ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - VERSÃO 2.0 - MAURICIO FAGANELO
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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado
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ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA
Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio FaganeloEdição 2.0
Outubro / 2008
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1.) INTRODUÇÃO
2.) MODELOS DE GESTÃO
3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS
4.1) VISÃO4.2) MISSÃO
4.3) VALORES
4.4) OBJETIVOS
5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO
6.) AMBIENTE DE MERCADO
7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA8.1) PFOA ( SWOT)
8.2) MATRIZ DE PORTER
8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
8.5) MATRIZ GE
8.6) CICLO DE VIDA
9.) ANÁLISE DO MERCADO
10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
12.) MATRIZ DE ANSOFF
13.) EFICÁCIA
14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
14.1) TRADE OFF’S
15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1.) INTRODUÇÃO
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização,seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando arealização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador earticulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultadosalmejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores dedesempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva,enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagemcompetitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelodesenvolvimento de competências de vanguarda.
Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo doextenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.
Definições:“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicasque determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:• Análise profunda dos ambientes internos e externos.• Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo)• Implementação da estratégia.• Avaliação e controle.
ou
“Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter umaorganização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, combase nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresavai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.
É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida umconjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo deplanejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posteriorcontrole dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursosempresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização dasrelações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortaleceras competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante àconcorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.
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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões:a externa e a interna à empresa.
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros,ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentesde governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais
(economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais aempresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quandodos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades paraorganização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.
Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmerasperspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência demercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamenteos movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a
organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegueimplementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano,posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância(embora seja um passivo!).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condiçõesexigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveisde maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começandocom as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes,políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), doambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a
formulação do plano estratégico.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propíciopara a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e liderançasintermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo,o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez queempreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüentecorreção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – oPDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de
planejamento.
Boa Leitura !
Prof. Mauricio Faganelo
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ALGUMAS IDÉIAS ...
Mahatma Gandhi
"Se queremos progredir,não devemos repetir a história,mas fazer uma história nova."
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EMNOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO
CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE.
ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO.ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO.
ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.
NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A
OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”
CLIENTE CLIENTE
MAHATMA GHANDI
4
“A maneira de gerenciar as pessoas será
uma das mais significantes vantagens
competitivas que uma empresa poderá ter,
porque as vantagens competitivas
tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)
O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...
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2.) MODELOS DE GESTÃO
Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como umaépoca de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma épocaem que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem
mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e amaior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade nomercado mundial.
Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação.Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a
revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revoluçãoagricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, opoder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pelaposição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altossalários.
Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas quepossuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande
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maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viáveleconomicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmentenos países mais pobres.
Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez maisfacilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais
informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar,há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologianão possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais ondeas pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior.
Agora, prestem atenção na figura abaixo :
Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houvenenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos paraentretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologiaofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplaypudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente deum jogo de basquete e com imagens mais precisas.
Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos degestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os
trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível deescolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs eem alguns casos até mestrado e doutorado?
Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados noexercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma daempresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhumerro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são
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responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é queeles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildadeem que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talentohumano é escasso e valioso.
Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas.
Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido,ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maioragilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez maisglobalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, deassumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambientecompetitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética.
Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estãodisponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities . O servidor de últimageração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seuconcorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer
empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível detalento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento édiferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estãodispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.
EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
MUDANÇAS AMBIENTAIS
• Sociais• Econômicas• Políticas• Tecnológicas• Culturais
SITUAÇÃOATUAL
(Cenário Atual)
SITUAÇÃOFUTURA
DESEJADA(Cenário Futuro)
MUDANÇAORGANIZACIONAL
PLANEJADAMUDANÇAS INTERVENÇÕES
• Estratégicas
• Estruturais• De Sistemas / Processos• Comportamentais
• Planejamento
• Reorganização• Capacitação• Motivação
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3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Issopode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia.Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”:
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMAORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE
INTEGRADO A SEU AMBIENTE.
O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO
É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COMBASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A
ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAIADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO.
ESTRATÉGIA
É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR EMANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODOQUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM
AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇASNO SEU DESENVOLVIMENTO.
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MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
GERENCIAMENTOESTRATÉGICOx
É A ALOCAÇÃO DE
RECURSOS CALCULADOS
PARA ATINGIR
DETERMINADOS OBJETIVOS,
EM UM AMBIENTE
COMPETITIVO E
DINÂMICO
É ENCARAR O PENSAMENTO
ESTRATÉGICO COMO FATOR
INERENTE À CONDUÇÃO DOS
NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO COMO
INSTRUMENTO, EM TORNO DO
QUAL TODOS OS SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS
PODEM SER INTEGRADOS
OBJETIVOS DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos
da empresa de modo a que gere lucros e crescimentosatisfatórios, por meio do desenvolvimento e manutenção
de uma adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado
(“marketing-oriented ”)
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QUESTÕES BÁSICAS
• Qual é o nosso negócio?
• Para onde caminhamos, isto é, no que vamostransformar-nos se as coisas continuaremcomo estão?
• O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazerpara que o sejamos efetivamente?
Peter Drucker
GESTÃOEMPRESARIAL
NOVAS ASPIRAÇÕESINDIVIDUAIS
ESCASSEZ DERECURSOS
PLURALIDADE DOSCONSUMIDORES
GLOBALIDADE
ACIRRAMENTODA COMPETIÇÃO
INCERTEZA
CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADEDE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)
NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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• O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos , o que exige um maiornúmero de decisões de longo-prazo e de longo alcance(que implicam investimentos )
• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias ,buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos
• O crescimento da competição exige a renovaçãodo “espírito empreendedor” dos primeiros diasda empresa
IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOÉ A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO
É O PENSAMENTO CRIATIVO
ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADANECESSÁRIA PARADESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA
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DECISÕES X HIERARQUIA
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
NÍVEL DE
DECISÃO
NÍVEL
HIERÁRQUICO
DIREÇÃO
GERÊNCIAS
CHEFIAS
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO,SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OSOBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.
PROJEÇÃO
MEDÍOCRE
SONHO
DELÍRIO
ONDE SE SITUA UM SONHO ...
CONCRETO
REAL
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4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS
O que somos ?
No que acreditamos ?
O que queremos ser ?
Missão
Valores
Objetivos
VISÃOCOMPONENTES:
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
• NEGÓCIO GENÉRICO
CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Categoria genérica de indústria / comércio /serviço em que a empresa compete
• “CORE BUSINESS”Negócio básico / essencial da empresa e que
deve receber a sua atenção preferencial
• NEGÓCIOS COMPLEMENTARESSão os outros negócios da empresa, que
complementam o seu “core business”
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4.1) VISÃO
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZ
• A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumidooficialmente pela gestão do empreendimento paradirecionar o desenvolvimento de longo-prazo donegócio (OBJETIVOS ), expressando a SITUAÇÃO IDEALFUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores,em todas as suas ações
• RUPTURA DE PARADIGMA:: do aceito como bom nopresente (que é confortável), evoluindo para o que seacredita que poderá, no futuro, representar a melhorexpressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio(que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” enão no “poder”
4.2) MISSÃO
Maneira pela qual a empresa exerce o seu“core business”
Diretiva, mas não limitadora e indica: Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa
Contém: O negócio da empresa (necessidades a atender) O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo
(segmentos de mercado) As competências básicas da empresa e a forma de atuação do
negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)
DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO
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Explicita por que a organizaExplicita por que a organizaçção existe eão existe equal a sua contribuiqual a sua contribuiçção para o ambiente.ão para o ambiente.
ÉÉ a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratéégica a ser tratadagica a ser tratadae requer como caractere requer como caracteríísticassticas
fundamentais:fundamentais:
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CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDOEXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE
DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO:
DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFERENCIALDE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO
ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES
DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORAE ENTUSIASMANTE
DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES
NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR
MULTI INTERACTIVE SYSTEM
O que somos (Missão)
Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversão
e informação aos proprietários de microcomputadores
pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e
serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, por
meio de um sistema de distribuição caracterizado
pela automação e pela interatividade
Exemplo de missão de umaExemplo de missão de umaorganizaorganizaçção com fins lucrativosão com fins lucrativos
“ “Desenvolver, produzir eDesenvolver, produzir ecomercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentíícioscios
dentro do mercado nacional,dentro do mercado nacional,perseguindo o adequado retorno paraperseguindo o adequado retorno para
o empreso empresááriorio””..
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4.3) VALORES
No que acreditamos (Valores)
• No respeito ao ser humano
• No trabalho honesto
• No trabalho em grupo
• Em assumir responsabilidades
• No direito à participação
• Na importância do lucro na atividade
VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL
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4.4) OBJETIVOS
Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar
(situações ou estados futuros desejados)
ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR
Devem ser
• REALISTAS• DESAFIADORES• REPRESENTAR UMA
REAL NECESSIDADE
O que queremos (Objetivos) Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços
de multimídia da América Latina, em número deestabelecimentos e em faturamento
Estar presente em todos os grandes centrosurbanos, operando:
Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas, comterminais eletrônicos de atendimento interativo Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing,
que venha a ser acionado pelos proprietários demicrocomputadores, a partir de suas próprias residências
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O que queremos (Objetivos)
• Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida
ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão doemprego da mais alta tecnologia disponível para o seutipo de atividade
• Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a umaempresa onde a pessoa humana é igualmente importanteem “ambos os lados do balcão de atendimento”
• Ter parte do capital pertencente a seus principaisfornecedores e colaboradores, como modo de torná-los
parceiros de seu sucesso
PALAVRAS-CHAVE
MISSÃO CUMPRIR
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
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5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO
EVOLUÇÃO DO CENÁRIO
ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO
CENÁRIOSINTERMEDIÁRIOS
CENÁRIO ATUAL
FORNE-
CEDORES
SOCIALECONÔMICOPOLÍTICOTECNOLÓGICOCULTURAL
EMPRESA
CONCORRENTE
AMBIENTE
DEMANDAMERCADO
PRODUTOS
PRODUTOS
EMPRESA
CONCORRENTE
DEMANDAMERCADO
PROD
UTOS
PRODUTOS
AMBIENTE
SOCIALECONÔMICOPOLÍTICOTECNOLÓGICOCULTURAL
FORNE-CEDORES
RESULTADOS(sucesso)
Ter e ManterVantagens
CompetitivasDuradouras
NEGÓCIO (visão)
FATORES-CHAVEDE SUCESSO
AMBIENTE
V
ARIÁVEISCRÍTICAS
EXTERNAS
• Oportunidades• Ameaças
C
ENÁRIO SETORIAL
VARIÁVEIS
CRÍTICASINTERNAS
• Pontos Fortes• Pontos Fracos
CAPACITAÇÃO
ANÁLISE ESTRATÉGICAFORMULAÇÃOESTRATÉGICA
AÇÕES
AÇÕES
• OBJETIVOS
• DIRETRIZES
• ESTRATÉGIAS
AÇÕESESTRATÉGICAS
• ORÇAMENTO• PLANO
HORIZONTE DEPLANEJAMENTO
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ESQUEMA METODOLÓGICO
• VISÃO
- Missão- Valores- Objetivos
• FATORES-CHAVEDE SUCESSO
• VARIÁVEIS
AMBIENTAISCRÍTICAS
- Externas- Internas
• SETOR (industry)
• CONCORRÊNCIA
• MERCADO
- Externo- Interno
CENÁRIO SETORIAL
CAPACITAÇÃO
• Oportunidades• Ameaças
• Pontos Fortes• Pontos Fracos
• OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS• DIRETRIZESESTRATÉGICAS
• ESTRATÉGIAS
• AÇÕESESTRATÉGICAS
CARACTERIZAÇÃODO NEGÓCIO
ANÁLISEESTRATÉGICA
FORMULAÇÃOESTRATÉGICA
• CORE BUSINESS
(comportamentodas variáveis)
(situação dasvariáveis)
• AMBIENTAL
PLANO DE AÇÕES
(Horizonte dePlanejamento)
ORÇAMENTOESTRATÉGICO
• Análises Econômico-Financeiras
• Estudos deViabilidade
• Projeções deResultados
criação:Prof. Claudinei P. Santos
CENÁRIO SETORIAL• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS
CAPACITAÇÃO• PONTOS FORTES• PONTOS FRACOS
1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
PLANO DE AÇÕES
2. ANÁLISE ESTRATÉGICAANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS)ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
(SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)
VARIÁVEIS CRÍTICAS
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
EXTERNAS INTERNAS
AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS DIRETRIZESESTRATÉGIAS
• ANÁLISES COMPLEMENTARES• Setor (industry)• Concorrência• Mercado
VISÃO MISSÃO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESS
METODOLOGIA BÁSICA
HORIZONTE DEPLANEJAMENTO
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO
atributos que a empresa deve ter paraser sucesso no seu ramo de negócio
(condições necessárias e suficientes para o sucesso)
OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO
OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO
VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS
variáveis externas ou internas,cujo comportamento afeta um ou mais
fatores-chave de sucesso
FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS,SOCIAIS E TECNOLÓGICOS,
CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO
EXTERNAS INTERNAS
FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO,MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE,
ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS
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6.) AMBIENTE DE MERCADO
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS
EXTERNAS
ANÁLISE AMBIENTAL
(Cenário)
COMPORTAMENTO FUTURO
GERA• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS
INTERNAS
SITUAÇÃO ATUAL
CARACTERIZA
• PONTOS FORTES• PONTOS FRACOS
(Capacitação)
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc
ECONOMIA LEGISLAÇÃO TECNOLOGIA CULTURA POLÍTICA GOVERNO etc
CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR
EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE
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A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁ-RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOSOPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COMFORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPOR-TUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS
ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS AEMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER AELAS
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NASELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO
AMBIENTEECONÔMICO AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
AMBIENTESDEMOGRÁFICO ESÓCIO-CULTURAL
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
TENDÊNCIASTENDÊNCIAS
ANÁLISE DO
MACRO-AMBIENTE
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUEAFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DEPRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESAATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.
EXEMPLOS: CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL
CLASSES DE RENDA NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA INFLAÇÃO PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)
AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO
FOCO
FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS,INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓ-GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA
EXEMPLOS:
REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
AMBIENTE POLAMBIENTE POLÍ Í TICOTICO--LEGALLEGAL
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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTOHUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIAS-PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOSPROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
EXEMPLOS:
VELOCIDADE DE MUDANÇA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAÇÃO VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO
AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOLÓÓGICOGICO
FOCO
FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS,
VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADESCOM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-BER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTOFUTURO DA EMPRESA.
EXEMPLOS: MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM
TERCEIROS HÁBITOS/MODAS/COSTUMES
AMBIENTE SAMBIENTE SÓÓCIOCIO--CULTURALCULTURAL
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FOCO
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICASDE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TERIMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADESFUTURAS DA EMPRESA
EXEMPLOS:
CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS CUSTO DE ENERGIA
AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGRÁÁFICO/FISFICO/FISÍ Í COCO
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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
HIERARQUIA DEHIERARQUIA DENECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW
NECESSIDADESDE AUTO
REALIZAÇÃO (DESENV.PESSOAL E CONQUISTAS)
NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)
NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO
DE POSSE, AMOR)
NECESSIDADES DE SEGURANÇA(DEFESA/PROTEÇÃO)
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE)
MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTODE COMPRADE COMPRA
ESTÍMULOS DE
MARKETING
4 P’S
OUTROS ESTÍMULOS =
ECONÔMICOS
TECNOLÓGICO
CULTURAIS
ETC.COMPRADOR
CARACTERÍSTICAS
SÓCIO-CULTURAIS
PESSOAIS
PSICOLÓGICAS
PROCESSO DE DECISÃO DE
COMPRA
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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
8.1) PFOA ( SWOT)
CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO
PONTO FORTE
CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃOESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
PONTO FRACO
CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃOESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
(situação atual das variáveis ambentais críticas internas)
CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO
OPORTUNIDADE
SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODEAPROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE
SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
AMEAÇA
SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICARQUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)
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MATRIZ PFOAMATRIZ PFOA
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
EMPRESA
MERCADO
A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO
DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SERMODIFICADOS POR:
AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA
AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO
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8.2) MATRIZ DE PORTER
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS(Michael Porter)
~ AMEAÇA DENOVOS ENTRANTESBarreiras de Entrada
SUBSTITUTOS
ENTRANTESPOTENCIAIS
CONCORRENTESNO RAMO
RIVALIDADE ENTREEMPRESAS
AMEAÇA DE PRODUTOS ESERVIÇOS SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES
Barreiras de Saída
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FORNECEDORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os
fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados
ou conseguem criar custos de mudança
Os fornecedores são uma ameaça concreta de integraçãopara frente
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIRO PODER DOS FORNECEDORES
DISPERSAR COMPRAS
EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA
IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTESALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO
PROMOVER PADRONIZAÇÃO
CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁSOU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
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COMPRADORES(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
São concentrados e compram grandes volumes em relação àsvendas do vendedor
Os produtos que compram da Indústria representam parcelasignificativa dos seus custos ou compras
Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação
Enfrentam custos baixos de mudança
Têm lucros baixos
São uma ameaça concreta de integração para trás
O produto não é importante para a qualidade dosprodutos/serviços dos compradores
Os compradores possuem bom nível de informações
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR OPODER DOS COMPRADORES
DISPERSAR VENDAS
CRIAR DIFERENCIAÇÃO
CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)
CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTEOU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
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ENTRANTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo
de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente,com novas capacidades e recursos substanciaispara investir.
PREÇOSPuxados para baixo.
CUSTOSInflacionados.
NÍVEL DA AMEAÇAFunção das barreiras de entrada.
ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
NECESSIDADES DE CAPITAL
CUSTOS DE MUDANÇA
ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTESDE ESCALA
POLÍTICA GOVERNAMENTAL
BARREIRAS DE ENTRADA
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SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE SUBSTITUTOSProdutos de outras Indústrias que satisfazem à mesmanecessidade ou desempenham a mesma função que os produtosda Indústria.
RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria comoum todo (relação preço-desempenho relativo).
NÍVEL DA AMEAÇAOs substitutos são mais perigosos quando:
Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros. Trazem inovações tecnológicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
AUMENTO DA RIVALIDADE
ENTRE OS CONCORRENTES FATORES ESTRUTURAIS
CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOSDE MUDANÇA
CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDESINCREMENTOS
CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIASDIVERGENTES
BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
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BARREIRAS DE SAÍDA
ATIVOS ESPECIALIZADOS
CUSTOS FIXOS DE SAÍDA
INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS
BARREIRAS EMOCIONAIS
RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
RETORNOSALTOS EESTÁVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS EESTÁVEIS
RETORNOSBAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SAÍDA B A R R E I R
A S D E E N T R A D A
BAIXAS ALTAS
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8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
MATRIZ BCG
ESTRELA DÚVIDA
CÃOVACA LEITEIRA
FLUXO DE CAIXAEQUILIBRADO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXAELEVADO E NEGATIVO
FLUXO DE CAIXAMODESTO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXAELEVADO E POSITIVO
ALTA BAIXAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
B A I X A
A L T A
T A X A
D E C R E S
C I M E N T O D
O
M E R C A D O
( U s o
d e C a i x a )
(Geração de Caixa)
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MATRIZ BCGMATRIZ BCG
1. ESTRELA1. ESTRELA
ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO.
NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DEMARKETING PARA SE MANTER NESSAPOSIÇÃO.
DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXANEUTRO.
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MATRIZ BCGMATRIZ BCG
2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA
BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOSPARA SE MANTER
COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROSPODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-TOS.
MATRIZ BCGMATRIZ BCG3. D3. DÚÚVIDAVIDA
ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO
BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTARA SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO
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MATRIZ BCGMATRIZ BCG
4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS
BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXAPARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO
REQUER DECISÃO GERENCIAL.
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8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
~
GRUPOS ESTRATÉGICOS
GRUPO A GRUPO B
GRUPO D
GRUPO C
GRUPO E
EMPRESA
SUBSTITUTOS
ENTRANTESPOTENCIAIS
CONCORRENTESNO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
RUPO DE EMPRESAS DE UMAINDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA
EMELHANTE, SEGUNDO ALGUMASDIMENSÕES ESTRATÉGICAS
GRUPO ESTRATÉGICO
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFILESTRATÉGICO
BARREIRAS DE MOBILIDADE
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DEENTRADA COM RELAÇÃO AOSGRUPOS ESTRATÉGICOS
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
Grupos estratégicos se configuram pela reunião dasempresas que, consistentemente, possuem o mesmo“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
Em função de suas estratégias semelhantes, as empresaspertencentes a um grupo estratégico específico tendem a
ter parcelas de mercados semelhantes, além de seremafetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentosexternos ou a movimentos competitivos
Não confundir grupos estratégicos com segmentosde mercado.
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BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESACOM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL EAMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHAREDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER APEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
EM QUE GRUPO COMPETIR ?
• Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir
• A escolha deve levar em consideração:
Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
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GRUPOS: OPORTUNIDADESESTRATÉGICAS
• Criação de um grupo estratégico novo• Mudança para um grupo estratégico em posiçãomais favorável
• Fortalecimento da posição estrutural do grupoexistente ou da posição da empresa no grupo
• Mudança para um novo grupo e fortalecimento daposição estrutural deste grupo
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVOGRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
ALTA QUALIDADEGRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHACOMPLETA
LINHAREDUZIDA
ALTA BAIXAINTEGRA ÃO VERTICAL
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)
E S P E C I A L I Z A Ç Ã O
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8.5) MATRIZ GE
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE
FORÇADO NEGÓCIO
POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO
POSIÇÃO SELETIVA INVESTIRPARA CRESCIMENTO
PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO
“PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
REESTRUTURAR COLHER OUDESINVESTIR
POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OUDESINVESTIR
OPORTUNISTA PRESERVARPARA COLHER
OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
ALTA
MÉDIA
BAIXA
ALTA MÉDIA BAIXA
ATRATIVIDADEDO RAMO
FORÇA DO NEGÓCIO(FATORES INTERNOS)
• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
• FORÇA DE VENDAS
• MARKETING
• SERVIÇO AO CLIENTE
• P & D
• PRODUTIVIDADE
• DISTRIBUIÇÃO
• RECURSOS FINANCEIROS
• IMAGEM
• FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS
• QUALIDADE
• CAPACITAÇÃO GERENCIAL
ATRATIVIDADE DO RAMO(FATORES EXTERNOS)
• TAMANHO DO MERCADO
• TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
• SAZONALIDADE
• ESTRUTURA COMPETITIVA
• BARREIRAS DE ENTRADA
• LUCRATIVIDADE DO RAMO• TECNOLOGIA
• REGULAMENTAÇÃO
• DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA
• QUESTÕES SOCIAIS
• QUESTÕES AMBIENTAIS
• QUESTÕES POLÍTICAS
• QUESTÕES LEGAIS
FATORES DE AVALIAÇÃO
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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado
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MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM
Fatores de Avaliação Peso Avaliação Valor(1-10)
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA
TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO 0,15 9 1,35EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS 0,20 7 1,40INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90
1,00 - 8,65
FORÇA DA EMPRESA
QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00
CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20EFICÁCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80
1,00 - 7,20
(EXEMPLO)
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE
FORÇA DA EMPRESA
POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO
POSIÇÃO SELETIVA INVESTIRPARA CRESCIMENTO
PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIRPARA CRESCIMENTO
“PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
REESTRUTURAR COLHER OUDESINVESTIR
POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OUDESINVESTIR
OPORTUNISTA PRESERVARPARA COLHER
OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
A
M
B
A M B
ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA
1,0
10,0
10,0 1,0
7,0
4,0
4,07,07,20
8,65
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ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE
FORÇA DO NEGÓCIOAlta Média Baixa
ATRATIVIDADE DO RAMO
- MANTER A ESTRATÉGIAATUAL
- AVALIAR EXISTÊNCIADE RECURSOS
- AVALIAR CAPACIDADENECESSÁRIA
- ESFORÇO ESTRATÉGICOIMPORTANTE
- CERTIFICAR-SE QUE AESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL
- AVALIAR TODAS ASOPÇÕES CUIDADOSAMENTE
- ANÁLISE CUIDADOSA
- IDENTIFICAR POSSÍVELESTRATÉGIA VIÁVEL
- PREPARAR-SE PARADEIXAR O SEGMENTO
INVESTIMENTO E
CRESCIMENTO
CRESCIMENTOSELETIVO
CRESCIMENTO
SELETIVO
SELETIVIDADE
SELETIVIDADE
SELETIVIDADE
COLHEITA OUDESINVESTIMENTO
COLHEITA OUDESINVESTIMENTO
COLHEITA OUDESINVESTIMENTO
A l t a
M é d i a
B a i x a
PERFIL DOS CONCORRENTES
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGIAATUAL
METASFUTURAS
PREMISSAS HABILIDADES
• Satisfeito com situação atual ?
• Quais suas prováveis ações ?
• Quais seus pontos vulneráveis ?
• Quais ações nossas provocariam reações ?
• Quais as reações mais prováveis ?
• As reações seriam eficazes ?
motivaçõesdo
concorrente
intenções ecapacidade
do concorrente
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AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
**** ** *muito bom
CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A
CONCORR.B
CONCORR.C
DURABILIDADE
VERSATILIDADE
PREÇO
EMBALAGEM
PRAZO ENTREGA
******
*****
**********
********
***
**
**
*****
******
*****
*****
3
2
2
1
2
***** ***excelente bom
deficientefraco
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE
**** ** *muito bom (8)
CARACTERÍSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.
A
CONCORR.
B
CONCORR.
CDURABILIDADE
VERSATILIDADE
PREÇO
EMBALAGEM
PRAZO ENTREGA
******
***
**
********
**
*****
***
***
**
**
**
***
***
***
*****
****
*
3
2
2
1
2
***** ***excelente (10) bom (7) deficiente (1)fraco (4)
(21)
( 8)
( 8)
( 8)
( 8)
(21)
(14)
(14)
( 8)
(14)
(12)
(14)
( 8)
( 7)
( 8)
(21)
(14)
(20)
( 1)
(16)
TOTAIS (53) (71) (49) (72)
(EXEMPLO DE APLICAÇÃO)
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ANÁLISE DE POSICIONAMENTO(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL)
EMPRESA
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
Concorrente EConcorrente F
Concorrente G
FACILIDADEDE MANUSEIO
DURABILIDADE
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8.6) CICLO DE VIDA
VENDAS
LUCROS
CAIXA
0
NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS (introdução) (crescimento) (maturidade) (declínio)
VOLUME
T E M P O
CICLO DE VIDA (produtos e negócios)
CURVA DE EXPERIÊNCIA
0
120
140VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO
(quantidades)
CUSTOUNITÁRIO
(reais)
85%
(GRADIENTE)
30
Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%, cada vezque a produção acumulada dobra
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CURVA DE EXPERIÊNCIAFÓRMULA DE CÁLCULO
Ci = ( )Co
Pi
Po
-a
C = Custo UnitárioP = Produção Acumulada
a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizadoi = Data Atual
O = Data Inicial
CURVA DE EXPERIÊNCIA
CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS
• APRENDIZADO
• ESPECIALIZAÇÃO
• MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO
• RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS• ECONOMIAS DE ESCALA
• AUMENTO DE “KNOW HOW”
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CURVA DE EXPERIÊNCIA
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
MAIOR
COMPETITIVIDADE
MENORCUSTO
UNITÁRIO
MAIORVOLUME
ACUMULADO
MAIORPARTICIPAÇÃONO MERCADO
MAIOR
RENTABILIDADE
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9.) ANÁLISE DO MERCADO
ANÁLISE DE MERCADO
• A Análise de Mercado consiste em um processoem que uma empresa estuda os mercados emque atua, em termos de suas características , seudesenvolvimento e suas tendências
• A análise tem por finalidade:
– Aprofundar o conhecimento da empresa comrelação ao mercado em que atua – Avaliar a posição relativa da empresa no mercado – Avaliar possibilidades de segmentação de mercado
ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO
RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS:
● totais por empresa● por tipo de produto/serviço● por área geográfica● por canal de distribuição● por grandes categorias de clientes (segmentos)
DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE
MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTONÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS
ESTUDO DE SAZONALIDADES
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• IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja,
grupos de clientes com expectativas, necessidadese desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados):
– Perfil dos consumidores e “heavy-users” – Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos
• POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perantecompradores, consumidores e distribuidores
• “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos
ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO
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10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UMDETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE,COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA
• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO
CONJUNTO DE NECESSIDADES• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE• SER DESAFIADOR• SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível)
O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:
(O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação)
CONCEITOS DEOBJETIVOS / METAS / COTAS
OBJETIVOS
METAS
QUOTAS
FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUEDEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMAEFICIENTE E EFICAZ.
DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DASÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUESE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.
FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRASMESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREASDA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DTEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente,inferiores a 1 ano).
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DIREÇÃO
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
ESTRATÉGICOS
TÁTICOS
OPERAÇÃO(rotina)
LOGÍSTICOS
NÍVEIS DE OBJETIVOS
LONGO
MÉDIO
CURTO
NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO
NÍVEIS DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LOGÍSTICOS
TÁTICOS
• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTODA ORGANIZAÇÃO
• LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTODOS MEMBROS
• SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO
• REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOSE SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEISPELA OPERAÇÃO
• INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO
• SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO• APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS
PELA LOGÍSTICA• PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS
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11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS
DA EMPRESA
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
ESTRATÉGIA
COMPETIVA
ESPECTATIVASMAIS AMPLAS
DA SOCIEDADE
VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS
EMPEENDEDORES
FATORESINTERNOS À
EMPRESA
FATORESEXTERNOS À
EMPRESA
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA(MICHAEL PORTER)
• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL• DIFERENCIAÇÃO• FOCO
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
GENÉRICAS
ESPECÍFICAS
• FINANCEIRAS
• MARKETING
• TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
• AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
(Michael E. Porter)
(Francisco Gracioso)
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11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
FINANCEIRASCARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR,DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃODOS PLANOS DA EMPRESA
EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS
• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)
• INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)
• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escalaou experiência)
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
MARKETINGCARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃODOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS,DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADOMARKETING MIX
1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)
3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)
PRECAUÇÕES
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ESTRATÉGIAS DE MARKETING
MERCADODIFERENCIAÇÃO
SEGMENTAÇÃO
(difusão)
(concentração)
EMPRESA
EXEMPLO: MARGARINA
A. DIFERENCIAÇÃO (difusão)DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADASEM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEMNO MERCADO COMO UM TODO.
MARCA A
MARCA C
MERCADOMARCA B
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B. SEGMENTAÇÃO (concentração)PRODUTOS DISTINTOS
PARA USOS ESPECÍFICOS
MARGARINA
MARGARINA
MARGARINA
PARA OS QUE PREFEREMCOMBATER O COLESTEROL
PARA USOSINSTITUCIONAIS
PARA A COZINHAE O FORNO
EXEMPLO: MARGARINA
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICASTECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTORELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTOEM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE ” DAS ESTRATÉGIASQUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO
ESTÁGIO DO PRODUTONO MERCADO
“FATOR DOMINANTE”
INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA
CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO
MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTARESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIALE EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA
DECLÍNIO( OU RETOMADA )
“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVARO MARKET-SHARE
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ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
APARENTES VANTAGENS
DESVANTAGENS REAIS
• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO
SUA VULNERABILIDADE• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOSE ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE.
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
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11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
VANTAGEM ESTRATÉGICAExclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito deToda a Indústria
Apenas em umSegmento Particular A
L V O E
S
T R A T É G I C O
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
FOCO
(Caracterização)• Conseguir os menores custos de produção e distribuição,na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dosconcorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
• Atingir desempenho superior (singular) em alguma áreaimportante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custossimilares aos dos concorrentes.
• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, aoinvés de abordar o mercado todo, e procurando atendermelhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro domercado-alvo, usando um único marketing mix.
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LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes e detalhadosOrganização e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas
RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento ouaprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresasentrantes ou por seguidores (imitação ou capacidadede investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária noproduto ou no seu marketing em virtude da atençãocolocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
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DIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa básicaReputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologiaLonga tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negóciosForte cooperação dos canais
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenação entre funções de P&D,produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivose qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-obraaltamente qualificada, cientistas,pesquisadores ou pessoas criativas
RISCOS
O diferencial de custos entre os concorrentescom produtos de baixo custo e a empresa comprodutos diferenciados torna-se muito grande,
para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
Imitação reduzindo a diferenciação percebidapelos consumidores
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FOCO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obterdiferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obterdiferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo
RISCOS
O diferencial de custos em relação aos concorrentesque atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,que elimina as vantagens de custo de atender umalvo estreito ou anula a diferenciação alcançadaspelo foco
As diferenças nos produtos ou serviços pretendidosentre o alvo estratégico e o mercado como um todose reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro doalvo estratégico, “desfocando” a empresa
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11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
OUTRAS ESTRATÉGIAS
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
• A empresa que não tiver uma estratégia bem definida teráo pior desempenho (indefinição estratégica)
• Empresas “em crise existencial” procuram ser superioresem todas as dimensões estratégicas e acabam não sendoboas em nenhuma dimensão específica
MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meiosdiferentes ou até inconsistentes de organização
Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjosorganizacionais e sistemas internos de motivação
DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS
LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS(Quadrado de Gilbert)
INOVAÇÃO
PRODUTIVIDADE
VANTAGENSDE MERCADO
AUMENTO DASVANTAGENS
COMPETITIVAS(Melhoria da Posição
Competitiva)
DIFERENCIAÇÃO(Vantagens exclusivas)
“NICHO”
VANTAGENSDE PRODUÇÃO
CONCORRÊNCIA
PERFEITA BAIXOCUSTO
DIFERENCIAÇÃOCOM VANTAGENS
DE CUSTO
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A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAISINDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA(Mercado de “Commodities”)
ESTRATÉGIA
• Produto-padrão, sem vantagem de custo
IMPLICAÇÕES
• Causa freqüente de fracasso• Nenhuma vantagem competitiva• Leva à proliferação da linha de produtos• Parceiro do desemprego
CONSELHO
• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA
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A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SEEM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATÉGIA• Desenvolver vantagens de custo
IMPLICAÇÕES• Relações com os fornecedores• Intensidade de capital• Engenharia de processo• Administração de materiais• Padronização• “Mass Marketing”• Distribuição• Administração e controle
CONSELHO• PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO
PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO
ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES
ESTRATÉGIA
• Oferecer produtos diferenciados para necessidadesde segmentos de mercado selecionados(vantagens ou características exclusivas)
IMPLICAÇÕES• Cooperação com os fornecedores• Engenharia e tecnologia de produto• Pessoal especializado• Conhecimento de marketing• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis
e intangíveis para segmentos selecionados• Apoio administrativo para inovação e descentralição
CONSELHO• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE
INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO
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ESTRATÉGIA• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação
e reforçar vantagens de custo
IMPLICAÇÕES• Administração de fornecedores• Controle e procura de vantagens de custo• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedorese linha de produção
• Administração da engenharia de processo e de materiais• "Mass Marketing" e distribuição
• Vantagens de custo financiam a diferenciaçãoCONSELHO• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃOÉ QUE FAZ A DIFERENÇA
PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃODETALHADA É O NOME DO JOGO
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENSDE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA
MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS
PRODUTIVIDADE/CUSTO
DIFERENCIAÇÃO/QUALIDADE
INFERNOCOMPETITIVO
PARAÍSOCOMPETITIVO
(+)(-)
(+)
(-)
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12.) MATRIZ DE ANSOFF
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
ATUAIS
NOVOS
NOVOSATUAIS
PRODUTOS
M E R C A D O S PENETRAÇÃO
DE MERCADODESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTODE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
(ANSOFF)
VETORES DE CRESCIMENTO(ANSOFF)
"GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOSDE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHODE UM EMPREENDIMENTO
ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORESDE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO :
CRESCIMENTO INTEGRADO :
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS
AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃODA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL
AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHODOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DEMERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃOCONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
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ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
ATUAIS
NOVOS
NOVOSATUAIS
PRODUTOS
M E R C A D O S
PENETRAÇÃODE MERCADO
DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTODE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
(ANSOFF)
• concêntrica• horizontal• conglomerada
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
(crescimento intenso)
CRESCIMENTO INTEGRADO
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :
INTEGRAÇÃO PARA FRENTE:
INTEGRAÇÃO LATERAL :
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURASQUE OS SUBSTITUAM
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIARESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARCONCORRENTES (compra de market share)
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CRESCIMENTO DIVERSIFICADO(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO :
• HORIZONTAL :
• CONGLOMERADO :
EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOSATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)
APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OUSEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍSPARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players)
SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / eletro-domésticos)
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13.) EFICÁCIA
• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividadesempresariais, levando as operações da empresa o maispróximo possível da fronteira da produtividade
• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante:
Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos Estímulo à melhoria contínua
EFICÁCIA OPERACIONAL
Gestão da Qualidade TotalBenchmarkingConcorrência baseada no tempo
Terceirização, empresa virtualParceriasReengenhariaGestão de mudançasLearning Organization
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerouum grande número de ferramentas administrativas:
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• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantespara se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade
• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacionalnão é suficiente para sustentar um desempenho superior,em função da rápida difusão das técnicas administrativas
entre as empresas e da convergência competitiva (obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não sãosustentáveis em termos relativos)
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
prover um VALOR maior aos compradores (aumentandoseu desempenho ou reduzindo o seu custo)
A lucratividade superior é sustentada por preços médiosunitários mais altos que seus concorrentes
ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO,sendo sua lucratividade sustentada por custos médiosunitários mais baixos que o de seus concorrentes
ou AMBOS
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
• Uma empresa só consegue superar seus concorrentesse puder manter uma diferença
• Em função desta diferença, uma empresa pode:
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As diferenças entre as empresas em custo ou valorderivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender edistribuir produtos ou serviços (unidades básicas daVANTAGEM COMPETITIVA)
Enquanto a Eficácia Operacional significa realizaratividades semelhantes melhor do que os concorrentes,ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentesdaquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar
atividades semelhantes, de forma diferente
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
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14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADESInfraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Compras
Logísticade Entrada
Logísticade Saída
Marketinge Vendas
Serviçospós-Venda
Operações
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)
(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)
(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação deRelatórios)
(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)
(Instalação,Apoio ao Cliente,AssistênciaTécnica)
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
M
A
R
G
E
M
Atividadesde Apoio
Atividades Principais
• Empresas são sistemas de atividades distintas nasquais reside a vantagem competitiva
• Posições competitivas significativas traduzem-seem uma configuração exclusiva de atividades
• Posicionamentos:
POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
baseado em VARIEDADE
baseado em NECESSIDADES
baseado em ACESSO
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• Configuração do melhor conjunto de atividadespara oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços(satisfazem apenas a um subconjunto dasnecessidades dos clientes)
• O posicionamento faz sentido econômicoquando uma empresa pode produzir melhorprodutos ou serviços específicos usando um
conjunto distinto de atividades (em relação à concorrência)
POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE
SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES
Semtransferênciade bagagem
Semconexões
com outrascompanhias
aéreas
Máquinasde emissão
automática debilhetes nos
terminais
Contratossindicaisflexíveis
Horáriosregulares
e confiáveis
Serviços
limitados
“Tripulações”de terra
reduzidas ealtamente
produtivas
Preçosmuitobaixos
Semmarcação
delugares
Tempode conexão:15 minutos
Frotapadronizada
deaviões 737
Uso limitadodos agentesde viagem
Altouso das
aeronaves
Semtransferênciade bagagem
Semconexões
com outrascompanhias
aéreas
Contratossindicaisflexíveis
Horáriosregulares
e confiáveis
limitados
“Tripulações”de terra
reduzidas ealtamente
produtivas
Tempode conexão:15 minutos
Frotapadronizada
deaviões 737
Altouso das
aeronaves
Preçosmuitobaixos
Serviços
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• Configuração do melhor conjunto de atividades parasatisfazer a maioria ou todas as necessidades de umgrupo particular de clientes da Indústria(variante: ocasião de compra distinta )
• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamentotradicional de visar a um segmento de consumidores
POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES
IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES
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• Configuração do melhor conjunto de atividades
para atender às necessidades de segmentosacessíveis de maneiras diferentes
• As necessidades dos clientes nestes segmentos sãosemelhantes àquelas dos outros clientes, mas amelhor configuração de atividades para alcançá-losé diferente (em função da geografia, escala, etc)
Exemplos:
- clientes rurais x urbanos- pequenos x grandes- densamente concentrados x dispersamente situados
Posicionamento Baseado em Acesso
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14.1) TRADE OFF’S
• Sustentar uma posição exclusiva implica em sefazer Compensações (ou “trade offs”)
• Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra , implicando em renunciar aum benefício ou vantagem, em troca de outroconsiderado mais proveitoso
• As compensações refletem incompatibilidadesentre posições, onde mais de uma coisaexige menos de outra
EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES
• As compensações protegem o empreendimento contraos reposicionadores e aqueles que querem ser tudopara todos, uma vez que a imitação prejudicasuas estratégias, em função:
EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES
da inconsistência na imagem ou reputação
das diferenças na configuração ideal das atividades(ineficiências decorrentes do super ousubdimensionamento de atividades)
dos limites sobre coordenação e controles internos
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15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(QUESTÕES CRÍTICAS)
• ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTOA LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIAE A TOMADA DE DECISÃO
• DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS
• DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
• MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(POSTURAS)
3. INDECISÃOOcorre quando a organização apresenta alto nívelde sensibilidade às mudanças, mas aresponsabilidade é fraca, no sentido de rapidez eprontidão para aceitar as inovações impostas peloambiente; daí, a acomodação (que pressupõe umexcessivo temor do risco de mudar), em nome da"segurança".
4. ADAPTAÇÃOÉ a situação desejável, em que a alta sensibilidadepara a ocorrência das mudanças determina umaresposta de forte intensidade, no sentido daassimilação das inovações pela sistemáticaadequação da organização ao ambiente: é asobrevivência adaptativa.
1. INÉRCIA
É a situação da organização que, apresentando umbaixo nível sensibilidade às mudanças, não sesente ameaçada e, portanto , permanece (alienada)ao que se passa no ambiente, em uma falsaconcepção de "tradição".
2. INADEQUAÇÃO
Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o quepressupõe despreparo para interpretar os fatos) levaa equívocos e incompreensões quanto aosignificado das mudanças.
S E N S I B I L
I D A D E À S M U D A N Ç A S
INTENSIDADE DA RESPOSTA
A L T A
B A I X A
FRACA FORTE
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CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃODE UMA ESTRATÉGIA
• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR ASAMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAROS PONTOS FRACOS DA EMPRESA
• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E ACULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E OCOMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
• DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS
• DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico)DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS
• DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES
• DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES
FATORES PARA ESCOLHADE UMA ESTRATÉGIA
ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica(Risco X Retorno)
- BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS- CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA
NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis
- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS- PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES- ATIVOS INVISÍVEIS
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS
IMAGEM DA MARCA
CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
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PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
• PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES- ESTRUTURAÇÃO- DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO- INVESTIMENTO NECESSÁRIO
• CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO- PRAZOS- RESPONSÁVEIS
PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES(Exemplo)
AÇÃO PERÍODO RESP.GASTOS
(US$ mil)
1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMADE DISTRIBUIÇÃO
2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADEFABRIL NO NORDESTE
3. IMPLANTAÇÃO DE NOVOSISTEMA DE INFORMAÇÕES
jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500
jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.400
abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800
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CRONOGRAMA
AÇÃO
1
2
3
1999 2000 2001 2002 2003
(Exemplo)
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16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
INSTRUMENTOS:• PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
• ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
• PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
• ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS(Exemplo - Valores em R$ milhões)
RECEITA BRUTA 32,6 (128%)
(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)
(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)• ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%)• COMERCIAIS 2,7 ( 11%)• DEPRECIAÇÃO 0,3 ( 1%)
(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)
(+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)
(-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)
(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)
(-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) 1,5 ( 6%)
(=) LUCRO LÍQUIDO 3,8 MARGEM LÍQUIDA ( 15%)
• FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)
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MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO(Exemplo - Valores em R$ milhões)
RECEITA BRUTA 32,6 (128%)
(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)
(-) DEDUÇÕES 3,3 ( 13%)
(=) RECEITA LÍQUIDA 25,4 (100%)
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 8,2 ( 32%)
(-) CUSTOS VARIÁVEIS 10,8 ( 43%)
(-) DESPESAS VARIÁVEIS 6,4 ( 25%)
ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINALPOR LINHA DE PRODUTOS
(Exemplo - Valores em R$ mil)CONSTRUÇÃO
CIVILAGRICULTURA/
MINERAÇÃOMARCENARIA/CARPINTARIA PINTURA
Vendas Líquidas 7.500 3.750 2.250 1.500
3.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%)(-) Custos Variáveis Fabricação
3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%)(=) Contribuição de Fábrica
1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%)(-) Custos de comercialização(comissões / transporte /salários vendas / outros
2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%)(=) Margem de Contribuição
ALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• ImportânciaALTA BAIXA MÉDIA MÉDIA• Contribuição $ÓTIMA RUIM MUITO BOA RAZOÁVEL• Contribuição %
AVALIAÇÃO
SUGESTÃO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER
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FLUXO DE CAIXA(Exemplo - Valores em R$ milhões)
SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2ENTRADAS
• Receita Líquida 18,4 16,2 11,8• Venda Ativo 3,1 - -• Empréstimo Bancário 8,2 - -• Rend. Aplicações Financeiras 1,5 0,2 -TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8
• Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1• Custo Produtos 10,3 9,8 9,2• Compra Imóvel 8,1 - -
SAÍDAS
• Amortização Empréstimo - - 4,5
• Juros Empréstimos - 0,6 0,6
TOTAL SAÍDAS 21,6 13,1 18,4
SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)
JAN. FEV. MAR.
SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6
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17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Administração Estratégica – Miguel Ângelo Hemzo eRita de Cássia T. Prado – Catho Educação Executiva
Management – Peter Drucker – 1996
Marketing Estratégico – Prof. Claudinei Santos – ESPM1998
Planejamento Estratégico – Prof. Claudinei Santos –
ESPM 1998