ACCOR

UNIVERSITDETOULOUSEIILEMIRAIL

CENTREDTUDESDUTOURISME,DELHTELLERIEETDESINDUSTRIESDE

LALIMENTATION

LICENCEPROFESSIONNELLEHOTELLERIETOURISME

LicenceprofessionnelleIngnierieetgestiondessystmesalimentaires

PROJETTUTORE

LeYieldManagementenhtellerie

LamourouxMaevaAnneuniversitaire:20092010

Sousladirectionde:TOUIHRIMOUFIDA

Le CTIA de lUniversit de Toulouse II Le Mirail nentend donner aucune approbation, ni improbation dans les projets tutors et mmoires de recherche. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur(e).

Le Yield Management cest un peu comme le monstre du Loch Ness :

a scrit en Anglais,

Cest entour de brume,

Tout le monde en a entendu parler,

a reste encore trs mystrieux,

Rares sont ceux qui savent ce que cest,

Beaucoup ont leur propre thorie,

Certains ny croient pas,

a a chang la vie de ceux qui lont approch,

Quand on le rencontre, ce nest pas par hasard et on sen souvient,

Il est recommand de sen faire un ami.

Citation de Yieldman sur le forum du site Revdev1

1[enligne],disponiblesur:

Remerciements Je remercie tout dabord mon tuteur, Mme TOUIHRI, pour son aide, sa disponibilit et

son encadrement.

Je remercie sincrement Mme COURRET, pour ses enseignements sur la mthodolo-

gie respecter pour llaboration de ce projet.

Je tiens remercier galement, M. LAPORTE, responsable de la Licence Profession-

nelle Htellerie-Restauration ainsi que lensemble du corps enseignant pour cette

anne qui a t riche en dcouvertes.

Je souhaite remercier M. CINOTTI, pour mavoir gentiment prt son ouvrage sur Le

Yield Management de S. DAUDEL et G. VIALLE et pour ses conseils concernant la ty-

pologie et la mise en page.

Je finis par remercier tout particulirement, Mme MOIROD, directrice du Mercure Wil-

son Toulouse et Mme MARTINEZ, Revenue Manager de Place chez Accor pour

mavoir consacr un entretien.

Sommaire

Remerciements ........................................................................................................... 5

Sommaire .................................................................................................................... 6

Introduction Gnrale .................................................................................................. 7

Premire Partie : Le Yield Management ...................................................................... 9

Seconde Parie : Mise en place du Yield dans le groupe Accor ................................. 35

Conclusion Gnrale ................................................................................................. 58

Tables des Annexes .................................................................................................. 60

Tables des Figures .................................................................................................... 70

Bibliographie .............................................................................................................. 71

Tables des Matires .................................................................................................. 72

Rsum ..................................................................................................................... 75

7

Introduction Gnrale

fin de concilier mes annes de BTS Comptabilit et Gestion des Organisa-

tions et mes expriences dans lhbergement du groupe Accor, jai choisi

dapprofondir mes connaissances dans le Yield Management.

Ce choix a t motiv galement par lactualit, en effet, en travaillant en tant

que rceptionniste, je me suis rendu-compte que le Yield Management pre-

nait une place de plus en plus importante dans lhtellerie de nos jours.

Le Yield Management ou la gestion de rendement ou encore loptimisation des reve-

nus est une technique qui consiste ajuster la tarification la demande. Elle a pour

objectif de maximiser le revenu provenant de la vente des services.

Cette technique est adopte, principalement, aujourdhui par les groupes hteliers

qui ont les moyens de la valoriser. Les htels indpendants ne lintgrent pas encore

puisquelle est juge trop difficile mettre en place et demande des moyens humains

et matriels spcifiques importants.

Nous pouvons nous demander si, la technique du Yield Management est-elle effi-

cace dans la gestion htelire ? Nous avons dcid dorienter notre tude selon la

problmatique suivante :

Le Yield Management est-il efficace dans lamlioration de la rentabilit des activits

htelires ?

Cette rflexion a permis de soumettre quelques hypothses de recherches sur ce

sujet :

- Le Yield Management permet une meilleure gestion de la vente des chambres

- La nature du service htelier non stockable

- Le Yield Management augmente le chiffre daffaires des entreprises htelires

- La formation des employs au Yield Management est indispensable pour le

mettre en place

- Les outils mis en place permettent de prendre des dcisions stratgiques.

A

8

Pour mener bien cette rflexion, il est essentiel de comprendre comment le Yield

Management est appliqu dans les groupes hteliers. Cest pourquoi, nous avons

choisi dintgrer dans cette tude la mise en place du Yield Management dans le

groupe Accor. Le groupe Accor est, ce jour, le leader europen dans lhtellerie et

le leader mondial pour ses activits de services. Cest en 1994 que le groupe a dci-

d dimplanter le Revenue Management dans ces htels en France. Cette technique

a volu pendant ces dernires annes et a permis de procurer des changements au

niveau des rsultats financiers.

Notre dveloppement sera le suivant :

Dans une premire partie, nous prsenterons le Yield Management en :

Identifiant ses origines, En dclinant ses diffrentes dfinitions, En numrant ses principes de bases, En prsentant les modalits de mise en place, Et en identifiant le rle du Revenue Manager.

Dans la deuxime partie, nous aborderons dans un premier temps limplantation du

Yield Management dans le groupe Accor, et dans un deuxime temps un bilan de la

mise en place du Yield management dans le groupe Accor.

Afin de rpondre cette problmatique, la mthode adopte a consist dans un

premier temps recueillir des informations ddies au Yield Management dans des

ouvrages thoriques, dans la presse professionnelle ainsi que sur des sites internet

et les analyser. Deux entretiens et une confrence avec des professionnels ont

permis aussi denrichir lanalyse.

Premire Partie : Le Yield Management dans lhtellerie

9



10

Introduction

Depuis plusieurs annes, le Yield Management sest dvelopp dans un grand

nombre dentreprises de services dans un contexte de lutte concurrentiel. En effet,

cette mthode doptimisation cherche maximiser le revenu de lentreprise sous la

contrainte dune capacit disponible quil faut allouer en fonction de la demande ex-

prime.

Cette partie est consacre la prsentation du Yield Management dans les groupes

hteliers de manire globale. Nous exposerons en premier lorigine et les diffrentes

dfinitions de cette pratique.

Nous dcouvrirons que pour la mise en place de ce systme, il faut respecter cer-

taines conditions.

Nous nous consacrerons par la suite lexplication des principes de bases du Yield

Management puis au processus dimplantation de celui-ci.

Enfin, nous terminerons cette partie par la dtermination des fonctions dun Revenue

Manager.


11

I. LORIGINE ET LES DIFFRENTES DFINITIONS DU YIELD MANAGEMENT

A. LORIGINE Le Yield Management va faire son apparition suite la drgulation des transports

ariens aux tats-Unis dans les annes 70. Cette drgulation a pour but de suppri-

mer les rgles qui rgissent le transport arien et donc par consquent damener une

amlioration du service ainsi quune rduction des cots.

Le processus de drglementation va se dvelopper par la suite au dbut des an-

nes 80, en proposant de gnraliser laccs au march et dabandonner le contrle

des prix. Cela a permit lmergence dun nombre important de petites compagnies

ariennes qui en ont profits pour pratiquer des tarifs bas et accrotre leurs parts de

march au dtriment des grandes compagnies traditionnelles.2

Cest une petite compagnie arienne People Express qui a commenc se d-

velopper en premier en proposant des vols des tarifs infrieurs. Les grandes com-

pagnies vont finir par ragir peu de temps aprs dont American Airlines avec lun

des premiers systmes du Yield (Ultimate Super Savers). Leur but tant de concur-

rencer directement chaque offre brade.

Cest donc avec cette guerre de prix que va apparatre le Yield Management.

Il existe cinq aspects fonctionnels qui sont la base des techniques utilises par les

systmes du Yield Management3 :

la gestion des capacits en fonction de la demande,

la segmentation de march,

la diffrenciation des prix en fonction des segments,

la prvision de la demande en tudiant les ventes,

la ngociation des rservations.

2SylvainDAUDELetGeorgesVIALLE.LeYieldManagement,lafaceencorecachedumarketingdesservices.Paris:InterEditions,1989,p11.3AlainCAPIEZ.YieldManagement,optimisationdurevenudanslesservices.Lavoisier,p12.


12

Le dveloppement du Yield Management est all de pair paralllement avec larrive

dInternet, de la distribution lectronique et des GDS.

Le Yield Management se situe donc aux frontires du marketing, de la gestion des

oprations, du contrle de gestion et du management.

Cette technique sest rpandue dautres secteurs du tourisme dans les entreprises

de services comme les transports ferroviaires, les parcs dattractions, les cinmas et

lhtellerie.

B. LES DIFFRENTES DFINITIONS DU YIELD MANAGEMENT Il est difficile de formuler une dfinition nette et prcise concernant le Yield Manage-

ment puisque chaque auteur ou spcialiste lanalyse avec diffrents propos. Mme

en franais, il peut se traduire par divers termes optimisation des revenus ou

management de la recette ou encore gestion des capacits .

Selon la dfinition officielle de lOffice de la langue franaise (OLF), le Yield Mana-

gement reprsente le principe de maximisation des revenus totaux. Ce principe con-

siste atteindre, laide de diverses stratgies commerciales, le meilleur quilibre

possible entre le prix moyen unitaire et le taux doccupation.

Selon Sylvain Daudel et Georges Vialle, le Yield Management se dfinit comme un

ensemble de techniques au service dun principe : la gestion des capacits en vue

de la maximisation du revenu global dune entreprise de services .

Selon Alain Capiez, Le Yield Management constitue un outil oprationnel permet-

tant toute entreprise capacit fixe et prissable daccrotre son revenu global .

De manire gnrale, le Yield Management consiste regrouper les moyens desti-

ns maximiser le rsultat dune entreprise en adaptant loffre la demande.

Les sous-objectifs du Yield Management se prsentent ainsi : maximiser lutilisation

des capacits, maximiser le rsultat par catgorie de client, sassurer de la fidlit du

client et ne pas dprcier le produit.4

4CourssurpowerpointdeMrFrancisVAYRECommercialiserunhtel.


13

La maximisation dans le secteur de lhtellerie, se ralise par la mthode

doptimisation (le Yield Management) de deux manires diffrentes selon la situation

du march :

Lorsque la demande est suprieure loffre, il faut vendre au prix maximum pour obtenir des revenus importants. C'est--dire quil est prfrable de limiter les ventes

tarifs rduits, de privilgier les courts sjours et donner des conditions daccs (en

volume, dure du sjour, suggrer dautres dates)

Lorsque la demande est infrieure loffre, il est ncessaire dobtenir le meilleur taux doccupation pour limiter les invendus. Il faut donc augmenter le nombre de

chambres ou de sjours offrir aux tarifs rduits, mettre en place des forfaits ou bien

crer des conditions tarifaires attractives.

Les termes de Yield Management ou de Revenue Management apparaissent rguli-

rement ensemble. Ces deux notions dsignent les mmes techniques et les mmes

pratiques de gestion quelques exceptions prs.

En effet, le Yield Management dsigne des stratgies pour grer court terme les

rservations afin damliorer le rsultat.

Tandis que le Revenue Management dsigne une stratgie dentreprise destine

optimiser les rsultats court, moyen et long termes en couvrant la fois le pricing

(au bon moment, au bon client et au bon prix), la gestion des demandes de rserva-

tion et la politique du marketing.

La notion de Yield est beaucoup plus utilise en France alors que la notion de

Revenue est employe dans les pays Anglo-Saxons.

Dans un secteur trs concurrentiel comme lhtellerie, le Yield Management est une

nouvelle arme stratgique pour conqurir les marchs comptitifs. Il est considr

comme essentiel la rentabilit des entreprises.


14

II. LES CONDITIONS DAPPLICATION DES TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT Le Yield Management est un outil adapt aux diffrentes activits de services dont

lhtellerie. En effet, elles prsentent des caractristiques identiques et ncessaires

son application.

Ces conditions dapplication sexposent comme suit :

Des produits non stockables :

Cette caractristique est trs importante car elle pose un problme de la gestion de

loffre pour une entreprise qui vend des produits ou services prissables. Une

chambre reste vacante (non loue) est considre comme perdue puisquelle ne

gnre aucun revenu.

Le Yield Management va donc contribuer limiter ces risques de perte de presta-

tions invendues en cherchant rduire lincertitude propos des comportements de

la demande. Il va notamment attirer plus de segments de clientle avec des tarifs

appropris.

Des cots fixes importants :

En htellerie, les cots supports par lexploitation sont en majorit des cots fixes

comme les charges de personnel, les dotations aux amortissements des construc-

tions, les intrts des emprunts Les cots variables sont relativement faibles com-

pars au cot fixes, ils ne reprsentent que 15 % du cot total de charges. Ils cor-

respondent aux cots lis loccupation dune chambre comme le nettoyage,

lnergie, les produits daccueil Le chiffre daffaires engendr par lexploitation doit

couvrir lintgralit des charges pour que lhtel dgage du bnfice.

Le Yield Management permet donc de limiter les risques de non couverture des frais

fixes.

Une demande variable :

La plupart des entreprises htelires sont souvent confrontes une demande irr-

gulire selon les jours de la semaine ou les saisons. tant donn que la capacit de


15

production qui correspond au nombre de chambres construites est fixe, un dsqui-

libre saisonnier se manifeste ; la demande est soit infrieure soit suprieure loffre.

Pour y remdier, le Yield Management va effectuer une variation des tarifs en fonc-

tion de la demande selon les priodes.5

Une capacit fixe :

La contrainte dune capacit rigide reprsente une condition importante dans

lapplication du Yield Management. En effet, le volume de loffre est fixe alors que la

demande est fluctuante.

Le Yield Management va chercher vendre la capacit fixe de faon ce quelle soit

rentable, c'est--dire quau lieu de vendre plus, il va chercher vendre mieux.

Un march segmentable :

Il est essentiel pour ce secteur dactivits comme lhtellerie davoir une clientle

segmente pour pouvoir analyser par la suite le comportement dachat afin de cons-

truire une prvision de la demande. Cette segmentation se distingue en clientle de

loisirs ou en clientle daffaires.

Le Yield Management va donc permettre une meilleure exploitation des opportunits

offertes.

Une diffrenciation des prix :

En htellerie, la clientle loisirs est gnralement plus sensible au prix que la

clientle affaires . Cest la thorie de llasticit de la demande par rapport au prix.

Le Yield Management va permettre deffectuer une offre de produits tarifaires diff-

rencis pour satisfaire au mieux la demande.

Une possibilit de prvision de la demande :

Lapplication du Yield Management suppose la possibilit de rserver avant la date

de consommation de la chambre laide dun systme de rservation. Il sagit de

5ChristopheGURARD.LeRevenueManagement,unoutildegestionetdemanagementpourlindustriehtelire.Mmoire.Anne20082009,p18.


16

proposer des tarifs diffrencis pendant divers intervalles dans le temps pour des

services semblables.

III. LES PRINCIPES DE BASES DU YIELD MANAGEMENT

A. GESTION DES CONTINGENTS Le principe du contingentement est au cur du Yield Management. Grce celui-ci,

le Revenue Manager va pouvoir dfinir un mix-idal de diffrentes catgories tari-

faires quil souhaite atteindre pour un type de journe afin doptimiser les revenus.

Le contingentement consiste limiter volontairement le nombre de chambres al-

loues par une catgorie tarifaire fix partir de la prvision de la demande. Chaque

catgorie tarifaire correspond alors un contingent qui regroupe un ensemble de

segments de clientle auxquels seront proposs des tarifs gaux.

Aprs avoir dfini les catgories tarifaires, il faut les classer par ordre dcroissant.

C'est--dire de la catgorie suprieure (tarif plus lev) la catgorie infrieure (tarif

moins lev).

Tout dabord, pour dfinir la quantit affecte chaque catgorie, il faut se reposer

sur la capacit totale de lhtel et sur le modle de surrservation. En effet, ce mo-

dle, permet compte tenu des analyses de donnes des annulations et des no-

shows, de fixer un nombre de places limite de surrservation, trois mois avant la date

de rservation, la capacit de lhtel augmentera par consquent.6

Ensuite, aprs ltude de lhistorique des rservations des annes prcdentes sur

un jour type, un nombre de chambres sera affect chaque catgorie pour dfinir le

contingent de chaque catgorie tarifaire.

Pour illustrer : Supposons un htel de 100 chambres, celles-ci rparties en 3 catgo-

ries tarifaires : A, B et C, par ordre dcroissant. Le modle de rservation permet

daugmenter la capacit totale de lhtel 20 %. Compte tenu de lhistorique des r-

servations, voici le contingent de chaque catgorie tarifaire en anne N :

6S.DAUDELetG.VIALLE.LeYieldManagement.Paris:InterEditions,1989,p112.


17

Catgories tarifaires Pourcentage Contingents

A (individuels agence) 30 % 36

B (Affaires) 60 % 72

C (goupes) 10 % 12

TOTAL 100 % 120

Il est ncessaire dtablir des liens dans le systme de Yield Management (modle

de prvisions, systme de rservation, optimisation des revenus) pour que cette pra-

tique puisse fonctionner automatiquement.

Il existe deux mthodes de gestion des contingents :

La mthode statique :

Les contingents sont fixs une fois pour toutes. La structure des contingents est d-

termine comme la meilleure et aucune modification nest apporte. Il suffit de con-

trler si les rservations ralises entrent bien dans les limites fixes.

La mthode dynamique :

Le principe est deffectuer une rvision priodique des contingents en prenant en

compte la comparaison entre la demande relle de rservations et les prvisions. Si

la demande ne correspond pas aux prvisions, il faut modifier les contingents partir

des donnes du pass ainsi que de la monte en charge des rservations. Chacune

des rservations enregistres viendra donc affaiblir le stock initial.

B. GESTION DES DISPONIBILITS La gestion des disponibilits se distingue en plusieurs mthodes :

1. La mthode statique : La mthode consiste fixer en une fois les contingents, le nombre de chambres d-

fini par catgorie tarifaire reste immobile et ne peut pas voluer.


18

Illustration toujours avec le mme htel de 100 chambres :

Catgories tarifaires

Contingent Rservation maximum

Rservations effectues

Chambres disponibles

A 36 36 36 0

B 72 72 52 20

C 12 12 5 7

TOTAL 120 120 93 27

Nous pouvons remarquer que pour la catgorie tarifaire A, le nombre de chambre

attribu a t vendu en totalit, ce qui indique quaucune rservation supplmentaire

ne peut tre effectue.

La catgorie tarifaire A (tarif le plus lev) gnre un revenu suprieur compar aux

autres catgories B et C (tarif moins lev), ce qui montre que cette mthode sta-

tique a des limites.

Tout dabord, si la demande diffre nettement des prvisions, elle ne permet pas

doptimiser le Revenue Per Available Room (RevPar) ; le revenu par chambres dis-

ponibles.

Ensuite, cette mthode empche le glissement des capacits restantes vers les

autres catgories tarifaires. Il est impossible dutiliser les chambres disponibles dans

la catgorie B pour les vendre en catgorie A.

Cest pourquoi, il existe une autre structure de rpartition des catgories tarifaires :

limbrication. Il sagit dintgrer chacune des catgories dans celle qui la prcde en

termes de revenu (du tarif le plus bas au tarif le plus haut). Ce systme permet de

protger les classes tarifaires de revenus les plus levs, c'est--dire que quelle que

soit la variation de la demande, il sera toujours possible de vendre un nombre de

places suprieur au contingent prvu dans les classes de revenu lev. Il est pos-

sible de grer le stock de places soit par imbrication standard soit par imbrication

protectrice. La rservation maximum dans chaque catgorie sobtient en additionnant

le contingent de la catgorie que lon veut dfinir et ceux de la catgorie infrieure :


19

Catgories tarifaires Contingent

A 12+72+36=120

B 12+72=84

C 12

2. La mthode de limbrication standard Dans cette mthode, la rservation dune chambre affecte le contingent dans lequel

la rservation a t faite ainsi que ceux des catgories suprieures pour viter

quune rservation ne puisse tre effectue en plus de la capacit dfinie. Illustration

avec le mme htel :


Contingents Rservation maximum



A 36 120 120-72= 48

B 72 84 72 12

C 12 12 12

TOTAL 120

Cependant, si le nombre de rservation effectu dans une catgorie tarifaire d-

passe le contingent fix, les catgories infrieures sont galement affectes afin de

ne pas vendre un nombre de chambre suprieur la capacit dfinie. Illustration :





A 36 120 120-73= 47

B 72 84 73 84-73= 11

C 12 12 12-1= 11

TOTAL 120

Cette mthode privilgie donc bien les catgories tarifaires de revenus suprieurs,

mais permet aussi de protger galement les tarifs infrieurs.7

7S.DAUDELetG.VIALLE.LeYieldManagement,Paris:InterEditions,1989.p116.


20

3. La mthode de limbrication protectrice Cette mthode est fonde sur lhypothse que la demande pour les tarifs les plus

bas se manifeste plus tt. Lorsquune rservation est effectue, elle affecte

lensemble des catgories tarifaires. Illustration avec le mme htel :



Rservation effectues


A 36 120 120-12= 108

B 72 84 12 84-12= 72

C 12 12 12-12= 0

TOTAL 120

Cette mthode privilgie les catgories tarifaires suprieures si les catgories inf-rieures nont pas t rserves rapidement.

IV. LE PROCESSUS DIMPLANTATION DU YIELD MANAGEMENT Il est possible de mettre en place le Yield Management dans une entreprise de deux

manires :

Soit en ralisant lacquisition dun systme qui existe dj et en ladaptant lenvironnement. Cette approche est principalement adopte par les chanes hte-

lires.

Soit en dveloppant un systme spcifique interne lentreprise avec laide dun spcialiste de conception du Yield. Celle-ci est particulirement adopte par les h-

tels indpendants.

En gnral, la mise en place du Yield Management dans un htel se droule en plu-

sieurs tapes comme suit :


21

A. TUDE DU MARCH 1. Lanalyse de loffre

Il est essentiel dvaluer en premier lieu, les avantages et les limites concurrentiels

de lhtel. Par ailleurs, il faut galement diffrencier les catgories de chambres et

les divers services offrir aux clients.8

2. Lanalyse de la demande Cette analyse est indispensable dans lintgration du Yield puisque sans celle-ci, le

Yield Management ne pourrait pas se pratiquer. Elle se prsente en tapes :

Identification de lenvironnement concurrentiel,

Estimation des sources et des niveaux de demande,

Dfinition des catgories tarifaires.

3. La segmentation du march Le Yield Management encourage les htels affiner leur processus de segmentation

de la clientle. Divers segments se font apparatre :

Segment affaires ou loisirs (segment de clientle qui chappe aux intermdiaires),

Segment groupes isols (groupes non rptitifs),

Segment groupes de srie (groupes planifis lavance, frquentation rptitive),

Segment corporate (tarifs ngocis entres les socits et lhtel),

Segment compagnies ariennes ( emergency et en transit ),

Segment agences de voyages,

Tour Oprateur (clients ou groupes avec forfait tout compris).

La segmentation de la clientle doit permettre de connatre la sensibilit au prix des

diffrents segments.

8CoursdeMrF.VAYRECommercialiserunhtel.


22

4. Lanalyse de la structure du march Lhtelier doit essentiellement prvoir les demandes de chaque catgorie tarifaire.

Ensuite il doit tudier les changements de la demande des diffrentes segmentations

de clientle dans le temps et rviser en consquence les nombres de chambres af-

fectes.

5. La fixation des prix Aprs avoir fait une tude du march, il est essentiel dlaborer des prix afin

doptimiser les ventes de htel. Le prix stablit en premier lieu en fonction de con-

traintes externes imposes par les clients, leur pouvoir dachat, leur situation de con-

sommation, la valeur quils accordent nos produits et par la concurrence qui pro-

pose un prix en fonction de ses propres contraintes internes et de sa stratgie.

Le prix doit par ailleurs satisfaire aux contraintes internes (investissement, charges

dexploitation, objectif de profit) de lentreprise pour assurer un retour sur investisse-

ment suffisant.

Il en rsulte que le prix est le rsultat dun quilibre entre prix acceptable par le client

et prix ncessaire pour lentreprise.

Les prix doivent nanmoins respecter les rgles de principes conomiques et com-

merciaux : de prix de march, de flexibilit, dtanchit, de lisibilit.

B. LES OUTILS NCESSAIRES POUR LE FONCTIONNEMENT

1. Loutil informatique Aujourdhui, loutil informatique est lune des composantes cls du Yield Manage-

ment, son efficacit est atteinte grce un outil. Celui-ci permettra de calculer auto-

matiquement les diffrents calculs de gestion vus prcdemment.

Lhtelier va devoir choisir un Progiciel qui lui permet de mener bien sa politique du

Yield Management. Un progiciel est un ensemble complet et document de pro-


23

grammes conu pour tre fourni plusieurs utilisateurs, en vue dune mme applica-

tion ou dune mme fonction. 9

Le Progiciel choisi doit comprendre plusieurs fonctionnalits comme :

la cration dune base de donnes permettant ltude de lhistorique des rserva-tions et de loccupation,

la mise en place de modles de prvisions doccupation quotidienne par catgorie tarifaire et la mise en place de modles de recommandations pour faciliter les dci-

sions. Exemple : le tarif appliquer, la fixation de la politique de rservation, les cri-

tres dacceptation des groupes, la limitation des ventes pour certains tarifs, ouver-

ture ou fermeture des tarifs

2. Les systmes de rservation et de distribution Ce systme est un lment essentiel defficacit de lensemble de la pratique du

Yield Management. Il se compose de diffrents points de vente auxquels les clients

peuvent sadresser pour effectuer lacte dachat ou de rservation.

La cl de ce systme est la possibilit dafficher et de connatre en temps rel les

disponibilits par classe tarifaire. En effet, toute rservation effectue doit tre enre-

gistre avec le prix de la chambre correspondante et modifier la capacit disponible.

De mme, toute annulation ou modification de rservation doit tre confronte la

rservation dorigine afin de mettre jour linventaire.

La gestion dun tel systme ncessite la matrise doutils informatiques adapts.

Pour toucher un maximum de clients potentiels, lhtel utilise diffrents moyens

de communication et de distribution comme :

a) Les GDS Les htels appartenant une chane htelire ont la possibilit de recevoir des r-

servations de la centrale de rservation qui est relie aux GDS. Ceux-ci permettent



24

la visibilit de lhtel par toutes les agences de voyage. Le GDS est un outil informa-

tique intgr qui remplit trois fonctions essentielles10 :

- Il gre les bases de donnes des htels

- Il donne des informations en temps rel sur diffrentes donnes (monte en

charge des rservations, annulations

- Il permet une communication plus facile avec le client des offres adaptes

permettant de limiter les invendus et de rpondre aux prfrences des con-

sommateurs.

Lutilisation de cet outil a un cot correspondant une commission de 8 10% pour

les agences de voyages.

Les diffrents GDS principaux sont : AMADEUS, SABRE et GALILEO.

b) Internet Beaucoup dhtels utilisent linteractivit dInternet pour mettre en uvre des strat-

gies de Yield Management. En effet, Internet est une opportunit exceptionnelle de

faire connatre les offres proposes dun htel un nombre important de clients. In-

ternet permet donc de rechercher des informations en ligne par les consommateurs,

la possibilit de rserver en ligne, la possibilit de payer en ligne et dinteragir avec le

consommateur aprs la transaction ralise.

Les consommateurs ont la possibilit, aujourdhui, de rserver directement sur le site

Internet de lhtel lorsque celui-ci est quip dun outil lui permettant de confirmer la

rservation en temps rel. Il existe des fournisseurs dengine booking qui sont des

moteurs de rservation proposant leurs services aux hteliers comme Fastbooking

en contrepartie dune commission de 5 % du prix de la chambre.

Lessor de le-distribution devient indispensable dans le secteur de lhtellerie pour

acqurir une nouvelle forme de communication et des ventes dun htel. Cet essor

sexplique par le fait que les acheteurs consacrent de plus en plus de temps sur In-

ternet.

10A.CAPIEZ,LeYieldManagement:optimisationdurevenudanslesservices,Lavoisier.p167.


25

c) Les IDS (Internet Distribution Systme) Ce sont des intermdiaires qui favorisent la vente des chambres grce Internet. En

contre partie, le partenaire bnficiera soit dune commission au pourcentage sur le

prix de vente fix par lhtelier soit dun prix net ngoci avec lhtelier. La gestion

des prix et des disponibilits se fait par Internet.11 Ces distributeurs sont trs connus

des clients avec des noms tels que : Lasminute, Expedia, Bookings

C. LINSTAURATION DUNE YIELD CULTURE DANS LES HTELS La mise en place du Yield Management est avant tout base sur lintgration dune

nouvelle culture dentreprise partage par lensemble du personnel. Elle est essen-

tielle la russite de limplantation du Yield Management.12

Tout dabord, il est essentiel de dsigner un responsable du Yield Management, en

loccurrence, le Revenue Manager ainsi que dfinir ses responsabilits.

Ensuite, linstauration dune Yield Culture doit tre ralise la fois en matire

technique et en matire morale pour que le personnel soit performant et comprenne

bien le concept. Il faut expliquer aux quipes (rceptionnistes, chef de rception,

responsable de rservation) les principes du systme et lexplication des logiciels

spcifiques par lintermdiaire des formations internes lentreprise.

De plus, une politique de communication efficace au sein de lentreprise aidera im-

pliquer et motiver le personnel dans linstauration de ce type de projet.

Ainsi, la culture Yield reposera sur des actions dynamiques ayant pour objectif la sa-

tisfaction des clients.

Pour instaurer cette culture dans lentreprise, il est ncessaire de :

- Dsigner le rle et les responsabilits des personnes impliques dans le Yield

Management,

- Dfinir une stratgie Yield selon la stratgie vise par la direction,

- Mettre en place un comit de prvision, 11GuilainDENISELLE,CommercialiserseschambressurInternet,[enligne],disponiblesur:12A.CAPIEZ.LeYieldManagement:optimisationdurevenudanslesservices.Lavoisier.p147.


26

- Utiliser des donnes dj disponibles,

- Et former le personnel notamment le directeur commercial, le responsable

dhbergement, le responsable htelier et lquipe de rceptionnistes.

D. LVALUATION DE LA PERFORMANCE En gnral, dans le secteur de lhtellerie, lapplication de la technique du Yield Ma-

nagement permet une augmentation forte du chiffre daffaires. Cette technique ap-

porte donc des avantages la gestion de lentreprise, mais aussi quelques con-

traintes. Limpact de cette pratique sur les consommateurs peut provoquer quelques

problmes galement.

1. Les diffrents indicateurs de performance Afin de connatre la rentabilit dun htel, il est ncessaire dtablir diffrents calculs

comme :

a) Le taux doccupation Ce taux est le principal indicateur de lhtel, il indique le niveau moyen de frquenta-

tion dun htel sur une priode donne. Il se calcule en pourcentage :

(Nombre de chambres loues / Nombre de chambres disponibles) x 100

Le nombre de chambres disponibles est la capacit totale ouverte la location in-

cluant les chambres en travaux ou momentanment hors services.

Illustration avec un htel de 100 chambres, le nombre de chambres occupes pour

un jour J est de 56, le taux doccupation pour ce jour est de : (56 / 100) = 56 %.

b) Le seuil de rentabilit Ce seuil correspond au chiffre daffaires raliser pour commencer faire du bn-

fice. Il couvre intgralement les charges fixes et les charges variables. Il est essentiel

de le calculer au dbut de lexploitation pour dterminer les objectifs atteindre par

ltablissement.


27

Illustration avec un htel de 100 chambres :

- Chiffre daffaires : 800 000

- Charges variables (Produits daccueil, 40 % des frais gnraux) : 430 000

- Charges fixes (Charges de personnel, cots doccupation) : 460 000

Compte de rsultat diffrentiel Montant Pourcentage

Chiffre daffaires (CA) 1 000 000 100 %

- Charges variables (CV) 430 000 43 %

= Marge sur cot variable (MCV) 570 000 57 %

- Charges fixes (CF) 460 000 46 %

= Rsultat 110 000 11 %

Pour 100 encaiss, il reste 57 % pour couvrir les charges fixes.

Calcul du seuil de rentabilit :

Le rsultat R est gal : R = Chiffre daffaires Charges fixes Charges variables.

Sachant quau seuil de rentabilit, le rsultat est gal 0.

MCV CF = 0 Taux de MCV X CA CF = 0 CA = CF / Taux de MCV

Donc daprs lillustration : 57 % X CA 460 000 = 0 CA = 460 000 / 57 %

Le seuil de rentabilit est donc gal 807 018 .

Il est possible daccepter une clientle tarif discount lorsque le seuil de rentabilit

est dpass et quil ny a plus de demande plein tarif.

c) Le RevPar Le RevPar (Revenue Per available Room) est la recette dun htel par chambre dis-

ponible. Il permet de mesurer leffet de la variation combine de loccupation et du

prix moyen par chambre loue. Il peut tre calcul sur une priode donne (jour,

mois, anne) de deux manires suivantes :

- Prix Moyen Chambre (PMC) X Taux doccupation (TO)

- Chiffre daffaires de lhtel / Nombre de chambres disponibles


28

Illustration avec un htel 3 toiles de 100 chambres :

13 fvrier 26 mars 9 avril

Taux doccupation 76 % 53 % 26 %

Prix Moyen 130 120 145

RevPar 98, 8 63,6 37, 7

La meilleure journe est le 13 fvrier avec un RevPar plus important que les autres

jours.

Le RevPar se rvle comme tant :

- Un indicateur de synthse de la performance commerciale,

- Un indicateur de chiffre daffaires, celui-ci est considr comme dterminant,

- Le reflet de la performance de la politique tarifaire en relation avec le remplis-

sage.

Les techniques du Yield Management visent bien amliorer le RevPar. En effet,

ces techniques consistent analyser et prendre en compte un maximum de fac-

teurs et agir sur des leviers pour obtenir le meilleur rsultat de la combinaison

Taux dOccupation / Prix Moyen Chambre afin de maximiser le chiffre daffaires

global dune location.

2. Les avantages du Yield Management Principalement les tudes ont prouv lefficacit de ladoption du Yield Management

sur la performance de lentreprise htelire. En effet, limplication de ce systme

dans les htels a eu un effet positif important sur la performance oprationnelle et

financire.

Linstauration du systme de Yield Management procure donc des changements

tous les niveaux :

De nouveaux outils daide la dcision, et la construction de prvision,

Des revenus accrus,

Un remplissage satisfaisant de la clientle qui entrane par la suite une fidlisation,

Une quipe motive grce une politique de communication,


29

Une meilleure connaissance de la clientle,

Et une augmentation de la qualit du service dans lhtel13.

3. Les limites lies au Yield Management La mise en place de cette technique entrane diffrentes contraintes comme :

Cot informatique du systme important, Lors du lancement dun tablissement, les premires prvisions daide la dci-sion ne sobtiennent quau bout de quelques mois. Le Yield Management ne peut

rellement bien fonctionner quau bout de deux ou trois ans.

Lefficacit du Yield Management repose sur le service rception et rservation avec la prsentation des produits et de tarification, la gestion des dlogements ainsi

que lapplication de procdures garanties et de confirmation et daccueil.

4. Les impacts du Yield Management sur le consommateur La mise en place du Yield Management fait natre un problme important dquit

social li au fait de faire payer pour la mme prestation deux prix diffrents par deux

clients diffrents. Lillisibilit des tarifs et le manque de transparence incitent les

clients juger cette pratique comme injuste. Elle a donc des consquences nga-

tives vcues par certains clients.

La synthse des impacts de cette pratique sur le consommateur est expose comme

suit14 :

Sentiment de frustration :

Suite de mauvaises prvisions, lhtel peut se retrouver contraint de refuser un

client ayant rserv. Cela provoque un mcontentement du client de la qualit du

service quil attendait.

13M.TAUDOUX,P.HMAZZETI,J.BESSENAY.LhtelThorieetPratique.ditionsJacquesLanore,p88.14SelmiNOUREDDINE.Lerevenuemanagement:delagestionoptimisedesrevenusalagestiondesconflits,p12.


30

Un problme moral :

Des tudes sinterrogent si cette pratique tarifaire na pas pour unique objectif de

faire payer le prix le plus fort au client. De cette condition, le consommateur peut

linterprter comme immoral.

Un problme dquit :

Les diffrences de tarifs importants peuvent influencer les jugements des consom-

mateurs qui comparent les offres prsentes celles passes ainsi quaux offres des

autres clients.

Une complexit des tarifs :

Ladoption du Yield Management cre une complexit du systme tarifaire. Le client

se trouve souvent oblig de traiter une norme quantit dinformations lies une

multitude doffres avec plusieurs tarifs associs celle-ci.

Une transparence des tarifs :

Les changements des tarifs souvent non justifis pour les clients risquent de rduire

la confiance et renforcer lincertitude des consommateurs par rapport la transpa-

rence du prestataire.

Des contradictions possibles :

Les dcisions douverture et de fermeture des tarifs rduits ou levs diffrents

moments dans le temps peuvent tre perues comme contradictoires voir injuste par

les clients.

Par consquent, les tablissements hteliers doivent tre particulirement attentifs

au sentiment dinjustice et la perception de liniquit engendre par la pratique du

Yield Management. Ils doivent effectuer quelques amliorations possibles pour es-

sayer de faire disparatre ses impacts ngatifs vcus par les consommateurs.

Tout dabord, lacceptation des diffrences de prix par les clients doit tre accompa-

gne dune meilleure distinction entre les diffrentes offres. Le consommateur veut

sentir quil obtiendra une prestation qui quivaut celle quil a paye. Ensuite, les

tablissements doivent proposer divers avantages comme rduire lattente ou la dis-

ponibilit dun site Web, pour justifier les variations des prix.


31

De plus, les diffrentiations des prix doivent tre justifies aux yeux des clients. En-

fin, il est essentiel de veiller lquilibre entre les besoins et les attentes des clients

ainsi quentre la valeur de loffre du service propos.

E. LES AMLIORATIONS POSSIBLES DU YIELD MANAGEMENT Quelques modifications peuvent tre apportes pour amliorer le systme du Yield

Management telles que15 :

Augmenter le nombre de catgories tarifaires pour accueillir une clientle mixte,

Disposer de statistiques concernant le comportement en matire dannulation et de no-shows pour chaque catgorie tarifaire pour remdier aux dsistements possibles,

Prvoir une politique doverbooking plus ou moins audacieuse,

Prendre en compte les walk-in (clients sans rservations) qui sont susceptibles de payer le prix le plus lev,

Mettre en place un seuil maximum de vente de chambres pour certaines catgo-ries tarifaires,

Prendre en compte les prestations annexes : Un client qui sjourne dans une chambre de catgorie tarifaire infrieure et qui consomme de nombreuses presta-

tions annexes sera porteur de plus de chiffre daffaires quun client qui loge dans une

chambre de catgorie tarifaire suprieur et qui ne consomme aucun autre produit.16

Mettre en place la mthode de limbrication virtuelle qui consiste regrouper dans des catgories virtuelles des groupes tarifaires de revenu quivalent. La dure du

sjour est un des facteurs pris en compte dans cette mthode pour optimiser le r-

sultat,

Mettre en place des promotions afin dattirer des clients durant les priodes creuses,

15CoursMrF.VAYRECommercialiserunhtel.16ClaireMORILLON,ProjetTutor,LeYieldManagementetInternet,anne20072008,sousladirectiondeM.CINOTTI,p17.


32

Affiner la gestion des surrservations en prenant en compte : les no-shows sur r-servations confirmes ou non, les annulations, les prolongements de sjours et les

dparts avancs,

Installer un Yield Management de Place, c'est--dire sur tous les tablissements du mme groupe htelier dans une mme ville.

V. LE YIELD MANAGER Le Yield Manager est la personne qui applique la politique du Yield Management

choisie par un htel.

Il doit tre en relation directe avec le Directeur dhbergement appel galement,

Chef de Rception, avec le Responsable des rservations et le commercial de

lhtel.

A. LES FONCTIONS DU YIELD MANAGER Il doit garantir la rentabilit de lentreprise mais aussi offrir un niveau minimum de

qualit acceptable par le client et sassurer de la fidlit de ce dernier et ne pas d-

prcier loffre de lentreprise. Il a donc pour fonction damliorer la rentabilit des

produits disponibles de lhtel.

Ses missions sont :

tablir une stratgie de vente auprs des agents de rservation, des commerciaux et des rceptionnistes,

Mettre en place une stratgie tarifaire,

Analyser le taux doccupation, le RevPar (Revenu par chambre disponible)

Organiser une veille concurrentielle pour analyser la politique tarifaire des princi-paux concurrents,

Effectuer des prvisions de demande,

Sensibiliser les diffrents services de lhtel au principe du Yield Management.


33

B. LES RELATIONS DU YIELD MANAGER Le Yield Manager centralise et traite les informations quil recueille auprs des diff-

rents dpartements de lhtel et les retransmet lensemble des personnes concer-

nes.

Le Yield Manager recueille galement des informations lextrieur de

ltablissement, principalement lies au march, lactivit vnementielle, au con-

texte gopolitique et socio-conomique.

Le Yield Manager entretient aussi des relations avec les acteurs et fournisseurs du

march, comme les canaux de distribution lectroniques, les centrales de rserva-

tions, les Tour Oprateurs, les agences de voyages, les socits, etc.17

C. LES QUALITS REQUISES DU YIELD MANAGER Rigueur, prcision et sens de la russite,

Excellente matrise de loutil informatique et des logiciels hteliers,

Esprit danalyse, got pour les chiffres,

Capacits de concentration, mthodique, observateur, curieux et organis,

Bonne comprhension de lenvironnement.



34

Conclusion

A travers cette premire partie, nous avons pu constater que le Revenue Manage-

ment a t cr avec les compagnies ariennes pour ensuite se diffuser dans les

entreprises de services dont le secteur de lhtellerie comportant des conditions simi-

laires pour pouvoir lappliquer.

Les diffrentes dfinitions nous ont aids mieux clarifier cette pratique ainsi qu

mieux cerner les enjeux de son implantation dont lobjectif est de maximiser le reve-

nu.

Nous avons pu constater quil sagit dune pratique complexe qui ncessite de longs

calculs tels que la dfinition des contingents et des disponibilits.

Nous avons pu nous apercevoir galement que les tapes de mises en place sont

nombreuses. Les tudes de march pralable doivent tre obligatoires afin de mieux

pratiquer le Yield Management. Lutilisation de loutil informatique est ncessaire ce

type de pratique car il permet lanalyse de lhistorique, la prvision des rservations

et il donne des indications daide la dcision.

Nous avons pu noter que la russite de cette pratique repose sur une bonne com-

munication et la cration dune nouvelle culture dentreprise afin de faciliter

limplication et la motivation du personnel.

Nous avons pu remarquer que lapplication du Yield Management procure des chan-

gements positifs dont laugmentation du chiffre daffaires.

Les politiques de Yield Management sont essentiellement menes par les htels de

chane qui contrairement aux hteliers indpendants possdent les moyens pour

linstauration dune telle politique. Nous allons donc dans la deuxime partie de cette

tude pouvoir dcouvrir la mise en place du Yield Management dans une spcificit

comme le groupe Accor.

Deuxime Partie : Mise en Place du Yield Management dans le groupe Accor

35

Deuxime Partie : Mise en Place du Yield Mana-gement dans le groupe Accor


36

Introduction

Nous avons pu discerner dans les chapitres prcdents les fondements thoriques

du Yield Management qui est une innovation technologique dans les entreprises h-

telires.

Cette seconde partie prsente le Yield Management appliqu dans le groupe Accor

grce des informations recueillies lors des entretiens avec Mme MOIROD, directrice

du Mercure Wilson Toulouse et Mme MARTINEZ, Revenue Manager de la Place de

Toulouse. Quelques informations ont t recueillies lors de la confrence au Mercure

Saint-Georges avec Mme BECERRO, Dlgue Rgionale Emploi Accor Sud-Ouest.

Le groupe Accor a adopt cette nouvelle pratique depuis quelques annes dans un

contexte de lutte concurrentielle, pour se diffrencier des autres chanes prsentes

sur le march de lhtellerie. Cependant, le but principal tait doptimiser le revenu

des htels en optimisant le prix moyen des chambres lors de forte demande et en

optimisant le taux doccupation en priode de faible demande.

Dans un premier temps, nous prsenterons brivement le groupe Accor.

Nous exposerons dans un deuxime temps, la spcificit du Revenue Management

par Place, nous donnerons une description des diffrents outils mis en place afin

dutiliser cette technique et enfin nous dcouvrirons les diverses formations en in-

terne qui existent pour les personnes concernes par le Yield.

Dans un troisime temps, nous mettrons en vidence les diffrents mtiers du Reve-

nue Manager dans le groupe Accor en France.

Enfin, nous finirons par lvaluation des rsultats que peut procurer le Revenue Ma-

nagement dans le groupe Accor et nous couronnerons avec les perspectives

dvolution de cette pratique.


37

I. PRSENTATION DU GROUPE ACCOR18 Accor est aujourd'hui le premier groupe htelier europen et le quatrime groupe

htelier mondial. Il possde une position de leader mondial pour ses activits de ser-

vices.

Le groupe est prsent dans presque 100 pays avec plus de 150 000 collaborateurs.

A. LES DEUX MTIERS DACCOR

1. Lhtellerie (Accor Hospitality) Accor regroupe plus de quinze marques de luxe lconomique travers le monde :

Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, ibis, all seasons, Etap hotel,

hotelF1, Motel6, Accor Thalassa

Le ple super conomique comprend uniquement des produits standardiss comme Etap htel et hotelF1.

Le ple conomique comprend autant de produits standardiss comme Ibis que de produits non standardiss comme all seasons, afin de rpondre deux types de

besoins pour les clients.

Le ple trois toiles propose galement des produits standardiss comme No-votel ainsi que des produits non standardiss comme Mercure.

Le ple luxe offre des produits non standardiss comme Pullman et Sofitel.

Ces marques prsentes dans 90 pays avec plus de 4 000 htels dans le monde, of-

frent des formules de sjour adaptes aux besoins des clients daffaires ou de loisirs.

2. Les services (Accor Services) Accor Services imagine, dveloppe et gre pour les entreprises et les collectivits

publiques, des services qui simplifient la vie des utilisateurs et facilitent celles des

organisations.



38

Il propose une gamme de services prpays dans le domaine des ressources hu-

maines, du marketing et de la rcompense ou de la gestion des frais professionnels.

B. LHISTORIQUE DACCOR 1967 : Ouverture du premier htel Novotel Lille Lesquin.

1983 : Cration dAccor, la nouvelle entit compte 440 htels, 1 500 restaurants pu-

blics ou collectifs, 35 000 collaborateurs dans 45 pays.

1985 : Cration de l'Acadmie Accor, premire universit d'entreprise dans les activi-

ts de service en France.

2000 : Mise en ligne du site de rservation en temps rel des htels du Groupe : ac-

corhotels.com.

2005 : Ouverture du 4 000 me htel : le Novotel Madrid Sanchinarro en Espagne.

2008 : Lancement dA|Club, le programme de fidlisation mondial des htels Accor.

2009 : Gilles Plisson, directeur gnral, est nomm prsident du conseil

dadministration.

2010 : Accor et sa Fondation se mobilisent pour venir en aide la population

hatienne victime du violent sisme.

C. LA STRATGIE DACCOR Les six piliers cls de la stratgie dAccor sont :

un groupe qui intensifie sa transformation

Depuis 2006, Accor a dploy sa politique immobilire en cdant plus de 600 murs

dhtels.

une dynamique de dveloppement et dinnovation

Accor sest fix pour objectif de doubler le rythme annuel des ouvertures dhtels et

donc douvrir 40 000 chambres chaque anne. (Deux nouveaux Pullman Tou-

louse).


39

des marques fortes, complmentaires et reconnues

Rinventer en permanence lhtellerie de demain en crant de nouvelles marques et

de nouvelles innovations dans les marques dj existantes.

des savoir faire uniques au service des marques

Elles contribuent la performance du groupe, bnficient aux partenaires et garan-

tissent aux clients une grande qualit de service.

les hommes et les femmes, premire richesse de lentreprise

Fruit dune histoire unique, la culture Accor est le ciment qui unit tous les collabora-

teurs dans le respect des diffrences culturelles, gnrationnelles et profession-

nelles.

faire du dveloppement, une chance pour tous

Composante part entire de la stratgie du groupe depuis lorigine, le dveloppe-

ment durable mobilise tous les mtiers, tous les pays et tous les collaborateurs. Avec

sa politique Earth Guest, Accor se mobilise pour le bien tre de la population et pour

prserver les ressources de la plante.

D. LES VALEURS DACCOR Les cinq valeurs vcues et partages par les collaborateurs du groupe sont :

linnovation, lesprit de conqute, la performance, la confiance, le respect.

Cest sur ce socle culturel que sappuie le management dAccor pour accompagner

ses quipes dans la transformation du groupe et dans son dveloppement.


40

II. LA MISE EN PLACE DU YIELD MANAGEMENT DANS LE GROUPE ACCOR Daprs la dfinition du groupe Accor ; le Revenue Management est une mthode de

gestion qui partant de lanalyse du pass, repre les tendances et anticipe la de-

mande dans le but de proposer des consignes de ventes au jour le jour et de maxi-

miser le chiffre daffaires tout en respectant les stratgies de marque. Lobjectif final

est daugment le RevPar.

A. LA MISE EN PLACE DU REVENUE MANAGEMENT PAR PLACE Le groupe Accor dispose dune spcificit dans le domaine du Revenue Manage-

ment. En effet, cette chane a choisi dimplanter un systme de Revenue Manage-

ment par Place.

Cette technique justifie la valorisation dune culture collective ainsi quune participa-

tion inter-htels dans le groupe. Chez Accor, le Revenue Management par Place ren-

force lesprit de groupe et la puissance du rseau.

La mise en place du Yield Management sest inscrite naturellement dans la philoso-

phie de dcentralisation de la chane.

1. Historique Le groupe Accor utilise pour la premire fois les principes du Revenue Management,

en 1992, aux tats-Unis pour la chane Sofitel.

Cest en 1994 quAccor dcide de le mettre en place en France dans deux tablis-

sements pilotes, au Sofitel Roissy et au Sofitel Porte de Svres Paris.

Grce au succs engendr par cette fonction, la philosophie du Revenue Manage-

ment est diffuse dans dautres htels du groupe de diffrentes enseignes.

Ce nest quen 1998 que le groupe Accor lance la politique du Revenue Management

par Place, le principe est tout dabord lanc Strasbourg pour la France et

Bruxelles au niveau de lEurope.19

19ClaireMORILLON,ProjetTutor,LeYieldManagementetInternet,Anne20072008,sousladirectiondeYvesCINOTTI,p22.


41

Yann Caillre, directeur gnral Accor Hospitality Europe, Moyen-Orient, Afrique et

directeur gnral Sofitel Monde, est lun de ceux qui a le plus uvr pour dvelopper

cette comptence au sein du groupe Accor.20

2. Principes Une place chez Accor se dcrit comme une entit gographique dans laquelle la

demande de la clientle est cohrente et o le groupe dtient plusieurs htels.

Le Revenue Management par Place ne ressemble donc pas une approche indivi-

dualiste, cest--dire htel par htel mais au contraire, cette pratique aide dvelop-

per les synergies inter-htels et ainsi proposer aux diffrents clients une ouverture de

produits du 0 au 4 toiles.

Cette mthode est particulirement implante en Europe o gnralement la place

correspond une grande ville. Lexception est Paris, o le groupe Accor dtient

plus de 200 htels, le Revenue Management est alors partag en six sous-places.

Le groupe Accor se fonde sur le principe du respect du client. En effet, il sagit de ne

pas troubler les habitudes des clients ainsi que leurs repres. Cest pour cette raison

que la politique dAccor est de ne jamais baisser les prix ; cela pourrait bouleverser le

jugement du consommateur. Imaginons quun client ait achet une chambre il y a

environs trois mois 150 et quil constate quune semaine avant de venir lhtel,

le tarif a chang. Sil trouve une chambre aux mmes conditions 100 , il annulera

sa chambre 150 . Cela engendrera par la suite une perte pour lhtel.

Pour viter cela, les htels du groupe analysent avec prcision lavance pour ainsi

fixer le juste prix la bonne date plutt que de les faire voluer en fonction de la

monte en charge des rservations.

Dans le groupe Accor, le Revenue Management sutilise essentiellement dans les

htels hauts de gamme ou de luxe. Dans le ple conomique, il est pratiqu diff-

remment puisque ces htels proposent moins de tarifs (tarif semaine, tarif week-end

et peu de tarifs conditions commerciales). Ils yield un an lavance, c'est--dire

quils dterminent leurs tarifs en amont et ne les changent pas par la suite.

20HtellerieRestauration,Lundi2novembre2009:Lerevenuemanagement,uneideneuvedanslhtellerie?YannCaillre(Accor).


42

Le contexte et certaines contraintes internes lhtellerie Accor impliquent le recours

au Revenue management. Ces contraintes sexposent tels que :

Le chiffre daffaires maximum potentiel est contraint par la capacit de lhtel et le prix ;

Le produit est rservable longtemps lavance et livrable une date prcise ;

Le produit est non stockable, donc prissable aprs cette date ;

Il existe de fortes charges fixes et de faibles charges variables mises en uvre :

- Une chambre non vendue = Un chiffre daffaires dfinitivement perdu .

- Une chambre mal vendue = Une marge potentielle perdue

- Une chambre vendue pas cher = Quelques charges fixes couvertes

- Prix de vente minimum = montant des charges variables.

3. La mise en uvre du Revenue Management au sein du groupe Accor Le processus se dveloppe en cinq tapes comme suit :

a) La construction de classes de Yield La classe de Yield regroupe les demandes de rservations comportement et con-tributions homognes au chiffre daffaires.

Cette construction doit respecter les rgles de principes conomiques et commer-

ciales :

Mthode de flexibilit : la structure choisie devra tre en parallle avec les ac-tions ou ractions de la concurrence,

Rgle dtanchit : elle exige une distinction entre les diffrents segments, Principe de lisibilit : le systme de prix doit tre clair pour les clients.

Segmenter la clientle chez Accor, cest dcouper le march en groupes homognes

du point de vue de leurs connaissances, attitudes et expriences lgard du pro-

duit.


43

La segmentation dAccor se dfinit comme suit :21

Motif de dplacement

Affaires Loisirs

Mode de dplacement

Seul Segment Individuels

Affaires

Segment Individuels

Loisirs

En groupe Segment Groupes Affaires Segment Groupes Loisirs

Cest la stratgie, la catgorie et les offres de services de lhtel qui va dterminer la

segmentation la mieux approprie.

Les classes de Yield dpendent de deux variables telles que : la dpense des clients

et la manire dont ils rservent la chambre (tardive ou prcoce).

b) Lanalyse de lhistorique par classes de Yield Lanalyse est fonde sur les variables constituant la classe de Yield22 :

- La production qui correspond au nombre de chambres vendues sur la priode,

- La monte en charge des rservations : elles sont crdites des rservations

faites lavance et des walk-in et dbites par les no-shows, les annulations

et les dparts anticips,

- Les vnements passs comme un congrs, les salons annuels au parc des

expositions,

- Les refus qui correspondent aux demandes de rservations non acceptes.

c) La prvision de la demande par classe de Yield Lanalyse de lhistorique, les vnements venir et la comptabilisation quotidienne

des refus permet de dfinir la demande non contrainte correspondant la demande

totale.

21ConfrenceAccoravecMmeBECERROle12marsauMercureSaintGeorges.22Dcisionsmarketings,RevenueManagementparPlace:unespcificitAccor,n26AvrilJuin2002.


44

d) Loptimisation de la demande pour maximiser les rsultats Le groupe Accor dfinit les lments stratgiques de la vente correspondant sept

leviers du Revenue Management 23:

La gestion des tarifs : elle autorise ou non la vente de chambres un tarif pro-pos. Le but tant de vendre un grand nombre de chambres par classe de

Yield,

La gestion optimise du remplissage : la dcision daccepter ou de refuser des rservations doit toujours tre prise en fonction de lvaluation du portefeuille

et de la demande prvue,

La gestion de la dure du sjour : elle autorise ou non la vente de chambres en fonction de la dure du sjour,

La gestion des groupes : elle permet daccepter ou de refuser la rservation dun groupe en fonction de la prvision de la demande individuelle,

La gestion des contrats : elle permet daccepter ou de refuser la signature ou le renouvellement dun contrat avec des socits en fonction de la demande

individuelle,

La gestion des renvois inter-htels (RIH) : Les RIH sappliquent en majorit suite des demandes de rservations faites par tlphone auprs des htels,

mais peut galement sappliquer aux walk-in se prsentant directement

lhtel complet. Il sagit en fait de profiter du large rseau multimarques pour

proposer au client de prendre une rservation dans un autre htel du groupe.

Ce levier vise la fidlisation de la clientle. Dans cette optique, les objectifs

dAccor sont : je garde le client chez Accor, je rends service au client, je

rends service lhtel qui recevra la rservation ,

La gestion du surbooking : Il sagit douvrir les rservations un nombre de chambres suprieur la capacit de lhtel dans le but daugmenter un fort

taux doccupation. Cela consiste estimer les no-shows et anticiper la mon-

te en charge des rservations.

23ConfrenceAccoravecMmeBECERROle12mars2010auMercureSaintGeorges.


45

e) La vrification des recommandations Chez Accor, la pertinence des recommandations est estime laide des indicateurs

de performance comme le taux doccupation, le prix moyen et le RevPar. Pour aug-

menter le RevPar, il est essentiel de jouer sur :

- Le prix moyen en priode de forte activit,

- Le taux doccupation et le prix moyen en priode dactivit moyenne,

- Le taux doccupation en priode de faible activit.

Un htel peut enregistrer un trs bon taux doccupation ou un trs bon prix moyen,

mais lindicateur principal surveiller est le RevPar car il est le seul indicateur qui

combine le prix moyen et le nombre de chambre total vendre.

La pertinence des recommandations est estime galement laide dindicateurs de

contrainte et des indicateurs lis aux sept leviers du Revenue Management.

La performance est suivie en fonction des jours contraints et non-contraints .

Un jour contraint correspond une capacit contraignante de lhtel, c'est--dire

que lhtel peut tre amen refuser des clients. Le taux doccupation est alors de

plus de 95 % pour ce jour. Un jour non-contraint , le taux doccupation est inf-

rieur 95 %. Plus la capacit est contraignante, plus le prix moyen chambre doit tre

proche du prix le plus lev.

Il est donc ncessaire de privilgier les clients qui sont prts rester sur des jour-

nes non contraintes (< 95 %).

Les indicateurs attachs aux diffrents leviers permettent de distinguer les processus

doptimisation et ainsi, de suivre la performance. Limplantation dactions correctives

peut tre prvue selon les rsultats donns par ces indicateurs.24

24Dcisionsmarketings,RevenueManagementparPlace:unespcificitAccor,n26AvrilJuin2002.


46

4. Organisation dun Yield Meeting Chaque semaine, dans un htel, il est organis une runion appele Yield Meeting

avec le Revenue Manager de Place, les responsables dhbergement et commercial

ainsi que les directeurs dhtel.

Cette runion permet un change entre les diffrents acteurs sur la stratgie mener

et sur les points qui nont pas t apprhends.25

B. LA MISE EN PLACE DES OUTILS La mise en place de diffrents outils a pour but de faciliter le travail du Revenue Ma-

nager dans son analyse et sa prise de dcision.

1. TARS TARS (Accor Travel Reservation System) est un outil cr en 1996 et dvelopp par

le groupe Accor pour permettre la gestion des htels et leurs rservations. Cet outil

informatique Accor correspondant une base de donnes incluant tous les htels du

groupe, toutes les spcificits de chaque htel en termes de catgorie, de qualit et

de chambre. Il est reli aux circuits de distribution. Loutil TARS se compose dune

multitude de connexions et dapplications dont26 :

TARS Rservation :

Linstallation de TARS Rservation, systme de rservation centrale est un outil qui a

permis davoir de connatre linventaire de chaque htel en temps rel.

TARS Data Base :

Cette application permet la gestion des descriptifs, des tarifs et des plannings. Elle

permet donc lhtel de mettre jour ses propres donnes. Cest par lintermdiaire

de celle-ci, que les hteliers vont saisir leurs consignes du Revenue Management.

TARS Data Base est dcoup en quatre menus principaux :

25EntretienavecMmeMARTINEZ,RevenueManagerdelaplacedeToulousechezAccor.26EntretienavecMmeMOIROD,directriceduMercureWilson.


47

- La partie HOD : Cest la partie o vont tre saisi les informations permettant

de dcrire lhtel, la localisation, les types de chambres

- La partie tarif : Cest la partie dans laquelle vont se retrouver les informations

concernant la structure tarifaire de lhtel et les prix.

- La partie planning : Cest la partie qui va servir grer la vente dun htel par

louverture ou la fermeture de ses diffrents niveaux de planning.

- La partie historique : Cest la partie regroupant tout lhistorique des actions

ayant t effectues dans TARS Data Base.

Tars On line

Cet outil a permis davoir tous les htels du groupe interconnects les uns avec

les autres. Les forces de vente, les agences de voyages ou encore les sites In-

ternet disposent ainsi tous de la mme information au mme moment.

2. PMS Un Property Management System, ce qui signifie en franais systme de gestion

des proprits , est un outil de gestion htelire interne au groupe Accor.

Il permet de grer lhtel et il est utilis pour diffrentes fonctions :

- Back-Office : Comptabilit, Gestion de la paie, suivi des comptes clients

- Front-Office : Rservation, gestion des disponibilits, check-in, check-out, at-

tribution automatique des chambres, facturation et encaissement

Le PMS est diffrent suivant les marques du groupe Accor : Pullman, Mercure et No-

votel utilisent Hotix, Ibis utilise Fols et Etap Hotel utilise Fidelio ; tout dpend de

lanciennet de lhtel.

3. Accor RMS Accor RMS est un systme de Revenue Management multi-htels. Grce une ex-

traction journalire venant du PMS (historique et portefeuille), lutilisateur est en me-

sure doptimiser son mix clientle et ses prix via un module de recommandations.


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Accor RMS est compos de deux applications:

ARMS anciennement RMS View:

En utilisant cet outil danalyse, les utilisateurs peuvent afficher des donnes com-

pltes des recettes des htels par thme: segment, niveau de rservation ou RML.

Chaque Revenue Management Level (RML) correspond un regroupement de tarifs

que lon peut ouvrir ou fermer dans TARS, pour des raisons lies leur contribution

marketing et financire. TARS Data Base contient douze RML identifis par des

lettres allant de A Z. Illustration:

RM LEVEL TARIF EXPLICATION POLITIQUE RM

A RAC / AFG1 Public sans conditions Toujours ouvert

D BR1 / BR3 Public Promotion Fermeture J- 3

G BGRE / BGPG Groupe Loisirs Selon remplissage

ARMS est donc un outil danalyse qui permet de :

- Visualiser les indicateurs principaux du portefeuille de son htel,

- Afficher les historiques de vente de son htel,

- Ajuster sa stratgie en consquence.

City Reco :

City Reco est disponible via lintranet Accor. Il permet de dfinir une stratgie aprs

avoir analys le portefeuille et lhistorique de lhtel. Le paramtrage ainsi que

lanalyse du portefeuille et lhistorique de lhtel se ralisait manuellement au dbut

de linstallation.

City Reco est un outil daide la dcision qui fournit des recommandations au quoti-

dien sur louverture et fermeture des tarifs mais aussi des prconisations en termes

de pricing (bon prix au bon moment et au bon client).


49

4. Outil de monte en charge Cest un outil dalerte cr sur Excel qui permet de grer le pricing.

Il analyse le portefeuille de lhtel et pour des dates donnes, le Yield Manager d-

termine en fonction si la monte en charge (lvolution du portefeuille) est quiva-

lente lanne prcdente.

5. RevTool Cest un progiciel qui permet de dfinir la stratgie de lhtel jour par jour sur un

temps donn (en loccurrence une anne civile). Il faut donc saisir manuellement la

production par segments, jour par jour grce la feuille de site (document imprim

partir du PMS de lhtel). Cest cette production qui va nourrir loutil ScenopTool.

Cest dans cet outil, que le Revenue Manager dfinit les jours type, le mix client et le

pricing du jour.

6. ScenopTool Cest un outil Excel dont le Revenue Manager utilise chaque fin de mois afin de

procder des prvisions pour lanne suivante.

Afin de bien exploiter cet outil, il est ncessaire davoir certaines donnes comme le

chiffre daffaires par jour et par segment ainsi que le scnario type de lanne en

cours.

Un scnario chez Accor se constitue de plusieurs lments tel que :

Un type de jours dtermin par une clientle dominante (Affaires ou Loisirs) ; Un niveau minimal doccupation attendu :

o Contraint lorsque le taux doccupation est suprieur 95 %, o Fort lorsque le taux doccupation se situe entre 75 et 95 %, o Faible lorsque le taux doccupation est infrieur 75 %.

Pour un scnario type contraint, il est essentiel doptimiser le prix moyen chambre.


50

Ensuite, le Revenue Manager va paramtrer le scnario de dpart qui est prvu pour

lanne suivante en fonction de lanalyse de lanne en cours et des pistes

doptimisation comme les impacts calendaires (vacances, jours fris) et les im-

pacts vnementiels (congrs, vnement sportif).

Lutilisation de cet outil est donc de dterminer la stratgie pour lanne suivante en

affinant le scnario de dpart au fur et mesure.

C. LA MISE EN PLACE DE FORMATIONS POUR LES PERSONNES CONCERNES

Dans le groupe Accor, tout le personnel li lhbergement est concern par le Re-

venu Management. Il y a donc une vritable Yield Culture installe dans tous les

htels du groupe. Afin dtre davantage impliqu dans le principe du Yield Manage-

ment, le groupe a dcid de mettre en place diffrentes formations en interne pour le

personnel.

La formation et le dveloppement des comptences des collaborateurs sont au cur

de la politique ressources humaines du Groupe et contribuent chaque jour au dve-

loppement des quipes et leur professionnalisme au service des clients.

Accor s'engage donner au moins une formation par an chacun de ses collabora-

teurs, ces formations sont dispenses par lAcadmie Accor Paris.

1. Revenue Manager et directeurs dhtels Plusieurs formations sont consacres au Revenue Manager.

La principale formation sappelle Formation CADRE , elle a pour objectifs de :

- Matriser et piloter le Revenue Management et ses techniques dans la com-

mercialisation dun htel,

- Utiliser au mieux les diffrents outils permettant de grer toutes ces tches.

Il existe galement une formation certifiante, RM Pass , qui est btie sur trois ni-

veaux d'expertise qui permettent au Revenue Manager ou au directeur dhtel d'tre

form en fonction de ses responsabilits en Revenue Management. Ces trois ni-

veaux sont :


51

- RM Visa qui correspond des tests sur Excel. Une fois ces tests valids, la

personne est soit dirige vers le premier niveau (RM Dimension) soit vers le

niveau suprieur (RM Pro) ;

- RM Dimension qui stablit en trois jours de formation puis un jour de certifica-

tion. Elle permet de vrifier si les personnes concernes par le Yield Mana-

gement ont la bonne analyse, la bonne lecture et la bonne mthodologie.

- RM Pro est une formation essentiellement rserve au Revenue Manager.

Ce programme international "RM Pass" a pour objectifs de :27

- garantir un niveau de connaissances et de professionnalisme en Revenue

management travers les marques et les pays,

- dvelopper et faire vivre un "stock de talents" en Revenue Management pour

alimenter la filire au fil des annes,

- accompagner les Revenue Managers professionnels dans leur dveloppe-

ment et leurs perspectives dvolution.

2. Les responsables de rservation et les rceptionnistes

La formation qui est donne pour le personnel en charge des rservations est essen-

tiellement sur une bonne connaissance de loutil de rservation TARS mais aussi sur

la faon de mener bien la vente dune chambre dhtel. Cette formation permute

donc entre thorie et pratique.

Cependant, il est essentiel de former ces personnes sur une bonne communication

des informations. En effet, les responsables de rception et les rceptionnistes sont

considrs comme lment de support puisquils apportent au quotidien une aide

prcieuse dans la prise de dcision. Ce sont eux qui remontent les diverses informa-

tions tels que lannulation dun groupe ou de nombreuses rservations sur une mme

journe. Ceci pour expliquer que si les donnes du dpart ne sont pas fiables, une

mauvaise analyse sera faite et cela peut aboutir une stratgie non confiante.

Au final, toutes les personnes lies lhbergement dans lhtel sont impliques

dans le Yield Management, cest pour cela quil est trs important de bien les former

afin de pouvoir appliquer au mieux cette pratique.



52

III. LA PRSENTATION DES DIFFRENTS MTIERS DE REVENUE MANAGERS Dans le groupe Accor, le mtier de Revenue Manager sest dvelopp en parallle

du Revenue Management. En effet, ce jour, il existe plusieurs mtiers de Revenue

Manager comme :

A. YIELD MANAGER DHTEL Il est responsable de la stratgie implante par le Revenue Manager de Place, il a la

vision que de son htel. Il nest prsent que dans les htels de luxe comme Sofitel et

Pullman ainsi que dans les gros porteurs comme Novotel Paris Tour Eiffel.

Son rle principal est d'optimiser le chiffre d'affaire de lhtel, ses activits se prsen-

tent comme suit :

- Transmettre aux quipes de rservation et de rception les processus

suivre,

- Vrifier frquemment la qualit des donnes et les mettre jour,

- Suivre le march en termes de pricing (bon prix, bon moment, bon client),

- Prendre les bonnes dcisions quant la stratgie choisir,

- Calculer la disponibilit et fournir les prvisions par rapport au budget prvi-

sionnel et la stratgie adopte,

- Faire des recommandations pour modifier la stratgie afin de pouvoir r-

pondre rapidement aux changements comportementaux

Chez Accor, le passage dans cette filire permet aux personnes dvoluer en tant

que directeurs dhtels puisquelles ont appris analyser le march, apprhender

les clients, grer le planning et par consquent le budget de lhtel.


53

B. REVENUE MANAGER DE PLACE : En France, chez Accor, les Revenue Managers sont en nombre de :

o Vingt-deux en Provence, o Six pour la Place de Paris.

Ces Revenue Managers de Place sont considrs comme les poisson pilote de

lhtel . Ils conseillent les directeurs dhtels et les Yield Managers laide des ou-

tils de Revenue Management fond sur un constat de lhistorique et un calcul des

prvisions. Le lien entre ces acteurs est plus fonctionnel que hirarchique.

Les recommandations fournies par le Revenue Manager sont gnralement coh-

rentes avec les stratgies dtermines au pralable pour la place et lhtel. Ces acti-

vits principales se dfinissent comme :

- Garantir le suivi des rsultats de lactivit et les transmettre aux responsables,

- Aider les responsables oprationnels dans llaboration du plan marketing et

du budget,

- Prvenir les responsables oprationnels sur les prvisions dactivits non con-

formes au plan marketing fix.


54

Nous allons prsenter le schma de lorganigramme du groupe Accor croisant les

fonctionnels et les oprationnels28 :

Lgende :

Lien hirarchique

Lien fonctionnel

Figure 1 : Organigramme hirarchique et fonctionnel du groupe Accor

Le Revenue Manager de Place est li hirarchiquement au Directeur doprations de

zones et reli de manire fonctionnelle au directeur Revenue management. Celui-ci

a pour rle dtablir une cohrence des abords du Revenue Management entre les

diffrents htels.

28Dcisionsmarketings,RevenueManagementparPlace:unespcificitAccor,n26AvrilJuin2002

DirecteurGnraldesOprationsAffairesetLoisirs

DirectiondesRessourcesHumaines

DirectionMarketing

Directiondes

ventesDirectionRevenue

Management

Directeursgnrauxdoprationsde

zones

Directeurgnraldergion

Directeurdoprations

DirecteursdhtelsRevenueManagerdePlace

YieldManagerdhtel


55

IV. LVALUATION DES RSULTATS DU REVENUE MANAGEMENT Depuis sa cration dans le groupe Accor, le Revenue Management a procur des

changements comme au niveau de 29:

Taux doccupation :

Depuis la cration du Yield Management, le taux doccupation na cess daugmenter

chaque anne. Le groupe a russi prendre des parts de march importants sur les

concurrents. Lanne dernire, le groupe a pris 3 000 chambres la concurrence.

Avec la rcession conomique, la politique du groupe attache de nouveau plus

dimportance sur le contrle des rsultats en terme de taux doccupation.

En globalit, on observe une stabilisation des taux doccupation au mois de janvier

2010, en ligne avec la tendance observe au mois de dcembre 2009.

Dans lhtellerie haut et milieu de gamme, la variation du taux doccupation en jan-

vier est positive de + 0,3 points (contre + 0,4 point en dcembre et - 2,8 points en

novembre).

Dans lhtellerie conomique, elle ressort - 2,2 points (contre - 1,6 points en d-

cembre et - 5,2 points en novembre). La stabilisation des prix moyens intervient 3 9

mois aprs la stabilisation des taux doccupation.

Fidlisation de la clientle :

Le programme de fidlit multimarques et gratuit, A/Club, permet aux clients du

groupe Accor de bnficier davantages et de rcompenses dans la plupart des h-

tels dans le monde. Ce programme a permis au groupe de fidliser un grand nombre

de clients potentiels et par consquent dtre plus crdible vis--vis des diffrents

tarifs proposs.

Une meilleure connaissance de la clientle :

En effet, le Revenue Management a permis de mieux connatre le mix client en

segmentant le march de la demande. Ainsi, lanalyse a pu tre plus fine et le groupe

a pu mieux rpondre aux diffrentes attentes de la clientle.

29EntretienavecMmeMARTINEZ,RevenueManagerdelaplacedeToulousechezAccor.


56

V. LES DIFFRENTES PERSPECTIVES DVOLUTION DU YIELD MANAGEMENT DANS LE GROUPE ACCOR Le Revenue Management, cest un peu comme le code de la route de lhtellerie de

demain. Il se dveloppera chaque anne tous les niveaux.

A. AU NIVEAU TECHNIQUE La prochaine tape dvolution sera dinterfacer tous les diffrents outils entre

eux afin que le Revenue Manager travaille plus efficacement, c'est--dire quil

est moins de manipulations raliser. Ainsi, tous les utilisateurs dont les r-

ceptionnistes comprendront plus facilement les pratiques du Revenue Mana-

gement.

Un nouveau PMS va apparatre dans les prochaines annes ; OPERA PMS sera recommand tous les htels Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure et Sui-

tehotel dans le monde entier. Lobjectif de lintgration dun nouveau PMS est

de regrouper tous les htels de luxe et haut de gamme sur une seule plate-

forme intgre afin de raliser une plus grande synergie entre ces htels. Se-

lon Gilles Pelisson, prsident directeur gnral du groupe Accor ; cela ren-

forcera le repositionnement par Accor de la marque Sofitel sur le march cinq

toiles et le lancement des htels Pullman sur le march quatre toiles.30 Ce

PMS remplacera le PMS Hotix.

La segmentation du groupe va changer galement dans le courant de lanne 2010. Cest le nouveau systme Tracking qui va tre mis en place afin

dimplanter la future segmentation plus prcise.

B. AU NIVEAU HUMAIN Le Revenue Management sera intgr dans toutes les formations htelires

comme luniversit dAngers le propose dj actuellement.

Un nouveau mtier va faire son apparition : Revenue Manager Multi-htels. Son objectif sera doptimiser le revenu de 2 5 htels maximum (uniquement

chez Mercure et Novotel), situs dans la mme zone dune grande ville.



57

Conclusion

Cette partie nous a permis de mieux apprhender la mthode du Revenue Manage-

ment dans un groupe htelier comme Accor.

Nous avons pu nous apercevoir que cest Accor qui dfinit les stratgies suivre

pour le Revenue Management. Le processus de mise en place de ce systme est

facilit du fait quAccor est un puissant groupe, que ce soit pour former le personnel

ou pour fournir des outils indispensables. Un groupe htelier tel quAccor dispose de

moyens financiers pour intgrer une mthode comme celle-ci.

Aujourdhui le g

ACCOR

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