Guia para "operaes na prtica", exemplos, casos breves e estudos de caso, xiii Prefcio, xvii Como usar este livro, xxi Nota sobre os autores, xxiii Parte I - Introduo, 1

1 Administrao da produo, 3 Intrnduo, 3 Que administrao da produo?, 4

Produo na organizao, 5

Administrao da produo em pequenas empresas, 7

Administrao da produo em organizaes sem fins lucrativos, 8

Entradas e sadas do processo (inputs e outputs), 8 Inputs para o processo de transforma.o, 9 Outputs do processo de transformao, 11

Administrao da produo significa gerenciar processos, 13

Trs nveis de anlise das operaes, 13

Administrao da produo relevante para to-das as partes da organizao, 14

Processos de negcios, 16

Processos produtivos possuem caractersticas diferentes, 16

Dimenso volume, 17

Dimenso variedade, 17

Dimenso variao, 18

Dimenso visibilidade, 18

Operaes mistas (de alto e de baixo contato), 19

As implicaes dos "4 Vs" da produo, 20

Atividades da administrao da produo, 21

Por que a administrao da produo to i m portante?, 22

A nova agenda de operaes, 22

Sumrio

Como as operaes podem afetar os lucros, 23

Modelo de administrao da produo, 25 Resumo das respostas a questes-chave, 26 Estudo de caso, 27 Problemas, 30 Atividades de estudo, 33 Leituras complementares selecionadas, 34 Websites teis, 34 2 Papel estratgico e objetivos da produo, 35 Introduo, 35

Papel da funo produo, 36

Da estratgia de implementao estratgia de apoio e estratgia de impulsionamento, 36

Quatro estgios da contribuio da produo segundo Hayes e Wheelwright, 38

Objetivos de desempenho da produo, 39

Cinco objetirns de desempenho, 40

Objetivo qualidade, 40

Qualidade dentro da operao, 40

Objetivo velocidade, 42

Velocidade da operao interna, 42

Objetivo confiabilidade, 44

Confiabildade na operao interna, 44

Objetivo flexibilidade, 45

Customizao em massa, 45

Flexibilidade na operao interna, 47

Objetivo custo, 48

Mantendo baixos os custos de produo, 49

A representao polar dos objetivos de desempe-nho, 52 Resumo das respostas a questes-chave, 53 Estudo de caso, 54 Problemas, 56 Atividades de estudo, 57 Leituras complementares selecionadas, 58 Websites teis, 58

\1 .0.:::- ;::i: -= ?:.:.::) Slack. Chambers e Johnston

3 Estrategia da produo, 59 :--.:-: .:::..:.:: . .59 .::/.:t-= es::-::.:ej.2. e que estratgia de operaes?, 60

:.,_""':-:e.da produo, 61 _:._ ;::-e;::-ecn.-a "'de cima para baixo" (top-down), 61 _:.._ ::--=:::,ecn,a de baixo para cima" (bottom-up), 62 _:.._ ;:-e:s?eCti\a dos requisitos do mercado, 64

::-..:ncia do consumidor nos objetivos de dese:npenho, 65

J:,_'ecirns qualificadores e ganhadores de pedidos, 66

la.r1uencia do ciclo de vida do produto/servio nos objetivos de desempenho, 69

_; perspectiva dos recursos da produo, 70 Restries e capacidades dos recursos, 71 Recursos intangveis, 71 Decises estruturais e infraestruturais, 72

O processo da estratgia da produo, 72 Implementao, 74 O processo da estratgia de operaes guia os

compromissos (trade-offs) entre os objetivos de desempenho, 75 Trade-offs e a fronteira eficiente, 75

Foco e trade-offs, 76 Resumo das respostas a questes-chave, 77 Estudo de caso, 78 Problemas, 79 Atividades de estudo, 80 Leituras complementares selecionadas, 80 \ \ebsites teis, 81

Parte II - Projeto, 85

4 Projeto de processos, 87 :--.-:--oduo, 87 _:... 2ti\idade de projeto, 88

Po_ieto de processos e projeto de produtos/ser-.ios esto inter-relacionados, 89

OJ_iecirns do projeto de processos, 89 ?:o_ieto ecolgico, 91

-::-:;: :s ::ie processos - efeito volume-variedade no =-:)'eto. 92 ,-:;x,5 de processos, 92 '.,'.2.:::-:z produto-processo, 100

7"'.':_e:: :::etalhado de processo, 101 \'..::.;:ea:-::emo de processo, 101 -_s.:..-:::- :napas de processos para aprimorar

;::xessos. 104 -::-e:::po e.e atranssamento, de ciclo e trabalho

err: processo. 106

Lei de Little, 106 Eficincia de atravessamento, 108

Os efeitos da variabilidade de processo, 108 Simulao do projeto, 111 Resumo das respostas a questes-chave, 111 Estudo de caso, 112 Problemas, 113 Atividades de estudo, 114 Leituras complementares selecionadas, 115 Websites teis, 116

5 Projeto de produtos e servios, 117 Introduo, 117 Por que um bom projeto to importante?, 118

Que projetado em um produto ou servio?, 120

A atividade de projeto em si um processo, 121 Etapas de projeto - do conceito especificao,

122 Gerao do conceito, 122

Ideias dos consumidores, 122 Ouvindo os clientes, 123 Ideias das atividades dos concorrentes, 123 Ideias dos funcionrios, 123 Ideias de pesquisa e desenvolvimento, 124

Triagem do conceito, 124 O "funil" do projeto, 125 Balanceando avaliao e criatividade, 126

Projeto preliminar, 126 Especificando os componentes do pacote, 126 Reduzindo a complexidade do projeto, 126 Definindo o processo para criar o pacote, 128

Avaliao e melhoria do projeto, 131 Desdobramento da funo qualidade (QFD), 131 Engenharia de valor, 132 Mtodos de Taguchi, 133

Prototipagem e projeto final, 134 Projeto auxiliado por computador (CAD - Computer-Aided Design), 134

Benefcios do projeto interativo, 135 Desenvolvimento simultneo, 136 Resoluo rpida de conflitos, 136 Estruturas organizacionais por projeto, 138 Resumo das respostas a questes-chave, 139 Estudo de caso, 140 Problemas, 141 Atividades de estudo, 142 Leituras complementares selecionadas, 143 Websites teis, 143

6 Projeto da rede de suprimento, 144 Introduo, 144 Perspectiva da rede de suprimento, 145

Por que considerar toda a rede?, 146 Decises de projeto da rede de suprimento, 147

Configurando a rede de suprimento, 148 Mudando a forma da rede de suprimento, 148 Desintermediao, 148 Coopetio, 148 Fabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou

comprar? A deciso da integrao vertical, 149

Decidindo entre terceirizar e integrar verticalmente, 150

Decidir se terceiriza, 151 Localizao da capacidade, 153

Razes para decises de localizao, 153 Objetivos da deciso de localizao, 154 Influncias do lado da oferta, 155 Fatores da comunidade, 156 Influncias do lado da demanda, 156 Tcnicas de localizao, 158

Gesto da capacidade produtiva a longo prazo, 160 Nvel timo de capacidade, 160 Escala de capacidade produtiva e o equilbrio

demanda-capacidade, 161 Equilbrio de capacidade, 162 Determinao do momento de alterao da ca

pacidade, 162 'juste" com estoques, 164 Anlise do ponto de equilbrio para expanso de

capacidade, 165 Resumo das respostas a questes-chave, 166 Estudo de caso, 167 Problemas, 168 Atividades de estudo, 170 Leituras complementares selecionadas, 171 Websites teis, 172

Suplemento do Captulo 6 - Previso, 173 Introduo, 173 Previso - saber as opes, 173 Previso essencialmente simples, 17 4 Abordagens de previso, 175

Mtodos qualitativos, 175 Mtodos quantitativos, 176 Desempenho dos modelos de previso, 179

Leituras complementares selecionadas, 180

7 Arranjo fsico e fluxo, 181 Introduo, 181 Que arranjo fsico?, 182

Sumrio vii

Que faz um bom arranjo fsico?, 183 O arranjo fsico relaciona-se ao tipo de proces

so, 184 Tipos bsicos de arranjo fsico, 184

Arranjo fsico posicional, 185 Arranjo fsico celular, 187 Arranjo fsico por produto, 189 Arranjos fsicos mistos, 190 Volume-variedade e tipo de arranjo fsico, 191 Selecionando um tipo de arranjo fsico, 193

Projeto detalhado de arranjo fsico, 195 Projeto detalhado de arranjo fsico posicional, 195 Projeto detalhado de arranjo fsico funcional, 195 Projeto detalhado de arranjo fsico celular, 202 Projeto detalhado de arranjo fsico por produto,

204 Tempo de ciclo dos arranjos fsicos por produto,

205 Resumo das respostas a questes-chave, 210 Estudo de caso, 211 Problemas, 212 Atividades de estudo, 214 Leituras complementares selecionadas, 214 Websites teis, 215

8 Tecnologia de processos, 216 Introduo, 216 Que tecnologia de processos?, 218

Tecnologias integrantes, 218 Gerenciamento de operaes e tecnologia de

processos, 219 Tecnologia de processamento de materiais, 220

Resumo das tecnologias, 221 Tecnologia de processamento de informao, 223

Processamento de informao centralizado e descentralizado, 223

Telecomunicaes e tecnologia de informao, 224

Sistemas de informao gerencial (MIS - management information systems), 227

Sistemas de suporte deciso (DSS - decision support systems), 227

Sistemas especialistas (ESs - expert systems), 228 Tecnologias de identificao automticas, 229 Resumo das tecnologias de processamento de

informao, 230 Tecnologia de processamento de consumidor, 230

viii Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tecnologia que envolve interao com o consu-midor, 232

Interao com tecnologia por intermedirio, 232 Treinamento de consumidor, 233 Resumo das tecnologias de processamento do

consumidor, 234 Tecnologia de processos deve refletir volume e va

riedade, 234 Grau de automao da tecnologia, 234 Escala e escalabilidade da tecnologia, 236 Acoplamento/conectividade da tecnologia, 237

Escolhas de tecnologia, 23 7 Avaliao das exigncias do mercado, 237 Avaliao dos recursos das operaes, 238 Avaliao financeira, 239 Resumo das respostas a questes-chave, 241 Estudo de caso, 242 Problemas, 243 Atividades de estudo, 244 Leituras complementares selecionadas, 245 Websites teis, 245

9 Projeto e organizao do trabalho, 246 Introduo, 246 Que projeto de trabalho?, 247

Elementos do projeto de trabalho, 247 Projetando condies ambientais - ergonomia, 249

O projeto ergonmico do ambiente, 249 Projetando a interface humana - o projeto ergon

mico do local de trabalho, 250 Aspectos antropomtricos, 251

?ro_ietando alocao de tarefas - diviso do traba:.ho, 251

?:'::,:ecando mtodos de trabalho - administrao .::e::rifica, 253

:::S:-..::: do mtodo, 256 '.'.:::::= .:o trabalho em projeto de trabalho, 258 : :_ ::: ;:i:a haver comprometimento - aborda-

-: :-.i : : :::?ortamentais do projeto do trabalho,

':=.::. ::-=-.. :: ... o do trabalho, 264 _.:..:_-=- =--=----=--- - -.:o trabalho, 264 =--- - --:-=---= do trabalho, 264 :-Jc.:.: :::::-. :::..::pe, 266 T:L--::: :-::x.:.. e:. 267 o:1cro;e . -=:.._: rn:::prometimento, 269

.::.Z.s:..."7'..J das ..S-;.:s::..s : :..dstes-chave, 271 ::-_.io de caso. 2-1 .=--::-:emas. 274 _.:._::dades de estudo. rs

Leituras complementares selecionadas, 275 Websites teis, 276 Parte III - Planejamento e Controle, 279

10 A natureza do planejamento e controle, 281 Introduo, 281 Que planejamento e controle?, 283

Diferena entre planejamento e controle, 283 O efeito volume-variedade no planejamento e

controle, 284 A natureza do suprimento e da demanda, 285

Incerteza no suprimento e na demanda, 286 Demanda dependente e independente, 287 Resposta demanda, 288 Razo P:D, 289

Atividades de planejamento e controle, 290 Carregamento, 291 Sequenciamento, 293 Programao, 298 Monitorando e controlando a operao, 303 Tambor, pulmo e corda, 305 O grau de dificuldade para controlar as opera-

es, 306 Resumo das respostas a questes-chave, 307 Estudo de caso, 308 Problemas, 309 Atividades de estudo, 311 Leituras complementares selecionadas, 312 Websites teis, 312 11 Planejamento e controle de capacidade, 313 Introduo, 313

Que capacidade?, 315 Restries de capacidade, 315

Planejamento e controle de capacidade, 315 Capacidade de mdio e curto prazos, 315 Demanda e capacidade agregadas, 316 Objetivos do planejamento e controle de capa-

cidade, 316 Etapas de planejamento e controle de capaci

dade, 317 Medio da demanda e da capacidade, 317

Previso de flutuaes da demanda, 317 Medir a capacidade, 320

Polticas- lternativas de capacidade, 325 Poltica de capacidade constante, 326 Poltica de acompanhamento da demanda, 328 Gerenciar a demanda, 330 Polticas mistas, 331

Gesto do rendimento, 332 Escolha de uma abordagem de planejamento e

controle de capacidade, 333 Representaes acumuladas, 333 Planejamento de capacidade como uma questo de

fila, 338 Gesto de filas, 338 Equilibrando capacidade e demanda, 340 Variabilidade na demanda ou suprimento, 340 Percepes do cliente quanto a filas, 340 Dinmica do planejamento e controle de capa-

cidade, 342 Resumo das respostas a questes-chave, 342 Estudo de caso, 343 Problemas, 346 Atividades de estudo, 347 Leituras complementares selecionadas, 347 Websites teis, 348

Suplemento do Captulo 11 - Modelos analticos de filas, 349

Introduo, 349 Notao, 349 Variabilidade, 349

Incorporando variabilidade, 350 Incorporando a lei de Little, 351

Tipos de sistemas com filas, 351

12 Planejamento e controle de estoque, 355 Introduo, 355 Que estoque?, 356

Revisitando os objetivos das operaes - os pa-pis do estoque, 357

Todas as operaes mantm estoques, 357 Por que existe estoque?, 358 Tipos de estoque, 358 Algumas desvantagens de manter estoque, 360 A posio do estoque, 360 Decises de estoque, 362

Deciso de volume de ressuprimento - quanto pedir, 362 Custos de estoque, 362 Perfis de estoque, 363 A frmula do lote econmico de compra, 364 Reabastecimento gradual - o modelo da quanti-

dade de lote econmico de produo (LEP), 367

Respondendo s crticas ao modelo LEC, 368 Deciso sobre tempo - quando colocar um pedido,

372

Sumrio ix

Reviso contnua e peridica, 375 Sistemas de controle e anlise de estoque, 376

Prioridades de estoque - o sistema ABC, 377 Medindo estoque, 379 Sistemas de informao de estoque, 380 Problemas comuns em sistemas de estoque, 382

Resumo das respostas a questes-chave, 382 Estudo de caso, 383 Problemas, 385 Atividades de estudo, 386 Leituras complementares selecionadas, 386 Websites teis, 387

13 Planejamento e controle da cadeia de suprimento, 388 Introduo, 388 Que gesto da cadeia de suprimento?, 389

Objetivos da gesto da cadeia de suprimento, 390 Os objetivos da cadeia de suprimento, 391

As atividades componentes da gesto da cadeia de suprimento, 392 Compras, gesto de suprimento e desenvolvi-

mento de fornecedores, 393 Seleo de fornecedores, 394 Gesto da distribuio fsica, 401 Gesto de materiais, 401

Tipos de relacionamento em cadeias de suprimento, 402

Relacionamentos entre negcios ou entre consumidores?, 402 Tipos de relacionamento de negcio a negcio,

403 Relacionamentos tradicionais de fornecimento

de mercado, 405 Operaes virtuais, 406 Relacionamento de fornecimento "em parce

ria", 406 Gesto do relacionamento com o consumidor (cus

tomer relationship management- CRM), 407 Comportamento da cadeia de suprimento, 408

A dinmica da cadeia de suprimento, 408 Melhoria da cadeia de suprimento, 411 Vulnerabilidade da cadeia de suprimento, 414

Resumo das respostas a questes-chave, 415 Estudo de caso, 416 Problemas, 419 Atividades de estudo, 420 Leituras complementares selecionadas, 421 Websites teis, 421

X Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

14 Planejamento de recursos da empresa (ERP), 422 Introduo, 422 Que ERP?, 423 As origens do ERP, 424 Planejamento das necessidades de materiais (MRP),

425 Gesto da demanda, 426 Programa-mestre de produo, 427 A lista de materiais, 430 A "forma" da estrutura de componente, 431 Listas de materiais de nvel nico e escalonadas,

432 Registro de estoque, 434

Clculo MRP, 434 Checagem da capacidade do MRP, 436

Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II), 436

Planejamento de recursos da empresa (ERP), 438 Os benefcios do ERP, 438 ERP muda a maneira como as empresas fazem

negcios, 441 ERP integrado em rede, 442 ERP na cadeia de suprimemo, 442 Optimized production technology (OPT), 443 Resumo das respostas a questes-chave, 444 Estudo de caso, 445 Problemas, 447 Atividades de estudo, 448 Leituras complementares selecionadas, 449 Websites teis, 449

15 Operaes enxutas ejust-in-time, 450 Introduo, 450 Que so just-in-time e operaes enxutas?, 451

O JIT e a utilizao da capacidade, 454 JIT - Uma filosofia e um conjunto de tcnicas,

454 Filosofia enxuta, 454

Eliminar desperdcios, 456 Envolvimento de todos, 459 Melhoria contnua, 460

Tcnicas JIT, 460 Adote prticas bsicas de trabalho, 461 Projete para facilitar o processamento, 461 Enfatize o foco na operao, 461 Use mquinas simples e pequenas, 462 Elabore o arranjo fsico para fluxo suave, 462 Adote manuteno produtiva total (TPM), 462 Reduza os tempos de set-up, 462

Assegure visibilidade, 463 Adote JIT ao longo da cadeia de suprimento, 464 A contribuio das ideias enxutas gesto de

operaes, 465 Planejamento e controle just-in-time, 465

Controle kanban, 466 Programas de entrega nivelada, 469

JIT em operaes de servio, 470 Exemplos de servios JIT, 4 70

JIT e MRP, 4 72 Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combi-

nados, 473 Resumo de respostas a questes-chave, 474 Estudo de caso, 475 Problemas, 477 Atividades de estudo, 478 Leituras complementares selecionadas, 479 Websites teis, 479 16 Planejamento e controle de projetos, 480 Introduo, 480

O que um projeto?, 481 O que os projetos tm em comum?, 482 Tipologia de projetos, 482

Gerenciamento de projeto bem-sucedido, 484 Gerentes de projeto, 484

Processo de planejamento e controle de projeto, 485 Estgio 1 - Compreenso do ambiente do pro-

jeto, 486 Gr.i'pos de interesse (stakeholders), 486 Estgio 2 - Definio do projeto, 489 Estgio 3 - Planejamento do projeto, 490 Estgio 4 - Execuo tcnica, 496 Estgio 5 - Controle do projeto, 496

Planejamento de rede, 499 Redes com atividades nos ns, 504 Tcnica PERT de reviso e a,aliao de progra

ma (PERT - program ei-aluation and review technique), SOS Introduzindo limitaes de recursos, 507 Encurtando a rede, 508 Gesto de projeto auxiliado por computador, 509 Resumo das respostas a questes-chave, 511 Estudo de caso, 512 Problemas, 517 Atividades de estudo, 518 Leituras complementares selecionadas, S 19 Websites teis, 519

17 Planejamento e controle de qualidade, 520 Introduo, 520

O que qualidade e por que to importante?, 522 Qualidade - a viso da operao, 523 Qualidade - a viso do consumidor, 524 Conciliar as vises de qualidade da operao e

do consumidor, 524 Diagnosticando problemas de qualidade, 526 A responsabilidade organizacional pelo fecha

mento das lacunas, 527 Conformidade especificao, 527

Passo 1 - Definir as caractersticas de qualidade, 528

Passo 2 - Decidir como medir cada caracterstica, 529

Passo 3 - Estabelecer padres de qualidade, 530 Passo 4 - Controlar a qualidade frente aos pa

dres, 532 Controle estatstico de processo (SPC), 535

Grficos de controle, 535 Variao na qualidade de processo, 536 Grficos de controle para atributos, 542 Grfico de controle para variveis, 543

Controle de processo, aprndizado e conhecimento, 546 Abordagem Seis Sigma, 54 7

Amostragem de aceitao, 549 Resumo das respostas a questes-chave, 552 Estudo de caso, 553 Problemas, 555 Atividades de estudo, 556 Leituras complementares selecionadas, 557 Websites teis, 557 Parte IV - Melhoramento, 559

18 Melhoramento da produo, 561 Introduo, 561 Medida e melhoramento do desempenho, 563

Medio de desempenho, 563 Estabelecendo metas de desempenho, 567

Prioridades de melhoramento, 569 Matriz importncia-desempenho, 571 A teoria do cone de areia, 573

Abordagens de melhoramento, 574 Melhoramento revolucionrio, 574 Melhoramento contnuo, 574 Diferenas entre melhoramento revolucionrio

e melhoramento contnuo, 577 Modelos de ciclo de melhoramento, 578 A abordagem da reengenharia do processo de

negcios, 580 As tcnicas de melhoramento, 581

Sumrio xi

Diagramas de relacionamento, 582 Mapas de processo (fluxogramas), 583 Diagramas de causa-efeito, 585 Diagramas de Pareto, 586 Anlise por que - por qu, 587 Resumo das respostas a questes-chave, 588 Estudo de caso, 589 Problemas, 592 Atividades de estudo, 594 Leituras complementares selecionadas, 595 Websites teis, 595

19 Preveno e recuperao de falhas, 596 Introduo, 596 Falha das operaes, 597

Por que as coisas falham, 598 Falhas como oportunidade, 599 Medio de falhas, 599 Preveno e recuperao de falhas, 604

Deteco e anlise de falhas, 604 Mecanismos para detectar falhas, 604 Anlise de falhas, 605

Melhorando a confiabilidade de processos, 608 Eliminao de pontos de falha potenciais no

projeto, 608 Redundncia, 609 Dispositivos para prevenir falhas, 609 Manuteno, 610 Manuteno produtiva total, 613 Manuteno centrada em confiabilidade, 614

Recuperao, 616 Planejamento de recuperao de falhas, 618 Continuidade do negcio, 619 Resumo das respostas a questes-chave, 620

Estudo de caso, 621 Problemas, 623 Atividades de estudo, 623 Leituras complementares selecionadas, 624 Websites teis, 624

20 Administrando melhoramento - A abordagem TQM, 625 Introduo, 625

TQM e os gurus da qualidade, 627 Que TQM'?, 628

TQM atende s necessidades e s expectativas dos consumidores, 629

TQM cobre todas as partes da organizao, 629 Todas as pessoas da organizao contribuem

para a qualidade, 632

xii Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Todos os custos de qualidade so considerados, 634

Sistemas e procedimentos de qualidade, 636 Implementao de TQM, 639 A abordagem Seis Sigma de organizar melho

ria, 641 TQM perde sua eficcia, 642

Prmios de qualidade, 643 Resumo das respostas a questes-chave, 645 Estudo de caso, 645 Problemas, 647 Atividades de estudo, 648 Leituras complementares selecionadas, 648 Websites teis, 649

Parte V - Desafio da Produo, 65 1

21 O desafio da produo, 653 Introduo, 653 Por que desafios?, 654 Globalizao, 654

Globalizao e as decises das operaes, 655 Responsabilidade social corporativa (RSC), 65 7

Responsabilidade ambiental, 659 Equilbrio ambiental, 659 Decises operacionais e responsabilidade am-

biental, 660 Relatrio Verde, 661 ISO 14000, 663 Administrao da qualidade e administrao

ambiental, 663 Tecnologia, 664

Conceito de tecnologias revolucionrias, 664 Gesto do conhecimento, 665

A gesto do conhecimento est na moda, 666 Administrao da produo e gesto do conhe

cimento, 666 Conhecimento explcito e conhecimento impl-

cito, 667 Resumo das respostas a questes-chave, 668 Estudo de caso, 669 Atividades de estudo, 670 Leituras complementares selecionadas, 670 Websites teis, 670

Glossrio, 671

ndice remissivo, 689

1 ------ - -.... ------ - .--- ------ ----- - ... - ... .. .. ... , ........ .. ,.-----04 .. _. __ ..,_ ---- - . .. ....... .. . .. ,. ' ..... .... "' ......... ,-- >'" - Administrao da Produo

INTRODUO

A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou lana na prtica de esportes chega a voc graas aos gerentes de operaes que organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas e as aulas na universidade tambm foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua "produo" sejam chamadas gerentes de produo (tambm denominados neste livro gerentes de operaes), isso o que elas realmente so. Eis os objetivos deste livro: abordar tarefas, problemas e decises tomadas pelos gerentes de produo que proporcionam os servios e produtos dos quais todos ns dependemos. Como este um captulo introdutrio, examinaremos o que entendemos por "administrao da produo", como os processos produtivos podem ser encontrados em todos os lugares, como eles so similares embora diferentes e, ainda, o que fazem os gerentes de produo.

Operaes na prtica

IKEA1

(Todo incio de captulo apresenta um exemplo de operao que ilustra algumas das questes que sero abordadas no captulo).

Com mais de 21 O lojas gigantes operando em cerca de 30 pases e vendas em torno de 1 5 milhes de euros,

: Fonte: THORNHILL, J. Hard sell on the high street. Financial Times, May 16, 1992; HOROVTTZ, J.; JURGENS PANAI

4 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

[ Que administrao da produo?

Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas?

Como as operaes produtivas diferem uma da outra?

Que fazem os gerentes de produo e por que o que fazem to importante?

orientao for necessria, h pontos de informaes no showroom onde funcionrios esto disposio. Cada mvel possui um cdigo numrico que indica a localizao do mesmo no depsito, de onde pode ser retirado (para grandes produtos, os consumidores so orientados a dirigirem-se aos pontos de informao para assistncia). Aps visitar o showroom, os consumidores passam para uma rea de autosservio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras. Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras at os funcionrios na rea de sada. Nessa rea, h pontos de informaes e servios e, frequentemente, uma lanchonete com comida tpica sueca. Devido forma como a IKEA organiza suas lojas, seus consumidores geralmente gastam nelas duas horas - tempo bem maior que em lojas de varejistas concorrentes. Uma grande rea de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer consumidor que tenha comprado alm da capacidade de carga do seu carro pode alugar ou comprar um bagageiro.

Administrao da produo uma parte vital para o sucesso da IKEA

A IKEA oferece um bom exemplo de quo importante a administrao da produo para o sucesso de praticamente qualquer tipo de organizao. Primeiro, a IKEA entende o que importante para os seus consumidores. Segundo, e igualmente importante, a forma corno produz e entrega seus produtos e servios precisamente adequada ao seu mercado. Esta a essncia da administrao da produo - produzir e disponibilizar produtos e servios que satisfaam s exigncias do mercado. Esta uma atividade vital para a IKEA assim corno para qualquer outra empresa. Considere apenas algumas das atividades que competem aos gerentes de operaes da IKEA: projetar o arranjo fsico da loja para que a circulao de

consumidores seja suave e eficaz (chamada projeto do processo);

desenhar produtos com estilo que possam ser empacotados de forma eficiente (chamada projeto do produto);

garantir que os funcionrios contribuam para o sucesso da empresa (chamada projeto do trabalho);

escolher lojas com o tamanho adequado e localizao eficaz (chamada projeto da rede de suprimentos);

organizar a entrega dos produtos para as lojas (chamada gesto da rede de suprimentos);

lidar com flutuaes da demanda (chamada gesto da capacidade);

manter as reas de estocagem limpas e seguras (chamada preveno de falhas);

evitar a falta de produtos (chamada gesto do estoque); monitorar e aprimorar a qualidade de servio prestado

aos consumidores (chamada gesto de qualidade); examinar e aprimorar continuamente as prticas de

produo (chamada melhoramento da produo). Embora estas atividades representem somente uma

pequena parte dos esforos totais de administrao da produo da IKEA, elas servem para ilustrar dois pontos: o primeiro, como a administrao da produo pode contribuir para o sucesso da empresa; e o segundo, o que aconteceria se os gerentes de produo no fossem eficazes ao desempenhar tais atividades. Processos mal projetados, produtos inadequados, localizao ruim, funcionrios no motivados, prateleiras vazias ou o descaso em investir no contnuo aprimoramento da qualidade podem, todos, transformar uma organizao bem-sucedida em um fracasso. E, ainda, que a relativa importncia destas atividades varie entre as diferentes organizaes, os gerentes de produo em todas faro o mesmo tipo de processo decisrio (ainda que o que eles efetivamente decidam varie).

QUE ADMINISTRAO DA PRODUO?

A administrao da produo a atividade de gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios. A funo de produo a parte da organizao responsvel por esta atividade. Toda organizao possui uma funo de produo porque toda organizao produz algum tipo de produto e/ou servio. Entretanto, nem todos os tipos de organizao, necessariamente, denominam a funo produo por esse nome. (Note, adicionalmente, que por vezes

utilizamos formas simplificadas como "operaes" ou "produo" no lugar de "funo produo".) Gerentes de produo so funcionrios da organizao que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. Novamente, em algumas organizaes, o gerente de produo pode receber outra denominao. Por exemplo, pode ser chamado "gerente de trfego" em uma empresa de distribuio, "gerente administrativo" em um hospital ou "gerente de loja" em um supermercado.

Produo na organizao

A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto, umas das trs funes centrais de qualquer organizao. So elas:

a funo marketing (que inclui vendas) -responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para o seu mercado de modo a gerar pedidos de servios e produtos por consumidores;

a funo desenvolvimento de produto/servio - que responsvel por criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios;

Administrao da Produo S

a funo produo - que responsvel por satisfazer s solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.

Tambm destacamos as funes de apoio que suprem e apoiam a funo produo:

a funo contbil-financeira - que fornece a informao para ajudar os processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros da organizao;

a funo recursos humanos - que tanto recruta e desenvolve os funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se de seu bem-estar.

Lembre-se de que diferentes empresas podem chamar suas funes de nomes diferentes, como tambm ter um conjunto diferente de funes de apoio. Quase todas as organizaes, entretanto, vo ter as trs funes centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental de vender seus senios, satisfazer a seus consumidores e criar os meios para satisfazer a seus clientes no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades dessas trs funes centrais para algumas operaes.

Na prtica, no existe uma distino clara entre as trs funes centrais ou entre as funes centrais e as funes de apoio. De fato, muitos dos problemas interessantes em administrao (e as oportunidades de melhoramento) baseiam-se nas

Tabela 1.1 Atividades das funes centrais de algumas empresas.

Marketing e vendas

Desenvolvimento de produto ou servio

Produo

Promover servios a usurios e obter assinaturas Vender espao de propaganda Criar novos servios e comissionar novo contedo de informao

Manter equipamentos, programas e informao Implantar novos links e servios

Fazer propaganda em televiso Inventar material promocional

Inventar hambrgueres, pizzas etc. Projetar a decorao dos restaurantes Fazer hambrgueres, pizzas etc. Servir os clientes Fazer a limpeza Manter equipamento

Caridade

Desenvolver contratos de fundos Enviar mala direta com pedidos de doaes

Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos programas de assistncia Prover servios para os beneficirios da caridade

Fabr;l.nte .d mveis

Fazer propaganda em revistas Determinar a poltica de preos Vender para lojas Projetar novos mveis Harmonizar as cores da moda

Fazer peas Montar os mveis

6 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnst0n

fronteiras justapostas entre as funes. Isso leva a alguma confuso sobre as fronteiras prticas da funo produo. Neste livro, adotamos uma definio de produo relativamente ampla. Tratamos muito das atividades de desenvolvimento de produto/servio, da maioria das atividades de engenharia/suporte tcnico e compras e de algumas atividades de recursos humanos, marketing e contabilidade/finanas medida que se aproximam da esfera da administrao de produo. De forma mais significativa, tratamos a funo de produo central que compreende todas as atividades necessrias para a satisfao das solicita-

O escopo abrangente das responsabilidades da gesto de operaes

es dos consumidores. Isto inclui comprar produtos e servios de fornecedores e entregar produtos e servios para consumidores.

Trabalhar de forma eficaz com outras partes da organizao uma das responsabilidades mais importantes da administrao de produo. um fundamento da administrao moderna que as fronteiras funcionais no devam atrapalhar a eficincia de processos internos. A Figura 1 . 1 ilustra alguns relacionamentos entre operaes e algumas outras funes, em termos do fluxo de informao entre eles. Embora no seja completa, d um ideia da natureza de cada relacionarnen-

Necessidades de tecnologia de processo

Anlise financeira para medida de desempenho e

tomada de decises

de tecnologia Comunicar as Oes

de processo capacitaes e N

\ . es d

ovas Proviso de restri e Ideias de

dados relevantes process de produtos.tservtos

Comunicar as necessidades de recursos

/ humanos

Recrutamento. desenvolvimento

e treinamento

C) Funes centrais O Funes de apoio

Comunicar as necessidades

de sistemas de Informao

Comunicar as capacitaes

e reses de processos Dperailes

Requisitos de mercado

Sistemas para projeto, planejamento e controle

e melhoramento

w.::sli 1.1 Relacionamento entre afuno de operaes e outras funes centrais e de apoio da organizao.

to. Note, entretanto, que as funes de apoio tm um relacionamento com operaes diferente das outras funes centrais. A responsabilidade da administrao de operaes com as funes de apoio basicamente garantir que elas entendam as necessidades das operaes e ajudem a satisfazer tais necessidades. O relacionamento com as outras duas funes centrais mais de igualdade - menos do tipo "isto o que ns queremos" e mais do tipo "isto o que podemos fazer no momento - como podemos conciliar esta situao com as necessidades mais amplas do negcio?"

Administrao da produo em pequenas empresas

Teoricamente, a administrao da produo a mesma para qualquer tamanho de organizao. Entretanto, na prtica, administrar a produo em organizaes de pequeno e mdio porte possui seu prprio conjunto de problemas. Empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais para tarefas especializadas, o que geralmente no ocorre com empresas menores, o que significa que as pessoas podem ter que executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade. Essa estrutura informal permite empresa reagir mais prontamente conforme surgem as oportunidades ou problemas. O processo decisrio, no entanto, pode tambm ficar confuso medida que as funes se justapem. Empresas pequenas podem ter exatamente as mesmas questes de administrao da produo que as empresas grandes, mas elas podem ter mais dificuldade em separar as questes da massa de outras questes da organizao. Entretanto, pequenas operaes podem ter, tambm, vantagens significativas, como ilustra o caso breve da Acme Whistles.

Caso breve Acme Whistles2

A histria da Acme Whistles comea em 1870, quando Joseph Hudson percebeu que tinha a soluo para um problma da Polcta Metropolitana de: Londres, que buscava algum artefato capaz de substituir os chocalhos

de madeira usados para soar o alarme de emergncia. Assim, foi criado o primeiro apito da polcia. Rapidmente, a Acme cresceu a ponto de ser a principal fornecedora de apitos para as foras da polcia ao redor do mundo. "De

2 Somos gratos a Simon Topman, da Acme Whistles, por sua cooperao.

Administrao da Produo 7

muitas formas", relata Simon Topman, proprietrio e diretor geral da empresa, "a empresa a mesma do tempo de Joseph. O maquinrio mais moderno, com certeza, e ns temos uma variedade maior de produtos, mas muitos de nossos produtos so similares aos seus antecessores. Por exemplo, os juzes de futebol parecem preferir o apito tradicional em forma de caracol. Portanto, embora tenhamos aprimorado dramaticamente o desempenho do produto, nossos consumidores querem que ele tenha a mesma ap.arncia. Tambm mantemos a mesma tradio manufatlireira dos primrdios da empresa. O proprietrio original insistia em testar cada apito pessoalmente antes que ele sasse da fbrica. Ainda fazemos o teste individual, no mais pessoalmente, mas atravs de uma linha de ar, mantendo, dessa forma, a mesma tradio de qualidade".

A variedade de apitos da empresa foi ampliada para incluir apitos esportivos (a empresa fornece os apitos usados na Copa do Mundo de Futebol), apitos para emergncia, apitos para cachorro (silenciosos), apitos de divertimento, apitos instrumentais (usados pelas melhores orquestras do mundo) e muitos outros tipos. "Estamos sempre tentando aprimorar nossos produtos", afirma Simon; "temos um negcio em constante aprimoramento. Algumas vezes, chego a pensar que, aps 130 anos, certamente no h nada mais a fazer, mas sempre encon-

. tramos algo novo para incorporar. Com certeza, gerenciar as operaes em uma empresa pequena bem diferente de em uma grande empresa. Aqui, cada um possui tarefas maiores, j que no podemos pagar os custos de arcar com pessoas especializadas para desempenhar papis especficos. Essa relativa informalidade, no entanto, possui muitas vantagens. Significa que podemos manter nossa filosofia de qualidade entre todos da empresa e significa que podemos reagir prontamente quando o mercado demanda".

O pequeno porte da empresa tampouco apresentase como barreira para sua habilidade de inovar. "Ao contrrio", afirma Simon, "existe algo na cultura da empresa que extremamente favorvel inovao. Devido ao fato de sermos pequenos e nos conhecermos bem, todos na empresa querem contribuir com algo. No incomum os funcionrios -trazerem ideias novas para diferentes tipos de apito. Se uma ideia parece promissora, montamos uma pequena equipe informal para explor-la. comum, muitas vezes, ter um funcionrio com apenas alguns meses na empresa j querendo inovar. como se alguma coisa acontecesse quando eles entram pela porta da fbrica que os encoraja a serem naturalmente inventivas".

Questes 1 . Qual a superposio existente entre operaes, marke

ting e desenvolvimento de produto/servio na Acme Whistles?

2. Como o pequeno porte da Acme afeta sua habilidade de inovar?

8 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Administrao da produo em organizaes sem fins lucrativos

Termos como vantagem competitiva, mercados e negcios, usados neste livro, so normalmente associados a empresas com fins lucrativos. Ainda assim, a administrao de produo tambm relevante para empresas cujo objetivo primordial no seja gerar lucros. Administrar as operaes em um centro de proteo aos animais, em um hospital, em um centro de pesquisa ou em um departamento do governo , essencialmente, igual a administrar as operaes em organizaes voltadas ao lucro. As operaes precisam enfrentar o mesmo conjunto de decises - como produzir seus produtos ou servios, investir em tecnologia, subcontratar algumas de suas atividades, criar medidas de desempenho, melhorar o desempenho de suas atividades e assim por diante. Entretanto, os objetivos estratgicos de organizaes sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos polticos, econmicos, sociais ou ambientais. Por causa disto, existe maior chance de que as decises de operaes ocorram em condies de objetivos conflitantes. Assim, por exemplo, so os funcionrios de produo (ou operaes) em um departamento de garantia ao bem-estar infantil que iro enfrentar os conflitos entre o custo de prover assistentes sociais extras e o risco de uma criana no receber uma proteo adequada. No obstante, a grande maioria dos tpicos abordados neste livro possui relevncia para rodos os tipos de organizao, incluindo as sem fins lucrativos, mesmo que o contexto seja diferente e alguns termos precisem ser adaptados.

Caso breve Oxfam Oxfam uma organizao internacional de desenvol

vimento e assistncia humanitria dedicada a encontrar solues duradouras para a pobreza e o sofrimento em vrias partes do mundo. Trabalha junto s comunidades que apoia por meio de uma rede de parceirs e voluntrios locais, oferecendo segurana, dignidade e oportunidades para muitas pessoas desafortunadas mundo afora. A rede de lojas de caridade da Oxfam administrada por voluntrios e uma fonte de recursos essencial para a organizao. As lojas vendem produtos doados e artesanato de diferentes pases, garantindo aos produtores de pequena escala preos justos, treinamento, aconselhamento e financiamento.

Entretanto, a Oxfam talvez seja mais conhecida por seu trabalho em situaes de emergncia, garantindo

assistncia humanitria sempre que necessrio. Possui particular especializao em prover instalaes de saneamento e fornecimento de gua limpa. Cerca de 80% dos desastres e cerca de um tero das mortes em pases em desenvolvimento so causados por gua contaminada. Ainda assim, grande parte do trabalho da Oxfam permanece longe dos holofotes de desastres e a caridade prov ajuda contnua com o trabalho em comunidades carentes atravs de uma gama de diferentes programas.

Tanto os desastres naturais (como terremotos e tempestades) como os polticos (golpes e guerras) transformam-se em emergncias quando as pessoas envolvidas no conseguem lidar mais com a situao. Em pases pobres, esses desastres deixam populaes sem teto e sem comida, que podem vir a ficar doentes ou morrer em poucos dias se no receberem ajuda. Em tais situaes, a Oxfam, atravs de sua rede de funcionrios em escritrios de 70 pases, capaz de aconselhar sobre os recursos e a ajuda adequada, onde for necessria. De fato, as equipes locais so geralmente capazes de providenciar alertas sobre desastres iminentes, proporcionando mais tempo para se avaliar a necessidade de interveno e o tipo de resposta mltipla da agncia.

A sede da organizao, em Oxford, prov aconselhamento, recursos materiais e humanos, geralmente disponibilizando equipe de apoio de emergncia em tarefas de curto prazo, quando e onde suas capacitaes so necessrias. Abrigos, cobertores e roupas podem ser enviados rapidamente, por via area, do seu depsito de emergncia. Engenheiros e equipamento sanitrio tambm podem ser providenciados, incluindo tanques de gua, latrinas, kits de higiene e contineres. Quando uma emergncia acaba, a Oxfam continua a trabalhar com as comunidades afetadas por meio dos escritrios locais para ajudar as pessoas a reconstruir suas vidas.

Questo 1 . Quais so as principais questes que os gerentes de

operaes da Oxfam enfrentam?

Entradas e sadas do processo (inputs e outputs)

Todas as operaes produzem produtos e ser vios atravs da transformao de entradas em sadas, o que chamado de processo de transfor mao. A Figura 1.2 mostra o modelo de transfor mao geral usado para descrever a natureza da produo. Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos de input (entradas) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs (sadas) de bens e servios. Embora todas as operaes possam ser vistas conforme esse modelo input-transformao-output, elas diferem

Recursos de entrada

(inpun

Administrao da Produo 9

wif Zi 1.2 Qualquer produo envolve os processos input - transformao - output.

na natureza de seus inputs e outputs especficos. Por exemplo, se voc ficar bem afastado, digamos,

de um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem parecer similares, mas basta aproximarmo-nos dessas duas operaes para observar o surgimento de diferenas claras. De incio, uma operao abriga operaes de manufatura, pro

duzindo "produtos", e a outra envolve operaes

de servio, produzindo "servios" capazes de alterar as condies fisiolgicas, os sentimentos e o comportamento de pacientes . Internamente, cada operao tambm difere. A fbrica de automveis contm corte e conformao de metais e processos de montagem, enquanto o hospital contm diagnstico, processos assistenciais e teraputicos. Talvez a diferena mais importante entre as duas operaes seja a natureza de seus inputs. A fbrica de automveis transforma ao, plstico, tecido, pneus e outros materiais em veculos. O hospital transforma os prprios consumidores. Os pacientes so parte do input e do output de produo. Isso tem implicaes importantes sobre o modo

como a produo precisa ser administrada.

Inputs para o processo de transformao

Um conjunto de inputs para qualquer processo produtivo so os recursos transformados. Estes so os recursos que so tratados, transformados

ou convertidos de alguma forma. So, geralmente, um composto de:

Materiais - operaes que processam materiais podem transformar suas propriedades fsicas (forma ou composio, por exemplo). A maior parte delas enquadra-se aqui. Outras operaes processam materiais para alterar sua localizao (empresas de entrega de mercadorias, por exemplo) . Algumas, como as operaes de varejo, processam materiais mudando a posse dos mesmos. Finalmente, algumas operaes estocam materiais como os depsitos.

Informaes - operaes que processam informao podem transformar suas propriedades informativas (isto , o objetivo ou a forma da informao), corno os contadores. Algumas alteram a posse da informao, como o exemplo das empresas de pesquisa de mercado que vendem informaes. Algumas estocam informao, corno, por exemplo, os arquivos e bibliotecas. Finalmente, algumas operaes, como as companhias de telecomunicaes, alteram a localizao da informao.

Consumidores - operaes que processam consumidores podem alterar suas propriedades fsicas de forma similar aos processadores de materiais, como os cabeleireiros e

1 0 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

cirurgies plsticos. Algumas estocam (ou, mais polidamente, acomodam) consumidores, como os hotis, por exemplo. Empresas de transporte areo, metrovirio e rodovirio alteram a localizao de seus consumidores, enquanto os hospitais transformam seu estado fisiolgico. Algumas operaes ocupam-se em transformar o estado psicolgico de seus consumidores, como o exemplo da maioria dos servios de entretenimento, como msica, teatro, televiso, rdio e parques temticos.

Com frequncia, um deles dominante em uma operao. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, est processando materiais, mas ningum afirmaria que um banco uma grfica. O banco tambm processa consumidores. D a eles orientao sobre aplicaes financeiras, paga seus cheques, deposita seu dinheiro e tem contato direto com eles. Entretanto, a maioria das atividades do banco ocupa-se com o processamento de informaes sobre assuntos financeiros de interesse de seus consumidores. Como consumidores, podemos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se no formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele cometer erros em nossas transaes financeiras, sofreremos de forma mais marcante. A Tabela 1.2 fornece exemplos de operaes com seus principais recursos transformados.

O outro conjunto de inputs agrupa os recursos de transformao. Estes so os recursos que agem sobre os recursos transformados. Existem dois tipos de recursos de transformao que formam as "pedras fundamentais" de todas as operaes:

instalaes - prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo;

funcionrios - aqueles que operam, mantm, planejam e administram a produo. (Note que usamos o termo funcionrios para descrever todas as pessoas envolvidas na produo, em todos os nveis.)

A natureza especfica das instalaes e dos funcionrios variar entre as operaes. Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas instalaes consistem principalmente em prdios "de baixa tecnologia", mveis e acomodaes. Para um nibus espacial movido a energia nuclear, suas instalaes so geradores nucleares "de alta tecnologia" e equipamento eletrnico sofisticado. O corpo de funcionrios tambm varia entre operaes. A maioria dos funcionrios de uma fbrica de montagem de refrigeradores domsticos no necessita de alto nvel de experincia tcnica. Em contraste, espera- s e que a maioria dos funcionrios empregados em um escritrio de auditoria seja altamente experiente em sua atividade "tcnica" (auditoria). Embora as experincias necessrias variem, todos os funcionrios podem contribuir. Um operrio de linha de montagem que comete erros constantes na montagem de refrigeradores causar insatisfao nos consumidores e aumentar o custo de produo, da mesma forma que um contador que no sabe somar. O equilbrio entre as instalaes e os recursos humanos tambm ir variar. Uma empresa fabricante de chips para computador, como a Intel, ter um investimento considervel em instalaes fsicas. Uma nica fbrica de produo de chips pode custar mais de 3 bilhes de dlares. Neste caso, os gerentes de produo iro gastar muito do seu tempo administrando suas instalaes. De forma inversa, uma empresa de consultoria em administrao depen-

Tabela 1.2 Materiais transformads preponderantes em vrias operaes.

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Todas as operaes de manufatura Contadores Cabeleireiros Empresas de minerao Bancos Hotis Operaes de varejo Empresas de pesquisa de mercado Hospitais Armazns Analistas financeiros Transportes rpidos de massa Servios postais Servios de notcias Teatros Linha de embarque de contineres Unidades de pesquisa em universidades Parques temticos Empresas de transporte rodovirio Empresas de telecomunicaes Dentistas

de largamente da qualidade de sua equipe. Aqui, a administrao da produo diz respeito mais ao desenvolvimento e disposio da capacidade e conhecimento de seus consultores.

Outputs do processo de transformao

Todos os processos existem para produzir produtos e servios e, embora produtos e servios sejam diferentes, a distino entre eles pode ser sutil. Talvez a diferena mais bvia seja em relao tangibilidade. Em geral, os produtos so tang\eis. Por exemplo, voc pode tocar fisicamente um aparelho de televiso ou um jornal. Geralmente, os servios so intangveis. Voc no pode tocar a orientao de consultoria ou um corte de cabelo (embora possa, frequentemente, ver ou sentir os resultados desses servios) . Ademais, os servios podem ter uma validade menor. Os produtos podem, em geral, ser estocados por um perodo de tempo, alguns alimentos por apenas poucos dias, muitos prdios por milhares de anos. A vida til de um servio , geralmente, muito menor. Por exemplo, o servio de "acomodao noturna de um quarto de hotel" no ser prestado se no for \endido antes da noite - a acomodao no mesmo quarto na manh seguinte um outro servio.

Produo de petrleo 1 Fundo de alumnio

.. -1

Fabricante de mquinas -ferramentas : especiais

Restaurante

Provedor de sistemas de informtica

Consultoria gerencial

Clnica psicoterpica

. ,

Administrao da Produo 1 1

A maioria das operaes produz tanto produtos como servios

Algumas operaes produzem apenas produtos e outras apenas servios, mas a maioria produz um composto dos dois. A Figura 1 . 3 mostra vrias operaes (incluindo algumas descritas como exemplos no decorrer deste captulo), posicionadas em um espectro que vai de fabricantes de produtos "puros" a fabricantes de servios "puros". As empresas de extrao de petrleo ocupam-se quase exclusivamente com o produto retirado de seus poos. Na mesma situao esto os fundidores de alumnio, s que estes podem, tambm, estar interessados em oferecer aJguns servios como assistncia tcnica. Os servios produzidos nessas circunstncias so chamados servios facilitadores. Existem apenas para facilitar a venda dos produtos a que do sustentao. Os fabricantes de mquinas-ferramentas tm caracterstica similar por produzirem, principalmente, bens fsicos. Em maior extenso, tambm produzem servios facilitadores, como assistncia tcnica, aplicaes de engenharia, instalao, manuteno e treinamento. Entretanto, os servios produzidos por um restaurante so mais do que "facilitadores". So parte essencial do que o consumidor est pagan-

w'IU 1.3 o output da maioria dos tipos .de operaes um composto de bens e servios. Alguns exemplos gerais so ilustrados aqui juntamente com algumas caractersticas das operaes exemplificadas neste captulo.

12 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

do. O restaurante tanto uma operao de produo que produz produtos alimentcios, quanto um fornecedor de servios, como sugestes, ambiente e atividades relacionadas a servir a comida. Uma empresa de servios de informtica tambm fabrica produtos, como, por exemplo, softwares, mas, primordialmente, uma fornecedora de servios a seus consumidores, com produtos facilitadores (as mdias fsicas, por exemplo). Com certeza, embora produza relatrios e documentos, uma empresa de consultoria gerencial ver-se-ia como fornecedora de servios que usa bens fsicos facilitadores. Finalmente, alguns servios puros no produzem qualquer tipo de produto. Por exemplo, uma clnica de psicoterapia fornece tratamento teraputico a seus consumidores sem quaisquer bens facilitadores.

Dos casos breves e exemplos usados no decorrer deste captulo, a Acme Whistles , primordialmente, uma produtora de produtos, embora possa oferecer assistncia a seus consumidores quanto escolha do produto mais adequado ou, mesmo, ao desenhar produtos exclusivos para consumidores individuais. Ainda assim, existe um pequeno elemento de servio no que produz. A Prt a Manger tanto fabrica como vende seus sanduches, produzindo, portanto, tanto produtos como servios. A IKEA subcontrata a fabricao de seus produtos antes de vend-los e, tambm, oferece servios de projeto (como, por exemplo, projetos de mveis de cozinha). Possui, portanto, um componente maior de servio em seus outputs. Os hotis Formule 1 e Safari Lodge esto perto de ser puros prestadores de servios, embora ambos tenham elementos tangveis em seus outputs, como comida, folhetos etc.

Produtos e servios esto fundindo-se

Cada vez mais, a distino entre servios e produtos ao mesmo tempo difcil e no particularmente til. Tecnologias de informao e comunicao esto at desafiando algumas das consequncias da intangibilidade dos servios. Varejistas baseados em Internet, por exemplo, esto cada vez mais "transportando" uma proporo maior de seus servios para os lares dos consumidores. At as estatsticas oficiais compiladas pelo governo possuem dificuldade em separar produtos (bens fsicos) e servios. Programas de software vendidos sob forma de disco (CD) so

classificados como produtos. O mesmo programa vendido por meio da Internet classificado como servio. Algumas autoridades percebem a razo essencial de todos os negcios, e portanto dos processos produtivos, como "servir aos clientes". Dessa forma, argumentam, todas as operaes so fornecedoras de servios, que podem, tambm, produzir produtos como uma forma de servir a seus clientes. A abordagem adotada neste livro aproxima-se desta. Tratamos administrao da produo como algo importante para todas as organizaes. Se elas se veem como fabricantes de produtos (bens fsicos) ou prestadoras de servios , basicamente, uma questo secundria.

Caso breve Prt a Manger Descrito pela imprensa como tendo "revoluciona

do o conceito de preparar e comer sanduches", a Prt a Manger abriu sua primeira loja em Londres nos anos 80. Atualmente, possui cerca de 130 lojas no Reino Unido, New York, Hong Kong e Tquio. A empresa afirma que seu segredo o contnuo foco em qualidade -no somente em relao comida mas tambm em relao a cada aspecto da prtica de operaes. A empresa no mede esforos para evitar aditivos qumicos e conservantes comuns em muitas refeies fast food. "Muitos varejistas de alimentao focalizam seus esforos em aumentar o perodo de validade, mas isto no nos interessa. Mantemos nossa diferenciao vendendo comida que simplesmente no pode ser superada pelos concorrentes em termos de frescor. No final do dia, doamos tudo o que no foi vendido para a caridade, para ajudar a alimentar aqueles que, caso contrrio, passariam fome. Quando iniciamos nossas operaes, um grande fornecedor tentou nos vender coleslaw (salada de cebola, repolho e maionese) que iria durar 16 dias. Voc pode imaginar uma salada que possa durar 16 dias? Desde aquela poca, decidimos que o Prt a Manger se concentraria somente em comida fresca - produtos naturais. No mudamos nossa poltica."

A primeira loja Prt a Manger tinha sua prpria cozinha - onde ingredientes frescos eram entregues no incio da manh e a comida preparada ao longo do dia. Desde ento, cada loja Prt seguiu este modelo. Os funcionrios que no horrio de almoo trabalham na caixa registradora passaram a manh preparando sanduches na cozinha. A empresa, desde o incio, rejeitou a ideia de uma grande fbrica centralizada para produzir sanduches, embora isso pudesse ter reduzido os custos de forma significativa. Prt tambm possui e administra diretamente todas as suas lojas de modo a assegurar altos padres de consistncia. "Estamos determinados a nunca esquecer que nossos funcionrios, que trabalham duro, fazem toda a diferena. Eles so nosso corao e nossa alma. Quando

eles se importam, nosso negcio vai bem. Se eles pararem de se importar, nosso negcio vai por gua abaixo. No setor varejista, onde a alta rotatividade de pessoal normal, temos o prazer de constatar que nossos funcionrios esto mais inclinados a permanecer na empresa. Trabalhamos duro para formar grandes equipes. Levamos a srio nossos programas de incentivo e oportunidades de carreira. No trabalhamos durante a noite (geralmente), usamos jeans, organizamos festas!"

O feedback dos consumidores percebido como particularmente importante para a Prt a Manger. Examinar os comentrios dos consumidores para o aprimoramento de ideias uma parte crucial nas reunies de gesto semanais e nas rpidas reunies dirias da equipe de cada loja.

Questes 1 . Quais so as vantagens e desvantagens da Prt a Man

ger ao se organizar de modo que cada loja individual produza seus prprios sanduches?

2. Como pode a administrao da produo da Prt a Manger contribuir de forma significativa para o seu sucesso? Quais seriam as consequncias de uma administrao da produo deficiente nesse tipo de organizao?

Administrao da Produo 13

ADMINISTRAO DA PRODUO SIGNIFICA GERENCIAR PROCESSOS

Dentro de cada operao, os mecanismos que transformam inputs em outputs so chamados processos. Processos so "o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e servios". Observe o funcionamento de cada operao e voc ver que ela feita de vrios processos que podem ser chamados "unidades" ou "departamentos", que so, por sua vez, verses menores da operao maior a que pertencem. De fato, qualquer operao constituda de uma coleo de processos interconectados. Como tais, so eles os "blocos fundamentais" de todas as operaes. A Tabela 1.3 demonstra como uma ampla variedade de operaes pode ser descrita dessa forma.

Trs nveis de anlise das operaes

Administrao da produo pode usar o modelo input-transformao-output para analisar o negcio em trs nveis. O mais bvio de todos o nvel do negcio propriamente dito ou, mais

Tabela 1.3 Algumas operaes descritas em termos de seus processos.

Linha area Avio Realizar o check-in dos pas- Passageiros e carga trans-Pilotos e equipe de bordo sageiros portados Equipe de terra Transportar passageiros e car-Passageiros e carga ga pelo mundo

Cuidar dos passageiros Loja de departamento Produtos venda Comprar e estocar os bens Consumidores e bens juntos

Equipe de vendas Dispor os bens Sistemas de informao Fornecer conselhos de compras Clientes Vender os bens

Polcia Oficiais de polcia Preveno de crimes Sociedade justa Sistemas de computador Soluo de crimes Pblico com sentimento de se-Sistemas de informao Coleta de informaes gurana Pblico (defensores da justia Priso de criminosos e criminosos)

Fabricante de comida Comida fresca Compra de insumos Comida congelada congelada Operadores Preparao da comida

Tecnologia de processamento Congelamento da comida de alimento Empacotamento Ambientes congelados para es-toque de alimentos

14 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

especificamente, a funo produo do negcio. Qualquer operao, no entanto, pode ser vista como parte de uma rede mais ampla de operaes. Existiro operaes que suprem uma operao particular com produtos e servios necessrios para que ela produza seus prprios produtos e servios. E, a menos que lide diretamente com o consumidor final, ela ir suprir consumidores que iro, por sua vez, suprir seus prprios consumidores. Adicionalmente, cada operao pode ter mltiplos fornecedores, mltiplos consumidores e pode estar em concorrncia com outras operaes que produzem servios similares. Esta coleo de operaes chamada de rede de suprimentos. Alm disso, dado que dentro de cada operao existem processos que so verses menores de operaes, tais processos formam uma "rede in terna" da mesma forma que as operaes gerais formam uma rede de suprimento. Cada processo , ao mesmo tempo, um fornecedor interno e um consumidor interno de outros processos. Este conceito de "consumidor interno" fornece um modelo para analisar atividades internas de uma operao. Tambm uma forma til de lembrar que, ao se tratarem os consumidores internos com o mesmo nvel de cuidado dedicado aos consumidores externos, a eficcia de toda a operao pode ser aprimorada. Mesmo dentro de processos individuais, materiais, informao ou consumidores iro fluir entre funcionrios individuais e recursos. Esta ideia chamada de hierarquia das operaes e exemplificada por um negcio responsvel pela execuo de programas de televiso e vdeos, ilustrado na Figura 1.4. Neste caso, teremos inputs de equipes administrativas, tcnicas e de produo, cmeras, iluminao, equipamento de gravao e som, e assim por diante, que sero transformados em programas acabados, vdeos de msica etc. Em um nvel mais macro, o negcio propriamente dito parte de toda uma rede de suprimentos, com aquisio de servios de agncias criativas, agncias de atores e estdios, intermediao com agncias de promoo e veiculao de seus programas pela rede de transmisso. Em um nvel micro dentro desta operao geral, existem vrios processos individuais como, por exemplo, as oficinas que produzem os cenrios; processos de marketing que negociam com consumidores potenciais, processos de manuteno e reparo, alm de modificao e projeto de equipamento tcnico, unidades de produo que filmam os programas e vdeos, processos de finanas e contabi-

lidade que estimam o custo provvel de projetos futuros e controlam as verbas operacionais, processos de ps-produo, que finalizam os programas e vdeos antes de serem veiculados. Cada um desses processos individuais pode ainda ser representado como uma rede de processos menores, ou mesmo de unidades de recursos individuais. Assim, por exemplo, o processo de produo de cenrios pode ser composto de quatro processos menores (que poderiam consistir em uma pessoa ou equipe de pessoas). Primeiro, o cenrio precisa ser desenhado, depois construdo com, ainda, a aquisio de elementos que ajudem a compor o cenrio. Finalmente, o cenrio necessita ser finalizado (pintura etc.).

Comentrio crtico

A ideia de rede interna de processos vista por alguns como uma grande simplificao. Na realidade, o relacionamento entre grupos e indivduos muito mais complexo do que entre entidades comerciais. No se pode tratar consumidores e fornecedores internos exatamente como consumidores e fornecedores externos. Geralmente, esses ltimos operam em um mercado livre. Se uma organizao acredita que, a longo prazo, pode fazer melhor negcio comprando bens e servios de outro fornecedor, ela far isso. Similarmente, a organizao no espera que seus consumidores comprem seus prprios bens e servios, a menos que possam, de algum modo, oferecer melhor negcio do que seus concorrentes. Entretanto, os consumidores e fornecedores internos no podem operar dessa maneira. No esto em um "mercado livre" e, geralmente, no podem procurar fontes externas para comprar recursos de input ou para vender seus bens e servios (embora algumas organizaes estejam comeando a trabalhar dessa maneira). Argumenta-se que, em vez de se considerar a perspectiva "econmica" dos relacionamentos comercias externos, mais apropriado considerar os modelos de comportamento organizacional.

Administrao da produo relevante para todas as partes da organizao

O exemplo ilustrado na Figura 1.4 demonstra que no s a funo produo que administra processos: todas as funes administram processos. Por exemplo, a funo marketing ter processos que produzem previses de demanda, processos que produzem campanhas de propaganda e processos que produzem planos de marketing. Os processos em outras funes tambm necessitam usar princpios semelhantes ao de gerenciar processos da funo produo. Cada funo ter

Administrao da Produo 1 5

, . ;; :"',_;,,.,.

16 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

Tabela 1.4 Alguns exemplos de processos de funo no-produo.

Fun' ijroaizaioJJl:'l:,::;:/:l;: jg'.' . . Marketing e

vendas Processo de planejamento Processo de previso

Planos de marketing Gerentes seniores Demandas de vendas futuras Equipe de vendas, plane-

jadores, produo Processo de receber pedidos Confirmao de pedidos Produo e finanas Processo de oramento Oramento Todos Finanas e

contabilidade Processos de aprovao de Avaliao de pedidos de capital Gerentes seniores, requerentes

Gesto de recursos humanos

Tecnologia da informao

capital Processos de faturamento Processos de pagamento de pessoal Processos de recrutamento Processos de treinamento Processos de reviso de sistemas Processos de assistncia tcnica Processos de planejamento e implantao de sistemas

produo como funo, significando a parte da organizao que produz os bens e servios para consumidores externos da organizao;

produo como atividade, significando a administrao de processos dentro de qualquer funo da organizao.

A Tabela 1 .4 ilustra apenas alguns processos contidos em algumas das funes mais comuns de no-produo, os outputs desses processos e seus "consumidores".

Processos de negcios

Sempre que uma organizao tentar satisfazer s necessidades de seus consu.midores, usar muitos de seus processos, tanto dentro como fora da funo produo. Por exemplo, uma empresa de produo de vdeo e programas de televiso, descrita anteriormente, produz dois tipos de "produto". Ambos os produtos envolvem urna mistura ligeiramente diferente de processos da organizao. A empresa decide reorganizar suas operaes, de forma que cada produto seja produzido do incio ao fim por um processo dedicado que contenha todos os elementos necessrios para sua

Faturas Consumidores externos Recibos de salrio Funcionrios

Novas contrataes Todos os outros processos Funcionrios treinados Todos os outros processos Avaliao de sistemas Todos os outros processos

Aconselhamento Todos os outros processos

Sistemas implantados em fun- Todos os outros processos cionamento e em manuteno

produo, como ilustrado pela Figura 1.5. Assim, todas as necessidades dos consumidores sero totalmente atendidas por algo chamado macroprocessos de negcios. Geralmente, eles cruzam limites organizacionais convencionais. Reorganizar (ou "reengenheirar") limites de processos e responsabilidades organizacionais ao redor desses processos de negcios a filosofia da reengenharia de processo de negcios (BPR), que ser discutida no Captulo 18.

PROCESSOS PRODUTIVOS POSSUEM CARACTERSTICAS DIFERENTES

Embora as operaes sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e servios, elas diferem em alguns aspectos, quatro dos quais so particularmente importantes:

volume de output; variedade de output; variao da demanda do output; grau de visibilidade que os consumidores

possuem da produo do output.

Administrao da Produo 17

Processo "do incio ao f im" para produo de programas

Marketing e vendas de programas

Engenharia

Finanas e contabilidade dos programas

Fabricao de cenrios para os programas

Unidade de produo

de prograas

Ps-produo de

programas

A empresa de televiso e vdeo dividida em doi.s processos de negcios "do incio ao fim", um dedicado produo de programas e outro dedicado produo de vdeos musicais.

Dimenso volume

Tomemos um exemplo familiar. O melhor exemplo de produo de hambrguer em grande volume o da cadeia McDonald's, que serve milhes deles diariamente em todo o mundo. O volume de produo do McDonald's tem implicaes importantes na maneira como a produo organizada. A primeira coisa que voc percebe o grau de repetio das tarefas que as pessoas esto fazendo e a sistematizao do trabalho, pela qual os procedimentos padres so estabelecidos em um manual, com instrues de como cada parte do trabalho deve ser realizada. Considerando tambm que as tarefas so sistematizadas e repetidas, \'ale a pena desenvolver frigideiras e fornos especializados. Obtm-se, desta forma, custos unitrios baixos. Agora considere um pequeno restaurante, ser\indo alguns pratos variados. A variedade de

itens no cardpio pode ser similar a uma grande operao, mas o volume ser consideravelmente menor. Dessa forma, o grau de repetio tambm ser muito menor. Alm disso, o nmero de funcionrios ser menor (possivelmente, apenas uma pessoa) e, assim, cada funcionrio provavelmente executar uma variedade maior de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionrio, mas prejudicial sistematizao. Significa, tambm, que menos vivel investir em equipamento especializado. Portanto, o custo de cada hambrguer servido , provavelmente, maior (mesmo se o preo for comparvel) .

Dimenso variedade

Uma empresa de txi oferece alta variedade de servios. Pode restringir-se ao transporte de pessoas e bagagens, estando preparada para

18 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

busc-las em qualquer lugar e lev-las a outro. Para fazer isso, ela deve ser relativamente.flexvel. Deve ter certeza de que seus motoristas possuem conhecimento da rea e que a comunicao entre sua base e os txis eficaz. Isso, contudo, tem seu preo. O custo por quilmetro rodado ser mais alto para um txi do que para uma forma de transporte menos de acordo com as necessidades do consumidor, como um servio de nibus. Embora ambos atendam, mais ou menos, consumidores com necessidades semelhantes, o servio de txi possui um nmero alto de rotas e horrios para oferecer a seus consumidores, enquanto o servio de nibus possui algumas rotas bem definidas ' com uma programao de horrios tambm de-finida. Se todos seguirem a programao, pouca flexibilidade ser exigida pela operao. Tudo padronizado e regular, o que resulta em custos relativamente baixos, comparados ao uso do txi para o mesmo percurso.

Dimenso variao

Consideremos o padro de demanda de um hotel resort bem-sucedido nas frias de vero. No constitui surpresa o fato de muitos consumidores preferirem o hotel na poca de vero de inverno. Possivelmente, o hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar o dobro de hspedes que sa capacidade permite se tivesse espao dispomvel. Por outro lado, a demanda fora de estao P?de ser apenas uma pequena frao da sua capac.1dade. Tal variao nos nveis de demanda significa que a operao deve, de alguma forma, mudar sua capacidade, como, por exemplo, contratar funcionrios extras apenas no perodo de vero. Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve tentar prever o nvel provvel de demanda. Se previr errado, isso poder resultar em capacidade excessiva ou deficiente. Os custos de recrutamento de ' horas extras e de subutilizao de suas instalaes sero relativamente altos por hspede. Todos esses fatores tm o efeito de aumentar os custos de operao do hotel, se comparados com um hotel de padro de demanda similar, porm nivelada. Por outro lado, um hotel que tenha sua demanda relativamente nivelada pode planejar suas atividades com antecedncia. Assim, a equipe de funcionrios pode ser organizada, o alimento pode ser comprado e os apartamentos podem ser limpos de maneira rotineira e previsvel. Isso resulta em alta utilizao dos recursos. No surpresa que

o custo unitrio desse hotel, provavelmente, seja menor do que o de hotis com padro de demanda altamente varivel.

Dimenso visibilidade

Visibilidade uma dimenso ligeiramente mais difcil de considerar. Significa quanto das atividades de uma operao percebido pelo consumidor, ou quanto da operao exposto aos consumidores. Geralmente, as operaes de processamento de consumidores esto mais expostas aos clientes do que as operaes de processamento de materiais. No entanto, mesmo as operaes de processamento de materiais possuem alguma escolha de quo visveis (aos clientes) desejam que sejam suas operaes. Por exemplo, no varejo de roupas, uma organizao pode decidir operar como uma cadeia de lojas

mais semelhante a uma operao de fbrica. O tempo de espera entre o pedido e a entrega dos itens no precisa ser de minutos, como ocorre na loja, mas pode ser de horas ou mesmo de dias. Isso permite que as tarefas de localizao dos itens, embalagens e despacho sejam padronizadas pelos funcionrios da organizao, com necessidade de pouca habilidade de contato com o consumidor, o que facilita a obteno de alto nvel de utilizao dos funcionrios. A operao baseada na Internet pode tambm centralizar suas operaes em um local (fsico), enquanto a loja "de tijolos", necessariamente, precisa de muitos locais prximos aos centros de demanda. Por todas essas razes, a operao via Internet ter custo inferior operao de loja.

Operaes mistas ( de alto e de baixo contato)

Operaes mistas possuem processos de alto e de baixo contato dentro da mesma operao. Em um aeroporto, por exemplo, algumas atividades envolvem alto contato com seus consumidores (funcionrios de atendimento que lidam com a fila de passageiros; funcionrios do balco de informao). Esses funcionrios operam no que denominado ambiente de linha de frente. Outras partes do aeroporto no esto em contato direto ou em contato relativamente limitado com os consumidores (transporte de bagagem; operaes noturnas; pessoal de limpeza e administradores). Esses funcionrios, que raramente vemos, desempenham aquelas tarefas vitais de baixo contato com os consumidores, no que denominamos retaguarda da operao.

Caso breve Dois hotis muito diferentes Formule 13

Hotis so operaes de alto contato-so intensivos em funcionrios e precisam enfrentar uma ampla gama de consumidores, cada um deles com uma variedade de necessidades e expectativas. Ento, como pode uma cadeia de hotis bem-sucedida e de preo razovel evitar os altos custos do alto contato com o consumidor?

Formule 1 , subsidiria do grupo francs Accor, consegue oferecer notvel valor, adotando dois princpios nem sempre associados s operaes de hotel - padro-

; Fonte: Prestao de comas de 2006 do Grupo Accor: Formule 1. the most affordable hotel chain. Livreto da empresa.

Adminiscrao da Produo 19

nizao e uso inovador de tecnologia. Geralmente, os hotis Formule 1 esto localizados nas proximidades de rodovias importantes, entroncamentos rodovirios prximos s cidades, para estarem visveis e acessveis aos consumidores potenciais. Os hotis so construdos com elementos pr-fabricados com uma volumetria bastante moderna. As unidades pr-fabricadas so organizadas em vrias configuraes para se ajustarem s caractersticas locais. Todos os quartos possuem 9 m2 de rea e so desenhados para ser atraentes, funcionais, confortveis e prova de som. O mais importante: so desenhados para facilitar a limpeza e a manuteno. Todos possuem as mesmas instalaes, incluindo cama de casal, cama de solteiro, pia, armrio, mesa de trabalho com assento, guarda-roupas e um aparelho de televiso. A recepo de um hotel Formule 1 funciona apenas das 6h30min s 10 h da manh e das 5 s 1 O h da noite. Fora desses horrios, urna mquina automtica aluga os apartamentos aos usurios de carto de crdito, d acesso ao hotel, fornece um cdigo de acesso para o quarto e ainda imprime um recibo. A tecnologia tambm evidente nos sanitrios. O local de banho e os vasos so automaticamente limpos aps o uso e utilizam-se dispositivos de vaporizao para espalhar urna soluo desinfetante pelo banheiro que seca antes de ele ser novamente usado. Para simplificar ainda mais as coisas, os hotis Formule 1 no possuem restaurante porque esto localizados prximos a restaurantes da regio. Entretanto, um caf da manh continental est disponvel, geralmente das 6h30min s 10 h e, obviamente, em sistema de self- service.

Mwagusi Safari Lodge4

O Mwagusi Safari Lodge situa-se dentro do Parque Nacional Ruaha, na Tanznia, em uma imensa rea selvagem cuja paisagem, linda e ampla, especialmente boa para observar elefantes, bfalos e lees. Situado s margens do rio Mwagusi Sand, esse pequeno campo exclusivo de tendas d vista para um bebedouro natural no leito do rio. As dez tendas encontram-se em bandas (acomodaes) de sap, cada uma mobiliada confortavelmente no estilo tradicional do campo. Cada banda possui sute com vaso sanitrio e chuveiro com gua quente. Pode-se experimentar observar os animais at de dentro do retiro da varanda. A viso de milhares de bfalos inundando o leito do rio abaixo das tendas e do restaurante no incomum. Elefantes, girafas e cachorros selvagens so aparies frequentes. A taxa de dois funcionrios para cada consumidor permite que as necessidades e preferncias individuais dos hspedes sejam atendidas rapidamente. O nmero de hspedes varia durante o ano, sendo a taxa de ocupao baixa na estao chuvosa, de janeiro a abril, e alta no melhor perodo para observar os

4 Fonte: Discusso com a equipe da empresa.

20 Adminis trao da Produo Slack, Chambers e Johnston

animais, de setembro a novembro. H passeios a p ou motorizados para observar animais por toda a rea, cada um selecionado para atender s preferncias individuais dos consumidores. Os passeios motorizados so feitos em veculos quatro-rodas, adaptados, abertos de um dos lados e equipados com livros de referncia, material fotogrfico, kits mdicos e todas as necessidades de um dia na selva. Safris a p, acompanhados por um guia experiente, podem ser customizados dependendo das exigncias e habilidades de cada visitante. O almoo pode ser comunitrio para que todos os visitantes possam discutir seus interesses com outros guias e gerentes. O jantar geralmente servido sob as estrelas, em um canto reservado do leito seco do rio.

Questes 1 . Para cada hotel, qual o papel da tecnologia e da equi

pe de operaes em oferecer um nvel adequado de servios?

2. Quais as principais diferenas nos desafios enfrentados pela gesto de operaes nos dois hotis?

Implicaes

Baixa repetio Cada funcionrio parti cipa mais do trabalho Menor sistematizao Alto custo unitrio

Flexvel Completo Atende s necessidades dos consumidores Alto custo unitrio

Capacidade mutante Antecipao Flexibilidade Ajustado com a demanda Alto custo unitri.o

As implicaes dos "4 Vs" da produo

Todas as quatro dimenses possuem implicaes para o custo de criao de produtos e servios. De forma simples, alto volume, baixa variedade, baixa variao e baixa visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a manter os custos de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta variao e alta visibilidade (contato) com o consumidor geralmente carregam algum tipo de penalidade em custo para a produo. Por isso, a dimenso volume desenhada com sua extremidade "baixa" esquerda, ao contrrio das outras dimenses, para manter todas as implicaes de "baixo custo" direita. A Figura 1 .6 resume as implicaes deste posicionamento.

De certa forma, a posio de uma operao nas quatro dimenses determinada pela demanda do mercado a que est servindo. Entretan-

Implicaes

:t t\lfa repefit/.':: LE$peciali i!iSistemati

i//lt:.

Tolerncia de espera limitada Satisfao definida 1:i'ela percepo do consumidor Necessidade de habilidade de contato com o consu .. midor

. Alta Vislbilidada

A variedade recebida alta Alto custo unitrio

waM 1.6 Tipologia de operaes.

Administrao da Produo 21

Mwagusi Safari Lodge Formule 1

Baixo Alto

Alta Variedade Baixa

Alta Baixa

Alta Baixa

wuf 1. 7 Perfil de duas operaes: um hotel Formule 1 e o Mwagusi Safari Lodge.

to, uma grande parcela das operaes possui alguma discrio em mover-se nas dimenses. Veja as diferentes posies que os bancos adotaram na dimenso visibilidade. Em um determinado momento, usar os caixas era a nica forma que os clientes tinham para contatar o banco. Outros servios foram desenvolvidos pelos bancos para criar mercados diferentes. Para quase qualquer tipo de indstria, podem-se identificar operaes que encontram-se em diferentes partes das quatro dimenses e que esto, desta forma, implicitamente competindo por negcios de formas diferentes.

Exerccio resolvido A Figura 1 . 7 ilustra as diferentes posies, nas quatro

dimenses, da cadeia de hotis Formule 1 e do Mwagusi Safari Lodge (veja o caso breve sobre "Dois hotis muito diferentes"). Ambos oferecem basicamente os mesmos servios de qualquer outro hotel. Entretanto, um hotel pequeno, de natureza intimista, com relativamente poucos hspedes. Sua variedade de servios praticamente infinita, uma vez que os hspedes podem sempre fazer pedidos individuais em termos de comida ou entretenimento. Variao alta e o contato com o consumidor e, portanto, a visibilidade so tambm bastante altos (para garantir que os pedidos dos consumidores sejam atendidos). Tudo isto difere bastante do Formule 1 , onde o volume alto (embora no to alto quanto um hotel de centro de cidade), a variedade de servio estritamente limitada e os hspedes de negcios e lazer utilizam o hotel em momentos diferentes, o que limita a variao. Mais

notavelmente, o contato com o consumidor mantido no mnimo. O Mwagusi Safari Lodge possui alto nvel de servio, mas o oferece a um alto custo (e, portanto, a um alto preo). De forma inversa, o Formule 1 organiza sua operao de forma a minimizar seus custos.

ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO

Os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Embora a natureza exata das responsabilidades da administrao da produo dependa, em alguma extenso, da forma escolhida pela organizao para definir as fronteiras da funo produo, existem algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produo.

Entendimento dos objetivos estratgicos da produo

A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo entender o que se est tentando atingir. Isso implica o desenvolvimento de uma viso clara de como essa funo deve contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo. Tambm significa a traduo dos objetivos organi-

22 Administrao da Produo Slack, Chambers e Johnston

zacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho da produo: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Todos esses assuntos so discutidos no Captulo 2.

Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao

A administrao da produo uma ocupao que envolve centenas de decises minuto a minuto. Em funo disso, vital que os gerentes de produo tenham um conjunto de princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso em direo aos objetivos a longo prazo da organizao. Isso uma estratgia de produo. O Captulo 3 trata da estratgia de produo.

Projeto dos produtos, servios e processos de produo

Projeto a atividade de definir forma fsica, o aspecto e a composio fsica de produtos, servios e processos. Embora a responsabilidade direta pelo projeto dos produtos e servios da organizao possa no ser parte da funo produo em algumas organizaes, ele crucial para as outras atividades de produo. Os Captulos 4 a 9 tratam das vrias atividades de projeto.

Planejamento e Controle da Produo Planejamento e controle a atividade

de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. Os Captulos 1 O a 17 explicam as vrias atividades de planejamento e controle.

Melhoria do desempenho da produo A responsabilidade permanente de

todo gerente de produo melhorar o desempenho de suas operaes. Os Captulos 18 a 20 descrevem como oprocesso de melhoria pode ser organizado dentro da produo.

Responsabilidades amplas dos gerentes de produo

Muitos negcios tm, cada vez mais, reconhecido que os gerentes de produo possuem um conjunto de amplas responsabilidades e preocupaes que vai alm das atividades diretas descritas anteriormente.

Diferentes negocios vo interpretar estas responsabilidades mais amplas de formas diferentes. Identificamos cinco responsabilidades que so de importncia particular para os gerentes de produo: globalizao; presses por proteo ambiental; a relevncia cada vez maior da responsabilidade social; a necessidade de conscincia tecnolgica; e como a gesto do conhecimento est tornando-se uma importante parte da administrao da produo. Todos esses tpicos so discutidos no Captulo 21.

Por que a administrao da produo to importante?

Todas as atividades da administrao da produo podem contribuir significativamente para o sucesso de qualquer organizao, ao utilizar seus recursos de forma eficaz para produzir bens e servios de modo a satisfazer seus consumidores. Para atingir isso, preciso ser criativo, inovador e vigoroso ao aprimorar seus processos, produtos e servios. De fato, uma operao eficaz pode oferecer quatro tipos de vantagens para a organizao:

pode ser eficiente e reduzir os custos de produo de produtos e servios;

pode aumentar a receita ao aumentar o nvel de satisfao dos consumidores por meio de boa qualidade e servio;

pode reduzir o montante do investimento (algumas vezes denominado capital empregado) necessrio para produzir o tipo determinado e a quantidade de produtos e servios, ao aumentar a capacidade efetiva da operao e atravs da inovao em como utilizar seus recursos fsicos;

pode fornecer a base inovao futura ao construir um conjunto slido de habilidades operacionais e conhecimento dentro da organizao.

A nova agenda de operaes

Essas quatro vantagens de operaes bem administradas sempre foram importantes em fornecer a qualquer organizao os meios para atender suas metas estratgicas de longo prazo. Desenvolvimentos recentes no ambiente de negcios as tornaram ainda mais importantes e acres-

Administrao da Produo 23

Tabela 1.5 Alteraes no ambiente de negcios esto formando uma nova agenda de operaes.

Competio cada vez mais baseada em custo Expectativas de qualidade mais altas

Demandas por melhor servio Mais escolhas e variedade

Tecnologias com rpido desenvolvimento Frequente introduo de novos produtos e servios

Maior sensibilidade tica Impactos ambientais mais transparentes

Maior regulao Maior preocupao com segurana

centaram algumas novas presses para as quais a funo produo necessitou desenvolver resposras. A Tabela 1.5 lista algumas dessas presses de negcios e as respectivas respostas de operaes. Juntas, tais respostas formam, agora, uma parte importante da nova agenda para operaes. Parte dessa agenda so tendncias que sempre existiram e que foram aceleradas nos ltimos anos, como globalizao e presses maiores quanto a custo. Parte dessa agenda envolve procurar formas de explorar novas tecnologias, mais notavelmente, a Internet. Evidentemente, a lista na Tabela 1.5 no totalizante nem universal. Poucas empresas, no entanto, no sero afetadas p