignándole un área de influencia a la cual se someterá.


Esquema del balance de contribuciones y compensaciones

Balance equilibradoBalance en desequilibrio en

favor de la organizaciónBalance en desequilibrio en

favor de un participante

Aportes (=)Compensaciones

(=)Aportes (+)

Compensaciones(-)

Aportes(-)

Compensaciones(+)

El cuadro muestra (1) una situación de equilibrio entre los aportes de un participante y las compensaciones que recibe de la organización. Las situaciones restantes representan las dos alternativas de desequilibrio. Una en razón de que el participante no recibe compensaciones equivalentes a sus aportes y otra cuando sucede lo contrario.Dado que los participantes actúan con racionalidad, la teoría supone que todos buscan que su balance de contribuciones y compensaciones este en equilibrio o en desequilibrio a su favor. Por el contrario cuando el balance este en favor de la organización, los participantes no estarán satisfechos.

La teoría de la decisión de participar que incluye dos conceptos: la deseabilidad percibida de dejar la organización y la facilidad percibida para hacerlo.El deseo de abandonar la organización está estrechamente vinculado con el grado de satisfacción que el participante alcanza de la organización y al futuro o perspectivas de porvenir que advierte dentro de la estructura de la empresa.La escuela de la teoría de la organización estudio los aspectos políticos de las organizaciones, investigando el proceso de información de los objetivos.La teoría sobre la formación de los objetivos se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del desequilibrio: los participantes en el plano individual y grupal.Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o de poder. (Tiene recursos para tener influencia en la determinación de objetivos)Identificación e influencia reciproca: el proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre los individuos cuando los fines no son coincidentes; dicha negociación se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relación con los demás.Cyert y March desarrollan esta teoría explican que el proceso político tiene tres etapas:

1. El proceso de negociación2. El proceso organizativo interno de control

Concepto clasico de autoridad(Neoclásicos)

superiorImpone su autoridad

SubordinadoAreaimpuesta por voluntad del superior

Concepto de influencia de Barnard

(retomado por Simon)

SuperiorEl subordinado se somete cuando reconoce

aptitud de influencia del superior

SubordinadoConcepto de aceptacion de la influencia


3. El proceso de adaptación a la experienciaTres tipos diferentes de conflicto:

1. Conflicto individual o intraindividual2. Conflicto organizacional (con raíces individuales) ( con raíces grupales)3. Conflicto interorganizacional.

Capitulo IX: La teoría de los sistemas

Bertalanffy expuso una teoría de corte inspirada en la biología, para considerar al organismo co0mo un todo o sistema, estableciendo que el objetivo principal de las ciencias bilógicas radica en el estudio y descubrimiento de los principios de la organización en los distintos niveles.La escuela de la teoría de los sistemas puede construir el medio que le permita a la administración avanzar en lo referente a la metodología semántica y uniformidad científica. Sus aportes permitirán superar las limitaciones de la teoría de la organización, correspondiendo a efectuar paralelamente la actualización psicológica que debe operarse mediante el reemplazo de todas las hipótesis conductistas por la teoría e hipótesis con que cuenta la sociología en la actualidad.Las metas esta teoría no buscan meras analogías entre ciencias, sino que tratan de evitar esa superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. El instrumento empleado en esta teoría lo conforman modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.LA TEORIA GENERAL DE LOS SITEMAS ES CAPAZ, EN PRINCIPIO, DE DAR DEFINICIONES EXACTAS DE SEMEJANES CONCEPTOS Y EN CASOS APROPIADOS DE SOMETERLOS A ANALISIS CUANTITATIVOS.Los sistemas debieran contar con una subestructura común que pudiera servir de sostén científico a las distintas ramas de la ciencia: esa es la variable fundamental que Buckley cree haber detectado.Es de aceptación universal que la idea elemental del sistema es el conjunto; dicho con mayor propiedad; su definición sería un conjunto de elementos o partes relacionadas entre sí y sus atributos.Metas principales:

1. Hay una tendencia general hacia la integración de varias ciencias naturales y sociales.2. Tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas3. Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos

de la ciencias4. Al elaborar los principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta

teoría nos acerca a la meta de la teoría de la unidad de la ciencia5. Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la instrucción científica.

Estructura científica. Nueve niveles:1. Estructura estática2. Sistema dinámico simple con movimientos necesarios y predeterminados. Puede denominarse nivel

de relojería.3. Mecanismo de control o sistema cibernético, el cual ´puede denominarse el nivel del termostato.4. Sistema abierto o estructura autorregulada.5. Nivel genético asociativo, está caracterizado por la planta y domina al mundo empírico del botánico. 6. Nivel animal, caracterizado por una movilidad incrementada, conducta teológica y conocimiento de

su existencia.7. Nivel humano, esto es, del ser humano individual considerado como un sistema. Además de todas o

casi todas las características de los sistemas animales, el hombre posee autoconciencia, lo cual es algo diferente de la pura conciencia.


8. De las organizaciones sociales. Sin embargo, es conveniente para algunos propósitos considerar al individuo humano como un sistema diferenciado de los sistemas sociales que lo rodean y en este sentido, puede decirse que las organizaciones sociales constituyen otro nivel de organización.

9. Para completar la teoría de los sistemas debemos agregar una pequeña torrecilla para sistemas trascendentales.

EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA SDMINISTARCION ESTA INCLUIDO EN EL NIVEL 8, CLARAMENTE IDENTIFICADO Y SEPARADO DE LOS RESPTANTES SISTEMAS.Analizando los rasgos anteriores, se observa que alguno de ellos responde a partes o subsistemas del fenómeno de la organización, lo cual sin embargo no autoriza a aplicar los modelos de ese rango de sistema en todo momento y en forma indiscriminada, sino que los mismos serán aplicados dentro del contexto del nivel 8 y condicionados a sus características y condiciones.

Buckley, principal precursor de esta teoría, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:1. Aquello de extracción y origen mecánico a los que denomina modelos de equilibrio2. Aquellos de extracción y origen bilógico, a los que llama modelos organismícos u homeostáticos.

El modelo del equilibrio es aplicable a todos los tipos de sistemas que se caracterizan por perder organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posteridad tienden a mantener ese nivel mínimo dentro de condiciones de perturbación relativamente estrechas. La teoría de los sistemas es la base de desarrollo conceptual de todo lo que se puede visualizar en términos de técnicas de computación e informática.

Capitulo X: los impactos que provocaron la fractura de las ideas tradicionales de la administración.

Aparición de la turbulencia y la inestabilidad.La turbulencia no es más que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencia en las conductas y en los sucesos en relación al pasado, y sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenía su correlación con el diagnóstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto había ocurrido.Aparecen a partir de ese momento sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se manifiestan impotentes para in interpretar y resolver los nuevos problemas.Alvin Toffler: la zona de turbulencia se da entre la segunda y tercer ola.Según esta interpretación la actual crisis que se viene agudizando desde 1960 no sería sino la situación de recambio entre la segunda y la tercera ola entonces la inestabilidad y la turbulencia solo serían la consecuencia de la fuerte lucha entre los intereses de las industrias y negocios asociados a cada una de las olas.

Tercera ola

Electrónica, información

Segunda ola

Industrial mecánica

Primera ola

Agrícola

Primera: Tierra barata, mano de obra barata (esclavitud). Dependiente de la naturaleza.

Segunda: Materias primas baratas y salarios bajos. Dominante de la naturaleza. (“independiente”)

Tercera: Información,


1890 1990

Dimensiones Hard y Soft: la parte Hard contiene todo los referido a la competencia y a la turbulencia mientras que la parte Soft contiene a la conducta de las personas de las empresas, a su motivación para ganar, para ser excelentes y emprendedores, y a la que jerárquicamente llamaremos la cultura.

Capitulo XI: el planeamiento estratégico: el concepto de la estrategia y el análisis prospectivo.

En la evolución de los sistemas de planeamiento se diferenciaron cinco etapas.

Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero. La mayoría de los sistemas de planeamiento formal rastrean sus orígenes en el proceso de presupuesto anual. En la primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema financiero.

Etapa II: planeamiento estático y unidimensional. El análisis de esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de los datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: la actual. No se toman en cuenta posibles movimientos, cambios, adiciones o sustracciones dentro de ella.

Etapa III: planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios. En contextos de cambios rápidos y discontinuos, los pronósticos en los que se basan los modelos de planeamiento de la etapa II se tornan irrelevantes en poco tiempo. En esta etapa planear no es ni percibir ni pronosticar: el planeamiento y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico- vendió, para determinado mercado.

Etapa IV: el planeamiento en esta etapa tiene las características de la etapa III en cuanto a dinámico y multidimensional, pero además, es creativo y no opera a través de una estrategia convencional. Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevo productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como amenaza cuando ya han cumplido su cometido. El planeamiento en esta etapa consiste en crear continuamente opciones mirando hacia él, mirando, hacia los escenarios. (Pensar en perspectiva del mundo, ver lo hechos globales). En esta etapa a diferencia de la etapa III, se busca balancear la cartera de negocios de la empresa, se analizan y se evalúan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. Tener unidades de negocios en cada lugar de la matriz obviando, por supuesto, el cuadrante de los perros.

Etapa V: administración estratégica. La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la administración en un único proceso. Estrategia: marca el rumbo. Una estrategia poco clara o no apta llevara a la organización a su desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todo los miembros de la organización llevara a esta a un éxito seguro. Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa V y de las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligados a loa toma de decisiones operativas. Administración estratégica implica que la estrategia guie todos los pasos de la organización y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organización.


Por estrategia para la administración básicamente se entiende a la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando sus riesgos en función de objetivos y metas.

En pocas palabras, estrategia básicamente seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia es muy difícil de definir. La forma más fácil de ´poder analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Estos elementos son:

1. Visión 2. Posicionamiento3. Plan4. Patrón integrado de comportamiento.

Visión: que quiere que la empresa sea en el futuro.

Posicionamiento: en la mente del consumidor. Impulsores de posicionamiento, ej. Slogan.

Plan: la visión y posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de estos se puede elaborar un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.

Patrón integrado de comportamiento: todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de esta (estrategia explicita).

Niveles de estrategia:

1. Estrategia corporativa 2. Estrategia de negocios3. Estrategia de funcionales

La prospectiva: es una actitud de análisis que viene desde el futuro hacia el presente. En el caso de la proferencia se lanzaban los datos del pasado hacia el futuro. La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita una configuración futurible del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero se guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.

Es decir que anticipa al configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente acertados en la realidad que le permitirán construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro objetivado como deseable.

Da silva

Capitulo II: las organizaciones y su entorno

¿Qué son las organizaciones y porque son tan importantes?

corporariva

negocios

funcional (por area)


Son entes complejos que afectan de manera notable cada uno de los aspectos de la existencia humana: nacimiento, crecimiento, desarrollo, educación, trabajo, relaciones sociales e incluso la muerte. La teoría de la organización y de la administración son conceptos muy relacionados. Un administrador debe entender cómo trabaja una organización para así poder desempeñar con eficacia sus papeles en ella. Por lo tanto entender la teoría de la administración sirve para estudiar administración.La definición más común dice que una organización se define como dos o más personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de límites desconocidos con el propósito de alcanzar un objetivo o meta comunes. Esta definición implica los siguientes aspectos:

1. Las organizaciones están compuestas por personas.2. Cuando las personas trabajan juntas; es preciso dividir el trabajo entre las personas y conseguir a las

que tengan ciertas habilidades o conocimientos. Los actos para coordinar y controlar a sus integrantes son realmente imperativos. Para ejercer la coordinación y el control, los miembros de una organización requieren de una estructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relaciones que deben desempeñar.

3. Las organizaciones deben tener límites es decir delimitaciones, que parecen simples de definir pero en realidad, no lo son. Los límites se refieren a la importancia que se le otorga a lo que las personas y los miembros pueden y a la que se concede a lo que serán las actividades de la organización. Esta delimitación es determinada por las personas que son, oficialmente, miembros de la organización, pero también puede ser establecida por personal contratado, trabajadores temporales y consultores.

4. Las organizaciones son estructuras que persiguen ciertos propósitos y que pretenden alcanzar determinados objetivos. Existen para alcanzar objetivos y metas permanentes.

Desafíos de las organizaciones a. Administrar las organizaciones en un entorno global.b. Proyecto y estructuración o restructuración de las actividades de la organización: las empresas están

cambiando su forma de organizarse, tratan de que el personal de producción sea más eficiente y eficaz.

c. Mejorar la calidad la competitividad y el facultamiento (empowerment4).d. Disminuir la complejidad, aumentar la velocidad y la reacción ante los cambios en el entorno.e. Administrar las organizaciones con ética y moral: ética es el código de principios morales y valores

que rigen el comportamiento de un apersona o grupo, que se refiera a lo que es correcto e incorrecto.Las organizaciones como sistemas abiertos

} Insumos Productos y

Retroalimentación

Las cuatro características más notables que destacan la naturaleza adaptable y dinámica de todos los sistemas abiertos son:

a. Interacción con el entorno: intercambios necesarios para alcanzar la supervivencia, pero no la autosuficiencia de los sistemas.

b. Sinergia: el resultado de un sistema abierto siempre es mayor que la suma de sus partes involucradasc. Equilibrio económico: mantener el equilibrio interno para lograr la supervivencia.d. Equidad: alcanzar los mismos resultados por medios diferentes. Los recursos pueden ser utilizados

de muchas maneras para obtener resultados satisfactorios.

4 Dar la posibilidad de dar información al jefe sobre la actividad que se realiza para mejorarla.

Materias primas Información Recursos

financieros

Procesos de transformación (subsistemas

interrelacionados

Bienes

servicios


Subsistemas 5 de las organizaciones El análisis de una organización puede considerar que la estructura departamental está conformada por diversos subsistemas. Un aspecto importante es la interrelación y la coordinación de los sistemas, en términos de la eficacia de la organización como un todo integrado.Según el enfoque de P. Hersey y K. Blanchard sugiere un modelo alternativo e identifican cuatro subsistemas principales:

1. Humano/social: necesidades y motivaciones de los miembros de la organización y los estilos de liderazgo

2. Administrativo/ estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad así como en la estructura interna de la organización

3. Informativo/ decisorio: decisiones clave 4. Económico/ tecnológico: centraliza su atención en el trabajo emprendido y en la relación costo-

eficacia Otro enfoque de los subsistemas, el de E. L. Trist, establece la idea del sistema sociotécnico, el cual se refiere a un proceso de transformación o conversión en sí: basado en las relaciones entre eficiencia técnica y las consideraciones sociales y su efecto sobre las personas tres subsistemas comunes:

1. Tecnológico2. De la estructura formal de los papeles3. De los sentimientos individuales de los participantes

Entorno interno de las organizaciones:

Elementos tecnológicos

Competidores Clientes

Elementos Económicos

Elementos Internacionales Organización

Propietarios, empleados Proveedores Reguladores administradores y entorno

físico

Elementos Socios Elementos Socioculturales Estratégicos político/legales

Entorno general

Elementos tecnológicos

5 Procesos internos que se dan dentro el sistema de la organización

1. Entorno general

2. Entorno de las tareas

3. Entorno interno


Elementos Elementos

Internacionales tecnológicos

Organización

Elementos Elementos

Socioculturales político/legales

Elementos del entorno general: Tecnológicos: las fuerzas tecnológicas son desarrollos del entorno externo que pueden afectar a las

organizaciones de dos maneras. Por una parte pueden influir en el empleo del conocimiento y de las técnicas que utiliza la organización para producir bienes y servicios y para realizar otros diversos trabajos. También afectan las características de los bienes y servicios que la organización pone en el mercado. Las fuerzas tecnológicas requieren que la administración aplique los desarrollos más recientes y, de ser posible, que incorpore los avances para conservar la competitividad de la misma.

Económicos: la tasa de inflación, los índices de desempleo, el crecimiento del PBI, las tasas de rendimiento. Etc. Los cambios económicos producen tanto oportunidades como problemas para los administradores. Cuando la economía pasa por un periodo de auge, muchas organizaciones aprovechan la demanda creciente del producto, lo cual le permite disponer de recursos para expandirse. En cambio, cuando la economía se contrae (como en las recesiones), la demanda baja, el desempleo crece y las utilidades disminuyen.

Político/ legales: las fuerzas políticas, legales y regulatorias pueden ser tanto restrictivas como generadoras de oportunidades; las leyes contra la contaminación son vistas como restrictivas por algunas empresas, pero, por otro lado, también estimulan el crecimiento de la industria del control ambiental. En todo el mundo las regulaciones provocan un aumento de los niveles de calidad de los bienes y de los servicios para el mercado, a la vez que incrementan los niveles de eficiencia y competitividad de las organizaciones.

Socioculturales: las fuerzas culturales y sociales generan cambios en esas áreas que afectan a las actividades de las organizaciones y de la demanda de sus bienes o servicios. Cada nación tiene su sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores. Las organizaciones deben estar atentas a las fuerzas culturales y sociales porque están son extremadamente importantes en su desempeño.

Internacionales: son las fuerzas indirectas que se manifiestan cuando la organización se apoya en un proveedor de recursos extranjero o compite con empresas internacionales.

Entorno de las tareas


Organización

Es aquel de que marca el límite dentro del cual actúan todas las organizaciones. Dentro del cual debe operar una organización especifica.

Entorno globalOfrece oportunidades y amenazas. No todas las organizaciones son afectadas en la misma medida por mismos factores. Existen la complejidad y la turbulencia o cambios en el entorno. La complejidad se refiere a la cantidad y la relatividad de los elementos del entorno que afectan a la organización (cambios que n0o son rutinarios, escenarios nuevos).El entorno global está directamente relacionado y exige una administración global, con un desempeño de las actividades administrativas sobre una base verdaderamente mundial, una organización globalizada; pues estas son organizaciones que operan más allá de las fronteras nacionales.

Reacción de las organizaciones ante el entornoGrado de cambio y grado de homogeneidad (es lo mismo que turbulencia y complejidad son los grados de las mismas). Los grados delimitan el nivel de complejidad que tiene la organización. El grado de cambio es la medida en el que el entorno es relativamente estable o dinámico. El grado de homogeneidad es la medida en que el entorno es relativamente simple. Estas dos interactúan y determinan el nivel de incertidumbre que enfrenta la organización

Homogeneidad Complejidad

Turbulencia

La incertidumbre es la fuerza motriz que influye en muchas organizaciones de la organización porque suma lo imprevisible y la complejidad del ambiente.

Formas básicas mediante las cuales las organizaciones reaccionan ante sus entornos

ENTORNO


Información Responsabilidad Administrativa Cambio

Social Estratégico

Influencia Proyecto Fusión, Directa Estratégico Adquisición,

Alianza

Información administrativa: es el medio de respuesta al entorno que se apoya en la comprensión del mismo, y el monitoreo de las señales de cambio. La organización recurre a diversas técnicas para administrar la información. El análisis del entorno se nutre de estas técnicas, es el proceso de vigilar el entorno activamente por medio de la observación, la interpretación, la lectura, etc. Para utilizar la información administrativa las organizaciones cuentan con elaborados y complejos sistemas de información apropiados para ello. Cambio estratégico: es un modo de reaccionar que implica modificar las estrategias presentes, para responder a los cambios del mercado o al crecimiento de la organización.Fusión, adquisición o alianza: consiste en organizaciones que tienen el mismo tipo de actividades o no, dos o más empresas se funden para formar una nueva. Si se efectúa una adquisición puede ocurrir que la empresa contada deje de existir y pase a formar parte de otra o que la compañía adquirida continúe su operación como subsidiaria de la empresa compradora. Una alianza estratégica, la empresa comienza una nueva actividad junto con otra compañía, por diversas razones, como entrar en nuevos mercados, expandir su presencia en los actuales, etc. Proyecto de la organización: es otra forma de responder a las condiciones del entorno, directamente relacionada con el estado de incertidumbre, que consiste en contar con algunas reglas básicas, reglamentos procedimiento y normas de operación.Influencia directa: respuesta mediante la organización influye en su entorno de diversas maneras. Muchas de estas acciones afectan a los competidores y en los usuarios por medio de nuevas aplicaciones de sus productos, logro de nuevos clientes, etc. Asimismo pueden modificar reglamentaciones y/o leyes por medio del cabildeo y negociaciones, así como a través de los sindicatos.

Capitulo IX: escuela conductista

La organización


Tuvo su origen en una derivación de la escuela de las relaciones humanas y fue un intento de consolidar esta visión dentro de las diferentes escuelas que se ocupan de estudiar las organizaciones; plantea críticas a la teoría clásica y sus principios generales a los que atribuye rigidez mecanicismo; rechaza la teoría de la burocracia en razón de su modelos de máquina; otorgo mayor valor al comportamiento del individuo y redujo las posturas normativas y descriptivas de las teorías existentes.El sentido de comportamiento organizacional, es decir, el estudio de los individuos y los grupos dentro de las organizaciones.Los estudios de Lewin representan el tránsito de las relaciones humanas hacia un movimiento nuevo dedicado a la administración y a la psicología industrial en la década de 1960; sostenían que la personalidad solo era una parte subjetiva de la cultura. Lewin trató de establecer la relación de la teoría social y la acción social.La dinámica de grupos 6 y sus características: el núcleo central de la teoría de Lewin es el estudio de los grupos pequeños, sobre todo la cohesión y las normas de los mismos, así como la motivación, la participación, el proceso de decisión, la productividad, las tenciones, los estilos de liderazgo, etc.El grupo está compuesto por un número limitado de personas que gozan de interacción libre durante un periodo razonablemente largo. Los factores que determinan la formación de los grupos se apoyan en la idea del consenso interpersonal, base común de concordancia entre quienes lo integran sobre los objetivos y los medios para alcanzarlos, la cual da por resultado la solidaridad de grupo.

Interacción: relacionarse Ubicación: proximidad Intereses comunes: constituyen la fuerza motivadora de la cohesión del grupo. Tamaño: la cantidad de personas que permite la interacción y la estabilidad Comunicación: proceso de información fundamental para lograr interacción y consenso, con el fin de

resolver problemas vinculados con la naturaleza de los objetivos o ambigüedades en la situación social.

Una vez formados se estructuran, controlan el comportamiento de sus participantes, tienden a resistirse al cambio y producen líderes. El trabajo de grupo ofrece ventajas comprobables, es conveniente no perder de vista que su cohesión puede funcionar en sentido contrario al que desea la administración de la empresa. De hecho, la solidaridad de grupo puede influir en las personas para que disminuyan la producción y se fijen metas inferiores a las que se podrían alcanzar.Dorwin Cartwright señalo siguientes principios de dicha dinámica:

a) Para que un grupo pueda ser utilizado de forma eficaz, como un medio de cambio, tanto las personas que deben cambiar como aquella que deben ejercer influencia para que se efectué el cambio, deben tener un fuerte sentido de pertenecía al mismo grupo.

b) Cuanto más atractivo sea el grupo para sus miembros, mayor será la influencia que podrá ejercer.c) En los intentos por cambiar, cuanto más relevantes sean las actitudes, valores o comportamientos,

como base que atrae al grupo, mayor será la influencia que el grupo pueda ejercer sobre ellos.d) Cuanto mayor sea el prestigio de un integrante delante del grupo podrá ejercer mayor influencia.e) Los esfuerzos por cambiar a los individuos o a subgrupos que tengan por objetivo desviarlos por

las normas del mismo encontraran una fuerte resistencia.f) Las presiones para conseguir cambios en un grupo son posibles si se logra generar la percepción de

que sus miembros sobre la necesidad de cambio, puyes con eso se consigue que la fuente de dicha presión resida en el grupo.

g) La información relativa a la necesidad de cambio, los planes y las consecuencias del mismo deben contar con la participación de todo los miembros relevantes del grupo.

h) Los cambios en una parte del grupo producen tenciones en otras, las cuales solo podrán ser reducidas se elimina el cambio o si se aplican reajustes en ellas.

6 Es una suma de todas las escuelas anteriores, pero tomando como centro a la organización.


Dentro del conductismo, los estudiosos señalan dos corrientes: 1- importancia del aspecto sociológico;2- importancia del aspecto psicológico. El conductismo puede ser definido como una doctrina psico-socio-filosófica, que pretende explicar los fenómenos sociales por medio del comportamiento de los individuos y del estudio de las causas que influyen sobre este.La gran importancia del conductismo para la teoría de la administración reside en el rompimiento con los ingenuos enfoques prescriptivos de las escuelas y las corrientes anteriores.Simon destaca el concepto del hombre satisfactorio, con el que quería significar que el objetivo de la administración no debe ser maximizar u optimizar la actividad, sino alcanzar una condición que satisfaga , es decir, adoptar un curso de acción que sea bastante bueno desde todos los puntos de vista, en lugar de procurar el mejor curso posible.Motivación humana: razones por la cuales las personas se comportan de cierta manera. La motivación puede ser descripta como la dirección y la perseverancia de la acción.

La motivación es una fuerza dirigida dentro de los individuos, mediante la cual estos tratan de alcanzar una meta, con el fin de satisfacer una necesidad o expectativa.

Según Mitchell existen cuatro características específicas para definir la motivación: La motivación se define como un fenómeno individual: cada persona es única La motivación se describe generalmente, como algo intencional: sujeta al control del trabajador e

influye en los comportamientos, equivale a elegir una acción La motivación es multifacética: factores de mayor importancia que la componen son: 1) los

mantiene activas a las personas (estimulo) y 2) la fuerza de un individuo para adoptar el comportamiento deseado ( elección del comportamiento)

El propósito de las teorías de la comunicación es predecir el comportamiento: la motivación no es un comportamiento en sí y tampoco es un desempeño; se refiere a la acción de fuerzas internas y externas que influyen en la elección de una acción por parte del individuo.

Mitchell la define como el grado que quiere alcanzar un individuo, para lo cual decide adoptar un comportamiento determinado.El desempeño es producto de dos factores: el grado de habilidad y la motivación, expresión que puede ser representada por medio de la siguiente ecuación:

Desempeño= f (habilidad x motivación)Si un administrador desea mejorar el trabajo de una organización debe prestar atención al grado de motivación de sus integrantes y alentar a sus ayudantes y subordinados para que dirijan sus esfuerzos a alcanzar los objetivos y las metas de la empresa.La motivación es un asunto muy complejo y muy personal que está sujeto a la influencia de diversas variables.

Necesidades y expectativas en el trabajo: las diversas necesidades y expectativa pueden ser definidas de diferentes maneras, una simple división en motivos psicológicos y sociales, o en motivaciones intrínseca y extrínseca. La motivación intrínseca se refiere a las recompensas psicológicas, la oportunidad de una persona de usar sus habilidades, un sentimiento de desafío y realización, recibir un reconocimiento positivo o un signo de aprecio, ser tratado con consideración.

Las recompensas psicológicas generalmente son determinadas por las acciones y los comportamientos individuales de los administradores.


La motivación extrínseca se refiere a las recompensas tangibles o materiales como por ejemplo, los salarios, prestaciones adicionales, seguros de vidas, promociones, contratos laborales, el ambiente y las condiciones laborales.El contrato psicológico, compuesto por una serie de expectativas de cada individuo miembro de la organización y ésta como entidad.Ciclo de la motivación: es una secuencia de hechos que comienza por las necesidades insatisfechas y termina cuando el individuo ha analizado las consecuencias del intento de satisfacerlas.Seis etapas:

1. La persona tiene una necesidad o un objetivo insatisfechos 2. El individuo busca alternativas, por medio de un comportamiento dirigido, que podría satisfacer una

necesidad determinada3. Luego elige la mejor forma de satisfacerla 4. En este punto se encuentra motivada para emprender una acción para emprender una acción para

obtener los satisfactores de la necesidad5. Reexamina la situación y observa lo que ocurre6. Según los resultados de sus esfuerzos, puede ser nuevamente motivada o no por el mismo tipo de

necesidades o de satisfacción de ella.Una de las funciones más importantes de los administradores es influir en el ciclo de la motivación con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.El interés principal de los administradores es motivar a los trabajadores para alcanzar los objetivos organizacionales de forma eficiente y eficaz.

Frustración del individuo: si las fuerzas que actúan sobre una persona son bloqueadas antes de estar al alcance de una meta deseada, se presentan dos alternativas posibles: se presenta un comportamiento constructivo o una frustración. El comportamiento constructivo, que es una reacción positiva ante el bloqueo de una meta deseada, puede asumir dos formas principales: la resolución del problema o la reestructuración.

La resolución del problema consiste en eliminar la barrera que no permite alcanzar la meta La reestructuración o compensación consiste en sustituir una eta por otra alternativa, pero de orden

inferior.

Frustración, es el sentimiento que se desarrolla en el individuo cuando muchas veces no consigue alcanzar objetivos o satisfacer necesidades establecidas

La frustración es una respuesta negativa al bloqueo de una meta deseada, da por resultado una forma defensiva de comportamiento. Existen muchas reacciones posibles ante la frustración, causadas por la imposibilidad de la meta fijada. Se identifican cuatro reacciones principales no excluyentes, es decir pueden combinarse.

Agresión: ataque físico o mental a una persona o cosa; las ofensas contra alguien o la destrucción de equipo son ejemplos de agresión

Regresión: implica retroceder hacia la inmadurez infantil o hacia una forma más primitiva de comportamiento

Fijación: es una forma persistente de comportamiento que carece de valor de adaptación y que repite acciones que no tiene resultados positivos, por ejemplo, la incapacidad para aceptar cambios o ideas nuevas, la insistencia en ser promovido, no obstante saber que no se está calificado para la función.

Retraimiento: el desistimiento o la resignación, por ejemplo, llegar tarde al trabajo, salir antes, las dolencias o el ausentismo, la negativa a aceptar responsabilidades, evitar la tome de decisiones o abandonar el empleo.


Factores que influyen en el sentimiento de frustración: El nivel y la intensidad de la necesidad El grado de decisión para alcanzar la meta deseada La fuerza de la motivación La naturaleza percibida de la barrera o del agente bloqueador Las características de la personalidad del individuo

Teorías de la motivación: tienen por objeto de terminar las razones por la cuales las personas adoptan determinados comportamientos así como el proceso que los ocasiona.Las teorías que centralizan su atención en aquello que motiva el comportamiento se llaman teorías del contenido, mientras que aquellas que se concentran en cómo es motivado el comportamiento se llaman teorías del proceso. Además de estos tipos podemos mencionar las teorías del refuerzo, que tratan de ayudar a los administradores a entender la forma en que los elementos del entorno influyen en el comportamiento de los individuos. Estas son las principales teorías del contenido de la motivación:

a) Teoría de las jerarquía de las necesidades de Maslowb) Teoría ARC de Alderferc) Teoría de los factores de Herzbergd) Teoría de la realización (necesidades adquiridas) de McClelland

Por otra parte, las principales teorías del proceso son: a) Teoría de las expectativas de Vroom b) Teoría de la equidad de Stacy Adams

La principal teoría del refuerzo es la de Skinner

Necesidades o expectativas

Ind

ivid

uo

Barreras o bloqueo

Frustración

Solución de problemas

Reestructuración (metas alternativas)

Agresión Regresión Fijación Retraimiento

Comportamiento destructivo

Metas

Comportamiento


Capitulo XV: Teoría de la contingencias

Contingencia implica algo que guarda relación con otra cosa.

El enfoque de las contingencias puede ser visto como una matriz de relaciones si – entonces. Si existen ciertos factores situacionales, entonces ciertas variables de la estructura organizacional y ciertos sistemas administrativos serán más apropiados.

Entonces

(Variables de una estructura

de organización y de los sistemasadministrativos)

Si

(Factores situacionales, como tamaño, tecnología, entorno)

No existe una mejor forma única para estructurar organizaciones, sino que la misma debería variar de acuerdo con las condiciones tecnológicas particulares.

Perrow: dos dimensiones de la tecnología. (1) La medida en la cual las tereas de trabajo son previsibles o variables. (2) La medida en la cual la tecnología puede ser analizada. La variabilidad se refiere al caso de números excepcionales o a la medida en la que se conocen los problemas. Mediante el análisis de la tecnología se trata de determinar la medida en la cual las actividades están desmembradas o son muy específicas, y la posibilidad de que los problemas puedan ser resueltos de manera conocida o mediante procedimientos de rutina.

La teoría de las contingencias sostiene que situaciones distintas exigen prácticas diferentes, por lo cual aconseja el uso de teorías tradicionales, del comportamiento y de los sistemas combinados o por separado, para resolver los problemas de las organizaciones.

Características del entorno

Determinan el proyecto de la

estructura de una organización y los

sistemas de control En entornos cambiantes

las organizaciones escogen una estructura

organica

En entornos estables las organizaciones escogen

una estructura mecanicista


La combinación de ambas dimensiones permite construir un continuo de tecnología rutinaria- no rutinaria.

Los modelos mecanicistas describen el funcionamiento de las organizaciones como si estas fueran una máquina, cuyo propósito es alcanzar sus objetivos y metas de manera eficaz. El termino burocracia ha sido usado para describir la estructura mecanicista ideal.

Los modelos orgánicos describen el funcionamiento de las organizaciones para alcanzar sus objetivos y metas, procurando maximizar la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo del potencial humano.

La integración describe “la calidad del estado de colaboración. En otras palabras es el grado de coordinación y cooperación entre departamentos diferentes, con tareas interdependientes.

Los estudios de la universidad de Aston

El tamaño de una organización tiene implicaciones obvias sobre el diseño de su estructura, la influencia que el tamaño tiene en las características burocráticas de la formalización, especialización, estandarización y centralización:

Formalización: proporción de documentos escritos que regulan la vida de la organización. Especialización: grado en que las tareas de la organización están divididas en diferentes cargos. Estandarización: medida en la cual las actividades laborales similares son realizadas de manera uniforme. Centralización: nivel jerárquico en el cual se toman las decisiones.

Las organizaciones funcionales están sumamente centralizadas y su mecanismo básico de coordinación es la jerarquía de los niveles, a su vez, los núcleos funcionales dependen de la cabeza central que coordina su trabajo.

Las empresas aprovechan los beneficios que generan la especialización y la estandarización para alcanzar la eficiencia.

La organización fu8ncional (o estructurada por funciones) es adecuad apara las compañías que operan en una actividad simple o que solo maneja pocos productos y actúan en un ambiente relativamente estable. En la medida que este mantenga su estabilidad y que las tareas puedan ser estandarizadas, la empresa podrá ser controlada mediante la estructura de este tipo.

Estructuras

Mecanicista Orgánica

Características

Condiciones

cargos de contenido estricto muchas reglas y

procedimientos claras responsabilidades jerarquía sistema de objetivos de

recompensa criterios objetivos de selección oficial e impersonal

Tareas y matas vagas Tareas indivisibles Desempeño medio de manera

subjetiva Empleados motivados por

necesidades complejas Autoridad desafiada

Tareas y metas conocidas Tareas divisibles Desempeño medido de

manera objetiva Empleados responsables y

recompensas monetarias Autoridad aceptada como

legitima

Cargos definidos por actitud Pocas reglas y procedimientos Responsabilidades ambiguas Sistemas subjetivos de

recompensas Sistemas subjetivos de

selección informal y personal.


Sin embrago, una organización funcional implica algunas desventajas como el hache que toda la responsabilidad de coordinación radica en la cima; cuando el ambiente pierde estabilidad o cuando proliferan als líneas de producción, la alta administraci0on debe soportar una carga excesiva conformada por las múltiples decisiones y las presiones de la coordinación, y otras por el estilo.

La estructura sigue a la estrategia; el tipo más complejo de aquella es el resultado a la concatenación de diversas estrategias básicas.

Capitulo XVI: desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es el proceso sistemático, administrado (con las cuatro funciones), y planeado para modificar la cultura (sistema de valores y costumbre transmitida de generación a generación), los sistemas y el comportamiento de una organización con el propósito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos.

El desarrollo organizacional se centra en el cambio planeado (cambiar las costumbres), como visión opuesta al proceso de cambio casual que las organizaciones eventualmente experimentan.

Los objetivos típicos del esfuerzo del desarrollo organizacional son:

Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organización. Crear un entorno en el cual la autoridad de un cargo sea incrementada por la especialización y el

conocimiento. Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la planeación e instrumentación de acciones. Aumentar la comunicación entre los miembros de la organización.

La cultura organizativa es el sistema de valores, creencias normas, hábitos compartidos que rigen la interacción de los elementos de una organización.

El clima organizacional es el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las políticas empresariales, y que se refleja en las relaciones interpersonales.

Capitulo XVII: administración por objetivos.

Es una técnica sistemática de administración, que otorga suma importancia a la planeación y el control. En esta determinación sistemática de objetivos (metas: marcar continuamente objetivos, tener metas constantemente), se observan y requieren características estructurales y conductuales.

Capitulo XVIII: calidad y excelencia organizacionales

La calidad es la suma de ciertos aspectos y de las características de un producto o servicio, que genera la capacidad para satisfacer ciertas necesidades.

Un circulo de calidad consiste en un pequeño grupo de empleados- la cantidad promedio es nueve- que se reúnen voluntariamente, con regularidad para discutir proyectos relacionados con el trabajo y acelerar el desarrollo personal, en forma recíproca, todo ello mediante la aplicación de conceptos de control de a calidad.

Administracion General. RRPP. UNlaM

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